MOTIVASI BERPRESTASI PERWIRA PERTAMA Studi Pengaruh antara Pengembangan Karir dan Persepsi
tentang Kepemimpinan Atasan dengan Motivasi Berprestasi
Perwira Pertama Komando Lintas Laut Militer
Tentara Nasional Indonesia Angkatan Laut
Tesis diajukan sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Magister Administrasi Publik
Disusun Oleh :
PRASETYO TRIYUDANTO
NIM: 014305369
PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK
UNIVERSITAS TERBUKA
JAKARTA, 2007
UNIVERSITAS TERBUKA
PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK
PERNYATAAN
Tesis yang berjudu! MOTTVASI BERPRESTASI PERWlRA PERTAMA (Studi Pengaruh antara Pengembangan Karir dan Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan dengan Motivasi Berprestasi Perwira Pertama Komando Lintas Laut
Mi~iter
Tentara
Nasional Indonesia Angkatan Laut) adalah hasi! karya saya sendiri, dan seluruh sumber yang d[kutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.
Jakarta, Pebruari 2007
PRASETYO TRIYUDANTO, ST. NIM: : 014305369
LEMBAR PERSETUJUAN TESIS
JUDULTESIS
MOTIVASI BERPRESTASI PERWlRA PERTAMA (Studi Pengaruh antara Pengembangan Karir dan Persepsi
tentang
Kepemimpinan
Atasan
dengan
Motivasi Berprestasi Perwira Pertama Komando Lintas Laut Militer TNI AL) PENYUSUN TESIS
Prasetyo Triyudanto, ST
NIM
014305369
PROGRAM STUDI : Magister Administrasi Publik
Menyetujui :
Pembimbing I
Prof. Dr. Hasan Walinono
Pembimbing II
Prof. Dr. H. Udin S. Winataputra, MA
NIP. 130162839
NIP. 130367151
Mengetahui,
NIP. 130367151
UNIVERSITAS TERBUKA
PROGRAM PASCASARJ'ANA
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK
PENGESAHAN NAMA
Prasetyo Triyudanto, ST.
NIM
014305369
PROGRAM STUDT
Magister Administrasi Publik
JUDUL TESIS
MOTlVAST BERPRESTASI PERWIRA PERTAMA (Studi Pengaruh antara Pengembangan Karir dan Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan dengan Motivasi Berprestasi Perwira Pertama Komando Lintas Laut Militer TNI AL)
TeIah dipertahankan di hadapan sidang Panitia Penguji Tesis Program Magister Administrasi PubHk Universitas Terbuka pada : Hari/TanggaI
Kamis, 15 Pebruari 2007
Waktu
07.00 - 09.00 WID
Dan telah dinyatakan
LULUS
Ketua Komisi Penguji :
Susanti,
Panitia P.ngnji T.S1.S..
~~:
.
M.S~
Penguji Ahli :
Dr. H.M. Aries D.jaenuri, MA
,~~If
Pembimbing I 1. Prof. Dr. Hasan Walinono
Pembimbing II
2. Prof. Dr. H. Udin S. Winataputra, MA
..."'."
.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur tiada terhingga disampaikan kepada Allah SWT atas limpahan rakhmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan studi dan penyusunan tesis ini. Tesis ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Magister di Program Pascasarjana Universitas Terbuka. Dalam menjalani perkuliahan di PPs UT dan penulisan tesis
ini, penulis
mendapatkan bimbingan, dorongan, dan bantuan dari banyak pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan terima kasih sebesar-besamya dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada: 1. Prof. Dr. Hasan Walinono dan Prof. Dr. H. Udin S. Winataputra, MA selaku pembimbing
yang
meluangkan
waktunya
yang
sangat
berharga
untuk
membimbing penulis. 2. Para Dosen dan Staf yang telah memberikan wawasan, dorongan dan bimbingan yang amat berharga kepada penulis selama mengikuti pendidikan di UT. 3. Kepala Dinas Pendidikan TNI AL dan Kepala Dinas Administrasi dan Personel TNl AL yang telah memberi ijin belajar, fasilitas dan kemudahan kepada penulis untuk menyelesaikan pendidikan Program Magister di UT. 4. Panglima Kolinlamil yang telah memberi Uin untuk melakukan penelitian untuk menyelesaikan pendidikan Program Magister di UT. 5. Para Perwira Pertama Kolinlamil yang telah bersedia menjadi responden serta meluangkan waktu dan mencurahkan pikirannya untuk mengisi instrumen dalam rangka uji coba dan penelitian di lapangan. 6. Kawan sejawat yang tidak dapat disebutkan satu persatu dalam memberikan bantuan moral maupun material selama proses penelitian dan penulisan Tesis .
Akhimya secara khusus penulis penyampaikan penghargaan dan terima kasih kepada Istri tercinta Lusi Herawati, S .sos dan mutiara hatiku Reza dan Riza yang scnantiasa memberikan doa dan motivasi kcpada penulis. Segala kekurangan yang terdapat dalam tulisan ini mohon dimaklumi. Saran dan perbaikan akan diterima dengan senang hati. Akhimya, semoga Alilah SWT membalas segala kebaikan bagi kita semua. Amiin.
Jakarta,
Januari 2007
PRASETYO TRIYUDANTO, ST
ii
DAFTARISI
Hal KATA PENGANTAR
.
DAFTAR lSI...................................................................................................
III
DAFTAR TABEL................................................
VI
DAFTAR GAMBAR......................................................................................
vii
DAFTAR LAMPlRAN.................................................................
V III
ABSTRAK
BABI
x
PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah
BAB II
.
B. Identifikasi Masalah.
4
C. Pembatasan Masalah .
5
D. Perumusan Masalah....................
5
E. Manfaat Penelitian
6
KERANGKA TEORETIK DAN HIPOTESIS PENELITIAN
7
A. Kerangka Teori...
7
I.
Motivasi iBerprestasi
7
2.
Pengembangan Karir
22
3.
Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
.
35
.
47
Pengaruh Antara Pengembangan Karir dengan Motivasi Berprestasi .
47
B. Kerangka Berpikir I.
iii
2.
Pengaruh Antara Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan dengan Motivasi Berprestasi
.
50
3. Pengaruh Antara Pengembangan Karir dan Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan secara bersama-sama dengan Motivasi Berprestasi .. , ..
52
C. Hipotesis Penelitian
BAB III
.
55
METODOLOGI PENELITIAN...........
56
A. Tujuan Penelitian................................
56
B. Tempat dan Waktu Penelitian.................................................
56
C. Metode Penelitian....................................................................
56
D. Populasi dan Sampling
57
E. Instrumen Penelitian
58
1. Motivasi Berprestasi
58
a. Definisi Konseptual
58
b. Definisi Operasional
58
c. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian
58
d. Kalibrasi
59
1)
Validitas
59
2)
Reliabilitas
60
2. Pengembangan Karir
60
a. Definisi Konseptual
60
b. Definisi Operasional
61
c. Kisi-kisl Instrumen Penelitian
61
d. Kalibrasi
62
1)
Validitas
62
2)
Reliabilitas
63
3. Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan a. Definisi Konseptual
iv
64
64
b. Definisi Operasional c. Kisi-kisi Instrumen Penelitian
-
.
64
.
64
65
d. Kalibrasi 1)
Validitas
65
2)
Reliabilitas
66
F. Teknik Analisis Data
67
G. Hipotesis Statistik
67
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
69
A. Deskripsi Data 1. Motivasi Berprestasi
69
2.
71
Pengembangan Karir
3. Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
BAB V
69
73
B. Uji Persyaratan Analisis
75
I. Uji Nonnalitas
75
2.
76
Uji Homogenitas
C. Uji Hipotesis
77
D. Pembahasan
85
E. Keterbatasan Penelitian
97
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI...................................
98
A Kesimpulan......
98
B. Rekomendasi. .. ..
. .. ... .. ... .. .. .. ... .. ... .. .. .. .. .. ... .. .. .. ..
99
DAFTAR PUSTAKA...................................................................
102
LAMPIRAN-LAMPIRAN
105
RIWAYATHIDUPPENULIS......................................................
159
v
DAFTAR TABEL
Hal 1.
Kisi-Kisi Instrumen Motivasi Berprestasi
60
2.
Kisi-Kisi Instrumen Pengembangan Karir
63
..,
.J.
Kisi-Kisi lnstrumen Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
.
66
4.
Distribusi Frekuensi Data Motivasi Berprestasi
.
70
5.
Distribusi Frekuensi Data Pengembangan Karir
..
72
6.
Distribusi Frekuensi Data Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan 74
7.
Hasil Uji Normalitas Data
76
8.
HasiJ Uji Homogenitas Varians Kelompok Skor Y Ditinjau dari Skor Xi ..
77
Hasil ANAVA Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi ¥ = 93,95 + O,30X]
78
9.
.
10.
Hasil Uji Signifikansi Korelasi antara XI dengan Y
11.
Hasil ANAVA Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi Y = 88,14 + 0,23X2
.
81
12.
Hasil Perhitungan Signifikansi Korelasi antara X 2 dengan Y
.
83
13.
Hasil ANAVA untuk Uji Signifikansi Regresi Jarnak Persamaan ¥= 77,92+0,18X 1 +0,17 X 3
14.
Hasil Uji Signifikansi Koefisien Korelasi Jarnak
vi
80
..
84
.
85
DAFTAR GAMBAR
Hal 1.
Konstelasi Penelitian
57
2.
Histogram Skor Motivasi Berprestasi
71
3.
Histogram Skor Pengembangan Kanr
73
4.
Histogram Skor Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
75
5.
Grafik Hubungan Antara Pengembangan Karir dengan Motivasi
Berprestasi
6.
..
79
Grafik Hubungan Antara Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
dengan Motivasi Berprestasi ..
82
vii
DAFT AR LAMPIRAN
hal l.
Angket Motivasi Berprestasi
105
2.
Angkct Pengembangan Karir
108
3.
Angket Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
4.
Laporan Hasil Uji Coba Tnstrumen Penelitian
5.
Perhitungan Validitas Uji Coba Tnstrumen Penelitian
6.
Data Pencl!itian
7.
Rekapitulasi Data PenelitIian
8.
Hasil Perhitungan Data Deskriptif
132
9.
Rumus Perhitungan Mean, Modus, Median, dan Simpangan Baku
133
10.
Perhitungan Distribusi Frekuensi Data
135
II.
Uji Normalitas Galat Baku Taksiran Y - Xl
12.
Uji N ormalitas Galat Baku Taksiran Y - X 1
13.
Uji Homogenitas Varians Pasangan antara X j - Y
140
]4.
Uji Homogenitas Varians Pasangan antara X 1 - Y
141
15.
Hasill Perhitungan Regresi Dan Korelasi Y Atas Xl
142
16.
Hasil Perhitungan
R~gresi Dan
143
17.
Hasil Perhitungan Regresi Dan Korelasi Jamak
144
18.
Uji Linearitas dan Keberartian Persamaan Regresi Data Xl - Y .......
145
19.
Uji Hipotesis Pertama
147
20.
Uji Linearitas Dan Keberartian Persamaan Regresi Data Xl. - Y
148
21.
Uji Hipotesis Kedua
11 1
.. .
119
125
. .
.
.
130
136
..
Korelasi Y Atas X2
viii
1[4
138
150
22.
Uji Keberartian Regresi Jarnak
.
151
23.
Uji Hipotesis Ketiga
.
152
24.
T::1hel Distrihllsi
25
Tahel Distrihusi Li 1iefors._
26.
T8.he1 Distribusi - t
27.
Tabel Distrihusi f..
28.
Tabel Chi Kwadrat
Pe~lf.';;on
Product Moment "_
-
-
,
-
-
ix
151
.
-
.
154
.
155
..
156
..
158
ABSTRAK
Penetitian ini ber:juduJ "Motivasi Berprestasi Perwira Pertama (Studi Pengaruh antara Pengembangan karir dan Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan dengan Motivasi Berprestasi Perwira Pertama Komando Lintas Laut Militer TN1 Angkatan Laut)" didasarkan pengembangan kanr yang dilakukan belum efektif dan fungsi kepemimpinan be1um ber:ialan secara optimal. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara pengembangan karir dan persepsi ten tang kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi perwira pertama. Variabel bebas adalah pengembangan karir (Xl) dan persepsi tentang kepemimpinan atasan (X2). Variabel terikat adalah motivasi
berprestasi (Y). Penelitian dilakukan di Kolinlami! Jakarta pada bulan Nopember 2006. Metode penelitian yang dipakaF adalah survey yang bersifat korelasional dengan alat pengumpul data angket. Sampel populasi beIjumlah 40 orang Perwira Pertama berpangkat Letnan Satu. Teknik anal isis data yang digunakan ada1ah analisis korelasi sederhana,
UJ!
signifikansi dan anal isis regresi ganda. Secar-a umum penelitian menyimpu1kan bahwa pengembangan karir dan persepsi tentang kepemimpinan atasan ada1ah berpengaruh positif dan signifikan dengan motovasi berprestasi Perwira Pertama.
x
ABSTRACT
The research that is entitled "The First Officer's Achievement Motivation (The Influence between career development and leadership perception with The First Officer's achievement motivation at Kolinlamil Jakarta. The research is based on the career development and function of leadersh ips are not optimal yet. The objective of this research is to know whether there
IS
an influence
between career development and leaderships perception with The First Officer's achievement motivation. Independent variables are career development (XI) and leaderships perception (X 2}. While dependent variable is the first officer's achievement motivation (Y). The reseach was conducted in Kolinlamil Jakarta of Nopember 2006. The reseach method that used in this research is the correlationship survey and data collected using questionnaire. Population sample are number of 40 first officer's with rank Leutenant. The data analysis techniques used are simple correlation, significant test and multiple regression analysis. In general the research shows that is a positive influence between career development and leaderships perception with The First Officer's ach ievement motivation.
BABI
PENDAHULUAN
A. Latar BeJakang Masalab Indonesia merupakan negara besar yang terdiri lebih 13.000 pulau besar dan keci!. Pulau-pulau tersebar daJam wilayah teritorial yang begitu Juas. Setiap puJau tersebut dan juga Jaut yang ada di sekitarnya memiliki potensi kekayaan alam yang berguna bagi sebesar-besarnya kesejahteraan rakyat Indonesia. Di sisi Jain, setiap wiJayah Indonesia harus terjaga dari ancaman, gangguan, hambatan dan tantangan baik yang berasal dari dalam dan luar negeri. DaJam konteks ini, Angkatan Laut menjadi salah satu bagian dari Tentara Nasional Indonesia, bertugas menjaga dan mempertahankan wilayah perairan Indonesia Perjalanan sejarah dari Tentara Nasional Indonesia Angkatan Laut (TNI AL) sejak periode berdirinya Republik Indonesia, telah memberikan sumbangan yang besar dalam upaya mempertahankan negara dari berbagai ancaman dan gangguan yang ada. Sampai saat ini dan di waktu-waktu mendatang, peran TNI AL makin penting karena gangguan dan ancaman terhadap Indonesia baik dari dalam maupun luar negeri masih terns muncul. Namun demikian, kondisi TNI AL ditinjau dari aspek anggaran masih sangat terbatas. Jumlah alokasi anggaran yang disediakan kurang sebanding dengan tugas TNI AL yang melakukan penjagaan di wilayah teritorial yang begitu luas. Di samping itu keterbatasan anggaran juga menyebabkan upaya TNT
2
AL untuk mengembangkan persenjataan serta kebutuhan sarana tugas seperti kapa} yang c:anggih dan berkecepatan tinggi tidak dapat terakomodasi. Hal ini menyebabkan TNT AL belum dapat melakukan tugas penjagaan secara optimal. Munculnya
kaslls
seperti
kasus
Ambalat,
penyelundupan
BBM,
serta
penangkapan ikan oleh kapal asing di perairan Tndonesia mempakan dampak dari kond isi yang terbatas itu. Namun demikian keterbatasan semacam itu akan dapat diminimalisir apabila, anggota TNT AL memiliki dedikasi, loyalitas, pengabclian serta motivasi berprestasi yang tinggi. Motivasi berprestasi seorang anggota TNl AL tercermin pada tujuan dan pengabdiannya demi tercapainya visi dan misi TNT AL. Selanjutnya anggota yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang keah 1ian dan kemampuartnya untuk memecahkan masalah. Seorang anggota yang memiliki motivasi betprestasi tinggi tidak percaya begitu saja pada nasib baik, tetapi ia lebih yakin bahwa untuk meraih sesuatu hams diperoleh melalui usaha yang optimal. Anggota semacam itu menyukai tugas yang sulit namun realistis, memiliki kepercayaan diri akan kemampuannya. Oi sisi lain, apabila seorang anggota memerlukan bantuan dan orang lain, maka ia akan memilih orang atas dasar kompetensinya, bukan karena ikatan kekerabatan , setia kawan dan sebagainya. Profil anggota semacam itu Juga diperlukan di Jingkungan Komando Lintas Laut Militer (Kolinlamil). KolinJamil merupakan salah satu unit organisasi TNT AL yang bertugas melaksanakan angkutan laut untuk pergeseran pasukan
---
--- .. - _. . . - -.
~-
- - -. - - .... ' - - - ...
-_ ...
-.
3
lengkap dengan dukminlognya dan dukungan logistik TNI serta membantu penyelenggaraan Angkutan Laut Nasional terutama ke tempat-tempat terpencil. Tugas-tugas lain dari Kolinlamil adalah: I. Menyiapkan unsur dalam jajaran yang berpedoman pada daur 50% operasi/latihan dan 50% pemeliharaan/perbaikan dari seluruh kekuatan yang ada. 2. Melaksanakan upaya peningkatan potensi nasional aspek maritim dalam rangka mengembangkan potensi angkutan laut nasional menjadi kekuatan angkutan laut militer. 3. Melaksanakan pembinaan kemampuan pelaporan deteksi dini terhadap pelanggaran-pelanggaran yang terjadi di laut. 4. Menyiapkan KRI tipe LST ("!Landing Ship Tank) Amerika untuk repowering dalam rangka memperpanjang usia pakai alat utama. 5. Melaksanakan dukungan KRI bagi terlaksananya operasi Surya Bhaskara Jaya serta dukungan bagi kegiatan kemanusiaan (bencana alam, pemulangan TKI dan lain sebagainya). 6. Melaksanakan upaya peningkatal1 kondisi iman dan taqwa, mental, disiplin, profesionalisme, semangat pengabdian dan jiwa kejuangan prajurit. Uraian tugas dan Kolinlamil sebagai tersebut di atas, tampak bukan hal yang mudah untuk dilaksanakan, mengingat betbagai keterbatasan sarana dan prasarana kerja serta jumlah anggota yang ada. Pencapaian tugas-tugas Kolinlamil tersebut, akan berlangsung secara efektif dan efektif apahila seluruh
4
anggotanya memiliki motivasi berprestasi yang tinggi. Dari hasil pengamatan dan pengalaman penulis di lingkungan Kolinlamil, proses pengembangan karir yang dilakukan belum efektif dan fungsi kepemimpinan belum berjalan secara optimal. Berdasarkan pemikiran tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai kondisi motivasi berprestasi para Perwira Pertama berpangkat Letnan Satu di lingkungan Kolinlarnil dan keterkaitannya dengan pengembangan karir dan persepsi tentang kepemimpinan atasan. Alasan pemilihan Perwira Pertama sebagai kelompok sasaran penelitian ini karena mereka adalah pemimpin pada tingkat bawah dalam struktur organisasi TNI AL. Sesuai dengan Buku Petunjuk Penggunaan Prajurit TNI
Nomor SkepIl88/V/2005, tanggal 13 Mei 2,005
menyatakan bahwa Perwira Pertama berada pada periode pengembangan dasar. Dalam
periode
ini
seorang
Perwira
ditempatkan
dalam jabatan
yang
memungkinkan menguasai taktik, tekn ik senjata dan alat peralatan dari cabangnya, serta mempraktekkan kepemimpinan dan teknik memegang komando. Diharapkan dari periode ini berkembang sifat-sifat kepemimpinan, sikap mental dan kesadaran akan tanggungjawab yang merupakan dasar menentukan karier selanjutnya.
B. Identifikasi Masalah Terdapat berbagai variabe I yang terkait dengan motivasi berprestasi. Variabel-variabel tersebut dapat secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi tingkat motivasi berprestasi seseorang. Oleh karena itu perlu
diidentifikasi
beberapa variabel
yang memiliki
kaitan
dengan
motivasi
berprestasi, antara lain: (l) apakah terdapat pengaruh antara pengembangan karir dengan motivasi berprestasi? (2) apakah terdapat pengaruh antara persepsi tentang kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi? (3) apakah terdapat pengaruh antara pengembangan karir, dan persepsi tentang kepemimpinan atasan secara bersama-sama dengan motivasi berprestasi?
C. Pernhatasan Masalah Oleh karena cukup banyak variabel yang mempengaruhi motivasi berprestasi, maka dalam penelitian ini perlu ada pembatasan masalah. Penelitian ini dibtltasi pada: (1) motivasi berprestasi sebagai variabel terikat, (2) pengembangan karir, dan (3) persepsi tentang kepemimpinan
atasan yang
keduanya sebagai variabel bebas.
b.
Perllrnusan Masalah Berdasarkan pembatasan masalah tersebut di atas, empat masalah dalam penelitian ini dapat d irumuskan. Pert~m1!, apakah terdapat pengaruh antara pengembangan karir dengan motivasi berprestasi? .Kedua, apakah terdapat pengaruh antara persepsi tentang kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi? Ketiga, apakah terdapat pengaruh antara pengembangan karir, dan persepsi tentang kepemimpinan atasan secara bersama-sama dengan motivasi bcrprestasi?
F..
Manf~Hlt
PendithHI
Pelj:flma, untuk para perwira pertama Kolinlamil sebagai bahan infonnasi untuk meningkatkan motivasi berprestasi dan pengembangan karirnya. Kedu:;J" untuk Pimpinan Kolinlamil sebagai bahan informasi tentang tingkat motivasi berprestasi para perwira pertama dan upaya-upaya untuk meningkatkannya, serta pengembangan kepemimpinan. Ketiga,
untuk
institusi
Program
Pascasarjana Administrasi
Publik
Universitas Terbuka sebagai bahan informasi dan sumbangan akademis dalam menambah khasanah keilmuan dalam melakukan pene!itian selaniutnya.
BABII
KERANGKA TEORETIK DAN HIPOTESIS PENELITIAN
A. Kerallgka Teori 1. Hakikat Motivasi Berprestasi Manusia merupakan makhluk individu yang memiliki karakteristik unik, sehingga terdapat perbedaan antara manusia satu dengan manusia lainnya. Oi samping itu, pada diri manusia ada sesuatu yang mendorong untuk melakukan tindakan. Sesuatu itu berdasarkan konsepnya dapat berupa kebutuhan (need",) atau motif (motive) saja yang disebut motivas,i. Selanjutnya perbedaan yang ada pada manusia tersebut tidak hanya terdapa pada kemampuan melakukan sesuatu (ability to do), tetapi juga pada kemauan untuk melakukan sesuatu (will to do). Oalam pandangan Hersey clan Blanchard (1993 :20) kemauan atau dorongan untuk melakukan sesuatu itulah disebut dengan motivasi. Oitinjau dan segi istilah, menurut Hasibuan (1999 :92) motivasi berasal dari bahasa latin, yaitu "movere (to move) yang berarti dorongan atau daya penggerak. Menurut Wagner dan Hollenbeck, (1995:170) motivasi adalah faktor yang memprakarsai secara langsung dan berkeianjutan perilaku manusia dari waktu ke waktu. Baron dan Greenberg (1990:75) mengemukakan bahwa motivasi merupakan seperangkat proses dimana dapat membangkitkan, mengarahkan,
7
---.---
.-- - ... ---- .
..
---
--
.
-----
._
------
.- ... _------
--------
8
dan memelihara atau menjaga perilaku seseorang menuJu suatu tujuan. Pencapaian tujuan yang dimaksud dalam pengertian ini adalah sesuatu yang ingin dicapai dan berada di lllar individu tersebut. Pencapaian tujuan merupakan sasaran akhir yang mampu mengarahkan motivasi. Dengan demikian motivasi merupakan dorongan dari dalam did seseorang untuk mencapai suatu tujuan. Gibson et al. (1985:95) mengemukakan bahwa motivasi merupakan konsep yang menguraikan kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. Sedangkan Pintrich dan Schunk (1996:4), mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang mengarahkan suatu aktivitas secara terus menerus menuju tercapai tujuan. Dengan demikian tampak bahwa motivasi merupakan faktor yang melatarbelakangi perilaku manusia. Motivasi juga merupakan keadaan psikologis yang perwujudannya tampak pada tingkah laku individu. Individu akan melakukan sesuatu pekerjaan dengan gigih jika ia mempunyai motivasi yang cukup kuat. Sebaliknya individu mungkin akan meninggalkan tugas atau kurang bergairah terhadap pekerjaannya kalau ia tidak mempunyai mot,ivasi untuk bertindak. OJeh karena itu untuk menyelesaikan suatu peker:jaan, individu di samping memerlukan kecakapan pribadi, juga memerlukan motivasi, agar pekerjaan itu dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya.
9
Dalam kaitan motivasi dengan hasil kerja dapat diketahui bahwa motivasi adalah proses yang mempengaruhi atau memberikan masukan kepada seseorang untuk melakukan suatu keinginan yang ingin dicapai. Menurut Mondy, Holmes, dan Flippo (1980:263) daJam suatu organisasi, individu akan termotivasi jika pekerjaannya dilakukan secara efisien dan efektif. Secara umum dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah salah satu faktor yang dominan bagi individu dalam melakukan suatu pekerjaan. Banyak pekerjaan
yang
dapat diselesaikan
dengan
baik oleh
individu
yang
bermotivasi kuat walaupun kecakapannya sedang-sedang saja. Sebaliknya individu yang memiliki kecakapan tinggi tetapi tidak mempunyai motivasi yang memadai, mungkin tak dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Makin tinggi motivasi individu untuk melakukan suatu peketjaan, makin tinggi pu la kemungkinannya dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut. Konsep lain yang berkaitan dengan motivasi yang dikemukakan oleh Hersey dan BJanchard (1993 :20) adalah konsep "needs" atau kebutuban, dan
"incentive" atau rangsangan. lstilah motif dan "need' dapat digunakan secara bergantian
(interchangeably).
Kebutuhan
lebih
menunjukkan
pada
kekurangan yang dimiliki individu pada waktu tectentu. Kekurangan menu rut Gibson, lvancevich, dan Donelly JT. (I985:95) itu dapat bersifat fisiologis (kebutuhan akan makanan), psikologis (kebutuhan akan harga diri), atau bersifat sosiologis (kebutuhan akan interaksi sosial).
10
Motivasi cenderung berkurang kekuatannya apabila kebutuhan sudah dipenuhi atau jika kebutuhan itu tak dapat dipenuhi (blocked). Jika kebutuhan mengenai sesuatu te1ah terpenuhi, maka akan berkurang keinginan individu untuk memenuhi kebutuhan tersebut dan ia lebih cenderung untuk memenuhi kebutuhan yang lain yang lebih tinggi tingkatannya. Uraian di atas menunjukkan bahwa motivasi berhubungan erat dengan kebutuhan. Ind ividu mempunyai kebutuhan yang diusahakan untuk dipenuhi atau dipuaskan. Salah seorang ahli yang mengkaitkan hubungan antara kebutuhan dan rrlotivasi adalah Maslow yang terkenal dengan nama Maslow's
Hie rarchy-oI-Needs
Theory.
Teori
hitatki
kebutuhan
dari
Maslow
sebagaimana dikutip (1991:107) terdiri dati lima tingkatan yaitu: kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan atau prestise, dart kebutuhan aktualisasi diri. Hirarki kebutuhan itu didasarkan pada anggapan bahwa ketika irtdividu telah mendapatkan kepuasan satu tingkat kebutuhan tertentu, mereka kemudian bergeser ke tingkat yang lebih tinggi lagi. Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan yang harus dipuaskan untuk dapat tetap hidup, termasuk makanan, pakaian, tempat tinggal, udara untuk bernapas dan sebagainya. Ketika kebutuhan fisiologis telah terpenuhi, perhatian dapat dialihkan pada kebutuhan akan keselamatan. Keselamatan ini termasuk merasa aman dari setiap ancaman fisik atau kehilangan serta merasa terjamin.
-. ---.-- .. --. -_ ..
~-
... -----
-----
-~.-
-- -- --p--- --- -------
11
Individu kemudian juga menyadari perlunya hubungan antar pribadi dan kebutuhan untuk menjadi anggota
suatu kelompok sosial. Kebutuhan
semacam itulah yang dapat disebut sebagai kebutuhan sosial. Kebutuhan akan penghargaan antara lain tercennin dari rasa percaya diri dan harga diri serta pengakuan orang lain. Dalam kaitannya dengan pekerjaan, hal ini berarti invidu memiliki
peke~jaan
yang diakui memiliki manfaat, menyediakan
sesuatu yang dapat dicapai, serta pengakuan umum dan kehormatan dari masyarakat. Sementara itu kebutuhan aktualisasi diri ditempatkan oleh Maslow berada pada hirarki paling atas. Urutan kebutuhan yang 1cbih rendah adalah kebutuhan yang dipuaskan secara ekstemal dan mencakup kebutuhan fisiologis dan rasa aman. Urutan kebutuhan lebih tinggi adalah kebutuhan yang dipuaskan secara internal yaitu kebutuhan sosial, penghargaan diri, dan aktualisasi diri. Pembahasan rnengenai teori motivasi te1ah banyak dilakukan oleh para ahli. Dari berbagai teori yang ada, Robbins (1991 :193) mengklasifikasikan teori motivasi dalam dua ke1ompok. Pertama, kelompok teori dini yang dikembangkan pada dasawarsa 1950-an yang terdiri dari: teori hirarki kebutuhan, teori X dan teori Y, serta teori motivasi-higiene. Kedua, adalah teori kontemporer yang dianggap mewakili keadaan belakangan ini dalam menjelaskan motivasi. Terrnasuk dalam teori kontemporer adalah teori ERG,
teori kebutuhan, teori evaluasi kognitif, teori penentuan tuiuan, teori penguatan, teori keadilan, dan teori harapan. Selain klasifikasi yang dilakukan oleh Robbins, teori motivasi dapat 1uga diklasifikasikan oleh Gibson, Tvancevich, dan Donelly Jr. (1985:95) dalam dua kelompok yaitu teod kepuasan dan teori proses. Teori kepuasan adalah teori-teori motivasi yang memusatkan perhatian pada faktor dari dalam diri
individu,
yang
menggerakkan,
mengarahkan,
mendukung,
dan
menghentikan perilakunya. Terdapat empat teori yang termasuk dalam kelompok teori kepuasan yaitu: teori hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, teori ERG dari Aldelfer, teori dua faktor dari Herzberg dan teori kebutuhan dari McClelland. Sementara itu teori proses menguraikan dan menganalisis
bagaimana
suatu
perilaku
digerakkan,
diarahkan,
dan
dihentikan. Terdapat empat teori utama dalam kelompok teori proses yaitu teori penguatan (reinforcement), harapan (expectancy), keadilan (equity), dan penetapan tujuan (f{oal settinf{). Menurut Mondy dan Premeaux (1993 :305) Teori ERG dikembangkan berdasarkan teori hirarki kebutuhan yang dirumuskan oleh Maslow, bertujuan meluruskan teori tersebut sesuai dengan pene'litian empiris. Teori ERG menyebutkan bahwa terdapat tiga kelompok kebutuhan inti yaitu: kebutuhan eksistensi (existence), kebu-tuhan keterkaitan (relatedness), dan kebutuhan pertumbuhan (growth).
13
Kelompok kebutuhan eksistensi berhubungan dengan penyediaan kebutuhan-kebutuhan
materi
dasar untuk
eksistensi,
yang
mencakup
kebutuhan fisik dan kebutuhan keamanan menllrut gagasan Maslow. Kebutuhan keterkaitan adalah kebutuhan memelihara hubungan perorangan yang penting, yang antara lain mencakup keinginan-keinginan sosial dan status, kebutuhan interaksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sejalan dengan gagasan Maslow mengenai kebutuhan sosial dan penghargaan diri. Sementara itu Kebutuhan pertumbuhan adalah keinginan intrinsik untuk pengembangan individual, yang mencakup kebutuhan penghargaan diri dan aktualisasi diri dari Maslow. Hoy dan Miskel (1987:182) menyatakan bahwa teori dua faktor mencenninkan bahwa kepuasan para
peke~ja
ditentukan oleh dua kelompok
faktor yaitu faktor maintenancelhYRiene dan faktor motivator. Faktor hYRiene adalah faktor yang mencegah perasaan ketidakpuasan para
peke~ja
terhadap
pekerjaan dan berusaha untuk mencegah kemerosotan semangat kerja. Faktor inilah yang akan membangun semangat ket:ia. Tidak terdapatnya faktor hygiene pada individu, akan menyebabkan ketidakpuasan, tetapi adanya faktor ini akan menyebabkan kuatnya motivasi. Faktor hYRiene meliputi: gaji, kondisi kerja, keamanan, kebijaksanaan dan administrasi, perilaku supervisor, dan hubungan antar pribadi . .Tika faktor faktor di atas tidak memadai, akan berakibat timbulnya rasa tidak puas peke~ia.
Penyempumaan faktor-faktor tersebut akan membantu mengurangi
~4
ketidakpuasan pekerja yang sekaligus akan mempengaruhi sikap mereka terhadap pekerjaan. Faktor motivator berhubungan langsung dengan isi pekerjaan yang meliputi: pencapaian prestasL penghargaan atas prestasi. pekerjaan itu sendiri. pertanggungjawaban, kemajuan, dan pertumbuhan. Motivator tidak akan beroperasi sempuma tanpa kondisi yang sehat karena itu akan membantu menghi]angkan rasa tidak puas. Kedua faktor tersebut satu sarna lainnya tidak boleh dipisahkan. Lingkungan kerja yang baik akan mempengaruhi psikologis dan akan meningkatkan semangat kerja bawahan. Sebaliknya keadaan lingkungan kerja yang kurang baik dapat menimbulkan semangat kerja yang menurun pada pekerja. Donelly J L, Gibson. dan Ivancevich
(1995 :317) menyatakan teori
harapan didasarkan keyakinan bahwa individu untuk mencapai sesuatu tergantung pada akan dipengaruhi oleh perasaan mereka tentang gambaran hasil tindakan mereka. Misalnya,
peke~ja
yang ingin naik pangkat akan
menunjukkan kinerja yang baik. kalau mereka menganggap kinerja yang tinggi akan diakui dan dihargai dengan kenaikan pangkat. Teori harapan mencerminkan kekuatan dari suatu kecenderungan bertindak menurut cara tertentu tergantung pada kekuatan suatu harapan. Suatu tindakan itu akan diikuti oleh hasil tertentu danl juga tergantung pada daya tarik hasil itu keoada individu bersangkutan.
Dalam teori harapan ada tiga hubungan yaitu daya tarik. hubungan kineria dengan imbalan. dan hubungan antara usaha dengan kineria. Model sederhana dari teori haraoan ini mencakup usaha seseorang mengarah Dada kinerja orang itu. Kincria individu mengarah pada imbalan organisasi. lrobalan organisasi mengarah pada sasaran dari individu tersebut. Donelly Jr.. Gibson. dan lvancevich (1995 :315) menyatakan bahwa teori keadilan adalah teori yang mengemLlkakan bahwa individu-individu akan membandingkan masukan-masukan dan keluaran-keluaran pekeriaan mereka dengan
orang
lain.
meniadakan ketidakadilan.
kemudian memberikan tanggapan
untuk
Jika individu merasa perlakuan organisasi
terhadapnya tidak sebaik oerlakuan organisasi terhadao orang lain yang dianggap sebanding. kemungkinan besar individu itu akan kurang tcrdorong untuk menyaj ikan kineria yang baik. Menurut Stoner. Freeman. dan Gilbert Jr.. (1995 :460) teori pehetapan tuiuan (Roaf-setting theory) adalah teori yang menyatakan bahwa individu akan tennotivasi jika mereka berperilaku dalam cara yang menggerakkan mereka ke sasarah tertentu yang jelas. yang mereka dan terdaoat harapan yang cukup besar untuk dicapai. lntensitas bekeria ke arah suatu sasaran merupakan suatu sumber utama dari motivasi. Tingkat keyakinan individu menggambarkan kemampuannya dalam melaksanakan suatu tugas. Tingkat keyakinan individu yang rendah terhadao kemampuannya akan memgurangi usahanya. dan tingkat keyakinan yang tinggi akan meningkatkan usahanya
16
untuk menghadapi pekerjaan yang mengandung tantangan. Teari
ini
mengandung penekanan bahwa sasaran-sasaran yang su lit dan spesifik merupakan suatu kekuatan potensial dari motivasi. Hal ini dapat membimbing ke arah kinerja yang lebih tinggi. Selanjutnya dalam pembahasan berikut akan disajikan konsep motivasi berprestasi. Prestasi dan motivasi adalah konsep yang terdapat dimana-mana dalam literatur ilmu perilaku salah seorang ahli ilmu perilaku yang membahas konsep motivasi berprestasi adalah David C. McClelland, terkenal karena penelitiannya tentang tingkat kebutuhan untuk berprestasi pada manusia Ivancevich dan Matteson (1996: 165) menyebutkan bahwa McClelland mengembangkan model motivasi yang didasari oleh tiga kebutuhan pokok manusia yang memotivasi seseorang yaitu; (l) need for achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi, (2) need .lor affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi atau berinteraksi dengan orang lain, (3) need for power, yaitu kebutuhan untuk berkuasa. Motivasi berprestasi terrnasuk dalam kelompok teari psikologi kognitif. Teori ini menjelaskan bagaimana orang berfikir tentang apa yang akan terjadi pada dirinya dalam menghadapi kenyataan akibat tindakan yang dilakukan. Teori motivasi berprestasi berorientasi pada mencari jawaban tentang mengapa ada pebedaan cara orang mencapai prestasi. Selanjutnya dijelaskan pula bahwa motivasi berprestasi menggambarkan adanya suatu
17
dorongan untuk berhasil melaksanakan tugas yang sulit dan sekaligus mewujudkan hasil yang lebih baik dibanding hasil orang lain. Good dan Brophy (1990:366-367) menyatakan bahwa beberapa OOli psikologi memberikan alasan bOOwa setiap individu mempunyai dorongan kebutuhan untuk berprestasi yang berbeda. Menurut Beck (1990:291) Motivasi
berprestasi
merupakan
has rat
untuk
men gatas i
ham batan,
menggunakan kekuatan dalam diri, dan berusaha keras mengerjakan sesuatu yang sulit sebaik dan secepat mungkin. Menurut McClelland et aI., (1976:22) teori motivasi berprestasi dan tingkOO laku juga merumuskan tentang besarnya
kekuatan
dorongan
yang
ditimbulkan
seseorang
dalam
menyelesaikan tugas. Kecenderungan seseorang untuk mencapai tingkah laku berprestasi merupakan hasil dari faktor-faktor pengorganisasian pengarahan dan keteguhan. Lebih lanjut McClelland
(l976:~ 10)
menyatakan bOOwa motivasi
berprestasi sebagai suatu usaha untuk mencapai sukses bertujuan untuk berhasil dalam kompetisi dengan suatu keunggulan (standard of excelence). Standar keunggulan ini dibagi atas tiga macam yaitu: (1) standar keunggulan tugas, yaitu berupaya mengeIjakan tugas sesuai dengan kesempurnaan tugas; (2) standar keunggulan diri, yaitu berupaya mencapai prestasi, melebihi prestasi yang dicapai sebelumnya; dan (3) standar keunggulan orang lain, yaitu berupaya mencapai prestasi melebihi orang lain.
18
Berdasarkan
hasil
penelitiannya,
McClelland
percaya
bahwa
kebutuhan akan berprestasi (need for achievement) adalah suatu motif yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan lainnya. Seseorang yang memiliki keinginan untuk melakukan suatu prestasi yang lebih baik, di mana
dalam menentukan tujuan dan sasaran tidak terlalu rendah, dan tidak pula terlalu tinggi. Tujuan yang ditetapkan cukup suI it, tapi diyakini bisa dicapai. Aktifitas yang berorientasi tujuan dipengaruhi oleh hasil suatu pertentangan antara dua kecenderungan yang berlawanan yaitu tendensi untuk menghindari kegagalan (Avoid failure = n.Af). Prestasi adalah jumlah sukses yang mungkin dicapai dalam suatu keadaan dan dalam kurun waktu tertentu. Plfestasi hanya akan dicapai melalui kerja keras dari orang yang memiliki kemampuan, dorongan, keinginan untuk sukses dari usaha nyata. Davis and Newstrom (1993 :88) menyatakan Seeorang akan memikirkan atau mencari suatu hal apabila ia merasa membutuhkan hal tersebut dan perlu segera dipenuhi, motivasi di sini seolah olah hanya datang dari dalam diri, walaupun motivasi itu sendiri ada unsur pengaruh dari luar dan dari dalam diri. Dari pengertian dan konsep motivasi di atas dapat d iartikan bahwa motivasi berprestasi berhubungan dengan tingkat pengorbanan seseorang dalam mencapai tujuan (ekspektasi) yang diharapkan. Semakin tinggi motivasi berprestasi seseorang, semakin besar ekspektasi yang mereka miliki, dan semakin tinggi pengorbanan yang mereka berikan. Kemudian ditegaskan
19
lagi
oleh McClelland,
bahwa
manUSla
pada hakikatnya mempunym
kemampuan berprestasi di atas kemampuan orang lain. Dan seseorang dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk melakukan suatu karya yang berprestasi Jebih baik. Studi tentang kinerja ataupun produktivitas juga menunjukkan bahwa motivasi berprestasi adalah pola motivasi yang sangat berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas dan perbaikan
kine~ja.
Motivasi berprestasi tumbuh
melalui proses persepsi yang diterima oleh seseorang. Di mana persepsi terse but dipengaruhi oleh kepribadian, sikap, pengalaman dan harapan harapan. Selanjutnya apa yang diterima diberi makna oleh yang bersangkutan menurut minat dan keinginannya serta mendorongnya mencari informasi intormasi yang akan dipergunakan untuk mengembangkan beberapa altematif tindakan yang tepat. Motivasi berprestasi tidak tumbuh dengan sendirinya, akan tetapi tumbuh dan berkembang karena adanya lingkungan yang memungkinkan, seperti kesempatan berinteraksi dengan orang lain dan kesempatan untuk belajar. Seseorang bisa berkembang setelah belajar dari apa yang pemah dialami atau diperbuat orang lain, apa yang dihasilkan orang lain, baik hasil positif maupun kegagalan. Sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi berprestasi merupakan motivasi sosial. Motivasi berprestasi sebagai motivasi sosial berhubungan dengan bidang pekerjaan atau kehidupan tertentu. Sehingga motivasi berprestasi bisa
20
tumbuh dan berkembang diberbagai bidang lapangan kerja seperti, organisasi kemasyarakatan perusahaan, usaha sendiri, pendidikan dan lain-lain. Motivasi berprestasi sangat berpengaruh dalam memupuk perkembangan jenjang karir dan keberhasilan seseorang dalam pe!kerjaan yang digeluti. Hanya mereka yang memiliki motivasi berprestasi tinggi yang akan menunjukkan hasil yang baik, karena mereka tidak puas akan pekerjaan yang hanya sekedar selesai tetapi pekeJjaan harus menghasilkan sesllatu sesuai tujuan yang dirancang dan lebih daripada itu hasil harus memiliki nilai lebih. Motivasi berprestasi dapat juga dikatakan sebagai suatu proses yang mendorong keinginan untuk mencapai sesuatu, karena ada kekuatan yang mendorong yang timbul dari dalam maupun dari luar diri pribadi seseorang yang berbentuk rangsangan-rangsangan yang positif maupun yang negatif yang kemudian membentuk suatu rekasi dalam bentuk dorongan untuk berbuat. Dengan demikian jelaslah bahwa, motivasi berprestasi merupakan penggerak utama yang bersumber dari dalam diri seseorang atau dad luar dirinya yang mendorong untuk berbuat dan memperlihatkan tingkat performansi atau kinerja dan produktivitas sesuai dengan standar yang dipahami dan standar yang berlaku dalam pekerjaan tersebut. Setiap orang memiliki motivasi berprestasi, tetapi kadamya berbeda beda. Orang yang memiliki motivasi berprestasi tinggi akan lebih cepat mencapai kemajuan dan hasiJnya lebih baik dibandingkan dengan mereka
21
yang bermotivasi rendah. Ada atau tidaknya motivasi berprestasi pada diri seseorang, secara kualitatif juga tidak sarna intensitasnya. McClelland dan teman-temannya telah bertahun-tahun mene1iti para individu untuk menentukan betapa kuat kebutuhan terhadap berprestasi itu. Penelitian ini tidak terlalu didasarkan pada pengamatan empiris terhadap subyek sebagaimana tanggapan
mereka terhadap beberapa tes yang
diproyeksikan yang umumnya dipakai oleh para psikolog dalam menilai sifat sifat kepribadian dan pada diagnosa klinis, yang tennashur H A Murray's
Thematic Apperception Test (TAT). Menurut Kest dan Resenzweng (1990:411) kebutuhan akan JOrestasi walaupun tidak dikemukakan secara tegas dalam hirarki kebutuhan Maslow, namun mendasari kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri. Begitu pula motivator Herzberg menekankan pengakuan akan prestasi itu penting bagi kepuasan pribadi. Berdasarkan
urman di
atas, yang
dimaksud dengan motivasi
berprestasi adalah dorongan yang terdapat dalam diri seseorang
yang
mengarah pada pencapaian hasil maksimal yang mencakup: (1) berusaha untuk berprestasi, (2) menyukai tantangan, (3) bersedia menerima umpan balik, (4) berupaya meningkatkan kemampuan diri, dan (5) bertanggung jawab dalam beke~ja.
2. Pengembangan Karir Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dalam usaha organisasi mencapai keberhasilan. Menurut Siagian (1997:40) keberhasilan organisasi mencapai tujuan dan sasaran serta kemampuan untuk menghadapi tantangan
internal
dan
eksternal,
sangat ditentukan
oleh
efektivitas
pengelolaan sumber daya manusia. Oleh karena itu, sumber daya manusia yang ada di organisasi hams digali kemampuan dan potensinya serta dikembangkan urituk dlimanfaatkan sebaik-baiknya demi pencapaian tujuan organisasi. Upaya pengembangan kemampuan karyawan antara lain tampak ada perencanaah dan pengembangan karir para karyawan yang berada dalarn organisasi. Arti popular dari karir tercermin dalam gagasan bahwa individu selalu bergentk dan meningkat dalarn pekedaan yang dilakukannya. Bergerak maju bermakna adanya tuntutan penghasilan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih besar dan pada gilirahnya memberikan prestise, status, gengsi, dan kekuasaan yang lebih besar. Meskipun pengertian karir secara khusus diasurnsikan sebagai suatu mobilitas ke alias, namun kini gagasan im telah Iebih berkembartg. Konsep karir kemudian berkernbang tidak hanya terkait dengan suatu hirarki dalam organisasi, tetapi juga peluang pindah ke unit organisasi atau bidang organisasi yang lain.
peke~jaan
baik dalam satu organ isasi atau pindah ke
Kajian tentang karir yang dialami karyawan di suatu organisasi, saat ini merupakan kajian penting dalam manajemen sumber daya manusia. Suatu ikarier dapat menggambarkan semua pekedaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau dipegang) individu selama kehidupan ker:ianya. Menurut Werther dan Davis (1993 :375)karir adalah semua pekerriaan yang dipegang seseorang selama kehidupan ker:janya. Stone (1982:119) menyatakan bahwa karir adalah serangkaian jabatan atau pekeriaan yang dipegang oleh individu se1ama jangka waktu tertentu. Dari kedua definisi di atas tampak bahwa karir menuniukkan rangkaian atau urutan jabatan yang dipegang oleh seseorang selama masa kehidupan di tempatnya beker:ja. Menurut Soeprihanto (2000:65) karir adalah perkembangan diri karyawan secara individual dalam jen;ang jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan. Menurut Flippo (1985:304) karir ada1ah suatu rangkaian kegiatan ker:ia yang terpisahkan tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan, ketentraman, dan arti dalam hidup seseorang. Sedangkan pengertian karir menu rut Simamora (1997:505) adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan peker:iaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya. Berdasarkan beberapa definisi di atas, tampak ada pengertian yang saling melengkapi dan konsep karir yang dapat diklasifikasikan dalam tiga pengertian umum, yaitu :
74
I. Karir merupakan suatu urutan promosi atau pemindahan yang bersifat lateral (menyamping) keiabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab lebih tinggi dan memberikan kompensasi yang lebih baik. 2. Karir berperan sebagai penunjuk tentang pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan yang menggambarkan suatu kemajuan yang bersifat sistematik dan jelas. 3. Karir menggambarkan sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja yang dijalani. Istilah karir tidak lagi hanya menunjukkan perubahan pekeI:iaan dalam gerak vertikal dalam suatu organisasi, tetapi maknanya makin meluas. Meskipun sebagaian besar karyawan berusaha untuk mencapai kemajuan, namun ada juga sebagian lagi yang menolak pekeljaan yang lebih berat tanggung jawabnya serta cenderung untuk bertahan pada peker,jaan yang mereka
jalani
saat
ini.
Dengan
demikian
organisasi
tidak
dapat
mengendalikan sepenuhnya karir karyawan secara sepihak, tetapi hams ada komunikasi antara keduanya. Salah satu upaya yang dapat dilakukan pimpinan organisasi bersama karyawan adalah menyusun suatu perencanaan pengembangan karir bagi para karyawannya. Terkait dengan karir, Mi!kovich dan Boudreau (1994:449-451) menyebutkan
adanya
beberapa
istilah
yang
perlu
dipahami,
yaitu:
perencanaan karir (career planning), jalur karir (career path), tingkatan karir (career stages), dan pengembangan karir (career development). Perencanaan
7S
karir adalah stJatu proses melalui mana seoran,g karyawan memilih sasaran karir dan ialur untuk menuiu sasaran tersebut. Perencanaan karir ini iuga menuniukkan pelaksanaan salah satu fungsi -personalia yang berusaha menyesuaikan rencana dan kebutuhan karir individu dengan kebutuhan orgamsasl. .Ialur karir adalah pola urutan pekeriaan yang membentuk karir seseorang. .Ialm karir menggambarkan poJa-po la pekeriaan secara berurutan yang membentuk karir karyawan. Tingkatan karir menginformasikan bagian keria yang luas yang mencakup karir awal, karir pertengahan dan karir akhir. Setiap tingkatan karir tersebut seringkali menuniukkan berbagai ienis masalah dan pengembangan pribadi secar'a khas untuk mencapai karir tersebut. Sementara pengembangan karir merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana karier. Pengembangan karir ini menuniukkan suatu upaya perbaikan pribadi yang dilakukan oleh individu untuk mencapai rencana karir individunya. Sementara itu, dalam konteks organisasi,
pen gemban gan
karir
menuniukkan
proses
dan
kegiatan
mempersiapkan seorang karyawan untuk menduduki iabatan-iabatan dalam organisasi di masa yang akan datang. Titik awal pengembangan karier dimulai dari did karyawan. Setiap individu bertanggung jawab atas pengembangan atau kemaiuan kariemya. Namun demikian, pengembangan karier seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individual saja, karena hal itu tidak selalu sesuai dengan
26
kepentingan organisasi. Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin minta berhenti dan pindah ke perusahaan lain atau karyawan bisa tidak acuh terhadap kesempatan-kesempatan karier mereka dan kebutuhan-kebutuhan
staffing
orgamsasl.
Untuk
mengarahkan
pengembangan
kaFier
agar
menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen personalia senng mengadakan program-program
latihan
dan
pengembangan
bagi
para
karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan
ke~ja
yang ikohesif untuk meningkatkan
kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier. Suatu perencanaan pengembangan karir karyawan tidak selalu menjamin keberhasilan keberhasilan karir. Hal tersebut disebabkan adanya berbagai faktor yang mempengaruhi, antara lain: sikap pimpinan, pcngalaman dan pendidikan karyawan yang bersangkutan, serta seringkali "nasib" juga menjadi faktor yang perlu diperhatikan. Namun demikian, perencanaan karier diperlukan bagi para karyawan agar mereka selalu siap menggunakan kesempatan karier yang ada. Orang-orang sukses biasanya mengembangkan berbagai rencana karier dan kemudian berupaya untuk mencapai rencana rencana mereka. Pendek ikata, karier harus dikelola melalui suatu perencanaan yang cermat. Bila tidak, para karyawan akan sering tidak siap memanfaatkan berbagai kesempatan karier, dan departemen personalia akan menghadapi
27
kesulitan untuk memenuhi kebutuhan penyusunan personalia (staffing) ~nternal
organisasi.
Proses
perencanaan
ini
memungkinkan
para
karyawan
untuk
mengidentifikasikan sasaran-sasaran karier dan jalur-jalur menuju ke sasaran sasaran tersebut. Kemudian melalui kegiatan-kegiatan atau pengembangan para
karyawan
mencan
cara-cara
untuk
meningkatkan
dirinya
dan
mengembangkan sasaran-sasaran karier mereka. Perencanaan karier perlu ditangani karena rencana-rencana sumber daya manusia menunjukkan berbagai kebutuhan pemenuhan staf organ isasi di waktu yang akan datang dan berkaitan dengan kesempatan-kesempatan latihan atau pengembangan. Oi atas, telah diungkapkan bahwa karir dapat direncanakan oleh individu atau organisasi membuatkannya. Individu, manajer, dan organisasi memiliki peranan dalam pengembangan karir individu, meskipun individu yang bersangkutan yang hams memikul tanggung jawab untuk karirnya senditi. Dalam otganisasi, <1tasan memainkan peranan seperti memberikan umpan balik yang obyektif dan tepat waktu, rrtemberikan penugasan yang mengarah pada pengembangan kemampuan karyawan, lalu mendukung serta berpartisipasi dalam pembahasan karir. Upaya menentukan jalur karir bagi suatu organisasi bukanlah hal yang mudah. Salah satu persoalan yang seringkali muncul adalah, apakah seorang karyawan akan memperoleh jenjang karir pada pekerjaan yang sejalur, ataukah memungkinkan pada dirinya untuk bisa menduduki jabatan pada jenis
28
peket:iaan yang lain? Misalnya seorang karyawan yang beket:ia di bidang pemasaran, apakah ia akan terus berada padajalur karir yang berada di bawah departemen pemasaran ataukah memungkinkan untuk bisa beket:ia pada bidang yang lain, misafnya di departemen sumber daya manusia (pcrsonalia). Hal tersebut menjadi penting karena, organisasi hams menentukan banyaknya kesempatan promosi yang diberikan kepada karyawan atau apakah pengisian lowongan jahatan yang ada dimungkinkan untuk diisi oleh orang luar melalui proses se leksi ekstemal. Kebanyakan pimpinan organisasi lebih menyukai penyusunan jabatan secara formal untuk memberikan jenjang karir yang cukup panjang dan teratur bagi karyawannya. Hal tersebut dilakukan karena ada implikasi terhadap proses pcngembangan karyawan yang dilakukan dan tindakan pemotivasian yang dilakukan. Oi samping itu, ada organisasi yang sangat menyandarkan kebijakan promosi dari dalam sehingga peluang karyawan organisasi untuk meningkatkan karimya makin jelas. Menurut Dessler (1997:385-386) karir individu beIjalan melalui berbagai tahap, yaitu: tahap pertumbuhan (growth stage), tahap penjelajahan
(exploration
stage),
tahap
penetapan
(establishment
stage),
tahap
pemeliharaan (maintenance stage), dan tahap kemerosotan (decline stage). Setiap tahapan tersebut disesuaikan dengan perkembangan manusla secara uSia dan setiap tahap yang dimasuki akan memberikan pengaruh pada pengetahuan individu mengenal pilihan dan berbagai persyaratan dan
29
implikasinya. Secara singkat, masing-masing tahapan karir tersebut diuraikan pada sajian di bawah ini.
Tahap Pertumbuhan. Tahap pertumbuhan berlangsung kurang lebih dari saat lahir hingga seseorang berusia 14 tahun. Masa ini merupakan periode di
mana
individu
mengembangkan
suatu
citra
pribadi
dengan
mengidentifikasikan dirinya dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, kawan, dan anggota . Pada awal periode ini, pelmainan peranan adalah penting dan anak-anak mempraktekkan peranan yang berbeda-beda. Hal ini membantu mereka untuk membentuk impresi (kesan) ten tang bagaimana reaksi orang lain terhadap perilaku yang berbeda-beda dan memberi kontribusi pada upaya mereka mengembangkan citra pribadi atau identitas tersendiri. Pada saat mulai berakhirnya periode ini, si remaja (yang sekarang telah mengembangkan beberapa konsep awal tentang minat dan kemampuannya), mulai berpikir reaNstik tentang altematifkeahlian.
Tahap Eksplorasi. Tahap eksplorasi berlangsung pada saat individu berusia antara 15 hingga 24 tahun. Oi masa itu, individu berusaha menggali berbagai altematif keahlian secara serius dengan upaya membanding bandingkan altematif tersebut dengan hal-hal yang telah dipelajarinya tentang alternatif tersebut/dan tentang minat kemampuannya sendiri di sekolah, aktivitas waktu senggang, dan hobi. Biasanya, pada saat-saat awal periode int terbentuk beberapa pilihan keahlian tentatif yang luas. Pilihan ini kemudian disempumakan pada saat individu tersebut mempeJajari Iebih banyak tentang
30
pilihan itu dan tentang dirinya sendiri. Pada saat tahap eksplorasi berakhir, individu mulai menetapkan kemungkinan pilihan yang sesuai dan orang yang bersangkutan mencoba suatu pekerjaan awal. Barangkali tugas yang paling penting yang dimiliki seseorang dalam tahap ini dan tahap seianjutnya adalah mengembangkan bakatnya.
pemahaman yang realistik tentang kemampuan dan
Demikian
juga
halnya,
invididu
harus
menemukan
dan
mengembangkan ni]ai-l1ilai, motif, dan ambisinya serta mengambil keputusan yang baik berdasarkan atas sumber informasi yang dapat dipercaya mengenai alternatifkeahlian .
Tahap Pemantapan. Tahap pemantapan berlangsung pada saat individu berusia antara 25 hingga 40 tahun. Tahap inil merupakan inti kehidupan kerja setiap individu pada umumnya. Adakalanya dalam periode ini (diharapkan sekali, pada saat-saat awal) diperoleh keahlian yang sesuai dan individu yang bersangkutan terlibat dalam aktivitas-aktivitas yang membantunya urttuk memperoleh tempat yang tetap. Seringkali (dan terutama dalam ptofesi) individu terikat pada suatu pilihan keahlian lebih awal. Tetapi, dalam hampir seluruh kasus tahap ini merupakan periode di mana individu secara terus menerus menguji kemampuan dan ambisinya dengan pilihan semula. Tahap pemantapan terdiri dari tiga subtahap. Subtahap percobaan berlangsung pada saat individu berusia antara 25 hingga 30 tahun. Selama periode ini individu yang bersangkutan menentukan apakah bidang yang
31
dipilih eoeok atau tidak. Apabila tidak, perlu diupayakan beberapa perubahan. Misalnya, individu mungkin telah menetapkan kariernya dalam perdagangan eeeran, tetapi setelah beberapa bulan bekerja, ia mungkin memutuskan untuk beralih ke bidang pekerjaan lain yang tidak memerlukan banyak perjalanan dinas seperti dalam bidang penelitian pasar yang lebih dapat memenuhi kebutuhannya. Pada saat individu berusia antara 30 dan 40 tahun, ia menjalani
subtahap stabilisasi. Pada subtahap stabilisasi tujuan pekerjaan pada suatu organisasi perusahaan yang diharapkan telah ditetapkan dan individu yang bersangkutan mereneanakan karier seeara lebih eksplisit. Hal tersebut dilakukan untuk menentukan urutan promosi, perubahan pekerjaan, dan/atau aktivitas pendidikan yang diperlukan untuk meneapai tujuan terse but. Akhirnya, pada usia antara 40 sampai 44 tahun, individu memasuki subtahap
krisis karier pertengahan. Dalam subtahap ini individu sering melakukan penilaian kembali kemajuan rnereka dalam hubungannya dengan ambisi dan tujuan semula. Mereka mungkin merasa bahwa mereka tidak akan dapat meneapai eita-eita (seperti menjadi direktur perusahaan, misalnya) atau setelah melakukan hal-hal yang direneanakan, hasil yang dieapai tidak sebagaimana yang diharapkan. Juga dalam periode ini, individu harus memutuskan sejauh mana kadar penting pekerjaan dan karier mereka seharusnya dalam kehidupan.
32
Sering dalam subtahap krisis karier pertengahan, individu untuk pertama kali menghadapi kesukaran untuk memutuskan hal-hal yang sesungguhnya diinginkan, hal-hal yang dapat dicapai, dan seberapa banyak yang harus dikorbankan untuk mencapai hal itu. Biasanya, dalam subtahap ini sebagian orang untuk pertama sekali menyadari bahwa mereka memiliki
jangk£lr karier - misalnya perhatian pokok pada rasa aman atau pada kemandirian dan kebebasan - dimana mereka tidak akan menyerah untuk mencapainya apabila pilihan hams dilakukan.
Tahap Pemeliharaan. Tahap ini berlangsung antara usia sekitar 45 sampai 55 tahul1. Pada t.ahap ini banyak orang yang hanya sekadar menyelip dari subtahap stabilisasi ke dalam tahap pemeliharaan. Dalam t.ahap pemeliharaan, individu telah menciptakan suatu tempat da1am dunia kerja dan semua upaya umumnya sekarang diarahkan untuk mengamankan tempat tersebut.
Tahap Kemunduran. Pada saat usia pensiun mendekat, sering terdapat suatu periode perlambat.an di mana banyak orang menghadapi prospek untuk harus meherima keadaan menurunnya level kekuasaan dan tanggung jawab. Pada saat seperti ini mereka hams oelajar menerima dan mengembangkan peranan baru sebagai mentor dan orang kepercayaan bagi mereka yang lebih muda. Selanjutnya individu memasuki masa pensiun yang tidak dapat dihindari.
33
Upaya pengembangan karir yang dilakukan kepada bukanlah
aktivitas
terpisah,
tetapi
merupakan
bagian
karyawan
menyatu
dari
keseluruhan manajemen sumber daya manusia yang dilakukan oleh suatu organisasi. Aktivitas pengembangan karir ini sudah dimulai sejak proses perencanaan sumber daya manusia sampai dengan tahapan pemutusan hubungan kerja baik secara alami dalam bentuk penSlUn karena program pengurangan karyawan. Selanjutnya dalam proses pengembangan karir, faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah kinerja yang ditunjukkan oleh karyawan yang bersangkutan. Kebijakan pengembangan karir yang dilakukan harus tergambar dalam perenanaan sumber daya manusia serta terkait dengan kebutuhan pe]atihan di masa datang. Dan sudut pandang karyawan, pengembangan karir memberikan gambaran mengenai jalur-jalur atau jabatan yang bisa diduduki oleh karyawan di masa datang. Sementara itll, bagi organisasi, pengembangan karir memberikan jaminan bahwa akan tersedia karyawan-karyawan yang akan mengisi posisi-posisi yang akan lowong di masa datang. Hal semacam itu menunjukkan bahwa organisasi memiliki kepentingan jangka panjang yaitu tetap bertahannya kehidupan organisasi di masa depan. Pada
dasarnya
semua
unit
organisasi
terlibat
dalam
proses
pengembangan karir. Sebagai contoh, pada tahap pengadaan, pimpinan bidang sumber daya manusia dan para atasan 1angsung karyawan yang bersangkutan hams memberikan informasi yang memadai dan memberikan
34
nasihat mengenai kemungkinan-kemungkinan pilihan karir dan kemungkinan pemenuhannya berdasarkan latar belakang dan jenjang pendidikan karyawan saat ini, pengalaman, atau kualitikasi yang diperlukan untuk mendudukii suatu jabatan. Oleh karena itu, organisasi perlu menetapkan Ikebijakan-kebtjakan dan prosedur yang memberikan informasi tentang lowongan promosi, menyaring para kandidat, memberitahukan kepada kandidat yang tidak lolos. Pemberitahuan tersebut hendaknya dilengkapi dengan alasan-alasan mengapa yang bersangkutan tidak diterima sehingga mereka melakukan upaya-upaya perbaikan. Banyak hal yang dapat dilalkukan oJeh pimpinan bidang sumber daya manusia terkait dengan
pengembangan
karir
pengawai,
antara
lain:
memberikan informasi yang tepat kepada karyawan mengenai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi, melakukan diskusi dengan karyawan mengenai keterampilan dan kualitikasi untuk posisi tersebut. serta beketjasama dengan atasan langsung karyawan. Di samping itu, pimpinan dan atasan langsung harus tanggap terhadap tanda-tanda yang menunjukkan karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya. Dalam keadaan semaeam itu, peran atasan menjadi sangat penting dalam memberikan bimbingan agar karyawan dapat beke~ja seeara maksimal melalui pilihan-pilihan karir yang ada. Berdasarkan uraian di atas, yang dimaksud dengan pengembangan karir adalah penilaian karyawan terhadap usaha atau kegiatan yang dilakukan organisasi untuk meneapai reneana karir karyawan yang bersangkutan yang
35
mencakup: (l) kesempatan untuk menduduki jabatan tertentu, (2) kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, (3) kesempatan untuk memperoleh pekerjaan sesuai dengan bidaog yang diinginkan, dan (4) bimbingan karir.
c.
IIakikat Perscpsi tentang: Ke{lemimpinan Atasan Secara umum, persepsi dapat diartikan sebagai pandangan atau pengamatan seseorang terhadap suatu obyek. Persepsi merupakan hasil dari proses mengumpulkan dan menginterpretasikan informasi yang berkaitan dengan obiek tersebut. Menurut Feldman (1992:128) persepsi adalah "cara di mana kita mengalami dan menanggapi stimulus". Wells et al. (1999:1) menyatakan bahwa persepsi adalah proses dengan mana kita menerima infonnasi melalui lima indera yang kita miliki dan memberikan makna pada inform
Persepsi menunjukkan adanya aktivitas menggunakan alat indera seperti: penglihatan, pendengaran, pen ghayatan, perasaan dan penclUman. Selanjutnya informasi yang berkaitan dengan obyek-obyek tisik maupun sosial yang diperoleh dari lingkungannya ditafsirkan dan diberi penilaian.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa persepsi bukan sekedar rekaman sederhana mengenai obyek yang ada di lingkungan, tetapi juga kegiatan mengorganisasi dan meng-interpretasikan informasi. Oleh karena itu persepsi dapat juga diartikan sebagai proses pengamatan seseorang terhadap segala sesuatu yang terdapat di lingkungannya dengan menggunakan indera yang dimilikinya, sehingga ia menjadi sadar terhadap segala sesuatu yang ada di lingkungannya. Menurut Hodgetts (1987:74) persepsi adalah pandangan seseorang tentang kenyataan dan hal itu dipengaruhi oleh nilai yang dimiliki o1eh individu. Definisi ini menielaskan bahwa nilai yang dianl.lt oleh individu sangat mempengaruhi persepsi mereka. Menurut Robbins (1991:158) nilai yang
dianut seseorang mengandung unsur pertimbangan dalam
arti
mengemban gagasan-gagasan individu mengenai apa yang benar, baik atau yang diinginkan. Uraian ini memberikan makna bahwa perilaku individu akan dipengaruhi oleh persepsinya teI1hadap suatu obyek. Seseorang akan bertindak dan melakukan sesuatu serta mengambil keputusan mengenai suatu
ha~
selalu
didampingi oleh persepsinya send iri terhadap apa yang menjadi tujuann a. Dengan demikian, perilaku individu dipengaruhi oleh persepsinya terhadap pengalaman-pengalaman dari obyek tertentu yang bersumber dari luar. Rakhmat (1986:51) menyatakan bahwa persepsi adalah pengalaman tentang obyek, peristiwa, atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan
informasi
dan
menafsirkan
pesan.
Menurut
Hurlock
37
(1986:1144) persepsi adalah interpretasi mengenai sesuatu yang dirasa. Sementara itu Carlson (1992:201) menyatakan bahwa persepsi adalah uatu proses yang kita ketahui mengenai apa yang digambarkan oleh informasi yang tersedia melalui indera.. Jadi persepsi adalah kemampuan seseorang untuk mengorganisasikan pengamatan atas objek di sekitamya. Dari definisi tersebut di atas dapat dikatakan bahwa persepsi adalah sebuah proses yang kompleks di mana seseorang menerima atau merekam informasi dari lingkungan sekitarnya. Persepsi juga dapat diartikan sebagai penerimaan informasi tentang suatu obyek oleh seseorang yang dilanjutkan dengan penilaian atau pendapatnya tentang suatu obyek tersebut. Menurut Robbins (1991: 132) persepsi dipengaruhi tiga faktor yaitu: (11) faktor pelaku (perceiver), (2) target, dan (3) situasi. Faktor pelaku adalah
faktor yang terdapat pada proses pemahaman sesuatu, yang antara lain mencakup pengalaman masa lalu, emosi, motivasi, harapan, umur dan gender. Faktor target adalah faktor yang berkaitan dengan lingkungan yang menjadi obyek proses pemahaman, seperti ketidakjelasan obyek, status so sial. Sementara itu faktor situasi adalah lingkungan yang mempengaruhi proses pemahaman, termasuk tatanan sosial dan waktu. Berdasarkan uraian ini, persepsi tampaknya lebih menunjukkan kepada tanggapan dan pemahaman seseeorang terhadap suatu obyek. Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa persepsi adalah proses pengumpulan dan penafsiran informasi yang diperoleh individu
38
melalui penginderaan obyek fisik maupun sosial yang ada di sekitar Ilingkungannya. Lebih lanjut dalam tulisan ini obyek persepsi yang akan dibahas adalah kepemimpinan atasan. Kepemimpinan saat ini menjadi salah satu komponen pengetahuan dan keterampilan yang sepenuhnya perlu dikuasai oleh setiap individu, dalam profesinya sebagai pemimpin dalam suatu organisasi tertentu. Menurut Baron dan Greenberg (1990:374) kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi kelompok lain untuk mencapai
tujuan
orgamsasL
Newell
(1978:222)
menyatakan
bahwa
kepemimpinan adalah suatu proses melalui mana individu-individu atau kelompok-kelompok yang secara sengaja mempengaruhi yang lain dalam pengembangan dan pencapaian tujuan kelompok atau organisasi. Sementara itu Koontz, O'Donnell, dan Wei,chrich (1980:661) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang-orang agar mereka mau berusaha untuk mencapai tujuan kelompok. Uraian
di atas menunjukkan bahwa pengertian kepemimpinan
merupakan suatu proses. Di samping itu, kepemimpinan juga menunjuk pada aktivitas mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah peneapaian tujuan. Mohan dan Hengs (1982 :248) menyatakan bahwa kepemimpinan dapat juga diartikan sebagai perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin diicapai bersama.
39
Menurut
Gatewood
mempengaruhi
et
al.
(1995 :492)
kegiatan-kegiatan
dari
kepemimpinan
adalah
individu atau kelompok
proses untuk
mencapai suatu tujuan. Makna kepemimpinan yang telah diungkapkan di atas, mempunyal implikasinya sebagai berikut: (1) kepemimpinan harus mel!ibatkan orang lain, (2) kepemimpinan mencakup distribusi kekuasaan, dan (3) kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi perilaku pengikut melalui sejumlah cara. Berdasarkan pembahasan di atas, kepemimpinan adalah proses dan aktivitas sekumpulan kemampuan seseorang, untuk dijadikan saran a dalam rangka meyakinkan orang yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Selain itu sekaligus mendukung apa yang dibutuhkan bawahan sehingga mereka dengan rela, penuh seman gat, ada kegembiraan batin serta tidak merasa terpaksa untuk melaksanakan tugasnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersama. Oleh karena itu untuk mencapai tujuan organisasi, peranan pemimpin sangat penting terutama dalam bentuk memelihara dan membina persatuan dalam kelompok itu send iri. Jika dicermati
dari
berbagai
teori
kepemimpinan yang telah
dikemukakan para ah\il, ada beberapa teori yang secara jelas menyebutkan implikasi teori tersebut terhadap gaya kepemimpinan. Menurut Newstrom dan Davis (1993 :226) gaya kepemimpinan adalah poIa tindakan pimpinan secara
40
keseluruhan yang mempengaruhi para karyawannya. Reksohadiprojo dan Handoko (1992 :296) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin mempengaruhi bawahannya. Berdasarkan dua definisi ini tampak bahwa gaya kepemimpinan akan sangat berpengaruh pada efektivitas organisasi. Pemilihan gaya kepempinan yang benar disertai dengan motivasi ekstemal yang tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan individu maupun tujuan organisasi. Dengan gaya kepemimpinan atau teknik motivasi yang tidak tepat, tujuan organisasi akan terbengkalai dan menimbulkan perasaan kesal, gelisah, atau tidak puas pada karyawan. 'Jeori X-Y yang dikemukakan oleh McGregor (2000:1) merupakan salah satu teori tentang motivasi yang sangat mempengaruhi pemikiran dan praktek manajemen. Teori X berasumsi bahwa individu biasanya tidak suka bekerja dan akan berusaha menghindarinya apabil1a mungkin. Mereka berusaha melakukan berbagai tindakan pembatasan ke1:ia, kurang berambisi, dan sedapat mungkin menghindari ambisi. Mereka relatif berorientasi pada diri sendiri, tidak peduli dengan kebutuhan organisasi, dan menolak perubahan. Untuk meningkatkan kinerja bawahan yang memiliki
tipe
semacam itu, gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah memaksa, mengendalikan, dan mengancam mereka. Sementara itu teori Y menyiratkan pendekatan yang lebih manusiawi dan mendukung (supporting) dalam mengelo la manusia. Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya tidak berpembawaan malas. Penampilan yang
41
menunjukkan kesan semacam itu merupakan hasil pengalaman mereka dengan organisasi atau lembaga tempat mereka beketja. Tetapi bila pimpinan menyediakan lingkungan ker:ja yang sesuai untuk menyalurkan potensi bawahan, maka mereka akan senang bekerja. Bawahan akan mengarahkan dan mengendalikan did sendiri untuk mencapai tujuan, jika mereka merasa terlibat dengan tujuan yang akan dicapai. Peran pemimpin dalam menghadapi bawahan semacam ini adalah menyediakan lingkungan untuk menyalurkan potensi bawahan untuk beker:ja. Luthans
(1995:371) menyatakan
pemimpin
yang
tipe
kepribadian
bahwa teori McGregor menyiratkan X
gaya
kepemimpinan
cenderung
authoritarian, sedangkan yang bertipe Y, gaya kepemimpinannya cenderung humanistik. Studi kepemimpinan dari Universitas Iowa mencirikan tiga gaya kepemimpinan,
yaitu:
otokratik,
demokratis,
dan
laissez
faiere.
Kepempiminan otokratik lebih banyak menghadapi masalah pemberian perintah kapada bawahan. Kepemimpinan demokratis cendenmg mengikuti pertukaran pendapat di antara orang-orang yang terlibat, sedangkan dalam gaya kepemimpinan laissez faiere pemimpin akan memberikan peran kepemimpinannya, bila diminta. Studi dari Universitas Michigan mengelompokkan pimpinan yang berpusat pada produksi (production-centered supervisor) dan bcrpusat pada karyawan (employee-centered superVisor). Pimpinan yang berorientasi pada
42
produksi menetapkan standar kerja yang kaku, mengorientasikan tugas sarnpai ke hal-hal yang sekecil-kecilnya, menentukan metode kerja yang harus diikuti, dan menyediakan cara kerja bawahannya. Sementara itu pimpinan yang berorientasi pada karyawan mendorong peran bawahan dalam menetapkan tujuan dan keputusan kerja lainnya serta membantu menjamin kinerja yang tinggi dengan membangkitkan kepercayaan dan respek. Telaah yang dilakukan di Universitas Michigan ini menemukan bahwa kelompok kerja
yang
paling produktif cenderung
mempunyal
pimpinan
yang
berorientasi pada karyawan ketimbang berorientasi pada produksi. Hellriegel dan Slocum (1989:476) menyatakan bahwa salah satu pendekatan lain yang populer untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan adalah Managerial Grid (kisi manajerial) dari Blake dah Mouton yang menunjukkan berbagai macam kombinasi perhatian terhadap produksi dan orang-orang atau karyawan. Terdapat lima gaya dasar kepemirnpinan yang diidentifikasikan dalam jaringan, menunjukkan berbagai kombinasi perhatian terse but. Gaya 1.1 (impoverished style), menggambarkan penggunaan usaha minimal untuk melaksanakan pekerjaan yahg diperlukan, sesuai dengan dukungan anggota organisasi. Gaya 1.9 (country club style), menggarnbarkan perhatian besar pada kebutuhan bawahan untuk memuaskan kebutuhan yang mengarah pada kekuasaan dan kecepatan kerja akrab dan menyenangkan. Gaya 9.1 (produce
or perish style), menggambarkan efisiensi dalam operasi merupakan hasil
43
penataan kondisi kerja sedemikian rupa sehingga unsur-unsur manusiawi diserap pada tingkat paling
rendah. Gaya 5.5 (middle-ofthe road-style),
menggambarkan kinerja organlsasi yang memadai dapat dicapai dengan menjaga keseimbangan antara perlunya oekerja dan upaya mempertahankan semangat kerja bawahan pada suatu tingkat kepuasan tertentu. Gaya 9.9 (team style), menggambarkan bahwa penyelesaian pekerjaan adalah wujud dedikasi karyawan, saling bergantung melalui kepentingan bersama dalam tujuan organisasi yang mengarah kehubungan yang penuh rasa percaya dan pengharapan. Sementara itu Tannenbaum dan Schmid (1980:312) menguraikan bermacam-macam faktor yang menurut mereka akan mempengaruhi piJihan pimpinan
akan
berhubungan
gaya
dengan
kepemimpinannya. tugas
dan
Fungsi
pembinaan
kepel11impinan kelompok
yang
cenderung
diekspresikan dalam dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu yang berorientasi tugas dan karyawan. Teori ini mengusulkan agar pimpinan perin mempertimbangkan tiga perangkat kekuatan sebelum memiliki suatu gaya kepemimpinan, yang tercEri dari: (1) kekuatan yang ada dalam diri pemimpin itu sendiri, (2) kekuatan yang ada pada bawahan, dan (3) kekuatan yang ada dalam situasi. Model contingency dari Fiedler menyatakan bahwa k,inerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya dan sampai tingkat mana situasi yang ada memberikan
44
kendali
dan
pengaruh
kepada
pemlmpm.
Dengan
kata
lain
gaya
kepemimpinan yang paling sesuai tergantung pada situasi di mana pemimpin beker:ia. Jika situasi berbeda, maka persyaratan kepemimpinan juga berbeda. Fiedler
mengemukakan
tiga
dimensi
kemungkinan
yang
mendefinisikan faktor situasional utama yang menentukan efektivitas kepemimpinan. Tiga dimensi tersebut adalah: (I) hubungan pemimpin anggota, (2) struktur tugas, dan (3) kekuasaan posisi. Hubungan pemimpin anggota
berkaitan dengan tingkat keyakinan, kepercayaan, dan respek
bawahan terhadap pimpinannya. Struktur tugas berkaitan dengan sampat tingkat mana penugasan peker:iaan peker:iaan diprosedurkan, apakah strukitur atau tidak struktur. Sementara itu kekuasaan posisi berkaitan dengan tingkat pengaruh yang dimihki seseorang pemimpin yang berasal dari posisi struktur fOlTIlalnya dalam organisasi, termasuk kekuasaan untuk mempekerj'akan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji. Teori
kepem imp inan
situasional
dan
Hersey
dan
Blanchard
(1993 :346) merupakan teori yang memusatkan kajiannya kepada pengikut atau bawahan. Menurut teori ini, gaya kepemimpinan yang efektif itu berbeda-beda sesuai dengan tingkat kesiapan bawahan. Kesiapan (readiness) atau kedewasaan bukan dalam arti usia atau stabilitas emosi-onal, melainkan kcgiatan untuk berprestasi, kesediaan untuk menerima tanggung jawab, dan kemampuan serta pengalaman dengan tugas.
45
Tujuan dan pengetahuan penting
yang
menentu'kan
gaya
bawahan
merupakan
kepemimpinan
yang
variabd-variabel efektif.
Teori
kepemimpinan situasional menggambarkan bahwa hubungan antara pimpinan dan bawahan bergerak melalui empat tahap sejalan dengan perkembangan dan kematangan bawahan. Oi samping itu pimpinan perlu mengubah gaya kepemimpinannya untuk disesuaikan dengan perkembangan setiap tahap keterlibatan bawahan dalam organisasi. Oalam tahap pertama, ketika bawahan mulai memasuki organisasi, gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas adalah paling tepat. Bawahan harus diberi instruksi mengenai tugasnya dan dibuat terbiasa dengan peraturan dan prosedur organisasi. Pada tahap kedua, pemimpin dapat memulai perilaku yang berorientasi pada bawahan. Jika bawahan mulai memahami tugas, gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas tetap penting, karena bawahan belum mau atau mampu menerima tanggung jawab sepenuhnya. Akan tetapi kepercayaan dan dukungan pimpinan terhadap bawahan dapat meningkat sejalan dengan akrabnya ia dengan bawahan dan ingin mendorong usaha lebih lanjut di pihak mereka. Pada tahap ketiga, kemampuan dan motivasi prestasi
bawahan
meningkat dan mereka secara aktif mulai mencari tanggung jawab yang lebih besar. Pada tahap ini pemimpin tidak perlu lagi mengarahkan, akan tetapi terus mendukung dan mempematikan agar bawaban makin mampu untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar. Jika bawahan semakin percaya
46
diri dan mampu mengarahkan did serta berpengalaman, maka pimpinan dapat mengurangi porsi dukungan dan dorongan. Akhirnya, pada tahap keempat, bawahan sudah tidak memerlukan atau mengharapkan lagi suatu hubungan yang bersifat mengarahkan karena bawahan sudah mampu berdikari. Teori jalur-tujuan (path goal) adalah teori yang menganalisis pengaruh kepemimpinan, terutama perilakunya terhadlap motivasi karyawan, kepuasan, dan pelaksanaan kerja. Menurut teori ini, tugas pemimpin adalah rnembantu bawahan dalam mencapai tujuan mereka, memberikan pengarahan yang perlu, dan atau dukungan guna memastikan tujuan mereka sesuai dengan sasaran keseluruhan dari kelompok atau organisasi. Selanjutnya Teori jalur-tujuan mengidentitikasikan empat perilaku kepemimpinan,
yaitu: (1) pemimpin
direktif, (2) pemimpin pendukung, (3) pemimpin partisipatif, dan (4) pemimpin berorientasi prestasi. Pemimpin direktif membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan
dari
mereka,
menjadwalkan
kerja
untuk
dilakukan,
dan
memberikan bimbingan khusus mengenai bagaimana menye1esaikan tugas. Pemimpin lPendukung bersifat ramah dan menunjukkan keperdulian akan kebutuhan bawahannya. Pemimpin partisipatifberdialog dengan bawahan dan menggunakan saran mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Pemimpin berorientasi prestasi menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi pada tingkat tertinggi yang dapat mereka capai.
47
Berbagai
situasi
dan
teori
tentang
kepemimpinan
yang
ada
menimbulkan implikasi gaya kepemimpinan bagaimana yang diterapkan daJam suatu organisasi. Oleh karena itu sangat mungkin tel1dapat perbedaan gaya kepemimpinan di antara pemimpin dalam suatu organisasi, terlebih lagi jika dibandingkan dengan organisasi Jain. Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa persepsi tentang kepemimpinan atasan adalah pandangan
terhadap perilaku atasan dalam
mempengaruhi orang atau kelompok untuk berupaya dalam pencapaian tujuan yang mencakup: (a) merencanakan kegiatan, (b) mengarahkan anggota dalam beketja, (c) membina anggota, (d) membangun ketjasama, (e) memberi perhatian pada anggota, dan (f) mengambil keputusan untuk pemecahan masalah.
B. Kerangka Berpikir 1. Pengaruh antara Pengembangan Karir dengan Motivasi Berprestasi
Anggota Pengembangan karir terkait dengan pengakuan (reinforcement) positif dari seorang pemimpin kepada anggotanya atas pelaksanaan tugas yang baik. Oi samping itu, lPengembangan karir juga terkait dengan produktivitas, jasa atau kontribusi anggota
terhadap tujuan organisasi atau perusahaan.
Persyaratan penting dan pengembangan karir adalah bahwa pengembangan karir harns dapat memberi pengaruh positif terhadap kinerja, memiliki arti
48
dan nilai bagi anggota. Faktor lain adalah pengembangan karir itu tersedia untuk semua anggota dan sistem pengembangan karir akan meningkatkan kerjasama di antara anggota dan dengan atasan. Di sisi lain, motivasi berprestasi merupakan kecenderungan individu dalam menyelesaikan tugas dengan usaha yang aktif sehingga menghasilkan hasil terbaik. Di samping itu keberhasilan anggota memiliki !<:aitan dengan harapan untuk sukses. Apabila anggota merasakan bahwa apa yang dilakukan mendapatkan tanggapan positif dari organisasi maupun pimp in an, maka hal tersebut dapat menjadi pendorong bagi dirinya untuk meningkatkan prestasi kerjanya. Sebaliknya apabila anggota tersebut menganggap betapapun ia sudah bekerja keras dan menghasilkan prestasi, namun pihak pirnpinan tidak memberikan pengembangan karir yang diharapkan, maka bolleh jadi akan berpikir melakukan pekerjaan sebagai sesuatu yang bersifat rutin belaka. Da1lam penelitian ini pengembangan karir mencakup kesempatan untuk menduduki jabatan tertentu, kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, kesempatan untuk memperoleh pekerjaan sesuai dengan bidang yang diinginkan, dan bimbingan karir. Seorang anggota akan terdorong atau meningkaukan motivasinya untuk berprestasi jika organisasi atau pimpinan memberi peluang pada dirinya untuk menduduki jabatan tertentu. Peluang semacam itu membuat anggota yang bersangkutan berupaya untuk meraih keberhasilan dan menerima umpan balik dalam
upaya meningkatkan
49
kemampuannya untuk mclakukan pekerjaan-pekerjaan pada jabatan yang diberikannya padanya. Kesempatan
mengikuti pelatihan dan
pendidikan dalarn
upaya
meningkatkan kemampuan kerja dan akhimya menduduki jabatan tertentu juga dapat mendorong motivasi berprestasi anggota. Melalui proses diklat, anggota memperoleh peluang untuk mendapatkan tambahan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan baik untuk pekerjaannnya saat ini maupun untuk menduduki suatu jabatan. Hal ini penting karena perkembangan teknologi ke':ia mengharuskan seorang anggota melakukan proses adaptasi kemampuan agar tetap dapat melakukan pekerjaan secara efektif. Oi samping itu, suatu jabatan yang lebih tinggi atau pekerjaan yang berbeda dengan apa selama ini dilakukan juga membutuhkan proses peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Seorang anggota akan termotivasi untuk berprestasi tinggi apabila ia memperoleh kesempatan melakukan pekerjaan yang sesuai dengan bidang keahlian dan minatnya. Kondisi semacam ini membuat ia merasa memperoleh keberhasilan, karena apa yang selama ini dipelajari atau ditekuni di lembaga pendidikan formal maupun non formal dapat berguna untuk bekerja. Dengan demikian anggota yang bersangkutan akan merasa lebih aktual karena orang akan menganggap sebagai seorang ahli. Lebih lanjut seorang anggota memerlukan bimbingan agar ia mampu meraih kesuksesan dan berani menerima suatu tanggung jawab dengan tingkat risiko yang sedang.
50
Pembimbingan tersebut pada gilirannya dapat memberikan penguatan pada diri anggota yang bersangkulan untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin dan memperoleh prestasi setinggi mungkin. Pernbimbingan tersebut juga merupakan suatu proses pemberian umpan balik terhadap apa yang selarna ini telah dilakukan seorang anggota
guna meningkatkan kemampuan. dan
keterampilannya. Berdasarkan uraian di atas, diduga terdapat pehgaruh positif antara pengembangan karir dengan motivasi berprestasi. Dengan perkataan lain makin tinggi pengembangan karir, makin tinggi motivasi berprestasi.
2. Pengaruh antara Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan dengan Motivasi Berprestasi Persepsi diperoleh melalui proses yang dilakukan seseorang dalam menafsirkan informasi rnengenai lingkungan sekitamya. Proses penafsiran tersebut terjadi melalui indera penglihatan, pendengaran, perasaan, dan penciuman dari setiap individu. Dengan demikian rneskipun beberapa orang yang berkomunikasi menangkap satu simbol atau obyek yang sarna, ada kemungkinan mereka memiJ,iki penafsiran yang berbeda. Dalam sebuah organisasi, kepemimpinan atasan merupakan salah satu obyek yang menjadi informasi untuk ditafsirkan sehingga menimbulkan persepsi bagi seorang anggota. Informasi tentang kepemimpinan atasan ini untuk setiap anggota mungkin berbeda, tergantung pada lengkapnya tidaknya
51
informasi yang diperoleh. Selain itu perbedaan juga dipengaruhi oleh cara menginterpretasikan informasi tersebut yang antam lain dipengaruhi oleh kemampuan intelektual dan emosional dari anggota
tersebut. Penilaian
tentang kepemimpinan atasan akan menghasilkan persepsi positif dan negatif bagi anggota . Setiap atasan merupakan prmpman yang bertanggung jawab atas kelangsungan aktivitas yang ada di sebuah organisasi atau unit organisasi. Keberhasilan kegiatan organisasi banyak ditentukan oleh kepemimpinan. Kepemimpinan at.asan terkait dengan cara atasan untuk mendayagunakan potensi yang ada untuk mempengaruhi motivasi berprrestasi para anggot.anya. Dengan
demikian
kepemimpinan
akan
mempengaruhi motivasi keda
hawahan, Kepemimpinan atasan sangat berpengaruh terhadap kinerja anggota. Atasan yang mempunyai perhatian tinggi terhadap masalah-masalah yang dihadapi para anggot.a, akan dapat mendorong anggota tersebut untuk bekerja lebih baik. Perhatian yang diberikan atasan kepada anggota
akan dapat
menimbulkan rasa memiliki pada anggota, dan pada gilirannya dapat meningkatkan motivasi anggota
tersebut. Sebaliknya atasan yang tidak
memperdulikan bawahannya dapat menurunkan produktivitas kerja dan pada akhimya akan menurunkan kiner:ja bawahan. Berdasarkan uraian di atas, diduga terdapat pengaruh positif antara persepsi mengenai kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi. Dengan
52
perkataan lain makin positif kepemimpinan atasan yang dipersepsi anggota, maka makin tinggi motivasi berprestasi anggota.
3. Pengaruh Antara Pengembangan Karir dan Persepsi Anggota tentang Kepemimpinan
Atasan
Secara
Bersama-sama
dengan
Motivasi
Berprestasi Anggota Seorang anggota organ1isasi dalam bekerja bukan hanya sekedar menunjukkan eksistensi atau keberadaannya din saja. Betapapun sebagai manusia biasa, baik dalam konteks sebagai pribadi maupun tanggung jawab terhadap keluarga, iajuga memerlukan adanya pengembangan karir baik yang berbentuk materi maupun non materi demi kerangsungan hidupnya. Oleh karena itu, meskipun seorang karyawan memiliki integntas, komitmen dan keinginan yang tinggi untuk memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya, tetapi bita pengembangan karir yang diterima tidak memadai, bukan tidak mungkin keadaan tersebut akan menanggu
kine~janya.
Meskipun secara konseptual motivasi berprestasi menggambarkan kekuatan atau dorongan yang berasal dari dalam diri individu, tetapi aktualisasi motivasi berprestasi akan lebih maksima[ ketika adanya support atau dukungan dari luar diri terutama dan Jingkungan dekat seperti organisasi tempatnya
beke~ia.
Seorang anggota
yang melihat adanya peluang untuk
meningkatkan status kehidupannya meJalui kesempatan untuk menduduki jabatan tertentu, memperoleh kesempatan mengikuti pendidikan dan latihan
.1)3
serta
beke~ia
sesuai bidang yang dikuasainya akan lebih maksimal jika
karyawan yang be rsangkcJ tan juga memiliki pengendalian diri yang kuat serta dorongan dari dalam diri yang memadai. Kondisi
seperti
disebutkan
di
atas
sangat
penting,
karena
bagaimanapun upaya pengembangan karir diberikan oleh organisasi atau pimpinan tetapi jika anggota yang bersangkutan tidak memanfaatkan dengan baik, maka upaya tersebut akan menjadi sia-sia. Jika kesia-siaan terjadi maka hal semacam itu menunjukkan bahwa motivasi berprestasi anggota tersebut rendah.
Tetapi jika
kesempatan
untuk
menduduki jabatan
tertentu,
kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, sem kesempatan untuk memperoleh pekeIjaan sesuai dengan bidang yang diinginkan dibarengi dengan adanya perhatian yang tinggi dari pemimpin, maka motivasi berprestasinya akan meningkat. Hal ini teriadi karena dalam melakukan
peke~jaan
seorang anggota
tidak hanya dipengaruhi oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhannya tetapi Juga
berhubungan
dengan
atasannya.
Persepsi
anggota
mengenai
kepemimpinan atasan akan menggambarkan penafsiran anggota tentang hal hal apa saja yang dilakukan atasan dalam melaksanakan tugas sebagai pemimpin di organisasi yang dipimpinnya. Persepsi merupakan suatu situasi yang hadlir pada diri seseorang ten tang kenyataan yang terdapat pada lingkungan yang diEihat, di den gar, dihayati dan dirasakan. Kondisi tersebut kemudian didaftar dalam ingatannya,
S4
lalu ditafsirkan dan selaniutnya meniad i umpan balik bagi dirinya. Dengan demikian persepsi anggota
terhadap kepemimpinan atasan akan timbul
sebagaimana proses tersebut teriadi yakni melalui pengamatan, pendaftaran, interpretasi, dan meniadi umpan balik. Persepsi anggota terhadap kepemimpinan atasan akan berbeda-beda, tergantung bagaimana para atasan menafsirkannya. Persepsi tersebut akan dipengaruhi oleh kemampuan intelektual maupun emosional dari anggota tersebut. Bagi anggota atasannya,
mungkin
yang merasa diuntungkan dengan kepemimpinan akan
Sebaliknya bagi anggota
menilai
positif kepemimpinan
atasannya.
yang merasa dirugikan akan menilai negatif
atasannya. Pemimpin yang otoriter akan dinilai negatif oleh bawahannya, sedang pemimpin yang demokratis akan dinilai positifoleh bawahannya. Berdasarkan uraian di atas, diduga terdapat pengaruh positif antara pengembangan karir dan persepsi terhadap kepemimpinan atasan secara bersama-sama dengan motivasi berprestasi anggota . Dengan perkataan lain, makin tinggi pengembangan karir dan makin positif persepsi terhadap kepemimpinan berprestasi.
atasan
secara
bersama-sama,
makin
tinggi
rnotivas,i
C. Hiootesis Penelitian
Berdasarkan kerangka teori dan kerangka berpikir yang diuraikan di atas. dapat dirumuskan tiga buah hipotesis yang akan diuji dalam penelitian yang f!ilakubn. r_ert~ITIl::!,
terdapat pengaruh antara pengembangan karir dengan motivasi
berprestasi. Dengan perkataan lain makin tinggi pengembangan karir uang diperoleh anggota maka makin tinggi motivasi berprestasinya.. K~.4!J
terdapat pengaruh antara persepsi tentang kepemimpinan atasan
dengan motivasi berprestasi anggota. Dengan perkataan lain makin positif persepsi anggota tentang kepemimpinan kepala atasan, maka akan makin tinggi motivasi berprestasi anggota K~tiga,
terdapat pengaruh antara pengernbangan karir anggota
dan
persepsi tentang kepemimpinan atasan secara bersama-sama dengan motivasi berprestasi. Dengan perkataan lain makin tinggi pengembangan karir dan makin positif persepsi anggota tentang kepemimpinan atasan maka makin tinggi motivasi berprestasi.
BABIII
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tujuan Penelitian
Penelitian
ini
bertujuan
untuk mengetahui:
(l)
pengaruh
antara
pengembangan karir dengan motivasi berprestasi, (2) pengaruh antara persepsi tentang kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi, dan (3) pengaruh antara pengembangan karir dan persepsi tentang kepemimpinan atasan secara bersama-sama dengan motivasi berprestasi.
B. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Markas Komando Lintas Laut Militer (KOLINLAMlL) Jakarta. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan Nopember 2006.
c. Metode Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah survei dengan pendekatan korelasional. Dalam penelitian ini terdapat dua variabel bebas, yaitu: pengembangan karir dan persepsi tentang kepemimpinan atasan serta satu variabel terikat yaitu motivasi berprestasi.
56
57
Konstelasi masalah penelitian divisualisasikan dalam bentuk bagan pada gambar 1.
I
Gambar 1. Konstelasi iPertelitian
Keterangan :
XI
=
X2
= Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
Y
= Motivasi berprestasi
£
= Variabellain
Pengembangan Karir
D. Populasi dan Sampling Populasi penelitian adalah PeYWira Pertama Komando Lintas Laut Militer Jakarta berpangkat Letnan Satu (Lettu) yang berjumlah 137 orang sebagai kerangka sampel. Menurut Arikunto (1996:1 07) mengemukakan bahwa apabila subjek penelitian kurang dari 100, maka lebih baik diambil semua, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi. Selanjutnya jika subjeknya besar, dapat diambil antara 10%-15% atau 20%-30%. Selanjutnya sampel penelitian sebanyak 40 responden (30% dari kerangka sampel) ditentukan dengan
58
menggunakan teknik simple random sampling, yaitu cara penarikan sampel yang memberikan kesempatan yang sarna pada seluruh kelompok anggota populasi yang untuk menjadi anggota sampel.
E. Instrumen Penelitian
1. Motivasi Berprestasi a. Definisi Konseptual Motivasi berprestasi adalah dorongan yang terdapat dalam diri seseorang yang mengarah pada pencapaian hasil maksimal yang mcncakup: berusaha untuk berprestasi, rnenyukai tantangan, bersedia menerirna umpan balik, berupaya meningkatkan kernampuan diri, dan bertanggung jawab dalam bekerja. b. Definisi Operasional Motivasi berprestasi adalah total skor yang diperoleh dari angket tentang dorongan yang terdapat dalarn diri seseorang yang mengarah pada pencapaian
hasil
rnaksimal yang
mencakup:
(1)
berusaha
untuk
berprestasi, (2) rnenyukai tantangan, (3) bersedia menerirna umpan balik, (4) berupaya rneningkatkan kemarnpuan diri, dan (5) bcrtanggung jawab dalarn beker:ia.
59
c. Kisi-kisi Instrumen lnstrumen
yang
digunakan
untuk
mengukur
motivasi
berprestasi
berbentuk angket. Konsep angket yang akan diuji coba untuk variabel motivasi berprestasi terdiri dari 34 butir. Setiap butir pemyataan menyediakan lima altematif jawaban, sedangkan penilaian instrumen menggunakan skala Likert. Untuk pemyataan yang 'bersifat positif rentang skomya adalah 5 - ] , sedangkan untuk pemyataan yang bersifat negatifrentang skornya adalah I - 5. d. Kalibrasi 1) Valicfitas
Untuk menguji validitas tiap butir instrumen motivasi berprestasi dilakukan dengan cara menganalisis hubungan antara skor tiap butir dengan skor total. Rumus statistik yang digunakan adalah korelasi
Pearson Product Moment. HasiI perhitungan tersebut menghasilkan 'butir-butir yang valid dan tidak valid. Di samping itu, pertimbangan dari komisi pembimbingjuga ikut menentukan validitas ini. Hasil
akhir
UJI
validitas
instrumen
motivasi
berprestasi
memperl1ihatkan bahwa dari 34 butir pemyataan diperoleh 32 butir valid dan 2 butir gugur. Hasil perhitungan lengkap tertera pada lampiran 6. Hasil uji validitas menghasilkan perine ian jumlah butir dari setiap indikator motivasi berprestasi, seperti tertera pada tabe! I.
60
Tabel 1. Kisi-kisi Instrumen Motivasi Berprestasi J
~o
1 I
~o.
Indikator
butil"
],2,3,4,5,6,7
Berusaha untuk mencapai hasi] yang maksimal
1:. Butir
7
I
I
8,9,10,1],12,13,14
7
Bersedia menerima umpan balik
15,16,17,18,19,20
6
4
Berupaya meningkatkan kemampuan did
21,22,23,24,25,26
6
5
Bertanggung jawab dalam bekerja
27,28,29,30,31,32
6
I
2
Menyukai tantangan
I
3
I I
i
Jumlah butir
I
32
2) Reliabi]itas Perhitungan reliabilitas instrumen motivasi berprestasi dilakukan dengan teknik Alpha Cronbach.
Berdasarkan hasil perhitungan
koefisien reliabilitas instrumen diperoleh rl1 = 0,963. Berdasarkan hasil perhitungan dapat disimpulkan bahwa instrumen yang disusun untuk mengukur motivasi berprestasi, reliabel untuk digunakan dalam penelitian ini.
2. Pengembangan karir
a. Definisi Konseptual Pengembangan karir adalah penilaian perwira pertama terhadap usaha atau kegiatan yang dilakukan organisasi untuk mencapai rencana karir perwira pertama yang bersangkutan
yang mencakup: keterbukaan
61
infonnasi tentang karir, keadilan untuk mendapatkan peluang karir, pemberian
kesempatan
untuk
meningkatkan
pengetahuan
dan
keterampilan, serta kesesuaian karir dengan harapan individu. b. Definisi Operasional Pengembangan karir adalah skor yang dipero leh dari angket mengenai penilaian perwira pertama terhadap usaha atau kegiatan yang dilakukan organisasi
untuk
mencapai
rencana
karir perwilra
pertama
yang
bersangkutan yang mencakup: (1) keterbukaan infonnasi tentang karir, (2) keadilan untuk mendapatkan peluang karir, (3) pemberian kesempatan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan, serta (4) kesesuaian karir dengan harapan ind ividu c. Kisi-kisi lnstrumen Instrumen
yang digunakan
untuk
mengukur pengembangan
karir
berbentuk angket. Konsep instrumen yang akan diuj i coba untuk variabel pengembangan karir terdiri dari 32 butir. Setiap butir pemyataan menyediakan lima altematif jawaban, sedangkan penilaian instrumen menggunakan skala Likert. Untuk pernyataan yang bersitat positif rentang skomya adalah 5 - 1, sedangkan untuk pernyataan yang bersifat negatif rentang skomya adalah 1 - 5.
62
4. Kalibrasi 1) Val iditas Untuk menguji validitas tiap butir mativasi berprestasi dilakukan dengan cara menganalisis hubungan antara skar tiap butir dengan skar total. Rumus statistik yang digunakan adalah korelasi Pearson
Product Moment. Hasil perhitungan tersebut menghasilkan butir-butir yang valid dan tidak valid. Di samping itu, pertimbangan dari kamisi pembimbingjuga ikut menentukan validitas ini. Hasil
akhir
UJI
validitas
instrumen
motivasi
bcrprestasi
memperlihatkan bahwa dari 32 butir pemyataan diperoleh 30 butir valid dan 2 butir gugur. Hasil perhitungan lengkap tertera pada lampiran 6. Hasil uji validitas menghasilkan perincian jumlah butir dari setiap indikator motivasi berprestasi, seperti tertera pada tabel 2.
63
Tabel2. Kisi-kisi Final Instrumen Pengembangan Karir
I
1: BUTIR
I No
INDIKATOR
NO. BUTIR
l.
Keterbukaan informasi tentang peluang mendapat program pengembangan pendidikan atau promosi jabatan
1,2,3,4,5,6,7
7
2.
Keadilan untuk mendapatkan peluang mendapat program pengembangan pendidikan atau promosi jabatan
8,9,10,11,12,13,14, 15,16,17,18
11
3.
Pemberian kesempatan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
19,20,21,22,23,24, 25
7
4.
Kesesuaian jabatan atau promosi dengan harapan individu
26,27,28,29,30,31, 32
7
,
I
Jumlah
32
2) Reliabilitas Perhitungan reliabilitas instrumen pengembangan karir dilakukan dengan teknik Alpha Cronbach.
Berdasarkan hasil perhitungan
koefisien reliabilitas instrumen diperoleh rll
=
0,952. Berdasarkan
hasil perhitungan dapat disimpulkan bahwa instrumen yang disusun untuk mengukur pengembangan karir, reliabel untuk digunakan dalam penelitian ini.
64
3. Persepsi tentang kepemimpinan atasan a. Definisil Konseptual Persepsi tentang kepemimpinan atasan adalah pandangan
anggota
terhadap perilaku atasan dalam mempengaruhi orang atau kelompok untuk
berupaya
dialam
pencapalan
tujuan
yang
mencakup:
(a)
merencanakan kegiatan, (b) mengarahkan bawahan dalam bekerja, (c) membina bawahan, (d) membangun kerjasama, (e) memberi perhatian pada bawahan, dan (f) mengambil keputusan untuk pemecahan masalah b. Definisi Operasional Persepsi tentang kepemimpinan atasan adal.ah skor yang diperoleh dari angket tentang pandangan anggota terhadap perilaku atasan dalatn mempengaruhi orang atau kelompok untuk berupaya dalam pencapaian tujuan yang mencakup: (a) merencanakan kegiatan, (b) mengarahkan bawahan dalam bekerja, (c) membina bawahan, (d) membangun kerjasama, (e) memberi perhatian pada bawahan, dan (f) mengambil keputusan untuk pemecahan masalah. c. Kisi-kisi lnstrumen Instrumen
yang
digunakan
untuk
mengukur
persepsi
terhadap
kepemimpinan atasan berbentuk angket. Konsep instrumen yang akan diuji coba untuk variabeI persepsi tentang kepernimpinan atasan meliputi 45 butir untuk enam indikator.
65
Setiap butir pemyataan menyediakan lima altematif jawaban, sedangkan penilaian instrumen persepsi tentang kepemimpinan atasan menggunakan skala Likert. Untuk pernyataan yang bersitat positif rentang skomya adalah 5 - 1, sedangkan untuk pemyataan yang bersifat negatif rentang skomya adalah 1 - 5. d. Kalibrasi 1) Validitas
Untuk menguji validitas tiap butir instrumen persepsi tentang kepemimpinan atasan dilakukan dengan cara menganalisis hubungan an tara skor tiap butir dengan skor total. Rumus statistik yang digunakan
adalah
korelasi
Pearson
Product
Moment.
Hasil
perhitungan tersebut menghasilkan butir-butir yang valid dan tidak valid. Di samping itu, pertimbangan dari komisi pembimbingjuga ikut menentukan valid it as ini. Hasil akhir uji validitas instrumen persepsi tentang kepemimpinan atasan memperlihatkan bahwa dari 45 butir pemyataan d iperoJeh 42 butir valid dan 3 butir gugur. HasH perhitungan lengkap tertera pada lampiran 6. Hasil uji validitas menghasilkan perine ian jumlah butir dari setiap indikator persepsi tentang kepemimpinan atasan, seperti tertera pada tabe13.
66
Tabel 3. Kisi-kisi Instrumen Persepsi tentang Kepemimpinan Atasan
~O 1------
1.
,2.
L BUTIR
:XO. BUTIR
I:\TDIKATOR -
-
._._.
6
1,2, 3,4,5, 6
Merencanakan kegiatan
II,
Mengarahkan bawahan dalam bekerja
I
7,8,9,10, II, 12, 13, 14
8
15,16,17,18,19,20, 21,
7
!
i
3.
Membina bawahan
4.
Membangun kerjasama
22,23,24,25,26,27, 28,
Memberi perhatian pada bawahan
29,30,31,32,33,34, 35,36,
8
Mengambil keputusan untuk pemecahan masalah.
37,38,39,40,41,42
6
I I 15. I
6.
!
I
Jumlah
I
7
I
I
42
2) Reliabilitas Perhitungan reliabilitas instrumen persepsi tentang kepemimpinan atasan dilakukan dengan teknik Alpha Cronbach. Berdasarkan hasil perhitungan koefisien reliabilitas instrumen diperoleh rll = 0,97. Berdasarkan hasil perhitungan dapat disimpulkan bahwa instrumen yang disusun untuk mengukur persepsi tentang kepemimpinan atasan, reliabel untuk digunakan dalam penelitian ini.
F. Teknik Analisis Data Analisis data penelitian di:lakukan dengan statistik deskriptif dan statistik inferensial. Statistik deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan data-data variabel penelitian antara lain dalam bentuk nilai rata-rata, median, modus, varian, simpangan baku, serta visualisasi data berupa tabel dan grafik. Statistik inferensial digunakan untuk menguji hipotetis dengan menggunakan teknik korelasi dan regresi. Sebelum dilakukan
peng~iian
hipotesis terlebih dahulu
dilakukan pengujian persyaratan analisis yang terdiri dan uji normalitas dan uji homogenitas. Uji nonnalitas dilakukan dengan menggunakan teknik Liliefors, sedangkan uji homogenitas dilakukan dengan uji Barlett. Pengujian hipotesis pertama dan kedua masing-masing dilakukan dengan teknik korelasi dan regresi sederhana, sedangkan pengujian hipotesis ketiga dilakukan dengan teknik korelasi dan regresi ganda. Selanjutnya dalatn proses pengolahan data, sebagian besar perhitungan statistik dikerjakan dengan alat bantu komputer. Program yang digunakan adalah paket Data
Ana~ysis
yang
terdapat pada Microsoft Excel.
G. Hipotetis Statistik
Hipotesis penelitian yang telah dikemukakan pada bab II, diubah menjadi hipotesis statistik sebagai berikut:
=0 >0
2.Ho
H
j
3. Ho HI
: Pv2
=0
: {Jy2
>0
: Pv 12
=0
: Pv 12
>0
Keterangan:
Ho
=
Hipotesis nol
HI
=
Hipotesis alternatif
pv1
= Korelasi antara Xl dengan Y
Pv2
= Korelasi antara Y 2 dengan Y
Pv 12
=
Korelasi antara XI dan X2 secara bersama-sama dengan Y
BAB IV
BASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Data Berdasarkan
banyaknya variabel dan
mengacu
pula pada masalah
penelitian, maka deskripsi data dikelompokkan menjadi tiga bagian, yaitu: motivasi berprestasi (Y), pengembangan karir (Xl), dan persepsi tentang kepemimpinan atasan (X 2). Data tersebut merupakan hasil kuantifikasi terhadap jawaban responden atas kuesioner yang disebarkan. Proses kuantifikasi dilakukan dengan eara memberikan skor pada masing-masing butir dalam kuesioner yang telah diisi oleh responden. Skor responden untuk setiap variabel tertera pada lampiran 7. Angka-angka yang disajikan, setelah diolah dari data mentah dengan menggunakan statistika deskriptif, menggambarkan nilai rata-rata, simpangan baku, modus, median, dan distribusi frekuensi yang disertai grafik dalam bentuk histogram. 1.
Motivasi berprestasi Berdasarkan hasil kuantifikasi terhadap angket motivasi berprestasi, dipero leh skor teoretis terendah 32 dan tertinggi 160. Sedangkan skor empirik terendah III dan skor tertinggi 142, dengan rentangan skor 31. Total skor yang diperoleh adalah 5207 dengan responden (n) berjumlah 40 orang. Jumlah iPerhitungan terhadap distribusi skor terse but menghasilkan: (l) nilai rata-rata
= 130,18; (2) simpangan baku = 6,96; (3) modus = 132, dan (3) median = ~ 31.
69
70
Perhitungan lengkap tertera pada lampiran Sebaran skor motivasi berprestasi dalam bentuk label frekuensi disajikan pada tabel 4. Tabel 4. Distribusi Frekuensi Motivasi Berprestasi (Y) Kel~s
No
Interval
Frek. Absolut
Frek. Relatif (%)
1
110-115
1
2.5
2
1116-121
3
7.5
3
122 127
10
25
L-
-
4
128 133
14
5
134 139
8
.1
35 20 ..
6
140 145
4
10
40
100
I
Sumber: data primer diolah.
Berdasarkan tabel 4, tampak bahwa 30% responden mem11iki skor motivasi bertJrestasi di atas rata-rata; 35%, responden berada di sekitar skor rata-rata, dan 35%; responden memiliki skor di bawah rata-rata. Dengan demikian
upaya
peningkatan
motivasi
berprestasi
diprioritaskan
pada
respOJ1den yatig memiliki skar di bawah rata-rata. Selanjutnya data dari distribusi frekuensi tersebut divisualisasikan dalam bentuk histogram seperti tampak pada gathbar 2.
71
-----._----
,---- \
f
J I 16 14 I \
I
12 1 10 j
8
I
6
I
4 2
I !
-i
~ ~
o JII II'
L
109,5
115,5
_
121,5
127,5
133,5
139,5
-----------
145,5
vi
----------'
Gambar 2_ Histogram Skor Motivasi berprestasi
2. Pengembangan Karir
Berdasarkan hasil kuantiftkasi terhadap angket pengembangan karir diperoleh skor teoretis terendah 30 dan tertinggi 40. Sedangkan skor empirik terendah 97 dan skor tertinggi 137, dengan rentangan skor 40. Total skor tersebut diperoleh dari 32 butir pernyataan. Total skor adalah 4774 dengan responden (n) berjumlah 40 oFang. Perhitungan terhadap distribusi skor tersebut menghasilkan: (1) nilai rata-rata
=
119,35; (2) simpangan baku
=
10,15; (3) modus = 123; dan (4) median = 120,5. Sebaran skor pengembangan karir dalam bentuk tabel frekuensi dan histogram disajikan di bawah ini.
72
Tabel 5. Distribusi Frekuensi Data Pengembangan Karir (XI) .~
No
Ke'las Interval
Frek. Absolut
Frek. Relatif (%)
1
97 - 103
3
7.5
104 - 110
6
15
3
111-117
9
22.5
4
118 - 124
10
I
2
,
5
125 -131
6
132 - 138
II
Sumber: data primer diolah.
25 I
7
17.5
5
12.5
40 -
_.
[
100
~
Berdasarkan tabel 5, tampak bahwa 30% responden memiliki skor pengembangan karir di atas rata-rata; 25%, responden berada di sekitar skor rata-rata, dan 45% yang memiliki skor di bawah rata-rata. Dengan demikian upaya peningkatan pengembangan karir diprioritaskan pada responden yang memiliki skor di bawah rata-rata. Selanjutnya berdasarkan data dari distribusi frekuensi tersebut divisualisasikan dalam bentuk histogram seperti tampak pada gambar 3.
73
If---------- -------------------,
I
I 12 J : 10 ,
I I
I
8
1
6
-j
4
-I
2
-I
=.
-~T
I --~~
--= ~
1
oJ"
-
96,5
130,5
110,5
117_5
124,5
131,5
, 1
I
=. 138,5
I
l2
- - - - - - - -i
_
Gambar 3_ Histogram Skor Pengembangan Karir
4. Persepsi ten tang kepemimpinan Atasan Berdasarkan
hasil
kuantifikasi
instrumen
persepsi
tentang
kepemimpinan atasan diperoleh skor teoretis terendah 42 dan tertinggi 210. Sedangkan skor empirik terendah 163 dan skor tertinggi 216, dengan rentangan skor 53. Total skor adalah 7403 dengan responden (n) berjumlah 40 orang. Perhitungan terhadap distribusi skor tersebut menghasilkan: (l) nilai rata-rata = 185.075; (2) simpangan baku = 15,33; (3) modus = 206; dan (3) median
=
182,5. Sebaran skor persepsi tentang kepemimpinan atasan dalam
bentuk tabel frekuensi dan histogram disajikan di bawah ini.
74
Tabel 6. Distribusi Frekuensi Data Persepsi tentang kepemimpinan Atasan (X 2)
No
Kelas Interval
1
163 171
2
172 180
3
181 - 189
4
190 198
5
199 - 207
I
Frek. Absolut
Frek. Relatif (%)
12
30
7
17.5
5
12.5
4
10
11
27.5
1
2.5
I
:
~
208 - 216
6
I
40
I
100
Sumber: data primer diolah.
Berdasarkan tabel 6, tampak bahwa 40% responden memiliki skor tentang persepsi tentang kepemimpinan
atasan di atas rata-rata; 12,5%,
responden memiliki skor di sekitar nilai rata-rata, dan 47,5% yang memiliki skor di bawah rata-rata. Angka terse but menunjukkan tingkat persepsi tentang kepemimpinan
atasan harus diperbaiki. Selanjutnya data dari distribusi
frekuensi tersebut divisualisasikan dalam bentuk histogram seperti tampak pada gambar 4.
75
'-f-----------..----------..-----j i
i
I
i
14 12
10
8 "
o
J
~ ~
, I
-I
4 -j i
2
-I
o JII 162,5
l-
_
171,5
180,5
189,5
----_._----
198,5
207,5
216,5 X 2
_
--l
Gambar 4_ Histogram Skor Persepsi tentang kepemimpinan Atasan
B. Uji Persyaratan AnaJisis
Analisis data untuk menguji hipotesis penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis statistik parametrik, yaitu analisis regresi serta korelasi sederhana dan jamak. Uji persyaratan analisis ini meliputi uji normalitas dan uji homogenitas. 1. U,ii Normalitas
Uji normalitas data dilaksanakan dengan normalitas adalah sebagai berikut:
Ln> L.
:=
normal
:=
tidak normal
UJI
Lilief'ors. Kriteria uji
76
Dari hasil perhitungan dapat diketahui bahwa IHzi)-S(zi)j yang disimbolkan dengan L n untuk sebarangaJat taksiran berdasarkan model regresL
lebih keeil dari nilai kritis seperti yang tertera pada tabeJ 7. Tabel 7. Hasil Vii Normalitas Data ~
!
I,
Galat Taksiran Regresi
No ,
1
X1
I
n
L hit
L tab
40
0,0812
0.1630
Normal
0.1630
Normal
i
Kesimpulan
Hasil uji normaHtas di atas menuniukkan bahwa L hit < Lab-
Ha~
tersebut
signifIkan bahwa pada a = 0.0 I data penelitian berasal dari populasi yang herclistrihusi norma!
2. Vii Homogenitas Vii homogenitas data dilakukan dengan menggunakan uji Barlett. Uji dengan teknik ini dilakukan dengan cara membandingkan harga X\it dengan harga X2 tab- Kriteria uji homogenitas adalah sebagai berikut:
Hasil perhitungan untuk uji homogcnitas varians skor Y ditinjau dari skar variabel bebas tertera pada tabel 8.
I
77
Tabel 8. Hasil Uii HomoQenitas Varians Kelomook skor Y ditiniau dari Skor X,
! I No
i ,
Varians Kelompok Skor Y ditinjau dari Xi
n
1
Y
atae Xi
40
2
Y atas X 2
40
I I Dk
,
2
X
hi{
I
'X 2 iab
l . ~nl. I I.._K"'C:imnl ..
~_._
L
25
9.00
~~ v ...... LlI
Homogen
27
10.89
38.9
Homogen
Berdasarkan tabel di atas daoat disimoulkan bahwa oada a = 0.05 varians kelompok skor variabel terikat terhadap skor variabel bebas bersifat homo£en.
C. Vii Hipotesis Penelitian ini mengaiukan ti£a hipotesis van£ perlu diuii secara emoiris. Semua hiootesis meruoakan dugaan tentang pengaruh antara pengembammn karir. dan perseosi tentang keoemimoinan
atasan baik secara sendiri-sendiri mauoun
secara bersama-sama dengan motivasi bemrestasi. Hipotesis
pertarna penelitian
ini adalah. t~niaol,!Lj).-engar_uh.__a!1tara
peT\gembangan .. karir ... deng,an ,m9Jivasi_ berJH~sta~. Langkah yang dilakukan sebelurn melakukan uji hipotesis. adalah menghitung persamaan regresi sederhana variabel pengernbangan karir (X 1) terhadao motivasi berprestasi (Y). Selanjutnya dilakukan uii linearitas dan signifrkansi persamaan regresi terse but. Dari hasil
78
perhitungan, diperoleh persamaan regresl
Y =
93,95 + 0,30 Xl. Perhitungan
lengkap tertera pada lampiran 20. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa persamaan regresi memiliki koefisicn a = 93,95 dan konstanta b = 0,30. Hasil uji signifikansi dan linearitasnya tertera pada tabel 9. Tabel 9. Hasil ANAVA Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi
Sumber
Varians
, dk
JK
40
679711
Koefisien (a)
1
677821,23
Regresi (b/a)
1
Total
Y = 93,95 + 0,30 Xl RJK
370,48
370,48
Fhit
Ftab
Ftab
u
= 0,05
u
= 0,01
9,27 **
4,10
7,35
1,13 ns
2,11
2,89
I
Sisa
38
1519,29
39,98
Tuna cocok
15
556,83
41,85
Galat
23
942,46
37,12
I
Keterangan: dk JK RJK ** ns
: derajat kebebasan jumlah kuadrat rata-rata jumlah kuadrat 0,01) Regresi sangat signifikan (Fhit = 9,27 > Flab 7,35 pada a non signifikan bentuk regresi linear (Fhit = 1,13 < Flab = 2,11 pada a
=
=
= 0,05)
Berdasarkan hasil uji pada tabel 9 dapat disimpulkan bahwa regresi 93,95 + 0,30 Xl sangat signitikan karena Fhll = 9,27 > Flab = 7,35 dan linear karena F hil =1,13
< Flab =
persamaan
dapat
regresi
tersebut
Y=
pada a = 0,01;
2,11 pada a = 0,05. Selanjutnya dari
diinterpretasikan
setiap
kenaikan
skor
pengembangan karir sebesar satu poin akan diikuti kenaikan skor motivasi
79
berprestasi sebesar 0,30 dengan konstanta 93,95. Secara grafis persamaan Ifegresi tersebut divisllalisasikan pada gambar 5.
y
97 96
Y=93,95 + 0,30 X
95
1
94 93
(0:93.95)
o
1
2
3
Gambar 5. Grafik Hubungan Antara Pengembangan Karir dengan Motivasi
Berprestasi
Uji hipotesis pertama dilakukan dengan menggunakan rumus korelasi
Pearson Product Moment. Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh koefisien korelasi antara pengembangan karir (XI) dengan motivasi berprestasi (Y), ryl = 0,44, yang menllnjllkkan
bahwa hubungan antara pengembangan karir dengan
motivasi berprestasi adalah positif Perhitungan lengkap tertera pada lampiran 22. Uji signifikansi koefisien korelasi antara pengembangan karir (Xl) dengan motivasi berprestasi dilakukan dengan menggunakan uji-t. Hasil perhitungan uji signifikansi koetisien korelasi tersebut tertera pada tabel 10.
80
Tabel 10. Hasi1 Uji Signifikansi Korelasi antara Xl dengan Y ,
-
n
ry 1
40
0,44
~
thit
3,04
] ..
.~
ttab q = 0,05
ttab q = 0,01
1,68
2,42
,
Keterangan :
r y1 = koefisien korelasi antara x1 dengan Y
** = koefisien korelasi sangat signifikan (thit =3,04 > ttab =2,42
pada ().
=0,01)
Berdasarkan uji tersebut tampak bahwa koefisien korelasi sangat signifikan karena thit = 3,04 > ttab = 2,42
pada a = 0,01. Dari koefisien korelasi tersebut 2
dapat dihitung pula koefisien determinasinya (rYli yaitu 0,44 = 0,196. Hal ini signifikan bahwa 19,69% dad motivasi berprestasi (Y) dapat dijelaskan o1eh pengembangan karir (Xl)' Hipotesis kedua penelitian ini adalah terda at pengaruh positif antara persepsi tentang kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi. Langkah yang dHakukan sebelum melakukan uji hipotesis ada1ah menghitung persamaan regresi sederhana variabel persepsi tentang kepemimpinan atasan (X 2 ) terhadap motivasi berprestasi (Y). Selanjutnya dilakukan uji linearitas dan signifikansi persamaan regresi tersebut. Perhitungan lengkap tertera pada lamp iran 30. Berdasarkan hasiJ perhitungan, diperoleh persamaan regresi
Y = 88,14 + 0,23X 2 . Basil perhitungan
menunjukkan bahwa persamaan regresi memiliki koefisien a
=
88,14
konstanta b = 0,23. Hasil uji signifikansi dan linearitasnya tertera pada tabel ] 1.
dan
81
Tabel 11. Basil ANAYA Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi
Sumber Varians
JK
dk
Y = 88,14 + 0,23X2 RJK
Fhit
Ftab ~ ==
Ftab ~ ==
0.05
0,01
,
Total I
40
679711
Koefisien (a)
1
677821,23
Regresi (b/a)
1
472,49
472,49
Sisa
38
1417,28
37,29
Tuna cocok
25
1078,11
43,12
Galat
13
339,13
26,07
12,67 **
1,65
os
4,10
2,42
I
7,35
3,59
Keterangan: dk JK RJK ** ns
: derajat kebebasan : jumlah kuadrat : rata-rata jumlah kuadrat : Regresi sangat signifikan (Fh~ == 12,67 > Flab == 7,35 pada (l == 0,01) : non signifikan, bentuk regresi linear (F M = 1,65 < Flab = 2,42 pada (l == 0,05)
Berdasarkan hasil uji pada tabel 11 dapat disimpulkan bahwa regresi 88,14
Y=
+ 0,23X2 sangat signifikan karena Fh,t = 12,67> Flab = 7,35 pada a = 0,0]
dan linear karena
Fhii =
1,65 < F tab
=
2,42
pada. = 0,05. Selanjutnya dari
persamaan regresi tersebut dapat diinterpretasikan setiap kenaikan peTseps' tentang kepemimpinan
atasan sekolah sebesar satu poin akan diikuti kenaikan SkOT
motivasi berpTestasi sebesar 0,23 dengan konstanta 88,14. Secara grafis persamaan regresi tersebut divisualisasikan pada gambar 6.
82
y 92 91
Y=88,14 + 0,23X2
90
89 88
(0;88,14)
o Gambar 6. Grafik Hubungan Antara Persepsi tentang kepemimpinan Atasan dengan Motivasi berprestasi
Uji hipotesis kedua dilakukan dengan menggunakan rumus korelasi
Pearson Product Moment. Berdasarkan hasll perhitungan, diperoleh koefisien korelasi antara persepsi tentang kepemimpinan
atasan (X 2) dengan motivasi
berprestasi (Y), ry 2 = 0,50 yang menunjukkankan bahwa hubungan antara persepsi tentang kepemimpinan
atasan dengan motivasi berprestasi adalah positif.
Perhitungan lengkap tertera pada lampiran 31. Uji signifikansi koefisien korelasi antara persepsi tentang kepemimpinan atasan (X 2) dengan motivasi berprestasi (Y) dilakukan dengan menggunakan uji-t. Hasi1 perhitungan uji signifikansi koefisien korelasi tertera pada tabel 12.
83
Tabel 12. Hasil Perhitungan Signifikansi Korelasi antara X2 dengan Y
I
[
n
40
ry 2
L t hit 3,56
0,50
ttab (,J = 0.05
ttab u. = 0.01
1,68
2,42
..
Keterangan :
x
ry3 : koefisien korelasi antara 2 dengan Y
** : koefisien korelasi sangat signifikan (thrt
=3,56
> ttab
=2,42
pada ~ = 0,01)
Berdasarkan data pada tabel 20, dapat disimpu Ikan bahwa koefisien korelasi antara persepsi tentang kepernimpinan atasan dengan motivasi berprestasi sangat signifikan karena thit == 3,56 > ttah == 2,42 pada
=
0,01. Berdasarkan koefisien
korelasi tersebut dapat dihitung pula koefisien determinasinya (r y 32i sebesar 0,50
2
== 0,25. Hal ini signifIkan bahwa 25% dari motivasi berprestasi (Y) dapat dijelaskan
oleh persepsi tentang kepemimpinan atasan (X 2). Hipotesis
ketiga
penelitian
1m
adalah
terdapat
pengaruh
antara
pengembangan karir dan persel2si tentang keRemimpinan atasan secara bersama sarna dengan motivasi berprestasi. Langkah yang dilakukan sebelurn melakukan uji hipotesis adalah menghitung persamaan regresi jamak variabel pengembangan karir (Xl) dan persepsi tentang kepemimpinan atasan (X 3 ) secara bersama-sama dengan
rnotivasi berprestasi (Y). Selanjutnya dilakukan uji signifikansi persamaan regresi jamak tersebut. Dari hasil perhitungan diperoleh persamaan regresi jamak
Y=
77,92 + 0,18X 1 + 0,17X2. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa persamaan
84
regresi rnemiliki koefisien bo = 77,92 ; b l
=
0,18 ; b2 = 0, 17. Hasil uji signitikansi
regresi jarnak tertera pada tabel 13. Tabel 13. Hasil ANAYA untuk Uji Signiflkansi Regresi Jarnak Y=77,92+0,18X 1 +0,17X 2.
Sumber Varians
dk
JK
RJK
Fhit
I
Regresi (b/a)
2
566,09
283,05
Sisa
37
1323,68
35,76
Total
39
9813,09
7,91 ...
Ftab
Ftab
v. :;; 0,05
r;;. :;; 0,01
3,25
5,21
Keterangan : dk JK RJK H
derajat kebebasan jumlah kuadrat rata-rata jumlah kuadrat regresi sangat signifikan (Fh~ ~ 7,91 > Flab = 5,21 pada (), = 0,01)
Berdasarkan hasil uji pada tabel 13, dapat disirnpulkan bahwa regresi
Y=
77,92
+ 0,18 Xl + 0,17 X 2 adalah sangat signifikan karena Fhit = 7,91> Ftab =
5,21
pada a = 0,01. Selanjutnya dilakukan uji hipotesis keernpat dengan
menggunakan rurnus korelasi Pearson Product Moment. Dari hasil perhitungan, diperoleh koefisien korelasi antara jarnak, R y. 12 = 0,55. yang rnenunjukkan bahwa hubungan antara
pengembangan karir (XI) dan persepsi tentang kepernimpinan
atasan (X 2) secara bersama-sarna dengan motivasi berprestasi (Y) adalah posit if. Uji signifikansi korelasi jarnak dilakukan dengan uji F. Hasil perhitungan uji signifikansi korelasi jarnak tertera pada tabel 14.
85
Tabel 14. Hasil Uii Signifikansi Koefisien Korelasi Jarnak n
R y .32
F hil
40
0,55
7,93
Flab (j
..
= 0,05
Flab (j
3,25
= 0,01
5,21
Keterangan: Ry.13 **
: koefisien antara Xl dan X3 secara bersama-sama dengan Y
: koefisien korelasi jamak sangat signifikan (Fhit = 7,93 > Ftab = 5,21 ; IX = 0,01)
Berdasarkan hasil uji tersebut dapat disimpulkan bahwa hubungan antara pengembangan karir dan persepsi tentang kepemimpinan atasan secara bersama sama dengan motivasi berprestasi adalah sangat signifJkan karena
=
5,21 pada \l
=
Fhil
= 7,93 >
Flab
0,01. Berdasarkan angka koefisien korelasi tersebut dapat
dihitung pula koefisien determinasinya (Ry.1d sebesar 0,55 2= 29,9%. Hal ini signifJkan bahwa 29,9% dari motivasi berprestasi (Y) dapat dijelaskan secara bersama-sama oleh kedua variabel bebas dalam penelitian ini, yaitu pengembangan karir (Xl) dan persepsi tentang kepemimpinan atasan (X 2).
D. Pem bahasan Hasil
penelitian telah menunjukkan bahwa secara umum motivasi
berprestasi akan meningkat jika program pengembangan karir yang dilakukan anggota dilakukan secara adil, dan terbuka. Selanjutnya berdasarkan data yang diperoleh dari angket yang disebarkan, responden memberikan penilaian yang cenderung rendah untuk hal-hal yang terkait dengan peluang pengembangan
86
potensi anggota di tempat kerjanya, peluang yang diberikan untuk meningkatkan kemampuan melalui pelatihan maupun pendidikan lanjutan. Pada pembahasan dalam Bab II telah dikemukakan bahwa karir didptakan, dibina, dan diikembangkan melalui dan selama kehidupan. Semuanya itu berkaitan erat dengan seberapa baik seseorang mengelola diri sendiri, memahami orang lain dan lingkungan, serta berhubungan dengan orang lain dan lingkungannya. Kecerdasan (intelligence) dan keahlian (expertise) memang diperlukan untuk mencapai keberhasilan, namun itu saja tidak mencukupi. Tiap individu mempunyai sifat, kemampuan, keterampilan, nilai dan sikap serta kebiasaan yang berbeda dari yang lain. Di samping itu, setiap jenis lPekeljaan mempunyai karakteristik tersendiri, dengan deskripsi tugas yang berlainan, tumbuh dan berkembang dalam latar sosial-budaya yang tidak sama. Karir menanjak atau menurun, tergantung pada diri yang bersangkutan selama kehidupannya, yaitu sejauh mana lndividu
memberi arti pada dirinya,
merencanakan masa depannya dan melaksanakan kehidupannya. Apa yang telah dilakukan akan menentukan citra dirinya. Citra diri yang baik akan merebut simpati atau akan membantu dalam mendapatkan pekerjaan maupun jabatan, sebaliknya citra diri negatif akan menghancurkan karir masa datang. Sukses pribadi dan ikarir seseorang ditentukan oleh kesesuaian siapa dia dengan jabatan atau pekerjaannya serta nilai-nilai dan keadaan kehidupannya.
sosial
budaya tempat dia bekerja,
selama
87
Secara sederhana dapat dikatakan bahwa citra diri merupakan refleksi apa yang dilihat dalam diri sendiri. Citra diri berhubungan erat dengan harga diri, sedangkan harga diri terpaut pula dengan konsep diri (se(/). Penghayatan seseorang tentang konsep diri (kondisi internal) yang dimilikinya secara tepat adalah sangat esensial, karena opini yang kritis tentang did akan mempengaruhi prestasi seseorang di tempat kerja, dalam berhubungan dengan orang lain atau dalam pencapaian tujuan hidup yang tclah ditentukan. Harga diri yang tinggi akan membawa seseorang pada kebahagiaan dan penuh rasa syukur, sebaliknya orang yang menganggap dirinya tidak berarti akan menyebabkan pula dia tidak mempunyai harga diri yang tinggi. Kemampuan, keahlian, kecakapan, pengetahuan, dan kondisi psikologis lainnya yang ada dan dimiliki seseorang di dalam dirinya, pada akhirnya terwujud pada sikap dan tingkah laku yang ditampilkan oleh orang itu. Apakah citra dirinya akan baik, bergantung pada dia dan bagaimana orang lain mempersepsi dirinya. Apabila memiliki harga diri yang tinggi, maka ia dapat membentuk pendirian yang kuat, Ililembangkitkan kemauan untuk bersaing yang tinggi, optimis, memotivasi diri untuk bersaing dan menciptakan sesuatu yang baru, siap menerima tanggung jawab dan resiko, serta bersikap terbuka dan memanfaatkan peluang yang ada. Keberhasilan dalam pekerjaan bukanlah suatu keajaiban, bukan pula suatu misteri yang tidak dapat diungkapkan, melainkan hasil aplikasi yang konsisten dari prinsip-prinsip dasar keberhasilan dan menjauhi faktor-faktof yang menimbulkan kegagalan. Sukses pribadi dan karir adalah produk individu yang bersangkutan
88
selama kehidupannya. Karir, bukan anugrah orang lain, karir seseorang tercipta dan diciptakan yang bersangkutan melalui dan selama kehidupannya. Perjalanan karir seseorang, tidaklah dapat dilihat secara terpisah-pisah dari salah satu sisi, yaitu siapa ia (rninat, bakat, sifat, kemauan, nilai-nilai, inteligensi, dan lain-lain), atau pendidikan yang pernah diterimanya, peluang karir yang ada, atau psycho social di tempat kerja, kekerabatan atau garis keturunan, atau pengalaman
seseorang di masa lampau, maupun situasi dan kehidupan dalam masyarakat. Karir bukan hanya job dan bukan pula okupasi. Karir mencakup preokupasi, okupasi, dan post okupasi selama kehidupan seseorang. Karir merupakan sekuensilurutan posisilpekerjaan utama yang diduduki seseorang sejak remaja sarnpai pensiun, selarna rentang kehidupan. Karir diciptakan dan berpusat pada diri pribadi masing-masing. Keberhasilan karir dapat diartikan dai kondisi bagaimana seseorang melaksanakan, menyikapi atau memberi arti iPada setiap pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya selama rentang kehidupannya. Tidak dapat disangkal, untuk hidup dan melanjutkan kehidupan, setiap orang perlu bekerja. Ada yang bekerja karena mengharapkan upah dan gaji, namun ada pula yang melakukan suatu pekerjaan dengan mengutamakan pernenuhan kebutuhan dan kepuasan batinnya. Ini tidak pula berarti bahwa orang yang bekerja itu tidak perlu dibayar, karena fungsi bekerja berbeda di antara warga masyarakat yang bekerja. Tiap pekerjaan dan okupasi mempunyai karakteristik tuntutan tersendiri dan tangga, karir yang bervariasi. Orang akan berhasil, kalau yang bersangkutan
89
dapat memenuhi tuntutan tersehut. Secara sederhana dapat dikatakan hahwa seseorang akan berhasil dalam pekerjaannya apabila ada kecocokan antara siapa diri dengan apa tuntutan pekerjaan dan lingkungan kerja. Ketidaksesuaian antara siapa saya dan tuntutan pekerjaan serta lingkungan kerja akan memhawa dampak negatifbagi pekerjaan dan kehidupan seseorang. Keberhasilan hidup dan kehidupan, mencakup seluruh segi kehidupan dan penghidupan seseorang, seperti keherhasilan dalam pendidikan, keherhasilan dalam membina rumah tangga bahagia dan sejahtera, keberhasilan dalam pekerjaanlkarir, dan hidang-bidang kehidupan lainnya. Fenomena itu mewujudkan diri dalam bentuk sukses hidup, yaitu sehat mental dan fisik, aman dan sejahtera, damai dan bahagia, hebas dan merdeka, serta hersahabat. Oleh karena itu fenomena keberhasilan bagi tiap individu, mempunyai nuansa tersendiri, dan tidak selamanya ditunjukkan oleh harta dan kekayaan yang berlimpah, tetapi menampakkan diri daiam banyak hal yang positif, seperti prestasi, karya, atau kesejahteraan. Prom keberhasilan seseorang menampakkan "diri" pada rangkaian pekerjaan yang makin lama makin mantap, kernampuan, kecerdasan, kecakapan atau keahlian khusus yang sesuai dengan pekerjaannya serta menimbulkan kepuasan dan manfaat pada dirinya dan lingkungan. Tugas, pekerjaan, dan jahatan yang diemban seseorang akan berhasil memenuhi harapan, apahila tugas, pekerjaan, atau jahatan ilu sesuai dengan diri yang hersangkutan. Makin terdapat kecocokan antara karakteristik keprihadian individu dengan tuntutan lugas, jabatan, atau pekerjaan yang akan dimasuki, makin
90
dekat kecenderungan seseorang akan berhasil dalam tugasnya. Namun sebaliknya, akan terjadi apabila terdapat jurang yang lebar antara tuntutan pekerjaan dengan keyakinan, bakat, minat, kemampllan, sikap dan sifat-sifat mauplln niJai-nilai yang terdapat pada seseorang. Bagian personalia harus mengambil peranan aktif dalam pengembangan karier anggota. Pengembangan karier perlu ditangani karena rencana-rencana sumber daya manusia menllnjukkan berbagai kebutuhan staffing organisasi di waktu yang akan datang dan berkaitan dengan kesempatan-kesempatan latihan atau pengembangan.
Dalam praktek,
bagian personal'ia dapat mendorong
pengembangan karier anggota dengan tiga cara, yaitu melalui pendidikan karier, penyediaan informasi, dan konseling. Pendidikan untuk pengembangan karier
me~jadi
sangat penting karena
dalam kenyataannya, banyak anggota yang kurang atau tidak tahu tentang perencanaan karier. Mereka sering tidak mengetahui kebutuhan dan keuntungan keuntungan perencanaan karier. Anggota juga sering kurang mempunyai informasi yang diperlukan untuk membuat rencana-rencana karier mereka secara sukses. Bagian personalia bertugas llntuk mengatasi kedua keterbatasan tersebut. Bagian personalia dapat meningkatkan kesadaran anggota akan pentingnya perencanaan karier melalui berbagai macam teknik pendidikan. Sebagai contoh, pidato-pidato pengarahan, edaran-edaran, dan memorandum dari para pimpinan puncak bisa menstimlllasi minat anggota. Di samping itu, berbagai lokakarya dan seminar tentang perencanaan karier meningkatkan minat anggota dengan
91
mengemukakan konsep-konsep pokok yang berhubungan dengan perencanan karier. Pertemuan-pertemuan semacam itu membantu anggota untuk menetapkan sasaran-sasaran karier, mengidentifikasikan jalur-jalur karier dan mengungkap kegiatan-kegiatan pengembangan karier. Kegiatan-kegiatan pendidikan karier ini bisa dilengkapi dengan informasi perencanaan karier yang dicetak atau direkam. Bila bagian personalia tidak mempunyai stafyang diperlukan untuk
ill
laksanakan
pro gram-program pendidikan, organisasi bisa menggunakan konsultan. Bagian personalia seharusnya memberi anggota berbagai informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan kariernya. Sebagian besar informasi ini telah tersedia sebagai bagian sistem informasi sumber daya man usia. Sebagai contoh, deskripsi dan spesifrkasi jabatan adalah informasi yang sangat berguna bagi seorang anggota yang sedang mencoba untuk mengestimasi sasaran-sasaran kariernya. Bagian personalia juga dapat mengidentifikasikan lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan datang melalui rencana-rencana personalia. Bila
pekerjaan-pekerjaan
yang
berbeda
memerlukan
keterampilan
keterampilan yang sama, maka disebut job families. Jalur-jalur karier dalam satu "keluarga" pekerjaan membutuhkan tambahan latihan sedikit karena keterampilan keterampilan setiap pekerjaan sangat berkaitan. Dengan ketersediaan informasi tentang "keluarga" pekerjaan, para anggota dapat menemukan berbagai jalur karier yang feasible. Mereka kemudian dapat mengevaluasi jalur-jalur karier tersebut dengan bertanya kepada anggota lain yang pernah memegang jabatan-jabatan yang ada sepanjang jalur. Bagian personalia juga dapat mendorong perencanaan karier
92
melalui penyediaan informasi tentang berbagai alternatif jalur karier. Informasi ini mencakup juga persyaratan-persyaratan jabatan yang hams dipenuhi, U ntuk membantu para anggota menetapkan sasaran-sasaran karier dan menentukan jalur-jalur karier yang tepat, bagian personalia bisa menawarkan bimbingan karier. Bimbingan ini hendaknya dilakukan oIeh pembimbing yang cakap sebagai sumber saran. Pembimbing (courycelor) mungkin hanya perlu mendengarkan minat anggota dan memberikan informasi pekerjaan tertentu. Atau pembimbing bisa membantu para anggota menyingkap minat mereka dengan melakukan dan menginterpretasikan tes-tes bakat dan keterampilan. Pembimbing karier perlu
menyadari
bahwa suatu karier
hanyalah
merupakan bagian dari rencana hidup seseorang, sehingga rencana karier yang disarankan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidup itu. Ini berarti bimbingan karier mencakup penilaian diri anggota. Bila pembimbing karier dapat memperoleh hasil evaluasi diri yang terinci dan jujur, maka hal ini akan membantu untuk memusatkan pemikiran mereka pada kekuatan dan kelemahan dirinya. Kemudian para anggota dapat memadukan kemampuan dan keinginan mereka dengan 1nformasi karier yang tersedia. Suatu rencana karier yang memadukan keinginan anggota dengan jalur karier yang paling sesuai dengan kenyataan bisa merugikan bila faktor-fuktor lingkungan diabaikan. Oleh karena itu, pembimbing karier perlu menginformasikan kepada anggota kemungkinan perubahan-perubahan lingkungan yang akan mempengaruhi karier mereka.
93
Implementasi rencana-rencana karier memerlukan pengembangan karier. Pengembangan karier merupakan upaya-upaya pribadi seorang anggota untuk mencapai suatu rencana karier. Kegiatan-kegiatan ini mungkin didukung oleh bagian personalia atau tidak tergantung pada institusi Kolinlamil. Pengembangan karier seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individual saja, karena hal itu tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Sebagai contoh, anggota mungkin minta berhenti dan pindah bidang peke~jaan lain. Atau anggota bisa tidak acuh terhadap kesempatan-kesempatan karier mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing
organisasi.
Untuk
mengarahkan
pengembangan
karier
agar
menguntungkan organisasi dan anggota, bagian personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para anggota. Oi samping itu, bagian personaJia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada anggota dan membangun suatu lingkungan kerja yang erat (cohesive) untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan anggota dalam melaksanakan pengembangan karier. Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi tentang kepemimpinan atasan memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan motivasi berprestasi. Oleh karena itu, persepsi tentang kepemimpinan
atasan harus diperbaiki agar
motivasi berprestasi juga terus meningkat. Pengertian kepemimpinan dari kebanyakan ahli merupakan kunci yang membuka pintu ke arah tindakan. Pemimpin merupakan orang yang berpengaruh dalam menentukan kemana arah suatu organisasi akan dibawa. Pemimpin
94
cenderung memiliki dan
me~jadi
contoh persyaratan kualitas yang diharapkan dad
kelompok kerja mereka. Oleh karena itu, pemimpin seringkali memberi warna yang dominan terhadap nilai dan norma suatu organisasi yang kemudian menjadi pedoman dan arahan aktivitas organisasi dan orang-orang yang ada di dalamnya. Organisasi yang tidak berpegang pada nilai dan tidak punya nonna aturan yang menyangkut integritas, kejujuran tanggung jawab (accountable), dan keterbukaan (transparency)
akan kehilangan kewibawaan. Dalam kondisi semacam itu
seringkali pemimpin mengabaikan anggotanya demi mencapai tujuan pribadi. Seorang pemimpin penting memiliki integritas. Arti utama integritas menunjukkan kebulatan dan juga memiliki dimensi moral. lntegritas
menu~jukkan
orang yang secara utuh berpegang pada kode etik, norma artistik dan nilai-nilai lainnya. Yang tampak dominan di antara nilai-nilai tersebut adalah konsep kebenaran. Oleh karena itu, kebanyakan orang menyamakan makna integritas dengan kejujuran. Meskipun sulit dibuktikan, kepatuhan yang teguh pada nilai-nilai utama di luar diri individu akan menumbuhkan keutuhan kepribadian dan kekuatan moral. Sebagai pemimpin, seseorang hams memiliki sifat, kualitas pribadi dan pengetahuan yang diminta oleh situasi
ke~ja
yang telah dipilihnya. Kemampuan
teknis dan pengetahuan profesional merupakan suatu unsur pokok dalam wewenang seorang pemimpin. Namun demikian, keahlian dalam suatu pekerjaan diperlukan juga, seorang pemimpin juga memerlukan berbagai keterampilan agar mampu menunjukkan persepsi tentang kepemimpinan
yang disukai bawahan.
95
Keterampitan tersebut
antara
lain:
kemampuan
membuat
keputusan
dan
kemampuan komunikasi. Semua keterampilan tersebut di atas, dapat dibawa dimanapun pemlmpm terse but ditempatkan dalam sebuah kelompok atau lingkungan kerja yang berbeda. Oi sampmg itu, seorang pemimpin hendaknya berusaha meluaskan pengetahuan dan mengembangkan keterampilan-keterampilan umum dalam memimpin orang lain. Pemimpin
Juga
harus
mengembangkan
f1eksibilitas
dalam
batas
kemampuannya. Oi samping cerdas, kemampuan dasar, bakat atau keterampifan potensial dalam bidang tertentu, para pimpinan yang bekerja dalam situasi krisis, memerlukan reaksi mental yang cepat. Oalam konteks ini, seorang pemimpin harus memilih bidang untuk tempat melaksanakan kepemimpinan secara cermat dan sepenuh hati. Biasanya perhatian, bakat dan tempramen juga memberikan bimbingan yang cukup baik. Pilihan pada bidang tertentu juga perlu diikuti oleh f1eksibilitas maksimal dalam bidang tersebut, sehingga individu menjadi ahli dalam membaca perubahan dan menanggapinya dengan persepsi tentang kepemimpinan yang sesuai dengan keperluan. Kepemimpinan tidak terlepas dari keberadaan kelompok karena pada dasarnya seorang pemimpin harns memiliki satu atau lebih pengikut yang diikat o leh kepentingan dan tujuan bersama. Oleh karena itu dapat dianggap bahwa kepemimpinan itu tertanam dalam kelompok. Siapa saja yang menyediakan suatu fungsi yang diterima atau efektif dalam kelompok, maka ia adalah pemimpin pada saat itu.
96
Berbagai kebutuhan individu terutama sangat penting dalam hubungannya dengan motivasi, sangat erat kaitannya dengan kepemimpinan. Salah satu hal yang harus dilakukan pimpinan adalah memotivasi orang melalui gabungan imbalan dan hukuman (reward and punishment). Seorang pemimpin juga penting untuk memahami kebutuhan batin individu dan memahami cara lkerjanya, sehingga pemimpin dapat bekerja sesuai dan tidak bertentangan dengan hakekat manusia dan kemanusiaan. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk rnemahami kebutuhan bawahan adalah dengan menggunakan konsep hirarki kebutu'han dari Maslow. Kepemimpinan tidak berarti bahwa semuanya harus diserahkan kepada satu pemimpin.
Kepemimpinan
merupakan semacam usaha tim,
terutama jika
pemlmpinan itu berada di tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi. Dengan kata lain, tim dapat terdiri dari pemimpin-pemimpin dalam organisasi. Gaya seorang pemimpin yang merupakan pengungkapan dirinya akan timbul setelah pemimpin tersebut menerapkan diri pada fungsi-fungsi kepemimpinan yang sederhanan. Karena pemimpin terutama melakukan hal-hal yang secara relatif sederhana dan jujur
dengan
cara
yang
baik sekali.
Meskipun demikian,
pada tingkat
kepemimpinan manapun, sebaiknya pemimpin mendorong pemikiran akan tugas dalam hubungannya baik dengan nilai-nilai maupun dengan kebutuhan. Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah memastikan bahwa anggota kelompok menyelesaikan tugas. Tugas merupakan suatu kata yang bersifat umUill. Karena itu tugas harus dipecah menjadi sasaran, maksud, dan
Dalam penelitian ini penulis merasakan adanya beberapa keterbatasan yang perlu diperhatikan oleh pihak-pihak yang ingin memanfaatkannya.
yang telah ditetapkan untuk mendapatkan hasil yang optimal. Meskipun demikian jawaban atau tanggapan yang diberikan oleh responden tidak dapat dikontrol sepenuhnya. Kedua, instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian berbentuk angket dan hasil jawaban responden dilakukan proses kuantifikasi. Hal tersebut mengakibatkan ada keterbatasan dalam melakukan ,interpretasi terhadap variabel-variabel yang diteliti karena lebih banyak berdasarkan penilaian yang bersifat kuantitatif
BABV
KESIMPULAN DAN REKOMENOAST
A. Kesimpulan Penelitian pengembangan
ini karir,
membatasi dan
gaya
masalah
pada
kepemimpinan
motivasi atasan.
berprestasi,
Sementara
itu
respondennya adalah perwira pertama yang berpangkat Letnan Satu dan bertugas di Kolinlamil Jakarta. Berdasarkan hasil analisis data diperoleh temuan penelitian yang menjclaskan pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama, sebagai berikut. 1. Terdapat pengaruh yang positif antara pengembangan karir dengan motivasi berprestasi. Hal ini dibuktikan dengan nilai ryl = 0,44 dengan thit lebih besar dari
ttab.
Berdasarkan
pengujian
tampak
bahwa
koefisien
korelasi
pengembangan karir dengan motivasi berprestasi sangat signifikan. Dengan menghitung
koefisien
determinasinya,
temuan
ini
secara
langsung
menegaskan bahwa pengembangan karir memberikan kontribusi sebesar 29% terhadap peningkatan motivasi berprestasi. 2. Terdapat pengaruh yang positif antara gaya kepemimpinan atasan dengan motivasi berprestasi. Hal ini dibuktikan dengan nilai r y3 = 0,50
dengan thit
lebih besar dari ttab. Berdasarkan hasil pengujian tampak bahwa koefisien korelasi antara komitmen organisasi dengan motivasl berprestasi sangat signifikan. Dengan menghitung koefisien determinasinya, temuan ini secara
98
berprestasi sangat signifikan. Dengan menghitung koefisien determinasinya, temuan ini secat-a langsung menegaskan bahwa pengembangan karir dan gaya _
__
_
_
_
_
_....
•
...,.
II
.tI_.........
~u
~LI....
~.-J
,.~
,
L'
~
.,.
u.up
peningkatan motivasi berprestasi.
B- Rekomendasi Memperhatikan kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan, maka upaya peningkatan pengembangan karir dan gaya kepemimpinan atasan perlu dilakukan
agar motivasi
berprestasi
juga meningkat.
Se lanjutnya
dapat
dikemukakan beberapa rekomendasi dalam upaya meningkatkan motivasi berprestasi
anggota.
Rekomendasi
terse but
diklasifikasikan
kelompok, sesuai dengan kelompok yang dapat memanfaatkan ini.
untuk hasi~
setiap
penelitian
100
J, TJutuk Para Perwira
a. Mengoptimalkan kinerja yang dihasilkan dan tidak cepat putus asa atau tidak menyerah apabila kinerja yang dihasilkan tidak segera memberikan dampak positif seperti segera dipromosikan pada pekerjaan atauljabatan lain yang lebih tinggi. b, Meningkatkan kemampuan komunikasi agar mampu melakukan dialog tentang berbagai hal terkait dengan aktivitas kepemimpinan atasan. Dengan kondisi semacam
itu, memungkinkan untuk memperoleh
kejelasan tentang berbagai kebiiakan dan keinginan atasan yang hams dite~jemahkan dalam
kegiatan kerja.
2. Untuk Para Atasan Langsung a. Menerapkan
gaya
kepemimpinan
yang
memungkinkan
anggota
memperoleh kenyaman dalam bekerja. b. Berusaha meluaskan pengetahuan dan mengembangkan keterampilan keterampilan umum dalam memimpin orang lain seperti komunikasi, pengarahan, dan pengendalian. c. Mengupayakan kejelasan tugas para bawahan dan membagi tugas tersebut sesuai kemampuan dari bawahan. d. Memberi peluang kepada anggota untuk bekerja secara kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan pekeriaan. mengingat yang menjadi responden penelitian ini bukan
peke~ia
teknis tetapi juga individu yang
bekerja di wilayah pengambilan keputusan tingkat rendah.
lebih lengkap tentang faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan guna meningkatkan motivasi berprestasi. c. Melakukan
studi
eksplorasi
mengenai
faktor-faktor
penentu
pengembangan karir dan gaya kepemimpinan atasan. Dengan mengetahui faktor itu akan dapat ditelusuri cara-cara yang lebih tepat untuk mengatasi masalah yang menyangkut faktor-faktor itu muncul.
DAFTAR PUSTAKA
Baron, Robert A. dan Jerald Greenberg. Behavior in Organizations: Understandinl and Managing the Human Side of Work. Massachusetts: AlIyn and Bacon, 1990. Beck, Robert C. Motivation: Theories and Principles New Jersey: Prentice Hall Inc., 1990. Carlson, Neil R. Foundations of Physiological hychology. Bacon, 1992.
Boston: Allyn and
Cascio, Wayne F. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, and Profits. New York: McGraw-Hili Inc., 1995. Craig, Robert L. The ASTD Training & Development Handbook, A Guide To Human Resource Development. New York: ASTD, McGraw-Hili, 1996. Dessler, Gary. Human Resource Management. New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1997. Dharma, Agus. Manajemen Prestasi Kerja. Jakarta: Rajawali Press, 1985. Donelly Jr., James H., James L. Gibson dan John M. Ivancevich. Fundamentals of Managemen.t Chicago: Richard D. Irwin, 1995. Feldman, Robert S. Elements o.fPsychology. New York: McGraw-Hill Inc., 1992. Gatewood, Robert G., Robert R. Taylor, dan Comprehension, Analysis, and Application. Austen Press, 1995.
a.c.
Ferrel, Management: Chicago: Richard D. Irwin
Gibson, James L. John M. Ivancevich, dan James H. Donelly Jr. Texas: Bussines Publications, 1985.
Organizations.
Good, Thomas L. dan Jere E. Brophy. Educational Psychology: A. Realistic Approach. New York: Longman Ltd., 1990. Hasibuan, Malayu S. P. Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara, 1999. Hellriegel, Don dan John W. Slocum Jr. Management Massachusetts: Addison Wesley Publishing Company, 1989. Hersey, Paul dan Kenneth H. Blancard. Management of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, 1993. Hodgetts, Richard M. Effective Supervision: A Practical Approac.h New York: McGraw-Hili Book Company, 1987. Hoy, Wayne K. dan Cecil G. Miskel. Educational Administration: Theory, Research, and Practice. New York: Random House, 1987.
102
Hurlock, Elizabeth B. Development Psychology: A Life-Span Approach. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Companv, 1986. Ivancevich, John M. dan Michael T. Matteson, Organizational Behavior and Manaf!ement. Chicago: Richard D. Irwin, 1996. Kest, Fremont E. dan Jounes E. Resenzweng. Organisasi dan Manajemen .. teriemahan A. Hasvmi Ali. Jakarta: Bumi Aksara. 1990. Koontz, Harold, Cyril O'Donnel, dan Heinz Weichrich. McGraw-Hill Kogakusha Ltd., 1980.
Management.
Tokyo:
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaia Rosda Karva, 2000. McClelland, David C. et al., The Achievement Motive. Publishers Inc.. ]976.
New York: Irvington
MittcheI, Terence R. dan James R. Larson Jr. People in Organization: An Introduction to Orf!anizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill Books Co., 1987. Mohan, Wiliams C. dan Robert R. Hengs. Contemporary Educational Administration London: Mcmillan Publishing Co.Inc., 1982. Mondy, R. Wayne dan Shane R. Premeaux. Management: Concept, Practices, and Skills. Boston: Allvn and Bacon, 1993. Mondy, R. Wayne, Robert E. Holmes, dan Edwin B. Flippo. Management: Concept and Practices. Boston: Allvn and Bacon, ]980. Moon,
Philip. Penilaian Karyawan. tet:iemahan Hari Wahyudi. Pustaka Binaman Pressindo. 1994..
Jakarta: PT.
Newell, Clerence A. Human Behavior in Educational Administration. New Jersey: Prentice-Hall Inc.. ]978. Newstrom, John W. dan Keith Davis. Organization Behavior: Human Behavior at Work. New York: McGraw-Hill Inc.. ]993. Nurgiyantoro, Burhan. Statistik Terapan : Untuk Penelitian Ilmu-ilmu Sosial. Yogyakarta: Gadiah Mada University Press.. 2002. Owens, Robert G. Organizational Behavior in Education. New Jersey: Prentice-Hall Inc .. 1991. Pintrich, Paul R. dan Dale Schunk, Motivation In Education: Theory, Research and Avvlications. New Jersev: Prentice-Hall. 1996. Rakhmat, Jalaluddin.
Psikologi Komunikasi.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
lQRf1
Siswanto, Bedjo. Manajemen Tenaga Kerja: Ancangan dalam Pendayagunaan dan Pen5!embanf!an Unsur Tenaf!a Ker;a. Bandung: Penerbit Sinar Baru. 1989.
]04
Soeprihanto, John. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: BPFE.1996. Steers, Richard M. dan J. Stewart Black. Organizational Behavior. HaroerColiins College Publishers, 1994.
New York:
Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Avvlications (New Jersey: Prentice-Hall International. 1991. Stoner, James A. F., R. Edward Freeman, dan Daniel R. Gilbert Jr. Managemen. New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1995. Thoha, Miftah. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasiny.a Jakarta: PT. RataGrafindo Persada, 1996. Wagner III, John dan John R. Hollenbeck. Management of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1995.
Magister Administrasi Publik yang beIjudul " Motivasi Berprestasi Perwira Pertama (Studi tentang Hubungan antara Pengembangan Karier dan Persepsi terhadap Laut Militer) ", dengan kerendahan hati bersama ini karoi kirimkarl bJangko kuisioner penelitian
ke
lugasipekel~iaan,
hadapan
Bapakilbu/Sdr
ditengah-tengah
kesibukan
mengemban
Kiranya berkenan menjawab perlanyaan-pertanyaan pada bJangko
kuisioner dengan sebaik-baiknya darl sebenar-benarnya sesuai dengan keadaan dan kondisi yang ada di lingkungan kerja Bapak/JbuiSdr. Demikian, alas kesediaan dan perkenan BapakilbuiSdr, kami ucapkan terima kasih. I
HOlma
k~ml.
