MODEL BISNIS DALAM SISTEM AGRIBISNIS MODERN

1 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

DISCLAIMER This publication is made possible by the generous support of the American people through the United States Agency for International Development (USAID). The contents are the responsibility of Texas A&M University and Udayana University as the USAID Tropical Plant Curriculum Project partners and do not necessarily reflect the views of USAID or the United States Government.

KATA PENGANTAR Hampir setiap daerah di Indonesia dikarunia kekayaan hayati. Berbagai spesies tanaman tropis tumbuh secara alamiah di daerah pegunungan, kawasan kehutanan bahkan di sekitar pemukiman masyarakat namun nyaris luput dari perhatian semua kalangan. Karunia alam berupa keanekaragagaman tanaman tropis ini berpotensi dapat didayagunakan untuk pemenuhan berbagai kebutuhan manusia baik pangan maupun non-pangan bahkan sekaligus sebagai usaha konservasi dan pelestarian lingkungan. Di lain pihak, beberapa spesies tanaman tropis yang telah dikenal khasiat dan kegunaannya secara turun menurun telah diusahakan oleh sebagaian kecil masyarakat namun masih terbatas pada kegiatan usaha agribisnis konvensional. Hal ini terjadi dikarenakan masih terbatasnya pengetahuan, ketrampilan dan gagasan kreatif para pengusaha atau calon pengusaha di daerah melihat keunggulan komparatif tanaman tropis yang tersedia disekitarnya sebagai alternatif peluang bisnis-bisnis kecil modern yang menjanjikan sekaligus membuka lapangan kerja lebih banyak di pedesaan. Sementara itu, menurut data dari Himpunan Pengusaha Muda Indonesia (HIPMI), bahwa hingga saat ini rasio jumlah pengusaha terhadap jumlah penduduk di Indonesia masih berkisar pada angka 2 persen, artinya dalam 100 orang penduduk hanya ada 2 orang pengusaha. Rasio ini jauh tertinggal dibandingkan Malaysia, Singapura, Thailand dan Hongkong yang telah mencapai angka 7 persen. Karena itu, usaha-usaha untuk mendorong makin banyak tumbuh dan lahirnya pengusaha muda baru sudah selayaknya mendapatkan dukungan dari semua kalangan masyarakat. Perkembangan dibidang teknologi informasi dan komunikasi serta kebijakan globalisasi perdagangan telah sangat memungkinkan menjadi pintu masuk bagi bisnis-bisnis kecil agribisnis modern. Modul 1: Pelatihan bagi calon agrotechnoprenur yang berjudul “Model Bisnis Dalam Sistem Agribisnis Modern” ini disusun sebagai pedoman menyelenggarakan kegiatan-kegiatan pelatihan kewirausahaan berbasis pertanian kepada para pengusaha agribisnis, lulusan perguruan tinggi ataupun bagi lulusan Sekolah Menengah Kejuruan yang berminat berkiprah di dunia bisnis pertanian modern. Pada kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih yang sebesarbesarnya kepada semua pihak yang telah berpartisipasi di dalam penyusunan modul ini. Modul pelatihan ini masih belum sempurna, karena itu sumbang saran dari pembaca sangat diharapkan demi perbaikan dan penyempurnaan. Akhirnya semoga modul ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan. Denpasar, Oktober 2011 Penyusun Team UNUD-TPC Project 2 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR …………………………………………………….

i

DAFTAR ISI ………………………………………………………………

ii

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………...

iii

KOMPETENSI PESERTA PELATIHAN ………………………………..

v

BAB I. MEMAHAMI SISTEM AGRIBISNIS MODERN ....................

1

A. Perubahan Paradigma Agribisnis ................................................

2

B. Peran Mekanisasi Pertanian dan Teknologi Pascapanen Pada Sistem Agribisnis Modern .........................................................

15

C. Pengembangan Sistem Agribisnis Modern .................................

18

D. Kompetensi dan Profil Agrotechnoprenur .................................

21

BAB II. MODEL BISNIS KECIL DALAM SISTEM AGRIBISNIS MODERN ...................................................................................

25

A. Model Sistem Manajemen Pertanian Terintegrasi ......................

26

B. Model Klaster Bisnis Berbasis Komoditi ...................................

31

C. Kiat Sukses Membangun UKM Agribisnis ................................

38

BAB III. MENYUSUN RENCANA BISNIS ............................................

41

A. Langkah Awal Menyusun Rencana Bisnis .................................

42

B. Unsur-Unsur dan Format Standar Sebuah Rencana Bisnis ........

46

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................

50

LAMPIRAN 1 : Format Standar Sebuah Rencana Bisnis


51

DAFTAR GAMBAR Gambar 1 Gambar 2 Gambar 3 Gambar 4 Gambar 5 Gambar 6 Gambar 7 Gambar 8 Gambar 9 Gambar 10 Gambar 11 Gambar 12 Gambar 13 Gambar 14 Gambar 15 Gambar 16 Gambar 17 Gambar 18 Gambar 19 Gambar 20 Gambar 21 Gambar 22 Gambar 23

Penggunaan Alsin pertanian dalam pengolahan lahan untuk penanaman bibit nanas …………………………... Penggunaan Alsin pertanian untuk pengemburan lahan tanam nanas …………………………………………….. Penggunaan Alsin pertanian untuk penghancuran limbah daun nanas ……………………………………………… Daun nanas digunakan untuk memproduksi kompos …. Penggunaan Alsin pertanian untuk perendaman bibit dengan cairan pestisida ………………………………… Penggunaan Alsin pertanian untuk pengairan (irigator) .. Penggunan Alsin pertanian untuk penyiraman bibit dan tanaman ………………………………………………… Penggunaan Alsin pertanian untuk mengaplikasikan pemupukan …………………………………………….. Perkebunan tanaman nanas (usia empat bulan) sebagai sub-sistem bisnis di bagian hulu (on-farm) …………… Tanaman nanas usia 112-14 bulan yang sudah siap dipanen …………………………………………………. Penggunaan Alsin pertanian untuk panen buah nanas .. Penggunan Alsin pertanian untuk sortasi mutu buah nanas …………………………………………………… Pengunaan Alsin pertanian untuk logistik sebelum ke pabrik …………………………………………………... Produksi nanas-kaleng sebagai bisnis initi…………….. Visi perusahaan PT. Great Giant Pineapple …………… Peran teknologi pasca panen untuk memberi nilai tambah …………………………………………………. Standarisasi dan penjamin mutu menjadi keharusan dalam sistem agribisnis modern ……………………….. Pemberian proses vakum denganmenggunakan termoscrew ……………………………………………... Produksi enzim bromelin dari batang tanaman nanas (bisnis turunan) ………………………………………… Kulit nanas untuk pakan dalam pada bisnis penggemukan sapi ……………………………………… Strategi pengembangan sistem agribisnis modern ……... Konsep zero waste dalam model SIMANTRI …………. Pengembangan ternak dan kandang koloni .....................


4 5 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13

13 14 14 21 27 29

Gambar Gambar Gambar Gambar

24 25 26 27

Gambar 28 Gambar 29 Gambar 30

Instalasi Bio Gas .............................................................. Instalasi Bio Urine ........................................................... Pengolah kompos dan pakan ............................................ Konsep pembentukan klaster bisnis dalam kontek peningkatan daya saing bisnis …………………………. Pohon industri tanaman lidah buaya (Aloevera) ………. Model pembentukan klaster bisnis berbasis komoditi lidah buaya …………………………………………….. Prinsip upaya pengungkitan untuk penumbuhan kluster bisnis UKM agribisnis ………………………………..


29 30 30 31 33 34 38

KOMPETENSI PESERTA PELATIHAN Setelah mengikuti pelatihan ini peserta diharapkan mampu:

1. Menjelaskan tentang faktor-faktor keunggulan komparatif yang mendukung suksesnya praktek sistem agribisnis modern di Indonesia 2. Menjelaskan tentang pentingnya peran mekanisasi pertanian dan teknologi pascapanen dalam sistem agribisnis modern 3. Menjelaskan strategi pengembangan sistem agribisnis modern 4. Menjelaskan kompetensi yang harus dimiliki dan profil agrotechnoprenur yang berhasil 5. Menjelaskan model bisnis kecil dalam sistem agribisnis modern 6. Mengidentifikasi beberapa contoh peluang usaha yang dapat dikembangkan dalam sistem agribisnis modern 7. Menjelaskan kiat sukses pengembangan UKM agribisnis 8. Menjelaskan tentang pentingnya perencaan bisnis sebelum memulai usaha 9. Memilih bentuk kepemilikan usaha sesuai dengan rencana bisnis yang akan dikembangkan 10. Menyusun perencanaan bisnis kecil agribisnis modern 11. Mengimplementasikan rencana bisnis (simulasi)



A. PERUBAHAN PARADIGMA AGRIBISNIS Transformasi pertanian menuju modernisasi ditandai oleh tahapan masyarakat industri dengan ciri produktivitas tinggi, efisien dalam penggunaan sumber daya alam dan teknologi, serta mampu berproduksi dengan menghasilkan output yang berkualitas dan bernilai tambah tinggi. Dengan kata lain, pertanian modern dapat menjadi suatu wujud sistem usaha tani dengan spesialisasi produk yang sangat beragam, penggunaan tradeable input makin tinggi dan sudah mempraktekkan sistem manajemen usaha tani lebih efisien. Dengan ciri-ciri tersebut tuntutan diterapkannya suatu sistem manajemen usaha pertanian yang secara optimal memanfaatkan sumber daya lokal yang spesifik dan berkelanjutan menjadi keharusan. Pembangunan pertanian berwawasan agrbisnis diletakkansebagai bagian pembangunan ekonomi dengan suatu grand strategi membangun sistem dan usaha pertanian yang berdaya saing, berkerakyatan, berkelanjutan dan terdesentralisasi. Ciri pembangunan ini tidak dapat dipisahkan dari keragaman wilayah, ekosistem dan zona agro-ekologi yang memberikan kekayaan sistem dan usaha tani yang spesifik dari satu wilayah ke wilayah lain. Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan pengembangan mekanisasi pertanian dari sisi teknologi akan bias kepada teknologi yang lebih maju dari yang eksis, dengan efisiensi tinggi, dan teknik operasi yang kurang pas denga kondisi sistem usaha tani yang ada. Seringkali disebut teknologi mekanisasi yang dikembangkan tidak layak ekonomis dan sosial, meskipun secara teknis dikatakan layak. Namun demikian pendekatan sosial ekonomi dan budaya juga mendapatkan kritikan akan menjadikan Indonesia terlambat mengejar pertumbuhan dan persaingan dengan negara negara tetangga seperti Thailand, Malaysia, Philipine dan bahkan Vietnam. Lingkungan strategis yang berubah terus menerus, merupakan konsekuensi yang harus dihadapi oleh Indonesia yang sedang membangun. Perubahan lingkungan strategis global yang mengarah kepada semakin kuatnya liberalisasi dan globalisasi perdagangan membawa berbagai konsekuensi terhadap daya saing komoditas pertanian Indonesia di pasar internasional. Dari beberapa pemikiran yang dikemukakan oleh para ahli berkaitan dengan perubahan paradigma agribisnis, ada beberapa ciri utama yang dapat dirangkum sebagai penciri dari sistem agribisnis modern, sebagai berikut :


1. Produksi pertanian bermutu tinggi dan berubah jumlahnya sesuai permintaan pasar 2. Perubahan biaya produksi yang disebabkan oleh adanya perubahan teknologi yang terus menerus diusahakan. 3. Penggunaan sumber daya lahan air, tenaga kerja dan modal pada usaha tani efisien 4. Usaha tani fleksibel, dinamis, terus meningkat produktifitasnya dan dikelola secara komersial dan didukung oleh tersedianya fasilitas transportasi dan tata niaga bisnis, fasilitas kredit, industri produktif yang menghasilkan sarana produk modern seperti pupuk, pestisida serta alatalat dan mesin lainnya dan fasilitas penyuluh dan peneliti. 5. Profesionalisme merupakan karakter yang menonjol dalam setiap karya yang dihasilkan. 6. Perekayasaan harus menggantikan ketergantungan pada alam, sehingga setiap produk yang dihasilkan senantiasa sesuai dengan yang dikehendaki dalam mutu, jumlah, bentuk, rasa, dan sifat-sifat lainnya.

Dalam beberapa gambar berikut di bawah ini adalah contoh kasus praktek baik sistem agribisnis modern oleh sebuah perusahaan nasional, yaitu PT. Graet Giant Pineapple yang berlokasi di Desa Terbanggi Besar, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Sesuai dengan namanya perusahaan ini mengoperasikan sistem agribisnis modern berbasis komoditi nanas yang kini telah berhasil menjadi World Class Company dan untuk pengolahan nanas telah menjadi perusahaan nomor tiga terbesar di dunia. Perkembangan terakhir yaitu tahun 2011, perusahaan ini didukung oleh bisnis on-farm nanas dengan luas tanam 26.000 Ha. Di sektor hulu ini, harus dapat dipanen sebanyak 2 juta biji buah nanas per hari. Bahan baku ini diperlukan sebagai input oleh bisnis-off farm yaitu pembuatan nanas kaleng yang produknya seluruhnya merupakan pesanan pembeli dari berbagai manca negara. Perusahaan ini telah secara keseluruhan mempekerjakan 14.000 tenaga kerja yang tersebar dalam beberapa sub-sistem bisnis yang ada di dalamnya. Sistem agribisnis modern berbasis nanas di PT. Great Giant Pinapple , dikembangkan menjadi beberpa sub-sistem bisnis yang terintegrasi dan mengusung konsep zero waste yaitu : 1. Buah nanas digunakan untuk memproduksi produk nanas kaleng (bisnis inti) 2. Pucuk daun digunakan untuk memproduksi bibit nanas 9 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

3. Sisa potongan buah nanas digunakan untuk memproduksi sirup untuk memasok kebutuhan sirup dalam produk nanas kaleng (bisnis turunan) 4. Kulit buahnya digunakan untuk memproduksi pakan ternak untuk memasok bisnis penggemukan sapi (bisnis turunan) 5. Daunnya digunakan untuk memproduksi kompos untuk memasok kebutuhan pupuk di bisnis on-farm (bisnis turunan) 6. Batang tanaman nanas (bonggol) nya digunakan untuk memproduksi enzim bromelin. (bisnis turunan) 7. Limabah pencucian pabrik digunakan sebagai bahan baku memproduksi biogas untuk memasok kebutuhan listrik dan energi dari masing-masing bisnis

Gambar 1. Penggunaan Alsin pertanian dalam pengolahan lahan untuk penanaman bibit nanas


Gambar 2. Penggunaan Alsin pertanian untuk pengemburan lahan tanam nanas

Gambar 3. Penggunaan Alsin pertanian untuk penghancuran limbah daun nanas 11 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Gambar 4. Daun nanas digunakan untuk memproduksi produk kompos

Gambar 5. Penggunaan Alsin pertanian untuk perendaman bibit dengan cairan pestisida 12 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Gambar 6. Penggunaan Alsin pertanian untuk pengairan (irigator)

Gambar 7. Penggunan Alsin pertanian untuk enyiraman bibit dan tanaman 13 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Gambar 8. Penggunaan Alsin pertanian untuk mengaplikasikan pemupukan


Gambar 9. Perkebunan tanaman nanas (usia empat bulan) sebagai sub-sistem bisnis di bagian hulu (on-farm)

Gambar 10. Tanaman nanas usia 112-14 bulan yang sudah siap dipanen 15 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Gambar 11. Penggunaan Alsin pertanian untuk panen buah nanas

Gambar 12. Penggunan Alsin pertanian untuk sortasi mutu buah nanas 16 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Gambar 13. Pengunaan Alsin pertanian untuk logistik sebelum ke pabrik

Gambar 14. Produksi nanas-kaleng sebagai bisnis initi 17 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

TO BE WORLD CLASS COMPANY PT GREAT GIANT PINEAPPLE FACTORY DEPARTMENT Terbanggi Besar – Lampung 2011

Gambar 15. Visi perusahaan PT. Great Giant Pineapple

Gambar 16. Peran teknologi pasca panen untuk memberi nilai tambah


Gambar 17. Standarisasi dan penjamin mutu menjadi keharusan dalam sistem agribisnis modern

Gambar 18. Pemberian proses vakum denganmenggunakan termoscrew 19 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Gambar 19. Produksi enzim bromelin dari batang tanaman nanas (bisnis turunan)

Gambar 20. Kulit nanas untuk pakan dalam pada bisnis penggemukan sapi 20 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

B. PERAN MEKANISASI PERTANIAN DAN TEKNOLOGI PASCAPANEN PADA SISTEM AGRIBISNIS MODERN Dalam pemahaman pembangunan pertanian modern atau sistem dan usaha agribisnis modern, atau lebih akhir pemikiran visioner 2020 kearah pertanian berbudaya industri (industrialized agriculture) inovasi teknologi termasuk mekanisasi pertanian dan pasca panen diperlukan terus menerus untuk mewujudkan pembaruan dan atau penyempurnaan teknologi kearah yang lebih produktif, efisien, efektif, berkualitas, bernilai tambah, murah dan mampu memberikan kesempatan peningkatan pendapatan. Mekanisasi sebagai suatu sub sistem IPTEK memiliki arti yang sangat strategis, karena dengan (mekanisasi pertanian ) termasuk teknologi pasca panen), akan didorong pergeseran kearah produktivtas dan efisiensi usaha tani tradisional ke usaha tani komersial atau modern. 1. Peran Mekanisasi Pertanian Pengembangan alat dan mesin pertanian yang juga pengembangan mekanisasi pertanian tidak dapat berdiri sendiri, karena merupakan suatu sub sistem penunjang ( supporting system) dalam proses budidaya, pengolahan dan penyimpanan. Sebagai teknologi yang bersifat indivisible (tidak dapat terbagi), peran alat dan mesin pertanian tersebut sebaiknya dapat didistribusikan pada banyak pemakai, atau petani kecil yang tidak mempunyai cukup kemampuan untuk memilikinya. Berbagai studi menyebutkan, bahwa alat dan mesin pertanian memiliki kaitan sangat erat dengan dinamika sosial ekonomi dari sistem budidaya pertaniannya. Sumbangan alat dan mesin pertanian dalam pembangunan pertanian dapat diukur pada berbagai kasus, misalnya penggunaan pompa ai tanah di Jawa Imur yang mampu merubah pola tanam dari padi-bero menjadi padipadi atau padi – palawija palawija. Demikian pula penggunaan mesin perontok padi yang menurunkan susut panen dari > 5% menjadi kurang dari 2%. Penelitian terhadap perbaikan dan penyempurnaan mesin penggilingan padi mampu menaikkan rendemen giling cukup. Beberapa kasus pada pengolahan kakao dan kopi, juga memberikan indikasi, bahwa penggunaan alat dan mesin untuk sortasi, pengeringan, dan penanganan primer hasil kakao dan kopi mampu meningkatkan kualitas hasil dan pada akhirnya mengangkat nilai tambah hasil pertanian Dalam sistem agribisnis yang terbagi dalam empat sub sistem yaitu sub sistem agribisnis hulu sampai pada sub sistem agribisnis hilir (pengolahan dan pemasaran), peran alsintan diperlukan. 21 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

2. Kontribusi Mekanisasi Pertanian Dan Teknologi Pasca Panen Pada Budidaya Tanaman Pangan Dan Hortikultura Kontribusi mekanisasi pertanian untuk tanaman pangan ditandai dengan meningkatnya kebutuhan tenaga kerja pada pengolahan lahan, karena makin langkanya tenaga kerja manusia dan ternak pada daerah-daerah beririgasi yang mempunyai intensitas tanam tinggi. Disamping itu, faktor budidaya tanam padi varietas unggul, memerlukan keserempakan tanam untuk dalam satu kawasan luas, untuk menghindari serangan hama dan memutus siklus hama. Oleh karena itu, volume pekerjaan menjadi meningkat waktu pengolahan lahan singkat sehingga jumlah curahan tenaga kerja untuk kegiatan tersebut meningkat. Di Jawa, meskipun penduduknya lebih padat dari pulau pulau lain, populasi traktor pada tahun 2010 mencapai 50% dari total populasi di Indonesia atau sekitar 49,000 unit dari 101,000 unit. Dari 50% tersebut, propinsi Jawa Barat dengan luas areal sawah 1.2 juta hektar memiliki populasi traktor terbanyak, diikuti oleh propinsi Jawa Tengah, kemudian propinsi Jawa Timur . Didaerah lain, traktor makin tahun juga meningkat jumlahnya, terutama pada daerah daerah yang mempunyai irigasi lebih baik seperti Sulawesi Selatan, Bali, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Aceh, dan Lampung. Pada kasus perluasan areal tanaman pangan, dapat disebutkan peranan pompa air irigasi, terutama untuk wilayah wilayah yang mempunyai air tanah dangkal didaerah Sragen (Jawa Tengah), Ngawi, Kediri, dan Madiun di Jawa Timur. Pompa air memungkinkan perubahan pola tanam 1 kali menjadi 2 atau lebih dalam setahun. Peningkatan intensitas tanam tersebut dimungkinkan karena faktor air sebagai kendala utama dapat dipecahkan, dan sekaligus meningkatkan kesempatan kerja, karena bertambahnya jumlah tanaman per tahun. Panen sebagai bagian akhir produksi menjadi sangat kritis,manakala faktor tenaga kerja merupakan salah satu variabel pembatas. Hampir 25% tenaga kerja dicurahkan pada kegiatan ini, seperti halnya pada pengolahan tanah. Pertimbangan utama dalam melakukan substitusi tenaga kerja adalah susut panen yang besar (6-9%). Teknologi mekanisasi panen yang sekarang sudah ada adalah reaper, reaper binder, stripper, combine harvester. Hasil pengujian teknologi tersebut memberikan angka susut bervariasi dari angka <1% pada combine, sampai maksimum 2% pada reaper. 22 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Pada tanaman hortikultura, teknologi pasca panen mampu memberikan dukungan untuk mempertahankan mutu pada penanganan segar, meningkatkan nilai tambah pada dengan proses pengolahan yang benar dan tepat, tanpa memperngaruhi rasa dan aroma. Demikian pula teknik sensing, teknik kemasan aktif, dan berbagai penerapan teknologi elektronik dapat membantu dalam grading, sortasi tanpa merusak ( Non Destructive Test). Prinsip prinsip keteknikan (engineering) ini sekarang sudah diterapkan oleh negara negara maju, dan bahkan negeri tetangga Malaysia dan Thailand untuk meningkatkan produk produk pertanian mereka supaya dapat lebih bersaing di pasa global. Pasca panen (kegiatan setelah panen) merupakan ruas kegiatan usaha tani yang paling kritis, bukan hanya curahan tenaga kerja namun juga faktor kritis yang menyangkut masalah susut. Data BPS pada musim tanam 1986/87 menunjukkan angka susut yang cukup besar yaitu 21,3% dari seluruh kegiatan (panen sampai penggilingan). Angka susut memang berbeda beda, namun angka nasional yang ditunjukkan oleh data BPS dapat dipakai sebagai acuan resmi nasional. Pada masa sekarang dengan keinginan dan keutuhan untuk menuju ke produktivitas, efisiensi, kualitas dan nilai tambah, sistem manajemen/sistem enjiniring mekanisasi pertanian perlu mendapatkan perhatian bagi peneliti/perekayasa mekanisasi, penyuluh dan praktisi yang bergerak di bidang mekanisasi. Manajemen Sistem Mekanisasi meliputi seleksi mesin mesin yang didasarkan pada aspek enjiniring, agronomi, ekonomi, lingkungan fisik, sosio kultural, dan kelembagaan. 3. Kontribusi Mekanisasi Perkebunan, Peternakan Dan Perikanan Pada komoditi perkebunan rantai terlemah dari peningkatan nilai tambah adalah pada prosesing hasil perkebunan. Dari statistik perkebunan dapat dilihat bahwa hampir 84% ekspor hasil perkebunan adalah dalam bentuk bahan mentah, dan hanya 16% saja yang berbentuk olahan. Angka ini diperkirakan masih tetap tidak berubah banyak sampai sekarang karena orientasi pada diversifikasi masih lemah, meskipun sudah mengarah kepada perbaikan. Mengingat hal tersebut dan mempertimbangkan peluang pertumbuhan dan kompetisi global, maka perhatian kita akan cepat tertuju pada pentingnya riset enjiniring alat dan mesin dibidang pasca produksi baik pada tahap primer sampai penanganan hasil-pengolahan termasuk pada aspek kemasan, untuk komoditi karet, kelapa sawit, kakao, kopi, susu, unggas/ayam, telur dan ikan. 23 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Standar perdagangan komoditi pertanian menuntut makin diperketatnya mutu hasil pertanian. Sehingga sejak dari pemetikan, pengolahan primer sampai pada pengemasan, teknologi ini makin perlu diperhatikan, dipelajari, diteliti, dan dikembangkan sesuai dengan pertumbuhan sumber daya yang ada. Oleh karena itu perlu inovasi teknologi di bidang enjiniring pertanian, mekanisasi pertanian, dan pasca panen. Kunci utama dari harapan ini adalah penerapan teknologi secara optimal dibidang pertanian, khususnya teknologi pasca panen. Sebagai contoh dalam tahap penanganan dan pengolahan hasil pertanian, masalah hasil samping dan limbah perlu mendapat perhatian lebih banyak. Komoditi pertanian mempunyai prospek baik serta bersifat renewable. Sebagai contoh adalah sabut kelapa dan cangkang sawit dan sekam padi yang umumnya hanya dibakar. Teknologi pirolis dapat menambah nilai uang limbah dan dikembalikan lagi kepada usaha tani dalam bentuk yang lain.

C. PENGEMBANGAN SISTEM AGRIBISNIS MODERN Pengelolaan agribisnis-agroindustri yang berorientasi pasar atau disebut juga agribisnis modern, haruslah diusahakan secara terintegrasi dari hulu sampai ke hilir yang dikoodinir dan dipersatukan menjadi satu kesatuan organisasi bisnis yang kuat dari seluruh lapisan terkait (petani, pengusaha, peneliti pakar, lembaga pembiayaan, lembaga penelitian dan pemerintah) agar nilai tambah pertanian dapat dinikmati secara proporsional oleh masing-masing pelaku bisnis. Ruang lingkup sistem agribisnis modern terbentuk oleh beberapa sub-sistem bisnis, yaitu : 1.

Sub-sistem Agribisnis Hulu Agribisnis yang menangani faktor produksi dan sarana untuk usaha tani, dikenal juga dengan agribisnis input

2.

Sub-sistem Agribisnis Usaha Tani Agribisnis yang melakukan usaha pemanenan energi surya melalui proses fotosintesis, dikenal juga dengan agribisnis produksi.

3.

Sub-sistem Agribisnis Hilir Agribisnis yang mengolah output/hasil produksi agribisnis, dikenal juga dengan agribisnis proses dan manufaktur


4.

Sub-sistem Agribisnis Pendukung Seluruh kegiatan yang menyediakan jasa bagi agribisnis, dikenal dengan agribisnis jasa, misal, jasa penyewaan Alsintan

Fungsi dan ruang lingkup sistem agribisnis modern bila dianggap perlu masih dapat dikembangkan lagi dengan strategi pengintegrasian. Strategi pengintegrasian ini bisa dialakuakn melalui dua pola, yaitu pola integrasi vertikal dan pola integrasi horizontal. Adanya pengintegrasian ini mengakibatkan adanya perluasan keterkaiatan di sepanjang mata rantai proses yang membentuk semacam close-loop supplay chain. Disetiap mata rantai proses terdapat peluang untuk menambah nilai produk melalui sentuhan inovasi dan kreatifitas tertentu. Andaikan pengembangan sistem dilakukan dengan model dua dimensi maka akan ada pengembangan sumbu X dan pengembangan sumbu Y. Berdasarkan sumbu X, pengembangan sistem agribisnis dapat dilakukan dengan integrasi horisontal. Model ini merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing dan dapat dikaitakan melalui dua cara, yaitu : •

Terkait ke sisi kanan (right side linkage) Mengintegasikan beberapa perusahaan yang merupakan pesaing langsung karena memiliki alur sistem agribisnis hulu-hilir yang sama, tujuannya adalah meniadakan persaingan dan menguasai akses pasar. Misalnya integrasi sesama agribisnis sesama penyedia input pertanian

•

Terkait ke sisi kiri (left side linkage): Mengintegrasikan beberapa perusahaan yang bukan merupakan pesaing langsung tetapi saling berkompetisi sebagai produk komplementer atau sebagai produk substitusi, tujuannya adalah meminimalkan persaingan dan menguasai pasar. Misalnya agribisnis daging sapi dengan agribisnis telur dan daging ayam.

Berdasarkan sumbu Y, pengembangan sistem agribisnis dapat dilakukan dengan strategi integrasi vertikal. Model ini merupakan strategi perusahaan untuk menguasai alur sistem agribisnis dari hulu sampai hilir, mulai dari pemasok bahan baku hingga distribusi pemasaran. Integrasi dapat dilakukan dengan cara merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan tersendiri yang dapat dikaitkan melalui empat cara, yaitu : •

Integrasi hulu–on farm atau terkait kebelakang (backward linkage) Mengembangkan sistem agribisnis dengan menggabungkan agribisnis hulu dengan agribisnis on farm. Tujuannya adalah agar lebih menguasai bahan baku, faktor produksi dan sarana penunjang produksi.


•

Integrasi on farm- hilir atau terkait kedepan (forward linkage) Mengembangkan sistem agibisnis dengan menggabungkan agribisnis on farm dengan agribisnis hilir. Tujuannya adalah agar lebih dekat ke konsumen.

•

Integrasi hulu – on farm – hilir atau integrasi terkait dari belakang hingga depan (backward-forward linkage). Mengembangan sistem agribisnis dengan menggabungkan agribisnis hulu, agribisnis on farm dan agribisnis hilir. Tujuannya adalah menguasai bahan baku dan lebih dekat ke konsumen.

•

Integrasi satu alur (hulu – on farm – hilir – penunjang) atau integrasi penuh (full integration) Mengembangkan sistem agribisnis yang mengintegrasikan agribisnis hulu, on farm, hilir dan penunjang. Tujuannya menguasai satu sistem agribisnis hulu-hilir.

Untuk mudahnya, pengembangan sistem agribisnis modern dapat digambarkan dalam bentuk dua dimensi dimana usaha tani sebagai titik pangkal (0,0), sumbu vertikal Y merupakan alur hulu-hilir untuk pengembangan terkait kebelakang dan kedepan (backward-forward linkage). Sumbu horizontal X merupakan persaingan langsung – tidak langsung untuk pengembangan kekanan dan kekiri (right-left side linkage). Skema pengembangan sistem agribisnis modern yang dimaksud dapat dilihat pada Gambar 21.

Gambar 21. Strategi Pengembangan Sistem Agribisnis Modern 26 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Apapun strategi yang dikembangkan dalam medesain model bisnis dalam sistem agribisnis modern tidak serta merta bisa berjalan. Ada dua parameter lingkungan bisnis yang mencirikan sistem agribisnis modern bisa beroperasi stabil, yaitu 1. Responsif terhadap lingkungan bisnis yang terus berubah 2. Senantiasa mendengarkan suara pelanggan (voice customer) Kedua parameter lingkungan bisnis tersebut hanya bisa teradopsi (melekat) ke dalam sistem, jika setiap entitas (pelaku bisnis) yang tergabung didalamnya mempunyai kesamaan dalam cara pandang dan budaya dalam memelihara kompetensi untuk bersaing.

D. KOMPETENSI DAN PROFIL AGROTECHNOPRENUR Ada beberapa kompetensi yang harus dibangun oleh para agrotechnopreneur yang terlibat dalam sistem agribisnis modern agar mampu menembus pasar lokal maupun global antara lain : 1. Kompetensi dalam penguasaan teknologi. Teknologi agribisnis dari hulu sampai ke hilir yang perlu dikuasai antara lain : a. Teknologi pembibitan/bibit (kultur jaringan misalnya), dengan menguasai teknologi bisa dihasilkan berjuta bibit haanya dalam tabung-tabung kecil. b. Teknologi pengelolaan/pemeliharaan yaitu penemuan pola bertanam dan pemeliharaan serta pengendalian organisme penganggu tanaman (OPT) c. Teknologi pemanfaatan lahan dan alat, misalnya pembudidayaan melalui pembuatan rumah kaca (green house) d. Teknologi pasca panen,misalnya mengolah hasil panen menjadi beraneka produk olahan yang disajikan dalam berbagai macam kemasan Jadi dengan pengaplikasian teknologi dalam berbisnis maka produksi dapat berlipat ganda dalam waktu yang lebih singkat sehingga memperlancar pasokan baik pasar domestik maupun ekspor. 2. Kompetensi dalam memahami standar mutu dan sistem penjamin mutu. 27 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Standar mutu hasil suatu adalah keharusan bagi produk agribinis modern baik untuk memenuhi tuntutan pasar domestik maupun luar negeri. Produk harus memenuhi standar, misalnya sanitasi, kadar air, keseragaman bentuk/ukuran, keseragaman jenis, rasa, estetika pengemasan, pencantuman masa pakai, desain dan lain sebagainya. Produk agribisnis yang berkualitas hanya mungkin dihasilkan melalui pemberiaan proses yang berkualitas dan dikerjakan oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Sebuah sistem agribsinis modern akan menjadi barang mati jika tidak dioperasikan oleh sumber daya manusia. Sederhananya, sistem agribisnis modern bisa diandaikan sebagai sebuah senjata yang canggih, sedangkan sumber daya manusia adalah tentara yang trampil. Jadi, sistem itu tidak akan dapat berjalan mencapai standar mutu produk tertentu bila tidak didukung oleh sistem penjamin mutu. Sistem penjamin mutu adalah instrumen manajemen yang desain untuk memastikan bahwa seluruh prosedur operasi pada setiap mata rantai proses terstandarkan, atau dikenal dengan Standar Operasional Prosedur (SOP). Dalam sistem agribisnis modern, paling tidak ada beberapa instrumen penjamin mutu yang harus diimplementasikan, yaitu : • • • • •

Good Agriculture Practices (GAP) Good Handling Practices (GHP) Good Trading Practicess (GTP) Good Manufacturing Practicess (GMP) Good Business Practicess (GBP)

3. Kompetensi dalam menciptakan produktivitas kerja Usaha primer maupun industri olahan baik olahan sederhana maupun olahan lanjutan perlu dukur efektivitas dan efisiensi kerjanya. Optimalisasi produktivitas kerja dapat dilakukan dengan cara menentukan lay out yang tepat sesuai dengan prinsisp efektif-efisien dalam sistem kerja produksidari hulu sampai ke hilir secara kontinyu. 4. Komptenteansi dalam memasarkan dan menjaga pasar Mendengarkan suara pelanggan adalah sebuah keniscayaan dalam sistem agribisnis modern. Kepuasan pelanggan harus menjadi tujuan perusahaan agribisnis, karena dengan kepuasaan tersebut akan terjadi pembeliaan secara berulang sampai menjadi pelanggan tetap. Setiap bisnis yang telah memapu menciptakan pelanggan dapat dipastikan dapat hidup terus (survival),tumbuh dan berkembang. Namun, karena kepuasaan dan selera 28 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

konsumen, pesaing, perkembangan teknologi, perubahannya tidakdikendalikan, maka perlu melakukan penelitian pasa dan pemasaran secara kontinyu. Jika analisis pasar dan pemasaran dapat dilakukan metode yang tepat, maka strategi bauran pemasaran (produk, harga, promosi dan sistem penyerahan) dari kegiatan agribisnis modern dapat mencapai target pasar yang diharapkan, bahkan tidak menutup kemungkinan bisa menjadi “pelopor” dan “penguasa” pasar baik pada tingkat domestik maupun global. 5. Kompotensi dalam pemberdayan sumber daya manusia Tidak ada bisnis apapun dapat berjalan tanpa manusia, karena setiap bisnis pada hakekatnya oleh dan untuk manusa. Dengandemikian faktor manusia yang trampil, menguasai pengetahuan, berjiwa enterpreneur dan bertanggung jawab sangat dibutuhkan. Faktor manusia yang berkualitas dimulai dari petani, pengusaha tani, pemilik tanah, pemilik modal, bankir termasuk faktor manusia yang berada di pemerintahan haruas memiliki visi yang sama memakmurkan masyarakat pedesaan melalui pengelolaan sektor agribisnis modern. Masing-masing pelaku memainkan perannya dan menerima imbalan secara proporsional dan memiliki kemauan sungguh-sungguh konsisten terhadap perkembangan agribisnis modern. Agribisnis modern adalah aktivitas bisnis berbasis pertanian yang berkelanjutan. Karena itu, membutuhkan kehadiran oleh seorang atau sekelompok wirausahawan handal (agrotechnopreneur). Siapakah agrothecnoprenur itu?. Seorang agrothecnoprenur adalah seseorang yang menciptakan bisnis pertanian baru dengan mengambil resiko dan ketidakpastian demi mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengidentifikasi peluang dan mengabungkan sumber daya yang diperlukan untuk mendirikannya. Profil seorang agrothecnoprenur dicirikan oleh pribadi yang memliki karakter antara lain : 1. Menyukai tanggung jawab. Seorang agrothecnoprenur merasa bertanggung jawab secara pribadi atas hasil usaha tempat mereka terlibat 2. Lebih menyukai resiko menengah. Agrothecnoprenur bukanlah seorang pengambil resiko yang liar melainkan mengambil resiko yang diperhitungkan 29 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

3. Keyakinan atas kemampuan mereka untuk berhasil. Agrothecnoprenur umumnya memiliki banyak keyakinan atas kemampuan untuk berhasil 4. Hasrat untuk mendapatkan umpan balik langsung. Agrothecnoprenur ingin mengetahui sebaik apa mereka bekerja dan terus menerus mencari pengukuhan 5. Tingkat energi yang tinggi. Agrothecnoprenur lebih energitik dibandingkan orang kebanyakan. Kerja keras dalam waktu yang lama merupakan sesuatu yang biasa 6. Orientasi ke depan. Agrothecnoprenur memeliki indera yang kuat dalam mencari peluang. Mereka melihar ke depan dan tidak begitu mempersoalkan apa yang telah dikerjakan kemarin, melainkan lebih mempersoalkan apa yang akan dikerjakan besok. 7. Ketrampilan mengorganisasi. Membangun sebuah usaha “dari nol” dapat dibayangkan seperti menggabungkan potonganpotongan sebuah gambar besar. Para agrothecnoprenur mengetahui cara mengumpulkan orang-orang yang tepat untuk menyelesaikan pekerjaan, mengabungkan orang dan pekerjaan secara efektif untuk mengubah orientasi ke depan menjadi kenyataan 8. Menilai prestasi lebih tinggi dari uang. Agrothecnoprenur adalah seseorang yang menikmati permain bisnisnya dan tak pernah menyerah serta tak peduli seberapa berat keadaan



A. MODEL SISTEM MANAJEMEN PERTANIAN TERINTEGRASI (SIMANTRI) SIMANTRI (Sistem Manajemen Pertanian Terintegrasi) adalah sebuah proyek unggulan Pemerintah Provinsi Bali dalam rangka mempercepat adopsi teknologi pertanian yang merupakan pengembangan model percontohan dalam rangka alih teknologi kepada masyarakat pedesaan.


Sistem agribisnis modern yang dikembangkan dalam model SIMANTRI adalah mengintegrasikan kegiatan sektor pertanian dengan sektor pendukungnya baik secara vertikal maupun horizontal sesuai potensi masingmasing wilayah dengan mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya lokal yang ada. Inovasi teknologi yang diintroduksikan berorientasi untuk menghasilkan produk pertanian organik dengan pendekatan ”pertanian tekno ekologis ”. Kegiatan integrasi dilaksanakan berorintasi pada usaha pertanian tanpa limbah (Zero Waste) dan mampu manghasilkan 4 F Yakni : FOOD, FEED, FERTILIZER dan FUEL, seperti pada Gambar 2.

Gambar 22. Konsep zero waste dalam model SIMANTRI

Kegiatan utamanya dalam sistem agribisnis ini adalah mengintegrasikan budidaya tanaman dan ternak, dimana limbah tanaman diolah manjadi pakan ternak, dan limbah ternak diolah menjadi Biogas, Biourine, Pupuk organiak baik padat maupun Cair, serta Bio Pestisida. Adapun contoh skema teoritik sistem agribisnis modern dalam model SIMANTRI dapat dilihat pada Gambar 23. 33 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Sasaran yang ingin dicapai melalui penerapan model SIMANTRI ini adalah : 1. Peningkatan luas tanam, populasi ternak, perikanan dan kualitas hasil 2. Tersedianya pakan trnak sepanjang musim 3. Tersedianya pupuk dan pestisida organik serta bioga 4. Berkembangnya diversifikasi usaha, Lembaga Usaha Ekonomi, dan infrastruktur di pedesaan Pencapaian sasaran diukur dengan menggunakan beberapa indikator kunci keberhasilan, yaitu dalam jangka pendek (3-4 tahun) antara lain : 1. Berkembangnya kelembagaan dan SDM baik petugas pertanian maupun petani 2. Terciptanya lapangan kerja melalui pengembangan diversifikasi usaha pertanian dan industri rumah tangga 3. Berkembangnya intensifikasi dan ekstensifikasi usaha tani; 4. Meningkatnya insentif berusaha tani melalui peningkatan produksi dan efisiensi usaha tani (pupuk, pakan, biogas, bio urine, bio pestisida diproduksi sendiri = in situ) 5. Tercipta dan berkembangnya pertanian organik (green economic) 6. Berkembangnya lembaga usaha ekonomi perdesaan; 7. Peningkatan pendapatan petani (minimal 2 kali lipat). •

Tahapan implementasi Model SIMANTRI Implementasi model SIMANTRI diawali dengan : 1. Pengembangan komoditi tanaman pangan, peternakan, perikanan dan intensifikasi perkebunan sesuai potensi wilayah 2. Pengembangan ternak sapi atau kambing dan kandang koloni (20 ekor) 3. Bangunan instalasi bio gas sebanyak 3 unit ; kapasitas 11 m3 sebanyak 1 unit dan kapasitas 5 m3 masing-masing 1 unit dilengkapi dengan kompor gas khusus sebanyak 5 unit 4. Bangunan instalasi bio urine sebanyak 1 unit 5. Bangunan pengolah kompos dan pengolah pakan masing-masing sebanyak 1 unit 6. Pengembangan tanaman kehutanan sesuai kondisi dan potensi masingmasing wilayah.


Gambar 23. Pengembangan ternak dan kandang koloni

Gambar 24. Instalasi Bio Gas


1

Gambar 25. Instalasi Bio Urine

Gambar 26. Pengolah kompos dan pakan


B. MODEL KLASTER BISNIS BERBASIS KOMODITI Michael Porter (1998) mendefinsikan klaster sebagai konsentrasi perusahaan dan institusi (pemasok, pelanggan, kompetitor dan institusi pendukung lainnya seperti perguruan tinggi, lembaga penelitian, institusi keuangan dan dinas pelayanan umum) yang terkait satu sama lainnya pada bidang industri tertentu. Manfaat klaster selain mengurangi biaya transportasi dan transaksi,juga meningkatkan efisiensi, menciptakan aset kolektif, dan memungkinkan terciptanya inovasi. Lihat Gambar 27.

Gambar 27. Konsep pembentukan klaster bisnis dalam kontek peningkatan daya saing bisnis Pembentukan klaster menjadi issue yang penting karena secara individual UKM seringkali tidak sanggup menangkap peluang pasar yang membutuhkan jumlah volume produksi yang besar, standar yang homogen dan penyerahan yang teratur. UKM seringkali mengalami kesulitan mencapai skala ekonomis dalam pembelian input (seperti peralatan dan bahan baku) dan akses jasa-jasa keuangan dan konsultasi. Ukuran kecil juga menjadi suatu hambatan yang signifikan untuk internalisasi beberapa fungsi pendukung penting seperti pelatihan, penelitian pasar, logistik dan inovasi teknologi; demikian pula dapat menghambat pembagian kerja antar perusahaan yang khusus dan efektif secara keseluruhan fungsifungsi tersebut merupakan inti dinamika perusahaan. 37 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Beberapa contoh keuntungan yang dapat ditarik dari sebuah kerjasama dalam klaster bsinsi adalah: 1. Melalui kerjasama horisontal, misalnya bersama UKM lain menempati posisi yang sama dalam mata rantai nilai (value chain) secara kolektif perusahaan-perusahaan dapat mencapai skala ekonomis melampaui jangkauan perusahaan kecil secara individual. 2. Melalui integrasi vertikal (dengan UKM lainnya maupun dengan perusahaan besar dalam mata rantai pasokan), perusahaan-perusahaan dapat memfokuskan diri ke bisnis intinya dan memberi peluang pembagian tenaga kerja eksternal. 3. Kerjasama antar perusahaan juga memberikan kesempatan tumbuhnya ruang belajar secara kolektif untuk meningkatkan kualitas produk dan pindah ke segmen pasar yang lebih menguntungkan. Jaringan bisnis tersebut dan perumus kebijakan lokal,dapat mendukung pembentukan suatu visi pengembangan lokal bersama dan memperkuat tindakan kolektif untuk meningkatkan daya saing UKM. Dengan demikian klaster bisnis yang efektif adalah yang dapat menjadi alat yang baik untuk mengatasi hambatan akibat ukuran UKM dan berhasil mengatasi persaingan dalam suatu lingkungan pasar yang semakin kompetitif.

Konsep klaster bisnmerupakan salah satu strategi yang dinilai sangat tepat meningkatkan daya saing industri berbasis pertanian yang berkelanjutan. Upaya ini mengelompokkan industri inti yang saling berhubungan, baik dengan industri pendukung (supporting industries) maupun industri terkait (related industries). Model klaster ini cocok dikembangkan pada komoditas unggulan yang dicirikan memiliki nilai ekonomi yang tinggi, pohon industri yang lengkap, spekturum penggunaannya sangat luas, daya serap tenaga kerja yang tinggi, teknologi budidaya yang mudah, masa tanam yang pendek atau biaya produksi per unitnya rendah. Contohnya, adalah pengembangan klaster industri rumput laut di 60 daerah di Indonesia. Sistem agribisnis berbasis komoditi adalah kesatun sub-sistem bisnis yang dibentuk berdasarkan konsep pohon industri. Artinya, komoditi spesifik yang menjadi basis pengembangan dalam sistem agribisnis memiliki potensi dikembangkan menjadi berbagai siub-sistem bisnis yang menghasilkan produk turunan baik produk pangan maupun non-pangan.


Contoh lain dari komoditi hasil pertanian yang berpotensi dikembangkan menjadi sistem agribisnis berbasis komoditi adalah komoditi lidah buaya (Aloevera). Tanaman lidah buaya dapat diolah menjadi makanan dan minimum atau dikepsor dalam bentuk pelepah segar ke negara tetangga seperti Singapura, Malysia dan Brunei Darusalama. Hasil olahan yang terbatas dan ekspor dalam bentuk bahan baku hanya memberikan sedikit nilai tambah. Nilai tambah akan diperoleh jika tanaman lidah buaya diolah menjadi produk yang dibutuhkan industri sebagai bahan baku industri lanjutan. Adapun industri lanjutan dari tanaman lidah buaya dapat dilihat pada Gambar 28.

Gambar 28. Pohon industri tanaman lidah buaya (Aloevera) Apabila komoditi tersebut akan dikembangkan pengusahaannya, maka sebaiknya industri yang memproduksi gel ataupun tepung harus memiliki kontinuitas ketersediaan bahan baku (pelepah segar). Kondisi tersebut dapat tercapai jika industri dan budidaya terkait secara langsung dalam suatu klaster bisnis. Adanya klaster bisnis yang mengkaitkan industri dan budidaya yang didukung dengan kehadiran institusi yang kuat, diantaranya akan dapat mencegah terjadinya perebutan bahan baku yang dapat berakibat mematikan industri hilir. Kondisi tersebut justru akan memberikan jaminan kepastian 39 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

pasar bagi hasil panennya selain dimungkinkan adanya bantuan sarana produksi dan pendampingan dalam penggunaan teknologi. Agribisnis dengan berbasis tanaman lidah buaya dimaksud adalah pengusahaan komoditi lidah buaya mulai dari budidaya, agroindustri (industri pengolahan) dan pemasaran hasil produk akhirnya.

Keterangan : Kel.Tani BDS LEMBAGA

: Kelompok Tani : Business Development Service : ULP2 (Usaha Lepas Panen Pedesaan)

Gambar 29. Model pembentukan klaster bisnis berbasis komoditi lidah buaya Pada Gambar 29, klaster bisnis komoditi lidah buaya dibangun melibatkan beberapa sub sistem (komponen) atau institusi, yaitu Kelompok Tani, Lembaga ULP2 (Lembaga Usaha Lepas Panen Pedesaan), perusahaan penghela, BDS (Business Development Services) dan Lembaga Pembiayaan Usaha (Bank atau LPBB). Bahkan sangat besar kemungkinannya petani tidak hanya berkelompok dalam kelompok tani, tetapi juga dalam bentuk lembaga ekonomi koperasi, terutama koperasi produsen. Dalam rangka meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani, maka koperasi produsen dimaksud 40 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

selain dapat memiliki ULP2 juga sangat dimungkinkan untuk memiliki saham pada perusahaan penghela. Peran dari masing-masing komponen dalam kluster bisnis lidah buaya adalah sebagai berikut : •

Kelompok Tani

Satu kelompok tani yang terlibat dalam kluster beranggotakan 10 orang petani yang melakukan budidaya tanaman lidah buaya di lahan seluas 10 ha (1 petani menangani 1 ha). Direncanakan jumlah kelompok tani yang terlibat dalam satu klaster pada tahap awal sebanyak 15 kelompok atau petani yang terlibat sejumlah 150 orang dengan lahan yang dibudidayakan seluas 150 ha. Proses kerja yang dilaksanakan kelompok tani adalah penyiapan lahan, penanaman, pemeliharaan tanaman, pemanenan dan pembersihan hasil panen (pelepah segar). Seluruh pelepah segar lidah buaya dari kelompok tani akan ditampung oleh lembaga ULP2, untuk dilakukan proses lanjutan sebelum dijual ke perusahaan penghela sebagai bahan baku. Pada masa yang akan datang diharapkan kelompok tani secara bertahap dapat memiliki saham di perusahaan penghela. •

Business Development Services (BDS)

BDS merupakan badan independen yang berfungsi sebagai pendamping dan pemonitor kinerja ULP2 dan kelompok tani. BDS ini dapat berasal dari kalangan perguruan tinggi, lembaga penelitian atau perusahaan yang berpengalaman dalam industri lidah buaya. Satu BDS pada tahap awal direncanakan hanya untuk satu klaster atau menangani 15 kelompok tani (10 petani menangani 10 Ha) yang berarti akan mendampingi sekitar 150 petani lidah buaya sesuai asumsi di atas. Selanjutnya BDS dapat mengembangkan lebih dari satu klaster bisnis sesuai dengan kemampuan. Peran BDS melakukan pendampingan dalam rangka menjaga dan menjamin kuantitas, kualitas, dan kontinuitas produksi pelepah segar lidah buaya agar sesuai dengan yang diharapkan. Selain itu BDS juga melakukan monitoring terhadap pengembalian pinjaman yang diterima oleh kelompok tani. Pemilihan BDS yang akan dilibatkan dalam klaster didasarkan atas rekomendasi dari Kementerian Koperasi dan UKM atau lembaga pemerintah lainnya yang ditunjuk.


•

Lembaga ULP2

Lembaga ULP2 juga merupakan badan independen yang akan melakukan proses lanjutan dari pelepah segar lidah buaya yang dihasilkan petani. Pelepah segar yang dibeli dari petani kemudian akan mengalami perlakuan pembersihan, proses sortasi dan pengemasan untuk selanjutnya dijual ke perusahaan penghela. Satu ULP2 direncanakan menampung hasil pelepah segar dari 15 kelompok tani atau hasil dari 150 ha lahan budidaya. Dengan demikian dalam satu kluster akan terdapat 1 lembaga ULP2. • Perusahaan Penghela Perusahaan penghela akan menyerap seluruh pelepah segar yang telah diproses oleh lembaga ULP2 dan berfungsi sebagai pabrikan pengolah pelepah segar menjadi aloe cocktail, aloe gel dan aloe powder. Produk aloe gel dan aloe powder akan dipasarkan oleh perusahaan penghela baik ke pasar domestik maupun internasional sedangkan produk aloe cocktail diproduksi untuk memanfaatkan kapasitas mesin yang saat ini belum optimal (idle capacity). Saat ini perusahaan penghela telah memproduksi aloe cocktail dengan kapasitas 7 ton bahan baku per hari dimana sebagian besar produknya dipasarkan ke luar negeri. Perusahaan penghela juga akan bertindak sebagai avalis atau penjamin atas pinjaman yang diterima oleh Lembaga ULP2 dan kelompok tani. •

Lembaga Pembiayaan/Bank dan Bukan Bank

Bank berfungsi sebagai salah satu sumber dana bagi keberlangsungan klaster lidah buaya. Fungsi ini akan diwujudkan dalam bentuk pemberian pinjaman berupa investasi dan modal kerja bagi komponen kluster yang terlibat yaitu: perusahaan penghela, Lembaga ULP2 dan kelompok tani. Fungsi Kementerian Koperasi & UKM atau lembaga pemerintah lain yang ditunjuk adalah mediator bagi kerjasama antar komponen klaster dalam kaitannya dengan perbankan. Selain itu pihak kementerian akan menseleksi kelompok tani, Lembaga ULP2, dan BDS yang akan terlibat di dalam klaster. Pada model klaster bisnis dimaksud terdapat lembaga surveyor yang tidak termasuk dalam komponen klaster. Lembaga surveyor bertindak sebagai pemantau persediaan di level perusahaan penghela dan hanya sebagai pemeriksa persediaan di level ULP2. Layanan sebagai pemantau persediaan mewajibkan lembaga surveyor membuat laporan rutin (seminggu atau dua minggu sekali) kepada lembaga pembiayaan perihal kuantitas dan kondisi fisik persediaan, yang menjadi jaminan, mulai dari bahan baku hingga barang 42 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

jadi selama jam kerja. Lembaga surveyor juga akan menerapkan sistem kunci ganda pada gudang dalam rangka mengawasi keamanan dan mutasi barang yang bersangkutan. Layanan sebagai pemeriksa persediaan hanya mewajibkan lembaga surveyor membuat laporan atas kuantitas dan kondisi persediaan, yang dijaminkan, pada satu waktu tertentu yang telah ditetapkan. Manfaat lembaga surveyor akan dirasakan oleh lembaga keuangan pemberi kredit/pembiayaan dan klaster bisnis itu sendiri. Manfaat bagi lembaga pembiayaan adalah sebagai berikut:   • • •

Pengawasan terhadap jaminan berjalan secara kontinyu. Berfungsi sebagai peringatan dini terhadap kondisi usaha Manfaat bagi klaster bisnis lidah buaya adalah Berfungsi sebagai peringatan dini dalam mengembangkan usaha. Memberikan keyakinan terhadap lembaga keuangan dalam menyalurkan pembiayaan terhadap usaha lidah buaya.

Dengan terbentuk klaster bisnis UKM berbasis agribisnis tidak serta merta dapat berjalan secara efektif. Karena utu, diperlukan adanya upaya-upaya untuk menumbuhkan efektifitas dari klaster dengan menerapkan prinsip pengungkit dalam peneumbuhan klaster UKM agribisnis. Upaya pengembangan sentra UKM agribisnis dipandang seperti upaya untuk mengungkit sebuah beban atau massa. Tujuan utama dari pengungkit adalah menciptakan sebuah mekanisme transmisi yang efektif, sehingga daya dorong yang terbatas dapat diubah menjadi daya gerak pada massa yang lebih besar bobotnya. Pendekatan leverage ini juga dilakukan dalam manajemen keuangan seperti dalam konsep financial leverage dan operational leverage. Adapun analogi dari prinsip penumbuhan ini dapat dilihat pada Gambar 30.


Gambar 30. Prinsip upaya pengungkitan untuk penumbuhan kluster bisnis UKM agribisnis Berdasarkan prinsip pengungkit tersebut diatas, maka analogi masalahmasalah yang dihadapi program sentra UKM dalam tumbuh dan berkembang menjadi klaster agribisnis, dapat digolongkan ke dalam 5 kelompok masalah berikut, yaitu : 1. 2. 3. 4. 5.

Daya penggerak terlalu kecil, Massa terlalu rapuh. Tuas pengungkit terlalu lemah/lentur, Titik tumpu terlalu rendah, Pengungkit tidak diletakkan pada titik yang benar

C. KIAT SUKSES MEMBANGUN UKM AGRIBISNIS MODERN Bagaimana memulai sebuah bisnis yang berhasil? Pertanyaan itu sering ditanyakan orang. Namun, belum pernah ditemukan jawaban yang pasti. Walaupun demikian, sukses tergantung pada kemampuan untuk menemukan peluang bisnis, dan segera bertindak dengan mengelola sumber daya yang dibutuhkan untuk menawarkan sesuatu yang menarik bagi pelanggan, dan mengambil risiko yang ada. Hal ini penting bagi kewirausahaan dalam konteks bisnis. Yang berperan penting dalam proses keseluruhan adalah 44 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

wirausaha. la mengambil inisiatif untuk menciptakan serta melakukan penawaran menarik yang bernilai kepada calon pelanggan. Kemampuan pengusaha untuk melakukan hal ini dengan berhasil tergantung pada empat 4 faktor, yaitu: 1. Motivasi, 2. Kemampuan 3. Ide produk yang dijual, dan 4. Sumber daya. 1. Motivasi (dorongan untuk memulai usaha) Telah diketahui secara luas bahwa untuk meraih keberhasilan, individu atau kelompok memerlukan motivasi yang tinggi dan dorongan untuk memulai bisnis sampai meraih keberhasilan. Hal ini dicerminkan, misalnya, bagaimana dari ketangguhan mereka dalam menghadapi rintangan yang menghalangi, bagaimana mereka mencari informasi dan bagaimana mereka bersikap terhadap berbagai peluang yang ada. Indikator tambahan adalah komitmen dan perilaku kerja mereka (kualitas, efisiensi, jam kerja yang panjang), pengorbanan sebelumnya dalam memulai bisnis, dan dukungan keluarga atau mitra bisnis. 11 2.

Kemampuan (pengetahuan dan keterampilan teknis bisnis) Pertanyaan penting lainnya adalah apakah individu atau orang lain yang terlibat memiliki kemampuan tertentu -ini dapat berupa pengetahuan, keterampilan teknis atau manajerial yang berhubungan dengan bisnis yang akan dijalankan. Satu jalan untuk mengisi kekurangan di bidang ini adalah bergabung dengan orang lain yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan atau mempekerjakannya.

3.

Ide (sesuatu yang akan dipasarkan) Hal penting yang ditentukan di sini adalah kelayakan dari ide, proyek, produk, atau layanan yang ditawarkan. Dengan kata lain, apakah ide, produk, atau layanan itu sesuai dengan kebutuhan atau keinginan sejumlah pelanggan yang mampu membeli produk tersebut dan mau menggunakan/ membeli dalam jumlah yang sesuai, sehingga proyek bisnis secara keseluruhan menjadi bernilai (memberi keuntungan, dalam konteks bisnis. Bagaimana produk itu bisa menjadi sesuatu yang lebih diinginkan atau lebih baik dari yang telah ada dan bagaimana reaksi pesaing?


4. Sumber daya. Akhirnya, kemampuan orang-orang yang bekerja di dalam perusahaan untuk menguasai dan mengelola sumber daya yang ada, tidak hanya akan mempengaruhi kinerja usaha tersebut, tapi juga apakah mereka bisa memulai bisnis itu atau tidak. Sumber daya itu meliputi modal, uang, tempat usaha, bahan baku, peralatan, dan tenaga kerja. Ketersediaan infrastruktur (seperti istrik, telepon, jalan) dan layanan pendukung juga sangat penting.



D. LANGKAH AWAL MENYUSUN RENCANA BISNIS 1. Kesadaran akan Pentingnya Manajemen Strategis Untuk Menggapai Keunggulan Bersaing Membangun dan memelihara keunggulan bersaing di pasar yang dilayani oleh bisnis apapun bersifat mendasar untuk kelnagsungan hidup. Bisnis harus terus menerus berjuang untuk mencapai kecermelangan baik dalam perencanaan maupun dalam operasional. Dalam perkataan yang sederhana, sebuah bisnis harus dapat menciptakan strategi untuk menyampaikan produk dan jasa sedemikian rupa sehingga menciptakan nilai yang lebih besar untuk pelanggan. Bisnis sebagai institusi yang hidup harus memiliki kemampuan untuk terus-menerus memperbahahurui kembali dirinya melalui pembelajaran yang terorganisasi dan berdedikasi terhadap peningkatan terus-menerus. Pembelajaran ini tidak hanya untuk menghasilkan perbaikan produk, melainkan juga untuk memperkaya praktek baik agar berkembang menjadi sumber pilihan bagi para pelanggannya. Persaingan telah semakin dinamis dan ruang lingkupnya mengglobal. Kealpaan untuk berpikir secara strtaegis sama saja dengan usaha mengundang kebangkrutan. Perkembangan teknologi, kependudukan, globalisasi dan dan perekonomian yang berjalan, masing-masing merupakan kekuatan yang saling berinterkasi untuk menghasilkan lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Bisnis kecil tidak kebal terhadap kekuatankekuatan ini. Sebaliknya, banyak juga bisnis kecil yang luar biasa menyadari keunggulan bersaing mereka untuk cepat menanggapi dorongan perubahan ini. Para agrotechnopreneur harus berfokus pada tindakan-tindakan strtaegis dalam mencapai citia-cita yang spesisifikdan harus menerapkannya secara sunggug-sungguh. Bisnis kecil tidak memiliki sumber keuangan yang kuat dan akibatnya setiap gagasan strategis harus direncanakan secara matang, terfokus, dan efisien dalam penerapannya. Untuk mengatasi perubahan cepat dan persaingan yang keras, diperlukan sebauh cara-cara baru dalam mengelola bisnis. Agar berhasil, seorang agrotechnoperenur memerlukan suatu senjata yang handal, yakni manajemen strategis. Manajemen strategis meliputi pengembangan rencana bisnis sebagai penuntun perusahaan sewaktu 48 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

berjuang untuk mencapai misi, tujuan dan mempertahankan arah tujuan yang diinginkan.

cita-cita

serta

untuk

Pengembangan sebuah rencana bisnis dalam menciptakan keunggulan bersaing bagi bisnis kecil agribisnis. Keungulan bersaing adalah kumpulan faktor-faktor yang membedakan suatu perusahaan dari pesaingnya dan memberikan posisi yang unik dalam pasar. Pencapaian keunggulan bersaing merupakan hasil dari pemikiran startegis, dan seorang agrotechnoperenuer yang berhasil adalah orang yang trampil dalam berpikir strategis dan trampil dalam mengambil tindakan agar berhasil di pasar tempat mereka bersaing. Memperoleh keunggulan bersaing merupakan sasaran yang bergerak dan tidak harus merupakan sesuatu yang tetap. Pada umumnya, hal-hal detail yang membentuk keunggulan sebuah bisnis memerlukan modifikasi dan adaptasi terus-menerus agar senantiasa sanggup memenuhi kebutuhan dan tuntutan yang tberubah-ubah. Suatu bisnis tertentu mungkin dapat mempertahankan keunggulannya selama puluhan tahun, sedangkan yang lainnya kehilangan keunggulan terhadap pesaing hanya dalam waktu semusim. Agar terus maju, perusahaan kecil harus menetapkan rencana bisnis untuk menciptakan citra yang unik dalam pikiran calon pelanggan. Tidak ada bisnis apapun yang dapat melakukan semua hal untuk semua orang. Penyusunan rencana bisnis mencegah suatu bisnis kecil jatuh tersandung karena gagal membedakan dirinya terhadap para pesaing. Jalan lain bagi bisnis kecil dalam mencari keunggulan bersaing adalah melalui sesuatu yang memang dirancang untuk ketrampilan dan sumber daya bisnis, misalnya kedekatan dengan pelanggan, yang mencakup pemusatan pada produk dan jasa yang diinginkan dan dihargai oleh pelanggan. Tujuan adalah untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui penyampaian produk dan jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Proses manajemen startegis paling tidak mencakup 5 (lima) langkah, sebagai berikut : Langkah 1 : Mengembangkan visi yang jelas dan menterjemahkan menjadi pernyataan misi yang punya arti. Pernyataan misi adalah alat yang berguna untuk semua orang dalam perusahaan agar termotivasi dan bergerak ke arah yang sama.


Langkah 2 : Mendifinsikan kompetensi inti perusahaan, segemen-segmen pasar tujuan, dan menempatkan posisi perusahaan agar bersaing secara efektif. Kompetensi inti (core competencies) adalah seperangkat unik kemampuan yang dikembangkan dalam daerah-daerah operasional kunci, seperti mutu, layanan, inovasi, pembangunan tim, fleksibilitas, responsif dan lainnya yang memungkinkannya melebihi pesaing Langkah 3 : Menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Membangun strategi bersaing yang berhasil mengharuskan perusahaan untuk memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahaannya. Langkah 4 : Melihat sekeliling untuk mengetahui adanya peluang dan ancaman yang mungkin dihadapai bisnis Peluang dan ancaman adalah hasil dari interkasi antara kekuatan, kecendrungan, dan kejadian di luar kendali langsung pebisnis. Langlah 5 : Mengindentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan dalam bisnis Setiap bisnis dicirikan oleh variabel yang dapat dikendalikan yang menentukan keberhasilan relatifnya di pasar.

2. Memilih Bentuk Kepemilikan Usaha Salah satu keputusan pertama yang dihadapai seorang calon pebisnis sewaktu memulai bisnis barunya adalah memeilih bentuk kepemilikan bisnis. Sering kali, pebisnis tidak banyak memikirkan pilihan bentuk kepemilikan dan memilih bentuk yang paling populer dengan begitu saja,meskipun mungkin bukan yang paling cocok untuk kebutuhannya. Meskipun, keputusan mengenai hal ini bisa diubah, perubahan dari satu bentuk kepemilikan ke bentuk lain setelah bisnis berjalan mungkin sukar, mahal dan rumit. Itulah alasan mengapa sangat penting untuk membuat pilihan yang benar sejak awal. Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan oleh calon pebisnis sebelum memutuskan bentuk kepemilikan antara lain : 50 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

• • • • • • •

Pertimbangan pajak Keterpaparan terhadap kewajiban Kebutuhan modal awal Pengendalian Cita-cita bisnis Rencana suksesi manajemen Biaya pembentukan

Calon pebisnis memiliki banyak pilihan bentuk kepemilikan. Beberapa bnetuk kepemilikan yang umum digunakan antara lain : • • •

Perusahaan perorangan Kemitraan dan Perseroan

Perusahaan perorangan Perusahaan perorangan adalah bentuk perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh satu orang. Bentuk ini adalah yang laing populer. Bentuk perusahaan perorangan memiliki kelebihan dan sekaligus kelemahan. Kelebihian usaha perorangan. Ada beberapa kelebihan yang menyebabkan bentuk ini paling populer digunakan, yaitu antara lain : • • • • • •

Mudah dibentuk Bentuk kepemilikan yang paling murah untuk memulai Kebebasan menggunakan insentif laba Kewenangan penuh dalam pengambilan keputusan Tidak ada pembatasan hukum khusus Mudah untuk dihentikan

Kelemahan usaha perorangan. Meskipun bentuk kepemilikan usaha perorang banyak menjadi pilihan, bukan berarti juga tidak memiliki kelemahan. Ada beberapa kelemahan yang melekat dalam bentuk perusahaan perorangan , yaitu : • • • • •

Kewajiban pribadi tak terbatas Ketrampilan dan kemampuan yang terbatas Perasaan terisolasi Keterbatasan dalam perolehan dana Kurangnya kesinambungan bisnis


Kemitraan Suatu kemitraan (partnership) atau dikenal juga dengan kemitraan firma adalah kerjasama satu atau dua lebih orang bersama-sama memiliki sebuah bisnis dengan tujuan menghasilkan laba. Dalam suatu kemitraan, para mitra pemilik berbagi harta, kewajiban dan laba sesuai dengan kesepakatan yang telah ditetapkan dalam perjanjian sebelumnya. Meskpipun hukum tidak mesyaratkan adanya perjanjian kesepakatan kemitraan, tetapi ada baiknya melibatkan hukum untuk membuat perjanjian yang menyatakan kepastian status dan tanggung jawab mitra. Perjanjian yang dibuat secara hukum ini dapat digunakan sebagai dokumen Anggran Dasar Kemitraan. Suatu anggaran dasar kemitraan standar mencakup hal-hal berikut : • Nama kemitraan • Tujuan bisnis • Domisili bisnis • Lama waktu kemitraan • Nama para mitra dan alamat resmi • Setoran modal dari masing-masing anggota kemitraan

Kelebihan Kemitraan. Ada beberapa kelebihan dari bentuk kepemilikan usaha kemitraan, antara lain : • • • • • • • •

Mudah pendiriannya Keterampilan yang saling melengkapi Pembagian laba pengumpulan modal yang lebih besar Kemampuan menarik anggota-mitra terbatas Tidak banyak pengaturan pemerintah Keluwesan terhadap merespon perubahan Tidak terkena pajak

Kekurangan Kemitraan. Bentuk kemitraan seperti halnya usaha perorangan juga memiliki kekurangan. Ada beberapa kelemahan dari bentuk kemitraan, antara lain : • Akumulasi modal • Kesulitan menyingkirkan anggota kemitraan tanpa harus membubarkan kemitraan • Kurangnya kesinmabungan • Potensi konflik kepribadian dan wewenang 52 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

Perseroaan Perseroan adalah bentuk yang paling rumit dari kedua bentuk kepemilikan sebelumnya. Perseroan merupakan suatu badan hukum tersendiri yang terpisah dari para pemiliknya dan dapat berperan dalam bisnis, membuat kontrak, menggugat, dan membayar pajak. Negara mensyaratkan untuk mendaftarkan anggaran dasar perseroan di Kementrian Hukum. Informasi yang standar harus dimuat dalam akta pendirian perseroan antara lain : • • • • • • • •

Nama perseroan Pernyataan tujuan perseroan Jangka waktu perseroan Nama dan alamat perseroan Tempat bisnis Jumlah modal saham yang diperbolehkan Modal yang dipersyaratkan pada waktu pendirian perseroan Nama dan alamat dari pejabat direksi

Kelebihan bentuk kepemilikan perseroan. • Kewajiban terbatas dari pemegang saham • Kemampuan mengumpulkan modal • Kemampuan untuk berlangsung selamanya • Pemindahan kepemilikan Kekurangan bentuk kepemilikan perseroan. • Biaya dan waktu yang diperlukan dalam proses pendirian • Pajak ganda • Kemungkinan merosotnya insentif manajerial • Persyaratan hukum dan peraturan pemerintah • Kemungkinan pendiri kehilangan kendalai perusahaan


E. UNSUR-UNSUR DAN FORMAT STANDAR SEBUAH RENCANA BISNIS Rencana bisnis memberikan dua fungsi pokok. Pertama dan yang paling penting, memberikan pegangan jalannya perusahaan dengan menentukan kegiatan yang akan datangdan strateginya. Fungsi kedua dari rencana bisnis adalah untukmenarik pemberi pinjaman dan penanam modal. Mengajukan pinjaman atau menarik penanam modal tanpa rencana bisnis yang jaik jarang dapat memperoleh dana. Perencanaan bisnis yang baik perlu disusun untuk dapat memperoleh modal yang diperlukan. Menyiapkan rencana bisnis memerlukan waktu dan tenaga, tetapi manfaatnya akan lebih besar dari biaya yang diperlukan. Menyusun rencana mendorong seseorang untuk melihat ide usahanya dalam kenyatan dan memiliki peluang untuk menilai keberhasilnnya secara objectif. Rencana usaha yang baik akan membantu membuktikan kepada orang luasr bahwa ide bisnisnya dapat berhasil. Nilai sebenarnya dari rencana bisnis bagi seorang agroenteprenur tidak pada rencananya sendiri, tetapi proses dalam menyusun rencana. Meskipunproduk jadi ini sangat bermanfaat, proses untuk menyusun rencana bisnis memerlukan objectivitas dan penilaian yang kritis dari pebisnis. Para agrotechnopreneur harus belajar tentang perusahaan, target pasar, kebutuhan dana dan faktor lain yang penting untuk membuat perusahaan berhasil. Unsur-unsur dari rencana bisnis mungkin standar, tetapi bagaimana seorang agrotechnoprenur mengemukakan harus dengan cara yang unik danmencerminkan keseriusan pribadinya untuk mendirikan usaha barunya. Meskipun rencana bisnis ini bukan jaminan keberhasilan, tetapi hal ini akan meningkatkan peluang untuk berhasil. Meskipun rencana usaha harus unk dan khusus dibuat agar cocok dengan kebutuhan perusahaan, isi dari rencana bisnis pada umumnya meliputi : • • • • • • • •

Ringkasan eksekutif Rumusan misi dan sejarah perusahaan Profil produk dan jasa Strategi pemasaran Analisa persaingan Riwayat hidup pemilik dan pengelola Rencana kegiatan Data keuangan dan usulan permohonan pinjaman


Rencana bisnis biasanya antara 25 sampai 55 halaman. Rencana bisnis yang pendek biasanya terlalu sederhana untuk menjadi sesuatu hal yang cukup bernilai, tetapi terlalu panjang memiliki kemungkinan tidak pernah terbaca atau digunakan. Bagian ini akan mengemukaan unsur-unsur yang umum dalam rencana bisnis dalam sebuah format standar dari sebuah rencana bisnis adalah sebagaimana yang tertuang pada Lampiran 1.


DAFTAR PUSTAKA Bungaran Saragih, 2001. Agribisnis : Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian.Kumpulan pemikiran. Canela, Eduardo, 2001. Business Development Services for Small and Medium Enterprisesand Cooperatives in Indonesia: Some Key Guidelines and Needs. Laporan Kajian. USAID dan BPSKPKM. Direktorat Pembinaan Kursus dan Kelembagaan, 2010. Modul : Perencanaan Usaha. Direkrorat Jendral Pendidikan Non Formal dan Informal. Kemendiknas, Jakarta Handaka, 2002. Kontribusi Mekanisasi Pertanian dan Teknologi Pascapanen Pada Sistem dan Usaha Agribisnis. Makalah Seminar Mekanisasi Pertanian dan Teknologi Pascapanen, 30-31 Juli, Malang Japan International Cooperation Agency, 2003. Studi Mengenai Peningkatan Kapasitas Kluster Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia. Laporan Perkembangan. KRI International Corp. Tokyo. Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah RI, 2003. Petunjuk Teknis Business Development Services (BDS). _______________, 2003. Evaluasi Perkuatan dan Pengembangan Sentra Bisnis dalam Meningkatkan Daya Saing Produk Unggulan. Koizumi, Hajime, 2003. Strengthening Capacity of SME Clusters : Master Concept and Strategy for SME Cluster Development from Lessons Learnt. JICA Study Team. Nunun Novianti, 2010. Pemodelan Kebijakan Pengembangan UMKM Inovatif. Pusat Pengkajian Peningkatan Daya Saing. BPPT, Jakarta. Porter, Michael E., 1998. Clusters and New Economics of Competition. Harvard Business Review. Boston Soetrisno, Noer, (2002). Strategi Penguatan UKM. Melalui Pendekatan Klaster Bisnis; Konsep, Pengalaman Empiris, dan Harapan Kerjasama. Bina Masyarakat Madani dengan Asosiasi BDS Indonesia Suhendra Sulaeman, 2006. Pengembangan Agribisnis Komoditi Rumput Laut Melalui Model Klaster Bisnis. Bidang Pengkajian Sumber daya UMKM, Kementrian Koperasi dan UKM, Jakarta. Sri Lestari Hs, 2010. Kajian Efektifitas Model Penumbuhan Klaster Bisnis UKM Berbasis Agribisnis. . Bidang Pengkajian Sumber daya UMKM, Kementrian Koperasi dan UKM, Jakarta.


LAMPIRAN 1 : FORMAT STANDAR SEBUAH RENCANA BISNIS


Rencana Bisnis [Nama Perusahaan] [BIDANG USAHA]

[tempat dan tanggal penyusunan]

disusun oleh:

[Nama Penyusun] [Jabatan Penyusun]

[Alamat Lengkap Perusahaan] No. Telepon [Nomor Telepon] No. Fax [Nomor Fax] Alamat E-mail [Alamat E-mail] Situs Web [Situs Web]


DAFTAR HALAMAN .............................................................................................................. . 1.

RINGKASAN EKSEKUTIF ........................................................................................... .

2.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN ..........................................................................

3.

4.

2.1

Data Perusahaan .........................................................................................................

2.2

Biodata Pemilikan/Pengelola......................................................................................

2.3

Struktur Organisasi .....................................................................................................

2.4

Konsultan Pendamping...............................................................................................

ANALISIS PASAR DAN PEMASARAN........................................................................ 3.1

Produk dan Jasa yang Dihasilkan ...............................................................................

3.2

Gambaran Pasar..........................................................................................................

3.3

Target atau Segmen Pasar yang Dituju.......................................................................

3.4

Trend Perkembangan Pasar ........................................................................................

3.5

Proyeksi Penjualan .....................................................................................................

3.6

Strategi Pemasaran .....................................................................................................

3.7

Analisis Persaingan ....................................................................................................

3.8

Saluran Distribusi .......................................................................................................

ANALISIS PRODUKSI .................................................................................................... 4.1

Proses Produksi ..........................................................................................................

4.2 Bahan Baku dan Penggunaannya ...............................................................................

5.

6.

4.3

Kapasitas Produksi .....................................................................................................

4.4

Rencana Pengembangan Produksi..............................................................................

ANALISIS SUMBERDAYA MANUSIA (SDM)............................................................ 5.1

Analisis Kompetensi Sumberdaya Manusia ...............................................................

5.2

Analisis Kebutuhan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia...............................

5.3

Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia .......................................................

RENCANA PENGEMBANGAN USAHA ...................................................................... 6.1

Rencana Pengembangan Usaha ..................................................................................

6.2

Tahap-tahap Pengembangan Usaha............................................................................


7.

8.

ANALISIS KEUANGAN………………. ......................................................................... 7.1

Laporan Keuangan......................................................................................................

7.2

Rencana Kebutuhan Investasi.....................................................................................

7.3

Rencana Arus Kas .....................................................................................................

7.4

Rencana Kebutuhan Pinjaman....................................................................................

7.5

Rencana Pengembalian Pinjaman...............................................................................

7.6

Agunan yang Dimiliki ................................................................................................

ANALISIS DAMPAK DAN RESIKO USAHA .............................................................. 8.1

Dampak Terhadap Masyarakat Sekitar ......................................................................

8.2

Dampak Terhadap Lingkungan ..................................................................................

8.3

Analisis Resiko Usaha ................................................................................................

8.4

Anatisipasi ResikoUsaha ............................................................................................

LAMPIRAN ................................................................................................................................ A.

Analisis Lingkungan Bisnis........................................................................................

B.

Kelengkapan Perijinan................................................................................................

C.

Peta Lokasi .................................................................................................................

D.

Foto Produk ................................................................................................................

E.

Dokumen Produksi .....................................................................................................


1. RINGKASAN EKSEKUTIF Ringkasan eksekutif harus jelas dan maksimum 2 (dua) halaman yang meringkas butir-butir penting dalam usulan. Ringkasan eksekutif menyajikan inti dari rencana secara singkat. Ringkasan ini menjelaskan tujuan permohonan bantuan keuangan, jumlah yang diperlukan, rencana penggunaan pinjaman, bagaimana cara dan kapan pinjaman tersebut akan dibayar. − [NAMA PERUSAHAAN] − [BIDANG USAHA] − [JENIS PRODUK / JASA] − [NILAI PENJUALAN PER TAHUN SAAT INI] − [NILAI KEKAYAAN PERUSAHAAN TERAKHIR] − [PROSPEK PENGEMBANGAN USAHA] − [RENCANA PENGEMBANGAN USAHA] − [PROYEKSI (TARGET) NILAI PENJUALAN] − [KEBUTUHAN DANA] − [RENCANA PENGGUNAAN DANA] − [JANGKA WAKTU PENGEMBALIAN] − [AGUNAN]

2.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

2.1

DATA PERUSAHAAN

1.

Nama Perusahaan

2.

Bidang Usaha

3.

Jenis Produk / Jasa


4.

Alamat Perusahaan

5.

Nomor Telepon/Fax

6.

Alamat E-mail

7.

Bank Perusahaan

8.

Bentuk Badan Hukum

9.

Nomor Akte Pendirian

10. N P W P 11. Mulai Berdiri

2.2

BIODATA PEMILIK / PENGURUS

1.

Nama

2.

Jabatan

3.

Tempat dan Tanggal Lahir

4.

Alamat Rumah

5.

Nomor Telepon

6.

Nomor Fax

7.

Alamat E-mail

8.

Pendidikan Terakhir

9.

Pengalaman Kerja


2.3

STRUKTUR ORGANISASI

NAMA DAN GELAR jabatan


2.4



KONSULTAN PENDAMPING (jika ada)

− [NAMA PERUSAHAAN KONSULTAN] − [NAMA KONSULTAN PENDAMPING] − [BIDANG PENDAMPINGAN] − [MULAI PENDAMPINGAN] − [JANGKA WAKTU PENDAMPINGAN]

2.5

SUSUNAN PEMILIK / PEMEGANG SAHAM NAMA

Jumlah Saham

Nilai Saham

Persentase #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

TOTAL

0


0

#DIV/0!

3.

ANALISIS PASAR DAN PEMASARAN

3.1

PRODUK / JASA YANG DIHASILKAN

Sebutkan jenis produk / jasa yang dihasilkan satu per satu, berikut karakteristik produk, serta komponen / asesoris yang memberikan nilai tambah pada produk. SISIPKAN JUGA FOTO-FOTO PRODUK.

KEUNGGULAN PRODUK YANG DIMILIKI 1. 2. 3.

3.2

GAMBARAN PASAR Data penjualan dalam 3-5 tahun terakhir


Jelaskan apabila terjadi penurunan atau kenaikan yang drastis.

KEGIATAN PEMASARAN DAN PROMOSI YANG SUDAH DILAKUKAN 

PERSONAL SELLING Uraikan jenis kegiatan yang sudah pernah dilakukan dan hasil yang telah dicapai. ............ ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

 PAMERAN Uraikan jenis kegiatan yang sudah pernah dilakukan dan hasil yang telah dicapai. ............ ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................


 BROSUR Uraikan jenis kegiatan yang sudah pernah dilakukan dan hasil yang telah dicapai. ............ ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... 

ADVERTISING / IKLAN Uraikan jenis kegiatan yang sudah pernah dilakukan dan hasil yang telah dicapai. ............ ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

3.3

TARGET ATAU SEGMEN PASAR YANG DITUJU

GAMBARAN KARAKTERISTIK PEMBELI / PENGGUNA Sebutkan apakah pembeli industri atau individu, serta sebutkan juga karakteristik pembeli, misalnya jenis kelamin, umur, daya beli, kelas sosial atau hal-hal lain yang khas.

3.4

TREND PERKEMBANGAN PASAR

PERKIRAAN JUMLAH DAN NILAI RATA-RATA PERMINTAAN PRODUK PER TAHUN


3.5

PROYEKSI PENJUALAN

Jelaskan bagaimana Anda memperoleh nilai perkiraan / proyeksi di atas.

3.6 

STRATEGI PEMASARAN PENGEMBANGAN PRODUK Uraikan jenis kegiatan yang akan dilakukan dan tujuan yang ingin dicapai. ....................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................



PENGEMBANGAN WILAYAH PEMASARAN Uraikan jenis kegiatan yang akan dilakukan dan tujuan yang ingin dicapai. ....................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................




KEGIATAN PROMOSI Uraikan jenis kegiatan yang akan dilakukan dan tujuan yang ingin dicapai. ....................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................



STRATEGI PENETAPAN HARGA Uraikan jenis kegiatan yang akan dilakukan dan tujuan yang ingin dicapai. ....................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

3.7

ANALISIS PESAING PESAING

3.8

KEUNGGULAN

KELEMAHAN

1.

1.

2.

2.

1.

1.

2.

2.

SALURAN DISTRIBUSI

WILAYAH PEMASARAN DAN JALUR DISTRIBUSI SAAT INI 1.

Wilayah Pemasaran

 Lokal .................. [000] %  Regional ............. [000] %  Nasional.............. [000] %  Ekspor ................ [000] %


2.

Jalur Distribusi

 Individu

 Distributor

 Industri

 Retailer

 Pemerintah

 Eksportir

 Lain - Lain 3.

Alamat Showroom / Counter Penjualan (Milik Perusahaan)

4. 5. 6.

WILAYAH PEMASARAN DAN JALUR DISTRIBUSI YANG DIRENCANAKAN 1.

Wilayah Pemasaran

 Lokal .................. [000] %  Regional ............. [000] %  Nasional.............. [000] %  Ekspor ................ [000] %

2.

Jalur Distribusi

 Individu

 Distributor

 Industri

 Retailer

 Pemerintah

 Eksportir

 Lain - Lain 3.

Rencana Lokasi Showroom / Counter Penjualan

1. 2. 3.


4.

ANALISIS PRODUKSI

4.1

PROSES PRODUKSI

SISIPKAN JUGA FOTO-FOTO PROSES PRODUKSI. PROSES PRODUKSI

BAHAN BAKU

TEKNOLOGI Otomatis Otomatis Tradisional

MATERIAL A

MATERIAL B

PERSIAPAN MATERIAL A

PERSIAPAN MATERIAL B

PROSES PRODUKSI (1)

PROSES PRODUKSI (3)

PROSES PRODUKSI (2)

PERAKITAN

PENGEMASAN


MESIN

KEUNGGULAN PROSES YANG DIMILIKI 1. 2. 3.

4.2

BAHAN BAKU DAN PENGGUNAANNYA

BAHAN BAKU

BAHAN PENOLONG

4.3

KEBUTUHAN RATA-RATA PER BULAN

SUMBER

KEBUTUHAN RATA-RATA PER BULAN

SUMBER

KAPASITAS PRODUKSI

FASILITAS DAN MESIN PRODUKSI YANG DIMILIKI FASILITAS & MESIN PRODUKSI *)

Jumlah

TOTAL

0

*) tanah, bangunan, mesin dan peralatan produksi


Total Nilai

0

KAPASITAS PRODUKSI RATA-RATA PER BULAN

4.4

RENCANA PENGEMBANGAN PRODUKSI

STRATEGI DAN TAHAP-TAHAP RENCANA PENGEMBANGAN PRODUKSI 1. 2. 3.

RENCANA PENAMBAHAN FASILITAS DAN MESIN PRODUKSI FASILITAS & MESIN PRODUKSI *)

Jumlah

Harga Satuan

Total Nilai 0 0 0

TOTAL

0

*) tanah, bangunan, mesin dan peralatan produksi

TARGET KAPASITAS PRODUKSI RATA-RATA PER BULAN *) *) setelah penambahan fasilitas dan mesin produksi


0

5.

ANALISIS SUMBERDAYA MANUSIA (SDM)

5.1

ANALISIS KOMPETENSI SDM

TINGKAT PENDIDIKAN

Jumlah

Tidak Lulus SD SD

BAGIAN / DEPT.

SMP

Manajemen

SMU

Bagian Produksi

D1

Bagian Pemasaran

D3 / Sarjana Muda

Bagian Administrasi

Sarjana

Lain - Lain TOTAL

0

Jumlah

TOTAL

0

KEUNGGULAN DAN KOMPETENSI SDM LAIN-LAIN 1.

Jelaskan kemampuan SDM secara khusus, misalnya keahlian komputer.

2. 3.

5.2

ANALISIS KEBUTUHAN DAN PENGEMBANGAN SDM JABATAN

Tingkat Pendidikan

Jabatan atau fungsi yang dibutuhkan, misalnya kepala produksi.


Pengalaman (tahun)

Keterampilan Khusus

5.3

RENCANA KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SDM JABATAN

Jumlah Kebutuhan

Tenaga yang Tersedia

Tenaga yang Harus Direkrut

Jabatan atau fungsi yang dibutuhkan, misalnya kepala produksi.

6.

RENCANA PENGEMBANGAN USAHA

6.1

RENCANA PENGEMBANGAN USAHA

ISIKAN SESUAI DENGAN BAGIAN 3, 4 DAN 5. 

STRATEGI PEMASARAN Uraikan strategi atau jenis kegiatan pemasaran yang akan dilakukan tahap demi tahap. ..... ...............................................................................................................................................

− − − 

STRATEGI PRODUKSI Uraikan strategi atau jenis kegiatan produksi yang akan dilakukan tahap demi tahap. ........ ...............................................................................................................................................

− − −




STRATEGI ORGANISASI DAN SDM Uraikan strategi atau jenis kegiatan organisasi yang akan dilakukan tahap demi tahap. ..... ...............................................................................................................................................

− − − 

STRATEGI KEUANGAN Uraikan strategi atau jenis kegiatan keuangan yang akan dilakukan tahap demi tahap. ...... ...............................................................................................................................................

− − −

6.2

TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN USAHA bulan ke KEGIATAN

1

2

3

Kegiatan-kegiatan sesuai dengan rencana pengembangan usaha.


4

5

6

7

8

9 10 11 12

7.

ANALISIS KEUANGAN

7.1

LAPORAN KEUANGAN LAPORAN ARUS KAS

[Nama Perusahaan] TAHUN 2000 DES. 2000

JAN. 2001

FEB. 2001

A. PENERIMAAN Penerimaan Penjualan

0

0

0

Penerimaan Pinjaman

0

0

0

0

0

0

Pembelian Asset (Investasi)

0

0

0

Pembelian Bahan Baku

0

0

0

Pembelian Bahan Pembantu

0

0

0

Upah Buruh Produksi

0

0

0

Transport (Pengiriman Produk)

0

0

0

Biaya Produksi Lain-Lain

0

0

0

Gaji Pimpinan

0

0

0

Gaji Staf Administrasi dan Umum

0

0

0

Biaya Pemeliharaan

0

0

0

Biaya Pemasaran

0

0

0

Alat Tulis Kantor

0

0

0

Listrik, Air, Telepon

0

0

0

Biaya Administrasi Lain-Lain

0

0

0

Angsuran Pokok

0

0

0

Biaya Bunga

0

0

0

Biaya Pajak

0

0

0

0

0

0

C. SELISIH KAS

0

0

0

D. SALDO KAS AWAL

0

0

0

E. SALDO KAS AKHIR

0

0

0

Sub Total Penerimaan B. PENGELUARAN

Sub Total Pengeluaran


LAPORAN LABA RUGI

[Nama Perusahaan] TAHUN 2000 A. HASIL PENJUALAN Penjualan

0 Sub Total Hasil Penjualan

0

B. BIAYA PRODUKSI / VARIABEL Bahan Baku

0

Bahan Pembantu

0

Upah Buruh Produksi

0


0

Biaya Lain-Lain

0

Sub Total Biaya Produksi

0

C. BIAYA TETAP Gaji Pimpinan

0


0

Biaya Pemeliharaan

0

Penyusutan

0 Sub Total Biaya Tetap

0

D. BIAYA ADMINISTRASI Biaya Pemasaran

0

Alat Tulis Kantor

0


0

Biaya Lain-Lain

0

Sub Total Biaya Administrasi

0

E. TOTAL BIAYA (B + C + D)

0

F. Laba Sebelum Pajak (A - E)

0

G. Pajak

0

H. Laba Bersih (F - G)

0


LAPORAN NERACA

[Nama Perusahaan] TAHUN 2000

AKTIVA A. AKTIVA LANCAR

0

Kas

0

Piutang

0

Persediaan:

0

Bahan Baku

0

Bahan Pembantu

0

Barang Jadi

0

Jumlah Aktiva Lancar

0

B. AKTIVA TETAP Tanah

0

Bangunan

0

Peralatan

0

Penyusutan

0

Lain - Lain

0

Jumlah Aktiva Lancar

0

JUMLAH AKTIVA (A + B)

0

PASIVA C. HUTANG JANGKA PENDEK Hutang Dagang

0

Hutang Jatuh Tempo

0

Lain - Lain

0

Jumlah Hutang Jangka Pendek

0

D. PINJAMAN JANGKA PENDEK Pinjaman Jangka Panjang

0

Lain - Lain

0

Jumlah Pinjaman Jangka Panjang

0

E. MODAL Modal Disetor

0

Laba Ditahan

0

Jumlah Modal JUMLAH PASIVA (C + D + E) 78 | Modul Pelatihan U N U D T P C P r o j e c t 2 0 1 1

0 0

7.2

RENCANA KEBUTUHAN INVESTASI

KEBUTUHAN INVESTASI

Jumlah

Harga Satuan

Total Nilai

1

0

FASILITAS & MESIN PRODUKSI ) 2

PERALATAN & SISTEM INFORMASI )

0

LAIN - LAIN (uraikan)

0 0 0 0 0

TOTAL

0

1

) sesuai dengan Bab 4.4 Rencana Pengembangan Produksi lihat tabel Rencana Penambahan Fasilitas dan Mesin Produksi

2

) sesuai dengan Bab 7.3 Tahapan Pengembangan Teknologi Informasi lihat tabel Rencana Penambahan Peralatan dan Sistem Informasi


0

7.3

RENCANA ARUS KAS (CASH – FLOW)


RENCANA ARUS KAS (dalam ribuan rupiah)

[Nama Perusahaan] UNTUK TAHUN 2001 Mar-01

Apr-01

May-01

Jun-01

Jul-01

Aug-01

Sep-01

Oct-01

Nov-01

Dec-01

Jan-02


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Penerimaan Pinjaman

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Upah Buruh Produksi

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Gaji Pimpinan

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Biaya Pemeliharaan

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Biaya Pemasaran

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Alat Tulis Kantor

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Angsuran Pokok

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Biaya Bunga

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C. SELISIH KAS

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

D. SALDO KAS AWAL

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

E. SALDO KAS AKHIR

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


Biaya Pajak Sub Total Pengeluaran


RENCANA ARUS KAS (dalam ribuan rupiah)

[Nama Perusahaan] TAHUN 2001 - 2005 2001

2002

2003

2004

2005


0

0

0

0

0

Penerimaan Pinjaman

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0


0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

Upah Buruh Produksi

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

Gaji Pimpinan

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

Biaya Pemeliharaan

0

0

0

0

0

Biaya Pemasaran

0

0

0

0

0

Alat Tulis Kantor

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

Angsuran Pokok

0

0

0

0

0

Biaya Bunga

0

0

0

0

0


Biaya Pajak

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C. SELISIH KAS

0

0

0

0

0

D. SALDO KAS AWAL

0

0

0

0

0

E. SALDO KAS AKHIR

0

0

0

0

0

Sub Total Pengeluaran

KETERANGAN: Nilai Penerimaan tahun pertama (2001) sama dengan jumlah Penerimaan per bulan untuk tahun pertama (2001), begitu pula dengan nilai pengeluaran. Saldo kas awal tahun pertama (2001) adalah saldo kas awal bulan pertama.

7.4

RENCANA KEBUTUHAN PINJAMAN

TOTAL NILAI KEBUTUHAN PINJAMAN / MODAL *)


*) sesuai dengan PENERIMAAN PINJAMAN pada tabel RENCANA ARUS KAS untuk tahun pertama Bab 8.3 Rencana Arus Kas (Cash – Flow)

TOTAL NILAI KEBUTUHAN MODAL INVESTASI *) *) sesuai dengan Bab 8.2 Rencana Kebutuhan Investasi

TOTAL NILAI KEBUTUHAN MODAL KERJA *) *) total nilai kebutuhan pinjaman / modal dikurangi total nilai kebutuhan modal investasi

7.5

RENCANA PENGEMBALIAN DANA PINJAMAN

JANGKA WAKTU PENGEMBALIAN *) *) sesuai dengan masa berakhirnya pembayaran angsuran pokok pada tabel RENCANA ARUS KAS Bab 8.3 Rencana Arus Kas (Cash – Flow)

MASA TENGGANG PEMBAYARAN *) *) sesuai dengan masa tenggang pembayaran angsuran pokok pada tabel RENCANA ARUS KAS Bab 8.3 Rencana Arus Kas (Cash – Flow)

7.6

AGUNAN YANG DIMILIKI

1.

Jenis Agunan

2.

Spesifikasi dan Keterangan Lain-Lain

3.

Aspek Legalitas


4.

Nilai Agunan

8.

ANALISIS DAMPAK DAN RESIKO USAHA

8.1

DAMPAK TERHADAP MASYARAKAT SEKITAR

− [Dampak pemasaran terhadap masyarakat] − [Dampak produksi dan teknologi terhadap masyarakat] − [Dampak organisasi dan SDM terhadap masyarakat] − −

8.2

DAMPAK TERHADAP LINGKUNGAN

− [Dampak produksi dan teknologi terhadap lingkungan] − [Penanganan limbah yang dihasilkan akibat proses produksi.] − − −

8.3

ANALISIS RESIKO USAHA

Menggambarkan hal-hal yang mungkin mengganggu pelaksanaan investasi dan pengembalian pinjaman. − − −


8.4

ANTISIPASI RESIKO USAHA

Menggambarkan strategi / kegiatan yang akan dilakukan dalam mengantisipasi dan meminimalkan resiko usaha. − −


86 | M o d u l P e l a t i h a n B a g i C a l o n A g r o t e c h n o p r e n u r

MODEL BISNIS DALAM SISTEM AGRIBISNIS MODERN

Recommend Documents