PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN I. INTRODUCCIÓN CADENA DE SUMINISTRO O DE VALOR
PRODUCTOS
PROVEEDOR
ADQUISICIÓN Y RECEPCIÓN
O
SERVICIOS
ALMACENAMIENTO Y SURTIDO
DISTRIBUCIÓN
DEMANDA
MSD (SOURCE MADE DELIVERING)
INFORMACIÓN (no es lineal)
LOGÍSTICA. Administración estratégica de la cadena de valor de forma óptima.
LO QUE IMPORTA A LA LOGÍSTICA 1. Que la cadena de suministro sea precisa (si digo que entrego el miércoles es porque entrego el miércoles) 2. Minimizar en la cadena de suministro el tiempo de entrega (lead time) 3. Que la cadena de suministro sea flexible. 4. La cadena de suministro debe ser productiva y con calidad.
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Los factores que decisivamente influyen para que una compañía sea catalogada como empresa de clase mundial son: 1. 2. 3. 4. 5.
Tener un proceso de producción estratégica. Poseer procesos de gente y equipo de trabajo Poseer procesos de calidad y mejora continua. Poseer procesos de nuevos productos y nuevos mercados. Poseer procesos de planeación y control.
1
INDICADORES Indicador es una medición indirecta, es una relación que indica el desempeño de una actividad. Lo que diga la cadena de suministro tomando como cada eslabón Cliente –Proveedor y ver sus necesidades como calidad, precio, servicio, etc. Para generar indicadores es necesario considerar que: -
Se genera valor cuando se cumplen objetivos estratégicos. La calidad se presenta cuando un producto satisface las necesidades del cliente y ayuda a cumplir los objetivos de la empresa. Objetivo Misión Visión
Áreas de oportunidad
¿generan valor? si
indicadores
parámetros
Tarea. El mercado total vale 1,000,000 de Ton en el 2003, mi empresa participa con 100,000 Ton; hipótesis: se estima que el mercado tenga un crecimiento del 1% por año los próximos 5 años 2004-2008 el objetivo estratégico de la empresa es que en 2003 que tiene una participación real del 10% desea crecer al 15% en 5 años a razón de un punto. Año
Tamaño merc. Total
Año
Presupuesto
2003 2004 2005 2006 2007 2008
1,000,000 1,010,000 1,020,100 1,030,301 1,040,604 1,051,010
2003 2004 (11%) 2005 (12%) 2006 (13%) 2007 (14%) 2008 (15%)
111,100 122,412 133,939 145,684.56 157,651
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TIPOS DE MANUFACTURA: MANUFACTURA DEL PROCESO (en la manufactura de un avión todo va a el)
MANUFACTURA DEL PRODUCTO (todo se ensambla en la línea)
MANUFACTURA POR CELDA (combinación de ambos)
En la siguiente gráfica podemos observar que conviene tener la manufactura del producto cuando se requiere mucho volumen de “x” producto y podremos utilizar la manufactura del proceso cuando requiero hacer poco volumen de “x” producto.
MANUFACTURA DEL PRODUCTO.
MANUFACTURA POR CELDA
MANUFACTURA DEL PROCESO
3
II. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA DEMANDA = órdenes de venta + pronóstico de venta + feeling
TIPOS DE DEMANDA. -
CONSTANTE Q/$
t
-
CON TENDENCIA Q/$
t
-
ESTACIONAL Q/$ estacional
t
-
CÍCLICA Q/$
cíclica
03
04
t
4
DEMANDA AGREGADA. Es aquella que incluye productos de diversos tipos. DEMANDA DESAGREGADA. Es aquella que está conformada por productos de un solo género. DEMANDA DEPENDIENTE. Es aquella en la que un producto depende directamente de la venta o fabricación de otro. Demanda independiente. Es aquella que no depende de ningún producto, simplemente depende del mercado.
AGREGADA
DESAGREGADA
DEMANDA
DEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
CAUSAL
FIJA
(se pronostica)
(Se calcula)
• • • • •
CONSTANTE Fss Super Simple Fs Simple Fm Movil. Fp Ponderado. Ft+δ Exponencial
CON TENDENCIA • Lineal • Exp. • Log • Polinom.
BULL WHIP Es algo similar como “teléfono descompuesto” volver a comprar algo que se vendió que ya estaba discontinuado, pero al ver que se vendió en grandes cantidades se vuelve a hacer la orden de compra. P.ej. en el almacén existían 1000 piezas de algo que nunca se vendió y sale una promoción, se vende todo y al momento de pronosticar vuelvo a comprar ese mismo producto porque se vendió mucho pero hay que ver en que condiciones se vendieron.
PRONÓSTICOS Se compone de: - cuantitativo (80%) - cualitativo (20%) PREMISA FUNDAMENTAL DE LOS PRONÓSTICOS. “Si puedes calcular no pronostiques”
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LEYES DE LOS PRONÓSTICOS 1. “los pronósticos siempre cambian” 2. “Los pronósticos siempre están mal porque son aproximaciones” 3. “Entre más alejados se pronostiquen más error tienen”
PLANEACIÓN CORTO PLAZO: desde 1 día a 4 semanas. (aceptable con un error de ±5%) • Programación maestra. • Planeación de materiales. • Distribución de inventarios. MEDIANO PLAZO: desde 1 mes hasta 12 meses (aceptable con un error de ±10%) • Presupuestos anuales para la planeación de la producción. LARGO PLAZO: después de 1 año. (aceptable con un error del ±15%) • Creación de negocios. • Nuevos mercados y productos. • Inversiones de materiales CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRONÓSTICOS
1. 2. 3. 4.
Determinar la disponibilidad y calidad de los datos. Determine el horizonte del pronóstico. Evaluar más de un modelo. Establezca indicadores para monitorear el pronóstico.
MÉTODOS DE LOS PRONÓSTICOS SUPER SIMPLE Este pronóstico se utiliza cuando no existe tendencia, estacionalidad o motivación. Para realizarlo se repite el último valor. P.ej. Pronosticar la demanda para el día 9 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 ¿9?
kg 8 9 3 4 2 6 4 3 3
6
SIMPLE Este pronóstico considera todos los datos por igual, por lo que para realizarlo se hace un promedio de todos los datos y este resultado (la media) será el valor de nuestra siguiente demanda. Ejemplo: pronosticar la demanda para el día 6 y para el 7. 1 2 3 4 5 ¿6? ¿7?
DÍA LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES ¿SÁBADO?
3 4 5 3 2 3 3
DEMANDA 1326 1552 1013 975 918 918 1156
1037.4
PROMEDIO MOVIL Se realiza cuando se observa en los datos que existe algún cambio drástico y se conoce su origen P.ej. En el día 5 subió el precio del maíz palomero por lo que los datos anteriores no me servirán y únicamente consideraré los datos de adelante para realizar mi pronóstico y nuevamente realizo promedio simple con estos datos. DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fm 3 =
kG 5 4 6 3 7 6 5 3 4.7
6 + 5 + 3 14 = = 4.7 3 3
7
PROMEDIO PONDERADO DOMICILIOS VISITADOS 12000 18000 19000 16000 26000 20000 111000
MES
(%)
PONDERACIÓN
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
14 13 13.8 14 12 11
0.108 0.167 0.17 0.14 0.23 0.18 0.1
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL Generalmente utilizado para ajustar pronósticos realizados con otro procedimiento.
F t + τ = D T α + (1 − α ) D t + τ − 1 Ft +τ = Ajuste del pronóstico DT = Demanda actual o más reciente α = Coeficiente de ajuste α = 0.1 Ajusta la turbulencia de los datos a través de hacer énfasis en las observaciones pasadas.
α = 0.5 “pronóstico compromiso” responde tanto a los datos turbulentos ponderados y ajusta la turbulencia actual ponderando las acciones pasadas. α = 0.9 Da una respuesta rápida a la turbulencia debido al fuerte peso de las observaciones actuales. Casi duplica la actual en un periodo de diferencia.
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P.ej. pronosticar para el mes 7 PERIODO 1 2 3 4 5 6 ¿7?
Con → α = 0.1
DATOS 10 12 11 13 12 15 12.2
F7 = (15)α + (1 − α )(11.6) F7 = (15*0.1) + (0.9*11.6) = 11.9 Con → α = 0.9 F7 = (15*0.9) + (0.1*11.6) = 14.66 Con → α = 0.5 F7 = (15*0.5) + (0.5*11.6) = 13.3 DEMANDA CON TENDENCIA Ejemplo. En un centro de diversiones se tiene un expendio de souvenirs. Se requiere saber el pronóstico de ventas de todo un año dados los datos históricos. 2001 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre
#de personas que visitaron el parque 28 21 18 46 145 122 108 85 107 53 17 12
# de accesorios vendidos 63 50 67 109 304 239 223 173 211 104 59 24
9
2002 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre
#de personas que visitaron el parque 22 16 24 95 84 13 114 147 96 59 35 41
# de accesorios vendidos 72 44 80 191 187 57 238 283 204 144 102 109
ACCESORIOS VENDIDOS
DEMANDA CON TENDENCIA 350 300 250 200 150 100 50 0
y = 1.8283x + 24.166 2 R = 0.9828
0
50
100
150
200
PERSONAS QUE VISITARON EL PARQUE
Accesorios vendidos = 1.8283 x (número de personas que visitaron el parque) + 24.166 Pronosticando el número de personas de acuerdo a la suavización exponencial y tomando a α = 0.9:
10
2003 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre
Pronóstico de personas que visitarán el parque 22 16 23 90 90 23 113 140 97 58 33 38
Con la ecuación obtenida anteriormente: 2003 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre
Pronóstico de accesorios vendidos 64 53 66 188 188 66 230 280 201 130 84 93
INDICES ESTACIONARIOS Involucran 3 factores: -
Factor constante (únicamente alterado por la inflación, deflación, competencia o aspectos macroeconómicos) Factor tendencia Factor estacional
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Ejemplo. Pronosticar la demanda para el 2004 MES 2001 2002 2003 ENERO 10 5 4 FEBRERO 5 8 12 MARZO 18 20 12 ABRIL 20 15 18 MAYO 30 28 25 JUNIO 20 25 30 JULIO 30 25 28 AGOSTO 40 32 28 SEPTIEMBRE 15 10 5 OCTUBRE 18 15 20 NOVIEMBRE 20 18 15 DICIEMBRE 50 45 55 PROCEDIMIENTO. 1. Se obtiene la suma estacional (demanda acumulada por cada mes) 2. Se obtiene el factor constante (la suma de la demanda total en cada uno de los periodos) 3. Se obtiene la constante para el periodo a pronosticar. Puede obtenerse mediante: - Método Delphi. Llamado así en honor del Oráculo de Delfos de la mitología griega, quien predijo eventos futuros. Este método consiste en preguntar a expertos su opinión y usar una combinación de los resultados, como la mediana o el promedio, como pronóstico. - Investigación de mercado. - Pronóstico simple agregado. 4. Se calcula el índice estacionario: IE =
factorestacional factorcons tan te
5. Se multiplican el factor constante y el índice estacionario por cada mes, obteniéndose la demanda pronosticada.
12
2001 2002 2003 ENERO 10 5 4 FEBRERO 5 8 12 MARZO 18 20 12 ABRIL 20 15 18 MAYO 30 28 25 JUNIO 20 25 30 JULIO 30 25 28 AGOSTO 40 32 28 SEPTIEMBRE 15 10 5 OCTUBRE 18 15 20 NOVIEMBRE 20 18 15 DICIEMBRE 50 45 55 TOTAL 276 246 252
2004 6 8 17 18 28 25 28 34 10 18 18 50 261
Factor estacional 19 25 50 53 83 75 83 100 30 53 53 150
IE 0.024 0.032 0.064 0.068 0.107 0.096 0.107 0.129 0.038 0.068 0.068 0.193
FACTOR CONSTANTE = 276 + 246 + 252 = 774
III. DISTRIBUCIÓN Son las actividades asociadas al movimiento de materiales, usualmente productos terminados o partes para servicio desde el fabricante al cliente. Estas funciones cubren la transportación, almacenamiento temporal, manejo de materiales y administración de los pedidos. Entre sus actividades primordiales se encuentran: 1. El análisis de localización de almacenes. 2. Empaque industrial. 3. Procesamiento de datos y una red de comunicaciones EFECTO RISK POOLING Sugiere que la variabilidad de la demanda se reduce si se agrega la demanda de los almacenes ya que una alta demanda de un cliente compensa una reducida de otro.
TRANSPORTE
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- Gruas - Canjilones - Montacargas int erno - Polipasots - Bandas transportadoras - Carretillas - Flete (Mercancía del mismo género a un solo destino, es sencillo y barato) - Mudanza ( Mercancía de distinto género a un sólo destino, es sencillo y barato) - Terrestre - Reparto (Mercancía del mismo o diferente género a diferentes destinos, complejo y relativamente barato) externo - Consolidado ( si no se llena con una “x” mercancía llenar con otra, o llevar una carga y de regreso traer otra). Marítimo - Ferroviario - Aereo - Ducto o tubo
Para el caso del transporte terrestre se puede contar con las siguientes unidades: -
Unidades de tracción diesel, gas, gasolina, eléctricos. Unidades ligeras (menos de 3.5 ton de carga)
UNIDAD Pick up Vehículos adaptados Estaquitas Vanettes Motos HD (Heavy Duty) Van
CAPACIDAD [Ton] [m3] 1.5 máximo 4 0.5 2 3 3.5 1
3a5 5 a 10 15 a 25 0.25 20 a 35 10
14
-
Unidades medias CAPACIDAD [Ton] [m3] 5 a 10 35 a 45 5 a 15 60 a 100
UNIDAD Rabón Thornton Remolques con tractocamión
15 a 30
120 a 150
COMPARACIÓN Tipo de trans. TERRESTRE MARITIMO FERROVIARIO AEREO DUSTO O TUBO
COSTO 2 3 4 1 5
VELOCIDAD 3 5 4 1 2
SEGURIDAD 3 4 5 2 1
FLEXIBILIDAD 1 2 4 3 5
INCOTERMS: contrato de negocio entre países (en caso de siniestro de un barco, la mercancía se pierde) BODEGA: espacio determinado para acumular bienes materiales sin importar su administración. ALMACEN: lo mismo que la bodega pero si se administra, existe gestión del tiempo y espacios, puede ser un almacén fijo o no) CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Es la unidad de servicio de la empresa, que tiene la función de recibir productos, almacenarlos, protegerlos, controlarlos, surtirlos y embarcarlos a los distintos clientes de la organización tanto internos como externos. Variables: -
costo tiempo forma
•
VENTAJAS: Permite RISK POOLING. Permite embarques rápidos entre tiendas Cubrir demanda. Reduce importantes costos por kilómetros recorridos •
DESVENTAJA: Costos por operación Aumenta el tiempo de entrega.
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OBJETIVOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN -
Realizar procesos de valor agregado. Realizar procesos de ensamble ligero. Procesar los retornos de productos (control) Da lugar a la función DRP (Distribution Resource Planning)
ELEMENTOS DE UN C.D. -
Espacio Equipos de manejo de material Tecnología de información, como WMS (warehouse management system) Personal Montos de inversión.
EMBARQUE DIRECTO: • VENTAJAS: Reduce costos por operar un C.D. Disminuye el tiempo de entrega • DESVENTAJAS: No permite RISK POOLING. Se incrementan los costos de transportación por mayores viajes en camiones más pequeños. CROSS DOCKING: Pasar de donde llega asa donde va sin pasar por almacén. SOFT LINE: mercancía que una sola persona puede cargar. BIGTICKET: mercancía que se carga entre más de una persona.
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in
Andenes de carga
Patio maniobra interna
Patio
almacenamiento
tratamiento
externo
out
Clientes externos e internos
La planeación desde el centro de distribución es AGREGADA y se llama CENTRALIZADO O SISTEMA PUSH (“Empujas a la producción. Pronosticas e impulsas al consumo) La planeación desde cada centro de consumo es DESAGREGADA y se llama DESCENTRALIZADO O SISTEMA PULL (Está dirigido por el cliente)
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VISIÓN DEL CONSUMIDOR
DISEÑO PUSH
SURTIDO Y TRANSPORTE
STOCKOUT
PULL
Assemble to order
PULL
ALMACENAMIENTO
Make to stock
ENSAMBLE
PULL
Make to order
PUSH
PULL
PRODUCCIÓN DE PARTES
Buy to order
PUSH
PULL
PUSH
Design to order
COMPRAS
BACKLOG
BACKORDER
El BACKLOG se presenta cuando sí se tiene el producto pero el cliente no se lo lleva debido a que el producto necesita un ligero ensamble, por ejemplo.
SERVICIO AL CLIENTE (ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS) DRP. Es la planeación del espacio de almacenamiento mano de obra y capacidad de unidades. CRM. Customer Relations hop Management (crea y reafirma la relación con proveedores) Valor agregado al cliente → Satisfacción → Lealtad COMOODITY: producto básico son productos que no se ofrecen una deferencia tangible a la percepción del cliente y cuyo único elemento para discernir entre uno y otro producto quizá sea el precio.
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ADMINISTRACIÓN DE PEDIDOS Ciclo de una orden de pedido •
PREPARACIÓN DE LA ORDEN 1. Captura de datos. 2. Datos generales.
•
TRANSMISIÓN 1. EDI 2. Fax 3. Internet 4. Números telefónico 800
•
CAPTURA 1. Factura/ empaque BACKORDER (vendo cuando no tengo) BACKLOG (vendo y lo entrego después) STOCKOUT (Hoy pago hoy me lo llevo)
•
SURTIDO
•
RASTREABILIDAD O REPORTE DE LAS ORDENES - Área (ciudades o países) - Zonas (delegaciones, municipios, etc) - Ruta (inmersión de una o más a una zona) - Recorrido o itinerario (puntos de contacto del transporte, colonias, código postal, cuadrantes, etc)
IV. INVENTARIOS CLASIFICACIÓN: 1.-INVENTARIO DE ANTICIPACIÓN (se utiliza para los picos de demanda, por ejemplo juguetes) 2.-INVENTARIO DE SEGURIDAD (tener un colchón) 3.-INVENTARIO DE TUBERÍA O PIPELINE STOCK (productos que vienen de Japón a México) 4.-INVENTARIO DE BALANCEO (esperar que se junte mucha ropa y luego lavarla y no lavar de una en una) 5.-INVENTARIO POR CICLO (no te venden una sola pieza, solo en juegos de “x” tamaño, te inflan el inventario con los que no utilizarás.) INVENTARIOS ¿ PARA QUÉ ? •
Incertidumbre de la demanda.
19
• • • • •
Nivel de servicio (tiempo) Picos de demanda. Balancear la producción. Reducir costos (maquinaria, herramienta) Reducir costos asociados a la compra.
SE ASOCIAN A LOS INVENTARIOS:
• •
Costos por adquirir Costos por mantener • Depreciación • Caducidad • Costo de oportunidad • Movimiento • Seguros • Seguridad • Mermas • Espacio • Servicios • Obsolescencia o caducidad
• •
Costo por faltante (costo de oportunidad) Costo por unidad.
FILL RATE. Es la certeza con la que puedo determinar qué porcentaje de la demanda puedo cubrir. Las dos interrogantes más importantes de un inventario son: - ¿cuándo? (Métodos de ordenamiento) - ¿cuánto? (Métodos de notificación) DOS POLÍTICAS PARA EL INVENTARIO REVISIÓN PERIÓDICA
REVISIÓN CONTINUA
COSTO TOTAL DE LOS BIENES DE LA PRODUCCIÓN: CT = Cu D +
D Q H+ S 2 Q
CT= Costo total de los bienes de la producción Cu = Costo por unidad D = Demanda en el periodo H = Costo por mantener inventario / unidad 20
S = Costo por ordenar / unidad
EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY) El EOQ supone: 1. 2. 3. 4. 5.
La demanda es determinística (no hay incertidumbre) El tiempo de entrega es constante. La demanda es constante a lo largo del tiempo. No hay descuento por adquisición al mayoreo. No se permiten órdenes atrasadas. Q
t
CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR
Q
*
2 DS = H
PUNTO DE REORDEN:- es el momento en el que debo pedir ( R )
R = d ×l d= demanda diaria durante el tiempo de entrega l = tiempo de entrega Ejemplo:
Q
*
=?
R=? Demanda anual = 1000 unidades Costo por ordenar S= $5/orden H=$1.25/unidad*año L=5 (días) Costo por unidad = $12.50
21
Q
*
=
2(1000)(5) = 89.44 1.25
R = 2.74(5) = 13.7 ≈ 14unidades
No de pedidos al año=1000/89 =11 Un taller de soldadura demanda varillas, las compra a un proveedor local ¿Cuál es la cantidad económica a ordenar (Q*)? Si la demanda anual es de 1000 Lb, S=3.6 $/orden, el costo por mantener inventario=25% por unidad anual. Si el costo por unidad es de $2/libra H=2(0.25)=0.5
Q* =
2(1000)(3.6) = 120 0.5
MODELO EOQ CON PRODUCCIÓN O REABASTECIMIENTO.
Q* =
2 DS p H p−d
p = producción o reabastecimiento R = dL
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Ejemplo: En una línea produzco chamarras diario en un departamento las armo y en otra las empaco, el empaque saca chamarras a 50 chamarras por día mientras que el departamento de armado lo hace a una tasa de 100 unidades por día con la información siguiente, cual es el tamaño del lote que tengo que armar de chamarras (Q*) D=50 u/día D=12,500 año 1 año = 250 días Costo de preparación u ordenar S=$50/orden Chamarra = $7.00 L=1 día Costo por almacenar al año = H=0.5
Q* =
2(12,500)(50) 100 0.5 100 − 50
Q*=2237 Chamarras me conviene pedir esta cantidad para ahorrar y tenerla en inventario y usar diario 50 chamarras.
Pediré cuando solo tenga: R=Ld R=50(1)=50 Al año realizaré: 12,500/2237 =6 pedidos Si solo me envían de 100 en 100 piezas pediré Q*=2,300 pza. Y pediré 5 veces al año. Ejemplo. En una línea de producción se elaboran monoblocks de automóviles, y en la otra línea se empacan según la demanda que es de 50 monoblocks/día. Para poder elaborar dichos monoblocks se debe hacer a una tasa de 100 unidades/día. Con la información siguiente, ¿Cuál es el tamaño del lote que tengo que armar? En el año se están considerando 250 días hábiles. Costo de preparación u ordenar = $50.00/orden Monoblock = $7.00 Tiempo en que llegan al área de empaque = 1 día Costo por almacenar = $0.5/unidad/año
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Q* =
2(50)(250)(50) 100 = 2236 0 .5 100 − 50
INVENTARIOS • • •
IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD (código de barras, registro, saber donde esta mi producto) TIEMPO DE RECEPCIÓN Y SURTIDO. INFRAESTRUCTURA FÍSICA E INFORMÁTICA.
MODELO DE DESCUENTO POR VOLUMEN 2 DS H
Q* =
R= dL
Supongamos que tenemos un proveedor de tornillos: Costo por unidad. $6.00 c/tornillo comprando de 1 a 99 tornillos $4.00 c/tornillo comprando de 100 a 999 tornillos $3.00 c/tornillo comprando más de 1000 tornillos S=Costo por ordenar = $20.00 H= costo por mantener inventario = 20% costo anual Demanda anual = 10,000 unidades Tiempo de entrega = 1 día. Q H Q H Q H
*
2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 ) = 5 7 7 .3 5 1 .2 = 0 .2 ( 6 ) = 1 .2
1− 9 9
1
=
2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 ) = 7 07 0 .8 = 0 .2 ( 4 ) = 0 .8
* 1 00 − 99 9
2
2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 ) = 8 16 0 .6 = 0 .2 ( 3 ) = 0 .6
* + 10 00
3
=
=
24
CT = CD +
Q D H+ S 2 Q
CT = 4(10,000) +
707 10,000 (0.8) + 0.8 = $40, 294 2 707
C3 = 3(10,000) +
816 10,000 (0.6) + 0.6 2 816
C3 = $30, 252 1000 10,000 C3 = 3(10,000) + 0.6 + 20 = $30,500 2 1000
INVENTARIOS ABC Artículo A B C
10-20% artículos del 70%-80% de la utilidad 20-30% artículos del 30%-50% de la utilidad 80-90% artículos del 10%-20% de la utilidad
A B C Inventarios con niveles de servicio Política 1 Es la probabilidad de no quedarme sin inventario (uno o más,de 1000 pzas. que me pidan tener un faltante de 1 pieza o más)
α = nivel de servicio. D= demanda del periodo. µ = Demanda media del periodo. DL = Demanda en el tiempo de entrega. µ L = Media en el tiempo de entrega
25
σ L2 = Varianza de la demanda en el tiempo de entrega. σ L2 = Varianza de la demanda en el periodo. 2 σ LC = Varianza del tiempo de entrega. 2 σ L2 = σ µ2L + D 2σ LC
R = dL + S s R = dL + Zσ L
Una empresas hace cafeteras, tiene un inventario para dar servicio a las líneas de producción un ensamble H24 tiene un tiempo de entrega 6 semanas, costo subensamble =2000, costo de poner una orden=$100, demanda semanal se distribuye normalmente con µ = 50 con una varianza de 100 costo por mantener inventario=20% anual, la gerencia puso por política poner una probabilidad de 99.5% para no quedar sin inventario. Determine Q* y R, además indique cuántas veces ordenará al año.
2 DS 2(2,600)(100) = = 36 400 H R = 50(6) + (2.57)(24.49)
Q* =
2 σ L2 = σ µ2L + D 2σ LC
σ L2100(6) + (2600) 2 (0) σ L2 = 600 σ L = 24.49 R = 363 2600 = 72 36 72 veces al año
Una empresa de aire acondicionado... a ellos se los entrega en un mes Tiempo de entrega=1 mes $ equipo = $1000 $ ordenar = $200 Demanda semanal normal µ = 60
σ 2 = 30
$ mantener inventario 10% anual. Prob α = 93%
26
Q* =
2 DC H
2(3120)200 = 112 100 R = dL + S s
Q* =
R = 60(4) 2 σ L2 = σ 2 µ L + D 2σ LC
σ L2 = 30(60) + 31202 (0) σ L = 1800 σ L = 42.4 R = 240 + 42.4 R = 282.4 R = 282 pzas 3120 Pido = = 28veces 112 POLITICA 2 Número esperado de faltantes que es una proposición de la demanda que puedo satisfacer. β = fill rate probabilidad de cubrir en su totalidad la demanda
(1 − β ) = Prob de no satisfacer la demanda (1 − β ) D = faltantes totales D (1 − β ) D = E ( Z )σ L Q
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DEMANDA PRONOSTIC ADA 100 80 60 40 40 60 80 100 120 90
RECIBIR PROGRAMA DOR 200
INVENTARIO ORDENES LIBERACIÓN ACTUAL PLANEADAS DE (300) ORDENES 200 320 200 260 220 380 200 200 320 240 340 200 200 220 130
27
Tiempo DE ENTREGA = 3 semanas stock de seguridad= 200 unidades disponibles= 300 unidades. Recibos programados= 200 en 1 semana Tamaño del lote 0 200 unidades R=(77)3+200=431
d=
D = 77 10
770 77 10
V. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PLANEACIÓN AGREGADA El propósito es especifica la combinación óptima de producción, inventarios y de recursos humanos. PLAN CERO DE INVENTARIOS. El objetivo es cubrir la demanda con el mínimo inventario posible a costa de balancear la capacidad operativa. Ejemplo. 1 operador produce 4 unidades al día Costo por contratar c/op. = $300.00 Costo por despedir c/op. = $700.00 Costo por operador = $200 / op. /día Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Días hábiles
21
20
23
21
22
22
Unidades/operador Demanda Operadores requeridos Operadores disponibles Operadores contratados $ de contratación Operadores despedidos $ por despido Operadores utilizados $ operación Unidades producidas Inventario neto $ inventario $ órdenes atrasadas Total
84
80
92
84
88
88
2760
3320
2500
3200
3300
2800
33 35 0 0 2 1400 33 138,600 2772 12 120 0 140,120
42 33 9 2,700 0 0 42 168,000 3360 52 520 0 171,120
27 42 0 0 15 10,500 27 124,200 2484 36 360 0 135,060
38 27 11 3,300 0 0 38 159,600 3192 28 280 0 163,180
38 38 0 0 0 0 38 167,200 3344 72 720 0 167,920
31 38 0 0 7 4,900 31 136,400 2728 0 0 0 141,300
TOTAL = $918,700
28
PLAN NIVELADO CON ORDENES ATRASADAS. Pretende Mantener una capacidad operativa homogénea a costa de generar órdenes atrasadas a niveles bajos de inventario.
Días Unid/Op. Demanda Op Requeridos Op disponibles Op contratados $de contrato Operarios Despedids Costo de despido Operarios utilizados Costo de Operadors Unidades producidas Inventario Costo del inventario Costo de orden atra. Costo total
ENERO 21 84 2760 35
FEBRERO 20 80 3140 35
MARZO 23 92 2500 35
ABRIL 21 84 3200 35
MAYO 22 88 3300 35
JUNIO 22 88 3800 35
35
35
35
35
35
35
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
35
35
35
35
35
35
147000
140000
161000
147000
154000
154000
2940
2800
3220
2940
3080
3080
180 1800
-340 0
380 3800
120 1200
-1000 0
180 1800
0
6800
0
0
2000
0
148800
146800
164800
148200
156000
155800
TOTAL 129 516 17880 35
35
$920,400
POLÍTICAS:
Costo por contratar c/op. = $300.00 Costo por despedir c/op. = $700.00 Costo por operador = $200 / op. /día Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes Costo por orden atrasada = $20/ unidad
29
PLAN NIVELADO SIN ÓRDENES ATRASADAS. Pretende cumplir cabalmente la demanda con una capacidad operativa estándar planeada desde el inicio del periodo, manteniendo un inventario medio. Día Unid/Op. Demanda Op Requeridos Op disponibles Op contratados $de contrato Operarios Despedids Costo de despido Operarios utilizados Costo de Operadors Unidades producidas Inventario Costo del inventario Costo de orden atrasada Costo total Demanda Acumulada Unid/Op.Ac
ENERO 21 84 2760 38
FEBRERO 20 80 3320 38
MARZO 23 92 2500 38
ABRIL 21 84 3200 38
MAYO 22 88 3300 38
JUNIO 22 88 2800 38
TOTAL 129 516 17880 38
35
38
38
38
38
38
3
0
0
0
0
0
900
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
38
38
38
38
38
38
159600
152000
174800
159600
167200
167200
3192
3040
3496
3192
3344
3344
432 4320
152 1520
1148 11480
1140 11400
1184 11840
1728 17280
0
0
0
0
0
0
164820 2760
153520 6080
186280 8580
171000 11780
179040 15000
184480 17880
1,039,110 62160
84/33
164/38
256/34
340/35
428/36
516/35
1788/35
Políticas: Costo contratar c/op. $300.00 Costo despedir c/op. $700.00 Costo operador $200/Op/día Costo mantener inventario $10/unidad/mes Sin orden atrasada.
30
PLAN MIXTO. Pretende cumplir cabalmente con la demanda generando un mínimo inventario a costa de balancear capacidad operativa sin contratar o despedir personal. Días hábiles Unidades/operador Demanda Operadores requeridos Operadores disponibles Operadores utilizados $ operación Operación tiempo extra Unidades producidas $ tiempo extra Inventario neto $ inventario Total
Enero 21 84 2760 33 35 35 147,000 0 2,940 0 180 1,800 $148,800
Febrero 20 80 3320 40 35 35 140,000 5 3200 40,000 60 600 $180,600
Marzo 23 92 2500 27 35 35 161,000 0 3220 0 780 7,800 $168,800
Abril 21 84 3200 29 35 35 147,000 0 2940 0 520 5,200 $152,200
Mayo 22 88 3300 32 35 35 154,000 0 3080 0 300 3,000 $157,000
Junio 22 88 2800 29 35 35 154,000 0 3080 0 580 5,800 $159,800
POLÍTICAS: 1 operador produce 4 unidades al día Costo por contratar c/op. = $300.00 Costo por despedir c/op. = $700.00 Costo por operador = $200 / op. /día Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes Costo por orden atrasada = $20/ unidad
MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING) Se constituye de tres partes fundamentales: - MPS (Master Production Schedule) - BOM (Bill Of Materials) - Inventario actual. PRODUCTOS REQUERIMIENTOS
BOM
MPS
PROCESO
INVENTARIO
ÓRDENES DE COMPRA
ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
31
Ejemplo. MRP parcial del ensamble de un teléfono MPS -
Consideraremos que tanto los tiempos de compra, tiempos de entrega y tiempos de producción son de 1 semana. Tamaño de lote fijo para la parte 12 = 3000 La política de inventario para las demás partes es lote por lote. Los requerimientos en conjunto para el ensamble de la base son los mismos que para el teléfono terminado. Las cantidades de recepción programadas e inventario disponible actual están dados en la tabla.
BOM
Ensamble de base (12) 1
Caja (121) 1
Tapete de hule (123) 4
Teclado (1211) 1
PIEZA 12 INVENTARIO ACTUAL
NIVEL
1
2
3
4
5
6
600
1000
1000
2000
2000
2000 2000
400
400
400
1200
1000
400
2400
400
1400
2400
3000
3000
Requerimientos en conjunto Recepción programada
1
Balance de inventario
800
Recepciones planeadas Liberación de órdenes
3000 3000
3000
3000
3000
3000
3000
7
8
400
PIEZA 121
2
Requerimientos en conjunto Recepción programada
32
Balance de inventario Recepciones planeadas Liberación de órdenes
500
500
500 2500 2500
3000 3000
3000
3000
PIEZA 123
2
Requerimientos en conjunto Recepción programada Balance de inventario Recepciones planeadas Liberación de órdenes
12000
12000 12000
10000 15000
1000
15000 25000 13000
11000 11000
PIEZA 1211
3
Requerimientos en conjunto Recepción programada Balance de inventario Recepciones planeadas Liberación de órdenes
2500
3000
3000
2800
3000
1500 1200
2700
200
2800
3000
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN -
Pedidos estáticos Tiempo de preparación está incluido en el tiempo de procesado No se interrumpe el trabajo una vez que inicia
La programación de operaciones, en la producción de bienes y servicios puede satisfacer a 4 criterios: 1. Minimizar el tiempo de flujo. Éste minimiza el tiempo que permanecen los trabajos en el taller. Minimiza WIP (Work In Process), por lo tanto minimiza también el costo de oportunidad por ese inventario. 2. Minimizar el tiempo de terminación total de los trabajos. Éste minimiza el tiempo máximo de espacio terminado de todos los trabajos (enfocado a terminar lo antes posible) 3. Minimizar máxima tardanza y máximo retraso (cuando ya está fuera del tiempo de entrega). Se minimiza el número de días de retraso (por ejemplo, es mejor estar un día tarde en todos tus trabajos que estar en dos 5 días tarde). 4. Minimizar retraso. Reducir al máximo el retraso total de todos los trabajos.
33
CRITERIO 1. SPT (Short processing Time) t ± ↓ ACTIVIDAD A B C D E
t [hr] 3 6 1 2 4
F 3 9 10 12 16 50
ACTIVIDAD C D A E B
F = 10[hr ]
t [hr] 1 2 3 4 6
F 1 3 6 10 16 36
F = 7.2[hr ]
[
EDD (Earliest Due Date) d m ↓
]
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7
t [hr] 1 2 3 4 6 8 9 33
d [hr] 38 13 31 6 33 14 22 157
F 1 3 6 10 16 24 33 93
L -37 -10 -25 4 -17 10 11 -64
ACTIVIDAD 4 2 6 7 3 5 1
t [hr] 4 2 8 9 3 6 1 33
d [hr] 6 13 14 22 31 33 38 157
F 4 6 14 23 26 32 33 136 19.4
L -2 -7 0 1 -5 -1 -5 -19 -27
Un contratista tiene órdenes para construir casas, los rendimientos para el contratista en miles y los tiempos en días para construir cada casa son: casa 1 2 3 4 5 t [días] 15 20 40 45 100 $ [miles] 145 29 920 1150 2000
Suponiendo que sólo se puede construir una casa a la vez, ¿cuál sería la medida apropiada para la construcción de casas y cómo se programarían?
34
Cabe destacar que los clientes pueden esperar el tiempo que se necesite, ya que el contratista tiene una excelente reputación. CASA 1 2 3 4 5
t 15 20 40 45 100
$ 145 29 920 1150 2000
t/$ 0.103 0.68 0.043 0.039 0.05
Por lo tanto las casas se deberán construir en el siguiente orden: 4 →3→5→1→2 MÁQUINA PARALELA. En este procedimiento se considera: -
Son procesos que pueden pasar por cualquiera de las dos máquinas. Son máquinas idénticas que pueden procesar cualquier tipo de trabajo.
Se resuelve mediante: 1. Minimizar el tiempo de flujo (SPT) -
Se ordenan los tiempos de menor a mayor, se asigna el trabajo más corto a cualquier máquina. El siguiente trabajo se le asignará a la máquina que menor tiempo tenga asignado. Se sigue con el procedimiento hasta terminar todos los trabajos. ACTIVIDAD A B C D E F
t [hr] 5 5 9 2 6 3
ACTIVIDAD D F A B E C
t [hr] 2 3 5 5 6 9
Ordenando:
35
MÁQUINA 1 ACTIVIDAD t [hr] D 2 A 5 E 6 13
F 2 7 13 22
MÁQUINA 2 ACTIVIDAD t [hr] F 3 B 5 C 9 17
F 3 8 17 28
F = 8.33[hr ] 30
50
2. Minimizar el tiempo máximo de terminado. LPT (Longest Pocess Time) - ordenar de mayor a menor tiempo de procesado todos los trabajos. - Asignar el primer trabajo a cualquier máquina. El siguiente trabajo se asignará a la que menor tiempo tenga asignado. - Se continúa el proceso hasta terminar todos los trabajos. ACTIVIDAD A B C D E F
t [hr] 5 5 9 2 6 3
ACTIVIDAD C E B A F D
t [hr] 9 6 5 5 3 2
Ordenando:
MÁQUINA 1 ACTIVIDAD t [hr] C 9 A 5 D 2 16
F 9 14 16 39
MÁQUINA 2 ACTIVIDAD t [hr] E 6 B 5 F 3 14
F 6 11 14 31
F = 11.66[hr ]
36
MÁQUINAS EN SERIE Se considera que todos los trabajos a programar pasan por las máquinas en el mismo orden. Se resuelve mediante: - Minimizar el tiempo máximo de terminado. Se utiliza el algoritmo de Jonson: 1. Listar los trabajos por su tiempo de operación. 2. Escoger el tiempo de procesado más corto. Si el tiempo de procesado más corto se encuentra en la primera máquina, el trabajo se programará al principio, si el tiempo de procesado más corto se encuentra en la última máquina, el trabajo se programará al final. 3. Se escoge el tiempo de procesado más corto y se sigue el mismo proceso.
máquina 1
máquina 2
B 2
C 6
Trabajo
Máquina 1 ti ,1
Máquina 2 ti ,2
A B C D E F G H I
10 2 4 8 5 12 7 0 14
2 4 5 8 6 9 0 15 0
E 11
D
F
A
19
H 15
B 19
31 C 24
E 30
G 41
D
F 38
I 48
62
A 47 49
VI. RELACIONES CON PROVEEDORES OUTSOURCING. (3PL o 4PL) Responsabilizar de una actividad a un tercero para la producción de un bien o servicio útil para la empresa. MAQUILA Son actividades que se realizan por un tercero y que no requieren de toma de decisiones. PROVEEDOR DE RECURSOS Aquel que suministra bienes o servicios para la producción de bienes y servicios. 4PL (Party Logistic) Proveedor de proveedor.
37
¿Qué tomamos en cuenta para DECIDIR CONTRATAR OUTSOURCING? 1. 2. 3. 4.
Costos Si la actividad a considerar es un proceso clave para la empresa Si hay quien haga Outsourcing. Nivel de servicio.
Cuando se va a realizar el outsourcing, la manera de escoger la empresa de una lista de varias de ellas será: -
Comparando el tamaño de la empresa (¿es factible para mi?) Prestigio Selección aleatoria
Después de haber elegido algunas empresas se considerará: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Precio (crédito) Calidad (+20%) Historial Capacidad Soporte Tiempo de respuesta Flexibilidad Sus recursos humanos (rotación de personal, debe ser menor a la propia) Seguridad (legitimidad, cumplimiento de normas y reglamento, higiene y seguridad industrial)
Finalmente, cuando ya se eligieron los proveedores siguen las etapas del desarrollo: 1. 2. 3. 4.
Capacitación (Misión, Visión, Valores, Objetivos, Procedimiento) Definición de indicadores (periodicidad de parámetros, lo más automatizado posible) Prueba piloto (asesoría y soporte de ambas empresas) Evaluación final. (donde se certifica teórica y prácticamente que el proveedor cumple con los requisitos) 5. Liberación del producto o servicio (acuerdos correspondientes) 6. Retroalimentación y reevaluación (continuación de definición de indicadores y evaluación)
1. 2. 3. 4. 5. 6.
ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER MUCHOS PROVEEDORES Por tradición. Para cubrirse. Para competencia y superación. Evitar dependencia. Falta de capacidad. Flexibilidad.
ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER UNICOS PROVEEDORES 1. Ventaja en Calidad-Precio-Servicio y/o Tecnología. 2. Consolidación de fletes 3. Búsqueda de cooperación. 4. JIT, EDI 5. Búsqueda de desarrollo a largo plazo
38
VISIBILIDAD ANTE LOS PROVEEDORES DE LA SC Se refiere a que cada uno de los participantes en la cadena de suministro pueda ver más eslabones de la propia cadena.
CLIENTE
COMPRADOR-PLANEADOR
PROVEEDOR
TIENDAS
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
VII. TEMAS SELECTOS DE LOGÍSTICA CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN DE PLANTAS LOGÍSTICAS CAPACIDAD. Respuesta final al cliente. El output final de la cadena. LOCALIZACIÓN. Es el factor que genera el valor agregado. 1. FUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE VALOR. (Elementos que sustentan la SC) • CLIENTES: aquellas personas que están dispuestas a realizar un intercambio de valor. • ACCIONISTAS O COMANDO: son aquellas personas facultadas para la dirección de la organización. • COLABORADORES: conjunto de personas que transforman los insumos a productos. • CONTEXTO O MEDIO AMBIENTE: conjunto de personas que permite de manera externa el funcionamiento de la empresa. 2. LA EMPRESA SE ENFOCA A : • •
GENERAR RIQUEZA (actividades de negocio) SOSTENIBILIDAD (calidad)
Esto lo realiza por medio de INTENCIONES, ACCIONES Y RESULTADOS.
39
La cadena será funcional en la medida que genere valor e involucra acciones para su permanencia o sostenibilidad.
1. 2. 3. 4. 5.
GENERAR RIQUEZA Tecnología Producción Venta. Distribución. Comercialización.
SOSTENIBILIDAD 1. Capacitación 2. Administración ambiental. 3. Tecnología.
TQM (Total Quality Management)
ASPECTO
50's Inspección de la calidad
70's 80's Aseguramiento de la Gestión de calidad total calidad AMBITO Esta relacionada con el Principalmente, proceso producto. de producción y en un Gestión de procesos de grado limitado, algunos todos los procesos servicios de apoyo. importantes de la empresa. OBJETIVO Detección de errores Crear confianza Conseguir la satisfacción cumpliendo las normas y del cliente (interior y un sistema de calidad exterior) mediante una documentado, eficacia continua mejora efectiva interna y esfuerzo y de excelencia ISOmínimo ISO 9000-94 9001-2000 FILOSOFÍA Clasificación de los Generar la calidad desde Mejora de la calidad en productos de calidad el diseño a la entrega todos los aspectos de la después de la fabricación. sospecha latente de organización, la calidad desconfianza. como forma de vida basada en la confianza. REFERENCIA Especificaciones del Manuales y Comprender las producto. procedimientos de calidad expectativas de los clientes. RESPONSABILIDAD Departamento de calidad. Representante de la Alta dirección como un dirección para el equipo. Todo el mundo aseguramiento de la está en su puesto de calidad. trabajo y la responsabilidad conjunta para los procesos interdepartamentales
40
ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
PERSONAS
PROVEEDORES
NORMAS
Poca atención del cliente
Cliente especificaciones
expresa Clientes internos y externos son reconocidos de la misma manera orientados hacia la asociación. No se le presta ninguna Formación del personal Las personas marcan la atención. para las tareas que diferencia se fomenta en influyen en la calidad del alto nivel el trabajo en producto. equipo, el compromiso, la motivación y algo nuevo, la delegación de funciones en el personal. Poca atención. Elemento que debe ser Esforzarse por la controlado (se le tiene asociación porque es un desconfianza) elemento importante para la CS "n" normas para Familias ISO ISO 9001-1200, premios c/producto de calidad, Premio Deming. EU Baldrige y el Europeo de Calidad.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD Para obtener este premio se debe tomar en cuenta: 1. Clientes (Evaluar su percepción) 2. Liderazgo (misión, visión, valores) 3. Planeación 4. Información y conocimiento 5. Personal (plan de carrera para la gente) 6. Procesos 7. Impacto social (contaminación, comunidad, etc) 8. Resultados ISO 9001-2000 Debe estar documentado: -
Manual de calidad Proceso central Control de documentos Auditorías internas.
REQUISITOS 1, 2 Y 3. Se refieren a la conformación de la norma REQUISITO 4. Se refiere al control de documentos. REQUISITO 5. Responsabilidad de la dirección REQUISITO 6. Recursos humanos REQUISITO 7. Realización del producto (rastreabilidad y trazabilidad) REQUISITO 8. Mejora continua.
41
VIII. BALANCEO DE LÍNEAS GENÉRICO. OBJETIVO. Eliminar cuellos de botella. PROCEDIMIENTO. 1. Identificar las etapas. 2. Hacer un diagrama de precedencia. 3. Determinar el tiempo de ciclo requerido
c=
tiempo de producción producción requerida
4. Determinar el número teórico de estaciones de trabajo para satisfacer el ciclo.
N=
∑ tiempos de trabajos
c
5. Asignar las tareas de uno por uno a cada una de las estaciones de trabajo hasta que la suma de tiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo, o que no haya ninguna otra tarea que en tiempo o secuencia sean factibles. 6. Repetir el proceso pata todas las estaciones de trabajo hasta que todas las tareas estén asignadas. 7. Evaluar la eficiencia del balanceo.
η=
∑ tiempos de trabajo
(N)(c)
8. Si la eficiencia no es satisfactoria se debe rebalancear la línea utilizando un criterio diferente. Ejemplo. Las siguientes tareas deben ser realizadas en una línea de ensamble en el orden y tiempo especificado. a) Dibujar el diagrama de precedencia. b) ¿Cuál es el número teórico de estaciones de trabajo requeridas para realizar unidades en un tiempo de 8 horas? c) Balancee la línea con el menor número de estaciones para producir las unidades.
42
TAREA TAREA PRECEDENTE A B C A D C E C F D G E H B, F, G a)
t [s] 50 40 20 45 20 25 10 35
II I
45
50
IV
25 D
F
20 A
35 C
H
20
10 E
G
III 40 B
c=
28800 = 72[s / unidad] 400
N=
245 = 3.4 ≈ 4 estaciones de trabajo 72
η=
245 = 0.85 (72)(4)
Si cada trabajador gana $100.00 diarios, ¿qué me conviene, contratar a los 4 trabajadores o contratar 3 trabajadores y pagar horas extras? Con 4 trabajadores: $400.00 Con 3 trabajadores: (0.4)(8) = 3.2 horas
100 = $12.5 / hora 8
43
como las horas extras se pagan doble: $25.00/hora 3.2(25) = $80 por lo tanto contratando a 3 trabajadores y pagando horas extras me cuesta: 300 + 80 = $38 Ejemplo. Las siguientes tareas y el orden de las mismas deben ser ejecutadas con los requerimientos establecidos en la siguiente tabla. La línea opera 7 horas por día y produce 420 unidades/día. TAREA TAREA PRECEDENTE A B C A, B D C
t [s] 15 15 45 45
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
15 A
45
45 C
d
15 B
c=
(7)(3600) = 60[s / unidad] 420
N=
120 = 2 estaciones de trabajo 60
η=
120 = 0.66 (60)(3)
44
45
