Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015

Anskaffelsesstrategi for perioden 2012-2015

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015

Innhold INNLEDNING ........................................................................................................................... 5 1.

Bakgrunn og hensikt med strategien .................................................................................. 6 1.1

1.1.1

Strategisk støttefunksjon ...................................................................................... 6

1.1.2

Redskap for samfunnshensyn ............................................................................... 6

1.1.3

Krevende balansering ........................................................................................... 6

1.2

Regelverket for offentlige anskaffelser ....................................................................... 7

1.2.1

Lov om offentlige anskaffelser ............................................................................ 7

1.2.2

Forskrift om offentlige anskaffelser ..................................................................... 7

1.2.3

Klageorganet for offentlige anskaffelser .............................................................. 8

1.2.4

Offentleglova ........................................................................................................ 8

1.3

Utfordringer og risikoforhold ...................................................................................... 8

1.3.1

Effektive anskaffelser ........................................................................................... 8

1.3.2

Revisjon og kontroll ............................................................................................. 9

1.3.3

Følger av regelbrudd ............................................................................................ 9

1.3.4

Vanskelig for ansatte .......................................................................................... 10

1.4

Trender og utviklingstrekk ........................................................................................ 10

1.4.1

Økende profesjonalisering.................................................................................. 10

1.4.2

E-handel ............................................................................................................. 11

1.5

2.

Kommunens anskaffelsesfunksjon .............................................................................. 6

Forholdet til andre kommunale styringsdokumenter ................................................. 11

1.5.1

Handlingsprogrammet ........................................................................................ 11

1.5.2

Energi og klimaplan ........................................................................................... 11

1.5.3

Sak om internkontroll ......................................................................................... 12

Nåværende situasjon for anskaffelsesfunksjonen ............................................................ 13 2.1

Innkjøpsmønster ........................................................................................................ 13

2.1.1

Anskaffelsene utgjør store verdier ..................................................................... 13

2.1.2

Mange bestillere ................................................................................................. 13

2.1.3

Innkjøpssamarbeid ............................................................................................. 13

2.1.4

Fragmentariske innkjøp og liten oversikt ........................................................... 14

2.1.5

Sentral anskaffelsesenhet ................................................................................... 14

2.1.6

Ledelsesmessig fokus gir økt forståelse ............................................................. 14

2.2

Systemer og teknologi ............................................................................................... 15

2.2.1

IKT-infrastruktur ................................................................................................ 15

2


3.

2.2.2

Ledelsessystemet ................................................................................................ 15

2.2.3

AskerDialogen .................................................................................................... 15

2.2.4

Økonomisystem .................................................................................................. 15

2.2.5

Kontraktssystem ................................................................................................. 15

Ønsket fremtidig utvikling ............................................................................................... 16 3.1

3.1.1

Færre leverandører ............................................................................................. 16

3.1.2

Flere felles rammeavtaler ................................................................................... 16

3.1.3

Fagspesifikke avtaler .......................................................................................... 16

3.1.4

Konkurranseutsetting av tjenester ...................................................................... 17

3.2

Organisering .............................................................................................................. 17

3.2.1

Enhetlig anskaffelsesfunksjon ............................................................................ 17

3.2.2

Økt brukerinvolvering i avtaler .......................................................................... 17

3.2.3

Samarbeid om innkjøp ....................................................................................... 17

3.3

Roller ......................................................................................................................... 18

3.3.1

Arbeidsdeling og spesialisering ......................................................................... 18

3.3.2

Bestillerrollen oppgraderes ................................................................................ 18

3.3.3

Innkjøpsrådgivere ............................................................................................... 18

3.3.4

Avtaleeier ........................................................................................................... 18

3.4

Teknologi ................................................................................................................... 18

3.4.1

Elektronisk støtte i hele anskaffelsesprosessen .................................................. 18

3.4.2

Alle avtaler samles ett sted ................................................................................. 18

3.4.3

Mer bruk av efaktura .......................................................................................... 18

3.4.4

Innføring av e-handelsløsning ............................................................................ 19

3.4.5

Maler og verktøy ................................................................................................ 19

3.4.6

E-portal for kommunens anskaffelser ................................................................ 19

3.5

Kompetanse og kapasitet ........................................................................................... 19

3.6

Samfunnsansvar ......................................................................................................... 20

3.6.1

Deltagelse i samarbeid om miljø- og sosialt ansvar ........................................... 20

3.6.2

Standard for samfunnsansvar ............................................................................. 20

3.6.3

Reserverte kontrakter ......................................................................................... 20

3.7

4.

Prosesser .................................................................................................................... 16

Styring, oppfølging og internkontroll ........................................................................ 20

3.7.1

Lederansvar må måles ........................................................................................ 20

3.7.2

Avtaleoppfølging ................................................................................................ 20

3.7.3

Internkontroll i flere nivåer ................................................................................ 21

Mål og Strategiske veivalg ............................................................................................... 22 4.1

Overordnede målsetninger ......................................................................................... 22

3

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 4.2

5.

Strategiske delmål og mulige tiltak for anskaffelsesfunksjonen ............................... 22

4.2.1

Prosesser ............................................................................................................. 22

4.2.2

Organisering ....................................................................................................... 23

4.2.3

Roller .................................................................................................................. 23

4.2.4

Teknologi ........................................................................................................... 23

4.2.5

Kompetanse og kapasitet .................................................................................... 23

4.2.6

Samfunnsansvar ................................................................................................. 24

4.2.7

Styring, oppfølging og kontroll .......................................................................... 24

Oppfølging av strategien .................................................................................................. 25 5.1

Handlingsprogrammet ............................................................................................... 25

5.2

Strategien inn i BMS ................................................................................................. 25

5.3

Oppfølging ................................................................................................................. 25

5.4

Rapportering .............................................................................................................. 25

4


INNLEDNING Offentlige anskaffelser har utviklet seg til å bli omfattende, kompetansekrevende og ressurskrevende prosesser. Årsaken til dette er innføring av nytt regelverk senere år. Regelverket har til hensikt både å føre til bedre offentlige anskaffelser og sikre tillit til at offentlige midler brukes på en samfunnsmessig god måte. En rekke forhold som er knyttet til markedet og utøvelse av samfunnsansvar skal samtidig ivaretas gjennom anskaffelsesprosessene. Tradisjonelle innkjøps- og konkurranseformer tilfredsstiller ofte ikke disse kravene. Innkjøpere møter derfor stadig oftere på tunge utfordringer ved gjennomføring av selv små anskaffelser. Anskaffelser er ikke en direkte kjerneoppgave for kommunal virksomhet, men er en forutsetning for virksomhetens drift og en god måloppnåelse. Å tilrettelegge for en god total anskaffelsesfunksjon som ivaretar alle fastlagte krav er derfor av stor strategisk betydning for hele kommunen. Dette fører med seg behov for nye tanker om hvordan kommunen utvikler sin anskaffelsesfunksjon. En prosjektgruppe ble nedsatt av rådmannen bestående av representanter for alle virksomhetsområdene. Gruppen har som grunnlag for utarbeidelse av forslag til anskaffelsesstrategi gått gjennom anskaffelsesfunksjonen både med hensyn til eksterne trusler og muligheter, og interne sterke og svake sider. Det foreslås på bakgrunn av dette retningsgivende mål og mulige tiltak for å utvikle en enhetlig anskaffelsesfunksjon og sikre en god kultur for anskaffelser i hele kommuneorganisasjonen. Mål og tiltak er drøftet og ordnet ut fra ulike erkjente aspekter ved anskaffelsesfunksjonen. Strategien omhandler derfor anskaffelsesfunksjonens Prosesser, Organisering, Roller, Teknologi, Kompetanse og kapasitet, Samfunnsansvar samt Styring, oppfølging og kontroll. Strategien kan oppsummeres med at det vil være hensiktsmessig at kommunen utnytter sine stordriftsfordeler i retning av å ha en mest mulig helhetlig anskaffelsesfunksjon. Dette nås blant annet ved å styrke den sentrale konsernfunksjonen for anskaffelser. Den sentrale enheten skal tilrettelegge for at organisasjonen foretar korrekte og effektive anskaffelser. Dette skjer ved mer dekkende bruk av avtaler, utvikling av gode hjelpeverktøy for innkjøp og en mer tydelig anskaffelsesfunksjon totalt, der roller er mer definert og tilpasset opplæring prioriteres høyt. Det skal være trygt og enkelt å foreta innkjøp til virksomhetenes og kommunens drift og investeringsformål.

5


1.

BAKGRUNN OG HENSIKT MED STRATEGIEN

1.1

Kommunens anskaffelsesfunksjon Anskaffelsene utgjør en meget stor del av kommunens totale utgifter. Om lag en tredjedel av kommunens samlede utgifter består av anskaffelser. En anskaffelse kan for kommunen defineres som all ressursbruk som ikke løses ved direkte lønnet arbeid, kommunal tilskuddsyting eller ren frivillig innsats. Å iverksette kommunens handlingsprogram/budsjett og å følge opp kommunestyrets vedtak innebærer ofte at det må iverksettes en eller flere anskaffelser. Kommunens samlede anskaffelsesfunksjon består i helheten av de forhold som påvirker anskaffelsene. Anskaffelsesfunksjonen kan derfor beskrives ved aspekter som prosesser, organisering, roller, teknologi, kompetanse og kapasitet. Til anskaffelsesfunksjonen er det også knyttet eksterne aspekter ved samfunnsansvar og omdømme samt ledelsens styring og oppfølging.

1.1.1

Strategisk støttefunksjon Det er viktig å ha som utgangspunkt at kommunens anskaffelser først og fremst iverksettes for å støtte arbeidsprosessene i kommunens definerte kjernevirksomheter. Anskaffelsene har på lik linje med flere andre støttefunksjoner ingen direkte verdi i seg selv som en kommunal oppgave. Leveransene som følger av anskaffelser er likevel en kritisk faktor for at tjenesteproduksjonen skal fungere som forutsatt. Å gjøre gode anskaffelser og ha en god anskaffelsesfunksjon totalt sett blir derfor av stor strategisk betydning for kommunens tjenesteproduksjon. Bevissthet rundt å ha en god anskaffelseskultur er nødvendig for å sikre virksomhetenes og kommunens måloppnåelse på en effektiv måte.

1.1.2

Redskap for samfunnshensyn Innføring av nye lover og detaljert regelverk har i betydelig grad skjerpet eksterne krav til de offentlige anskaffelsesprosessene de senere årene. Hensikten er å sikre at bruken av offentlige midler skjer på en god måte for samfunnet. Anskaffelsene skal balansere mellom organisasjonens indre krav til effektivitet og eksternt hensynet til ulike samfunnsansvar. Samfunnsansvaret omfatter blant annet krav om å gjennomføre konkurranse slik at markedet benyttes optimalt og at leverandører blir likebehandlet i prosessene. Miljøaspektet med livssykluskostnader og miljømessige konsekvenser skal ivaretas og miljøkriterier fastsettes. At produkter og løsninger har en universell utforming skal også påses. Prosesser knyttet til offentlige anskaffelser skal også være slik at de motvirker mulighet for korrupsjon og at sosialt ansvar og en god etisk standard blir ivaretatt.

1.1.3

Krevende balansering Gjennomføring av offentlige anskaffelser har derfor utviklet seg til å bli omfattende og krevende prosesser med økende krav til profesjonalitet der utvikling av kompetanse og mer definerte roller blir stadig viktigere fremover. Kravene til god internkontroll og oppfølging av etiske retningslinjer for å unngå misligheter i kommunal virksomhet og administrasjon blir stadig mer aktuelt. Anskaffelsene er en arena som har særlige utfordringer i forhold til dette.

6


Å videreutvikle en god og helhetlig anskaffelsesfunksjon for hele organisasjonen blir derfor et viktig bidrag til å møte fremtidige interne og eksterne utfordringer. I dette arbeidet blir det viktig å sikre at leveransene er tilpasset å imøtekomme virksomhetenes behov med hensyn til å tilfredsstille deres ulike krav. Samtidig skal kommunen som konsern ivareta sine stordriftsfordeler ved så langt det er mulig og hensiktsmessig å standardisere og rasjonalisere leveransene. Videre må kommunens profil som en seriøs og attraktiv aktør og oppdragsgiver for leverandørmarkedet ivaretas med det samfunnsansvaret som påhviler. Hovedhensikten for en strategi for kommunens anskaffelser blir derfor å sikre at kommunens anskaffelser er lovlige, at kostnader reduseres og at det blir en enklere og mer effektiv hverdag for ansatte i anskaffelsesfunksjonen.

1.2

Regelverket for offentlige anskaffelser Regelverket omfatter alle offentlige varekjøp og tjenestekjøp samt avtaler om leie og leasing. Bygge- og anleggskontrakter og konsesjoner omfattes også. Regelverket regulerer hvordan kommunen skal forholde seg til leverandørmarkedet for slike leveranser. Avtaler om tjenesteyting mellom offentlige oppdragsgivere kan derimot være unntatt fra regelverket.

1.2.1

Lov om offentlige anskaffelser Lov om offentlige anskaffelser (LOA) sier noe overordnet om hovedhensyn og hensikt med regelverket. Formålet med loven og forskrifter er

”å bidra til økt verdiskapning i samfunnet ved å sikre mest mulig effektiv ressursbruk ved offentlige anskaffelser basert på forretningsmessighet og likebehandling. Regelverket skal også bidra til at det offentlige opptrer med stor integritet, slik at allmennheten har tillit til at offentlige anskaffelser skjer på en samfunnstjenlig måte.” Grunnleggende krav til en offentlig oppdragsgiver er å opptre i henhold til god forretningsskikk og med høy forretningsetisk standard. Det skal sikres likebehandling av leverandører og at anskaffelser så langt som mulig er basert på konkurranse. Anskaffelsesprosessene skal sikre at hensynet til forutsigbarhet, gjennomsiktighet og etterprøvbarhet blir ivaretatt. Utvelgelse av leverandører og tildeling av kontrakter skal baseres på grunnlag av objektive og ikkediskriminerende kriterier. Det er forbud mot diskriminering av leverandører i forhold til nasjonalitet og lokal tilhørighet. Eksempelvis kan kommunen ikke favorisere lokale bedrifter i forhold til å oppnå kommunale oppdrag.

1.2.2

Forskrift om offentlige anskaffelser Forskrift om offentlige anskaffelser (FOA) gir grunnleggende krav til, og mer detaljerte prosedyreregler om hvordan anskaffelsesprosesser skal gjennomføres i praksis. Prosessene sorteres i hovedsak ut fra anskaffelsens økonomiske verdi og modifiseres ut fra type anskaffelse. Generelt er det slik at høyere verdi gir mer omfattende prosedyrekrav. Det er definert regler for bruk av ulike konkurranseformer, med og uten forhandling, samt krav til dokumentasjon,

7

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 protokoll og klagebehandling. Det følger av regelverket at offentlige anskaffelser må planlegges nøye og i god tid. En anskaffelsesprosess vil ofte ta forholdsvis lang tid å gjennomføre og vil kreve omfattende ressurser i form av kompetanse og kapasitet.

1.2.3

Klageorganet for offentlige anskaffelser Klageorganet for offentlige anskaffelser (KOFA) ble opprettet for å behandle klager om brudd på regelverket for offentlige anskaffelser. Organet supplerer regelverket ved at det gjennom sine avgjørelser også utarbeider en type ”presedens” for godtatte fremgangsmåter. Det er en lav terskel for leverandører til å ta opp saker i organet. For rådgivningssaker der det er mistanke om brudd på regelverket kan tilbydere som har deltatt i en konkurranse mot et lite gebyr og en enkel dokumentasjon innklage en offentlig oppdragsgiver. Til å begynne med kunne KOFA kun behandle klager på feil i saksbehandlingen av gjennomførte konkurranser. KOFA kan nå også ilegge gebyr for ulovlige direkteanskaffelser på Inntil 15% av kontraktens verdi. En direkteanskaffelse er en kontrakt som er inngått uten konkurranse. For denne typen saker kan alle og enhver inngi klage uten gebyr. Leverandører kan også ta opp brudd på regelverket for de vanlige domstolene. Erstatningsspørsmål kan bli avgjort her eller etter avtale mellom partene. Det er for kommunen som regel ønskelig å unngå at klagesaker fremmes ettersom det ofte er omfattet med et betydelig merarbeid å besvare klagene. I tillegg kan klagesakene ta lang tid å få behandlet ferdig i klageorganet. I påvente av behandling må ofte prosjekter og leveranser utsettes. Dette kan gi betydelige ekstrakostnader og dårlig måloppnåelse for oppdragsgiver og for leverandører.

1.2.4

Offentleglova Den nye Offentleglova som gjelder fra januar 2009 åpner for at det også skal kunne gis innsyn i anskaffelsesprosessene og i tilbudene som inngis i forbindelse med konkurransene. Formålet med endringen er å sikre en reell klageadgang før kontrakter inngås. Tidligere var disse dokumentene generelt unntatt fra offentlig innsyn. Fortsatt skal visse forretningsforhold, personlige opplysninger med mer unntas fra offentlighet. Offentliggjøring av slike opplysninger kan være straffbart. Endringen i regelverket har ført til stor økning i antall innsynsanmodninger og et betydelig merarbeid for administrasjon og leverandører ved gjennomgang av alle dokumenter for sladding av opplysninger som skal unntas offentlighet.

1.3

Utfordringer og risikoforhold

1.3.1

Effektive anskaffelser Effektive anskaffelser skal understøtte virksomheten. Dårlige anskaffelser gir dårlig økonomi. Det vil alltid være en utfordring å få mest mulig ut av de vedtatte budsjettene.

8

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 Felles prosedyrer med enkle kostnadssparende løsninger tilrettelegges. Effektive leveranser er også avhengig av at det avsettes tilstrekkelig med tid og ressurser hos oppdragsgiver til å planlegge anskaffelsene i detalj i forkant av konkurranseprosessene. Dette gjelder for de innkjøpsfaglige sidene av anskaffelsen, men minst like viktig er dette for å avklare detaljert alle behov og forutsetninger virksomheten eller prosjektet har i forhold til leveransen. Dersom dette ikke vektlegges nok vil det være en stor risiko for at leveransen ikke blir optimal og dermed mindre effektiv og gi en økt kostnad. Dette krever involvering fra de som skal leve med resultatet av en anskaffelsesprosess og vil heve kvaliteten på anskaffelsesfunksjonen. Innkjøperen må ha helhetlig oversikt over anskaffelsen ved grundig å kjenne sitt eget behov, sitt konkurransegrunnlag og regelverket. På samme tid må han ha kontroll på at alle detaljene blir fulgt opp ved gjennomføringen av anskaffelsesprosessen. Det er ikke rom for omtrentlighet eller ombestemmelser underveis. Fragmenterte innkjøp uten koordinering og inngåtte avtaler gir lite effektive leveranser for organisasjonen totalt sett. Dette gjelder både med hensyn til å oppnå gode priser, gode vilkår for øvrig og effektiv oppfølging. Utad er kommunen én innkjøper, selv om de forskjellige virksomhetene kan ha noe ulike behov. Det er en utfordring for anskaffelsesfunksjonen å sørge for at den enkelte virksomhet får dekket sine behov på en best mulig måte samtidig som anskaffelsene skal balanseres mot å utnytte de konsernovergripende stordriftsfordelene så langt som mulig. Det er derfor viktig at de faktiske behov blir sett og forsøkt imøtekommet samtidig som en god anskaffelseskultur innebærer at organisasjonen ser verdien av å gå tilstrekkelig i takt.

1.3.2

Revisjon og kontroll I tillegg til de eksterne organene blir offentlige anskaffelser fulgt opp av Riksrevisjonen og for kommunene av egne internrevisjoner. Revisjonsarbeidet avdekker ofte at det foreligger regelbrudd ved ett eller flere av følgende forhold: Mangelfull konkurranse (ulovlige direkteanskaffelser) Manglende dokumentasjon og protokollføring Kjøp av varer og tjenester gjøres uten gyldig avtale Manglende sporbarhet mellom avtaler og betalte fakturaer Feil bruk av inngåtte rammeavtaler Mangelfull internkontroll og oppfølging av anskaffelser

1.3.3

Følger av regelbrudd Brudd på regelverket for offentlige anskaffelser kan innklages for klageorganet KOFA uten særlig kostnad, kompetanse eller arbeid. Dette gir et betydelig merarbeid for ansatte som gjennomfører anskaffelser som del av sitt arbeid og fjerner fokus fra andre kjerneoppgaver disse skal ivareta. Regelbrudd gir økt risiko for at kommunen må betale erstatninger til tilbydere gjennom tilstått kontraktsinteresse eller gebyrer. Saksbehandlingen kan også gi økte utgifter til bistand fra advokater. Regelbrudd kan også føre med seg at hele anskaffelsesprosedyrer må gjøres om igjen. Dette gir igjen konsekvenser for fremdrift av prosjekter og drift, samt økte følgekostnader og manglende måloppnåelse.

9

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 Brudd på regelverket gir dårlig omdømme blant viktige interessentgrupper i opinionen, innbyggere, politikere, ansatte og ikke minst i leverandørmarkedet. Til sammen gir dette kostnader som totalt sett er for dyrt for organisasjonen og for samfunnet ellers. Det har vært relativt få slike saker i klageapparat og media til nå, men de som kommer opp får gjerne stor oppmerksomhet. Antall saker og avdekkinger av kritikkverdige forhold er økende og vi må forvente en videre økning. Dette skyldes flere forhold, blant annet: Mer oppmerksomme, krevende og tøffere leverandører Mer kritisk mediebilde Innbyggere følger bedre med Ansatte varsler selv om kritikkverdige forhold Internkontroll og revisjoner mer opptatt av anskaffelser

1.3.4

Vanskelig for ansatte Ansatte opplever de mange kravene til å gjøre anskaffelser som krevende og til dels frustrerende. Det er forholdsvis mange som gjennomfører anskaffelser, men med svært forskjellig frekvens. Dette betyr at mange skal forholde seg til regelverk og prosedyrer de bruker sjelden. Det er hos alle et ønske om å gjøre gode og riktige anskaffelser, men usikkerhet og frykt for å gjøre feil gjør at stadig flere trenger hjelp og rådgivning til sine prosesser. Dette fører med seg en økende etterspørsel etter tilgang til kapasiteten i sentral anskaffelsesenhet. Situasjonen fører til et stort behov for tilpasset opplæring og kompetanseheving av medarbeidere på anskaffelsesfeltet, men det synes ikke å være hensiktsmessig at det skal opparbeides tung innkjøpskompetanse ved alle virksomhetene. Det er derfor også behov for å styrke kapasitet og kompetanse ved den sentrale anskaffelsesenheten.

1.4

Trender og utviklingstrekk

1.4.1

Økende profesjonalisering Som følge av de økte kravene til og den økte oppmerksomheten på offentlige anskaffelser bygges det nå opp egen kompetanse og kapasitet ved et stort antall statlige og kommunale foretak og virksomheter. Dette gir fremvekst av en ny profesjon av offentlige innkjøpere som er i sterk vekst over hele landet og spesielt skjer dette i de større kommunene. Behovet for nyrekruttering og kompetanseheving er generelt stort. Staten søker å imøtekomme dette ved etableringen og styrkingen av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). Direktoratet skal blant annet være en pådriver for at offentlige virksomheter følger regelverket for anskaffelser og skal bidra til at offentlige virksomheter gjør innkjøpene sine på en realistisk, ressurseffektiv og samfunnstjenlig måte og at miljøbelastningen blir minimalisert. Spesielle innsatsområder er ledelsesforankring og organisering av anskaffelsesarbeidet, bedre innkjøpere i offentlige virksomheter og bedre prosesser og støtteverktøy i anskaffelsesprosessen.

10


1.4.2

E-handel Difi er også sentral i forbindelse med oppbygging av Den offentlige Ehandelsplattformen. Når avtalene først er inngått skal Ehandelssystemene kunne gi bedre, sikrere og enklere innkjøp i praksis for offentlige virksomheter. Ehandel gjør det mulig å bestille varer fra en definert varekatalog direkte fra innkjøperens egen PC/arbeidsstasjon. Ehandel byr på ikke-manuell håndtering av dokumenter, tidsbesparelser vil i stedet kunne brukes som mer tid på kontroll, oppfølging og tjenesterettet arbeid. Blant fordelene som oppnås med bruk av e-handel kan nevnes: Lettere å finne frem til riktig leverandør og enklere bestillinger Større kontroll med avvik Større avtalelojalitet og sporbarhet Bedre informasjon om hva som kjøpes oppnås ved bedret statistikk Mer nøyaktig informasjon om forbruk fører til bedre innkjøpsavtaler Færre avvik, purringer og feilkonteringer reduserer arbeid og kostnader Helelektronisk fakturaflyt sparer tid Disposisjonsregnskap og bedre likviditetsstyring Innkjøp, fakturering og økonomi kan håndteres i ett system Per tid er det 134 offentlige virksomheter som er aktive på Ehandelsplattformen. Disse betjenes av 380 leverandører med utbygde varekataloger. Årlig omsetning er nær 5 milliarder kroner fordelt på i overkant av 400.000 transaksjoner. Beste kjøpende virksomhet (NTNU – Trondheim) har oppnådd en omsetning hvor ca. 75% av regningsgrunnlag for mulige kategorier gjøres på ehandel. Beste kommune per tid (Trondheim) har tilsvarende ca. 10%. Undersøkelser viser at for å lykkes med ehandel så er suksesskriteriene at det foreligger tilstrekkelig lederforankring og oppfølging, klare mål og retningslinjer samt opplæring og tilstrekkelig kapasitet til å gjennomføre endring og vedlikehold.

1.5

Forholdet til andre kommunale styringsdokumenter

1.5.1

Handlingsprogrammet Handlingsprogrammet 2011 – 2014 tar under overskriften økonomistyring opp at det skal legges til rette for mer bruk av rammeavtaler og styrking av anskaffelsesfunksjonen, og at det vil bli fremlagt en egen sak om anskaffelsesstrategi. Elektronisk handel nevnes som et mulig tiltak for mer kosteffektive anskaffelser.

1.5.2

Energi og klimaplan Energi og klimaplan for Asker 2010 – 2020 fastsetter i tiltak 26 at kommunen skal ha en klimavennlig innkjøpspolitikk. Asker kommune skal ha en innkjøpstrategi for alle kommunale innkjøp hvor bl.a. mål for klima- og miljøkrav til varer og

11

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 tjenester innarbeides. Anbefalte miljø- og klimakrav til tjenester og produkter skal brukes der slike finnes. Klimaplanen konkluderer med at for å oppnå miljø- og klimamål er det trolig mest rasjonelt å styre anskaffelsesarbeidet fra sentralt hold i kommunen og anbefaler videre at den sentrale anskaffelsesenheten må styrkes betydelig.

1.5.3

Sak om internkontroll Felles internkontroll for kommunen ivaretas sentralt. Virksomhetene skal i tillegg ha en egenkontroll basert på felles etablerte systemer.

12


2.

NÅVÆRENDE SITUASJON FOR ANSKAFFELSESFUNKSJONEN

2.1

Innkjøpsmønster

2.1.1

Anskaffelsene utgjør store verdier Det foretas offentlige anskaffelser i Norge for mer enn 330 milliarder kroner årlig. Av dette kjøper norske kommuner varer og tjenester for over 100 milliarder. Asker kommune kjøper varer og tjenester for ca. 1 milliard kroner årlig (ekskl. investeringer). Dette er betydelige beløp som representerer en stor markedsmakt. Hvordan offentlige anskaffelser håndteres får følgelig stor betydning for hvordan leverandører kan operere og hvordan marked og produksjonsforhold utvikles.

2.1.2

Mange bestillere Tradisjonelt har enhver ansatt i kommunal sammenheng kunnet forplikte kommunen til kjøp gjennom å ha mulighet for å bestille varer og tjenester. Ved endring av reglementet for attestasjon og anvisning i 2007 ble det foretatt justeringer på rutinene og det ble innført en ordning med bestillernummer og fullmakter i forbindelse med disse. Kommunens generelle innkjøpsvilkår krever at leverandørene må påføre alle fakturaer bestillernummeret til den som har bestilt varen. Dette gir bedre sporbarhet og kontroll med fakturaer i den elektroniske fakturaflyten i organisasjonen. I dag er det rundt 1000 ansatte som har slikt bestillernummer. Dette er fortsatt ca 1/3 av kommunens ansatte.

2.1.3

Innkjøpssamarbeid Asker kommune inngår for alle områder egne avtaler med leverandørmarkedet og handler ikke via store sentrale innkjøpssentraler. Konkurranser om rammeavtaler gjennomføres på flere områder i samarbeid med nabokommuner og fylket der dette er hensiktsmessig. Det foregår et gjensidig bytte av prosjektledelse og kontraktsoppfølging for disse prosessene slik at gevinster oppnås for alle. Eksempler på slike større avtaleområder er elektrisk kraft, fyringsolje, forsikringer, telefoni, møbler og ulike matvareavtaler. Kommunen har for de fleste produktgrupper ingen felles innkjøpssentral internt. For innkjøp av datautstyr som skal kobles opp i kommunens nettverk er det innført en felles koordineringsfunksjon for å sikre kompatibilitet og redusere risiko. Øvrige produkter kjøpes inn av hver virksomhet for seg ut fra eget behov. Der det foreligger rammeavtaler er alle virksomheter bundet til å følge disse og til kun å handle hos avtaleleverandørene. Kommunens anskaffelser er store i totalomfang, men spenner også over et svært stort område variasjonsmessig i forhold til vareog tjenestekategorier. Visse av de tekniske virksomhetene i kommunen har en lang tradisjon for å gjennomføre egne enkeltanskaffelser av varer og tjenester. Også rammeavtaler om for eksempel håndverkertjenester gjøres i disse virksomhetene. Miljøer med tradisjonelt anskaffelsesrettede miljøer er eksempelvis Kommunalteknikk, Eiendomsforvaltning og Prosjekt og utbygging. Det er imidlertid forholdsvis liten samordning av disse aktivitetene.

13


2.1.4

Fragmentariske innkjøp og liten oversikt Kommunen har ikke felles elektroniske systemer for å støtte opp om operative innkjøp. Bestillinger gjøres manuelt ved tradisjonelle metoder som besøk av eller hos selger, per telefon eller e-post. Noen leverandører har egne netthandelsløsninger som i en viss utstrekning benyttes. Dette fører til at kommunen ikke har en fullstendig samlet sentral oversikt og statistikk over hva som faktisk anskaffes eller i hvilke mengder det kjøpes inn. Økonomisystemet gir kun aggregert informasjon om hvilke budsjettposter som berøres og totalt kjøpsvolum pr. leverandør. Mer detaljert informasjon må innhentes hos leverandørene i ettertid. Dette fungerer for så vidt greit med etablerte avtaleleverandører. Kommunen har per tid rammeavtaler med ca. 100 leverandører for definerte felles vareog tjenestekategorier. I økonomisystemets leverandørreskontro er det samtidig mer enn 4.000 aktive kontoer. Ved gjennomgang av enkelte kontoarter finner vi at det kan være mer enn 50 leverandører på noen av de samme varetypene. Et slikt spredt og fragmentarisk innkjøpsmønster gir økte kostnader blant annet ved håndtering av mange leverandører, ulike vilkårssett, manglende rabatter og manglende standardisering. I tillegg mister rammeavtaleleverandører omsetning de kanskje ellers skulle hatt, kommunens statistikk- og kunnskapsgrunnlag for å etterspørre og konfigurere avtaler blir vesentlig redusert. Dette gjelder for eksisterende avtaler og det blir også vanskelig å avdekke områder der det er hensiktsmessig å inngå nye avtaler. I en slik situasjon blir det vanskelig å føre fullgod kontroll med at alle anskaffelser er i henhold til regelverket og i henhold til en god etisk standard.

2.1.5

Sentral anskaffelsesenhet Kommunens anskaffelser av felles rammeavtaler for varer og tjenester gjennomføres og inngås i hovedsak av kommunens sentrale anskaffelsesenhet – Anskaffelser – som er en del av økonomiavdelingen. Enheten medvirker også ved de fleste prosesser der kommunale kjernetjenester konkurranseutsettes. Også ved enkelte større enkeltanskaffelser deltar enheten. I tillegg bedrives det en utstrakt råd- og veiledningsfunksjon for kommunens virksomheter innenfor anskaffelsesspørsmål. Avdelingen har ca. 3,75 årsverk for anskaffelsesformål.

2.1.6

Ledelsesmessig fokus gir økt forståelse Kunnskap om og bevisstheten rundt en god felles anskaffelseskultur har tradisjonelt vært generelt tynt forankret i organisasjonen. Gjennom eksterne og interne prosesser er det satt et ledelsesmessig fokus på anskaffelsesområdet senere år og kunnskapsnivået er økende. Det er fortsatt store utfordringer i forhold til å oppnå at avtaler fullt ut blir brukt riktig i organisasjonen. Som følge av større forståelse er det også en fare for at gode innkjøp kan forsvinne i frykt for å gjøre prosessuelle og juridiske feil. Dette kan føre med seg ineffektive kjøp samtidig som at vi likevel bryter regelverket.

14


2.2

Systemer og teknologi

2.2.1

IKT-infrastruktur Kommunen har en grunnleggende god IKT-infrastruktur som sikrer at informasjon og hjelpemidler enkelt kan gjøres tilgjengelig for ansatte og andre interessenter. Rutiner og felles ledelsessystem er tilgjengelig for alle ansatte.

2.2.2

Ledelsessystemet I ledelssessystemet er det inntatt de mest sentrale retningslinjer, rutiner og bilag for anskaffelser av enkeltkjøp, rammeavtaler, konkurranseutsetting og kontraktsoppfølging.

2.2.3

AskerDialogen Avvik og forbedringsforslag fremmes aktivt gjennom kommunens nettbaserte system for kontinuerlig forbedringsarbeid. Systemet kan brukes både internt i kommuneorganisasjonen og av eksterne parter. Den interne delen har egen kategori for innkjøp.

2.2.4

Økonomisystem Kommunen har et oppdatert og velfungerende økonomisystem med integrert fakturasystem og mulighet for å ta i bruk egen innkjøpsmodul.

2.2.5

Kontraktssystem For anskaffelsesområdet har kommunen tidligere investert i det dedikerte fagsystemet Contiki som blant annet støtter arbeid med utforming av konkurransegrunnlag, gjennomføring av konkurranseprosesser og kontraktsadministrasjon. Systemet er fleksibelt og kan håndtere store og komplekse organisasjoner. Systemet er nylig integrert med kommunens sak- og arkivsystem ESA for lagring og forberedt for at leverandører i større grad kan inngi tilbud elektronisk. I dag er systemet kun i bruk av den sentrale anskaffelsesenheten for å støtte arbeid med avtaleprosessene. Leverandør- og avtaleoversikter distribueres effektivt i integrasjon med kommunens intranett.

15


3.

ØNSKET FREMTIDIG UTVIKLING

3.1

Prosesser

3.1.1

Færre leverandører Det vil være effektiviserende å redusere antallet leverandører til kommunen. Samtidig bør antall leverandører som har avtale med kommunen økes.

3.1.2

Flere felles rammeavtaler Bruk av rammeavtaler er en effektiv måte for anskaffelsesfunksjonen å innrette seg der liknende anskaffelser av et visst volum skal gjentas over tid. Regelverket forutsetter at slike anskaffelser blir sett i sammenheng og fordrer derfor ellers at bruk av tunge prosedyrer gjentas av den enkelte innkjøper. Rammeavtaler sikrer at anskaffelsen blir mer effektiv for den enkelte innkjøperen og for kommunen som helhet ved at -

Regelverk for anskaffelsesprosessen er fulgt opp

-

Leverandøren tilfredsstiller grunnleggende krav

-

Miljøkrav og andre samfunnshensyn er vurdert og inntatt

-

Kvalitativt gode produkter – livsløpsbetraktninger

-

Volumfordeler oppnås

-

Tilpasset servicenivå

-

Betalingsbetingelser og andre vilkår er fastsatt

-

Reduserer antall leverandører

-

Etiske krav og internkontroll er lettere å håndheve

Innretning på avtaler bør derfor gå i retning av at det inngås enda flere konsernovergripende avtaler sentralt som gir større dekning av behovet for flere vareog tjenestekategorier. Dette bør innrettes med eneleverandører så langt som mulig. For enkelte kategorier må det allikevel suppleres med parallelle avtaler for å sikre blant annet leveringsdyktighet. Hvorvidt det skal etterspørres store leverandører med et bredt leveransespekter må vurderes for hvert område. Å bruke mindre nisjeleverandører kan også gi fordeler med hensyn til behovstilpasning, kompetanse og betingelser. I tillegg bidrar slike avtaler til å sikre et mangfold og en fungerende konkurranse i markedet. Det må utvikles og etableres mer hensiktsmessige anskaffelseskategorier for varer og tjenester for enklere å avdekke behov og for at bestillere lettere finner frem til riktige avtaler.

3.1.3

Fagspesifikke avtaler Det vil også være behov for flere fagspesifikke avtaler for virksomhetsområdene, særlig innenfor tjenestekategoriene. Her må det i hvert tilfelle vurderes om disse hensiktsmessig skal være konsernovergripende eller eies og eventuelt inngås desentralt. Viktig aspekt her er å koordinere slike avtaler med øvrige både felles og lokalt inngåtte. Det er derfor en viktig oppgave å kartlegge behov og planlegge kommunens totale anskaffelser.

16


3.1.4

Konkurranseeksponering og konkurranseutsetting av tjenester Konkurranseeksponering benyttes ofte som en fellesbetegnelse på flere forhold: Konkurranseutsetting (anbud) Brukervalg Benchmarking Konkurranseeksponering er ett av flere mulige tiltak som skal bidra til at en organisasjon løser sine oppgaver på en effektiv, fleksibel og innovativ måte. De fleste bygge- og anleggsinvesteringer utføres gjennom kontrakter med private utførere. Likeledes har mange av de tekniske tjenestene alltid hatt et betydelig innslag av private utførere. Innenfor de øvrige tjenesteområdene helse- og omsorg, oppvekst samt kultur, frivillighet og fritid er det de senere årene også kommet et større innslag av konkurranseutsatte tjenester og kontrakter med kommersielle og andre aktører. Tjenesteproduksjon som konkurranseutsettes må eies og forankres i det angjeldende faglige virksomhetsområdet. Tilhørende anskaffelsesprosesser er ofte krevende og bør gjennomføres med en grad av støtte eller ledelse fra sentral anskaffelsesenhet. Konkurranseeksponering forutsetter at kommunen har tilstrekkelig faglig og administrativ bestillerkompetanse for å planlegge og gjennomføre konkurranser, og for å følge opp konkurranseutsatte tjenester kvalitativt og kontraktsmessig.

3.2

Organisering

3.2.1

Enhetlig anskaffelsesfunksjon Anskaffelsesfunksjonen bør være enhetlig og helhetlig og sikre at kommunen opptrer mest mulig samlet som konsern for å sikre effektiv håndtering av ulike krav. Dette fordrer en sentral koordinering og servicefunksjon med overordnet faglig ansvar for anskaffelsesfunksjonen. Virksomhetene foretar selv operative innkjøp innenfor rammeavtaler og gjennomfører ved behov mindre enkeltanskaffelser under terskelverdier for offentlig utlysning. Sentral anskaffelsesenhet bistår ved enkeltanskaffelser over terskelverdier for offentlig utlysning.

3.2.2

Økt brukerinvolvering i avtaler Samtidig er det ønskelig med økt involvering fra brukerne av anskaffelsesavtalene som igjen gir økt kvalitet på den totale anskaffelsesfunksjonen. Faste kategoriråd (brukerutvalg) opprettes for flest mulig vareog tjenestekategorier. Kategorirådene bistår sentral anskaffelsesenhet med å sikre at reelle anskaffelsesbehov blir ivaretatt gjennom avtaleprosesser og avtaleoppfølging.

3.2.3

Samarbeid om innkjøp Det bør gjøres forsøk med felles operativt innkjøp for utvalgte kategorier for å se om dette kan gi gevinster ved noen av anskaffelsesfunksjonens aspekter. Anskaffelsessamarbeid med nabokommuner kan være hensiktsmessig der det er stort samsvar mellom behov og spesifikasjoner. Eksisterende samarbeid opprettholdes og videreutvikles i retning av mer formaliserte og forutsigbare prosesser.

17


3.3

Roller

3.3.1

Arbeidsdeling og spesialisering I en kompleks kommunal organisasjon vil det ikke være formålstjenlig at alle skal ha like god kompetanse på alle områder og kunne utføre alle oppgaver like godt. Det er derfor behov for arbeidsdeling og utvikling av mer definerte roller innen anskaffelsesfunksjonen med tilhørende fullmaktsforhold og kompetansekrav.

3.3.2

Bestillerrollen oppgraderes Antall bestillere i virksomhetene bør i denne prosessen radikalt reduseres, samtidig som bestillerrollen oppgraderes.

3.3.3

Innkjøpsrådgivere Sentrale innkjøpsrådgivere bør inneha tung anskaffelsesfaglig kompetanse. Herunder hører prosessuell-, juridisk- og prosjektlederkompetanse.

3.3.4

Avtaleeier Rollen som avtaleeier må tydeliggjøres for alle avtaler. Dette for å sikre god styring, utvikling og kontraktsoppfølging i samsvar med kommunens kjerneoppgaver. Ansvar i anskaffelsesprosesser er knyttet til den enkeltes ledelsesmessige ansvar for budsjett og handlingsprogram. Felles rammeavtaler inngås og eies av sentral anskaffelsesenhet.

3.4

Teknologi

3.4.1

Elektronisk støtte i hele anskaffelsesprosessen Elektronisk støtte for håndtering av alle faser i anskaffelsesprosessene er mulig og vil være en visjon for utviklingen.

3.4.2

Alle avtaler samles ett sted Alle avtaler om anskaffelser bør samles ett sted og administreres i eksisterende sentralt kontraktsadministrasjonssystem (Contiki). Sentral anskaffelsesenhet er systemeier og hovedbruker av systemet. Det bør vurderes å utvide systembruken ved at flere brukergrupper inkluderes.

3.4.3

Mer bruk av efaktura Kommunen har allerede etablert en god intern elektronisk fakturaflyt. Systemet kan ta i mot efaktura direkte fra leverandørene, men det er svært få leverandører som er inne med dette. I de aller fleste tilfeller mottar kommunen en papirbasert faktura som skannes ved mottak. Overgang fra papirbaserte faktura til mer bruk

18

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 av efaktura er en ønsket utvikling og leverandørene må stimuleres til dette. Efaktura gir gevinster både med hensyn til miljø, kostnadseffektivitet og kontroll. Alle kommuner skal kunne tilby efaktura fra 01.07.2012. Kommunen må tilpasse sine systemer til den nye offentlige efakturastandarden i Europa.

3.4.4

Innføring av e-handelsløsning E-handelsløsning innføres for operative kjøp på egnede vareog tjenestekategorier. Det velges en løsning som er integrert med eksisterende økonomisystem. Det kreves en økning i dedikerte stillingsressurser til implementering og vedlikehold. Over tid vurderes økt bruk og økte ressurser dekket ved effektivisering i anskaffelsesfunksjonen. Systemkostnader inntas i oppfølging av IKT-strategien.

3.4.5

Maler og verktøy Beste praksis nedfelles i tilpassede obligatoriske maler og hjelpeverktøy som gjøres tilgjengelig for innkjøpere gjennom intranettet. Spesielt er det behov for forenklede maler for mindre lokale anskaffelser som kan utføres med integrert systemstøtte og automatiserte veiledningsfunksjoner. Sentral anskaffelsesenhet koordinerer dette.

3.4.6

E-portal for kommunens anskaffelser Forutsigbarhet er en forutsetning for at leverandørmarkedet skal kunne inngi gode tilbud og utvikle sine leveranser i retning av kommunens behov. Mange bedrifter ønsker å bli leverandør til kommunen og har spørsmål i forbindelse med hvordan en oppnår avtale og når fremtidige tilbudskonkurranser legges ut. I tråd med et ønske om større grad av åpenhet bør det vurderes å etablere en ekstern elektronisk portal hvor slik informasjon foreligger.

3.5

Kompetanse og kapasitet Det er økonomisk lønnsomt å styrke anskaffelsesarbeidet i kommunen. En styrking vil også styrke gjennomføringsevnen ved alle aspekter ved anskaffelsesfunksjonen. Det er et definert behov for økt kapasitet i den sentrale anskaffelsesenheten. Økte og mer sammensatte utfordringer gir samtidig behov for større spesialisering blant innkjøpsrådgiverne. Spesielt er det behov for å styrke juridisk kapasitet og spisskompetanse innen anskaffelsene. Større grad av spesialisering knyttet til anskaffelseskategoriene synes også hensiktsmessig. Det er videre stort kompetansebehov og behov for mer omfattende opplæring av alle som har definerte roller innen anskaffelsesfunksjonen. Sentral anskaffelsesenhet har det overordnede faglige ansvaret for å utvikle og gjennomføre dette.

19


3.6

Samfunnsansvar Samfunnsansvar favner flere hensyn som miljø, sosialt ansvar, etikk, universell utforming og helseforebygging. Gjennom anskaffelsene utøves både lovpålagt ansvar for samfunnsansvarsaspektet og kommunens egenpålagte ansvar gjennom for eksempel energi- og klimaplan. Dette er områder som stadig er i endring og hvor leverandørenes evne til å tilpasse seg stadig utvikles. Markedet tilpasser seg til endrede krav over tid. Derfor blir det mulig og nødvendig å utvikle stadig mer offensive krav for å ivareta samfunnsansvar.

3.6.1

Deltagelse i samarbeid om miljø- og sosialt ansvar Det er krevende å sette og følge opp krav til miljø- og sosialt ansvar. Det vurderes derfor fortløpende å delta i sammenslutninger og samarbeid med andre om slike tiltak. En forutsetning er at dette bidrar til å utvikle anskaffelsesfunksjonen til å leve opp til vedtatte sertifiseringsstandarder eller bidrar til indirekte utøvelse av samfunnsansvar gjennom andre. Kommunen har fra 2007 status som Fairtradekommune. IEH - Initiativ for etisk handel, Grønt punkt Norge, Norstart – Norsk elbilforening er eksempler på andre aktuelle organisasjoner.

3.6.2

Standard for samfunnsansvar Anskaffelsesfunksjonen er et av de områdene som vil bli tatt med i kommunens implementering av ISO 26000, standarden for samfunnsansvar.

3.6.3

Reserverte kontrakter Det er mulig å reservere enkelte kontrakter slik at det for disse kun er arbeidsmarkedsbedrifter som kan inngi tilbud. Flere slike bedrifter vil da kunne konkurrere om oppdragene seg i mellom. Kommunen ønsker å gjøre mer bruk av reserverte kontrakter der dette ut fra en totalvurdering synes hensiktsmessig. En forutsetning er at sentrale tjenestelige behov blir dekket.

3.7

Styring, oppfølging og internkontroll

3.7.1

Lederansvar må måles Styring og oppfølging av anskaffelser er et lederansvar. Det blir derfor viktig at dette synliggjøres i styringssystemene. Det er behov for å utvikle enkle universelle nøkkeltall for anskaffelsesfunksjonen og implementere dette i øvrig rapportering. Etablering av en formalisert kontroll av lojalitet til inngåtte rammeavtaler kan være et slikt nøkkeltall.

3.7.2

Avtaleoppfølging Det er ikke tilstrekkelig at det inngås gode avtaler. Gjennom god og aktiv oppfølging sikres det at avtalte vilkår i rammeavtaler og andre leveranser følges opp og at gode avtalerelasjoner kan bli enda bedre.

20


3.7.3

Internkontroll i flere nivåer For å sikre en effektiv og samtidig etisk god anskaffelsesfunksjon må egenkontroll og internkontroll videreutvikles og følges opp. Det må i rutinene her skilles mellom ulike former for anskaffelser. Egenkontrollen er virksomhetenes løpende driftsansvar, mens internkontrollen er organisasjonens felles ledelsesansvar knyttet til rådmannen. Det vil være behov for enkle rutiner for oppfølging av enkeltkjøp og kjøp på rammeavtaler. Oppfølging av prosjektkjøp/investeringer og oppfølging av rammeavtaler for varer og støttetjenester krever noe mer formaliserte prosedyrer. Oppfølging av ekstern utsatt tjenesteproduksjon vil være det mest omfattende nivået og vil kreve dedikert faglig og anskaffelsesfaglig oppfølging. For alle typer av anskaffelser er det viktig at ansvaret for eierskap og oppfølging er klart og entydig. Internkontrollen og egenkontrollen må være dokumenterte prosesser i felles ledelsessystem.

21


4.

MÅL OG STRATEGISKE VEIVALG

4.1

Overordnede målsetninger Hovedhensikt med en strategi for kommunens anskaffelser er å sikre at kommunens anskaffelser er lovlige, at kostnader reduseres og at det blir en enklere og mer effektiv hverdag for ansatte i anskaffelsesfunksjonen. Kommunens overordnede målsetninger med anskaffelsesfunksjonen er

Asker kommune er en fremtidsrettet, dynamisk og lærende organisasjon som fanger opp endringer, tar i bruk ny teknologi og nye organisasjons- og samhandlingsformer som understøtter samfunns- og tjenesteutvikling. Anskaffelsesstrategien er ledelsens verktøy for å styre, organisere og kontrollere at kommunens anskaffelser understøtter prosesser som er i henhold til -

Effektiv utnyttelse av ressurser

-

Ivaretagelse av samfunnsansvar

-

Gjeldende lover og forskrifter

-

Etiske retningslinjer

Anskaffelsesstrategien er forankret hos ledere og kjent av medarbeidere Asker kommunes anskaffelser og anskaffelsesprosesser er målrettede, effektive og korrekte Asker kommunes anskaffelser har et godt omdømme

4.2

Strategiske delmål og mulige tiltak for anskaffelsesfunksjonen

4.2.1

Prosesser Utvikle en mer enhetlig felles anskaffelsesfunksjon Tiltak o

Utvikle bedre malverktøy og hjelpemidler for anskaffelser, spesielt forenklede maler for mindre lokale anskaffelser med integrert systemstøtte og automatiserte veiledningsfunksjoner

o

Etablere mer hensiktsmessige anskaffelseskategorier for varer og tjenester

o

Årlige behovskartlegginger av anskaffelser i virksomhetene

o

Mer bruk av felles rammeavtaler for å sikre effektivitet og lovlighet

o

Etablere ekstern internettportal for varsling av kommunens anskaffelser

22


4.2.2

Organisering Sentral anskaffelsesenhet har overordnet faglig ansvar for hele anskaffelsesfunksjonen Tiltak

4.2.3

o

Sentral anskaffelsesenhet inngår felles rammeavtaler for kommunen

o

Sentral anskaffelsesenhet bistår ved enkeltanskaffelser over terskelverdier for offentlig utlysning

o

Virksomhetene foretar selv operative innkjøp innenfor rammeavtaler og ved behov gjennomfører mindre enkeltanskaffelser under terskelverdier for offentlig utlysning

o

Faste kategoriråd (brukerutvalg) opprettes for flest mulig vareog tjenestekategorier. Kategorirådene bistår sentral anskaffelsesenhet med å sikre at reelle anskaffelsesbehov blir ivaretatt gjennom avtaleprosesser og avtaleoppfølging.

o

Anskaffelsessamarbeid med nabokommuner opprettholdes og videreutvikles

o

Det gjøres forsøk med felles operativt innkjøp for utvalgte kategorier

Roller Utvikling av mer definerte roller innen anskaffelsesfunksjonen Tiltak

4.2.4

o

Tilhørende fullmaktsforhold og kompetansekrav avklares

o

Antall bestillere reduseres, bestillerrollen oppgraderes.

o

Definere rollen som kontraktseier

Teknologi Teknologi utnyttes og utvikles for en mest mulig effektiv anskaffelsesfunksjon Tiltak

4.2.5

o

Alle avtaler om anskaffelser skal administreres i eksisterende sentralt kontraktsadministrasjonssystem (Contiki)

o

Innføring av e-handelsløsning integrert med økonomisystemet

Kompetanse og kapasitet Anskaffelseskompetansen utvikles videre Tiltak

o

Obligatoriske kompetansekrav og opplæringsprogram utvikles for alle definerte roller innen anskaffelsesfunksjonen og integreres i lederskole og medarbeideropplæring

o

Tung anskaffelsesfaglig kompetanse beholdes samlet i sentral anskaffelsesenhet

23

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015 o

4.2.6

Sentral anskaffelsesenhet styrkes kapasitetsmessig og spesialiseres mer i retning av fag og kategorier

Samfunnsansvar Anskaffelsesfunksjonen ivaretar aktivt viktige samfunnsansvar Tiltak

4.2.7

o

Utvikle krav for å ivareta sosialt og miljømessig ansvar i tråd med vedtatte samfunnsansvarsstandarder og kommunale krav

o

Delta i organisasjoner og samarbeid rundt miljø- og sosialt ansvar der dette vurderes som riktig ut fra å utvikle anskaffelsesfunksjonen eller utvise samfunnsansvar

o

Gjøre mer bruk av reserverte kontrakter overfor arbeidsmarkedsbedrifter der dette ut fra en totalvurdering synes hensiktsmessig samtidig som at sentrale tjenestelige behov blir dekket

Styring, oppfølging og kontroll Anskaffelsesfunksjonen er integrert strategisk element i ledelse Tiltak o

Utvikle nøkkeltall og innpassing av anskaffelsesfunksjonen i BMSsystemet

o

Styrke leverandøroppfølgingen og at avtalte vilkår følges opp

o

Styrke internkontrollen ved kommunens anskaffelsesfunksjon

24


5.

OPPFØLGING AV STRATEGIEN

5.1

Handlingsprogrammet Rådmannen vil følge opp strategien gjennom de ordinære årshjulsprosessene. Tiltak tas opp i forbindelse med utarbeidelse av de årlige handlingsprogrammene.

5.2

Strategien inn i BMS Asker kommune har innført balansert målstyring og utarbeidede målekart skal benyttes i styring og oppfølging av kommunens virksomheter. Det legges til grunn at elementer fra vedtatt innkjøpsstrategi kan legges inn som en del av indikatorene for økonomisk internkontroll. Det bør videre utvikles mål og måleindikatorer for å måle anskaffelser innenfor avtaler, og volumet av disse sammenholdt med de totale anskaffelsene ut fra definerte kostnadsarter.

5.3

Oppfølging Dette følges opp lederoppfølgingen.

5.4

gjennom

virksomhetsplanleggingen,

Rapportering Resultater inntas i ordinær årshjulsrapportering.

25

lederavtalene

og

Asker kommune - Anskaffelsesstrategi 2012-2015

Recommend Documents