แผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) สมรรถนะ (Competencies) ความรู้ความสามารถ (Knowledge) ทักษะ (Skills)

คุ้นๆมัย้ ?

รู้มั้ย ว่าต้องกรอกยังไง?

ลองกรอกดูมั้ย รู้มั้ย ว่ากรอกแล้วยังไงต่อ?

อันนี้ล่ะ คุ้นๆมัย้

อันนี้ล่ะ คุ้นๆมัย้

มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง ส่ วนลักษณะงานของตาแหน่ ง

ส่ วนคุณสมบัตขิ องผู้ดารงตาแหน่ ง

(รหัสมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง) 1. ประเภทตาแหน่ง ............. 6. คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง 2. ชือ่ สายงาน .............................. 1) คุณวุฒกิ ารศึกษา 3. ชือ่ ตาแหน่งในสายงาน ............... 2) ระยะเวลาการดารงตาแหน่ง 4. ระดับตาแหน่ง ....................... 3) ประสบการณ์ปฏิบตั ริ าชการหรือ 5. หน้าทีค่ วามรับผิดชอบหลัก งานทีเ่ กีย่ วข้อง 1) ด้าน......................... 4) คุณสมบัตพิ เิ ศษ (ถ้ามี) 1.1 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 1.2 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.

2) ด้าน......................... 2.1 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 2.2 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.

3) ด้าน ........................ 3.1 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 3.2 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.

7. ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ ทีจ่ าเป็ นสาหรับตาแหน่ง

(1) มีความรู้ความสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั งิ านในตาแหน่ง (2) มีทกั ษะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง (3) มีสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

รู้มั้ย ว่าต้องกรอกยังไง? 7. ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ ทีจ่ าเป็ นสาหรับตาแหน่ง

(1) มีความรู้ความสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั งิ านในตาแหน่ง (2) มีทกั ษะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง (3) มีสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง

รู้มั้ย ว่ากรอกแล้วยังไงต่อ?

การแบ่งประเภทความรู้ความสามารถ ความรู้ความสามารถที่ใช้ ในการปฏิบตั ิงาน สาหรับตาแหน่งประเภททัว่ ไป มี 4 ระดับ

ความรู้ความสามารถที่จาเป็ น สาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

สาหรับตาแหน่งประเภทวิชาการ มี 5 ระดับ สาหรับตาแหน่งประเภทอานวยการ และบริหารมี 2 ระดับ

ความรู้เรื่ องกฎหมายและกฎระเบียบราชการ

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

โครงสร้ างตาแหน่ ง

ความรู้ความสามารถในงาน

ความรู้ความสามารถในงาน

ความรู้ความสามารถ กฎหมาย

การแบ่งประเภททักษะ การใช้ คอมพิวเตอร์ มี 5 ระดับ การใช้ ภาษาอังกฤษ มี 5 ระดับ

ทักษะที่จาเป็ นสาหรับการ ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

การคานวณ มี 5 ระดับ

การจัดการข้ อมูล มี 5 ระดับ

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

โครงสร้ างตาแหน่ ง

ทักษะ

ทักษะ

มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง ส่ วนลักษณะงานของตาแหน่ ง

ส่ วนคุณสมบัตขิ องผู้ดารงตาแหน่ ง

(รหัสมาตรฐานกาหนดตาแหน่ง) 1. ประเภทตาแหน่ง ............. 6. คุณสมบัตเิ ฉพาะสาหรับตาแหน่ง 2. ชือ่ สายงาน .............................. 1) คุณวุฒกิ ารศึกษา 3. ชือ่ ตาแหน่งในสายงาน ............... 2) ระยะเวลาการดารงตาแหน่ง 4. ระดับตาแหน่ง ....................... 3) ประสบการณ์ปฏิบตั ริ าชการหรือ 5. หน้าทีค่ วามรับผิดชอบหลัก งานทีเ่ กีย่ วข้อง 1) ด้าน......................... 4) คุณสมบัตพิ เิ ศษ (ถ้ามี) 1.1 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 1.2 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.

2) ด้าน......................... 2.1 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 2.2 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.

3) ด้าน ........................ 3.1 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 3.2 หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข.

7. ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ ทีจ่ าเป็ นสาหรับตาแหน่ง

(1) มีความรู้ความสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั งิ านในตาแหน่ง (2) มีทกั ษะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง (3) มีสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ

ข้อมูลความรูท้ ี่บุคคลมี ในสาขาต่างๆ

บทบาทที่บุคคล แสดงออกต่อผูอ้ ื่น

โมเดลภูเขานา้ แข็งกับคุณสมบัตขิ อง ผู้ดารงตาแหน่ ง

องค์ ความรู้ และ ทักษะต่ างๆ

ความเชี่ยวชาญ ชานาญ พิเศษในด้านต่างๆ

(Threshold Competencies)

บทบาทที่แสดงออกต่ อสังคม (Social Role) ภาพลักษณ์ ภายใน (Self-Image)

ความเคยชิน พฤติกรรมซ้าๆ ใน รูปแบบใดรูปแบบ หนึ่ง

อุปนิสัย (Traits)

แรงผลักดันเบือ้ งลึก (Motives)

ส่ วนเหนือนา้ เห็นได้ ง่าย วัดและประเมินได้ ง่าย ไม่ ได้ ทาให้ ผลงานของบุคคลต่ างกัน

ความรูส้ ึกนึกคิดเกี่ยวกับ เอกลักษณ์และคุณค่าของตน

จินตนาการ แนวโน้ม วิธีคิด วิธีปฏิบตั ิตน อันเป็ นไปโดยธรรมชาติ ของบุคคล

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

ส่ วนใต้ นา้ เห็นได้ ยาก วัดและประเมินได้ ยาก ทาให้ ผลงานของบุคคลต่ างกัน (Differentiating Competencies)

David C.McClelland ศ.ด้ านจิตวิทยา มหาวิทยาลัย Harvard ผู้ปฏิบตั งิ านทุกคนต้ องเป็ นคนฉลาด ทุกคน แต่ คนที่ฉลาดทุกคนอาจไม่ ได้ มี ผลการปฏิบตั งิ านดีเด่ นทุกคน สิ่งที่ แยกระหว่ างผู้ท่ ฉี ลาดและมีผลการ ปฏิบัตงิ านดี กับผู้ท่ ฉี ลาดและมีผลการ ปฏิบัตงิ านในระดับปานกลางคือ สมรรถนะ

ความหมายของสมรรถนะในระบบราชการพลเรื อนไทย

ก.พ. ให้ ความหมายว่า คือคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ เป็ นผลมาจากความรู้ ความสามารถ ทักษะและ คุณลักษณะอื่นๆ ที่ทาให้ บคุ คลสร้ างผลงานได้ โดดเด่น ในองค์การ

คาจากัดความของ Competencies คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ทำให้บุคลำกร บำงกลุ่ม/บางคนในองค์กรปฏิบตั ิงานได้ ผล งานโดดเด่นกว่าคนอื่นๆ โดยบุคลากร เหล่านี ้แสดงคุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ดังกล่าว • มำกกว่ำเพื่อนร่ วมงำนอื่นๆ • ในสถำนกำรณ์หลำกหลำยกว่ำ และ • ได้ผลงำนดีกว่ำผูอ้ ื่น

หมายเหตุ: อ้างอิงจากแนวคิดเรื่องสมรรถนะ (Competencies) อ้างอิงจาก Dr. McClelland ซึ่งตีพิมพ์บทความสาคัญชื่อ “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14) อันถือเป็ นจุดกาเนิ ดของแนวคิด Competency สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

การแบ่งประเภทสมรรถนะ สมรรถนะหลัก มี 5 สมรรถนะ (การมุ่งผลสัมฤทธิ์, บริการที่ดี, การสัง่ สมความเชี่ยวชาญใน งานอาชีพ, การยึดมัน่ ในความถูกต้ องชอบธรรมและจริยธรรม, การทางานเป็ นทีม)

สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการ ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

สมรรถนะทางการบริ หาร มี 6 สมรรถนะ (สภาวะผู้นา, วิสยั ทัศน์, การวางกลยุทธ์ภาครัฐ, ศักยภาพเพื่อ นาการปรับเปลี่ยน, การควบคุมตนเอง, การสอนงานและมอบหมายงาน)

สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ ให้ สว่ นราชการกาหนดอย่างน้ อย 3 สมรรถนะ

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

โครงสร้ างตาแหน่ ง

สมรรถนะหลัก

คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ที่กาหนดเป็ นคุณลักษณะร่ วมของ ข้ าราชการพลเรือนสามัญทัง้ ระบบ เพื่อเป็ นการหล่ อหลอมค่ านิยม และพฤติกรรมที่พงึ ประสงค์ ร่วมกัน

สงวนลิขสิทธ์ สานักงาน ก.พ.

สมรรถนะหลัก

1.การมุง่ ผลสัมฤทธิ์ 2.การบริ การที่ดี 3.การสัง่ สมความเชี่ยวชาญในอาชีพ 4.การพัฒนาตนเอง 5.การทางานเป็ นทีม

สมรรถนะหลัก ตัวละ 5 ระดับ ตัวอย่ าง

สมรรถนะทางการบริหาร

ผอ. สนอ. / ผอ. กอง 1.สภาวะผู้นา 2.วิสยั ทัศน์ 3.การวางกลยุทธ์ภาครัฐ 4.ศักยภาพเพื่อนาการปรับเปลี่ยน 5.การควบคุมตนเอง 6.การสอนงานและการมอบหมายงาน

สมรรถนะทางการบริหาร

ตัวอย่ าง

สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงาน วิชาชีพเฉพาะ / เชี่ยวชาญเฉพาะ / ทัว่ ไป 1. การคิดวิเคราะห์ 2. การมองภาพองค์รวม 3. การใส่ใจและพัฒนาผู้อนื่ 4. การสัง่ การตามอานาจหน้ าที่ 5. การสืบเสาะหาข้ อมูล 6. ความเข้ าใจข้ อแตกต่างทางวัฒนธรรม 7. ความเข้ าใจผู้อื่น 8. ความเข้ าใจองค์กรและระบบราชการ

สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงาน วิชาชีพเฉพาะ / เชี่ยวชาญเฉพาะ / ทัว่ ไป 9. ความคิดสร้ างสรรค์ (การดาเนินการเชิงรุก) 10.การตรวจสอบความถูกต้ องตามกระบวนงาน 11.ความมัน่ ใจในตนเอง 12.ความยืดหยุน่ ผ่อนปรน 13.ศิลปะการสื่อสารจูงใจ 14.สุนทรี ยภาพทางศิลปะ 15.ความผูกพันที่มีตอ่ สถาบันอุดมศึกษา 16.การสร้ างสัมพันธภาพ

สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงาน

ตัวอย่ าง

รู้มั้ย ว่าต้องกรอกยังไง? 7. ความรูค้ วามสามารถ ทักษะ และสมรรถนะ ทีจ่ าเป็ นสาหรับตาแหน่ง

(1) มีความรู้ความสามารถที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั งิ านในตาแหน่ง (2) มีทกั ษะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง (3) มีสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่ง

มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง

รู้มั้ย ว่ากรอกแล้วยังไงต่อ?

ทำไมต้องกำรพ ัฒนำเป็น

“รำยบุคคล”

29

เคยคิดหรือไม่วำ ่ .......

1. 2. 3.

เราต ้องการอะไรจากการทางานในหน่วยงานนี้ เราจะทางานในหน่วยงานนีจ ้ นถึงเมือ ่ ไหร่ ตาแหน่งสูงสุดทีเ่ ราคาดว่าน่าจะได ้จากการ ทางานทีน ่ ี้

30

องค์กร

ให้

ทาให ้องค์กรบรรลุวต ั ถุประสงค์

31 31

แล้ว... จะทำให้สงิ่ ทีเ่ รำคำดหว ัง ประสบผลสำเร็จได้อย่ำงไร?

PM บริหารผลการปฎิบัตงิ าน 32

แผนพ ัฒนำรำยบุคคล (Individual Development Plan)

้ นกรอบหรือแนวทางทีจ ใชเป็ ่ ะชว่ ยให ้ผู ้ปฏิบต ั งิ านบรรลุ ื่ มโยงหรือตอบสนองต่อความต ้องการ ถึงเป้ าหมายของตนทีเ่ ชอ หรือเป้ าหมายในระดับหน่วยงานและองค์การ

การวางแผนพัฒนารายบุคคลจะชว่ ยให ้เกิดการพัฒนาทัง้ ในปั จจุบน ั และอนาคต สามารถบรรลุเป้ าหมายง่ายขึน ้ และ สนับสนุนการพัฒนาบุคลากรอย่างเหมาะสมและตรงตาม ิ ธิภาพสูงสุด ความต ้องการอย่างมีประสท 33

ว ัตถุประสงค์ของกำรจ ัดทำ IDP • เพือ ่ ปรับปรุงผลงานทีไ่ ด ้รับมอบหมายใน ปั จจุบัน • เพือ ่ เตรียมความพร ้อมในงานอืน ่ ๆ ทีแ ่ ตกต่างไป จากเดิม ั ยภาพของตนในการทางานที่ • เพือ ่ พัฒนาศก สูงขึน ้

34

่ นเกีย ผูม ้ ส ี ว ่ วข้องในกำรจ ัดทำ IDP ฝ่ ายทรัพยากร บุคคล

ผู ้บังคับบัญชา ผู ้ปฏิบัตงิ าน 35

ประโยชน์ของ IDP

ระยะสัน้

การปรั บปรุ งการปฏิบัตงิ าน - ผลงาน - พฤติกรรมการทางาน

ระยะยาว

การเตรี ยมการเพื่ออนาคต - ผลงานที่จะต้ องทาในอนาคต - วิธีการทางานที่ควรปรั บ เพื่ออนาคต - ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ ที่ควรปรั บเพิ่ม

PM: Performance Management

CDP: Career Development Plan 36

รูปแบบและวิธก ี ำรในกำรทำ แผนพ ัฒนำรำยบุคคล

37

หล ักกำร 2. ACQUIRE เดินเข้ าหา

1. ASSESS ประเมิน

3. APPLY นามาประยุกต์ ใช้

38

ASSESS

• • • •

คานึงถึงการนาไปใช ้ (พิจารณางานทีท ่ า) ระบุทงั ้ จุดแข็ง และสงิ่ ทีต ่ ้องพัฒนา ประเมินโดยใชข้ ้อมูลจากหลายแหล่ง เน ้นทีจ ่ ด ุ แข็ง 1 อย่างและสงิ่ ทีต ่ ้องพัฒนา 1 อย่าง

39

แนวทางการรวบรวมข้อมูลเพื่อประเมินผลจุดแข็ง และสิ่งที่ตอ้ งพัฒนา  รายงานด้วยตนเอง (Self-Report)  สังเกตโดยตรง (Direct Report)  เอกสาร (Documents)  ความเห็นจากบุคคลที่ 3 (Third-party Comments)

40

ACQUIRE

• ใชวิ้ ธก ี ารเรียนรู ้ทีห ่ ลากหลาย • กิจกรรม 1 อย่าง ตอบโจทย์การพัฒนามากกว่า 1 • ระบุอป ุ สรรคและการสนับสนุนทีต ่ ้องการเพือ ่ ให ้ การเรียนรู ้ไม่ตด ิ ขัด • กาหนดวิธก ี ารวัดความสาเร็จ

41

การพัฒนาที่แตกต่างกันตามระดับและประเภทของข้าราชการ ** มิติประเภท และระดับ **

ประเภท ประเภท ทัว่ ไป วิชาการ

ประเภท ประเภท บริหาร อานวย การ

ลักษณะงานที่แตกต่างกัน และระดับงานที่แตกต่าง กัน ทาให้ตอ้ งได้รบั การพัฒนาทีแ่ ตกต่างกัน

** มิติประสบการณ์ ** เชี่ยวชาญ มีประสบการณ์ ใหม่ในงาน

 ปฐมนิเทศ และ  พัฒนาต่อยอด  แลกเปลี่ยน เริ่มสร้างความรูใ้ หม่ ทักษะ และความรู้ ความรูซ้ ึ่งกันและกัน

42

ทำงเลือกต่ำงๆ ในกำรพ ัฒนำบุคลำกร

 On-the-job training o การมอบหมายงาน o การหมุนเวียนงาน o โครงการเฉพาะกิจ

 การดูงาน ึ ษาด ้วยตนเองเชน ่  การศก ื หรือดูสารคดี อ่านหนังสอ หรือ e-Learning

• Workshop หรือการฝึ กอบรมต่างๆ • Social Network

 การ Coaching 43

แนวทำงกำรพ ัฒนำ

พัฒนาความรู ้ o o o o o

อ่านบทความ ฟั งบรรยาย ดูแผนผัง ฟั งจากสื่อ จัดกลุ่มเรียนรู ้

พัฒนาทักษะ o o o o o o

กรณีตวั อย่าง การสาธิต การเล่นตามบทบาท วีดีโอ และการฝึ กฝน การทดลองทา การเรียนรูท้ ฤษฎี

พัฒนาทัศนคติ o การโต้คารม o การเล่นเกมส์ที่ถูก ออกแบบไว้ดา้ นนี้ o การทดลองทา o การวิเคราะห์ตนเอง

44

ความสาเร็จของการพัฒนาขึน ้ อยูก ่ บ ั .......

ตัวเอง

ผู ้บังคับบัญชา

กลุม ่ บริหาร ทรัพยากรบุคคล

ผู ้บริหารระดับสูง

>50

20-30

10-15

10-15

APPLY ้ กษะทีเ่ รียนรู ้ให ้ได ้เร็วทีส • ใชทั ่ ด ุ • กาหนดผลลัพธ์และการวัดความก ้าวหน ้าที่ สอดคล ้องกัน • คาดเดาอุปสรรคและหาทางป้ องกัน • เริม ่ ประยุกต์จากสงิ่ ทีง่ า่ ยไปยาก

46

เป้าหมายในการพัฒนาบ ุคลากร เลื่อนตาแหน่ง (คนเก่ง คนดี)

ทางาน แทน ผบ.ได้ สอนล ูกน้องได้ ทางานเก่ง ทางานดี ทางานได้ 47

สรุปขนตอนในกระบวนกำรพ ั้ ัฒนำรำยบุคคล Assess การประเมินหา ่ งว่างในการ ชอ พัฒนา

Acquire การกาหนด วิธก ี ารเรียนรู ้ / พัฒนา

Apply การปรับใช ้ ในการปฏิบต ั ิ งานจริง

• ทบทวนเป้ าหมาย บทบาท ภารกิจขององค์กร และ ระบุบทบาทหน ้าที่ ความรับผิดชอบของข ้าราชการนั น ้ ๆ • ประเมินความรู ้ ทักษะ สมรรถนะทีผ ่ ู ้ปฏิบัตงิ าน • กาหนดเป้ าหมายร่วมกัน • จัดทารายละเอียดของแผนพัฒนารายบุคคล • เลือกวิธก ี ารในการพัฒนาทีเ่ หมาะสม • ดาเนินการพัฒนาตนเองตามแผนทีจ ่ ัดทาไว ้

• ติดตามประเมินผลการพัฒนา ตามระยะเวลาทีก ่ าหนด • วัดผลพัฒนาการตามวิธก ี ารทีก ่ าหนด

48

รูปแบบของแผนพ ัฒนำรำยบุคคล

49

คำอธิบำยกำรกรอกแผนพ ัฒนำรำยบุคคล ความรู้ /ทักษะ/ สมรรถนะ ที่ต้อง ได้ รับการพัฒนา

เป้าหมายการ พัฒนา

1

2

วิธีการพัฒนา

ช่วงเวลาที่ต้องการการพัฒนา Q1

Q2

3

Q3

4

เหตุผลหรื อ ความสาคัญ

Q4

5

1 ระบุความรู ้ ทักษะ หรือสมรรถนะที่ตอ้ งการพัฒนา (ควรใส่ประมาณ 3-4 ตัว เพื่อให้สามารถรวมไปกับข้าราชการอื่นๆ ได้) 2 ระบุระดับเป้าหมายที่ตอ้ งการไปสู่หลังการพัฒนา หรือระบุตวั ชี้ วัดความสาเร็จของการพัฒนา ระบุวิธีการพัฒนา เช่น 1) การส่งไปฝึ กอบรม (Training and Workshops) 2) การให้ไปศึกษาด้วยตนเอง เช่น อ่านหนังสือ 3 3) การมอบหมายงานใหม่หรือมอบหมายงานในโครงการ (Project Assignment) 4) การโอนย้ายงานชั ่วคราว (Rotation/ Job Swap) 5) การให้ไปดูงาน 6) การให้ไปทางานร่วมกับผูเ้ ชี่ยวชาญ และ 7) การสอนงาน (Coaching) เป็ นต้น

4 ระบายสีหรือวาดลูกศรช่วงเวลาที่ตอ้ งการพัฒนา 5 ระบุเหตุผลประกอบการพิจารณาว่าทาไมท่านจึงคิดว่าควรพัฒนาความรู ้ ทักษะ หรือสมรรถนะนี้ ก่อน เช่น เพราะเป็ น GAP หรือ เพราะตรงกับความต้องการของหน่วยงาน เป็ นต้น

หมายเหตุ: ในกรณีที่เกิดช่องว่าง (Gap) ระหว่างคุณสมบัติที่ผูด้ ารงมีกบั สมรรถนะที่ตาแหน่ งต้องการให้นาสมรรถนะเหล่านั้นมาเตรียม พัฒนาหรือในกรณีที่มีครบทุกตัวให้เลือกสมรรถนะบางตัวมาพัฒนาเพื่อเตรียมความพร้อมสู่ตาแหน่ งในระดับถัดไป

50

ต ัวอย่ำงกำรจ ัดทำแผนพ ัฒนำรำยบุคคล (1) ความรู้ /ทักษะ/สมรรถนะ ที่ ต้ องได้ รับการพัฒนา

เป้าหมายการ พัฒนา

วิธีการพัฒนา

ช่วงเวลาที่ต้องการการ พัฒนา Q1

Q2

Q3

เหตุผลหรื อความสาคัญ

Q4

• ความรู้ เรื่ องการบริหาร ความเสี่ยง

• ระดับที่ 2

• การสอนงาน (Coaching) จาก หัวหน้ างาน หรื อผู้เชี่ยวชาญ

• เป็ นความรู้หลักที่สาคัญ ในการปฏิบัตงิ านของ หน่ วยงาน

• ทักษะการใช้ คอมพิวเตอร์

• ระดับที่ 2

• การส่ งไปฝึ กอบรม (Training and Workshops)

• มี Gap จากการประเมิน

• ความคิดสร้ างสรรค์

• ระดับที่ 2

• การมอบหมายงานใหม่ หรือ มอบหมายงานในโครงการ พิเศษ (Project Assignment)

• เป็ นสมรรถนะที่กาหนด ในตาแหน่ งงานที่ต้องการ โยกย้ ายไปสู่ตาแหน่ ง งานนัน้

• หลักธรรมทางพุทธ ศาสนา

• เป็ นคนดี ใจเย็น และ สามารถ ควบคุม อารมณ์ ได้

• การส่ งไปศึกษาธรรมะ และ นั่งวิปัสนาที่วัด

• เป็ นความรู้ท่ จี ะช่ วย ส่ งเสริมให้ สามารถติดต่ อ และประสานงานกับ ผู้ประกอบการได้ มีคุณภาพ มากขึน้

• ระดับที่ 2

• การส่ งไปฝึ กอบรม (Training and Workshops)

Assess • การสื่อสารโน้ มน้ าว จูงใจ

Acquire

• เป็ นสมรรถนะที่สาคัญ ในการปฏิบัตงิ านของ หน่ วยงาน

51

การพัฒนารายบุคคล

PIP

อนาคต

PIP PIP PIP

ปั จจุบัน IDP Individual Development Plan PIP Performance Improvement Plan

Training Roadmap

52

กำรจ ัดกำรเชงิ กลยุทธ์ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ KPI

KPI

KPI

เป้าหมายขององค์กร

เป้าหมายทีจ่ ะบรรลุ KPIs

โครงการ / ภารกิจ

โครงการ / ภารกิจ

53

ื่ มโยงของ IDP และ HRM Tools อืน ควำมเชอ ่ ๆ

ั ัศน์องค์กร วิสยท

ื ทอดตาแหน่ง การวางแผนสบ (Succession Plan)

ี (Career การวางแผนอาชพ Plan) ฯลฯ

การประเมินผลการปฏิบต ั งิ าน การประเมินสมรรถนะ (Competency)

54

รู้ยัง ว่าต้องกรอกยังไง?

ลองกรอกจริงๆดูมั้ย

รู้ยัง ว่ากรอกแล้วยังไงต่อ?

ขอบคุณครับ