Balanced Scorecard - BSC Indicadores de Desempenho
Prof. Douglas Rocha, M.Eng.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Estratégica Definições de Visão Estratégica Vantagem competitiva Posicionamento Estratégico Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento 7. Objetivos Estratégicos 8. Mapa Estratégico 9. Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de desempenho na gestão organizacional 10. Iniciativas Estratégicas 11. Estratégias para a implementação. 12. O processo de monitoramento e melhoria.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico • Cenários
• Análise ambiental • Políticas • Diretrizes
Foco
Balanced Scorecard
•Objetivos estratégicos •Iniciativas estratégicas •Indicadores •Metas
Tradução
Planos de Ação • Planos
• Alinhamento com • o orçamento
Execução
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO •
Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais
•
Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente
•
Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem
VANTAGEM COMPETITIVA – Possui vantagem sobre o concorrente – Reconhecida e valorizada pelo cliente – Pode ser mantida por um bom período de tempo George Day
ESTRATÉGIA É criar uma posição EXCLUSIVA E VALIOSA, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Michael Porter
Trade-off
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA • OS 5 ps DA ESTRATÉGIA – Estratégia como um plano – Estratégia como um padrão – Estratégia como posição – Estratégia como perspectiva – Estratégia como ploy – truque – Mintzberg
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA A estratégia tem as duas dimensões: – Planejadas ou deliberadas – Emergentes
Estratégia Deliberada
Estratégia Pretendida Estratégia Não Realizada
Estratégia Realizada
Satisfação da sociedade
Estratégia Emergente MINTZBERG
VISÃO ESTRATÉGICA • Constitui uma poderosa maneira de estabelecer o que se quer nos negócios, sendo de vital importância para estabelecer o rumo em tempos de incertezas e de dificuldades. • Representa em última instância aquilo que as pessoas gostariam de realizar, ou de onde gostariam de estar, em algum ponto do futuro.
A VISÃO PRECEDE A ESTRATÉGIA A visão é geralmente produto de um grupo de líderes e não do sonho de um indivíduo. Deve conter tanto o desafio quanto o mapa de orientação geral para se atingir os objetivos.
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD É um sistema de gestão que possibilita a tradução da visão e das estratégias em objetivos estratégicos monitorados por indicadores.
POR QUE USAR?
Medir é importante:
“O que não é medido não é gerenciado”. Robert S. Kaplan & David P. Norton A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
AS ORIGENS DO BALANCED SCORECARD • 1990 – Estudo patrocinado pela KPMG • 1996 – Publicação do modelo denominado Balanced Scorecard
QUAL É O SIGNIFICADO EM USAR O BSC? • Ter foco. Clareza dos resultados esperados. • Convergência de esforços. • Compromisso com o desempenho. • Envolvimento e participação. • Possibilidade de se tornar competitivo.
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Barreira da visão estratégica Barreira gerencial Barreira dos recursos Barreira humana
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Barreira da visão estratégica 95% das pessoas não entendem a estratégia da organização
Barreira gerencial 85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia
Barreira dos recursos Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia
Barreira humana Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à estratégia
ELIMINANDO BARREIRAS Visão Tradução a partir de objetivos e indicadores
Pessoas Comunicação, desdobramento e alinhamento
Gestão da Estratégia Balanced Scorecard
Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia
Recursos
Aprendizado, comunicação e feedback contínuo
OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO FOCADA NA ESTRATÉGIA” 1 Liderança Executiva para mobilizar a mudança
2 Traduzir a 5 Transformar a Estratégia
estratégia em termos operacionais
em processo contínuo Balanced Scorecard
4 Transformar a Estratégia em tarefa cotidiana de todos
3 Alinhar a organização para criar sinergia
OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Traduzir a estratégia em termos operacionais Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos Converter a estratégia em processo contínuo
1 2 3 4 5
...para promover a transformação.
...de modo que todos possam entendê-la. ...a partir do envolvimento e comprometimento de todos . ...por meio da contribuição individual para a implementação da estratégia ...por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégias
O PASSO A PASSO DA IMPLEMENTAÇÃO Passo 1 Definir a orientação da estratégia
Passo 2 Identificar os temas chaves que conduzem a estratégia
Passo 3
Passo 5
Construir o mapa estratégico
Mapear iniciativas prioritárias
Passo 7
Passo 6
Passo 4 Determinar indicadores e metas
Avaliar o desempenho
Definir o plano de implementa ção
Até o passo 6
A P C D
Planejamento da implantação
Passo 8 Corrigir os desvios
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Análise dos Fundamentos Estratégicos
Formulação da Estratégia Hipóteses estratégicas
Missão, Visão e Valores
BALANCED SCORECARD
Gestão da Estratégia e Aprendizado
Ciclo de Aprendizado
Tradução da Estratégia
Ciclo de Monitoramento
Comunicação
Execução
Planejamento operacional e orçamentário
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Visão e Estratégia
Tradução da Estratégia em objetivos
Análise integrada e interpretações
Ações
OK
Ciclo de Monitoramento Ciclo de Aprendizado
Indicadores de Metas
Objetivo
COMPONENTES DO BSC • Perspectivas • Objetivos Estratégicos • Mapas Estratégicos • Indicadores – de Resultados e de Tendências
• Iniciativas Estratégicas • Plano de Ação • Alinhamento com Orçamento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Objetivo = Resultado, alvo a ser alcançado • Resultado deve ser mensurável • Objetivo Estratégico = Resultado de natureza estratégica. Afeta todo o negócio da organização. Viabiliza a realização da visão estratégica.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS • Os objetivos representam os resultados que a organização pretende alcançar AÇÃO
Verbo
+
DETALHAMENTO
Adjetivo
•Exemplos: • Aumentar as vendas em Bagdá • Alongar o perfil da dívida
+
RESULTADO
Substantivo
DEFINIÇÃO DE METAS •
Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser alcançados, mas não especificam o como. – Devem expressar resultados – Devem ser de responsabilidade da pessoa que a estabelece – Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica – Devem ser mensuráveis
•
O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir o alvo (visão).
PERSPECTIVAS A visão
Perspectiva Financeira IndicadoresMetas Iniciativas
”Para satisfazer ”Para satisfazer nossos acionistas, nossos acionistas, que objetivos objetivos financeiros devem que financeiros devem ser ser atingidos?” atingidos?” Objetivos
Rentabilidade
Financeira
Crescimento Valor p/ acionista
Perspectiva do Cliente
Cliente
Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas ”Para atingir nossos Imagem objetivosServiço financeiros, que necessidades dos clientes Preço/custo devemos atender?”
”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”
Interna
Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócio
Perspectiva Interna “Para satisfazer nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas acionistas, em Tempo de quais processos ciclo internos devemos ser Qualidade excelentes?"
“Para satisfazer nossos Iniciativas clientes e acionistas, em quais processos internos devemosProdutividade ser excelentes?"
Aprendizado e Crescimento
Perspectiva de Aprendizado "" Para Para atingir Objetivos nossas Indicadores Metas Iniciativas atingir Inovação nossas metas, metas, como mercadol. nossa como nossa organização Aprendizado organização deve aprender deve aprender contínuo e inovar?” e inovar?”Ativos intelectuais
PERSPECTIVAS PARA O SETOR PÚBLICO A visão
Sociedade
Objetivos
”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”
Processos Internos
Perspectiva do Cliente IndicadoresMetas Iniciativas Iniciativas
Imagem Serviço Preço/custo
Perspectiva Interna “Para satisfazer nossos clientes e Objetivos Indicadores Metas acionistas, em Tempo de quais processos ciclo internos devemos ser Qualidade excelentes?"
Iniciativas
Produtividade
Aprendizado e Crescimento
Financeira
" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”
Perspectiva de Aprendizado Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Inovação mercadol. Aprendizado contínuo Ativos intelectuais
”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”
Objetivos
Perspectiva Financeira IndicadoresMetas
Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista
A PERSPECTIVA FINANCEIRA Sociedade
FINANCEIRA FINANCEIRA
Visão e Estratégia
Quatro medidas financeiras direcionam o Processos negócio
Internos
Disponibilidade Orçamentária Capacidade de Investimentos Redução de custos e melhoria da Aprendizado produtividade
e Crescimento
A PERSPECTIVA DOS CLIENTES SOCIEDADE
SOCIEDADE Financeira
Visão e Estratégia
A base para a criação de valor é a perspectiva dosProcessos clientes e é representado pelas medidas:
Internos
Foco: Satisfação dos clientes Aprendizado Perspectiva e ?
Crescimento
A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS PROCESSOS INTERNOS Esse sistema exige que a gestão dos processos seja compreendida em 3 categorias: Financeira
Sociedade
Visão e Estratégia
• Inovação • Operação • Pós-Vendas Três medidas são consideradas: 1. Qualidade 2. Custos 3. Tempo
Aprendizado e Crescimento
PROCESSO S INTERNOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS Categorias de Processos Gera produtos e serviços
Aumenta valor para o cliente
Cria novos produtos/serviços
Melhora a Comunidade e o Meio Ambiente
Processos de Gestão Operacional
Processos de Gestão de Clientes
Processos de Inovação
Processos de Regulatórios e sociais
Processos de negócios
• Seleção? • Conquista? • Retenção? • Crescimento?
• P&D • Lançamento?
• Meio ambiente • Segurança • Emprego • Comunidade
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Sociedade
As categorias para o crescimento:
Financeira
Visão e Estratégia
• Capacidade dos funcionários • Capacidade dos sistemas de informações • Motivação, empowerment, • e alinhamento
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Processos Internos
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Capital Humano
Capital da Informação
Capital Organizacional
Cultura
Liderança
Alinhamento
Trabalho em equipe
POR QUE QUATRO PERSPECTIVAS ? • As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em diversas Organizações e setores do mercado. • No entanto, os autores admitem o uso de outras perspectivas, quando essenciais para a estratégia da Organizações. • Contudo, as medidas que aparecem no balanced scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia de relações causais que definem e retratam a história da estratégia da unidade de negócios. 36
OUTRAS PERSPECTIVAS •
Porque criar? – Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio.
•
Quando criar? – Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de informações estruturado em indicadores estratégicos para cada perspectiva do modelo básico.
•
O que deve ser evitado? – Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse sistema de gestão.
O BSC COMO ESTRUTURA PARA AÇÃO ESTRATÉGICA Esclarece e traduz a Visão e a Estratégia
Comunica e estabelece vínculos
Feedback e aprendizado estratégico
Planejamento e estabelecimento de metas
MAPA ESTRATÉGICO • Descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseqüência em resultados financeiros. • O mapa estratégico é a fotografia da estratégia. • É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e suas relações de causas e efeito. • Os temas estratégicos definem as proposições de valor para os clientes.
TERMINOLOGIA BÁSICA Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Strategic Theme:
VISÃO ESTRATÉGICA Operating Efficiency
Perspectivas
Financial Financeira
Objetivos estratégicos
Profitability
Fewer Planes
More Customers
Custome Cliente r Flight Is on Time
Internal Interno Fast Ground Turnaround
Learning Aprendizado Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Relação de causa e efeito
MAPA ESTRATÉGICO VISÃO: “Tornar“Tornar-se líder do mercado” Financeira
Rentabilidade
Cliente
Satisfação dos clientes
Serviços com preços competitivos
Interno
Otimizar eficiência administrativa
Buscar excelência operacional
Aprendizado
Desenvolver a liderança e os talentos
Recrutar e reter colaboradores qualificados
Objetivo estratégico Relação Causa e efeito
TERMINOLOGIA BÁSICA Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos
Tema estratégico: Strategic Theme: Operatingoperacional Efficiency Eficiência Financial Financeira
Profitability Rentabilidade
Fewer aviões Planes Menos Custome Cliente r Flight Vôo pontual Is on Time
O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?
Programas Como será de ação medido e O nível de chave acompanhado desempenho necessários o sucesso do ou a taxa de para se alcance da melhoria alcançarem estratégia? necessários os objetivos
More Mais clientes Customers
Lowest Preços mais Prices baixos
Objetivos
• Rápida
Internal Interno Rápida Fast preparação Ground em solo Turnaround
Learning Aprendizado Ground Crew Alinhamento Alignment do pessoal de terra
preparação em solo
Indicadores
Meta
Iniciativa
• Hora de pouso • 30 Minutos • Programa de otimização da • Partida • 90% pontual
duração do ciclo
TEMAS ESTRATÉGICOS • É o foco que a organização pretende trabalhar. • Podem estar relacionado a uma ou todas as perspectivas. • São limitados. 1 a no máximo 5 temas. • Devem ser viáveis e coerentes com a visão estratégica. • Alavanca o destino da organização. • Temas comuns: Liderança do produto; inovação; Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e, produtividade.
OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD • "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos) • "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos) • Indicadores de Diagnóstico. • Indicadores de Acompanhamento.
FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD QUANTITATIVO Números absolutos Índices
QUALITATIVO Conceitos Binário
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO O que é um indicador de desempenho estratégico, na metodologia BSC?
É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando ruma à plena implementação da nossa estratégia.
PROPÓSITO DOS INDICADORES NO BSC 1.
Motivação Organizacional – – –
2.
Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a estratégia da organização As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado
Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico –
–
Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia
ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC •
• • • • • • •
Comunicação Estratégica – O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade? – Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”? Repetibilidade e Confiabilidade – Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva? Freqüência de Atualização – A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os ciclos anuais? Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo – É possível se estabelecer metas significativas de melhoria? Custo x benefício de desenvolvimento do indicador – O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”? Domínio sobre o indicador Relevância Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
INDICADORES DE TENDÊNCIA E DE RESULTADO Indicadores de tendência Medem as ações que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de resultado
Indicadores de resultado Medem os resultados das ações já tomadas
Premissa lógica Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o peso de uma pessoa
Taxa de redução do peso
Índice de realização do dos atividades físicas
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES NO BSC Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerência que embasa a hipótese estratégica existente no Mapa.
RECOMENDAÇÕES PARA INDICADORES NO BSC • Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência indicador de resultado; • Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência; • Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento, e ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado; • No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação; • Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo; • Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e operacionalização.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se a adoção de outros que, mesmo não completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados para melhor comunicar o objetivo. Faz parte do aprendizado
RESUMINDO... Indicadores no BSC: – São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização; – Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização; – Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
COMO SE CONECTAM OS COMPONENTES DO BSC? OBJETIVO
1
Aumentar a Satisfação dos Usuários
Objetivos articulam os componentes da estratégia
Meta
INDICADOR / META
Grau de Satisfação dos Usuários (via pesquisa)
3
Nível de Satisfação
Indicador
2
90%
Lacuna
INICIATIVA ESTRATÉGICA Implementar um sistema automatizado de gestão de usuários
45%
90% de satisfação geral Atual
4
Meta
Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do objetivo estratégico
Iniciativas Estratégicas ajudam a fechar a lacuna entre o desempenho atual e o desejado
AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS •
Especificam o como: – Atingir as metas definidas – Eliminar ou neutralizar as causas identificadas
•
Podem expressar um projeto, programa ou estratégias
•
Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos.
•
Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.)
•
Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico
ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD • As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo • Os indicadores medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca do objetivo • Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes
PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA Cenários
Missão e Visão Direcionadores
Estratégia
Partes interessadas e clientes
Temas Estratégicos
Proposição de valor
Fundamentos Estratégicos
Feedback
Tradução da Estratégia
Desencadear questões estratégicas Sob demanda
Monitorar aprendizado estratégico Inteligência Corporativa Alterações de Contexto
Reuniões Trimestrais
Monitorar Status de Indicadores e Iniciativas
Ciclo de Aprendizado
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas Ciclo de uso
Reuniões mensais
Iniciativas
Comunicar estratégia Comunicação
Executar ações
Vínculo com o orçamento
Aprovação Planejamento e Orçamento
Plano de Atividades
PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO COM ORÇAMENTO • 5W 2H • Alinhamento por iniciativa estratégica ou por ação.
BENEFÍCIOS DO BSC • Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis. • Mudança de decisões do transacional para sistemas de inteligência de negócios. • Reúne todo o desempenho da organização e mede em um sistema coerente. • Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e não-financeiras. • Melhoria da comunicação e da performance.
CONTATO •
[email protected] • 48 30280978 • www.resultco.com.br
