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Idalberto

CHIAVENATO Arão

SAPIRO Planejamento Estratégico 2ª Edição

www.elsevier.com.br www.chiavenato.com

2010 © Todos os direitos reservados – Elsevier Editora & Instituto Chiavenato de Educação

Conceito

Abordagem analítica racional

Abordagem contingencial

Abordagem determinística carismática Abordagem estatística por extrapolação Administração por objetivos

Ágora Aliança estratégica

Alianças Ambiente contextual ou macroambiente Ambiente demográfico

Definição

Página da primeira inserção

Essa forma de definição de objetivos pressupõe um diagnóstico anterior de avaliação e proposição de melhorias, para que durante o tempo de obtenção dos objetivos seja assegurada a maximização da aplicação dos recursos disponíveis. Um exemplo de objetivo definido sob essa abordagem seria não ter mais do que 2% dos produtos devolvidos por defeito. Essa forma de definição de objetivos acontece Quando os objetivos são definidos em cima dos resultados e dos obstáculos na medida em que vão aparecendo. Essa abordagem é adequada para obtenção de resultados de curto prazo e quando o mais importante é a voluntariedade das pessoas, como, por exemplo, completar os pedidos pendentes até o final do mês. Essa forma de definição de objetivos acontece Quando o objetivo é determinado pela forte vontade dos líderes e tem uma característica qualitativa, inspirando seus responsáveis, como no caso do exemplo de melhorar a imagem da empresa diante do mercado. Essa forma de definição de objetivos acontece Quando o objetivo definido é uma derivação do objetivo alcançado no exercício anterior e estabelecido como um número, como, por exemplo, aumentar as vendas em 5%, em relação ao ano anterior. A administração por objetivos - APO é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento do conjunto de objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis. A APO desloca o foco desempenho das atividades-meio, no qual a preocupação é com os meios para se chegar aos fins, aos resultados esperados advindos daquele desempenho, no qual a preocupação está nos fins, que determinam os meios para se chegar lá. São redes onde os compradores e vendedores se encontram para negociar livremente e atribuir valor aos bens. Representa um modelo de baixo nível de controle, com um baixo índice de integração. É uma política de relacionamento e cooperação. Nos dias de hoje, nenhuma organização consegue possuir e manter atualizadas todas as competências necessárias para o sucesso nos negócios. A complexidade está se tornando tão elevada que as organizações estão buscando na atividade conjunta a solução para envolver uma variedade enorme de competências distintivas. Por essa razão, a estratégia focada em parcerias ou alianças estratégicas está se tornando bastante comum na atualidade. São redes de grande integração, porém sem grande controle entre organizações participantes, como é o caso dos programas de milhagem das companhias aéreas. É a dimensão do ambiente sobre a qual a organização tem limitada influência. É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente que influencia de maneira semelhante todas as organizações. Os fatores do ambiente contextual definem os limites daquilo que a organização pode fazer. O estudo estatístico da população humana e de sua distribuição é chamado de demografia. Já que as pessoas constituem mercados, as condições demográficas são de interesse especial das organizações.

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Ambiente dos recursos naturais

Ambiente econômico Ambiente político e legal Ambiente relacional ou microambiente

Ambiente sociocultural Ambiente tecnológico Ameaça ambiental Análise setorial

Analítica

Aprendizado por acomodação Aprendizado por assimilação Aprendizagem em equipe

Arquitetura Organizacional

A questão que parece ser recorrente em relação à capacidade da Terra em prover alimento, água e energia para a população humana é se há limites para o tamanho da população que a Terra pode alimentar. Nos anos 1990 proliferaram agências, ONGs e congressos procurando conclusões, mas sem muitos resultados concretos. Mesmo assim, a atual população do mundo parece ser demasiada. Muito embora a humanidade tenha enfrentado com sucesso o desafio de produzir comida suficiente para todos nos últimos 30 anos, há graves desequilíbrios na distribuição e acesso aos alimentos. A análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados Relativa à análise das tendências das leis, códigos, instituições públicas e privadas e correntes ideológicas. A conduta das organizações é influenciada cada vez mais pelo processo político-legal das sociedades Também denominado ambiente transacional. É o ambiente mais próximo e imediato da organização. É a dimensão do ambiente na qual a organização é um participante efetivo, influenciando os resultados e sendo ao mesmo tempo influenciada por eles. É o setor específico de negócios da organização, constituído pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras, onde obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços. Esse é campo onde a organização elabora e aplica sua estratégia. Relativo à análise das tendências sobre crenças básicas, valores, normas e costumes nas sociedades; atrelada às mudanças do ambiente econômico, às atitudes e valores sociais, também tem sofrido mudanças (pelo menos nos setores desenvolvidos do Ocidente). Relativo à análise das tendências sobre o conhecimento humano e que possam influenciar o uso das matérias-primas e insumos ou a aplicação de processos operacionais ou gerenciais. É representada por alguma condição no ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a organização ao realizar sua intenção estratégica. A análise setorial se refere à investigação, monitoramento e previsões a respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu setor de atuação, a organização precisa ter uma percepção mais definida das oportunidades e ameaças ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo. Nome dado à ciência da análise que, embasada num conjunto de tecnologias, metodologias e processos, e trabalhando extensivamente com dados, análises estatísticas quantitativas, modelos explanatórios e preditivos, procuram compreender o desempenho de eventos e fatos da realidade, impulsionando as decisões e ações humanas ou organizacionais. Nesse tipo de aprendizado há uma mudança estrutural interna nas crenças, ideias e atitudes. O aprendizado faz com que toda a experiência anterior seja reestruturada e modificada para acomodá-lo devidamente. Significa absorver informações para as quais a pessoa já possui estruturas montadas que possibilitam reconhecer e dar significado a elas. É uma disciplina de aprendizagem interativa, através de equipes e de técnicas de diálogo e de dinâmicas de grupo para desenvolver o pensamento coletivo e alcançar objetivos comuns. Objetivo: desenvolver uma inteligência e uma capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais. A arquitetura organizacional representa tal sistema de coordenação e integração de todos os elementos vitais para a organização. Ela permite definir, descrever os processos e constitui a maneira pela qual se realizam as atividades em um dado ambiente para alcançar os objetivos organizacionais.


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Assessing Ataque de cerco

Ataque frontal

Ataque pelo flanco

Atitude estratégica

Avaliação

Avaliação competitiva organização

da

Balanced Scorecard (BSC) Benchmarking Benchmarking

Bicho de estimação

Ver avaliação O ataque de cerco consiste em cercar o inimigo cortando suas vias de suprimento, para forçar a sua rendição. Nos negócios, existem duas maneiras de executar o ataque de cerco. A primeira é tentar isolar o concorrente de seu suprimento de matérias-primas das quais ele depende e/ou dos clientes para os quais ele tenta vender. A segunda maneira é tentar oferecer um produto ou serviço melhor que o concorrente em todos os aspectos. O ataque frontal é caracterizado por um ataque total contra o território do oponen te. Geralmente ele é confrontado por uma fortificação ou uma posição de defesa. O resultado do confronto dependerá do poder e da resistência das duas partes. Em contraposição ao ataque frontal, o ataque pelo flanco procura concentrar os pontos fortes do atacante contra os pontos fracos do concorrente. Na guerra, o ataque pelo flanco busca distanciar o campo de batalha dos pontos fortes do inimigo, em direção aos flancos desguarnecidos ou não tão bem defendidos. Nos negócios, um ataque pelo flanco é realizado quer através do ataque a regiões geográficas onde o defensor não tem uma grande presença, quer através do ataque a segmentos não-atendidos pelo concorrente As estratégias implementadas são aquelas decorrentes do encontro das estratégias formuladas com as que emergem ao longo do tempo no decorrer do processo de implementação. A atitude estratégica é o compromisso que assegura o alcance, da melhor maneira possível, dos resultados explicitados no decorrer do processo de planejamento estratégico e formalizados no plano estratégico. A atitude estratégica pode ser observada ao longo da implementação do plano estratégico. Algumas estratégias intencionais e planejadas podem não se realizar por algum motivo. A parte realizada é a estratégia deliberada. Grande parte da estratégia realizada resulta de eventos não-planejados inicialmente: é a estratégia emergente. A estratégia realizada é uma combinação variável das estratégias deliberadas e emergentes Uma das etapas de processamento da informação, avaliação: (assessing), que corresponde à determinação dos impactos, por importância e no tempo, e as tendências para o planejamento estratégico da organização. A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou construir vantagens competitivas a partir da localização dos recursos, habilidades e competências que criam valor e que são difíceis de ser copiados pelos concorrentes. Os recursos organizacionais devem servir de base para as habilidades que serão desenvolvidas como competências distintas e essenciais. Um escore ou placar balanceado e equilibrado – constitui uma ferramenta administrativa que envolve várias perspectivas diferentes e que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. corresponde à procura pelas “best practices” e envolve determinar onde é necessário melhorar, achar a organização excepcional nessa área, estudá-Ia e converter as melhores práticas para a sua organização. Benchmarking é o processo de medir e comparar as estratégias e operações de uma organização com outras organizações de ponta em suas atividades, dentro ou fora de seu setor. O objetivo é identificar as melhores práticas alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar o desempenho. Produtos de um dos quadrantes da Matriz BCG. São produtos que têm baixas parcelas de mercado e operam em setores com baixas taxas de crescimento. Uma organização normalmente estaria equivocada em investir fundos substanciais em produtos nessa categoria. As estratégias de marketing para os bichos de estimação pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os gastos ou promover um


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Business intelligence Cadeia de valor

Cadeias de valor

Capital intelectual Categorias dos adotantes Cenários

Cenários de primeira geração Cenários de segunda geração: Ciclo de vida das organizações Ciclos de vida das organizações Cinco forças competitivas de Porter

Combinação

Competências essenciais Competências

diferencial para construir parcela de mercado. Veja inteligência de negócios. O conceito de cadeia de valor traz uma nova perspectiva de entendimento do desempenho das organizações. Especificamente, toda empresa desempenha um ciclo de atividades para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seus produtos ou serviços. A cadeia de valor descreve esse ciclo mapeando como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, através de nove atividades estrategicamente relevantes e criadoras de valor que consistem em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio. São redes que produzem uma proposta altamente integrada e de valor agregado, como é o caso dos serviços de telefonia celular, que dependem de um sem-número de empresas trabalhando de modo altamente integrado e com forte controle dos provedores do serviço. Investimento feito pela organização, e compreende o capital interno (o conhecimento criado pelas pessoas), o capital externo (conhecimento relacional) e o capital humano (conhecimento das pessoas da organização). Algumas pessoas vão adotar uma inovação logo após sua introdução no mercado. Outras vão demorar antes de aceitar o novo, e outras ainda talvez nunca o adotem. Há cinco categorias de adotantes, baseadas no momento em que as pessoas adotam determinada inovação Cenários são estudos do futuro para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios. Na prática, os cenários são derivados de modelos mentais compartilhados e consensuais a respeito do ambiente e são criados de maneira a ser internamente consistentes ao proporem descrições de possíveis futuros. São cenários exploratórios e utilizados para melhorar o entendimento a respeito do mundo real dos negócios e das variáveis ambientais. São conhecidos como cenários ambientais. São cenários conhecidos como cenários estratégicos e proporcionam a base de julgamento sobre como o mundo real opera no hoje e no amanhã para alicerçar a tomada de decisões estratégicas focadas no futuro. Adizes propõe um modelo de evolução das organizações ao longo de um ciclo de vida desde o início das atividades até seu fim, definindo quatro papéis de liderança que procuram explicar o porquê, quando e como se desenvolvem as culturas organizacionais e os estilos de gestão. Cada organização – como um organismo vivo – passa por várias etapas que constituem seu ciclo de vida. Contudo, o ciclo de vida não descreve necessariamente a idade de uma organização, mas a sua vitalidade atual. Os ciclos de vida envolvem nascimento, infância, adolescência, maturidade ou plenitude, estabilidade, velhice e morte As "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado. Passagem do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento, envolvendo uma combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Ver competências organizacionais. Competência é o conjunto de habilidades e tecnologias associado aos


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Organizacionais

Competição biológica

Competição esportiva

Competição imperfeita

Competição militar

Competição política

recursos e processos organizacionais e aplicado de maneira integrada e convergente. Assim, a competência para uma organização produzir em tempo de ciclo rápido está embasada no conjunto de habilidades que se integram, entre elas a capacidade de maximizar os processos comuns numa linha de produção, a flexibilidade para alterações no planejamento e execução da produção, a execução de sistemas sofisticados de informação, a gestão apurada dos estoques e o desenvolvimento do compromisso por parte dos fornecedores. Quando uma competência impacta diretamente o atendimento às demandas dos diferentes stakeholders, diz-se que ela é uma competência essencial (core competence). Desde a origem dos primitivos organismos unicelulares, há bilhões de anos, a vida em geral tem sido um misto de muita cooperação e limitada competição dentro das espécies. O impulso para a cooperação é “predominante e biologicamente mais importante” no desenvolvimento social e biológico de todas as criaturas vivas. As espécies sobrevivem pelo contínuo aperfeiçoamento da sua capacidade de cooperação mútua. Daí se pode afirmar que a lei básica da vida é a cooperação. A história da humanidade reflete inúmeros momentos em que a competição esportiva representou um conjunto de conceitos, ideias e práticas capazes de aumentar a qualidade de vida do homem e torná-lo mais forte e poderoso. A competição esportiva retém em si três fundamentos básicos: 1. Estratégia de jogo: Em seu aspecto essencial, é uma ação livre, executada e sentida como se situada fora da vida cotidiana, mas que compromete o jogador na identificação de resultados esperados e na elaboração de ações definidas em função desses resultados. 2. Movimento: É tido como elemento vivo da personalidade; uma ação, intencional ou involuntária, que parte de uma premissa neurológica que reúne força, energia, ritmo, duração, coordenação etc. A sintonia do mental com o corporal define o desempenho do atleta durante uma competição. Enquanto elemento esportivo, o movimento é influenciado por dois aspectos: o controle emocional e a motivação. 3. Agonística: Corresponde ao impulso psicológico de lutar, toda a agressividade competitiva inconsciente. Fica bem claro na conceituação de agonística o afã de vitória e de luta emanado de camadas profundas da psique humana e que a luta, mesmo sem vitória, será gratificante, desde que o élan de vitória seja o impulso inicial. Os elementos básicos da agonística são: agressividade, tensão, supercompensação e exibicionismo. Competição imperfeita ou monopolística acontece quando cada organização vende produtos diferenciados e pode ter algum controle sobre o seu mercado, mas não pode afetar as outras organizações. Diferentemente de uma situação de concorrência perfeita, uma empresa que aumentar seus preços poderá não perder todos os seus compradores. A guerra foi o cenário onde nasceu o conceito de estratégia da maneira como ele é usualmente entendido na atualidade. As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar seriamente antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação. Ao longo dos milênios, o conceito de estratégia foi passando por constantes refinamentos e novas interpretações através de aplicações na área militar. A política tem inspirado os estrategistas. O estudo da competição política traz ensinamentos para os estrategistas de negócios. Conquistar novos espaços de mercado é, sem dúvida, o resultado de estratégias superiores, o que somente pode ser alcançado por profissionais decididos, comprometidos e bem treinados, tal como na política. O jogo pelo poder implícito na política geralmente esconde uma batalha – frontal


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Competitive intelligence – CI Complementação

Comunidades de prática

Concorrência oligopolista Concorrência perfeita

Conhecimento

Conhecimento explícito Conhecimento tácito Conselho de administração Contraofensiva

Crescimento horizontal Criançasproblema Cultura empreendedora Curva de aprendizado

ou oculta nos bastidores – que lembra a disputa militar. Ver Inteligência competitiva Essa forma de competição estratégica entre as organizações acontece nos negócios de high-tech e softwares, no setor de produtos para atletismo (sapatos, tênis e equipamentos) e nos mercados automotivos e de motos. Políticas de complementação também incluem a terceirização (outsourcing) seletiva ou completa de funções, como desenho de produtos, TI, expedição, gestão de inventários e atendimento ao cliente. Ambientes que reúnem pessoas informalmente, mas com responsabilidades no processo, por interesses comuns no aprendizado e na aplicação prática do aprendido. O termo pode significar um agrupamento de pessoas que compartilham e aprendem umas com as outras por contato presencial ou virtual, com um objetivo ou necessidade de resolver problemas, trocar experiências, desenvolver modelos, padrões, técnicas ou metodologias. Esse ambiente é caracterizado pela rivalidade entre os concorrentes que tendem a formar grupos com múltiplos interesses e a desenvolver a capacidade de reagir e de movimentar os centros de lucros de uma operação para outra. Concorrência perfeita acontece quando organizações puramente competitivas vendem produtos homogêneos, e cada organização é tão pequena que não pode sozinha influenciar o mercado, pois os consumidores são bem informados. Nessa competição pura, as organizações têm seus objetivos relativamente estáveis, distribuídos ao acaso (randomicamente) e dificilmente se adaptariam a outro tipo de ambiente. É obtido pela interpretação, combinação e integração de várias informações que levam à compreensão da situação estudada. O conhecimento é o resultado de um processo contínuo de aprendizagem e modifica-se a cada interação com o ambiente, fruto da assimilação dos novos conhecimentos às estruturas cognitivas pré-existentes. Conhecimento explícito: É o conhecimento objetivo e racional que pode ser transmitido ou transformado em palavras ou símbolos. Conhecimento tácito: É o conhecimento subjetivo, incorporado através da experiência cotidiana e que nem sempre pode ser transmitido ou transformado em palavras ou símbolos. O conselho de administração é um grupo de pessoas que são eleitas e cuja principal responsabilidade é agir no interesse dos proprietários monitorando e controlando formalmente os executivos de alto nível. Embora a defesa ideal seja a obstrução de um ataque potencial antes que ele ocorra, um contra-ataque rápido para “sufocar no nascedouro” a agressão pode ser igualmente efetivo. A essência da contraofensiva é identificar os pontos vulneráveis do agressor e atacar forte. A defesa de contraofensiva é mais eficaz quando o agressor se torna mais vulnerável em função da sobrecarga de seus recursos. O resultado é uma retaguarda fraca que pode ser explorada para finalidades defensivas. Crescimento em mercados locais, nacionais ou internacionais, demandando estruturas mais simples. Ver Pontos de interrogação Cultura que desenvolva e incentive o espírito empreendedor em seus funcionários. A curva de aprendizado foi descoberta no setor de aviação militar na década de 1920, quando se percebeu que os custos diretos de mão de obra tendiam a decrescer a uma porcentagem constante à medida que a quantidade acumulada de aviões produzidos dobrava. O aprendizado melhorava incrivelmente a produtividade.


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Customer lifetime value (CLV) Dados Defesa antecipada Defesa de flanco

Defesa de posição Defesa móvel

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Desenho Organizacional

Desenvolvimen to sustentável

Desenvolvimento sustentável corporativo

Destruição criativa

O conceito de valor do cliente no longo prazo é o valor presente do fluxo de caixa futuro esperado do relacionamento com o cliente. A aplicação desse indicador propiciou a emergência de estratégias focadas na prestação de serviço aos clientes e sua satisfação de longo prazo, em vez de simplesmente maximizar as vendas no curto prazo. São constituídos por fatos, textos, gráficos, imagens, sons, registros ainda não processados, correlacionados, avaliados ou interpretados. A defesa antecipada implica atingir o agressor potencial antes que ele possa preparar um ataque. O objetivo é desferir um golpe físico desmoralizador que impeça o agressor de atacar. A defesa de flanco é uma réplica a um ataque de flanco, quando o agressor procura concentrar seus pontos fortes contra os pontos fracos do defensor, muitas vezes (principalmente na guerra militar) usando o elemento de surpresa para ficar em vantagem. Uma defesa de flanco exige que a organização fortaleça seus flancos, sem oferecer um alvo mais fraco ou vulnerável em outro ponto. A defesa de posição implica a construção de barreiras em torno da organização e de suas ofertas no mercado, para deixar a concorrência do lado de fora. Implica a criação de uma capacidade flexível de resposta para permitir que o defensor mude o terreno defendido em resposta a ameaças ou oportunidades ambientais ou competitivas. Nos negócios, a defesa móvel realiza-se através da disposição de atualizar continuamente as ofertas para o mercado. Dá-se o nome de deployment ao desdobramento de objetivos estratégicos emobjetivos táticos e cada um destes em objetivos operacionais, em uma cascata de objetivos de cima para baixo. Na verdade, os objetivos estratégicos servem de guarda-chuva para os objetivos táticos, e cada um deles ampara uma variedade de objetivos operacionais. A arquitetura organizacional deve ser entendida também como um processo de construir, ajustar e reajustar continuamente o desenho da estrutura organizacional para alcançar objetivos previamente estabelecidos. Em geral, ela é função da estratégia organizacional definida e depende da tecnologia utilizada pela organização. Sempre haverá um desenho organizacional mais adequado às estratégias, tecnologias, pessoas, atividades e tamanho de cada organização, podendo ser mais ou menos efetivo para organizar e articular Desenvolvimento sustentável corresponde a um padrão de uso de recursos que ao mesmo tempo que atenda às demandas humanas e organizacionais, preserva o ambiente de uma maneira que não comprometa os recursos e a habilidade das futuras gerações de atender suas próprias demandas e necessidades. Dentro da perspectiva organizacional, o desenvolvimento sustentável significa executar estratégias e iniciativas que atendam, hoje, às suas demandas e de seus stakeholders ao mesmo tempo que protege e aprimora de modo sustentável os recursos naturais e humanos que serão necessários no futuro. Essa definição destaca a dependência das organizações por tais recursos – humanos e naturais –, tanto quanto por capitais financeiros. O economista Joseph Schumpeter0 identificou o fenômeno da destruição criativa, próprio do sistema capitalista, que propicia o surgimento de novas tecnologias que, ao serem melhores e mais baratas, eliminam o uso da tecnologia anterior, afetando os mercados de três modos: 1. Surgimento de setores inteiramente novos, como computadores, telefonia celular, lasers e robótica. 2. Alteração radical ou virtual destruição de certos setores econômicos. Quando surgiu a televisão, ela prejudicou o rádio e o cinema; as calculadoras de mão fizeram o mesmo com as


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velhas réguas de cálculo. Estímulo para mercados e setores não relacionados à nova tecnologia. Novos aparelhos domésticos e comida congelada darão mais tempo livres para as pessoas se engajarem em outras atividades. A segunda estratégia genérica de Porter é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela organização criando algo que seja considerado único no âmbito do setor. As estratégias para essa diferenciação podem assumir muitas formas, projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, especialidades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões. Decisão de trabalhar em mercados não relacionados a atividade anterior, levando a estruturas multidivisionais. A tendência à diversificação reflete a construção do império gerencial, facultada pela facilidade peculiar de fusões e aquisições nos mercados financeiros. A diversificação é um desenvolvimento lógico que garante o uso racional e eficiente dos recursos, propiciando economias de escala. Metáfora do DNA dos seres vivos (molécula caracterizada por um duplo cordão com pares de quatro nucleoides combinados em uma miríade de modos) com a idéia de codificar as características de uma organização. As quatro bases do DNA organizacional são: 1. Estrutura organizacional: Refere-se à hierarquia organizacional e às linhas que conectam as caixas do organograma em termos de comunicação interna. 2. Privilégios de decisão: Referem-se a quem decide o que, quantas pessoas estão envolvidas no processo decisório e quem tem autoridade para tanto. 3. Motivadores: referem-se aos objetivos, incentivos e alternativas de carreira que são oferecidos às pessoas. 4. Informação: Refere-se às métricas utilizadas pela organização para medir seu desempenho, quais atividades que precisam ser coordenadas e como o conhecimento é transferido e compartilhado, quais expectativas e como o progresso é comunicado. É uma disciplina de aspiração que cria uma tensão criativa entre a visão pessoal (o que as pessoas desejam alcançar) e a sua realidade atual (o que elas estão fazendo) para aumentar a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos. Manter-se sustentável no ambiente. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo. Coordenar esforços e energias, sistematicamente. Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilização dos recursos Obter resultados Aumentar o lucro Fazer as coisas da maneira certa Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir o dever Reduzir custos Segundo Porter, a política de enfoque ou de nicho é a terceira estratégia genérica e consiste em focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Embora as políticas de liderança de custo e diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de todo o setor, a política de enfoque visa atender a um alvo determinado, o nicho. A epistemologia ou teoria do conhecimento é o ramo da filosofia que trata dos problemas relacionados às crenças e ao conhecimento, interessado na investigação da natureza, fontes e validade do 3.

Diferenciação

Diversificação Diversificação

DNA Organizacional

Domínio pessoal

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Epistemologia


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Escola cognitiva Escola da configuração

Escola da cultura Escola do ambiente Escola do aprendizado Escola do design

Escola do empreendedoris mo

Escola do planejamento Escola do poder

Escola do posicionamento Escolas de planejamento estratégico

conhecimento. O termo epistemologia provém da palavra grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. Entre as questões principais que ela tenta responder estão “o que é o conhecimento?” e “como ele é adquirido?” Trata a estratégia como um processo mental. O planejamento estratégico é considerado um processo mental em função da maneira como a realidade ambiental é percebida e interpretada pelas pessoas. Trata a estratégia como um processo de transformação. Segundo a escola da configuração, o planejamento estratégico é um processo de configuração da organização para cada tipo de situação ambiental no sentido de integrar e articular as suas diferentes partes. Trata a estratégia como um processo coletivo e social. Segundo a escola da cultura, o planejamento estratégico é um processo social que se baseia na cultura organizacional para tratar dos interesses comuns e da integração do sistema. Trata a estratégia como um processo reativo às circunstâncias externas. A escola do ambiente destaca que a estratégia é um meio pelo qual a organização se movimenta dentro de seu ambiente em graus de liberdade possíveis e em função das demandas do meio ambiente. Trata a estratégia como um processo emergente. A formulação estratégica é um processo emergente de aprendizagem e de construção incremental, tanto individual como coletivo. Seu foco principal é a gestão progressiva das mudanças e não da estratégia. Trata a estratégia como um processo de adequação, isto é, parte do pressuposto de que o processo de formação estratégica funciona como ajustamento e compatibilização entre os aspectos internos da organização (seus pontos fortes e fracos) e os aspectos externos do ambiente (como ameaças e oportunidades). Trata a estratégia como um processo visionário. Essa abordagem focaliza o processo estratégico a partir do principal executivo da organização como o maior responsável pela idealização da visão e impulso ao negócio. Assim, a formulação da estratégia é um processo visionário, pelo qual a visão é uma representação mental da estratégia que existe na cabeça do líder. Trata a estratégia como um processo formal. A formulação estratégica funciona como um processo formalizado e documentado de desdobrar o planejamento estratégico em planos táticos e cada um deles em planos operacionais, compondo uma hierarquia de planos conjugados entre si. Trata a estratégia como um processo de negociação. Segundo a escola do poder, o planejamento estratégico é um processo de natureza política, com o poder sendo disputado internamente na organização, envolvendo persuasão, negociação e barganha (perspectiva micro e intraorganizacional). Trata a estratégia como um processo analítico. Segundo essa escola, o planejamento estratégico busca a definição de um posicionamento estratégico da organização diante do ambiente externo, que deve ser previamente analisado e conhecido. O processo de planejamento estratégico tem variado ao longo dos tempos em um continuum que vai desde o forte e rígido caráter prescritivo e normativo – em uma ponta – até o maleável caráter descritivo e explicativo – na outra ponta. Em um extremo, a prescrição – um receituário de como se deve elaborar a estratégia – e, no outro, a descrição – a explicação das maneiras como as organizações elaboram a estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel identificam dez diferentes dimensões ou, como conceituam os autores, escolas de planejamento estratégico, sendo três de caráter prescritivo e normativo e sete de caráter descritivo e explicativo.


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Estratégia direta ou batalha

Estratégia indireta ou manobra

Estratégia organizacional

Estratégias de ataque Estratégias de cooperação

Estratégias de defesa

Estrelas Evolução setorial

Externalização Flanqueamento (By pass) Flanqueamento ou By Pass Forças motrizes

Forecasting

Está associada à destruição das forças militares do inimigo em combates que tendem a colocar frente a frente os pontos fortes de ambos. Ganhará o mais forte. A estratégia indireta, em contrapartida, admite a possibilidade de se assegurar a derrota do inimigo através de processos distintos dos que apontam para a simples destruição das suas forças militares no campo de batalha. Aplicando ao contexto competitivo, podese afirmar que a batalha – estratégia direta – simboliza o desejo de obter uma vitória decisiva através de uma colisão cujo resultado será determinado pela força. Tem como finalidade criar condições estrategicamente desfavoráveis ao adversário, que se verá forçado a renunciar ao confronto, assumindo a derrota por perceber que não dispõe de quaisquer possibilidades de aspirar à vitória. Ao ser colocado em uma situação da qual não conseguirá se libertar sem custos inaceitáveis, em vez de reagir, o adversário desiste. A estratégia indireta admite a possibilidade de assegurar a derrota do inimigo através de processos distintos dos que apontam para a simples destruição das suas forças militares no campo de batalha. Ganhará o mais astuto, o mais veloz, o que requer maior mobilidade e flexibilidade. É o padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da organização. Uma boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às circunstâncias do ambiente.

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Quando um objetivo de crescimento é perseguido em um mercado que não pode ser ampliado, o sucesso precisa ocorrer à custa dos concorrentes. Isso leva inevitavelmente a algum grau de confronto entre os participantes, perante os clientes Muitas vezes, em vez de ataque ou defesa, a estratégia organizacional competitiva poderá envolver cooperação e até colaboração com outras organizações. Pode ser mais vantajoso juntar-se a algumas organizações para combater outras ou para obter benefícios próprios ou conjuntos. Para os líderes de mercado, principalmente em mercados maduros ou em declínio, o objetivo principal pode não ser o aumento, mas a manutenção da posição atual contra possíveis atacantes. Pode ocorrer também que, mesmo em mercados em crescimento, as recompensas potenciais possíveis de se obter através de uma estratégia de crescimento sejam anuladas pelos custos previstos devido, por exemplo, à natureza e solidez da concorrência. Produtos de um dos quadrantes da Matriz BCG. As altas parcelas de mercado e as altas taxas de crescimento do mercado caracterizam os produtos nesse quadrante. Os setores de negócios cumprem um ciclo de mudanças estruturais que impactam diretamente o planejamento estratégico das organizações: eles podem evoluir ou regredir. Essas mudanças são provocadas pelo próprio desenrolar das interações de forças competitivas dentro do setor considerado. Passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. É a articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O mesmo que Flanqueamento

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A estratégia de flanqueamento é caracterizada pela mudança do campo de batalha, para evitar totalmente fortificações inimigas. São eventos – que são bem poucos, se comparados com a enorme massa de dados iniciais e constituem as variáveis que têm o poder de explicar os futuros desdobramentos dos acontecimentos. Ver previsão

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Governança corporativa Grupos estratégicos Guerrilha

Ideologia central da organização Informação

Inovação

Integração vertical Integração vertical Inteligência

Inteligência competitiva (competitve intelligenca – CI) Inteligência negócios Intenção estratégica

de

Interiorização

Internacionaliza ção

A governança corporativa significa o relacionamento que a organização pretende ter com seus acionistas e investidores para determinar e controlar a direção estratégica e o seu desempenho diante de suas expectativas. Um grupo estratégico compõe-se de organizações dentro de um setor que seguem opções estratégicas semelhantes e orientadas para grupos de clientes similares. Quando as estratégias da guerra convencional fracassam, geralmente entram em cena as táticas de guerrilha. Nos negócios, as táticas de guerrilha ou não convencionais podem ser empregadas com reduções seletivas de preços, especialmente durante a fase de teste ou lançamento de um produto concorrente, propaganda testemunhal, alianças, “roubo” de executivos e manobras legais, todos recursos que podem ser usados com essa finalidade. Construção idealizada de dentro para fora da organização, independentemente do ambiente externo, sendo constituída pelos princípios e valores organizacionais e seus objetivos missionários. São dados que já receberam algum processamento e podem ser apresentados de modo inteligível por usuários que dependem dela para tomar suas decisões. O processo de transformação dos dados em informações envolve a categorização sob algum critério, a aplicação de algum cálculo estatístico ou editoração de textos destacando a relevância dos dados apresentados. a inovação efetiva vem da busca das necessidades do mercado, no intuito de atendê-las com ofertas adequadas de produtos e serviços. Uma organização de inovação deve examinar constantemente os horizontes em busca de novas oportunidades para satisfazer os clientes. Para inovar com sucesso, a organização precisa conquistar clientes e satisfazê-los. A pesquisa e desenvolvimento (P&D) deve ser integrada aos esforços do marketing e subordinada a ele. Absorção de fornecedores ou compradores, ao longo das cadeias produtivas, demandando estruturas a partir das funções a serem desempenhadas. Uma atividade totalmente detida pela organização núcleo, embora o relacionamento possa ainda ser visto como uma aliança estratégica. É o conhecimento contextualizado e aplicado com um propósito. A inteligência é uma síntese entre diferentes estruturas cognitivas, obtida graças à experiência e à intuição, sendo representada por uma visualização elaborada (insight) de uma situação determinada (cenário). A análise da concorrência utiliza mecanismos integrados de localização, busca e captura de informações que recebem o nome de inteligência competitiva. A inteligência competitiva é a coleta ética de informações e dados necessários relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos do concorrente. Processo de coletar e analisar informações públicas disponíveis sobre as atividades e os planos da concorrência. Conhecimento da essência da organização e representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e habilidades de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. É uma estratégia de utilizar projetos e ações no sentido de buscar a interiorização das operações da organização para atender às peculiaridades de várias regiões mais distantes. Em um país de enormes dimensões territoriais, algumas organizações buscam o desenvolvimento e a aplicação de seus recursos e competências em áreas gradativamente mais amplas e distantes. A internacionalização representa a entrada da organização em mercados estrangeiros e reflete a mesma lógica da diversificação. Significa uma ampliação de mercados e a busca de novas oportunidades de colocar


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Internalização Joint ventures Licença e franquia Líder servidor

Liderança de custo total

Liderança estratégica Líderes de opinião

Macroambiente Maioria pioneira Maioria tardia Manutenção status quo

do

matriz BCG Matriz de crescimento de produto/merca do

Matriz de integração

seus produtos e serviços no sentido de aproveitar a globalização e suas características Passagem do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. São alianças envolvendo empreendimentos conjuntos em que a propriedade de um projeto ou operação é compartilhada entre as organizações envolvidas. São redes onde uma organização lidera hierarquicamente posicionandose como intermediário agregador, como é o caso das franquias em que o agregador idealiza o modelo de negócios, seleciona os produtos e serviços oferecidos, fixa preços e fiscaliza todo o processo. Em seu livro O monge e o executivo, James Hunter propõe o conceito de líder servidor, aquele que trata as pessoas como gostaria de ser tratado. Esta é a maneira mais simples de se tornar um líder servidor. Ele sabe identificar e satisfazer as necessidades legítimas de seus liderados e remover todas as barreiras ou dificuldades para que eles possam realizar plenamente seu trabalho e servir o cliente. Uma das três estratégias genéricas de Porter, a liderança de custo total é a política que se tornou comum nos anos 1970 devido à popularização dos conceitos de curva de experiência e economia de escala. Consiste em atingir a liderança de custo total em um setor através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. Liderança estratégica significa a capacidade de antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade, e saber delegar poderes para criar mudança estratégica sempre que necessário for. Representando aproximadamente 13% do mercado, os adotantes iniciais compram um produto novo depois dos revolucionários e, ao contrário deles, que têm amplos envolvimentos fora de uma comunidade local, os líderes de opinião tendem a ser socialmente envolvidos dentro de uma comunidade local. Ver ambiente contextual A maioria pioneira, representando aproximadamente 34% do mercado, inclui mais indivíduos deliberados que aceitam uma inovação um pouco antes do adotante “médio” num sistema social. A maioria tardia, representa 34% do mercado, é um grupo de consumidores céticos que normalmente adotam uma inovação para economizar dinheiro ou em resposta à pressão social dos seus amigos. Não é bem uma estratégia de crescimento, mas apenas de blindagem. É uma estratégia de manutenção da situação atual, ou até desinvestimento, eminentemente defensiva. Envolve o aumento da eficiência na utilização dos recursos e competências para assegurar o domínio atual, proteger seu mercado e manter a clientela. Devido ao alto grau de passividade em relação aos concorrentes, essa estratégia em geral conduz à retirada do negócio, ou seja, a organização sai da competição por falta de uma estratégia mais ofensiva diante dos concorrentes. Ver Matriz participação de mercado/ crescimento do mercado Ao procurar o lucro, a organização precisa considerar seus mercados e seus produtos para decidir se continua a fazer o que está fazendo agora – apenas fazendo cada vez mais e melhor – ou se aventura em um novo risco. A matriz de crescimento de produto/mercado proposta por Igor Ansoff12 descreve essas opções. Para Ansoff, em termos genéricos, existem quatro estratégias de crescimento de produto-mercado: Estratégia de penetração no mercado, Estratégia de desenvolvimento de mercado, Estratégia de desenvolvimento de produto e Estratégia de diversificação. A matriz de integração estratégica, que consolida os dois modelos ao propor políticas organizacionais e estratégias gerais considerando os


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estratégica

Matriz de portfólio da GE Matriz multifatorial

Matriz participação de mercado/ crescimento do mercado (Matriz BCG) Matriz SWOT

Microambiente Missão Organizacional Modelo baseado em recursos Modelo da organização setorial Modelo de análise setorial de Porter Modelo de ciclo de vida do produto

Modelo estruturalista de organização setorial (I/O Model – Industrial Organization Model ou Modelo da organização setorial )

cruzamentos dos fatores externos e internos à organização. Na Matriz de Integração Estratégica encontra-se do lado estruturalista, quatro abordagens: agressiva, defensiva, de segmentação e desinvestimento ou blindagem. Do lado reconstrutivista, pode-se encontrar políticas de crescimento, de operação e de relacionamento. Ver Matriz multifatorial. É um modelo de apoio à decisão aplicado pela primeira vez pela consultoria McKinsey para analisar os desafios estratégicos da GE (General Electric) nos anos 1960 e 1970.12 Para montar a matriz multifatorial é preciso avaliar os negócios da organização, que, conforme seu nível competitivo e sua dimensão, podem constituir unidades estratégicas de negócios (UEN). Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Um modelo desenvolvido pela consultoria Boston Consulting Group e data de pelo menos 50 anos, quando foi publicado o artigo de Henderson.15 Usando esse modelo, uma organização pode classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo com dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento do mercado do produto. A Matriz SWOT (acrônimo Strengths = forças;Weaknesses = fragilidades; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças) foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar tanto o ambiente externo como o ambiente interno da organização em termos de oportunidades e ameaças exógenas e de forças e fragilidades endógenas. Ver ambiente relacional Declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado e responde à questão: “Qual é o negócio da organização?” Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e indica a sua razão de ser e de existir. Ver Modelo reconstrutivista de recursos organizacionais

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Ver Modelo estruturalista de organização setorial O modelo de análise setorial de Porter indica as forças primárias que determinam a competitividade dentro de um setor e ilustra como as forças estão relacionadas entre si O ciclo de vida retrata desde o nascimento até a morte de um produto. O Modelo de ciclo de vida do produto consiste em cinco estágios na vida de um produto: desenvolvimento do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio. O conceito de vida do produto deve ser aplicado a uma categoria genérica de produto (como fornos de micro-ondas e microprocessadores, por exemplo) e não a marcas específicas (como Sharp e Intel, respectivamente). O Modelo estruturalista de organização setorial entende que o setor no qual a empresa atua é o fator mais relevante para determinar seu desempenho. Especificamente: certas características setoriais, como economias de escala, barreiras de entrada e saída, nível tecnológico, grau de concentração e diversificação entre as empresas, diferenciação dos produtos e serviços, entre outras características. A estrutura setorial e de mercado é o resultado de como as condições de oferta e de demanda influenciam o comportamento estratégico das organizações atuantes no setor, o qual, por sua vez, determina o desempenho setorial. O paradigma proposto pelo modelo estruturalista de organização setorial (ou de determinismo ambiental) conduz ao raciocínio estratégico baseado na concorrência.


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Modelo reconstrutivista de recursos organizacionais (ou ResourceBased Model, Modelo baseado em recursos)

Modelos mentais Monitoramento

Monitoring Monopólio natural

Monopsônio

Objetivo

Objetivo organizacional

Objetivos estratégicos Objetivos operacionais

Objetivos ou metas (goals)

Objetivos táticos

O modelo baseado em recursos assume que a organização consiste em um conjunto único de recursos e capacidades que embasam sua estratégia, que é o fator primário para sua rentabilidade. Assume também que os recursos e capacidades ao longo do tempo podem ser aprimorados ou desenvolvidos pela organização e que a transferência desses recursos e capacidades é própria e única de cada organização, de difícil imitação ou transferência para outras organizações. Nisso reside sua vantagem competitiva, mais do que os fatores externos. O ponto crucial do problema é como converter a demanda potencial em demanda real. Isso exige que se desloque a atenção do lado da oferta para o lado da demanda, do foco na concorrência para o foco na criação de valor. É uma disciplina de reflexão e questionamento fazendo as pessoas ajustarem suas imagens internas do mundo (que condicionam suas percepções) para melhorar suas decisões e ações. Uma das etapas de processamento da informação, monitoramento (monitoring), que corresponde à constante análise e avaliação das observações feitas sobre os indicadores monitorados. Ver monitoramento Quando o monopólio é a forma mais eficiente de se produzir um bem ou serviço e existem elevadas economias de escala ou de escopo em relação ao tamanho do mercado. Em tais condições, torna-se ineficiente ter duas ou mais empresas em operação e, a fim de afastar os abusos por parte do monopolista, faz-se necessária a regulação do mercado. É a situação semelhante ao monopólio, só que pelo lado do consumidor, ou seja, é a situação em que há apenas um comprador para um determinado bem ou serviço e diversos fornecedores. Nesses casos, assim como ocorre no monopólio, o poder de mercado, agora exercido pelo comprador único, pode levar à perda de bem-estar econômico para a sociedade. Um objetivo é um alvo futuro a atingir, uma meta a alcançar, um desejo sonhado ou uma expectativa que se pretende realizar em função de um período de tempo. Quando um objetivo é alcançado, ele se torna realidade e precisa ser substituído por outro objetivo maior, menor ou diferente no espaço de tempo esperado. Situação desejada que a organização pretende alcançar. Quando um objetivo é atingido, ele deixa de ser o resultado esperado da organização e é assimilado à organização como algo real e atual. Torna-se realidade e deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo organizacional nunca existe como algo tangível; ele é um estado que se procura e não um estado que se possui. Objetivos estratégicos: Muitas vezes, confundem-se com as políticas ou diretrizes. São objetivos de longo prazo, tendo um horizonte temporal de até cinco ou dez anos, dependendo da natureza da organização e dos objetivos que ela pretende alcançar. Objetivos operacionais: São os objetivos específicos e de curto prazo – algo como dias, semanas ou meses – focados na execução das operações rotineiras na base da organização. Envolvem recursos, procedimentos, produtos, processos, prazos e responsáveis pela sua implementação e execução. Sua formalização se dá por documentos escritos, processos e métodos de trabalho para cada plano operacional. São resultados a serem alcançados num determinado período de tempo. Em toda e qualquer organização há diferentes objetivos numa complexa hierarquia de importância, nível, urgência. Aqueles objetivos que impactam a direção ou a viabilidade da organização ou suas unidades são chamados de objetivos estratégicos. Objetivos táticos: São os objetivos de médio prazo, que podem coincidir


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Obsolescência de estilo Oportunidade ambiental Organizações de aprendizagem (learning organization) Organizações virtuais Orientação de Marketing

Paradigma

Parcerias

Pensamento complexo

Pensamento estratégico

Pensamento sistêmico

com o exercício fiscal ou anual da organização, e cobrem cada unidade da organização em geral relacionada com as funções diferentes, como marketing, recursos humanos, finanças, produção, tecnologia etc. As características superficiais de um produto são alteradas para que o novo modelo seja facilmente diferenciado do modelo anterior. A obsolescência de estilo, às vezes chamada de obsolescência “psicológica” ou de “moda”. É uma situação que a organização pode aproveitar se estiver em condições ou tiver interesse de usufruir, e é representada por alguma condição no ambiente contextual ou relacional que pode ajudar a organização a realizar sua intenção estratégica. Em uma organização onde as decisões são tomadas coletivamente ou quando impactam várias pessoas, é preciso que os gestores compartilhem seus conhecimentos com os demais. Porém, isso requer o esforço deliberado das equipes de trabalho para produzirem opções de conhecimento coletivo e compartilhá-las intensivamente. As organizações virtuais identificam com extrema agilidade as oportunidades de mercado e mobilizam rapidamente recursos, combinando competências, independentemente de fronteiras. Elas utilizam alianças temporárias e empregam maciçamente a TI A Orientação de Marketing surgiu sob a lógica de que, em vez de produzir e depois tentar vender a produção, as empresas deveriam começar pelo consumidor, pesquisar o que ele queria e, a partir daí, produzir os produtos demandados. O comprador se tornou a inspiração de toda decisão estratégica. Desde então, a Orientação de Marketing vem recebendo nomes diferentes, como foco no cliente, orientação para o cliente ou marketing de relacionamento, mas todos indicando a mesma abordagem. O termo paradigma (do grego paradigma = modelo, padrão ou exemplo) define o comportamento das pessoas. Um paradigma é um conjunto de regras que definem fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. A vida das pessoas é regrada e delimitada por certos paradigmas que estabelecem as regras (escritas ou não-escritas) de como se comportar. Assim, um paradigma influencia poderosamente as pessoas quanto ao seu comportamento, atitudes e percepções. São alianças que envolvem um relacionamento mais próximo entre as organizações, podendo ser de curto prazo com coordenação limitada (tipo I) ou de longo prazo de modo integrado (tipo II). Às vezes, essa integração é tão efetiva que as parcerias são consideradas permanentes e as organizações parceiras se veem como extensões (tipo III). O pensamento complexo é uma nova forma de pensar, que integra o pensamento linear-cartesiano e o pensamento sistêmico, e permite lidar com o caos, a complexidade, a diversidade e a imprevisibilidade do mundo, especialmente no estágio atual de desenvolvimento das organizações. O pensamento estratégico pode ser definido, de um lado, como a maneira pela qual se visualiza o mundo exterior, principalmente em situações desafiadoras e incertas, e, de outro lado, como a maneira de aplicar um conjunto de técnicas para definir e resolver problemas. O pensamento estratégico constitui a parte não-analítica do trabalho do estrategista, aquela esfera sofisticada e complexa do conhecimento que envolve imaginação, discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. É uma disciplina que busca a visão da globalidade, do sistema todo. As pessoas precisam ter uma visão global do sistema e de suas partes para poderem mudar os sistemas em sua totalidade e não apenas nos seus detalhes pontuais.


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Planejamento estratégico

Planejamento operacional

Planejamento por cenários

Planejamento tático

Planos operacionais Política de relacionamento

Políticas

Políticas de crescimento

É o planejamento mais amplo, e abrange toda a organização. Suas características são: 1. Horizonte temporal: projetado para o longo prazo, tendo suas consequências e efeitos estendidos por vários anos. 2. Abrangência: envolve a organização com todos os seus recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 3. Conteúdo: genérico, sintético e abrangente. 4. Definição: é definido pela cúpula da organização (em nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos estão subordinados. Planejamento operacional: É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas principais características são: 1. Horizonte temporal: é projetado para o curto prazo, para o imediato. 2. Abrangência: envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. 3. Conteúdo: é detalhado, específico e analítico. 4. Definição: é definido no nível operacional e focado em cada tarefa ou atividade. O planejamento por cenários se distingue das outras abordagens tradicionais ao planejamento estratégico pelo seu foco na mudança e na incerteza. As abordagens tradicionais procuram eliminar a incerteza da equação estratégica ao creditar aos pesquisadores e especialistas conhecimento suficiente sobre o “futuro mais provável” e associar probabilidades a resultados específicos esperados. Acontece que a estratégia trata do futuro e, portanto, envolve necessariamente mudança, incerteza e aprendizado contínuo. Assim, o planejamento por cenários não se baseia apenas em probabilidades, mas é resultado de um raciocínio de causa e efeito, e depende, portanto, de uma compreensão abrangente das estruturas subjacentes às mudanças do ambiente. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: 1. Horizonte temporal: projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 2. Abrangência: envolve cada departamento, com seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 3. Conteúdo: é menos genérico e mais detalhado que o planejamento estratégico. 4. Definição: é definido em nível intermediário, em cada departamento da organização. Os planos táticos são desdobrados em planos operacionais, cujas características são o foco na tarefa ou atividade e no curto prazo. Quando a organização dispõe de capacitação para lidar com as diferentes situações do ambiente de negócios, ela deve definir políticas de relacionamento com base nessas capacitações centradas no desempenho de seu pessoal. Há cinco políticas organizacionais de relacionamento: inovação, enfoque, alianças, reestruturação e venda. São regras (guidelines) que expressam os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer. As políticas são decisões contingenciais que reduzem os conflitos na definição de objetivos. Assim como os objetivos, as políticas diferenciam-se num amplo espectro hierárquico. Aquelas políticas que impactam a direção ou a viabilidade da organização ou suas unidades são chamadas de políticas estratégicas. Quando a organização dispõe de recursos para lidar com as diferentes situações do ambiente de negócios, ela deve definir políticas de crescimento embasadas nesses recursos. Há seis políticas


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Políticas operações

de

Pontos de interrogação:

Posicionamento competitivo baseado na necessidade Posicionamento competitivo baseado na variedade Posicionamento competitivo baseado no acesso Posicionamento estratégico

Previsão

Previsão ambiental Princípio de Gause da exclusão competitiva

Princípio Pareto

de

organizacionais de crescimento: liderança de custo, diversificação, internacionalização, interiorização, verticalização, status quo. Quando a organização dispõe de uma grande capacidade gerencial ou tecnológica para lidar com as diferentes situações do ambiente de negócios, ela deve definir políticas de operações embasadas nessa capacidade. Há cinco políticas organizacionais de operações: liderança tecnológica, diferenciação, terceirização /outsourcing, seguimento, complementação. Produtos de um dos quadrantes da Matriz BCG. Também chamados de crianças-problema, identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas com altas taxas de crescimento do mercado. Um produto ponto de interrogação não atingiu uma base segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo. Quando as atividades buscam atender a maior parte ou todas as necessidades de um determinado segmento. No tempo e sob medida.

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Dá prioridade às atividades de oferta de produtos e serviços e não a segmentos de clientes. O valor é concretizado por produtos e serviços únicos.

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As atividades oferecem diferentes acessos para a satisfação das necessidades, em função da escala do cliente e/ou situação geográfica, exigindo a personalização do conjunto de atividades para cada cliente.

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Uma definição possível do negócio indicando como a organização competirá, considerando os critérios grupos de clientes (intimidade com clientes), necessidades dos clientes (fornecer produtos e serviços de ponta) e tecnologia (excelência operacional). É um conceito diferente de posicionamento de marketing, termo cunhado por AlRher e Jack Trout significan Uma das etapas de processamento da informação, previsão (forecasting), que corresponde às projeções dos futuros desdobramentos, a partir das análises e avaliações feitas em etapa anterior. A previsão ambiental implica mensurar a atual posição do ambiente da organização e determinar se essa condição pode ser suficiente para desenvolver uma estratégia efetiva para as condições ambientais futuras. Processo de competição interespecífica que acontece quando duas espécies diferentes habitam um mesmo ambiente ou nichos muito semelhantes. Segundo esse princípio, duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir, pois duas espécies não podem ocupar um mesmo nicho por muito tempo porque, quando elas competem por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde uma delas desloca a outra e irá prevalecer, pois é mais adaptada àquele habitat. Na ausência de influências compensadoras capazes de manter um equilíbrio estável, dando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviverá. O Princípio de Pareto foi estabelecido no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), que ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número reduzido de pessoas. Após concluir que esse princípio era válido em muitas outras áreas da vida cotidiana, estabeleceu a regra dos 2080% ou método de análise de Pareto: um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Além de sua aplicabilidade na tarefa de reconhecer as forças motrizes para a construção de cenários, o princípio de Pareto pode ser aplicado em

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Princípios e valores organizacionais

Princípios organizacionais Processos

Programas

Públicos de interesse

Rastreamento Recursos Organizacionais

Redes de mercados internos Redes de mercados verticais ou redes de canais de marketing

Redes de negócios

qualquer evento humano ou organizacional. Conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica, e está acima das práticas cotidianas para a busca de ganhos de curto prazo. São os ideais eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações futuras de pessoas dentro da organização. Os princípios dizem respeito a tudo que não se está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. Veja princípios e valores organizacionais. Meios pelos quais se pode alcançar resultados (fins). Um processo é qualquer conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar insumos (entradas, inputs) em produtos (saídas, outputs). Uma organização pode ser descrita pelo conjunto de processos que executa. A abordagem por processos facilita a integração das áreas e minimiza as possíveis descontinuidades do fluxo de trabalho. Constituem uma sequência passo a passo das ações necessárias para se alcançar os objetivos. Um programa descreve como os objetivos serão alcançados, compromete os recursos previstos e oferece uma trilha a ser monitorada e mensurada com respeito aos progressos obtidos. Os programas que impactam a direção ou a viabilidade da organização ou suas unidades são chamados de programas estratégicos. Pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos dessa contribuição. O mesmo que partes interessadas (veja Stakeholder). Uma das etapas de processamento da informação, rastreamento (scanning) que corresponde à identificação de sinais de mudanças do ambiente contextual e suas tendências. são ativos organizacionais, bens que uma organização acumulou como resultado de investimento em escala, plantas, localização e brand equity (valor patrimonial de marca). Podem ser considerados recursos da organização, também, o know-how das pessoas, conjunto complexo de aprendizado coletivo que asseguram a execução de atividades funcionais através dos processos organizacionais e das atividades gerenciais de organizar, coordenar ou empreender um conjunto específico de tarefas. Descrevem a reforma de grandes organizações para se livrar de restrições de hierarquias tradicionais e formas multidivisionais ao organizarem-se em unidades empreendedoras que operam como centros de lucro independentes. Redes de mercados verticais ou redes de canais de marketing: Refletem a visão tradicional dos relacionamentos de canais verticais, mas vão além para reconhecer a organização local que coordena fornecedores e distribuidores. Frequentemente, o integrador é a organização que possui a marca e especializa-se em funções de marketing, integrando parceiros da aliança como centros de recursos que atendem algum aspecto especializado, como desenvolvimento de produto, tecnologia de produção ou gestão logística. O surgimento de organizações envolvidas em redes de negócios, vinculadas entre si por várias formas de aliança, vem se tornando um desenvolvimento estratégico dominante em muitos setores da economia,


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Redes de oportunidade

Redes intermercados ou concêntricas

Renovação estratégica

Responsabilidad e social

Retardatários Retirada estratégica (retração) Retração Revolucionários Sabedoria

Scanning Seguimento

Serendipidade

fazendo com que essas organizações passem a ser verticalmente desintegradas: funções tipicamente englobadas numa organização isolada estão sendo desempenhadas de maneira fragmentada por organizações associadas, porém independentes, às vezes na própria planta da organização integradora. Redes de oportunidade: São conjuntos de organizações especializadas em vários produtos, tecnologias ou serviços que formam alinhamentos temporários, como consórcios, em torno de projetos ou problemas específicos. Caracteristicamente, o centro da rede é uma organização de marketing especializada em coletar e disseminar informação de mercado, negociar, coordenar projetos para clientes e fornecedores, e regular a rede. Redes intermercados ou concêntricas: Esse é o modelo dos reconhecidos grupos empresariais no Japão (keiretsu e chaebol), representando alianças entre organizações operando em setores diferentes e as organizações ligadas na troca de relacionamentos verticais com eles. Essa rede é caracterizada por interconexões densas em participação de recursos, tomadas de decisões estratégicas e cultura e identidade. A organização deve considerar renovações estratégicas sistematicamente para a mudança e a obtenção de vantagem competitiva diante de seus concorrentes. A organização pode avaliar seis escolhas básicas de renovação estratégica, a saber: 1. Tornar a concorrência irrelevante. 2. Inovar as regras com as quais concorre. 3. Reinventar a si mesma. 4. Substituir a si mesma na concorrência. 5. Colaborar com a concorrência. 6. Sair da competição. A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume através de ações que protejam e melhorem o bemestar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. A responsabilidade social representa a obrigação da organização de adotar políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade. São os indivíduos numa sociedade que estão ligados pela tradição e, assim, os últimos a adotarem uma inovação e, às vezes, nem a adotam. Somam aproximadamente 16% do mercado. A retirada estratégica exige a entrega de terreno não defensável para reduzir uma sobrecarga dos recursos e possibilitar uma concentração nos negócios centrais, que podem ser defendidos contra ataques. O mesmo que retirada estratégica Representando aproximadamente 3% do mercado, os inovadores são consumidores aventureiros. Eles são os primeiros a adotar uma inovação. O estágio mais elevado do processo informacional é atingido quando a sabedoria embasa o processo decisório. Nesse estágio, as sínteses e as inferências são resultantes de uma grande experiência anterior, e a tomada de decisão constitui um ato quase mágico, pois num lapso de tempo é resgatado e classificado um grande volume de conhecimento anterior e apresentadas soluções. Ver rastreamento Trata-se de uma política defensiva. A organização segue, imita e copia as organizações líderes no mercado. Quando uma organização se torna imitadora, ela sinaliza ao mercado que é uma seguidora e não uma líder ou inovadora. Imitar a estratégia de um concorrente significa que a organização está emulando ações, processos, produtos e competências de um concorrente ou grupo de concorrentes. Capacidade de fazer descobertas ou ter boas ideias por acaso ou por


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Sistema de valor

Socialização

Stakeholder Táticas

Técnica Delphi

Técnicas de previsão ambiental

Teoria dos jogos

Tercerização/ Outsourcing

Vacas leiteiras (Cash Cow)

Valores

sagacidade. O conceito de cadeia de valor pode ser pensado de forma mais ampla como um sistema de valor que inclui os fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição, parceiros, subcontratados etc., abrangendo toda a cadeia de suprimentos do setor (supply chain). Passagem do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se de um processo de generalização de experiências de criação do conhecimento tácito, através de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Veja públicos de interesse As estratégias são desdobradas em táticas que funcionam no médio prazo, permitindo realinhamentos para imediata obtenção de objetivos limitados. Os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual. A Técnica Delphi representa uma ferramenta de tomada de decisão em um grupo de especialistas sobre determinado assunto. Possui três características básicas: anonimato, retroação sob controle e respostas estatísticas do grupo. Há muitas técnicas de previsão ambiental. Algumas delas tais como opiniões de peritos experientes, podem ser razoavelmente simples. Outras como a extrapolação de tendência, podem ser muito complexas. Algumas organizações recorrem a especialistas externos para aplicar esses métodos de forma apropriada. As principais técnicas de previsão ambiental são: Julgamento de especialistas, Extrapolação de tendências em séries temporais, Modelagem dinâmica, Análise de impactos cruzados, Matriz de cruzamento Um ramo da matemática aplicada que estuda situações estratégicas quando conjuntos de indivíduos ou organizações interdependentes (jogadores), cujas decisões influenciam-se mutuamente, escolhem diferentes ações na tentativa de melhorar seu retorno. Na verdade, a teoria dos jogos – uma das principais técnicas de pesquisa operacional – procura encontrar estratégias racionais em situações em que o resultado depende não só da estratégia própria de um agente e das condições de mercado, mas também das estratégias escolhidas por outros agentes que possivelmente têm estratégias diferentes ou objetivos comuns, e é aplicada a conflitos (chamados jogos) que envolvem disputa de interesses entre dois ou mais competidores, nos quais cada jogador pode assumir uma variedade de ações possíveis, delimitadas pelas regras do jogo. Em outras palavras, a teoria dos jogos estuda as escolhas de comportamentos ótimos quando o custo-benefício de cada opção não é fixo, mas depende, sobretudo, da escolha dos outros indivíduos. É uma estratégia de transferir para terceiros o máximo possível de atividades e processos que compõem o produto final ou serviços oferecidos pela organização. Pode ser chamada também de horizontalização. Recebe o nome de outsourcing (do inglês out = fora e sourcing = fonte) pelo fato de utilizar recursos e competências externos para a realização de atividades tradicionalmente realizadas através de recursos e competências internos. Em geral, a palavra terceirização envolve fontes externas localizadas no próprio país, enquanto outsourcing se refere a fontes externas localizadas fora do país. Produtos de um dos quadrantes da Matriz BCG. São produtos com altas parcelas de mercado e possivelmente estão atravessando o estágio de maturidade de seu ciclo de vida (aquele com baixas taxas de crescimento). Pode-se chamá-los de vacas “caixeiras” em uma tradução livre desse conceito em inglês (Cash Cow). São os aspectos comportamentais importantes para a organização.


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Valores organizacionais Verticalização

Visão compartilhada Visão de negócios ou visão organizacional Visão periférica

Refletem aquilo que a organização pretende privilegiar em suas atividades e no comportamento das pessoas. Veja princípios e valores organizacionais. É uma política de negócios que conduz a organização a fazer tudo ou quase tudo o que precisa para operar. Foi uma abordagem que predominou no início do século passado, quando as grandes empresas produziam tudo o que necessitavam em seus produtos finais. É uma disciplina coletiva que visa estabelecer objetivos comuns desenvolvendo entre os indivíduos um senso de compromisso no grupo ou na organização a fim de poderem criar imagens do futuro plausíveis. Visão de negócios ou visão organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho acalentado pela organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem negócios. Visão periférica para o estrategista significa olhar para fora, estender os horizontes, procurar entender o contexto externo e avaliar o que acontece ao redor da organização. Isso implica avaliar as tendências que estão ocorrendo no ambiente que envolve a organização.


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