analisis kinerja menggunakan balanced scorecard pada pt pln

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

ANALISIS KINERJA MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA PT PLN (PERSERO) AREA SURABAYA UTARA Ria Kurni Ajeng Pratiwi [email protected]

Titik Mildawati Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT In order to evaluate the performance, it needs a benchmark. In evaluating is not only considering the financial aspects but it is also considering the non financial aspects. Balanced Scorecard is one of instruments to appraise the performance.The research object is PT PLN (Persero) of East Java Distribution in North Surabaya Area. The research was conducted for 3 years, since 2010 until 2012. The data is obtained through literary study, primary and secondary data, and interview. Data analysis technique is done by considering 4 perspectives which are: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspective. Financial perspective is considered from return on investment, profit margin, and growth rate revenue. Customer perspective is considered from the customer growth and satisfaction, internal business process perspective is considered from the company’s innovation, while learning and growth perspective is considered from employees’ training.The result of study shows that financial perspective is regarded good enough. customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspective are regarded good. Keywords: Performance, Balanced Scorecard, Perspective INTISARI Untuk memberikan penilaian terhadap kinerja, diperlukan adanya tolak ukur. Dimana dalam memberikan penilaian, tidak hanya melihat dari segi keuangan, tetapi juga dari segi non keuangan. Balanced Scorecard merupakan salah satu alat untuk menilai kinerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja perusahaan diukur menggunakan Balanced Scorecard. Objek penelitian adalah PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara. Penelitian dilakukan dengan mengambil data selama 3 tahun terakhir, yaitu tahun 2010 sampai dengan 2012. Data diperoleh melalui studi pustaka, data primer, data sekunder, dan wawancara. Teknik analisis data dengan melihat dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif keuangan dilihat dari Return on Investment, Profit Margin, dan Growth Rate Revenue, perspektif pelanggan dilihat dari pertumbuhan pelanggan dan kepuasan pelanggan, perspektif proses bisnis internal menggunakan inovasi perusahaan, sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari pelatihan karyawan. Hasil studi menunjukkan bahwa perspektif keuangan dianggap cukup baik. Perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dianggap baik. Kata Kunci: Kinerja, Balanced Scorecard, Perspektif

1


PENDAHULUAN Perusahaan baik jasa, dagang maupun industri selalu berusaha mengikuti perkembangan dunia usaha saat ini agar tetap hidup dan berkembang. Semakin tingginya persaingan meyebabkan terjadinya penciutan laba yang mana akan menguji kemampuan perusahaan, hanya perusahaan yang mempunyai keunggulan yang mampu bertahan. Dalam menghadapi tantangan, langkah-langkah strategi harus disusun dan dibuat prioritasnya. Hal-hal yang menjadi perhatian perusahaan saat ini lebih kepada terciptanya kualitas total, baik kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, maupun kualitaskualitas yang lain guna memberikan kepuasan kepada pelanggan. Pengelolaan manajemen yang baik, akan menentukan keberhasilan perusahaan. Penentuan prioritas dalam mencapai target, harus dibuat oleh manajemen sebagai pedoman yang harus diperhatikan, agar setiap langkah dan keputusan yang diambil tetap berada dalam koridor yang mengarah kepada tujuan perusahaan. Kinerja perusahaan yang unggul, merupakan gambaran bahwa proses bisnis dalam perusahaan tersebut telah dijalankan dengan baik. Dalam mencapai kinerja yang unggul, tentunya harus ada penilaian terhadap kinerja suatu perusahaan untuk mengukur tercapai atau tidaknya strategi atau sasaran yang telah ditentukan. Pemahaman visi dan misi perusahaan oleh seluruh anggota perusahaan memudahkan dalam mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis perusahaan. Sehingga ketika rencanarencana bisnis strategis tersebut dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target, karyawan dapat mengerti dan memahami. Balanced Scorecard menyediakan para manajer suatu instrumen yang dibutuhkan untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain tetap memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial, Balanced Scorecard juga memuat faktor pendorong kinerja tercapainya tujuan finansial tersebut. Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa datang. Kaplan dan Norton (2000: 2). Untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi mensyaratkan adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan manufaktur maupun jasa. Kemampuan sebuah perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak berwujudnya menjadi jauh lebih menentukan daripada melakukan investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien, memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang dituju, memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu (lead time) yang pendek, memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses, mutu, dan waktu tanggap (response times) yang berkesinambungan, dan mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem. PT PLN (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dibidang ketenagalistrikan, yang mempunyai visi untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Dimana untuk menjadi perusahaan kelas dunia, PT PLN (Persero) harus mampu mempunyai kinerja yang unggul, kinerja yang setara dengan perusahaan listrik sejenis di dunia. Meskipun saat ini PT PLN 2


(Persero) berada dalam lingkungan yang nyaman dan tidak kompetitif, karena monopoli dibidang jasa pendistribusian tenaga listrik, tetapi sejak diberlakukannya UU No 30 Tahun 2009 yang menyatakan bahwa tidak hanya BUMN yang berlaku sebagai penyelenggara usaha penyediaan tenaga listrik. Maka PT PLN (Persero) harus melakukan persiapan untuk menghadapi hal tersebut. Penetapan target-target kinerja harus dibuat dan pencapaian realisasinya harus terpantau dan terukur dengan baik. Untuk mempersiapkan hal tersebut, maka diharapkan dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard dapat membantu perusahaan memberikan gambaran posisi kinerja perusahaan. TINJAUAN TEORITIS Pengertian Kinerja Menurut Mahsun (2006:25) kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi. Pengertian Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan pendekatan sistematik dan terintegrasi untuk memperbaiki kinerja organisasi dalam rangka mencapai tujuan strategi organisasi dan mewujudkan visi dan misinya (Mahmudi, 2005:15). Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Tujuan utama dilakukannya pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam meraih tujuan organisasi dan mentaati standart dan peraturan yang ditetapkan agar memperoleh hasil yang diinginkan (Mulyadi dan Setiawan, 1999:227). Manfaat pengukuran kinerja adalah untuk memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi (Mulyadi dan Setiawan, 1999:227). Konsep Balanced Scorecard Mulyadi (2001:1) mengemukakan bahwa: “Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced)”. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Menurut Robert S. Kaplan (2000:16), Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2005:11), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain: customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan 3


2.

3.

4.

perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan. b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif pembelajran dan pertumbuhan, proses, customer, atau keuangan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, tidak ada inisiatif strategik yang tidak bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. Keseimbangan perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan ukurannya, baik untuk sasaran strategik perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.

Perspektif Balanced Scorecard Empat perspektif inti dalam Balanced Scorecard menurut Vincent Gaspersz (2002:38): a. Perspektif Finansial Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Tema-tema strategis untuk perspektif finansial yang umum ditampilkan pada ketiga tahap dari siklus hidup bisnis adalah: - Pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan. - Reduksi biaya dan/atau peningkatan produktivitas. - Utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Manajemen bisnis harus memperhatikan agar semua analisis rasio finansial menunjukkan hasil yang baik, karena manajemen harus mampu membayar hutang kepada kreditor jangka pendek maupun kreditor jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (2000:41) ada tiga tahapan dalam perspektif keuangan yaitu: tahap pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain), dan tahap penuaian (harvest). 4


Growth (bertumbuh), perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah prosentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Sustain (bertahan), pada tahap ini perusahaan diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibanding investasi yang memberikan pengendalian modal dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan. Harvest (penuaian), pada tahap ini perusahaan mulai memperoleh hasil dari investasiinvestasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tetapi tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan arus kas masuk ke perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000:44) tema strategis perspektif finansial dalam rangka penerapan strategi usaha pada setiap tahapan diatas adalah sebagai berikut: 1) Bauran dan pertumbuhan pendapatan Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa. 2) Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan. 3) Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi Dalam pemanfaatan aktiva atau strategi investasi, manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Mereka juga berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang belum digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan secara lebih efisien sumber daya yang langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar nilai pasarnya. b. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Kebutuhan spesifik pelanggan dapat didaftarkan melalui pemahaman yang tepat mengenai karakteristik pelanggan. Di samping kebutuhan spesifik pelanggan, konsep segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian pasar dan penetapan strategi memasuki pasar (strategi pemasaran). Vincent Gaspersz (2002:52)

5


Kelompok pengukuran pelanggan utama menurut Kaplan dan Norton (2000:59) terdiri dari: 1) Pangsa Pasar Pangsa pasar menggambarkan posisi usaha dalam suatu pasar tertentu dimana suatu unit usaha menjual. Pangsa pasar dapat diukur dalam jumlah rupiah yang dibelanjakan atau volume unit yang dijual. Ukuran pangsa pasar secara keseleruhan juga didasarkan atas unit bisnis keseluruhan yang telah diberikan oleh perusahaan ini dalam periode tertentu. 2) Retensi Pelanggan Cara untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Perusahaan yang dapat dengan segera melakukan identifikasi seluruh pelanggan misalnya, perusahaan industri, distributor dan pedagang besar, penerbit majalah dan surat kabar, perusahaan jasa komputer on-line bank, perusahaan kartu kredit, dan penyedia jasa telepon jarak jauh dapat mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui prosentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. 3) Akuisisi Pelanggan Akuisisi pelanggan dapat diukur berdasarkan tingkat suatu unit usaha menarik atau memenangkan pelanggan dan usaha baru. Baik retensi pelanggan maupun akuisisi yang merupakan tolok ukur keberhasilan, keduanya menunjukkan apakah perusahaan telah berhasil dalam memenuhi tujuan pelanggannya. 4) Kepuasan Pelanggan Ukuran kepuasan pelanggan merupakan tolok ukur umpan balik bagi perusahaan untuk mengetahui seberapa baik pelayanan yang telah diberikan kepada pelanggan. 5) Profitabilitas Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dihitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. c. Perspektif proses bisnis/internal Menurut Mulyadi (2001:271) sasaran strategi yang perlu diwujudkan dari perspektif ini adalah bagaimana menjadikan organisasi memiliki empat kapabilitas utama berikut ini: - Learning Adalah kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi, menciptakan ide baru, memanfaatkan pengetahuan. - Capacity to change Adalah kemampuan organisasi untuk bertindak secara gesit, memiliki kapasitas untuk berubah, bergerak dengan cepat, mengurangi cycle time, responsif dan bertindak secara fleksibel. - Boundarylessness Adalah kemampuan organisasi untuk berkolaborasi dalam tim, melintasi unit organisasi, dan bertindak sebagai organisasi maya. - Accountability Adalah kemampuan organisasi dalam berdisiplin, merekayasa proses pekerjaan, dan menciptakan kepemilikan karyawan atas hasil. Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Proses 6


bisnis internal ini mencakup indikator proses inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan purna jual (Kaplan dan Norton, 2000:83) 1) Proses Inovasi Proses inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai, perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkannya menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. 2) Proses Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. 3) Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcame ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: - Kompetensi karyawan - Infrastruktur teknologi - Kultur perusahaan METODA PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (Objek) Penelitian Penelitian ini dilakukan melalui pendekatan studi kasus. Studi kasus merupakan penelitian dengan karakteristik masalah yang berkaitan dengan latar belakang dan kondisi saat ini dari objek tertentu yang diteliti. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui gambaran kinerja, diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard, yang terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis bisnis internal dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Objek penelitian ini adalah PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara di Jl Gemblongan No. 64 Surabaya, yang beroperasi dibidang jasa distribusi tenaga listrik. Teknik Pengumpulan Data Data merupakan keterangan-keterangan tentang suatu hal, dapat berupa sesuatu yang diketahui atau dianggap atau anggapan, atau suatu fakta yang digambarkan lewat 7


angka, simbol, kode dan lain-lain. Pengumpulan data adalah pencatatan peristiwa2 atau halhal atau keterangan2 atau karakteristik2 sebagian atau seluruh elemen populasi yang akan menunjang atau mendukung penelitian (Hasan, 2002:82). a. Data yang diambil dalam penelitian ini adalah: - Data primer, merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari sumber pertama yaitu melalui kuesioner yang ditujukan kepada 150 pelanggan. - Data sekunder, merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung, yaitu melalui studi kepustakaan baik melalui literatur buku maupun dari internet. b. Teknik pengumpulan Data Adapun tiga teknik pengumpulan data yang digunakan adalah: - Kuesioner Kuesioner/angket adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan kepada orang lain yang dijadikan responden untuk dijawabnya. - Studi Pustaka Metode pengumpulan data dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan, untuk memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep penilaian kinerja menggunakan Balanced Scorecard. - Wawancara Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui tatap muka dan tanya jawab langsung antara pengumpul data maupun peneliti terhadap nara sumber atau sumber data. Satuan Kajian Satuan kajian dalam penelitian ini adalah kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara, yang diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard, yang terdiri atas empat perspektif yaitu: - Perspektif Keuangan ROI (Return On Investment) Profit Margin Growth Rate Revenue - Perspektif Pelanggan Tingkat Pertumbuhan Pelanggan Tingkat Kepuasan Pelanggan - Perspektif Proses Bisnis Internal Inovasi - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pelatihan Pegawai Teknik Analisis Data Analisis data yang digunakan adalah deskriptif analisis, yaitu suatu metode yang digunakan dalam usaha mencari dan mengumpulkan data, menyusun, menggunakan serta menafsirkan data yang sudah ada. Untuk menguraikan secara lengkap, teratur dan teliti terhadap suatu obyek penelitian mengenai gambaran operasional manajerial dan kinerja perusahaan berdasarkan Balanced Scorecard yang terdiri dari empat perspektif, yaitu: - Perspektif Keuangan a. ROI (Return On Investment) ROI digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan bersih. Rumusnya sbb : ROI = Laba Bersih Setelah Pajak / Jumlah Aktiva 8


-

-

-

b. Profit Margin Profit Margin digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan mendapatkan laba bruto per rupiah penjualan, dihitung dengan rumus berikut: Profit Margin = Laba Bersih / Penjualan c. Growth Rate Revenue Growth Rate Revenue merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk mengetahui tingkat pertumbuhan pendapatan berdasarkan prosentase kenaikan pendapatan dari periode sebelumnya. Growth Rate Revenue = (Revenue Th X – Revenue Th X-1) /Revenue Th X-1 Perspektif Pelanggan d. Tingkat Pertumbuhan Pelanggan Jumlah pertumbuhan pelanggan diukur dengan= Jumlah pelanggan periode berjalan-Jumlah pelanggan tahun sebelumnya. e. Tingkat Kepuasan Pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan diukur berdasarkan nilai hasil survey kepuasan pelanggan. Perspektif Proses Bisnis Internal Inovasi Inovasi digunakan untuk mengetahui produk/ jasa yang ditawarkan perusahaan apakah mengalami perubahan dari produk/ jasa yang sudah ada. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pelatihan Pegawai Pelatihan pegawai digunakan untuk mengetahui berapa banyak pegawai yang diberikan pelatihan dan berapa jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut.

PEMBAHASAN Analisis Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan Ukuran perspektif keuangan adalah dengan menghitung ROI, Profit Margin dan Growth Rate Revenue. - Hasil perhitungan ROI, sebagai berikut: Laba Bersih Setelah Pajak ROI = x 100% Total Aktiva Berdasarkan hasil perhitungan, menunjukkan ROI pada tahun 2010 sebesar -8,69%, tahun 2011 sebesar 146,17% sedangkan tahun 2012 sebesar 114,02%. ROI tahun 2011 meningkat sebesar 154,86%, sedangkat tahun 2012 menurun sebesar 32,15%. ROI mengukur tingkat pengembalian atas total aktiva yang digunakan dalam perusahaan, ukuran terhadap efisiensi manajemen, yang menunjukkan pengembalian seluruh aset yang berada di bawah kendalinya selain berbagai sumber pendanaan, dengan meningkatnya laba bersih dan aktiva menandakan bahwa ROI juga mengalami peningkatan, demikian pula sebaliknya. Meningkatnya laba bersih di tahun 2011 dan tahun 2012 dibandingkan tahun 2010, adalah dikarenakan adanya subsidi dari pemerintah. Kesimpulan mengenai hasil perhitungan tersebut, juga dapat diketahui berdasarkan pengamatan dan wawancara terhadap partisipan. Hal ini tercermin dari pernyataan Ibu Melda Rosa selaku Fungsional Ahli di bidang Akuntansi;

9


“...ROI PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara mengalami peningkatan di tahun 2011 dikarenakan adanya subsidi dari pemerintah, sehingga meningkatkan laba bersih perusahaan. Sedangkan untuk penurunan ROI pada tahun 2012, dikarenakan meningkatnya Transfer Price untuk pembelian tenaga listrik dari pembangkit, tetapi tidak ada kenaikan harga jual listrik dan meningkatnya konsumsi tenaga listrik pelanggan.” - Hasil perhitungan Profit Margin, sebagai berikut Laba Bersih Profit Margin = x 100% Penjualan Berdasarkan hasil perhitungan, menunjukkan Profit Margin pada tahun 2010 sebesar -1,68%, tahun 2011 sebesar 30,93% dan tahun 2012 sebesar 24,79%. Profit Margin pada tahun 2011 mengalami kenaikan sebesar 32,61% dibandingkan tahun 2010, sedangkan tahun 2012 Profit Margin mengalami penurunan sebesar -6,13% dari tahun 2011. Profit Margin mencerminkan besaran laba yang diperoleh perusahaan atas penjualan yang telah dilakukan. Hasil analisa menunjukkan bahwa, terjadi peningkatan laba dan penjualan di tahun 2011, sedangkan pada tahun 2012 terjadi penurunan laba meski penjualan mengalami peningkatan. Meningkatnya pendapatan dan turunnya laba, mempengaruhi Profit Margin. - Hasil perhitungan Growth Rate Revenue, sebagai berikut: (Revenue ThX Growth Revenue ThX-1) x 100% Rate = Revenue Revenue ThX-1 Berdasarkan hasil perhitungan di atas, menunjukkan Growth Rate Revenue pada tahun 2010 sebesar 11,04%, pada tahun 2011 sebesar 36,85%, dan pada tahun 2012 sebesar 10,55%. Growth Rate Revenue tahun 2011 mengalami kenaikan sebesar 25,81% dibandingkan tahun 2010, sedangkan tahun 2012 mengalami penurunan sebesar -26,31% dibandingkan tahun 2011. Growth Rate Revenue mencerminkan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Peningkatan dan penurunan Growth Rate Revenue dapat diketahui berdasarkan pernyataan Ibu Melda Rosa selaku Fungsional Ahli di bidang Akuntansi; “...Pendapatan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara, dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, dan kenaikan terbesar terjadi pada tahun 2011. Kenaikan tersebut dikarenakan adanya “Program Pelayanan Penyambungan Sejuta Pelanggan”, yang menambah jumlah pelanggan secara signifikan, dan kemudian mempengaruhi (meningkatkan) penjualan tenaga listrik. 2. Perspektif Pelanggan Ukuran perspektif pelanggan adalah dengan menghitung tingkat pertumbuhan pelanggan, dan melakukan survey kepuasan pelanggan. - Tingkat Pertumbuhan Pelanggan ∑ Pertumbuhan Pelanggan

=

∑ Pelanggan ThX - ∑ Pelanggan ThX-1

Berdasarkan hasil perhitungan jumlah Pertumbuhan Pelanggan pada tahun 2011 sebesar 7.023 pelanggan atau dengan prosentase sebesar 2,57%, dan pada tahun 2012 sebesar 10.197 pelanggan atau dengan prosentase sebesar 3,64%. Jumlah Pertumbuhan pelanggan mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini menunjukkan perkembangan usaha dari PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara. Peningkatan dan penurunan jumlah pelanggan dapat diketahui berdasarkan pernyataan Bpk. Nono Koeshardiman selaku SPV Pelayanan Pelanggan; 10


“...Mengenai Pertumbuhan Pelanggan yang meningkat dari tahun ke tahun, khususnya dimulai dari tahun 2011 dikarenakan adanya Program Pelayanan Penyambungan Sejuta Pelanggan. Program ini banyak menarik minat masyarakat, dikarenakan adanya kemudahan dalam proses pasang baru penyambungan tenaga listrik. Prosedurnya dibuat lebih sederhana dan lebih cepat.” - Tingkat Kepuasan Pelanggan Selain diukur dengan tingkat pertumbuhan pelanggan, perspektif pelanggan juga diukur dengan melakukan survey terhadap pelanggan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam hal ini adalah seberapa banyak harapan-harapan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan. Untuk mengukur hal tersebut, dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada 150 pelanggan, yang dianggap cukup mewakili. Kuesioner tersebut berisi pertanyaan-pertanyaan mengenai seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap perusahaan, yaitu kemudahan prosedur, kualitas pelayanan, dan fasilitas pelayanan. Penilaian dilakukan dengan memberikan skala 1-4 yang mengindikasikan tingkat kualitas pelayanan dari tidak baik, kurang baik, baik dan sangat baik. Pengukuran ini dengan menggunakan teknik kuesioner berdasarkan acuan pada Pedoman Umum Penyusunan IKM (Indeks Kepuasan Masyarakat) yang telah ditetapkan dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor. 25/Kep/M.PAN/2/2004. Dari perhitungan, maka nilai indeks unit pelayanan hasilnya dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat setelah dikonversi = Indeks x Nilai Dasar = 2,60 x 25 = 65,09 2. Mutu Pelayanan B 3. Kinerja unit pelayanan Baik Untuk prioritas peningkatan kualitas pelayanan, diprioritaskan unsur yang mempunyai nilai paling rendah yaitu: Kedisiplinan Petugas Pelayanan (2,49). Sedangkan unsur yang mempunyai nilai cukup tinggi yaitu Kecepatan Pelayanan (2,53), Kewajaran Biaya Pelayanan (2,54), Keadilan Mendapatkan Pelayanan (2,58), Kepastian Jadwal Pelayanan (2,58), Kepastian Biaya Pelayanan (2,59), Kesopanan dan Keramahan Petugas (2,62), Persyaratan Pelayanan (2,63), Kejelasan Petugas Pelayanan (2,63), Kemampuan Petugas Pelayanan (2,66), Tanggung Jawab Petugas Pelayanan (2,67), Keamanan Pelayanan (2,75), Kenyamanan Lingkungan (2,72), dan Prosedur Pelayanan (2,70) harus tetap dipertahankan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Proses Bisnis Internal diukur dengan melihat inovasi yang telah dibuat oleh PT PLN (Persero) secara nasional dan berlaku pula di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara, sehingga membuat proses bisnisnya tetap berjalan dan semakin lebih baik. Berdasarkan daftar inovasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam usahanya PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara tetap konsisten untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggannya. PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara terus berupaya melakukan inovasi-inovasi untuk tetap mengembangkan usahanya. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan melakukan perbandingan antara jumlah pegawai dengan besarnya biaya peserta pelatihan karyawan. Berdasarkan hasil pengolahan data, terlihat rata-rata biaya pelatihan per karyawan pada tahun 2010 sebesar Rp 103.525, tahun 2011 sebesar Rp 233.678 dan tahun 2012 sebesar Rp 156.995. Dari tabel dapat diketahui bahwa rata-rata biaya pelatihan per karyawan pada 11


tahun 2011 mengalami kenaikan sebesar Rp 130.154 dan pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar Rp 76.683. Ibu Melda Rosa selaku Fungsional Ahli di bidang Akuntansi; “...Untuk meningkatkan pengetahuan dan produktivitas karyawan, maka setiap tahun PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara mewajibkan karyawannya untuk mengikuti pelatihan sesuai bidang masing-masing, dengan mengikuti minimal 2 pelatihan, yang berlaku mulai tahun 2010.” 5. Hasil Pengukuran Balanced Scorecard dengan Analisis Trend dalam Menilai Kinerja Perusahaan. Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mengukur dari sisi keuangan tetapi juga dari sisi non keuangan. Balanced Scorecard tidak hanya memperhatikan hasil akhir dari pengukuran kinerja, tetapi juga memperhatikan proses dalam menghasilkan hasil akhir tersebut. Dalam pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard belum ada perhitungan yang baku, sehingga penulis menggunakan analisis trend dalam mengukur kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara. Analisis trend adalah analisis yang membandingkan indikator kinerja perusahaan dari satu periode ke periode lainnya. Perbedaan antara hasil indikator yang dicapai saat ini dengan indikator pada masa lalu akan memperlihatkan apakah perusahaan tersebut mengalami peningkatan atau penurunan dalam kinerjanya akan dapat dilihat pada tren dari tahun ke tahun. Berikut adalah rangkuman dari hasil analisis keempat perspektif Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara selama tahun 2010, 2011, dan 2012. Dari ringkasan di atas, perspektif keuangan dapat disimpulkan bahwa kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara selama periode 2010-2012 secara umum dapat dikatakan relatif baik, hal ini terlihat dari hasil pengukuran ketiga indikator yang digunakan (ROI, Profit Margin dan Growth Rate Revenue) menunjukkan kinerja yang positif meski pada tahun 2012 mengalami penurunan. Untuk perspektif pelanggan dapat disimpulkan bahwa kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara selama periode 2010-2012 dapat dikatakan relatif baik, hal ini terlihat dari adanya pertumbuhan pelanggan dari tahun ke tahun dan survey pelanggan yang menunjukkan bahwa tingkat kepuasan pelanggan termasuk kategori baik. Dan untuk Perspektif proses bisnis internal dengan adanya inovasi dalam pelayanan dari tahun ke tahun maka kesimpulan kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara selama periode 2010-2012 dapat dikatakan relatif baik. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan adanya pelatihan karyawan yang wajib diikuti oleh seluruh karyawan, yang juga dilihat dari besarnya biaya pelatihan karyawan yang dikeluarkan, menunjukkan hasil yang relatif baik. Karena hal ini membuktikan bahwa PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara masih memperhatikan pentingnya pelatihan karyawan guna meningkatkan produktivitas pegawai. SIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dibahas dalam bab 4, maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa: 1. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara dengan menggunakan Balanced Scorecard. 2. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner, studi pustaka dan wawancara. Sedangkan teknik analisis data yang digunakan adalah deskriptif analisis. 12


3. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara menggunakan Balanced Scorecard, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen mempunyai kinerja yang cukup baik, berikut adalah hasil pengukurannya: a. Perspektif keuangan, untuk mengetahui berapa besar keuntungan yang dihasilkan atas usaha yang telah dilakukan yang diukur dengan ROI, Profit Margin, dan Growth Rate Revenue pada tahun 2010, 2011 dan 2012, dapat dikategorikan cukup baik. Karena kinerja perspektif keuangan masih belum stabil, terjadi kenaikan yang signifikan di tahun 2011, namun pada tahun 2012, mengalami penurunan. b. Perspektif pelanggan, untuk mengetahui keberlangsungan suatu usaha salah satunya dengan melihat kepuasan konsumen sebagai pengguna produk atau jasa perusahaan. PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara dalam perspektif pelanggan, mempunyai kinerja yang baik yang terlihat dalam kenaikan pertumbuhan pelanggan dari tahun ke tahun dan hasil survey menunjukkan bahwa tingkat kepuasan pelanggan termasuk kategori baik. c. Perspektif proses bisnis internal mengukur inovasi yang telah dibuat, dimana hasil pengukuran tersebut adalah baik. Hal ini terlihat dari kinerja perspektif proses bisnis internal yang stabil dengan adanya perbaikan pelayanan dari tahun ke tahun dengan membuat inovasi dalam produk/ jasa perusahaan selama tiga tahun terakhir. d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran bertujuan untuk mengukur pengetahuan dan produk1`tivitas karyawan, yang terlihat dengan adanya pelatihan yang diwajibkan diikuti oleh seluruh karyawan sesuai dengan bidangnya masing-masing. Kesimpulan hasil pengukuran adalah baik. Penulis memberikan beberapa saran yang dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan yaitu: 1. PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Tmur Area Surabaya Utara sebaiknya terus membuat inovasi-inovasi dalam pelayanan, guna mempertahankan kepercayaan pelanggan. Meskipun saat ini belum memiliki pesaing dalam bidang pendistribusian tenaga listrik, tetapi demi menjaga kelangsungan perusahaan jangka panjang hal tersebut perlu dilakukan. 2. Sistem pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard sebaiknya tidak hanya dipandang sebagai alat ukur kinerja semata, tetapi yang lebih penting adalah juga dipandang sebagai instrumen strategis bagi pengambilan keputusan di masa yang akan datang. DAFTAR PUSTAKA Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Jakarta: Salemba Empat. Gaspersz, V. 2002. Balanced Scorecard Dengan Six Sigma. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard. Jakarta: Erlangga. Hapsari, M. K. 2010. Analisis Kinerja dengan menggunakan metode BSC guna mengetahui efisiensi dan efektifitas kinerja. Skripsi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Surabaya (STIESIA). Surabaya. Nirma. 2011. Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard: Studi Kasus Pada PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur APJ Surabaya Selatan. Tidak di Publikasikan. Stiesia. Surabaya Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. Yogyakarta: BPFE. Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Mulyadi dan J. Setyawan. 1999. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi Pertama. Yogyakarta: Aditya Media. 13

analisis kinerja menggunakan balanced scorecard pada pt pln

Recommend Documents