CÓMO IMPACTA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico 1 - ¿Qué es la estrategia? Parecería que el término estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado en el management y desplegado en toda la organización, en forma clara y precisa. Del mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y suficientemente en pensamiento estratégico y sistémico. La realidad del día a día, evidencia que ello no es así. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar en el análisis y la comprensión de homogeneizar el alcance del concepto “estrategia”. LA ESTRATEGIA: 1- Consiste en hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes: La idea central es no ser distinta,
porque debe ser diferente, sino porque resulta
conveniente y contributiva. Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar corriendo otra carrera con otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino distinto, porque en verdad resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con mayor contundencia “lo que no es distinto, no es estratégico”. 2- Consiste en realizar un plan de juego: Para obtener el resultado único que la organización desea lograr, la estrategia implica desarrollar un sistema de actividades diseñado a medida. 3- Consiste en tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente: Difícilmente, la decisión estratégica involucra una sola decisión importante, sino que se conforma a través de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes, que se complementan entre si, de allí su valor sinérgico. 4- Consiste en incluir al cliente en la cadena de valor Uno de los aspectos clave para que la estrategia sea válida, es que contemple las expectativas de los clientes objetivos que se pretenden conquistar. Si una organización determinada, no identifica e incluye las necesidades y expectativas de los clientes que desea conquistar, algún competidor en su lugar lo va a hacer realidad. Ejemplos en el
mundo hay muchos. Sears, permitió que Wal-Mart, el retail más grande del mundo en términos de facturación, diseñara estrategias que fidelicen de mejor modo a sus clientes. Como también, si recordamos lo complicado que era abonar no sólo en la Argentina, sino en otros países de latinoamérica los servicios públicos en los bancos, y cómo estos no supieron aprovechar, posiblemente por que no les interesaba por su alto costo de explotación, entonces surgieron empresas como “Pago Fácil” que en forma creativa, diseñaron estrategias de servicios, que satisfacen adecuadamente las necesidades de los clientes. 5- Consiste en elegir los trade-off La estrategia, si pretende ser además de válida también efectiva, implica definir actividades, evitando que las mismas sean incompatibles. Es decir, si determinada organización hace “A”, no hace “B”. Un ejemplo podría ser DELL Computer que diseñó un concepto y un modelo de negocio, distinto de sus principales competidores, de bajo costo, sustentado en el servicio y la velocidad, lo que permitió convertirse en el líder en ventas de PC a través de la WEB. Dicha estrategia la utilizó porque creyó que era más conveniente, entre otros aspectos, por el modo de hacerse del dinero en efectivo en menos de 48 horas y recién activar el pedido de los distintos componentes a partir del ingreso del pedido cobrado. Pero, esa misma estrategia, es factible que no sea válida para otro competidor. Dos organizaciones, pueden tener decisiones estratégicas distintas, y ambas pueden ser coherentes, válidas y también rentables. Lo que en verdad, no es útil, conveniente y para nada efectivo, es realizar actividades incompatibles. 6- Consiste en que debe ser superadora de la realidad: Cuando la realidad evidenciada en el mercado, supera a la estrategia, invalida a ésta, lo cual requiere un rápido rediseño estratégico por parte de la organización. 7- Consiste en innovar sobre la decisión estratégica: Si en el contexto en el cual opera la estrategia, la incertidumbre se incrementa y por otro lado cada día es más dificultoso hacer rentable la operación, las estrategias en consecuencia, necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atención. Pero, aún en momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de dicha revisión, debe reinventarse la estrategia, a veces como afirma Gary Hamel, con la finalidad de alcanzar un cambio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.
Más aún, Adrian Slywotzky y Richard Wise en su libro “Cómo crecer cuando los mercados no crecen” sostienen cómo a través de diseñar una estrategia que innove en la demanda, cree demanda donde antes no existía, solucionándoles los problemas a muchos consumidores que no saben que los tienen. En definitiva, frente a realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad, con alta incertidumbre y complejidad, exige diseñar más que nunca estrategias.
No debería existir la duda, si es necesario diseñar o no, estrategias. La verdadera necesidad y conveniencia para toda empresa pequeña, mediana o grande, que pretenda ser perdurable, es: más y mejor estrategia, que le permita construir y agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.
2 - ¿Por qué es necesario un proceso estratégico? Son varios los motivos de por qué es necesario desarrollar un proceso estratégico. Destacándose entre los aspectos más importantes se destacan: 1- Para alcanzar un objetivo, es necesario contar con un proceso. 2- Dicho proceso, es necesario que se encuentre alineado con el propósito estratégico. El propósito estratégico es más que el poseer una visión clara del futuro, sino también debe sentirse el deseo y hasta la obsesión de ganar si la organización persigue el lucro y en caso de que esa no sea la finalidad, el sentido de urgencia de alcanzar los objetivos fijados. Es así, entonces que el propósito estratégico guía a la organización hacia los objetivos competitivos principales y provee metas claras sobre en qué segmentos o nichos concentrarse y cuáles son las capacidades y recursos que deben poseerse y administrarse productivamente. 3- Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia, si no se tiene una visión clara y explícita. 4- Desarrollar una estrategia, exige además de diseñar un proceso, hacerlos sistemático. 5- La realidad del día a día dice, que pocas empresas poseen un proceso estratégico, pero sí cuentan con un proceso de planificación efectiva. El flujo del proceso estratégico propuesto es el siguiente: Proceso de Planeamiento: La jerarquía más alta, está dada por lo que se denomina: “Pensamiento Estratégico”, que se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratégico, entonces quien determina la estrategia. Las principales características distintivas del pensamiento estratégico son las siguientes: 9 Es reflexivo. 9 Su evaluación es cuantitativa, no cualitativa. 9 Se enfoca a lo interno como lo externo. 9 Exige síntesis y ser realista.
Pensamiento Estratégico
9 Analiza, revisa y cuestiona la dirección estratégica actual. 9 La alta dirección y gerencia, moldean la dirección futura. 9 Requiere realizar un análisis claro y razonado, definiñendose por qué se debe hacer de tal modo y no de otro. 9 Define un posicionamiento estratégico deseado y sirve para tomar el resto de las decisiones estratégicas.
A partir del pensamiento estratégico, sobreviene la etapa del planeamiento que esencialmente, aunque se le llame estratégico, no es estratégico. Porque en realidad, no tiene a cargo nada que cambie la dirección estratégica del negocio; pero si tiene mucho de convertir las ideas e implementarlas en acciones. Sin pensamiento estratégico, el planeamiento no tiene sentido. Sin planeamiento, sustentado en pensamiento estratégico y este a su vez en planeamiento táctico, el logro de éxito de la gestión sería utópico. Aunque el planeamiento consiste en una evaluación cuantitativa del negocio y es muy importante porque se vincula el hoy con el mañana, formulando programas de acción; la estrategia, el pensamiento estratégico es la primera y primordial jerárquicamente dentro del proceso.
FLUJO DEL PROCESO DEPLANEAMIENTO
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
REPENSAR EL NEGOCIO: −MIGRACION DE VALOR − MISION. − VISION. − VALORES. − ESTRATEGIA.
¿DONDE QUEREMOSESTAR?
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO TACTICO
− EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. − TEMAS PRIORITARIOS CRITICOS. − OBJETIVOS A LARGO PLAZO. − POSICIONAMIENTO − PLAN DEACCION ESTRATEGICO.
− AREAS DE RESULTADOS CRITICAS. − FACTORES CRITICOS DE EXITO. − INDICADORES DE RENDIMIENTO. − OBJETIVOS. − PLANES DE ACCION OPERATIVOS
¿DONDEESTAMOS Y HACIA DONDE VAMOS?
¿COMO LLEGAMOS ALLI?
IMPLEMENTACION TACTICA
− OBJETIVOS Y PROGRAMAS
REVISION
− REVISION DEL PLAN.
DELEGADOS.
¿QUIEN DEBE HACERLO?
¿COMO LO ESTAMOS HACIENDO?
3 - Evolución del Pensamiento Estratégico, y Cómo éste Impacta en la Construcción de Ventajas Competitivas
Para analizar los últimos y más relevantes enfoques del pensamiento estratégico, considero mejor acotarlo en ejes temporales, precisando los factores clave de éxito, sus principios y las herramientas de análisis estratégico centrales más aplicadas de cada corriente de pensamiento.
Período
Factores Clave de Éxito
1960 a 1979
A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos más atractivos
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas A) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la rentabilidad relativa y ésta a su vez depende de: 1- Naturaleza atractiva de la industria que depende de las cinco fuerzas: Rivalidad entre los competidores actuales, la amenaza de nuevos ingresantes, la amenaza del ingreso de producto y servicios sustitutos y los poderes de negociación, por un lado el de 1- Influencia del los clientes y por otro el de los entorno proveedores. competitivo. 2- La posición competitiva, o sea 2- Control de los la capacidad para crear una recursos ventaja competitiva estratégicos sustentable a través de 3- Movilización de menores costos o diferenciarse los recursos brindando un valor superior. B) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de mercado de la Boston Consulting Group. Muy útil para analizar el portafolio de negocios y optimizar la cartera y convertirla en equilibrada y conveniente. C) Matriz de Mc. Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de atractivo del negocio. D) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento. Principios
Período
1980 a 1997
Factores Clave de Éxito
Principios
No todos los recursos y capacidades centrales, resultan Desarrollar válidos para estrategias desarrollar una sustentadas en ventaja recursos y competitiva habilidades sustentable. únicas de la Dichos organización recursos y capacidades deben ser de difícil imitación y sustitución.
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas El modelo de pensamiento basado en recursos, se sintetiza en los siguientes pilares: Recursos Negocios Estructura Sistemas y Procesos La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la empresa pueda manejar negocios múltiples.
Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de pensamiento estratégico denominada: “Escuela de Ventajas Competitivas Basadas en Recursos”, coinciden en que la mejor utilización de los recursos y capacidades, reduce la posibilidad de imitación. AÑOS 1989 1989
AUTORES Wernerfelt Dierickx y Cool
1989
J.B. Barney
199 1994 0 1993 1993 1994 1995 1997
Período
1995
ENFOQUES Recursos Críticos Activos Estratégicos Activos y Ventajas Competitivas Sostenidas
Prahalad y Hamel
Competencias Centrales
Amit y Shoemaker Peteraf Grant Collis Y Montgomery Pisano, Teece y Schuen
Activos Estratégicos Recursos Superiores Recursos y Capacidades Centrales Competencias en Recursos Capacidades Dinámicas
Factores Clave de Éxito Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesor de Harvard y Yale University respectivamente,
Principios 1. Incorpora el análisis de los complementadores y la cooperación. Sosteniendo que los negocios no
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde a través de los cuales puede haber relaciones simultáneas de competencia y cooperación entre todos o parte de
en su libro CoOpetición, amplían el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debería contemplar la posibilidad de cooperación
sólo son únicamente batalla competitiva, cuándo se deben dividir las porciones de la torta del mercado, sino también puede haber cooperación cuando se crea un nuevo mercado. 2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultáneas de competencia y cooperación con todos los clientes, proveedores complementador es y competidores. Ejemplo CocaCola compite con Pepsi-Cola, entre otros, pero cooperan entre si, dado que ambas invierten sumas elevadas en comunicación, lo que limita de algún modo la sustitución de otras bebidas tradicionales y no tradicionales y como también cooperan en no reducir sus precios, evitando destruir la rentabilidad de la industria.
ellos, como clientes, proveedores, competidores y complementadores. Por ejemplo Microsoft, así como coopera con los fabricantes de PC para que su hardware sea de mejor calidad a su vez, para que los productos de Microsoft funcionen mejor. Al mismo tiempo promueve competencia entre los fabricantes para que reduzcan sus precios, para que de ese modo vendan más y si venden más, Microsoft puede crecer. RED DE VALORES
Clientes
Competidores
Organización
Complemen tadores
Proveedores
El modelo de la Red de Valor entonces, va más allá del modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter, planteando tres ideas fuerza: 1- Comprender además del entorno competitivo, el ambiente cooperativo donde opera la organización 2- Identificar en forma precisa en qué aspectos compiten y en qué aspectos cooperan. 3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cuáles son las mejores oportunidades de cooperación.
Período
1997
Factores Clave de Éxito
Principios
1. Cualquier ventaja competitiva creada, está George Day y sujeta a una David continua Reibstein en erosión por su libro parte del “Wharton on entorno Dinamic competitivo y Competitive de las Strategy” decisiones proponen que competitivas tanto la de sus creación y el rivales. mantenimiento 2. En este de la ventaja caso, la competitiva, estrategia son parte de competitiva un ciclo persigue dos continuo y en objetivos, donde las proteger la fuentes de la ventaja actual ventaja, la desacelerando conforman las la erosión e capacidades y invertir en los activos nuevas superiores capacidades que sustenten la próxima ventaja competitiva.
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos superiores son la base para construir ventajas competitivas. La realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son superiores, y eldesafío dentro de ese mix de recursos, es renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino las inversiones. Ambas son factores clave de éxito
Ventajas posicionales logradas - Valor superior para el cliente
Las fuentes de la ventaja: - Capacidades y activos superiores.
Recompensas del desempeño: - Satisfacción - Lealtad - Participación - Rentabilidad
La dinámica competitva erosiona las ventajas
Renovación de inversiones
Factores Clave de Éxito
Principios
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas
2001 2004
rse e ta s d en io m rvic ple e m ys co s al ucto s ión od resa ac pr riz os mp alo otr s e r v n tra yo co o Ma bién m ta
Primera Opción: - Mejor Consolidación del Sistema Producto: Brindando mayor valorización al producto o El modelo Delta servicio y al de Arnoldo Hax, vínculo con el cliente para define el posicionamiento fidelizarlo. Solución Mejor producto estratégico con Integral al o servicio Mayor valorización al producto o servicio Cliente Segunda respecto al y al vínculo con el cliente Opción: cliente, en el - Proporcionar cual sostiene Modelo Delta de Arnoldo Hax tres opciones una solución integral al estratégicas cliente: para Otorgándole al relacionarse Conclusiones: con los clientes cliente productos 1- A mayor vinculación con el cliente, la y servicios que y reducir la posibilidad de ser imitado se reduce. imitación. Las se complemente Ejemplo: Windows de Microsoft. con otros del cuales son: 2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o mejorar el valor mix ofrecido, servicios se le brinda al mismo una solución del producto o satisfaciendo integral, al complementarse entre si los determinadas servicio y el productos; reduciendo la posibilidad de vínculo con el necesidades de imitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS un modo cliente, y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y brindarle una integral. Explorer corren sobre Windows e integran solución Office. Tercera Opción: integral y 3- Al moverse de una posición de mejor Para mejorar aún producto o servicio, donde se valoriza el más el valor y incrementar el producto y el vínculo y brindarle una solución valor hacia el el vínculo integral al cliente ofreciéndole un mix cliente y mejorar dando la suficientemente amplio horizontalmente, y a el vínculo posibilidad al su vez facilitarle la complementación de consolidar el cliente de dichos productos o servicios con los de otras sistema, consolidar el empresas, el sistema se consolida y la brindando sistema. posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A productos y mayor número de aplicaciones sobre servicios Windows, mayor será el valor de Windows complementarios para los clientes y a su vez mayor será el con otros número de usuarios, lo que se convierte en productos y un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la servicios de posibilidad de imitarlo. otras empresas. se M rv ay ici o os r v al alo c r of om izac re pl ió cid em n o en de y m tars los ej e p or co ro vín n duc cu otr to lo os s y de lm ix
Período
4 - Síntesis de las grandes ideas fuerza que explican a través de tres enfoques de donde sobrevienen las fuentes de las ventajas competitivas. 4.1 - Ventajas competitivas Las ventajas competitivas son el resultado de las superioridad alcanzada en determinadas situaciones, en donde la adecuada utilización de habilidades y capacidades únicas y diferenciales, producen una mejor y más efectiva valorización por parte de la demanda objetivo. El factor clave es identificar cuál es la mejor fuente para construir ventajas competitivas sustentables durante la mayor cantidad posible de tiempo, porque en realidad dichas ventajas pueden ser controlables. Es por eso, que actualmente más que nunca representan un verdadero desafío, porque si no se
poseen ventajas
competitivas no se compite y si se poseen, por el hecho de ser factibles de controlar, es muy posible perderlas. 4.2 - Fuentes principales de las ventajas competitivas: Hemos analizado los distintos enfoques y como estos evolucionaron en el tiempo. En tal sentido, los podemos agrupar en tres grandes ideas fuerza. Estos son los esquemas de análisis competitivo, el de Michael Porter, el más influyente pensador estratégico, no sólo en la enseñanza en Universidades y Escuelas de Negocios, sino también en la práctica empresaria, que sostiene que la estrategia principalmente debe impulsarse a través del liderazgo en costos o bien a través de la diferenciación; planteando la competencia en términos de rivalidad entre distintos participantes y para lograr la ventaja competitiva y hacerla sostenible, se debe incrementar el poder relativo sobre los competidores, clientes y proveedores. El otro enfoque más reciente, de Hamel y Prahalad, se basa en los recursos y se lo denomina el modelo de las competencias centrales, en donde la tenencia y la administración
adecuada
de
ciertos
activos
tangibles
e
intangibles
únicos
y
diferenciados de los competidores, son los que facilitan alcanzar ventajas competitivas. El tercer enfoque, el más reciente, propuestos por Arnoldo Hax, denominado Modelo Delta, trata de unificar los modelos de Porter, Hamel y Prahalad, sosteniendo que la estrategia para alcanzar la ventaja competitiva debe ser diseñada sobre la base de construir un fuerte vínculo con el cliente, en lugar de plantearlo como una rivalidad competitiva. Amplía los actores estratégicos a las empresas complementadoras y es un esquema práctico que integra la estrategia con la ejecución, a partir de definir tres formas de posicionamiento estratégico: mejor producto, solución integral al cliente y
consolidación del sistema y explica como se vincula esos posicionamientos con la agenda estratégica. Gráficamente, los tres grandes enfoques y cómo éstos se apalancan, los podemos sintetizar de la siguiente forma.
4.3 - VENTAJAS COMPETITIVAS: SÍNTESIS DE LOS TRES ENFOQUES MÁS DOMINANTES
Modelo: Las 5 fuerzas competitivas NP P
RC
C
S
Posición Competitiva
Estructura de la industria
Lograr una ventaja competitiva y sostenerla
Factores que impactan en la rentabilidad
Fortalezas y Debilidades
Amenazas y Oportunidades
ARNOLDO HAX
Modelo basado en los recursos
Modelo Delta
Prahalad y Hamel sostienen que la ventaja competitiva es el resultado de: 1- Desarrollar más rápido que los competidores, competencias centrales en la empresa como un todo. 2- Aplicar dichas competencias para crear productos centrales, no confundiendo a estos con los productos finales. 3- Utilizar una arquitectura estratégica o mapa que facilite identificar las competencias centrales que la empresa necesita y las tecnologías que la sustentan. Competencias Únicas
Formulación e Implementación Estratégica
Posición Sostenible
Generar Valor
Sostener Valor
Los recursos y capacidades son la fuente de competencias únicas
Los recursos deben ser difíciles de imitar o sustituir
Ventaja Competitiva
Capacidad de Capturar Valor Retener Valor Retención del valor creado dentro de la organización
Oportunidad Valor no anulado por los costos
El Modelo Delta trata de integrar los modelos de M. Porter, Hamel y Prahalad, y lo que propone sustancialmente este enfoque es que la estrategia debe ser formulada sobre la base de un vínculo fuerte con el cliente, en lugar de poner énfasis en la rivalidad competitiva. Más aun incluye a las empresas complementadoras. En definitiva el Modelo Delta propone: - Tres formas de posicionamiento estratégico. - Vincula esas posiciones con la agenda estratégica. - Describe cómo se alinean los procesos de adaptación con dicha agenda. - Define mediciones sobre la agenda, sobre el desempeño global del negocio y sobre los factores que afectan el desempeño. - Crea mecanismos de adaptación. rse e ta s d en icio rv plem m y se co al ctos s du sa ción ro za s p pre lori ro em va ot ras o r con ot May ién b m
Solución Integral al Cliente
Consolidación del Sistema
ta
El costo de poseer los recursos debe ser menor al valor creado por ellos
ix
Misión del Negocio
Modelo: La Cadena de Valor
GARY HAMEL Y C. K. PRAHALAD
se M rv ay icio or s a va l co lori ofr m zaci ec ple ón id o m en de y m tars los ej e p or co ro vín n duct cu otr o lo os s y de lm
MICHAEL PORTER Modelos: cadena de valor y el de las cinco fuerzas competitivas EL modelo de M. Porter propone dos factores como determinantes de la rentabilidad de un negocio: 1- La estructura de la industria en donde la empresa opera. 2- El posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en la industria.
Mayor valorización al producto o servicio y al vínculo con el cliente
Mejor producto o servicio
Misión del Negocio
Posicionamiento Competitivo
Estructura de la industria
Agenda Estratégica
Innovación
Eficacia Operativa
Orientación al Cliente
Agenda estratégica de los procesos de adaptación Mediciones agregadas y detalladas Experimentación y Retroalimentación
CONCLUSIÓN Enfoque valioso pero sesgado en la rivalidad competitiva.
CONCLUSIÓN Enfoque importante pero que trata en forma genérica los recursos necesarios para crear
CONCLUSIÓN Enfoque que integra mucho de los enfoques anteriores, y que pone énfasis en un factor clave que no
una ventaja competitiva.
es nuevo, pero resulta vital ya que es el cliente quien valida la ventaja competitiva.
Concluyendo, el modelo de M. Porter pone en el centro de la estrategia a los competidores, no a los clientes. Pudiendo sintetizar cómo impacta lo sostenido, se muestra en el gráfico siguiente:
La rivalidad competitiva tiende a: Todos hacen más de lo mismo, no existe un pensamiento estratégico de calidad Comoditizan erróneamente al negocio
No es rentable Comoditizar la oferta
Genera la convergencia de la industria
No se agrega un valor diferencial
Comoditizan erróneamente al cliente
Las organizaciones tienden a imitar y/o sustituir
Gana generalmente el que tiene el mejor producto o servicio
El modelo de Arnoldo Hax, reivindica lo que en verdad es muy determinante y es donde nace el negocio y es el cliente. En ese sentido sostiene que las organizaciones deben comprender a los clientes, diferenciarlos, brindarles la mejor proposición de valor y hasta “enamorarlos”. Para lo cual es necesario redefinir mediante la segmentación, el compromiso con el cliente. Luego, pensar cómo utilizar las capacidades de la empresa para brindarle una solución integral al cliente y consolidar el sistema mediante la ampliación horizontal de productos y servicios, creando sinergia con empresas complementadoras, que aunque se dediquen a cosas distintas, colaboran y cooperan facilitando satisfacer de mejor forma a los clientes. Lo que es importante, es no sólo pensar sino también medir como la cadena de valor de la empresa contribuye a la cadena de valor del cliente.
5 - Recursos y capacidades difíciles de imitar El recurso resulta de fácil imitación, cuando en un mercado relativamente desarrollado, se pueden conseguir o comprar. Por ejemplo si una empresa adquiere un software potente o una tecnología o bien una línea aérea, compra nuevos aviones, estos resultan fáciles de imitar, por parte de la competencia; dado que como son recursos transables son fáciles de obtener, obviamente si se posee el dinero o la financiación para adquirirlos. Con lo cual, la tecnología, o un determinado software o bien los aviones para una línea aérea o los buses para las empresas de transporte público, no son estratégicos. Precisamente, los recursos más estratégicos como poseer un talento humano diferenciador, un modelo de excelencia del sistema de gestión organizativa realmente ejemplar, determinadas capacidades y recursos organizacionales, como entre otros, la investigación y el desarrollo, la experiencia acumulada o una marca o una patente, son de difícil imitación,
principalmente por que obtenerlos en un mercado eficiente no
resulta simple para nada, y en consecuencia no tienen precio. Dichos recursos y capacidades, cuanto más distintos, especiales y difíciles de comprar resultan porque no tienen precio y en consecuencia son más difíciles de imitar, resultan más estratégicos. A su vez los recursos estratégicos difíciles de imitar, se pueden clasificar como se indica en el gráfico siguiente: Clasificación de Recursos Estratégicos que Resultan Difíciles de Imitar Economías de Escala:
Menores costos de adquisición por mayores volúmenes de compras o consumos.
Economías de la Experiencia Acumulada:
Menores costos a medida que se duplica la producción y la operación.
Beneficios de la Experiencia:
Beneficios que produce desarrollar un recurso o capacidad como una marca, al incorporar los aprendizajes, mejoraas y utilizaciones por parte de la empresa y los clientes, a través del tiempo.
Desarrollo Extenso e Intenso:
Como investigación y desarrollo, o bien cambiar toda una cultura corporativa, que son recursos que llevan mucho tiempo y esfuerzo trabajarlos.
Exclusividad:
Como el uso restringido o privilegiado de una marca, patente o franquicia.
Mix de Productos o servicios valorados por el cliente:
Brindar al cliente una solución integral, que el mismo valorice, reconozca y que le generen altos costos, si desea cambiar.
Recursos que se complementan con otros recursos:
Son aquellos recursos que posee la organización y que complementados, producen sinergia. Ejemplo: Poseer una planta industrial con desgravación impositiva, fabricar marcas propias y tener retails propios, le otorgan sin duda una valor sinérgico importante.
