Améliorer la performance de la chaîne de valeur client

Améliorer la performance de la chaîne de valeur client

Référentiel de calcul des coûts de la relation client pour la mise en place d’un modèle économique

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PREAMBULE Nous évoluons actuellement dans une économie en réseau et de réseaux. Les habitudes d’achats des consommateurs dans le monde entier se sont modifiées en profondeur, de nouveaux réflexes se sont créés et le produit est devenu secondaire par rapport au service. Le consommateur met son grain de sel dans les offres que les annonceurs lui proposent à l’image des prises de paroles sur les réseaux sociaux ou wikis. Et ce besoin de participation touche toutes les générations et pas seulement les jeunes, rendant urgent la nécessité pour les marques de s’adapter. Pour lutter contre l’infidélité croissante des clients, les marques ont l’obligation de nouer un lien de collaboration avec eux et doivent leur donner l’impression de faire partie du même réseau, de créer une relation Client durable. Dans une société réellement durable, orientée sur les services, l' « avoir » cède peu à peu la place à l' « être ». A titre d’exemple, la finalité ne passe pas par la possession d’un objet comme une voiture, mais par un accès aux meilleures solutions de déplacement. C'est ce que NEKOE (Pôle de compétitivité de l’innovation par les services) appelle l'économie de la fonctionnalité, dans laquelle la responsabilité du produit est transférée du client aux services de Relation Client. En effet, le client demande de la proximité, de la compréhension, de l’écoute et souhaite avoir la résolution de sa demande au premier contact. Dans un modèle où il y aura moins d’occasion d’achats, les entreprises auront à assurer un suivi permanent de leur relation client tout au long du cycle de vie du produit. Face aux enjeux d’aujourd’hui et de demain (dématérialisation économique, web 2 .0, 3.0, peer to peer, numérique, économie verte, RSE, etc), l’AFRC apparaît plus que jamais comme l’association de référence des professionnels de la Relation Client à même d’apporter des réponses et des solutions innovantes et valorisantes pour l’ensemble de la filière. Dans cette perspective, l’AFRC démultiplie ses communautés de travail dont la recherche sur la création de valeur et le référentiel de calcul des coûts de la relation client, mais aussi Innovation et Technologies, Ressources Humaines, Qualité, Juridique, Cercle des Dirigeants, Centre de relation client et Territoires. Ainsi, de nombreux experts issus de différents métiers et domaines d’activités (technologies, web, marketing, juridique, développement durable, qualité, sociologie, etc.) porteront des regards éclairés sur les enjeux de notre secteur, délivreront des informations utiles et apporteront des réponses opérationnelles aux interrogations liées à l’actualité législative. L’approche plurielle de la Relation Client proposée par l’AFRC, basée sur l’expertise, l’échange et l’intelligence collective (think tank, débats, knowledge, organe consultatif, etc), est à elle seule la garante d’une capacité à créer les conditions favorables aux dynamiques d’innovation et de créativité nécessaires au développement de la filière et des emplois en France. Eric Dadian Président Association Française de la Relation Client -2-

REMERCIEMENTS

Les travaux qui ont abouti à la rédaction de ce livre blanc ont été réalisés dans le cadre d’un groupe réuni à l’initiative conjointe de l’AFRC et du cabinet Cost House. Nous remercions les personnes suivantes pour leur participation : ARNAUD DE LACOSTE

Directeur Général

ACTICALL

JEAN-PHILIPPE CLERE

Responsable Centre d'Appels

AMPLI MUTUELLE

NADINE POUX

Responsable Telemarketing

APEC

SOPHIE DRUET

Partie opérationnelle

BOUYGUES

DIDIER RUS

Directeur de développement

CALL EXPERT

HELENE ALBERT

Service client

CANAL +

CAROLINE FAVRE

Responsable Contrôle De Gestion

CANAL +

MARIE-LAURE LEGER

Responsable Qualité Et Communication

THIERRY PHAM VAN

Contrôleur de gestion

CANAL + CARREFOUR SERVICE CLIENTS

ISABELLE BEJUIT

Charge de la performance de nos services clients Contrôleur de gestion

France TELECOM ORANGE

CHRISTOPHE BAYARD

Expert de la RC

GDF SUEZ

Aude EL MALKI

Service courrier

GROUPE LA POSTE

SALLY CROOKES

Responsable Accueil Téléphonique

NOVALIS TAITBOUT

Roselyne LAMY

Service Client

NOVALIS TAITBOUT

GERARD LOIZIL

Gérant

PROXI-LINE

PASCAL BAGEIN

France TELECOM ORANGE

ERIC ARBILLOT

Responsable du Service Clients à distance

RATP

FREDERIC DELRIEU

Directeur de la BU CRM

TEAM PARTNERS GROUP

De même, nous tenons à remercier CANAL PLUS et NOVALIS TAITBOUT qui ont accueilli le groupe de travail pendant la durée du projet. Le groupe de travail a été animé par Hubert Teste, associé du cabinet Cost House.

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Sommaire I – La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client ................................. 5 1.

La chaîne de valeur de Porter .................................................................................................... 5

2.

La chaîne de valeur client ........................................................................................................... 5

II - Le projet de référentiel ............................................................................................. 7 1.

De quoi s’agit-il ? ........................................................................................................................ 7

2.

Que vous apportera ce référentiel ? ........................................................................................... 7

3.

Les bénéfices d’un modèle économique de la chaîne de valeur client ? ................................... 8

III - La méthode employée ........................................................................................... 10 1.

Activity Based Costing : ............................................................................................................ 10

2.

Les principes généraux :........................................................................................................... 10

3.

La notion de coût complet :....................................................................................................... 12

4.

La valorisation des coûts : ........................................................................................................ 13

5.

De l’Activity Based Costing à l’Acitivity Based Management : ................................................. 16

III – Le référentiel AFRC - Cost House ........................................................................ 18 1.

Les 4 processus de la chaîne de valeur client : ....................................................................... 18

2.

Analyse des trois processus opérationnels : ............................................................................ 18

a.

Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel ..... 19

b.

Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution ............................. 19

c.

Exemples de prestations délivrées par le processus service clients ....................................... 19

3.

Le processus d’investissement : Etudes et Projets .................................................................. 20

4.

Le modèle d’activités du référentiel : ........................................................................................ 20

5.

Les inducteurs d’activités : ........................................................................................................ 25

IV – Le projet de mise en œuvre.................................................................................. 26 1.

Facteurs clés de succès du projet ............................................................................................ 26

2.

Première étape : lister les prestations rendues ........................................................................ 26

3.

Deuxième étape : adapter le modèle d’activités....................................................................... 27

4.

Troisième étape : définir les ressources effectives prises en compte...................................... 27

5.

Quatrième étape : affecter les ressources aux activités .......................................................... 28

6.

Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations...................................................... 28

7.

Sixième étape : analyser et comparer ...................................................................................... 28

8.

Durée de déploiement............................................................................................................... 29 -4-

I – La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client 1. La chaîne de valeur de Porter En introduction, il est utile de rappeler le concept introduit par Michael E. Porter dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » (1986). La chaîne de valeur consiste à identifier les différentes activités de l’entreprise puis les décomposer jusqu’au niveau des opérations élémentaires. Chacune des opérations participe à la création de valeur pour l’entreprise, et donc à la génération de marge.

Activités de soutien

Infrastructure de l’entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation & ventes

Services

Activités principales

Le schéma ci-dessus présente l’ensemble des différentes « activités » de l’entreprise, réparties entre les activités dites « principales » et celles dites « de soutien ». Dans le cadre des travaux qui ont été menés, les entreprises membres de l’AFRC ont souhaité que le projet de création d’un référentiel de calcul et d’analyse des coûts couvre bien l’ensemble de la chaîne de valeur client, et ne se limite donc pas à aux seules activités dites « de service clients ». Ainsi, nous avons pris soin dans un premier temps de définir le périmètre de l’étude afin de répondre au cahier des charges.

2. La chaîne de valeur client Sur la base du modèle de Porter, nous avons donc concentré nos travaux sur l’ensemble des activités en interaction avec le client. La chaîne de valeur client a ainsi pu être structurée en trois grands processus métiers, regroupant chacun l’ensemble des activités qui contribuent à générer de la valeur pour le client, et donc, de la marge pour l’entreprise : • Le processus de marketing relationnel • Le processus de vente et de distribution -5-

• Le processus de service clients

Marketing Relationnel

Ventes &

Service

Distribution

Clients

En faisant un parallèle avec le modèle de Porter, la chaîne de valeur client s’intègre à la chaîne de valeur globale de l’entreprise au niveau des activités principales suivantes : • Commercialisation et vente • Services Infrastructure de l’entreprise Gestion des Ressources Humaines R&D Approvisionnements Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation & ventes

Services

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II - Le projet de référentiel 1. De quoi s’agit-il ? La chaîne de valeur, qu’elle soit globale ou spécifique au client (chaîne de valeur client) a pour objectif de produire de la marge pour l’entreprise. Le calcul de cette marge ne saurait donc être possible sans le calcul des coûts complets de ladite chaîne de valeur. Un référentiel permet aux entreprises de disposer d’un outil et d’une méthode de calcul des coûts de tout ou partie des processus qui constituent sa chaîne de valeur client. Il apporte une approche standardisée qui a été adaptée à l’environnement et aux spécificités des métiers concernés (marketing, ventes & distribution, services). Pour le cabinet Cost House, les travaux menés avec l’AFRC pour la création du référentiel de calcul des coûts de la chaîne de valeur client s’inscrivent dans la même démarche que celle engagée avec d’autres organismes professionnels reconnus tels que le Club Informatique des Grandes Entreprises Française (CIGREF – 1) ou l’Union des Annonceurs (UDA – 2) 1 - Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques du CIGREF 2009 2 - Modèle UDA d’analyse et de calcul des coûts des fonctions marketing et communication 2010

2. Que vous apportera ce référentiel ? Ce référentiel est un outil de travail opérationnel, qui vous permettra de disposer d’un cadre structuré pour calculer les coûts de leur relation client. Il permet ainsi aux organisations qui souhaitent formaliser leur « modèle économique » de disposer des outils de pilotage ad hoc. Le référentiel a été construit par un groupe de travail réunissant des représentants d’entreprises, membres de l’AFRC, qui représentaient des fonctions impliquées opérationnellement dans la chaîne de valeur client. Toutes les fonctions ont été représentées et ont participé aux travaux : • • • •

Marketing Ventes & Distribution Services clients Finances et contrôle de gestion

Ce référentiel présente l’avantage d’être applicable aux entreprises et organisations dans tous les secteurs d’activités, quelle que soit leur taille. Il a été construit avec l’aide et l’expertise méthodologique du cabinet Cost House, dont les associés ont participé à la définition d’autres référentiels métiers, auxquels il a été fait référence, et ont un savoir faire reconnu dans le domaine. -7-

3. Les bénéfices d’un modèle économique de la chaîne de valeur client ? A.

Une aide au pilotage de la performance

Il ne s’agit pas seulement de calculer les coûts mais d’en piloter l’évolution. A titre d’exemples, voici quelques questions auxquelles le déploiement d’un modèle économique basé sur le référentiel AFRC devrait permettre de répondre : • • • • •

Quel est le coût du traitement des réclamations clients ? Combien me coûtent mes différents canaux de distribution ? Quels produits / services contribuent le plus à la marge ? Qui sont mes clients les plus rentables ? Le niveau de service est il en ligne avec la marge générée ?

Des indicateurs peuvent être mis en forme dans des tableaux de bord à destination des managers. Ils permettront ensuite de suivre l'évolution de certains projets et de répondre aux questions que l'on se pose. Par exemple : • • • •

B.

Les choix d’externalisation ont-ils amélioré mes coûts de service client ? Comment se répartissent mes coûts entre les différentes étapes du processus marketing relationnel ? Quelles sont les activités quotidiennes de mes équipes sur lesquelles je peux lancer un chantier de productivité sans détériorer la qualité de mon action ? Quel impact sur la valeur ont eu les réductions de coûts ?

Un outil pour construire et défendre son budget

Les directions métiers sont trop souvent en opposition avec les directions financières à cause d’une incompréhension concernant les données économiques. Celles qui disposent d’un modèle économique formalisé peuvent échanger avec leurs financiers dans un rapport d’égal à égal. Le modèle économique qui aura été construit pourra aider les directions métiers à faire percevoir aux directions générales et financières que leur(s) activité(s) ne se résume(nt) pas à être un poste de dépenses à la rentabilité mal mesurée. Il donnera une vision « technique » (le marketing, la vente, la relation client sont des techniques en tant que telles) et offre à chacun la possibilité de comprendre la nature de ce qui est produit par les départements ou services concernés. La connaissance des coûts de chaque prestation apporte la brique indispensable à l’analyse de la valeur générée et au calcul du retour sur investissement. Il s’agit bien alors de raisonner sur la base d’un modèle économique global et non pas uniquement sur une ligne de dépense. Les directions marketing, commerciales, relation clients et la direction générale peuvent ainsi : • comprendre les impacts financiers des projets inscrits dans leurs plans ; -8-

• identifier les actions génératrices de valeur et celles qui le sont moins ; • valoriser la performance économique des fonctions métiers et suivre leur évolution ; L’utilisation de ce modèle économique permettra de mesurer le résultat des chantiers de productivité menés entre l’année N et l’année N+1 : • A périmètre constant, c’est-à-dire avec le même volume d’actions, les gains de productivité permettront de constater que les dépenses ont baissé. • A périmètre différent, c’est-à-dire avec des actions en plus ou en moins, le modèle permettra de visualiser l’impact des évolutions en termes budgétaires.

C. Un outil d’aide à la décision L’ensemble des éléments économiques et des indicateurs mis à votre disposition seront autant d’éléments qui vous permettront de prendre les bonnes décisions : •

Faire ou faire faire : « make or buy ». L’analyse des données issues du modèle économique, l’évolution des coûts internes, comparés aux prix du marché etc.. vous apporteront des éléments concrets pour décider et pour justifier les décisions prises ;

•

Engager un chantier de productivité : vous pourrez ainsi concentrer vos efforts sur les domaines qui représentent un réel enjeu économique et dans une approche créatrice de valeur là ou les actions de réductions des coûts, souvent réalisées en aveugle peuvent être destructrices de valeur pour l’entreprise et pour ses clients ;

• Prioriser vos actions et mieux gérer votre portefeuille de projets : la dimension économique est trop souvent minimisée faute de moyens de valoriser les enjeux. Les calculs de ROI sont aléatoires pour ne pas dire fantaisistes. Un modèle économique vous permettra de disposer de l’ensemble des informations nécessaires pour engager les actions rentables, prioriser les projets en intégrant l’axe « économique » à votre grille d’analyse.r

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III - La méthode employée 1. Activity Based Costing : La création du référentiel s’appuie sur la méthode « Activity Based Costing » (ABC). Il s’agit d’une méthode de gestion reconnue, très largement déployée en France et de dans le monde depuis la fin des années 80..

2. Les principes généraux : • • • •

La chaîne de valeur client est composée de PROCESSUS Chaque processus délivre des PRESTATIONS, à des clients internes, ou externes Pour délivrer ces prestations, il est nécessaire de réaliser certaines ACTIVITES Et enfin, ces activités consomment des RESSOURCES, valorisées en euros dans la comptabilité de l’entreprise (salaires, achats, dotations…)

Le référentiel a donc été construit selon cette « architecture » à trois niveaux

Toutes les ressources financières sont identifiées et vont se déverser à 100 % jusqu’aux prestations délivrées. Cette méthode présente ainsi l’avantage de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses (vision comptable) et les prestations (vision métier). A titre d’illustration :

Support technique Traitement d’une réclamation Vendre un abonnement

x

Inducteurs d’activité

Réception d’appels Gestion des litiges Faire un devis

x

Inducteurs de ressources

Salaires des télé opérateurs Facture sous traitant Dotation sur immobilisation du CRM

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A. La notion de processus Si on reprend la définition (wikipédia), « un processus est un système organisé d’activités qui consomment des ressources.. ». Dans le cadre des travaux de définition du référentiel, l’identification des processus de la chaîne de valeur client a constitué la première étape. Le choix a été fait de séparer deux visions dans l’identification des processus : • L’investissement : indispensable pour la pérennité, ayant un impact indirect sur la chaîne de valeur client • L’opérationnel : visible du client, ayant un impact direct sur la chaîne de valeur client

B. La notion de prestations Les prestations correspondent à ce que délivrent concrètement les processus de la chaîne de valeur client. Elles peuvent être formalisées dans un catalogue de prestations (autrement appelé catalogue de services). Les prestations peuvent être aussi définies comme les « livrables » des grands processus opérationnels de l’organisation. Elles consomment des activités. Rappelons que l’objectif d’un modèle économique est entre autre de calculer le coût de l’ensemble des prestations. Il appartiendra donc à l’entreprise qui utilise le référentiel de déterminer le niveau de granularité de son « catalogue de prestations » afin d’obtenir les résultats attendus en termes de modèle économique.

C. La notion d’activités Les activités correspondent à ce que les font opérationnellement les différents services au sein de l’organisation et concourent, directement ou indirectement, à la chaîne de valeur client. Chaque activité est constituée d’un ensemble d’opérations ou de tâches unitaires. Les différentes activités et leurs liens sont décrits dans les processus de l’entreprise. Elles consomment des ressources. Au sein de l'entreprise, chaque collaborateur qui appartient aux directions métiers (marketing relationnel, ventes & distribution, service clients) est affecté à un poste (ou fonction). Cette situation est formellement décrite dans une fiche de poste décrivant les missions et les objectifs correspondants, et les activités qui doivent être réalisées pour les atteindre.

D. La notion de ressources

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En termes comptables, nous dirons que les ressources correspondent à des charges (directes ou indirectes). Elles sont consommées par les activités et correspondent à l’ensemble des dépenses : • • • •

salaires, achats, dotations aux amortissements (si immobilisation) etc.

En résumé :

RESSOURCES : ce qui est dépensé pour faire ACTIVITES : le quotidien opérationnel des équipes PRESTATIONS : ce qui est délivré

3. La notion de coût complet : Le référentiel doit permettre de calculer les coûts des activités et des prestations en prenant en compte l’ensemble des ressources nécessaires pour les réaliser. La prise en compte de l’ensemble des ressources (directes et indirectes) permet d’obtenir le coût complet des activités et donc des prestations qui sont ensuite délivrées. La méthode garantissant l’exhaustivité des ressources valorisées dans le calcul du coût. Exemple : la direction commerciale décide de lancer un nouveau réseau de distribution. Elle sollicite à ce titre des ressources des directions juridique et des achats. Plusieurs experts, internes à l’entreprise mais ne dépendant pas de la direction commerciale, vont travailler pendant de nombreuses semaines. Le coût des journées passées par ces experts, sauf en cas de refacturation interne, ne figure pas (toujours) au budget de la direction commerciale. L’utilisation du référentiel permettra ainsi d’intégrer ces charges dans le coût complet du projet de distribution. L’entreprise devra néanmoins définir le périmètre d’analyse dans la phase amont du projet de déploiement du modèle économique. Cela est valable notamment, pour : • les ressources humaines de certaines fonctions support : o contrôleur de gestion ; o juristes ; o acheteurs ; o … • les frais de structures (généralement les fonctions dites « régaliennes »)

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4. La valorisation des coûts : Le modèle économique doit permettre de valoriser les coûts à deux niveaux : • Le coût des activités • Le coût des prestations La somme du coût des activités étant égale à la somme du coût des prestations. Le périmètre initial du modèle économique étant fixé en amont du projet dans le choix des ressources (dépenses / charges) qui sont prises en compte.

Prestations

•Prestation 1 •Prestation 2 … - Prestation N

100 % des activités sont consommées par les prestations

- Activité 1 Activités

- Activité 2 … - Activité N

100 % des ressources sont utilisées par les activités

- Salaires Ressources

- Achats - Dotations

Le schéma ci-dessus montre la dynamique de déversement des coûts entre les trois niveaux du modèle, on retrouve ainsi 100 % des coûts à chaque niveau d’analyse.

A. Les charges directes et indirectes a. Les charges directes Les charges directes sont celles que l’on sait affecter directement à une prestation. On en connait donc la destination. Par exemple, les factures d’un prestataire pour l’émission d’appels dans le cadre d’une campagne de télémarketing seront affectées directement à la campagne en question qui sera listée au catalogue des prestations. b. Les charges indirectes

A l’inverse, quand une dépense ne peut être affectée directement à une prestation, on parle de charges indirectes.

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Par exemple les salaires des superviseurs qui correspondent à plusieurs activités différentes, réalisées afin de produire plusieurs prestations. Dans ce cas, il convient de définir une unité d’œuvre qui permet de répartir le coût des activités sur les prestations. On parle d’« inducteur d’activité » (cf. ci-après).

B. Les inducteurs de ressources Ils permettent de répartir les ressources sur les différentes activités dans le but d’en calculer le coût. Il s’agit donc de clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités. Exemple : les ressources humaines, exprimées en « ETP / Equivalent Temps Plein » sont exprimées en nombre et en euros au niveau des ressources. Les euros peuvent ainsi être répartis sur les activités en fonction du nombre d’ETP affecté à chacun des activités.

C. Les inducteurs d’activités A la différence des inducteurs de ressources, ils peuvent être de trois types différents : • • •

« techniques ou métiers » ; « jour/homme ou euro » ; « prorata ».

a. Les inducteurs « techniques ou métiers » Il s’agit donc d’une unité d’œuvre directement liée à l’activité. L’inducteur doit être : • unique : un seul inducteur par activité ; • pertinent pour toutes les prestations rendues qui consomment cette activité ; • assorti de modalités de quantification stables dans le temps. Ces inducteurs sont valorisés par les équipes opérationnelles. Voici quelques exemples d'inducteurs techniques qui peuvent être utilisés : Activités

Inducteur associé

Pilotage et management des projets opérationnels Faire une campagne test

Nombre de réunions Nombre de campagnes

Emettre une campagne d'appels télémarketing Recevoir les appels service clients/consommateurs

Nombre de campagnes Nombre d'appels/de dossiers ou de tickets

Exploiter et utiliser les BDD (clients/prospects) Piloter les projets informatiques

Nombre de requêtes Nombre de projets

Quel est l’intérêt d’utiliser un inducteur de ce type ? - 14 -

Prenons un exemple : une direction marketing est chargée de la gestion du service consommateurs. Elle dispose pour cela d’une équipe de télé-conseillers qui reçoivent et traitent les appels téléphoniques reçus. Ces télé-conseillers réalisent ainsi une activité « Service téléphonique aux clients ». Le service en question couvre les appels concernant deux produits qui ont été vendus à un nombre différent de clients : • •

le produit A, a été vendu à 50 clients le produit B, a été vendu à 250 clients

Le coût du service consommateurs est de 300 000 euros par an. Il faut donc répartir ce coût sur les deux produits A et B pour en déterminer les coûts de revient respectifs. Deux approches sont possibles. La première consiste à utiliser une clé de répartition classique fondée sur le nombre de clients de chaque produit. • •

le produit A supporte ainsi 300 000 x 50 / 300 = 50 000 € le produit B supporte lui 300 000 x 250 / 300 = 250 000 €

La seconde consiste à déterminer un inducteur en lien direct avec l’activité concernée. Dans notre exemple, l’inducteur peut être le nombre d’appels ou la durée d’appels passés par les télé-conseillers pour chacun des deux produits. Prenons le nombre d’appels. Cet inducteur n’est pas lié directement au nombre de produits vendus mais indirectement, car on peut considérer que le nombre d’appels est d’autant plus important que le produit a été distribué largement. Sauf que dans notre cas, il s’avèrera que le nombre d’appels reçus par le service consommateur sera de : • •

10 000 appels concernant le produit A 2 500 appels concernant le produit B

L'utilisation de l’inducteur « Nombre d’appels reçus » va conduire à la répartition la suivante : • •

le produit A supporte le produit B supporte

300 000 x 10 000 / 12 500 = 300 000 x 2 500 / 12 500 =

240 000 € 60 000 €

Comparaison entre les deux méthodes :

Produit A - 50 clients Produit B - 250 clients

Répartition au nb de clients

Utilisation d'un inducteur

50 000 € 250 000 €

240 000 € 60 000 €

On constate ainsi l’effet produit par un inducteur « métier » sur le calcul des coûts par rapport à une clé de répartition classique. Grâce à cette méthode, on réalise une affectation des coûts des activités aux prestations qui tient mieux compte de la réalité opérationnelle.

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b. L'inducteur « jour/homme ou euro » Ce type d’inducteur s’exprime au départ soit en K€ (kilo euros) soit en J/H (jours/hommes) mais est toujours valorisé, au final, en euros. Dans le cas où le nombre de J/H ne pourrait pas être établi (pas de suivi du temps), une répartition « à dire d’expert » fixera la répartition du temps. Dans certains cas, les ressources consommées par une activité pourront être affectées directement à une prestation. On utilisera alors un inducteur k€. A titre d’exemple, ce type d’inducteur se rencontre pour les activités suivantes : acheter des prestations artistiques, créer, exécuter, produire, fabriquer…

c. L'inducteur au prorata De manière exceptionnelle, pour certaines activités qui ne permettent ni la mise en œuvre d'un inducteur métier ni celle d'un inducteur "jour/homme" ou "euros", il est recouru à une répartition au prorata du coût des prestations. L’exemple le plus typique est celui des frais de structure. On peut également citer le coût de suivi des contraintes juridiques, réglementaires et déontologiques ou de l’activité « Former et se former » quand elle n’est pas spécifique à une prestation donnée.

5. De l’Activity Based Costing à l’Acitivity Based Management : La méthode ABC permet de : • • •

disposer d’une vision des coûts complets en prenant en compte l’intégralité des charges (ressources) ; garantir la bonne imputation des charges indirectes ; optimiser le couple « valeur/coût » des prestations et de disposer d’éléments de comparaison soit d’un exercice à un autre, soit par rapport à une organisation équivalente sur le marché (« benchmark »).

Elle apporte aussi un réel moyen de pilotage de la performance économique de toute la chaîne de valeur client. On parle à ce titre d’« Activity Based Management ». Cette gestion sera possible grâce à la mise en place d’« indicateurs clés de la performance - ICP » ou « Key Performance Indicators - KPI », spécifiques à chaque entreprise. Ces indicateurs peuvent être de deux natures : •

des indicateurs financiers : basés sur le modèle avec une valorisation en euros ou en pourcentage, par exemple :
Pareto des activités les plus coûteuses ;
la répartition des coûts entre les macros activités ;
la comparaison des coûts entre deux activités spécifiquement choisies ;
etc. - 16 -

•

Des indicateurs non financiers, établis en complément du modèle, et qui pourront être rapportés au modèle économique, par exemple :
la corrélation entre le taux de prise de commande et le coût de traitement des appels au service commercial par téléphone ;
l’évolution du niveau de satisfaction (voire de fidélisation) comparé à celle des coûts de prestations associées ;
etc.

Les indicateurs de performances seront ainsi établis en complément du calcul des coûts de la relation client. Ils s’inscriront dans une démarche de pilotage ou viendront la compléter si elle a déjà été mise en œuvre.

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III – Le référentiel AFRC - Cost House 1. Les 4 processus de la chaîne de valeur client : Le groupe de travail a identifié quatre processus associés à la chaîne de valeur client. Une distinction a été faite entre : • Un processus associé à une approche d’investissement • Un processus associé à une approche opérationnelle La couverture du référentiel a donc été ainsi définie : Investissements

Etudes et Projets

Marketing Relationnel

Ventes et distribution

Service Clients

Opérations

2. Analyse des trois processus opérationnels : Dans le cadre d’une approche globale de la relation client, souhaitée par les membres de l’AFRC et intégrée dans la notion de chaîne de valeur client, les trois processus opérationnels sont en interaction complète : Marketing Opérationnel / Relationnel Satisfaction

Opportunités d’affaires / demande de prix

Service clients

Ventes & Distribution

Contrat / Vente

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a. Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel Le processus de marketing opérationnel / relationnel a pour mission la génération de la demande, la mise en place et la gestion des opérations pour la promotion de l’offre. Il délivrera des opportunités d’affaires, des demandes (de prix, de proposition…) qui seront alors transmises / traitées dans le processus de ventes & distribution. A titre d’exemple : • • • • • • •

Trafic sur les points de ventes Visites uniques sur le site Internet Rendez vous qualifiés Projets identifiés Contacts utiles Appels d’offres reçus …

b. Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution Le processus de vente et distribution a pour mission la gestion du cycle de vente et donc du traitement des « opportunités commerciales » (dans un environnement business to business) et demandes commerciales (dans un environnement business to consumer), issues du processus marketing en amont. A titre d’exemples, il délivre des contrats signés avec des clients (entreprises, organisations, individus) pour la vente - la fourniture de produits et/ou services. Les prestations délivrées pourront être déclinées par canal de vente, combiné avec les familles de produits et services. La granularité déterminera le niveau de détail du modèle économique.

c. Exemples de prestations délivrées par le processus service clients Le processus de service clients a pour mission la gestion du couple « client/contrat ». Notons sur ce point que toute demande d’un tiers qui n’est pas liée à un contrat existant, associé à un client, n’est pas du ressort du processus « service clients », mais du processus « marketing relationnel ». Il ne faut donc pas confondre la notion de processus et l’organisation mise en œuvre pour les supporter sur le plan opérationnel (un service client peut ainsi tout à fait avoir la réponse aux demandes d’information dans son périmètre d’activités). A titre d’exemples, voici des prestations délivrées par le processus : • Traitement de réclamations • Assistance fonctionne ou technique • … Les prestations pourront là aussi être déclinées par canal (téléphone, réseau d’agence, sites Internet, Chat, etc…) - 19 -

La performance de la chaîne de valeur client résultera de l’addition de la performance de chaque processus opérationnel décrit ci-dessus. Elle pourra avoir une dimension « interne » et sera alors mesurée « vue de l’entreprise ou de l’organisation » (ex : niveau de marge, taux de « churn », niveau de satisfaction, part de marché etc…), ou une dimension « client » et sera mesurée suivant le référentiel de valeur client.

3. Le processus d’investissement : Etudes et Projets Le groupe de travail a identifié un processus de nature « investissement », le processus Etudes et Projets. Il a pour mission de fournir l’ensemble des moyens nécessaires pour pérenniser l’action et la valeur des processus opérationnels.. Il délivrera à ce titre (exemples) : • Un ensemble d’études, formalisés par des rapports et dossiers d’analyses o Enquêtes de satisfaction o Analyse de la concurrence o Etude de marché o … • Des projets, techniques et/ou métiers, qui concourent directement indirectement aux trois processus opérationnels o Refonte du site Internet marchant o Déploiement du réseau international de ventes o Refonte du système d’information commercial o …

ou

Les coûts des « prestations » ainsi délivrées devront être calculés sur les mêmes bases que les prestations « opérationnelles », mais ils pourront être intégrés auxdites prestations opérationnelles pour calcul du coût complet. Le référentiel n’a pas été construit spécifiquement pour une industrie, un secteur ou encore moins une entreprise ou une organisation. Les prestations listées ci-dessus sont donc données à titre de simples exemples et devront faire l’objet d’une adaptation à l’environnement spécifique à chaque entreprise / organisation.

4. Le modèle d’activités du référentiel : Après avoir analysé en détail les quatre processus du référentiel, et notamment les activités nécessaire pour délivrer les prestations attendues, un modèle générique d’activités a été formalisé. Il comporte 7 macros activités et 47 activités :

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• Gestion des opérations : ensemble des activités nécessaires au bon fonctionnement des services, des équipes, des projets. Les activités concernées sont plutôt de nature « back office ». Les activités sont à ce titre réalisées pour l’ensemble des quatre processus, sauf exception (voir tableau ci-dessous) o Acheter pour des projets : Ensemble des tâches d'achat (consultation et réception des fournisseurs, o Acheter des produits / services pour le marketing relationnel : Coûts d'acquisitions (ou locations) et de maintenance des produits / prestations utiles pour le marketing relationnel (vue P&L - compte de résultat) o Acheter des produits / services pour la vente / distribution : Coûts d'acquisitions (ou locations) et de maintenance des produits / prestations utiles pour les ventes et la distribution (vue P&L - compte de résultat) o Acheter des produits / services pour le service clients : Coûts d'acquisitions (ou locations) et de maintenance des produits / services utiles pour le service clients (vue P&L - compte de résultat) o Gérer les tâches administratives : Assurer l'ensemble des tâches de nature administrative, non directement liée à la mission principale o Gérer les aspects juridiques : Conseiller les différentes directions métiers en amont ainsi que dans le cadre d'un conflit o Piloter et suivre les opérations : Organisation générale, gestion des ressources et des moyens (intègre ressources de management de premier niveau, les superviseurs, chefs de ventes…) o Piloter le budget : Ensemble des tâches d'élaboration et de suivi budgétaire, établissement des tableaux financiers, réalisation des mises à jours, formalisation des rapports et tableaux de bords financiers o Gérer la qualité et les méthodes : Définir les critères de qualité, les méthodes de travail de l'entreprise, formaliser les processus et les modes opératoires. Assurer le contrôle et le pilotage o Paramétrer le SI : Saisir l'ensemble des paramètres métiers nécessaires à l'adaptation du système d'information (et des outils qui le composent) en vue de permettre son utilisation par les équipes opérationnelles. Paramétrage fonctionnel et technique hors infrastructure o Faire de la veille : Se tenir informer sur l'évolution d'un environnement (marché, concurrence, prix, …) à des fins d'observation et de comparaison éventuelle. Analyse des tendances o Assurer la gestion sociale des ressources humaines : Ensemble des tâches de gestion des relations avec les partenaires sociaux - 21 -

• Gestion des projets : ensemble des activités nécessaires à la réalisation des projets. Elles ne sont réalisées que dans le cadre du processus « Etudes et projets » o Gérer et piloter un projet : Ensemble des actions nécessaire à la conduite du projet, pilotage, animation, participation aux instances, dans le but d'atteindre les objectifs fixés o Accompagner le changement : Ensemble des tâches visant à informer et communiquer, ainsi que d'accompagnement des équipes dans le cadre d'un projet d'évolution o Réaliser une étude de cadrage : Analyser l'opportunité et les conditions nécessaires à la qualification d'un projet o Rédiger un cahier des charges : Exprimer un besoin détaillé permettant d'obtenir une réponse de faisabilité en termes de coût et de délai. ACTIVITE IMMOBILISABLE o Développer une solution : Conception détaillée sur la base d'un cahier des charges et la construction de la solution. ACTIVITE IMMOBILISABLE o Recetter une solution : Réaliser l'ensemble des tests visant à vérifier que la solution qui a été développée est conforme en tout point au besoin exprimé et respecte les critères de performance attendus. ACTIVITE IMMOBILISABLE o Déployer une solution : Mise en œuvre opérationnelle des moyens techniques, humains, méthodes et outils. ACTIVITE IMMOBILISABLE • Gestion des données marketing : ensemble des activités réalisées pour la construction, la mise à jour du « référentiel client » (ou des référentiels) et son utilisation dans le cadre d’opération marketing o Constituer et gérer les bases de données : aux actions de ciblage et de segmentation o Cibler : Toute tâche visant à définir les critères de qualification d'une cible à atteindre o Réaliser des analyses statistiques : Utiliser les bases de données pour analyses • Gestion des campagnes marketing : ensemble des activités réalisées dans le but de générer la demande afin d’alimenter les équipes commerciales ou réseau de ventes /distribution o Planifier les campagnes : Organiser les campagnes en fonction des objectifs attendus, des contraintes internes (disponibilités des ressources) et externes (périodicité des ventes, cycles économiques)… - 22 -

o Recruter les équipes marketing : Définir les besoins en RH pour les profils marketing, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail o Construire le message : Conception du message marketing utilisé dans le cadre de la campagne (contenu du courrier, e mail , script d'appel, message du serveur vocal interactif…) o Gérer les compétences des équipes marketing : Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, aux produits et services au catalogue de l'entreprise, ainsi qu'aux campagnes marketing, participer aux formations pour développer ses propres compétences o Traiter les contacts sortants (dans le cadre d'une campagne) : Ensemble des tâches nécessaires à la réalisation de la campagne "sortante", activité pouvant être déclinée par média utilisé (Téléphone, courrier, fax, e mails, sms,…) o Traiter les contacts entrants (dans le cadre d'une campagne) : Ensemble des tâches nécessaire au traitement des contacts entrants dans le cadre d'une campagne. Activité pouvant être déclinée par média utilisé (Réponse au téléphone, traitement du courrier entrant, traitement des fax reçus, traitement des e mails reçus...) • Gestion du réseau de distribution/ventes : ensemble des activités nécessaires à la constitution, au développement et au suivi des équipes commerciales et/ou des réseaux de ventes / distribution o Développer le réseau de ventes indirectes : Identifier et recruter des revendeurs et autres partenaires commerciaux en charge de promouvoir et/ou commercialiser les produits et services. o Animer le réseau de ventes indirectes : Accompagner le réseau de partenaires commerciaux en charge de promouvoir et/ou commercialiser les produits et services dans le but de les motiver et d'améliorer leur performance commerciale o Recruter les équipes commerciales internes : Définir les besoins en RH pour les profils commerciaux, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail o Animer les équipes commerciales internes : Accompagner les équipes commerciales internes, les motiver afin d'améliorer leur performance commerciale. Peut être décliner par canal (Téléphone, lieux de ventes, Face à face…) - 23 -

o Formaliser les outils d'aide à la vente : Concevoir et produire l'ensemble des outils d'aide à la vente utilisés par les forces commerciales, directes, indirectes dans le traitement des opportunités commerciales, argumentaires, gestion des objections, questions réponses, avantages concurrentiels etc... o Former le réseau de ventes indirectes : Former les partenaires commerciaux aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise o Gérer les compétences des équipes commerciales internes : Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations afin de développer ses propres compétences commerciales • Gestion du cycle de ventes : ensemble des activités nécessaires au traitement des étapes de ventes (plus particulièrement adapté à l’environnement B2B, simplifié dans un environnement B2C) o Qualifier l'opportunité commerciale : Répondre à l'ensemble des questions nécessaires à remplir la grille de qualification du besoin du clietnt/prospect afin de valider la pertinence et la nature de la proposition / offre o Etablir la proposition commerciale / le devis : Constituer le dossier de proposition commerciale / devis / offre, répondant aux besoins du client / prospect o Présenter l'offre / négocier : Assurer une présentation de l'offre commerciale au client / prospect dans le but d'obtenir son accord sur le produit / service proposé et les conditions financières et de niveau de service associées • Gestion du service clients : ensemble des activités réalisées pour la fourniture des services prévus au titre du contrat ou dans le cadre de la charte de relation clients, et suivant le(s) niveau(x) de service(s) fixé(s). o Recruter les conseillers clientèle : Définir les besoins en RH pour le service clients, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail o Formaliser les outils de traitement des demandes : Concevoir et produire l'ensemble des outils d'aide au traitement des demandes entrantes quelle que soit leur nature (argumentaires, gestion des objections, questions réponses, avantages concurrentiels, gestion des réclamations et des litiges etc…)

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o Gérer les compétences des équipes du service clients : Former les équipes du service clients aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations et actions de développement de compétences personnelles o Enregistrer la demande entrante : Renseigner le système d'information afin de disposer d'un numéro de demande (ou numéro de dossier / ticket…) o Qualifier la nature de la demande entrante : Répondre à l'ensemble des questions nécessaires à remplir la grille de qualification de la demande afin d'en assurer l'affectation selon les règles en vigueur au sein du service client. Valider la relation contractuelle existante entre le demandeur et l'entreprise afin d'apporter le niveau de service attendu, dans le respect du contrat. Peut être décliné par canal (web, courrier, téléphone…) o Traiter la demande entrante : Effectuer l'ensemble des taches nécessaires au bon traitement de la demande afin de satisfaire le demandeur en respectant le niveau de service o Assurer le suivi du traitement de la demande entrante : Effectuer un suivi de l'avancement des tâches de traitement dans le but de répondre à la demande et de respecter le niveau de service contractuel o Clore le dossier : S'assurer que la demande a été traitée conformément aux procédures internes et après validation par le demandeur.

5. Les inducteurs d’activités : La liste complète des inducteurs associés au modèle d’activité est présentée en annexe II.

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IV – Le projet de mise en œuvre 1. Facteurs clés de succès du projet Les retours d’expérience de mise en œuvre de modèles économiques font apparaitre certains facteurs clés de succès du projet : Disposer de l’engagement des directions métiers concernées ainsi que de la direction générale et de la direction financière ; Identifier les personnes compétentes qui composeront l’équipe projet tant au niveau métier (Marketing, Ventes & Distribution, Service Clients) qu’au niveau financier (contrôleurs de gestion) ; Gérer le déploiement du référentiel en mode projet avec une identification des objectifs, des moyens et du planning ; Disposer de l’ensemble des informations économiques : ressources financières (issues de la comptabilité, des achats, des contrats…) et des ressources humaines (idéalement issues d’outils de suivi du temps). Accepter que la première valorisation ne soit pas parfaite et que le modèle économique soit la base d’un système de pilotage avant d’être un outil de calcul des coûts en tant que tel.

• •

• •

•

2. Première étape : lister les prestations rendues Le modèle présente une liste de prestations « types ». Suivant les objectifs qui auront été définis, et notamment le niveau de précision attendu dans la valorisation des coûts, la liste des prestations devra être adaptée à l’environnement opérationnel. Ainsi, à titre d’exemple :

Prestation type du modèle Projet

Actions promotionnelles

Ventes

Exemples de prestations Refonte du système d’information commercial Evolution de l’ACD et déploiement SVI sur les centres de contacts en France Promotion Pack 3G+ illimité week-end Q2 2009 Promotion 12 bouteilles + 2 gratuites grande distribution Noël 2010 Ventes de contrat de couverture santé Ventes de voitures gamme LAGUNA

L’objectif de cette première phase est d’établir un véritable « catalogue » des prestations qui auront été délivrées dans chacun des quatre processus du modèle, par les directions opérationnelles impliquées dans la chaîne de valeur client sur l’exercice de référence. Ce sont chacune de ces prestations qui feront l’objet du calcul de son coût de revient.

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3. Deuxième étape : adapter le modèle d’activités Le référentiel propose un modèle d’activités génériques pouvant être adapté à chaque organisation. Cette adaptation se fera « à la marge » pour gagner du temps mais il sera possible : • • • •

de détailler le modèle d’activités pour obtenir plus de précisions, d’agréger certaines activités, de supprimer certaines activités qui ne correspondent pas à l’environnement opérationnel, d’ajouter certaines activités pour compléter le modèle de référence.

4. Troisième étape : définir les ressources effectives prises en compte L’organisation devra déterminer l’ensemble des ressources nécessaires à la réalisation des activités de la chaîne de valeur clients. Ces ressources vont au-delà des lignes budgétaires. Suivant les cas et les pratiques comptables, il faudra pouvoir prendre en compte deux modes différents d’analyses : • une vision « compte de résultat » (Profit & Loss) : pour un investissement, la charge prise en compte dans le calcul correspondra au montant de la dotation aux amortissements, • une vision « coût décaissé » (Cashout) : la charge prise en compte correspondra au coût d’acquisition de l’investissement sur la période (sortie de trésorerie). Ces éléments devront être validés avec le contrôle de gestion qui sera partie prenante du projet. Remarques Les comparatifs avec les budgets devront ainsi être faits sur des bases similaires en veillant par exemple aux points suivants :  les budgets de fonctionnement et d’investissement sont-ils séparés ?  les budgets de fonctionnement intègrent-ils les dotations aux amortissements ? la politique d’amortissement des projets devra être définie avec la direction financière, en amont du projet de valorisation.  les directions opérationnelles pourront se référer à d’éventuelles statistiques

globales publiées sur la base des retours d’expérience d’autres entreprises ayant adopté le référentiel.

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5. Quatrième étape : affecter les ressources aux activités Chacune des ressources identifiées dans le périmètre devra alors être alignée avec le modèle d’activité. Dans le cas de l’utilisation d’un outil de gestion des temps, les pointages devront être réalisés en tenant compte des activités décrites par le modèle. Le modèle d’activité devra aussi être intégré au processus achats (si ce dernier est structuré). Ainsi, toute facture fournisseur devra pouvoir être associée à une activité du modèle. Le mode opératoire le plus simple et le moins risqué (en termes d’erreur d’affectation) est de réaliser l’alignement « achat/activité » dès la formalisation de la demande d’achat.

6. Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations Comme il a été vu précédemment, la ventilation du coût des activités du modèle sur les prestations identifiées se fait en utilisant les inducteurs d’activités. Ces inducteurs ont été définis dans le modèle (cf. tableau en annexe 2) et doivent être validés par l’équipe en charge du déploiement, notamment pour les adapter au modèle d’activités dans le cas d'un aménagement (modification) du référentiel.

7. Sixième étape : analyser et comparer Le modèle étant basé sur trois niveaux, il fournit trois axes d’analyse :

A. Analyse des ressources Elle permettra une validation des budgets alloués aux directions opérationnelles, et d’identifier les leviers d’optimisation de nature « achats ».

B. Analyse des activités Le coût de chaque activité pourra être valorisé dans le modèle économique cible et permettre de disposer d’une référence pour suivre l’évolution de la performance de chaque activité, en séparant les effets « volume » des effets « coûts ».

C. Analyse des prestations L’objectif final étant de disposer d'une valorisation des coûts réels (coûts complets) de chaque prestation délivrée dans la chaîne de valeur clients, les directions opérationnelles pourront présenter à leurs « clients internes » ou la direction générale, une structure détaillée de leurs coûts avec une vision « clients ». Elles pourront alors compléter l’analyse en incluant la génération de valeur de chaque prestation et déterminer celles qui sont les plus productives vs celles qui le sont moins, et accompagner la direction générale dans les orientations stratégiques et les choix opérationnels pour les exercices futurs.

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8. Durée de déploiement Les retours d’expérience montrent un délai minimum de mise en œuvre de 3 et 6 mois pour un maximum de 12 à 18 mois. La durée de déploiement d’un modèle économique au sein d’une organisation dépendra du périmètre pris en compte : • L’ensemble des processus de la chaine de valeur client • Un ou deux processus Le planning du projet ne pourra être validé qu’après réalisation d’un diagnostic détaillé. ____

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ANNEXE I

GLOSSAIRE Termes

Définitions

Activités

Ce que font quotidiennement les collaborateurs des services concernés. Ensembles de tâches qui permettent de délivrer une ou plusieurs prestations.

Activity based costing (ABC)

Méthode de gestion qui permet de comprendre la constitution des coûts et les causes de leurs variations en introduisant la notion d’activité entre les ressources et les prestations rendues

Activity based management (ABM)

Méthode de gestion fondée sur les activités et les processus, en utilisant la méthode ABC, à des fins de pilotage économique.

Benchmark

Terme anglo-saxon signifiant comparaison et dont le principe repose sur l’observation des pratiques dans un secteur pour l’appliquer à un autre.

Budget

Ressources prévisionnelles chiffrées affectées à une organisation (direction, BU, service…) dans l’entreprise.

Coût complet

Prise en compte dans le calcul du coût d’une prestation de l’ensemble des ressources (matérielles, humaines et financières) mis à la disposition des opérationnels.

Inducteurs

Dans la méthode ABC, les inducteurs sont les indicateurs directement liés à une activité ou une prestation donnée et qui permettent d’affecter les coûts engagés aux activités et aux prestations rendues.

Macro-activités

Ensemble d’activités homogène

Métiers

Savoir-faire d’un collaborateur dans un domaine particulier appliqué à la réalisation d’une fonction économique. Le marketing et la communication sont des métiers.

Performance économique

Résultat économique obtenu par le fonctionnement des processus d’une organisation.

Prestations

Livrables obtenus par le fonctionnement de l’ensemble de la chaîne de valeur client, ou d’un des processus qui la composent.

Processus

Ensemble d’activités qui permettent de délivrer des prestations au sein d’une organisation dans une entreprise

Référentiel

Document établi par des professionnels et concrétisant de manière consensuelle un état de l’art et des pratiques.

Ressources

Ensemble des moyens matériels, humains et financiers dont dispose l’entreprise pour fonctionner.

Retour sur investissement (ROI)

Indicateur qui exprime la rentabilité d’un investissement. Il s’exprime par un ratio comprenant au numérateur les effets produits (en euros) par les actions « métiers » et au dénominateur les ressources (en euros) qui ont été affectées à la mise en œuvre de ces actions. Le ROI se mesure en général dans le cadre d’un exercice comptable, mais peut, selon le cas, être calculé sur plusieurs exercices (prise en compte des effets moyens/long terme).

Salaires environnés : salaires incluant charges sociales et de fonctionnement

Coûts des salaires et des charges sociales auxquels sont ajoutés les coûts des moyens nécessaires au fonctionnement des activités des ressources humaines concernées (informatique, locaux, etc.)

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Termes

Définitions Regroupements de personnels ayant la charge de remplir une mission ou regroupant des fonctions dans le but de réaliser un ensemble d’activités cohérentes.

Services

Désigne également les prestations immatérielles qui peuvent, dans certains cas, accompagner la fourniture d’un produit matériel. Enfin, dénomme le secteur des entreprises (tout un pan de l’économie) ayant pour objectif de fournir aux consommateurs des prestations immatérielles ou intellectuelles.

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ANNEXE II

MODELE D’ACTIVITES ET INDUCTEURS ASSOCIES

Acheter

Activity description

Inductor description Prorata du coût des prestations

Gérer les tâches administratives

Prorata du coût des prestations / Jour Homme

Gérer les aspects juridiques

Prorata du coût des prestations / Jour Homme

Piloter et suivre les opérations

Prorata du coût des prestations

Piloter le budget

Prorata du coût des prestations

Gérer la qualité et les méthodes

Prorata du coût des prestations

Paramétrer le SI

Prorata du coût des prestations / Jour Homme

Faire de la veille

Prorata du coût des prestations

Assurer la gestion sociale des ressources humaines Gérer et piloter un projet

Prorata du coût des prestations J/H par projet

Accompagner le changement

J/H par projet

Detailed presentation (catalog) Ensemble des tâches d'achat (consultation et réception des fournisseurs, négociations) ainsi que les ressources acquises (uniquement matériels, hors prestations intellectuelles) Assurer l'ensemble des tâches de nature administrative, non directement liée à la mission principale Conseiller les différentes directions métiers en amont ainsi que dans le cadre d'un conflit organisation générale, gestion des ressources et des moyens (intègre les superviseurs, chefs de ventes…) Ensemble des tâches d'élaboration et de suivi budgétaire, établissement des tableaux financiers, réalisation des mises à jours, formalisation des rapports et tableaux de bords financiers Définir les critères de qualité, les méthodes de travail de l'entreprise, formaliser les processus et les modes opératoires. Assurer le contrôle et le pilotage Saisir l'ensemble des paramètres métiers nécessaires à l'adaptation du système d'information (et des outils qui le composent) en vue de permettre son utilisation par les équipes opérationnelles. Paramétrage fonctionnel et technique hors infrastructure Se tenir informer sur l'évolution d'un environnement (marché, concurrence, prix, …) à des fins d'observation et de comparaison éventuelle. Analyse des tendances Ensemble des tâches de gestion des relations avec les partenaires sociaux Ensemble des actions nécessaire à la conduite du projet, pilotage , animation, participation aux instances, dans le but d'atteindre les objectifs fixés Ensemble des tâches visant à informer et communiquer, ainsi que d'accompagnement des équipes dans le cadre d'un projet d'évolution

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Réaliser une étude de cadrage Rédiger un cahier des charges

J/H par projet J/H par projet

Développer une solution

J/H par projet

Recetter une solution

J/H par projet

Déployer une solution

J/H par projet

Constituer et gérer les bases de données

Prorata de la taille des cibles utilisée pour générer les leads Nb de campagnes pour générer les leads (déclinés par typologie de lead) J/H par campagne Nb de campagnes pour générer les leads (déclinés par typologie de lead)

Cibler Réaliser des analyses statistiques Planifier les campagnes

Recruter les équipes marketing Construire le message

Prorata du coût des prestations Nb de campagnes pour générer les leads (déclinés par typologie de lead)

Analyser l'opportunité et les conditions nécessaire à la qualification d'un projet Exprimer un besoin détaillé permettant d'obtenir une réponse de faisabilité en termes de coût et de délai. ACTIVITE IMMOBILISABLE Conception détaillée sur la base d'un cahier des charges et la construction de la solution. ACTIVITE IMMOBILISABLE Réaliser l'ensemble des tests visant à vérifier que la solution qui a été développée est conforme en tout point au besoin exprimé et respecte les critères de performance attendus. ACTIVITE IMMOBILISABLE Mise en œuvre opérationnelle des moyens techniques, humains, méthodes et outils. ACTIVITE IMMOBILISABLE Aquisition des données, mise à jour, dédoublonnage des données nécessaires aux actions de ciblage et de segmentation Toute tâche visant à définir les critères de qualification d'un cible à atteindre Utiliser les bases de données pour analyses Organiser les campagnes en fonction des objectifs attendus, des contraintes internes (disponibilités des ressources) et externes (périodicité des ventes, cycles économiques)… Définir les besoins en RH pour les profils marketing, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail Conception du message marketing utilisé dans le cadre de la campagne (contenu du courrier, e mail , script d'appel, message du serveur vocal interactif…)

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Gérer les compétences des équipes marketing Traiter les contacts sortants (dans le cadre d'une campagne)

Prorata du nombre de personnes affectées à chaque campagne Nb de contacts générés (pour tenir compte de la qualité de la cible)

Traiter les contacts entrants (dans le cadre d'une campagne)

Nombre de contacts traités pour générer les leads

Développer le réseau de ventes indirectes

JH de développement par nouveau contrat de distribution JH d'animation par distributeur ou par canal de distribution

Animer le réseau de ventes indirectes

Prorata du nombre de contrats signés

Recruter les équipes commerciales internes Animer les équipes commerciales internes

Prorata du nombre de contrats signés

Formaliser les outils d'aide à la vente

Prorata du nombre de produit / services au catalogue

Former le réseau de ventes indirectes

Nb de jours de formation par produit / service au catalogue Nb de jours de formation par produit / service au catalogue

Gérer les compétences des équipes commerciales internes Qualifier l'opportunité commerciale

Prorata du nombre de leads par contrat signé

Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, aux produits et services au catalogue de l'entreprise, ainsi qu'aux campagnes marketing, participer aux formations pour développer ses propres compétences Ensemble des tâches nécessaires à la réalisation de la campagne "sortante", activité pouvant être déclinée par média utilisé (Téléphone, courrier, fax, e mails, sms,…) Ensemble des tâches nécessaire au traitement des contacts entrants dans le cadre d'une campagne. Activité pouvant être déclinée par média utilisé (Réponse au téléphone, traitement du courrier entrant, traitement des fax reçus, traitement des e mails reçus...) Identifier et recruter des revendeurs et autres partenaires commerciaux en charge de promouvoir et/ou commercialiser les produits et services. Accompagner le réseau de partenaires commerciaux en charge de promouvoir et/ou commercialiser les produits et services dans le but de les motiver et d'améliorer leur performance commerciale Définir les besoins en RH pour les profils commerciaux, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail Accompagner les équipes commerciales internes, les motiver afin d'améliorer leur performance commerciale. Peut être décliner par canal (Téléphone, lieux de ventes, Face à face…) Concevoir et produire l'ensemble des outils d'aide à la vente utilisés par les forces commerciales, directes, indirectes dans le traitement des opportunités commerciales, argumentaires, gestion des objections, questions réponses, avantages concurrentiels etc... Former les partenaires commerciaux aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations afin de développer ses propres compétences commerciales Répondre à l'ensemble des questions nécessaires à remplir la grille de qualification du besoin du clietnt/prospect afin de valider la pertinence et la nature de la proposition / offre

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Etablir la proposition commerciale / le devis

Prorata du nombre de leads par contrat signé

Présenter l'offre / négocier

Prorata du nombre de leads par contrat signé

Prorata du coût des prestations

Recruter les conseillers clientèle Nombre d'outil par type de demande Formaliser les outils de traitement des demandes Prorata du coût des prestations Gérer les compétences des équipes du service clients Enregistrer la demande entrante Nombre de demandes traitées par produit / service au catalogue Nombre de demandes traitées par produit / service au catalogue

Qualifer la nature de la demande entrante Traiter la demande entrante Assurer le suivi du traitement de la demande entrante Clore le dossier

Nombre de demandes traitées par produit / service au catalogue Nombre de demandes traitées par produit / service au catalogue Nombre de demandes traitées par produit / service au catalogue

Constituer le dossier de proposition commerciale / devis / offre, répondant aux besoins du client / prospect Assurer une présentation de l'offre commerciale au client / prospect dans le but d'obtenir son accord sur le produit / service proposé et les conditions financières et de niveau de service associées Définir les besoins en RH pour le service clients, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail Concevoir et produire l'ensemble des outils d'aide au traitement des demandes entrantes quelle que soit leur nature (argumentaires, gestion des objections, questions réponses, avantages concurrentiels, gestion des réclamations et des litiges etc…) Former les équipes du service clients aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations et actions de développement de compétences personnelles Renseigner le système d'information afin de disposer d'un numéro de demande (ou numéro de dossier / ticket…) Répondre à l'ensemble des questions nécessaires à remplir la grille de qualification de la demande afin d'en assurer l'affectation selon les règles en vigueur au sein du service client. Valider la relation contractuelle existante entre le demandeur et l'entreprise afin d'apporter le niveau de service attendu, dans le respect du contrat. Peut être décliné par canal (web, courrier, téléphone…) Effectuer l'ensemble des taches nécessaires au bon traitement de la demande afin de satisfaire le demandeur en respectant le niveau de service Effectuer un suivi de l'avancement des tâches de traitement dans le but de répondre à la demande et de respecter le niveau de service contractuel S'assurer que la demande a été traitée conformément aux procédures internes et après validation par le demandeur.

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ANNEXE III

RELATION ACTIVITES PROCESSUS

Acheter pour des projets Acheter des matériels pour le marketing relationnel Acheter des matériels pour la ventes / distribution Acheter des matériels pour le service clients Gérer les tâches administratives Gérer les aspects juridiques Gestion des opérations Piloter et suivre les opérations Piloter le budget Gérer la qualité et les méthodes Paramétrer le SI Faire de la veille Assurer la gestion sociale des ressources humaines Gestion des projets Gérer et piloter un projet Accompagner le changement Réaliser une étude de cadrage Rédiger un cahier des charges Développer une solution Recetter une solution Déployer une solution Gérer les données marketing Constituer et gérer les bases de données Cibler Réaliser des analyses statistiques Planifier les campagnes Recruter les équipes marketing Gérer les campagnes Construire le message Gérer les compétences des équipes marketing marketing Traiter les contacts sortants (dans le cadre d'une campagne) Traiter les contacts entrants (dans le cadre d'une campagne) Développer le réseau de ventes indirectes Animer le réseau de ventes indirectes Recruter les équipes commerciales internes Gérer le réseau de distribution Animer les équipes commerciales internes / ventes Formaliser les outils d'aide à la vente Former le réseau de ventes indirectes Gérer les compétences des équipes commerciales internes Qualifier l'opportunité commerciale Gérer le cycle de vente Etablir la proposition commerciale / le devis Présenter l'offre / négocier Recruter les conseillers clientèle Formaliser les outils de traitement des demandes Gérer les compétences des équipes du service clients Enregistrer la demande entrante Gérer le service client Qualifer la nature de la demande entrante Traiter la demande entrante Assurer le suivi du traitement de la demande entrante Clore le dossier

P3

1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

P4

0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Services Clients

Ventes & Distribution

ACTIVITES

Etudes et Projets

MACRO ACTIVITES

P2 Marketing Relationnel

P1

0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1

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CONTACTS

26 rue Cambacérès 75008 Paris Tél. 0 826 805 801 Fax. 0 826 808 091

88 avenue des Ternes 75017 Paris Hubert Teste Tel : +33 (0) 6 76 45 27 23 [email protected]

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