Custos da qualidade: uma visão no processo de prestação de

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Custos da qualidade: uma visão no processo de prestação de serviços em telecomunicações – um estudo de caso André Castilho Navarro (USP) [email protected] Paulo Augusto Cauchick Miguel (USP) – [email protected]

Resumo: No mercado global de hoje é crescente a preocupação das empresas com a qualidade, visando atender exigências do cliente ou obter vantagens competitivas. No entanto, a medição sobre o retorno dos investimentos em qualidade não é verificada com a mesma intensidade. A falta de percepção econômica minimiza a assertividade do gestor de operações, e até causa desistência na realização de investimentos em processos direcionados para melhoria da qualidade. Os custos da qualidade consolidam todos os investimentos e perdas decorrentes dos processos operacionais e, geralmente, são divididos em prevenção, avaliação e falhas. Nesse contexto, a redução dos custos totais da qualidade como impulsionador da eficiência operacional é o tema central deste artigo que descreve um estudo de caso conduzido em uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações. O trabalho foi desenvolvido como uma pesquisa exploratória, com base em dados secundários e em entrevistas com profissionais de uma destacada empresa do setor. Os resultados revelaram que o sistema de custos da qualidade contribuiu na melhoria da eficiência operacional da empresa e, embora de forma limitada, com a competitividade da empresa. O artigo conclui ainda que a medição dos custos da qualidade é uma ferramenta essencial na busca da melhoria na eficiência operacional. Palavras-chave: Custo da qualidade; Serviço de Telecomunicações; Gestão de Operações. 1. Introdução Principalmente após o início do processo de globalização é notável a crescente preocupação das empresas com a qualidade de seus produtos e serviços com o objetivo de aumentar sua competitividade. Neste cenário, são crescentes os investimentos feitos em programas de melhoria de qualidade. Conforme Slack (2002) aponta, o sucesso competitivo da empresa como um todo é uma conseqüência direta de suas funções de manufatura e operações terem um desempenho superior do que qualquer dos seus concorrentes e centraliza esta diretriz em cinco fatores de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, e custo. Este trabalho prioriza dois destes fatores, custos e qualidade. Rust et al. (1994) destacam que o movimento em torno da qualidade se tornou popular entre as empresas, em função de evidências empíricas que constatam que qualidade e lucro costumam andar juntos. Miguel (2005) coloca que a falta de qualidade implica em perdas, mas grandes investimentos não necessariamente significam alta qualidade ou garantem competitividade no mercado. Além disso, o autor coloca que existem várias formas de analisar os aspectos econômicos da qualidade, por exemplo, pela identificação e análise dos gastos para obtenção da qualidade e pelas perdas decorrentes da falta dela, e ainda define que esta identificação e análise são denominadas custos da qualidade. Perdas em uma empresa sempre resultam em maiores custos operacionais. Assim, supõe-se que, se a empresa investe em qualidade, poderá reduzir seu nível de perdas e o retorno do investimento em qualidade virá através da redução daquela parcela dos custos operacionais que decorrem da má-qualidade (FROTA, 1998). A falta de perspectivas de retorno econômico promove barreiras ao investimento na implantação de programas para melhoria da qualidade. Este trabalho pretende demonstrar a relevância dos custos da qualidade como informação gerencial relevante, ratificar que a


qualidade é uma orientação empresarial que pode promover redução de custos operacionais. Assim, o presente estudo tem como objetivo principal demonstrar os impactos obtidos com a redução dos custos totais da qualidade na eficiência operacional. O estudo de caso inserido neste artigo, conduzido em uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações, revela um efeito típico de redução de custos operacionais e melhoria de desempenho proveniente de investimentos em qualidade, mas que não são suficientes para garantir o sucesso da companhia. 2. Referencial Teórico O conceito de custos da qualidade supera cinqüenta anos de existência. Surgiu com a obra de Juran (1962), sendo ratificado e perpetuado pela American Society for Quality, mais tarde outros reconhecidos organismos e entidades exploraram a conceituação deste tema (MIGUEL, 2005). Praticamente na mesma ocasião, no final da década de 50, surgia também o conceito de custos da qualidade, como uma primeira tentativa analítica de associar a qualidade com os investimentos para obtê-la ou com gastos resultantes da falta dela. Na verdade, freqüentemente, qualidade é considerada como um investimento (CROSBY, 1994). É também importante destacar que a utilização do termo, sob o ponto de vista contábil, é questionável pois custo é o sacrifício financeiro decorrente da obtenção de bens ou serviços (MARTINS, 1992). Entretanto, essa é a denominação amplamente aceita. Miguel e Rotondaro (2005) classificam os custos da qualidade em prevenção, avaliação e falhas, conforme ilustra a tabela 1. Os custos de prevenção e avaliação são respectivamente os dispêndios para evitar a ocorrência de falhas e perdas e monitorar se estas efetivamente ocorreram. Os custos de falhas ou da não qualidade são subdivididos em falhas internas e externas onde incorrem a utilização de recursos para correção e eliminação de efeitos indesejáveis que podem limitar-se a própria companhia (falhas internas), ou quando não detectados internamente, mas externamente, por exemplo pelos clientes ou ainda percorrer a cadeia de fornecimento, podendo ser detectado pelo distribuidor ou pelo consumidor final, no momento do uso. TABELA 1 – Classificação dos custos da qualidade (adaptado de Miguel e Rotondaro, 2005) Tipos de Custos Definição Elementos Custos Gastos associados as ações realizadas Gastos com protótipos e testes laboratoriais de Prevenção para planejar a qualidade, de modo a durante o desenvolvimento, gastos com preparação garantir que não ocorrerão problemas de manuais e procediemntos da qualidade, qualificação e desenvolvimento de fornecedores, treinamento de pessoal, dentre outros Custos de Avaliação

São custos relativos a inspeções e ensaios requeridos para garantir que o produto ou serviço esteja em conformidade às especificações e requisitos de desempenho

Custos de falhas Gastos decorrentes da produção de internas peças defeituosas, identificadas internamente na organização

Custos de falhas Gastos associados aos produtos ou externas serviços com falta de qualidade já expedidos ou entregues; ou seja, relativos aos defeitos identificados pelos clientes ou ainda nos distribuidores ou consumidores finais

Gastos com a área ocupada pelo controle da qualidade, auditoria (regular) de produto, calibração de instrumentos de medição e controle, coleta, análisee relato dos dados da qualidade, serviços e materiais para testes, custos do controle estatístico do processo (CEP), dentre outros Gastos com a abertura e implantação de ações corretivas devido a refugo ou retrabalhos, custo de análise das falhas, defeitos ou anomalias, horas extras para recuperar atrasos gerados por problemas de qualidade, manutenção corretiva, reinspeção de lotes/estoques, dentre outros Gastos com investigação para descobrir a origem dos defeitos, gastos com devoluções de produtos, multas contratuais devido a problemas de qualidade, processamento das reclamações, recalls, reinspeções realizadas no cliente, reparos em garantia, dentre outros


Ocorrendo uma falha durante o processo produtivo que resulta em produtos não conformes, e quanto mais cedo se detecta esta falha, mais reduzidos ficam os custos correlacionados. Quando o problema é detectado pelo cliente um valor praticamente intangível de perda na imagem deve ser considerado. Este custo, muito difícil de ser calculado representa, em última instância, os maiores riscos de posicionamento competitivo para organização. Diversos autores defendem que não existe uma única regra para apropriar os custos da qualidade em cada um dos quatro tipos de custos mencionados na tabela 1. As organizações são únicas com seus modelos de negócios e processos. Assim, um determinado custo da qualidade pode ser interpretado por uma empresa como custo de prevenção enquanto que pode ser entendido como custo de avaliação por outra companhia. Entende-se que a curva de aprendizado de cada empresa, inerente à implantação de um programa de custos da qualidade naturalmente se encarregará de apontar as melhores apropriações a fim de maximizar a redução dos custos totais da qualidade. Qualquer mudança na maneira de apropriar os custos deve ser identificada, comunicada e entendida, de modo que não existam interpretações erradas sobre os dados. Se uma companhia apropriou por seis meses o custo de calibração dos equipamentos de medição no tipo de custos preventivos e com a curva de aprendizagem passam a apropriar em custos de avaliação, interpretações enganosas podem surgir. Por exemplo, pode-se chegar a conclusão que a companhia está controlando mais que prevenindo inversamente aos períodos de medições anteriores. Seguindo o exemplo anterior, um gestor poderia destinar mais recursos preventivos na tentativa de reduzir o resultado aparentemente ruim do custo de avaliação e então provavelmente o custo total da qualidade será aumentado com conseqüente perda de eficiência operacional. Reduções nos preços e nas receitas totais decorrentes da falta de qualidade frequentemente são apropriadas nos custos de falhas Na prestação de serviços, por exemplo, para uma companhia que opera um contrato com premissas de bonificações em dinheiro, ao superar determinadas métricas de qualidade, a falta de qualidade levará a uma redução sobre suas receitas totais previstas, essa diferença poderia ser apropriada nos custos de falhas externas. No caso de empresas de manufatura, produtos direcionados para o mercado de reposição, em função de falhas que não afetam de forma significativa o aspecto funcional do produto pode resultar em apropriação de custos de falhas internas, como destacado no exemplo em Miguel e Rotondaro (2005). É importante destacar que o retrabalho é uma atividade extremamente onerosa visto que sobrecarrega os custos de correção e pode utilizar recursos produtivos planejados para uso no atendimento a programação de produção requerida (MIGUEL, 2005). Miguel e Rotondaro (2005) advogam que existe uma interação entre as categorias de custos da qualidade, ou seja, os custos da qualidade tendem a ser inversamente proporcionais aos custos de falhas. A figura 1 ilustra esse conceito e ratifica o conceito da existência de um ponto de equilíbrio entre os custos da qualidade e da má-qualidade. Observa-se na figura 1, com uma análise puramente econômica que o ponto ótimo de investimento em programas de melhoria da qualidade é o ponto de mínimo na curva dos custos totais. Duas argumentações ilustram o tema: a) Miguel (2005) alerta que o mercado tem demonstrado na atualidade que o ponto ótimo é mais para direita do ponto de mínimo da curva do custo total. O autor destaca que em um mercado mais exigente, os níveis de exigência quanto à qualidade também serão maiores. b) Para competir no mercado atual as organizações devem apreender a ser mais eficientes e focar na eliminação de desperdícios de todos os seus processos. Conforme Slack (2002), o consumidor deve ser impressionado pelo desempenho da operação, mas não é contra o padrão dos consumidores que o desempenho deveria ser julgado, mas sim contra o desempenho dos concorrentes.


Unindo as diretrizes acima, fica indicado que a companhia deve planejar ações de modo a obter o ponto mínimo de custos da qualidade, desde que esse ponto não leve a empresa a fornecer produtos de qualidade inferior à concorrência, sob pena de perder vantagens competitivas. Custo por Unidade do Produto

Pre venção + Avaliação Falhas Custo Total Equilíbrio

Nível de Qualidade

FIGURA 1 – Relação entre os custos da qualidade (Miguel e Rotondaro, 2005) 2.1 Mensuração dos custos da qualidade A análise dos custos da qualidade tem sido usada em diversos setores industriais, tais como têxtil (MIGUEL e ROTONDARO, 2005), alimentos (MIGUEL e CALARGE, 1997), ferramentas (PONTEL e MIGUEL, 1998), e máquinas-ferramenta (MIGUEL e ROTONDARO, 2005). No entanto, pode-se afirmar que no Brasil a existência de um sistema de custos da qualidade estruturado não é comum. Em uma pesquisa conduzida por Mattos e Toledo (1997), com empresas certificadas pela série ISO 9000 demonstrou que a aplicação dos custos da qualidade não são extensivamente utilizados no Brasil. Foram enviados 919 questionários, com resposta de 300 empresas. Somente 39% das empresas tinham um sistema de custos da qualidade implantado e das empresas que não possuíam, 83% planejavam ou estavam analisando sua implantação a médio prazo. As principais razões para as empresas não terem foram: pouca troca de experiência (38%), carência de treinamentos (29%), pouca bibliografia disponível a respeito (24%) e desconhecimento sobre os custos da qualidade (23%). A figura 2 mostra a aplicação dos Custos da Qualidade por segmento da indústria. Nota-se que o setor automotivo é o que mais aplica os custos da qualidade, citado por 82% das empresas desse segmento que responderam a pesquisa. Química e Petroquímica Eletro-eletrônica Metalurgia Máquinas e Equipamentos Automotivo 0

20

40

60

80

Uso no Setor (% )

FIGURA 2 - Custos da qualidade por setor industrial Fonte: MATTOS e TOLEDO (1997)

100


Como pode ser observado na figura 2 a maior parte dos setores são industriais, não tendo sido identificados, com aplicação mais comum, setores de prestação de serviços. Assim, destaca-se como relevante a realização de estudos que destaquem a aplicação dos custos da qualidade em empresas prestadoras de serviços, como descrito na seqüência. 3. Métodos e técnicas de pesquisa O presente trabalho utiliza como abordagem metodológica de pesquisa o estudo de caso. De acordo com Yin (1989), o estudo do caso é um trabalho empírico, visando à investigação de fenômenos atuais, inseridos num contexto real, quando as fronteiras entre o contexto e o fenômeno não são bem definidas. O estudo de caso é uma opção justificável, quando as questões propostas são do tipo como e por que (questões explicativas). No caso do presente trabalho a questão envolve o estudo de como uma organização típica do setor de telecomunicações (contexto) realiza a implantação de um sistema de mensuração de custos da qualidade. Quanto ao tipo de estudo de caso, este foi único, onde foi aplicada a observação participante, que considera que o pesquisador torna-se parte dos eventos em observação. Em relação ao nível de participação, o pesquisador é conhecido pelos participantes dos eventos, porém não realiza nenhuma interferência no processo. O critério de escolha da empresa, para realização da pesquisa de campo, teve como característica principal a seleção de uma das empresas mais atuantes no mercado nacional, única organização que presta serviços para as 3 (três) principais operadoras de telefonia fixa no Brasil. A facilidade de acesso também foi um importante fator considerado, garantindo a obtenção e transparência nos dados e informações necessárias para a construção do caso. Para a coleta dos dados apresentados no presente artigo foram realizadas 12 entrevistas semi-estruturadas em diversas unidades da companhia, a partir de um roteiro pré-estabelecido, totalizando aproximadamente 12 horas. As questões foram dirigidas aos executivos, gerentes de operações, gerente de controladoria, gerente de qualidade, diretor de operações e diretor geral, focadas sobre a importância do sistema de custos da qualidade, seus impactos e sobre o processo de implantação e manutenção do sistema. Além disso, outras fontes de evidência foram utilizadas, tais como documentos da empresa (relatórios e atas), proporcionando uma análise documental. Essas outras fontes de evidência foram importantes não somente para retirar os dados quantitativos de custos, mas também para complementar as entrevistas, visando identificar concordâncias e contrastes com as informações prestadas por comunicação (entrevistas). As respostas foram compiladas e analisadas a posteriori e são descritas no tópico de apresentação e análise de resultados. 3.1 Unidade de análise: o contexto de uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações O mercado de telecomunicações, especificamente referente a operadoras de telefonia fixa, é formado principalmente por apenas três grandes empresas. Assim verifica-se um oligopólio e imensa vantagem no poder de negociação em favor das operadoras que atuam em espaços geográficos definidos e não competem em relação a esse produto (telefonia fixa). Neste contexto, destacam-se os fornecedores de serviços de telefonia fixa, empresas terceirizadas que, de fato, são responsáveis pela manutenção e melhoria da qualidade do sistema. Estas empresas são responsáveis por manter, durante e após a execução dos serviços, o contato com o consumidor final. Tem sido observado nestes sete anos de privatização do setor uma pressão constante e sistemática das operadoras por redução de fornecedores e preços. No cenário em que os consumidores têm a expectativa de obtenção de excelentes serviços, motivados pelas propagandas das operadoras e pelos preços praticados, o prestador de serviços deve se destacar buscando excelentes níveis de satisfação ao mesmo tempo em que


melhora sua eficiência operacional para conceder descontos em negociação futura com a operadora. Os contratos firmados entre prestadores de serviços e operadoras foram até hoje de curta duração (aproximadamente um ano) e remuneram os prestadores de serviços por acessos, ou seja, é pago uma quantia por cada terminal, número de telefone, sob gestão da prestadora de serviços. O sistema contratual remete ao cumprimento de dezenas de indicadores operacionais com rigorosas metas que, se não atingidas, transformam-se em multas e até mesmo em perda do contrato, mas se superados geram bonificações em dinheiro aumentando a receita total do prestador de serviços. Os objetivos (qualidade x preço) podem representar tanto compromissos como conflitos. O estudo de caso visa também demonstrar que a utilização do sistema de custos da qualidade torna explícita a melhoria de eficiência operacional pelo investimento na qualidade. A melhoria de eficiência operacional pode ser traduzida como aumento de margem para empresa ou redução de preços, como alicerce de uma estratégia competitiva. O tópico seguinte destaca os resultados obtidos. 4. Apresentação e análise dos resultados A empresa alvo do estudo iniciou suas iniciativas em programas para melhoria da qualidade em meados de 2000, com objetivo de diferenciar-se com uma pioneira certificação reconhecida internacionalmente, a ISO 9001: 2000 buscando, principalmente, maximizar sua eficiência operacional. O programa de implantação do sistema de gestão da qualidade foi por diversas vezes interrompido em função de outros projetos como a implantação do ERP (Enterprise Resources Planning - Sistema Integrado de Gestão), a expansão para atendimento em outros estados, a consolidação corporativa, dentre outros fatores. Notou-se que a mensuração dos custos da qualidade e que a eficiência operacional da unidade de negócios São Paulo, certificada ISO 9001: 2000 em 2005, foi aumentada. Logo, o presente estudo aponta que as interrupções no projeto poderiam ser evitadas com a indicação explícita e tangível dos ganhos econômicos com a implementação. A empresa iniciou a medição dos seus custos da qualidade em 2005, separando-os em custos de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Conforme previsto em seu contrato de operações, a empresa fatura um valor fixo mensal que sofre variações para mais ou menos de acordo com bonificações e penalizações atribuídas aos critérios qualitativos da prestação de serviços (atendimento de metas e resultado de auditorias de qualidade realizadas sistematicamente pelo cliente). A implantação do sistema foi coordenada pelo gerente de qualidade & processos da companhia, com apoio do gerente de controladoria. Um comitê com líderes de todos os processos operacionais foi formado com o objetivo de planejar, implantar e manter o sistema na empresa. Alguns procedimentos foram desenvolvidos e centros de custos foram criados ou revisados para apoiar o projeto. A empresa incluiu o processo de avaliação dos custos da qualidade no escopo do sistema de auditorias internas da qualidade objetivando garantir a continuidade do processo. Os dados que são apresentados a seguir demonstram os ganhos econômicos obtidos pela empresa. Conforme mostra a tabela 2, após várias reuniões e brainstormings realizados pelo comitê de líderes, foram selecionados subgrupos para cada categoria dos custos da qualidade.


TABELA 2 – Classificação dos custos da qualidade na empresa estudada Tipos de Custos Custos de Prevenção

Definição Treinamentos; Grupos de Melhoria; Investimentos para prevenção de defeitos, Mão Obra GQP, Consultorias, Auditorias Internas Gestão, Custo certificadora

Custos de Avaliação

Custos calibração, mão-de-obra de inspetores de campo, custos para gerar indicadores internos, pesquisa de satisfação

Custos de falhas internas

Gastos decorrentes de retrabalhos por pesquisa de satisfação interna não conforme, Gastos decorrentes de retrabalhos por NC gerada pelos Inspetores

Custos de falhas externas

Gastos decorrentes aos defeitos reclamados inicialmente, Gastos decorrentes aos defeitos repetidos, Multas contratuais, Perda de bonificações

A figura 3 apresenta um gráfico que ilustra os custos da qualidade no início do período de medição e após um ano de sistema de gestão implantado. 1000000

R$

800000 600000 400000 200000 0 1o Quadr 05

2o Quadr 05

Custos Prevenção + Avaliação

3o Quadr 05

1o Quadr 2006

Custos Falha Interna + Externa

Custos Totais da Qualidade

FIGURA 3 – Evolução dos custos da qualidade na empresa estudada A figura 3 indica que os investimentos em prevenção e avaliação foram compensados pela redução significativa dos custos da má-qualidade, apontando para alta direção vantagens de manter investimento em programas para melhoria da qualidade e uma redução nos custos totais da qualidade em aproximadamente 11% em um ano. Um dos diretores da empresa declarou sua surpresa positiva com as informações resultantes do sistema de custos da qualidade, comentou que os relatórios orientam os executivos, e que os fatos confirmam o retorno do investimento em programas de qualidade. A declaração do executivo ratifica a contribuição do sistema de custos da qualidade no sentido de manter a motivação dos líderes com os programas para melhoria da qualidade. 4.1 Discussão dos resultados O modelo contratual que foi analisado, utilizado entre a empresa prestadora de serviços mencionada no estudo de caso e operadora (contratante), não incentiva a redução dos principais custos da qualidade. O esforço para melhoria da qualidade e redução de custos é


obtido principalmente com a redução dos defeitos totais reclamados pelos assinantes, sendo esta a principal premissa utilizada pela operadora como base para projeção de equipes e custos para negociação do próximo período contratual. Isso significa que as melhorias transformam-se em redução de preços e receitas para prestadora de serviços. Assim, no modelo apresentado, para garantir melhoria de margem no negócio, é necessário gerenciar o ponto de equilíbrio entre redução de custos e seus impactos na receita. Referente ao posicionamento competitivo da empresa, o estudo aponta que a companhia analisada encontra-se em lugar de destaque no ranking de fornecedores da operadora, que atende as principais metas de qualidade previstas no contrato. Contudo, é provável não ter seu contrato renovado. O principal executivo da empresa relaciona este fato principalmente pela concorrência de preços e outros fatores de posicionamento competitivo. Entretanto, esse aspecto não foi investigado em profundidade nesse estudo de caso, não sendo, portanto, escopo do presente trabalho. Ainda foi registrado o comentário de dois gerentes de operação que destacam melhor negociação de metas como opção para redução de preços. Os gerentes apontam que a empresa se diferenciou da concorrência no critério qualidade, logo recebe metas mais arrojadas em relação à concorrência. Ocorre que a redução nos custos da qualidade não compensa o custo excedente de recursos necessários para atendimento das metas negociadas para o próximo período contratual. Assim, apesar de melhorar sua eficiência operacional em um determinado período, a empresa tem dificuldade em concorrer por preço, um dos critérios principais utilizado pela operadora na concorrência que aponta a não renovação do contrato. 5. Conclusões A primeira conclusão acerca dos resultados é que a implantação do sistema de custos da qualidade, com base nos elementos descritos na pesquisa de campo realizada, foi fundamental para garantir manutenção e eficiência em programas de qualidade e por conseqüência eficiência das operações na empresa estudada. O sistema de custos da qualidade demonstrou ser um instrumento indicado para ser utilizado pelos executivos como apoio à tomada de decisões, como destacado por um dos diretores. Foi também identificado que criar uma liderança para o projeto, envolver um time multidisciplinar e estabelecer métodos de manutenção e controle foram fatores muito importantes para obter êxito no processo. Embora de forma limitada, os resultados alcançados estiveram de acordo com a literatura que aponta os benefícios da implantação de um sistema de custos da qualidade. Apesar da implantação de programas de qualidade e o sistema de custos da qualidade criarem um ambiente propício para melhoria de eficiência, podem não garantir a eficácia referente ao posicionamento competitivo da organização. No entanto, isso merece ser investigado em maior profundidade. É também importante observar que os resultados do presente trabalho são limitados em um caso único, e a implantação do sistema de custos da qualidade ainda encontra-se em fase de consolidação. Portanto, seria importante a continuidade desse estudo visando avaliar melhor a evolução dos custos da qualidade no médio-longo prazo, em um estudo longitudinal. Outra possibilidade seria a realização de um estudo mais abrangente, envolvendo um maior número de empresas com sistemas já consolidados. 6. Referências Bibliográficas CROSBY, P.B. Qualidade é investimento, 6.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994. FROTA, A. Como reduzir custos através da http://www.calidad.org/articles/jan98/3jan98.htm. Acesso: 21 mai. de 2006.

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Disponível:


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