PENGARUH PELATIHAN KERJA DAN PENGEMBANGAN SDM TERHADAP KINERJA

Download Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh pelatihan kerja dan pengembangan sdm terhadap kinerja karyawan. Responden dalam penelitian ...
5 downloads 668 Views 282KB Size
Download PDF
Love PNG Images
PENGARUH PELATIHAN KERJA DAN PENGEMBANGAN SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. ARITA PRIMA INDONESIA, TBK DI BATAM

TUGAS AKHIR Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Mencapai Gelar Ahli Madya

DisusunOleh: RANDY NIM. 11002776

AKADEMI AKUNTANSI PERMATA HARAPAN BATAM 2016

1

ABSTRAK PENGARUH PELATIHAN KERJA DAN PENGEMBANGAN SDM TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT. ARITA PRIMA INDONESIA, TBK DI BATAM RANDY NIM : 11002776 Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh pelatihan kerja dan pengembangan sdm terhadap kinerja karyawan. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah kuesioner, wawancara, studi dokumentasi. Populasi dalam peneltian sebanyak 100 orang dan menentukan jumlah sampel dengan rumus slovin menghasilkan sampel sebesar 70 orang. Metode penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah simple random sampling, yaitu teknik pengambilan sampel secara acak. Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini ada empat, yaitu statistik deskriptif, uji kualitas data, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis dengan menggunakan regresi linier berganda yang menjelaskan hubungan antara variabel independen terhadap variabel dependen. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS (statistical product and service solutions)versi 21. Berdasarkan hasil penelitian, pelatihan kerja berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan sedangkan pengembangan sdm berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam .Koefisien determinasi menunjukkan variabel dependen dapat dijelaskan oleh variabel independen sebesar 12.6% sedangkan sisanya 87.4% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Kata Kunci : pelatihan kerja, pengembangan sdm, kinerja karyawan.

2

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang Sebuah Perusahaan adalah sebuah sistem dimana didalamnya terdapat sejumlah komponen yang memiliki peran serta fungsi yang berbeda. Komponenkomponen ini saling berinteraksi sesuai dengan hubungannya masing-masing dalam proses berjalannya sebuah perusahaan. Untuk berproduksi secara optimal, sebuah perusahaan membutuhkan sebuah sistem yang mampu bekerja secara sinergis dan dinamis. Sistem ini melibatkan sumber daya manusia yang tepat atau sesuai dalam mengerjakan atau menghasilkan sesuatu dengan tidak membuang-buang waktu, tenaga, dan biaya. Dalam suatu sistem kinerja yang professional sangat diperlukan kondisi kerja yang kondusif yang mana sering ditemui berbagai hambatan. Salah satu hambatan tersebut adalah masih kurangnya pemahaman pihak manajemen perusahaan dalam mengenal secara lebih komperhensif tentang manajemen profesional. Secara umum professional dapat diartikan sebagai orang yang memiliki profesi atau pekerjaan yang dilakukan dengan memiliki kemampuan yang tinggi dan perpegang teguh kepada nilai moral yang serta mendasari sebuah perbuatan. Menurut (DeSimone dan Harris, 2002 : 8-9) (Dalam Buku Modern Bisnis Sentot Imam Wijaya, 2010 : 130) mengatakan bahwa pelatihan adalah training involves a process of providing KSAs (Knowledge, skill, ability, and others) specific

3

to a particular task or job atau dengan kata lain pelatihan memperbaiki penguasaan tertentu, terinci dan rutin untuk pekerjaan sekarang. Berbeda dengan pelatihan, pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia) mempunyai perfektif jangka panjang. Untuk perusahaan program pengembangan karyawan akan mengurangi kebutuhan tenaga kerja dari luar, juga mengurangi rekrutmen yang berulang-ulang. Dengan merasa dikembangkan oleh perusahaan, maka karyawan akan mempunyai loyalitas dan merasa ikut memiliki yang semakin tinggi. Pengembangan menurut (Desimone dan Harris, 1998 :

8-9) dalam buku

Modern Bisnis (Sentot Imam Wahjono, 2010 : 131) mengatakan bahwa developmental activities, in contrast, have a long-term focus on preparing for future responsibilities, while increasing the capacities of employees to perform their current jobs. Atau dengan kata lain meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifatsifat kepribadian dalam jangka panjang sehingga menjadi budaya kerja yang efektif dan efesien untuk memegang tanggung jawab pekerjaan sekarang.

Pelatihan yang baik akan bermanfaat bagi perusahaan, didalam buku Modern Bsinis (Sentot Imam Wahjono, 2010 : 121) tujuan pelatihan dan pengembangan adalah : a. Meningkatkan Efesiensi b. Pekerjaan diharapkan lebih cepat dan mencapai sasaran c. Menekan kesalahan-kesalahan dalam bekerja, menekan pemborosan waktu dan bahan serta menjamin mutu produk (quality assurance) 4

d. Menekan kerusakan alat dan mesin karena salah pakai, salah prosedur atau tidak sesuai dengan petunjuk kerja. e. Dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan f. Menghindarkan karyawan dari “keusangan” dan “ketertinggalan” jabatan g. Menekan angka kecelakaan kerja h. Meningkatkan rasa percaya diri dan tanggung jawab i. Meningkatkan moral dan motivasi kerja Sesuai dengan uraian di atas, sebagai suatu perusahaan terbuka (Tbk) PT. Arita Prima Indonesia, Tbk terus menerus dan berkesinambungan dalam melaksanakan pelatihan karyawan agar keterampilan, kecakapan, dan sikap karyawan supaya setiap pekerjaan dapat diselesaikan tepat waktu dan tepat sasaran yang akhirnya akan meningkatkan produktivitas dan profitabilitas perusahaan. PT. Arita Prima Indonesia, Tbk didirikan pada tahun 2000 di Jakarta Indonesia sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang impor, distribusi, dan servis produk valves, fittings, instrumentation, dan control. Induk usaha PT. Arita Prima Indonesia, Tbk (APII) adalah Unimech Grup Berhad, sedangkan pemegang saham yang memiliki 5% atau lebih saham Arita Prima Indonesia, Tbk, antara lain : PT. Arita Global (pengendali) (57,84%), Arita Engineering Sdn. Bhd., Malaysia (pengendali) (14,05%) dan Low Yew Lean (Direksi) (pengendali) (5,59%). Berdasarkan Anggaran dasar perusahaan, ruang lingkup kegiatan APII adalah berusaha dalam bidang industry dan perdagangan. Saat ini, kegiatan usaha APII 5

fitting, instrumen dan produk-produk lain seperti (safety equipment dan valves) dan produk terkait lainnya dengan merek ARITA (Malaysia), Ari-Armaturen (jerman), RK Marine (Tiongkok), KVC (Jepang) dan AS-Schneider (Jerman). Pada Tanggal 17 Oktober 2013, APII memperoleh pernyataan efektif dari Otoritas Jasa Keuangan (OJK) untuk melakukan Penawaran Umum Perdana Saham APII (IPO) kepada masyarakat sebanyak 275.000.000 dengan nilai nominal Rp 100,per saham dengan harga penawaran Rp220,- per saham. Saham-saham tersebut dicatatkan pada Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tanggal 29 Oktober 2013. Berdasarkan latar belakang tersebut penulis mengangkat judul : Pengaruh Pelatihan kerja dan pengembangan SDM Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk Di Batam

1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas maka permasalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah : a. Bagaimana gambaran pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam. b. Bagaimana gambaran pengaruh pengembangan sdm terhadap kinerja karyawan PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam. c. Bagaimana gambaran kinerja karyawan di PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam.

6

1.3 Tujuan Penelitian tujuan dilakukannya penelitian ini adalah sebagai berikut : a. Untuk Mengetahui bagaimana gambaran pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawa di PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam b. Untuk mengetahui bagaimana gambaran pengaruh pengembangan sdm terhadap kinerja karyawan di PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam c. Untuk mengetahui bagaimana gambaran kinerja karyawan di PT. Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam

1.4 Batasan Masalah Agar penulisa tugas akhir ini tidak menyimpang dan mengambang dari tujuan semula yang direncanakan sehingga mempermudah mendapatkan data dan informasi yang diperlukan, maka penulisa menetapkan batasa-batasan sebagai berikut : a. Variabel yang akan diteliti adalah pelatihan kerja dan pengembangan sdm sebagai variabel independen serta kinerja karyawan sebagai variable dependen. b. Melihat begitu banyaknya perusahaan yang sejenes maka objek penelitian yang diambil adalah PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di Batam.

7

1.5 Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut : a. Bagi Pihak Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan saran khususnya untuk bagian sumber daya manusia agar dapat meningkatkan kinerja karyawan b. Bagi Pihak Pembaca Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumber pengetahuan bagi penulis yang kelak akan berguna untuk melakukan penelitian selanjutnya. c. Pihak Pembaca Hasil penelitian ini di harapkan dapat mengembangkan wawasan tentang manajemen SDM (sumber daya manusia) khususnya di pelatihan karyawan, baik secara teori yang diperoleh selama perkuliahan ataupun dengan keadaan sebenarnya dalam praktek.

8

BAB II LANDASAN TEORI

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah salah satu faktor yang sangat penting bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik industry maupun perusahaan. SDM juga merupakan kunci yang menentukan perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang dipekerjakan disebuah organisasi sebagai penggerak untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang karyawan bukan sebagai sumber daya manusia belaka, melainkan lebih berupa modal atau asset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar H.R (Human Resources), yaitu H.C atau Human Capital. Disini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat digandakan, dikembangkan dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban, cost). Disini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka. Pengertian SDM dapat

dibagi menjadi dua, yaitu pengertian mikro dan

makro. Pengertian SDM secara mikro adalah individu yang bekerja dan menjadi anggota sebuah perusahaan atau institusi dan biasa disebut sebagai pegawai, buruh, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain sebagainya. Sedangkan pengertian SDM secara makro adalah penduduk sebuah Negara yang telah memasuki usia angkatan kerja, baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja.

9

Secara garis besar, pengertian Sumber Daya Manusia adalah individu yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik institusi maupun perusahaan dan berfungsi sebagai aset yang harus dilatih dan dikembangkan kemampuannya.

2.1 Teori-Teori Dasar / Umum Pelatihan Merupakan wahana untuk mebangun SDM menuju era globalisasi yang penuh dengan tantangan. Karena itu, kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin ketat, tajam, berat pada abad millennium ini. Berkaitan dengan hal tersebut kita menyadari bahwa pelatihan merupakan fundamental bagi karyawan. Disadari ataupun tidak, penempatan karyawan dalam suatu bidang kerja tidak dapat menjamin bahwa mereka akan otomatis sukses dalam pekerjaannya. Karyawan baru sering tidak tahu pasti apa peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kemampuan karyawan harus diseimbangkan melalui program orientasi dan pelatihan. Kedua kegiatan tersebut sangat diperlukan dalam perusahaan. Apabila karyawan telah dilatih dan telah mahir dalam bidang kerjanya, mereka memerlukan pengembangan lebih lanjut untuk mempersiapkan tanggung jawab mereka dimasa mendatang. Dengan mengikuti perkermbangan dan pertumbuhan, yang ditandai dengan makin besarnya diversifikasi tenaga kerja, bentuk organisasi dan persaingan global yang terus meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan memungkinkan karyawan untuk memperluas kewajiban serta tanggung jawabnya yang lebih besar. Meskipun 10

kegiatan pelatihan dapat membantu karyawan untuk mengerjakan tugasnya yang ada sekarang, manfaat kegiatan pelatihan dapat terus diperluas melalui pembinaan karier karyawan dan membantu mengembangkan karyawan tersebut untuk mengemban tanggung jawab dimasa mendatang. Pelatihan menurut Ella Jauvani Sagala, S.Psi., M.Sc. dalam buku Manajeman Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan (2009 : 212), mengatakan bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengembangan tidak kalah pentingnya dengan pelatihan kerja, karena dengan adannya pengembangan kerja maka karyawan dapat mengemban kan tugas dan tanggung jawab yang lebih besar lagi dimasa mendatang. Menurut Prof. Dr. Wilson Bangun, S.E., M.Si. didalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia(2012 : 200), Pengembangan sumber daya manusia (Human Resouce Development) adalah proses untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan atau organisasi.

11

2.2 Teori-Teori yang berhubungan dengan topik yang dibahas Akhir-akhir ini banyak keluahn tentang rendahnya produktivitas kerja karyawan, beberapa penelitian menunjukan beberapa sebab rendahnya produktivitas, diantaranya adalah : a. Rendahnya pendidikan yang dimiliki karyawan b. Kesenjangan antara kurikulum dunia pendidikan dan kebutuhan dunia usaha c. Sebagain besar tenaga kerja (terutama yang rendahan) berasal dari dan dibesarkan dimasyarakat agraris dimana faktor disiplin waktu dan disiplin kerja belum membudaya. d. Kurangnya pelatihan yang terprogram oleh perusahaan. Berbagai survey menunjukan bahwa hamper 90 persen organisasi menyediakan pelatihan dan pengalaman sebagai bagian dari usaha mereka untuk mengembangkan para manajer. Mayoritas organisasi menggunakan suatu kombinasi dari program dan kursus yang disajikan secara eksternal dan secara internal dikembangkan untuk mencapai tujuan ini. Oleh sebab itulah perlu bagi perusahaan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan agar diperoleh tenaga kerja yang, lebih berpengetahuan (knowledge), lebih terampil (skills), dan lebih mampu (ability). Dengan demikian tujuan pelatihan dan pengembangan adalah : a. Meningkatkan efesiensi. b. Pekerjaan diharapkan lebih cepat dan mencapai sasaran.

12

c. Menekan kesalahan-kesalahan dalam bekerja, menekan. pemborosan dan bahan serta menjamin mutu produk (quality assurance). d. Menekan kerusakan alat dan mesin karena salah pakai, salah prosedur atau tidak sesuai dengan petunjuk kerja. e. Dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. f. Mengurangi perputaran karyawan. g. Menghindarkan karyawan dari “keusangan” dan “ketertinggalan” jabatan. h. Menekan angka kecelakaan kerja. i. Meningkatkan rasa percaya diri dan tanggung jawab. j. Meningkatkan moral dan motivasi kerja. Tujuan di selenggarakannya pelatihan dan pengembangan karyawan adalah untuk meningkatkan kemampuan, keahlian dan keterampilan sehingga dapat mencegah kesalahan karena tidak tahu, atau mencegah kesalahan karena telah diberitahu saat pelatihan. Hal inilah yang mendorong manajemen untuk melakukan pelatihan dan pengembangan untuk : a. Karyawan baru b. Persiapan promosi jabatan. c. Antisipasi perubahan strategi organisasi. d. Penciptaan produk baru.

Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan : 13

a. Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar. b. Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar. c. Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan atau diperkuat. d. Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktisikan atau di terapkan. e. Bahan-bahan harus di presentasikan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan. f. Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.

2.3 Manfaat pelatihan kerja Manfaat nyata yang didapat oleh perusahaan/organisasi dalam melakukan pelatihan kerja adalah sebagai berikut : 2.3.1 Manfaat untuk karyawan a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan atau pemecahan masalah yang lebih efektif. b. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. c. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik. d. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap. 14

e. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. f. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi. g. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatihan. h. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. i. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. j. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan. k. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksakan tugas. 2.3.2 Manfaat untuk perusahaan a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit. b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. c. Memperbaiki moral SDM. d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. f. Mendukung otentisitas, keterbukuan dan kepercayaan. g. Membantu pengembangan perusahaan. h. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan dimasa depan. i. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif.

15

j. membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja. k. Membantu meningkatkan efesiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja. l. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM, adminitrasi. m. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan. n. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen. o. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan kerja

2.4 Teknik-teknik latihan dan pengembangan Teknik pelatihan dan pengembangan yang biasa digunakan dalam pratik pengelola sumber daya manusia adalah pelatihan perusahaan (on job training) dan pelatihan diluar perusahaan (off job training). Masing-masing mempunyai kelebihan dan kekuranganya. Dalam gambar 2.1 (Teknik pelatihan dan pengembangan) ditunjukan teknik-teknik apa saja yang dapat dipakai dalam proses pelatihan dan pengembangan.

16

A Penugasan sementara O On the job training

Sistem penilaian prestasi I Instruksi pekerjaan A Magang Rotasi Jabatan

Teknik-teknik Latihan dan Penngembanga n

Coaching

A Metode Konferensi

aaPresentasi informasi

Self Study Analisis transaksional

Z Off the job training

A Simulasi

Metode kuliah Metode Kuliah

Latihan Laboratorium Vestibule training Business games Role playing Metode Studi Kasus

Gambar 2.1 Teknik pelatihan dan pengembangan

17

2.4.1 On the job training On the job training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, dibawah bimbingan dan supervise dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor.

Bentuk-bentuk pelatihan on the job training adalah : penugasan sementara, sistem penilaian pretasi, instruksi pekerjaan, magang, rotasi dan coaching. a. Penugasan sementara menjadi teknik pelatihan karena memungkinkan terjadinya penambahan pengetahuan atau peningkatan keterampilan pada saat karyawan mengerjakan suatu pekerjaan karena pejabat yang biasa mengerjakannya berhalangan sementara. Proses pemindahan pengetahuan akan berjalan secara alami, artinya menjadi tahu karena tuntutan pekerjaan, menjadi trampil karena dipaksa harus mengerjakan menggantikan orang lain. b. System penilaian pretasi juga bisa menjadi teknik pelatihan, terutama untuk model penilaian pretasi yang bersifat memotivasi. Beberapa model penilaian pretasi karyawan di desain transparan dan memotivasi karena seluruh komponen penilaian di komunikasikan dengan baik. Pekerjaan dan persyaratan apa yang mendapat nilai tinggi dan bagaimana mencapainya akan menjadikanya sebagai ajang melatih diri.

18

c. Instruksi jabatan yang ditulis dengan jelas dan dikomunikasikan kepada karyawan akan membuat karyawan berusaha untuk mematuhinya dan mengerjakannya sesuai dengan instruksi. Bila karyawan mempunyai kemampuan untuk menjalankan instruksi dan perusahaan memberi ruang yang cukup dan kemudahan dalam menjalankan instruksi tersebut maka, instruksi

pekerjaan

itu

akan

mejadi

sarana

untuk

melatih

dan

mengembangkan diri. d. Pemagangan yang baik akan mengantarkan karyawan pada pemahaman yang lebih baik akan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan lain. Dalam proses magang, karyawan akan diberi ruang untuk melihat dari dekat apa yang dilakukan oleh karyawan dengan spesifikasi pekerjaan yang berbeda menjalankan tugasnya. Karyawan akan mempunyai waktu yang cukup untuk menilai apakah karyawan lain telah melakukan pekerjaanya dengan baik, dan apakah pekerjaan itu dapat dilakukannya. e. Rotasi jabatan dapat menjadi ajang pelatihan on the job. Dengan menjalan jabatan secara langsung, maka karyawan akan dipaksa untuk belajar bagaimana cara terbaik menjalankan suatu jabatan. Berbekal jabatan sebelumnya pada level yang sama, seorang karyawan diharapkan bertambah arif dan bijaksana dalam menjalankan jabatan yang lain.l kemampuan pada jabatan sebelumnya dapat digunakan sebagai referensi dalam menjalankan jabatan baru.

19

f. Penyuluhan (coaching), biasanya dilakukan dengan mendatangkan tenaga ahli untuk melakukan pelatihan di dalam perusahaan. Tenaga ahli yang diundang biasanya akan memperagakan teknik-teknik terbaik, terefesien dalam melakukan suatu pekerjaan. Pada proses coaching, karyawan diberi kesempatan untuk mempraktikkan cara dan kebiasaan karyawan dalam bekerja di depan penyuluh (coach). Bila ditemukan adanya keasalahan atau hal-hal yang tidak produktif maka penyuluh akan memberitahukan dan membetulkannya dengan upaya korektif. 2.4.2. Off the job training Teknik pelatihan dan pengembangan secara off the job dibedakan menjadi dua yaitu : presentasi informasi dan simulasi. Dalam presentasi infromasi, pengetahuan dan teknik-teknik

yang dapat

meningkatkan keterampilan akan

disajikan,

dipresentasikan dengan maksud membagi informasi. Beberapa teknik presentasi informasi adalah : metode konferensi, self study, analisis transaksional, dan metode kuliah. Kesemua teknik presentasi informasi ini biasanya berjalan dalam kelas khusu dengan jadwal yang telah tersusun secara sistematis dengan maksud untuk menyampaikan informasi secara runtun, berkelanjutan, dan mampu diserap dengan baik oleh peserta pelatihan. Dalam tenik simulasi, terdapat beberapa teknik yang memudahkan peserta pelatihan dan pengembangan untuk memahami dan sekaligus mengambil ancangancang untuk mempratikkannya, karena dalam teknik simulasi terbuka kesempatan untuk mencaoba mempraktikkan meskipun dalam suasana yang berbeda dnegan 20

tempat kerja sesungguhnya. Teknik-teknik simulasi yang biasanya dipakai adalah : latihan laboratorium, vestibule training, business games, role playing, dan metode study kasus. a. Latihan laboratorium biasanya dilakukan dengan membentuk dua atau lebih kelompok dengan perlakuan yang berbeda. Perbedaan perlakuan itu akan diamati adanya perbedaan respon. Bila ternyata terdapat perbedaan yang signifikan maka hasil laboratorium dapat dijadikan rujuan dalam memberikan perlakuan kepada karyawannya. Beberapa peminatan sumber daya manusia yang dapat diujikan dalam laboratorium

seperti

misalnya

mengenai

pemotivasian

karyawan,

kepemimpinan, suasana kerja (dengan music, penerangan lampu, atau dengan pergerakan manusia) b. Vestibule training dilakukan dengan mendatangkan piranti sebagai bahan training ke dalam kelas pelatihan. Sebagi misal : bila materi yang dilatihkan adalah bagaimana mengoperasikan dan mengendalikan mesin ATM, maka demi keefektifan teknik vestibule, mesin ATM itu didatangkan ke dalam kelas dengan harapan dapat diperagakan di depan peserta pelatihan. Dengan mendatangkan mesin atau piranti yang sesungguhnya diharapkan dapat membimbing pemahaman dan asosiasi yang tepat, sehingga tidak lagi diperlukannya adanya waktu tenggang dalam menjalankan pekerjaan itu segera setelah pelatihan usai.

21

c. Business games dilakukan dengan berbagai cara. Permainan membuat dan menjual kapal menjadi business games yang paling sering dipraktikan. Peserta pelatihan bisnis akan masing-masing diberi satu set kertas lipat untuk digunakan membuat kapal dengan berbagai tipe sesuai dengan petunjuk pelatih. Pengerjaan kapal harus dilakukan dengan rapih dan sesuai dengan petunjuk. Semakin tinggi, jumlah yang dibuat maka semakin tinggi. Jumlah yang dibuat juga diserahkan kepada peserta pelatihan, manakala peserta pelatihan merasa yakin bahwa kapal yang dibuatnya akan laku dijual dipasar, maka peserta bisa membuat dalam jumlah yang banyak dan sebaliknya. Diakhir waktu pembuatan kapal (produksi), seluruh peserta dilarang untuk berproduksi. Waktunya bergeser menjadi waktu berjualan. Peserta pelatihan yang dianggap memenangkan sesi ini adalah peserta dengan uang terbanyak dari hasil penjualan kapal produksinya. Tentunya produsen kapal dengan kualitas yang baik dan sesuai dengan pengamatan pasar lah yang akan mendapat uang yang banyak. Permainan bisnis ini akan merangsang peserta pelatihan untuk melihat peluang sekaligus mengelola risiko dan kemampuan menjual hasil produksi. d. Role playing, biasanya dilakukan dalam suatu kelompok pelatihan yang terdiri dari banyak orang dengan berbagai latar belakang. Masing-masing peserta diharapkan mampu memainkan peran sesuai dengan yang diminta oleh pelatih. Sesorang diminta menjalankan peran sebagai direktur, yang lain sebagi manajer dan peserta yang berperan sebagai serikat karyawan 22

misalnya, setelah itu kelompok itu diberi kasusu, misalnya soal dampak kenaikan harga BBM yang berdampak pada kenaikan harga-harga kebutuh pokok. Kondisi ini menyulitkan karyawan sehingga melalui serikat karyawan, mereka meminta adanya kenaikan gaji/upah. Disisi lain perusahaan juga mengalam kesulitan karena ternyata pretasi penjualan juga ikut menurun seiring dengan penurunan daya beli masyarakat. Kasus ini diminta dipecahkan oleh peserta pelatihan dimana peran dari masing-masing peserta diharapkan dapat dijadikan rujukan manakala kondisi serupa terjadi di perusahaannya masing-masing. E. Metode study kasus hamper sama dengan role playing. Bedanya, dalam studi kasus, tidak diperankan namun hanya dibahas dari berbagai sudut dan pemikiran. Hasil rangkuman pembahasan studi kasus itu akan dijadikan rujukan dalam menyelesaikan masalah sejenis ditempat kerja. Dalam pelaksaannya, pelatihan dan pengembangan memerlukan biaya. Beberapa teknik memerlukan biaya yang tidak sedikit. Oleh karena itu diperlukan pertimbangan yang memadai untuk memutuskan penggunaan teknik pelatihan dan pengembangan mana yang akan dipilih. Tentu, tujuan dari pelatihan itu akan menjadi faktor utama. Faktor-faktor yang mempengaruhi trade-off antara biaya dan efektivitas latihan dan pengembangan : a. Efektivitas teknik pelatihan. b. Isi program yang dikehendaki. c. Kelayakan fasilitas-fasilitas. 23

d. Preferensi dan kemampuan peserta. e. Prefensi dan kemampuan instruksi/pelatih. f. Prinsip-prinsip belajar.

2.5 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan Implementasi program Pelatihan

dan pengembangan berfungsi sebagai proses

perubahan atau transformasi, dari kebiasaan yang kurang baik menjadi hal-hal yang baik, efektif dan efesien. Evaluasi atas program pelatihan dan pengembangan harus senantiasa dilakukan agar pelatihan dan pengembangan yang dilakukan perusahaan sesuai denga tujuanya, tidak sebaliknya malah menjadi karyawan malas, kehilangan motivasi, dan menghilangkan gairah dan semangat kerja. Langkah-langkah dalam evaluasi pelatihan dan pengembangan terlihat seperti Gambar 2.2 (langkah-langkah evaluasi latihan dan pengembangan).

A Kriteria Evaluasi

K Tes pendahuluan (pre test)

Para karyawan dilatih atau dikembangkan

Tes purna (post test)

Transfer atau Promosi

Tindak lanjut

24

Titik balik itu bisa terjadi manakala kegiatan akhir dari pelatihan dan pengembangan itu tidak membawa perubahan dalam kondisi kerja baik secara individual maupu kondisi kerja kolektif. Karyawan akan tidak termotivasi untuk menerapkan ilmu, pengetahuan, dan teknologi termutakhir yang didapat dari program pelatihan bila tidak diimbangi dengan goodwill dari manajeman untuk turut berubah dan mendukung karyawan terlatih. Demikian pula bila karyawan terlatih tidak mendapat posisi atau kedudukan yang lebih baik dibanding karyawan yang tidak terlatih, bisa dipastikan ide-ide perubahan dan perbaikan akan sulit untuk diterapkan diperusahaan, pada saat itu akan timbul demotivasi dari karyawan terlatih.

2.6 Kinerja karyawan dan penilaian kinerja karyawan Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu

dan

telah

disepakati

bersama.(Rivai

&

Basri,

2004:

14

).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian 25

performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16) Pengertian penilaian kinerja karyawan menurut (Soeprihanto, 1988;7) penilaian kinerja adalah sistem yang digunakan untuk menilai dari mengetahui apakah seseorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing keseluruhannya. Pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan bukan hanya dilihat atau dinilai hasil fisiknya teteapi meliputi berbagai hal, seperti kemampuan kerja, disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang jabatinya. 2.6.1 Penilaian kinerja Penilaian Kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu : suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan,

organisasi,

dan

masyarakat

semuanya

memperoleh

manfaat

(Schuler&Jackson,1996:3). Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.

26

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga criteria Dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu : a. Tugas individu b. Perilaku individu c. Ciri individu Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalam pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan. Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada 27

2.6.2 Tujuan penilaian kinerja Schuler dan Jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokan dalam empat macam kategori, yaitu: a. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang b. Pengembangan

yang

menekankan

perubahan-perubahan

dalam

diri

seseorang dengan berjalannya waktu. c. Pemeliharaan sistem. d. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan. Efektifitas dan penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler & Jackson, 1996 ; 48) yaitu : a. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup. b. Mengukur kontribusi masing-masing menurut kerja dan masing-masing karyawan.

28

c. Evaluasi kinerja member kontribusi kepada tindakan dan keputusankeputusan administrative yang mempertinggi dan mempermudah strategi. d. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru. 2.6.3 Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004 : 55) Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah a. Orang-orang yang dinilai (karyawan) b. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan c. Perusahaan. 2.6.3.1 Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai & Basri, 2004 : 58), antara lain : a. Meningkatkan motivasi b. Meningatkan kepuasaan hidup. c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. 29

g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. 2.6.3.2 Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia) Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e. Peningkatan kepuasan kerja . f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka. 30

g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan. h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. 2.6.3.3 Manfaat bagi perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: b. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.; c. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;

31

d. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. e. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan. f. Meningkatkan kualitas komunikasi. g. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan. h. Meningkatkan

keharmonisan

hubungan

dalam

pencapaian

tujuan

perusahaan. i. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan. j. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan. k. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. l. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan. m. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan.

2.7 Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran merupakan sitesis atau ekstrapolasi dari tinjauan teori yang mencerminkan keterkaitan antar variabel dan merupakan tuntunan untuk

32

memecahkan masalah. Adapun kerangka dalam pemikiran ini dapat digambarkan melalui bagan alur berikut.

Pelatihan kerja (X1)

H1 Kinerja Karyawan (Y) H3

Pengembangan SDM (X2)

H2 Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

2.8 Hipotesis Penelitian Menurut Sugiyono (2009: 96), hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk pertanyaan. Selanjutnya adalah hipotesis yang diteliti : a. Pengaruh Pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan. 33

b. Pengaruh pengembangan SDM terhadap kinerja karyawan. c. Pengaruh pelatihan kerja dan pengembangan SDM terhadap kinerja karyawan.

2.9 Perumusan Masalah Hipotesis merupakan jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian sampai terbukti melalui data yang terkumpul. Dengan mengacu pada rumusan masalah, landasan teori, dan kerangka pemikiran tersebut, maka hipotesis yang diajukan penelitian ini adalah : Ha1: Pelatihan Kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di batam. Ho1: Pelatihan Kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di batam. Ha2: Pengembangan SDM berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di batam. Ho2: Pengembangan SDM tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di batam. Ha3: Pelatihan kerja dan pengembangan SDM secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di batam.

34

Ho3: Pelatihan kerja dan pengembangan SDM secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Arita Prima Indonesia, Tbk di batam.

2.10 Variabel dan Teori Tabel 2.1 Variabel dan Teori VARIABEL

INDIKATOR

TEORI

Pelatihan

1. Pendidikan

Andrew E. Sikula

Kerja (X1)

2. Prosedur sistematis

(2011: 44)

3. Keterampilan Teknis 4. Mempelajari pengetahuan 5. Mengutamakan praktek dari pada teori Pengembangan 1.Pretasi Kerja Karyawan

Malayu S.P

SDM (X2)

2. Kedisiplinan Karyawan

Hasibuan

3. Absensi Karyawan

(2008: 202)

4. Tingkat kecelakaan karyawan 5. Tingkat Kerjasama karyawan Kinerja

1. Kuantitas Kerja dan Kualitas Kerja

Jane, Pearce dan

Karyawan (Y)

2. Ketepatan Waktu Pelaksanaan Kerja

Porter

35

3. Efisiensi Karyawan

(dalam Mas’ud

4. Pemenuhan Standar

2004)

5. Kesesuaian Prosedur Kerja

36

BAB III METODE PENELITIAN

3.1

Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel

3.1.1 Variabel Penelitian Menurut Sugiyono (2009 : 60) variabel penelitian pada dasarnya adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulannya. Secara teoritis variabel dapat didefinisikan sebagai atribut seseorang, atau obyek yang mempunyai “variasi” antara satu orang dengan yang lain atau satu obyek dengan obyek yang lain (Hatch dan Forhady, 1981). Pada penelitian ini telah ditentukan 3 variabel yang akan dibahas, yaitu : a. Variabel Independen (bebas) Variabel independen atau bebas adalah merupakan variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahanya atau timbulnya variabel dependen (terikat). Variabel Indenpenden pada penelitian ini adalah Pelatihan karyawan dan pengembangan sdm. b. Variabel Dependen (terikat) Variabel terkait atau dependen merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas (independen). Dalam

37

penelitian ini yang merupakan variabel terkaitnya adalah kinerja karyawan (Sugiyono,2002).

3.1.2 Definisi Operasional Variabel Definisi operasional merupakan petunjuk tentang bagaimana suatu variabel diukur, sehingga penelitian dapat mengetahui baik buruknya pengukuran tersebut. Adapun operasional dalam penelitian ini adalah: a. Pelatihan kerja Menurut Gomes (1997 : 197), pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya., idealnya pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan-tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan para pekerja akan menjadi lebih terampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun. Manfaat-manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih. Indikator pelatihan kerja : a. maksud dan tujuan pelatihan b. fasilitas dan sarana pelatihan c. instruktur / pengajar d. materi pelatihan 38

e. waktu pelatihan f. manfaat pelatihan

b. Pengembangan SDM Pengembangan sumber daya manusia adalah upaya berkesinambungan meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam arti yang seluas-luasnya, melalui pendidikan, latihan, dan pembinaan (Silalahi, 2000 : 249). Pengembangan sumber daya manusia juga merupakan cara efektif untuk

menghadapi

ketertinggalan

beberapa

karyawan,

tantangan,

diversifikasi

termasuk

tenaga

kerja

keusangan

atau

domestik

dan

internasional. Dengan dapat teratasinya tantangan-tantangan (affirmative action) dan turnover karyawan, pengembangan sumber daya manusia dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif. c. Kinerja Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti pretasi kerja atau pretasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pengertian kinerja menurut para ahli, pengertian Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila, 2010 : 71). Menurut pendekatan pelaku perilaku dalam manajemen, kinerja adalah 39

kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005 : 165). Indikator kinerja menurut Jane, Pearce dan Porter (1997) dalam (Mas’ud, 2004) adalah : a. Kuantitas kerja b. Kualitas kerja c. Efesiensi karyawan d. Pemenuhan standar e. Ketepatan waktu pelaksaan kerja f. Kesesuaian prosedur kerja

3.2

Populasi dan Sampel Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas : obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Margono, 2004). Populasi merupakan seluruh data yang menjadi pusat perhatian seorang peneliti dalam ruang lingkup & waktu yang telah ditentukan. Populasi berkaitan dengan datadata. Jika setiap manusia memberikan suatu data, maka ukuran atau banyaknya populasi akan sama dengan banyaknya manusia.

40

Dalam penelitian ini yang menjadi populasi ada seluruh karyawan di PT. Arita Prima Indonesia, TBK cabang batam sejumlah 70 orang. Sampel adalah anggota populasi yang memberi keterangan yang hendak di selidiki dan di anggap bisa mewakili keseluruhan dari populasi (Sugiyono, 2008 : 118). Menyatakan bahwa sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel diambil berdasarkan random sampling (probability sampling), dengan teknik simple random sampling. Oleh karena populasi sudah diketahui jumlahnya adalah 70 karyawan tetap.

3.3 Jenis Dan Sumber Data Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Data Primer Data primer merupakan sumber data yang diperoleh langsung dari sumber asli (tidak melalui media perantara). Data primer dapat berupa opini subjek (orang), secara individual atau kelompok, hasil observasi terhadap suatu benda (fisik), kejadian atau kegiatan, dan hasil pengujian. b. Data Sekunder Data sekunder merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). 41

Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip yang dipublikasikan dan tidak dipublikasikan. 3.4 Teknik Pengumpulan Data Terdapat dua hal utama yang mempengaruhi kualitas data hasil penelitian, yaitu kualitas instrumen penelitian, dan kualitas pengumpulan data. Kualitas instrumen data berkenaan ketepatan cara-cara yang digunakan untuk mengumpulkan data,

Sugiyono

(2013: 223). Oleh karena itu, instrumen yang telah teruji validitas dan reliabilitasnya, belum tentu dapat menghasilkan data yang valid dan reliabel, apabila instrumen tersebut tidak digunakan secara tepat dalam pengumpulan datanya. Teknik dalam pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan beberapa teknik antara lain: 1. Pengumpulan data primer Pengumpulan data primer dalam penelitian ini menggunakan teknik sebagai berikut : a. Kuesioner Merupakan

teknik

pengumpulan

data

yang

dilakukan

dengan

cara

memberikan seperangkat pertanyaan atau pertanyaan yang tertulis kepada responden untuk dijawab.

42

b. Wawancara Wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan bagian Sumber Daya Manusia yang berwenang memberikan informasi mengenai masalah yang diteliti, seperti masalah kompetensi, sejarah perusahaan, struktur orgnasisasi, dan lainlain. c.

Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari data-data yang diperoleh dari buku-buku literature, jurnal, majalah dan situs internet yang berhubungan dengan penelitian ini. 2. Pengumpulan Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari data yang diberikan oleh perusahaan, seperti struktur organisasi dan sejarah perusahaan.Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert. Menurut Imam Ghozali (2005), skala Likert adalah skala yang berisi 5 tingkat preferensi jawaban dengan pilihan sebagai berikut : 1 = Sangat tidak setuju 2 = Tidak setuju 3 = Netral 4 = Setuju 5= Sangat setuju Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan kuesioner secara personal. Teknik ini memberikan 43

tanggung jawab kepada responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan dan peneliti dapat memberikan penjelasan mengenai tujuan survei dan pertanyaan yang kurang dipahami oleh responden serta tanggapan atas kuesioner dapat langsung dikumpulkan oleh peneliti setelah diisi oleh responden. Kuesioner secara personal digunakan untuk mendapatkan data tentang dimensi-dimensi dari konstruk-konstruk yang sedang dikembangkan dalam penelitian ini. Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dibentuk dengan menggunakan skala 1-5 untuk mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai.

3.5

Metode Analisis Data Agar data yang dikumpulkan dapat dimanfaatkan, maka terlebih dahulu data tersebut diolah dan dianalisis dahulu. Dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif dan kuantitatif. 3.5.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan suatu gambaran mengenai responden dalam penelitian ini. Dalam penelitian ini penulis akan membahas mengenai bentuk sebaran jawaban responden terhadap seluruh konsep yang diukur. Dari sebaran jawaban responden selanjutnya akan diperoleh satu kecenderungan atas jawaban responden tersebut. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert. Menurut 44

Ghozali (2009) skala Likert adalah skala yang berisi 5 tingkat preferensi jawaban dengan pilihan sebagai berikut : No.

Alternatif

Bobot

Jawaban

N il ai

1.

SS (Sangat Setuju)

5

2.

S (Setuju)

4

3.

N (Netral)

3

4.

TS (Tidak Setuju)

2

5.

STS (Sangat Tidak

1

Setuju)

3.5.2

Analisis Kuantitatif Analisis kuantitatif merupakan suatu analisis data yang memerlukan pengujian secara matematis dan statistik. Dan diharapkan akan didapatkan hasil pengukuran yang lebih akurat tentang respon yang diberikan oleh responden, sehingga data yang berbentuk angka tersebut dapat diolah dengan menggunakan metode statistik.

45

3.5.2.1. Uji Reliabilitas dan Validitas a. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang mempunyai indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuisioner dinyatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2005). Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu : 1. Repeted measure atau pengukuran yaitu seseorang akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya 2. One shot atau pengukuran sekali saja dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan yang lain atau mengukur korelasi antara jawaban dengan pertanyaan. Uji reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS, yang akan memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistik Cronbach Alpha( α ). Suatu konstruk atau variable dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbanch Alpha> 0,60 ( Ghozali,2005 ). a. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika 46

pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2005). Untuk mengukur validitas dapat dilakukan dengan melakukan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Sedangkan untuk mengetahui skor masing – masing item pertanyaan valid atau tidak, maka ditetapkan kriteria statistic sebagai berikut : 1. Jika r hitung > r tabel dan bernilai positif, maka variabel tersebut valid. 2. Jika r hitung < r tabel, maka variabel tersebut tidak valid. 3. Jika r hitung > r tabel tetapi bertanda negatif, maka H0 akan tetap ditolak dan H1 diterima. 3.5.2.2 Uji Model Koefisien Determinasi (R2) Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan

model

dalam

menerangkan

variasi

variabel

independen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas.Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen (Imam Gozali, 2005).

47

3.5.2.3 Analisis Asumsi Klasik A. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu variabel normal atau tidak. Normal disini dalam arti mempunyai distribusi data yang normal. Normal atau tidaknya berdasarkan patokan distribusi normal dari data dengan mean dan standart deviasi yang sama. Pengujian normalitas dalam penelitian ini digunakan dengan melihat normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dari data sesungguhnya dengan distribusi kumulatif dari data

normal. Sedangkan dasar pengambilan

keputusan untuk uji normalitas data adalah:

1. Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukkan distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. 2. Jika data menyebar jauh dari diagonal dan/atau tidak mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogram tidak menunjukkan distribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.

48

B. Uji Multikolonieritas eteroskedastisitas Uji ini bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen).Di dalam persamaan regresi tidak boleh terjadi multikolinearitas, maksudnya tidak boleh ada korelasi atau hubungan yang sempurna atau mendekati sempurna antara variabel bebas yang membentuk persamaan tersebut. Jika pada model persamaan tersebut terjadi gejala multikolinearitas itu berarti sesama variabel bebasnya terjadi korelasi. Salah satu cara untuk mendeteksi gejala multikolinearitas adalah dengan menggunakan atau melihat tool uji yang disebut Variance Inflation Factor (VIF). Menurut Algifari dalam Agung Edy Wibowo (2012: 87) jika nilai VIF < 10, itu menunjukan model tidak terdapat gejala multikolinearitas, artinya tidak terdapat hubungan antara variabel bebas. C. Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari suatu residual pengamatan ke pengamatan yang lain. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi hesteroskedastisitas. Jika ada titik-titik membentuk pola tertentu yang teratur seperti (bergelombang,

49

melebar,

kemudian

menyempit)

maka

telah

terjadi

heteroskedastisitas. Jika titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y tanpa membentuk pola tertentu maka tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2001). Cara untuk mengetahui ada tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat yaitu ZPRED dengan residualnya SRESID. Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan ZPRED dimanasumbu Y adalah Y yang telah diprediksi, dan sumbu X adalah residual (Y prediksi –Y sesungguhnya) yang telah di studentized. Dasar analsisnya adalah: 1. Apabila terdapat pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola tertentu

(bergelombang,

melebar

kemudian

menyempit),

maka

mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas. 2. Apabila tidak terdapat pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan dibawah angka nol pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

50

3.6 Analisis Regeresi Berganda Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat, yaitu Pelatihan kerja (X1) dan Pengembangan SDM (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PT.Arita Prima Indonesia, Tbk dibatam Adapun rumus regresi linier berganda adalah sebagai berikut : Y = a + b1X1 + b2X2 Keterangan: Y : Kinerja a

: Koefisien regresi (bilangan konstanta)

b1 : Koefisien regresi untuk X1 b2 : Koefisien regresi untuk X2 X1 : Insentif X2 : Kepuasaan Kerja (Agung Edy Wibowo, 2012:127)

3.7 Pengujian Hipotesis Pembuktian hipotesis dilakukan dengan menggunakan uji statistis sebagai berikut: a. Uji Parsial (Uji t) Uji t digunakan untuk menguji apakah setiap variabel independent yaitu Insentif (X1) dan Kepuasaan kerja (X2) mempunyai pengaruh 51

yang positif dan signifikan terhadap variabel dependent yaitu kinerja karyawan (Y) secara parsial. Kaidah pengambilan keputusan dalam uji t dengan menggunakan SPSS dengan tingkat signifikasi yang ditetapkan 5%

adalah (Agung Edy Wibowo

2012:135) : 1. Jika nilai signifikan > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, atau variabel bebas tidak dapat menjelaskan variabel terikat atau tidak ada pengaruh antara variabel yang diuji. 2. Jika nilai signifikasi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, atau variabel bebas dapat menjelaskan variabel terikat atau ada pengaruh antara variabel yang diuji. b. Uji Serentak (Uji F) Uji F digunakan untuk menguji apakah variabel independent yaitu disiplin (X1) dan motivasi kerja (X2) secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel dependent yaitu kinerja karyawan (Y). Kriteria pengambilan keputusan dalam uji F dengan menggunakan SPSS dengan tingkat signifikasi yang ditetapkan 5%

adalah (Agung Edy Wibowo

2012:135) : 1. Jika nilai signifikan > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, atau variabel bebas tidak dari model regresi linier tidak mampu menjelaskan variebel terikat. 52

2. Jika nilai signifikasi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, atau variabel bebas dari model regresi lineir mampu menjelaskan variabel terikat. c. Uji Koefisien Determinasi (Uji R2) Pada pengujian koefisien determinasi (R2) ini dilihat seberapa besar variabel independen dalam memberikan informasi terhadap variabel dependen. Untuk menentukan R2 dengan melihat hasil output SPSS pada tabel model summary. Nilai R2 berada antara nol sampai dengan satu. Jika nilai R2 kecil berarti kemampuan variabel independen untuk menjelaskan variabel dependen sangat terbatas. Jika nilai R2 mendekati satu, maka dapat diartikan bahwa variabel independen dapat memberikan hampir seluruh informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen (Ghozali, 2001).

53

54