ANÁLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE DUAS EMPRESAS DO

Disponível eletronicamente em www.revista-ped.unifei.edu.br Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 64-75 Recebido em 02/12/2008. Aceito em 27/03/2009 ISSN 1679-5830

ANÁLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE DUAS EMPRESAS DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

Rafael de Carvalho Miranda Engenheiro de Produção-Mecânica Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG [email protected] Simone Rennó Diamantino Engenheira de Produção-Mecânica Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG [email protected] Luiz Gonzaga Mariano de Souza Engenheiro Mecânico e PhD em Engenharia de Produção Professor do IEPG e Pró-Reitor para a Implantação do Campus de Itabira Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI Instituto de Engenharia de Produção e Gestão - IEPG [email protected]

RESUMO Este artigo apresenta a importância do uso de indicadores como ferramenta de auxílio na tomada de decisão no contexto da qualidade, onde conhecer e medir o desempenho dos serviços e das organizações assume um papel fundamental. Para tanto, é apresentado, inicialmente, uma visão geral dos mais variados indicadores de desempenho, com uma apresentação da evolução do seu conceito. Em seguida, serão enfatizados os indicadores de qualidade, seus conceitos e sua principal finalidade. Duas empresas do setor automobilístico são apresentadas de modo a avaliar como estas utilizam os indicadores para garantir a satisfação de seus clientes internos e externos e promover uma melhoria de seu desempenho organizacional.

MIRANDA et al./ Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 65-75

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Palavras-chave: melhoria contínua, medição de desempenho, indicadores de qualidade e indústria automobilística.

ANALYSIS OF INDICATORS OF QUALITY TWO COMPANIES OF THE AUTOMOTIVE SECTOR

ABSTRACT This article presents the importance of using indicators as a tool to aid in decision making in the context of quality, which meet and measure the performance of services and organizations is a key role. Thus, it appears, initially, an overview of several performance indicators, with a presentation of the evolution of its concept. Then will be emphasized the quality indicators, its concepts and its main purpose. Two companies of the automotive sector are presented in order to assess how they use the indicators to ensure the satisfaction of its internal and external customers and promote an improvement of their organizational performance. Keywords: continuous improvement, performance measurement, quality indicators and auto industry.

1. INTRODUÇÃO 1. 1.

Objetivo

Analisar os indicadores de qualidade de duas empresas do setor automobilístico e avaliar como elas utilizam estes indicadores como forma de garantir a satisfação de seus clientes internos e externos. 1. 2.

Metodologia

Segundo Yin (1993), o estudo de caso descritivo tem por objetivo apresentar uma realidade que o leitor desconhece. Não visa estabelecer relações de causa e efeito, mas apenas mostrar a realidade como ela é, embora os resultados possam ser usados posteriormente para a formulação de hipóteses de causa e efeito. O estudo, no entanto, apenas descreveria o evento, sem preocupação de generalizar. Cabe aqui ressaltar que o estudo de caso será realizado em duas empresas do setor automobilístico, uma montadora e uma fornecedora de autopeças. Podendo a partir daí estabelecer a base para a comparação entre os indicadores de qualidade de ambas.. 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1.

Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho consistem em expressões quantitativas que representam uma informação gerada a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção, dos processos que a compõem e dos produtos resultantes (SOUZA et al., 1994).

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MIRANDA et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 65-75

Segundo Souza et al. (1994), um indicador de desempenho pode ser definido como um resultado atingido em determinado processo ou características dos produtos finais resultantes. Refere-se ao comportamento do processo ou produto em relação a determinadas variáveis, tais como, o custo de determinado processo, lucro, retrabalho, conformidade de produtos. Um indicador é, portanto primordialmente, uma ferramenta de mensuração, utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com o objetivo de avaliar e fornecer informações essenciais para o processo de tomada de decisão. Portanto esse dado numérico, a que se atribui uma meta, é trazido, periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2007). Além de serem ferramentas de avaliação, os indicadores, também são instrumentos de gestão. A gestão implica capacidade de operar sobre dimensões-chave de sistemas e de processos distintos, modificando seus estados e seus rumos (ALBORNOZ et al., 1997). Sendo assim, os indicadores devem ser desenvolvidos e baseados nas prioridades do planejamento estratégico estabelecido. Cabe ressaltar, que de acordo com a ISO/TS 16949 (ABNT, 2002), que é uma especificação técnica, somente aplicada às organizações que produzem automóveis e peças automotivas, os indicadores de desempenho devem ser baseados no desempenho

dos fornecedores tanto no programa de entrega quanto na qualidade da peça como um todo, sendo que, a organização deve monitorar de forma continua o desempenho dos processos de manufatura para demonstrar o atendimento com os requisitos do cliente para a qualidade do produto e eficiência do processo. 2. 2.

Evolução do conceito de medidores de desempenho

O conceito de medidores de desempenho pode ser dividido em duas fases, sendo que a primeira, na metade do século XX, os medidores de desempenho focavam somente os resultados financeiros e os principais indicadores utilizados eram o ROI (Return over investiments), custo unitário de fabricação (R$/peças), produtividade de recursos (pçs/tempo). As principais críticas dos tradicionais sistemas de medição de desempenho eram que incentivavam melhorias pontuais, que não garantiam a eficácia ou a otimização global (RODRIGUES, 2003). Na década de 90 os novos modelos de medição de desempenho começaram a surgir, sendo que, a principal característica da segunda fase é o equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras, como qualidade, entregas, flexibilidade e responsabilidade social/ambiental, que incentivam a melhoria contínua. Esse novo Sistema de Medição foca nos fatores críticos de sucesso, relacionando as métricas hierarquizando e convergindo para um objetivo único (ESPOSTO, 2001). Os novos modelos de medição de desempenho permitiam conhecer o desempenho do processo identificar os pontos críticos que influenciam no desempenho do todo e onde devem ser feitas as melhorias, agilizar a tomada de decisões, auxiliar o processo de implementação e gerenciamento das melhorias e mudanças e definir métricas e conceito em comum para toda a empresa (Esposto, 2001). Os modelos que mais se destacam na literatura são: Smart Performance Pyramid, Balanced Scorecard, Integrated and Dynamic Performance Measurement System, Performance Prism (RODRIGUES, 2003). 2.3.

Indicadores de qualidade

No mundo atual, a qualidade é um investimento e um fator determinante para a sobrevivência das organizações. Adequar às formas de gestão de cada organização, tendo em vista a satisfação das necessidades dos clientes, mais do que um desafio é uma condição


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essencial a essa sobrevivência. Neste contexto da qualidade, conhecer e medir o desempenho dos serviços e das organizações assume um papel fundamental como resposta à necessidade de relacionar custos/benefícios e aferir o grau de satisfação dos seus clientes (PAIXÃO et al., 2005). Imprescindíveis em qualquer avaliação deste tipo são os indicadores de qualidade que ganharam importância com a implantação dos sistemas de gestão da qualidade. São importantes ferramentas de gestão que fornecem um valor de referência a partir do qual se pode estabelecer uma comparação entre as metas planejadas e o desempenho alcançado (PAIXÃO et al., 2005). Segundo Durski (2003), a qualidade é uma variável de difícil quantificação. E embora exista a dificuldade para o consumidor em definir o quanto um produto é melhor ou pior a um similar, sabe-se da importância em identificar e priorizar as características do desempenho do produto e do processo para atender às necessidades e expectativas dos clientes. A literatura apresenta inúmeros indicadores que visam quantificar a qualidade sob as mais diferentes perspectivas. Segundo Takashina et al. (1997) as características da qualidade, podem ser classificadas em: primária, secundária e adicionais. A característica primária está associada à finalidade do produto ou serviço; a secundária é um diferenciador em relação a outros produtos com desempenho similar e as características adicionais compreendem a qualidade intrínseca, a entrega e o custo. A combinação coerente de tais características faz com que o cliente opte por um determinado produto ou serviço. Partindo de tal definição, Durski (2003) apresenta os indicadores de qualidade, utilizados para avaliar o desempenho da cadeia produtiva e/ou de seus elos, divididos em três grupos, produto, processo e fornecedores, os quais abordam as três características abordadas por Takashina (1997): primária, secundária e adicional. 1) Qualidade do produto: pode ser a qualidade do produto final, produzido pela cadeia, ou pelos produtos intermediários, produzidos nos diversos elos. • características específicas; • preço; • disponibilidade; • gastos com garantia oferecida; • número de produtos devolvidos por unidades vendidas; • avaliação dos consumidores e de revistas especializadas. 2) Qualidade do processo produtivo: • índice de defeitos no final do processo; • retrabalho em relação ao total produzido; • produtos rejeitados em relação ao total produzido; • dias de produção perdidos por interrupções não previstas. 3) Qualidade dos fornecedores: • taxa de qualidade do fornecedor (parâmetros a serem definidos de acordo com as características de cada fornecedor, nos diversos elos da cadeia).

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Segundo Takashina et al. (1997), os indicadores de desempenho da qualidade necessitam ter: a) um índice associado bem explícito e, se possível, simplificado; b) uma freqüência de coleta; c) uma designação dos responsáveis pela coleta dos dados; d) uma divulgação ampla para a melhoria e não para a punição; e) uma integração com quadros informativos ou com sistema de informação gerencial, quando eles existirem. Segundo Martins et al. (1998), é importante que os funcionários das empresas sejam treinados a interpretarem os índices dos indicadores e, dessa forma, saibam quais ações devem tomar em virtude dos resultados alcançados. Assim, evita-se que informações fiquem restritas ao nível gerencial. Uma forma de evitar que isso aconteça é utilizar meios que democratizem o acesso a tais informações, que podem ser alcançados com a utilização dos quadros informativos. Todos os indicadores de qualidade, em seus níveis de abrangência, precisam ter padrões de comparação. Os padrões podem ser resultados de benchmarking ou metas da organização. Dessa forma estes podem ser utilizados pela organização para o controle e a melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa. No primeiro caso os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar uma causa especial crônica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. Já no segundo caso os indicadores são utilizados como parte da informação necessária para propor ações que previnam problemas futuros ou atinjam desempenho acima daquele já alcançado pela organização (MARTINS et al. 1998). Segundo Martins et al. (1998), uma ação de melhoria reativa ou proativa, feita com base na informação contida nos indicadores, tem grande chance de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organização.

3. INDICADORES DE QUALIDADE AUTOMOBILISTICO

DE

DUAS

EMPRESAS

DO

SETOR

Os indicadores de qualidade apresentados neste artigo pertencem a duas empresas do setor automobilístico: uma montadora e uma fornecedora de autopeças. Devido a questões de confidencialidade, os nomes das empresas onde as informações analisadas foram obtidas não serão informados, bem como informações específicas destes indicadores não serão discutidas. 3.1.

Indicadores de qualidade - montadora

A montadora em questão se baseia nos três Pilares da Qualidade (Qualidade Inicial, Qualidade a Longo Prazo e Qualidade Percebida) e acredita que eles são essenciais para tornar a empresa como “os melhores em qualidade” no setor automobilístico, sendo os indicadores de qualidade de fundamental importância, pois medem o desempenho nesse caminho, do ponto de vista do cliente. A montadora trabalha regularmente para melhorar vários indicadores de qualidade, que medem tanto o produto quanto o processo. Estes indicadores internos de qualidade fornecem informações sobre como é controlada a qualidade durante o processo de montagem e manufatura. Alguns exemplos destes indicadores internos são o DRR (Direct Run Rate), o DRL (Direct Run Loss) e o GCA (Global Customer Audit), que são reportados diariamente a diretoria.


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Há outros dois indicadores de qualidade que não são medidos diretamente durante o processo de manufatura, mas são muito importantes, pois servem como meio de comparação dos produtos nas plantas da empresa como um todo. São eles o PPH – Problemas por Cem Veículos e o Custo de Garantia. Costuma-se a se referir a estas duas métricas como os principais indicadores de qualidade porque, em última análise, eles representam a opinião dos clientes externos sobre os veículos, baseada na experiência que eles têm com o produto. Outro importante indicador é o PPM que avalia a qualidade dos fornecedores e quantifica o índice de peças não conformes rejeitadas. Levando em consideração todos os indicadores de qualidade, quando alguns desses índices encontram-se fora do objetivo o problema é reportado a gerência e diretoria e dependendo da gravidade e do tipo de problema são tomadas ações corretivas. Aperfeiçoar a qualidade dos veículos é essencial para fortalecer a reputação da marca da montadora no mercado. Agindo assim, acredita-se que a posição competitiva da empresa cresça, assim como, a oportunidade para aumentar a produção, as vendas, o volume e a receita. Ao se tornar os melhores nos três Pilares da qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os Problemas por Cem Veículos (PPH) e o Custo de Garantia, a montadora se posicionará como a melhor em qualidade e referência na indústria. Na seqüência apresenta-se uma visão geral de cada um dos indicadores de qualidade. DRR (Direct Run Rate). O resultado do DRR indica a porcentagem de carros que saem do processo de montagem final sem a necessidade de retrabalho, tem como princípio a correção dos defeitos na origem do problema para alcançar um índice ótimo de 100%. DRL (Direct Run Loss). O DRL é a quantidade de defeitos, a cada 100 veículos, que passam pelo retrabalho ao longo das estações de verificação do processo de montagem (funilaria, pintura, tapeçaria, mecânica e linha final), que é responsável por totalizar todos os defeitos encontrados nos veículos no final de cada turno, este indicador foca em não aceitar, produzir e passar defeitos, para atingir um DRL cada vez mais baixo. GCA (Global Customer Audit). O GCA, auditoria global do cliente, foi desenvolvido para fornecer requisitos de auditoria orientados pela empresa juntamente com os clientes de forma a definir padrões globais da qualidade do veículo. O GCA avalia o carro tanto de forma estática quanto de forma dinâmica, sendo que todos os defeitos identificados recebem um peso, que variam conforme a criticidade. PPH – Problemas por Cem Veículos. Os dados relativos ao PPH – Problemas por Cem Veículos são obtidos por meio da Pesquisa de Auditoria de Qualidade (QAS), como pode ser visto na Figura 1, que é fornecida por uma consultoria em pesquisas externas e acontece duas vezes ao ano e todos os concorrentes também são avaliados. Durante a pesquisa, os clientes são consultados quanto aos problemas que possam ter experimentado com seu veículo, especialmente nos primeiros 90 dias após a compra. Seu feedback é usado exaustivamente para melhorar a qualidade dos veículos que é desenhado, projetado, fabricado e vendido. Levando em consideração os problemas relatados pelos clientes melhora-se a qualidade dos veículos e no futuro a empresa é recompensada com um número menor de Problemas por Cem Veículos (PPH).

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Figura 1 - Pesquisa de Auditoria de Qualidade (QAS)

Custo de Garantia. Também é um importante indicador de qualidade e mede a quantia em dinheiro que a companhia gasta para consertar veículos nas concessionárias. Um menor custo de garantia significa menos problemas relatados pelos clientes e é uma indicação de que a qualidade do veículo está melhorando. PPM – Partes por Milhão. É um indicador que avalia a qualidade dos fornecedores da empresa, quantificando o total de peças rejeitadas por milhão de peças fornecidas. 3.2.

Indicadores de qualidade - fornecedora de autopeças

Os indicadores de qualidade da empresa giram em torno dos quatro “Rs”, a saber: reclamação de clientes, refugo, retrabalho e reprova na inspeção final. A empresa produz um único tipo de componente automotivo na planta em questão, porém este produto pode apresentar mais de mil tipos de variações sendo vendido para centenas de clientes espalhados por todo mundo. A empresa é estruturada em mini-fábricas sendo cada uma desta responsável pelo gerenciamento e tratamento de seus indicadores. Os indicadores são divulgados mensalmente no chão de fábrica em quadros informativos em formatos de gráficos para conhecimento geral de todos os funcionários da empresa. Dois destes indicadores, refugo e reclamação de clientes são utilizados como padrões para a obtenção da PLR (participação nos lucros e resultados) na empresa. O setor de qualidade gera mensalmente dois books com os resultados dos indicadores de cada mini-fábrica, um para a alta gerência e um para cada mini-fábrica. Todos estes indicadores são apresentados mensalmente em reuniões operacionais e reportados a matriz da empresa. A seguir apresenta-se uma visão geral de cada um dos indicadores de qualidade da empresa.


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Reclamação de Cliente. Este indicador tem sua origem no contato do cliente com o Atendimento Técnico ao Cliente (ATC) da empresa. Os problemas detectados pelo cliente são comunicados geralmente ao ATC via telefone ou por e-mail. Deste contato cria-se um Relatório de Ocorrência Externa (ROE). Na seqüência a empresa solicita uma contra prova do problema ou envia ao cliente colaboradores de seu staff para constatar o problema e verificar se este procede ou não. Constatado o problema o acionamento é dividido em duas categorias diferentes: procedente ou alerta, como pode ser visto na Figura 2. O primeiro é tratado formalmente pelo cliente sendo exigido toda uma série de documentação que deve ser elaborado pela empresa e enviado ao cliente. Já no caso de um alerta o problema realmente procede, porém o cliente não enxerga isso como grave não exigindo da empresa as mesmas ações tomadas no caso de um acionamento procedente. 4,0 3

3,0

3

3

2

2,0

1,7

1,3 1

1,0

0,0 PROCEDENTE ALERTA TOTAL ACIONAMENTOS META

2.007 0,6 0,7 1,3 1

1

1

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

jan/08 1 0 1 1

fev/08 3 0 3 1

mar/08 1 2 3 1

abr/08 0 1 1 1

mai/08 1 0 1 1

jun/08 2 0 2 1

jul/08 0 3 3 1

ago/08 1 0 1 1

set/08

out/08

nov/08

dez/08

1

1

1

1

Figura 2 - Reclamações de clientes por período

Os dados provenientes dos acionamentos são cadastrados no sistema e divididos para a mini-fábrica responsável pelo componente automotivo com problema. Recebido o acionamento faz-se uso da metodologia QSB (Quality System Basics) para gerenciar o tratamento da resposta a ser dada ao cliente. Este indicador é desdobrado em cinco outros: •

PPM (partes por milhão): indica o número de peças ruins por quantidade de peças boas enviadas para o cliente. Este indicador monitora o número de peças ruins além de enfatizar o seu custo para a empresa;

•

Número de acionamentos: estabelece uma relação com a satisfação do cliente;

•

Tempo de resposta: relaciona o tempo total gasto até o fechamento do acionamento e serve de demonstrativo da satisfação do cliente;

•

Tempo de conclusão das ações corretivas: quantifica qual a velocidade de resolução do problema;

•

Número de reincidências: verifica a eficiência nas respostas dadas e ações tomadas para evitar a reincidência de problemas já ocorridos.

Todos os casos são tratados de forma pontual na mini-fábrica utilizando-se para tal ferramentas da qualidade tais como: PDCA, Ishikawa, cinco por quês, relatório 8D (oito passos), APTD (Análise do problema e tomada de decisão), simulação do defeito, etc. Ao mesmo tempo uma ação abrangente é tomada em função do gráfico de Pareto por cliente e por problema, gerando-se um plano de ação e atuando-se em função deste.

2.008 1,0 0,7 1,7 1

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Outro indicador de qualidade dessa mesma família encontra-se nas reclamações do estoque. Ao contrário da reclamação de clientes este indicador reflete o número de reclamações de um cliente interno. Neste caso não há resposta para cada acionamento apenas ações de contenção. Refugo. Indica a quantidade de peças ruins por operação e que não podem ser retrabalhadas, sendo assim descartadas do processo. Todos os lotes de produção na empresa são acompanhados por uma ficha de rastreabilidade e a cada operação por qual passa o lote faz-se o apontamento nessa ficha do tipo do defeito e da quantidade de peças refugadas. Estes dados são lançados no sistema pelo próprio operador cada vez que uma operação é terminada. Construindo-se dessa forma um banco de dados com o refugo geral da fábrica discriminando os tipos de refugos e as quantidades. Deste conjunto de dados são retiradas as mais variadas informações que permitirão estabelecer as estratégias para redução da taxa de refugo, tais como: Pareto de produto, Pareto por lote, Pareto de defeitos por sublinha, Pareto por defeitos em toda fábrica, analisar a linha de evolução de defeitos de uma determinada linha (Figuras 3 e 4), etc. Com os dados em mãos é feito o monitoramento diário do refugo na reunião de resposta rápida. Essa reunião gera e monitora planos de ação visando sua redução. Com relação ao refugo há uma meta pré-estabelecida e que deve ser perseguida por cada mini-fábrica. As metas são definidas entre a chefia da mini-fábrica e a alta gerência da planta no início de cada ano. 20,0% 15,05%

15,0% 13,37% 10,0%

12,01%

11,26% 11,65%

9,81%

11,01%

8,47%

10,94%

9,16%

5,0% 0,0%

1

2007

jan/00 PRODUZIDO REFUGO %REFUGO

jan

2

fev

3

4

5

6

7

8

mar

abr

mai

jun

jul

ago

9

set

10

out

11

nov

12

dez 2008

51.376

44.516

95.065

285.337

245.764

230.540

178.247

170.768

154.814

161.170

6.869

4.369

14.308

32.116

28.622

19.516

21.400

18.794

14.175

17.634

13,37% 9,81% 15,05% 11,26% 11,65% 8,47% 12,01% 11,01% 9,16% 10,94% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%

META

Figura 3 - Índice de refugo por período

5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% COD

0,0%

DESCRIÇÃO

1

754 Faltadeanéis

2

701 Entradaderetíf.FL#Usinag.

3

648 BatidanaFC

4

639 Folgaentrepontas

5

655 Falhadelapidação

2007 1,10% 0,32% 2,45% 0,51% 0,00%

jan 1,46% 0,31% 1,01% 0,32% 0,00%

fev mar abr mai 4,62% 3,97% 2,15% 1,19% 0,67% 0,89% 0,81% 1,53% 2,39% 1,38% 0,80% 0,74% 0,78% 0,88% 1,59% 1,17% 0,00% 0,29% 1,98% 1,10%

jun 1,06% 2,17% 0,68% 0,85% 1,03%

jul ago 0,59% 1,49% 1,73% 1,68% 0,77% 0,86% 0,88% 0,62% 0,87% 0,88%

set

Figura 4 - Índice de refugo por período e ocorrências

out

nov

dez

2008 2,05% 1,41% 1,04% 0,98% 0,93%


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Retrabalho. Toda vez que um problema é detectado em determinadas peças que seja cabível a realização de retrabalho essas peças são identificadas com um fluxo de retrabalho padronizado e enviadas para operação de retrabalho. Quando o lote é finalizado computa-se o refugo gerado e aponta-se no sistema de retrabalho quantas peças foram enviadas para serem retrabalhadas e quantas retornaram. Da compilação desses dados são gerados gráficos de Pareto de não conformidades que geram retrabalhos que serão discutidos nas reuniões diárias e/ou de resposta rápida. Dessa reunião planos de ação são gerados e acompanhados e seus resultados são apresentados em reuniões operacionais com o gerente da planta. Da compilação dos indicadores de retrabalho e refugo surge um indicador secundário o FTT (First Time True) que estabelece uma relação percentual entre tudo que é produzido excetuando-se as peças refugadas e retrabalhadas em função do total produzido, ou seja, a relação percentual mostrará a quantidade de peças boas que a empresa conseguiu produzir da primeira vez sem a ocorrência de retrabalho e retirando-se dessas o valor das peças refugadas. Reprova na inspeção final. Como ultima medida destinada à garantia da qualidade dos produtos da empresa 100% dos lotes antes de serem embalados passam por um setor da qualidade numa área destinada à inspeção final dos produtos. Todas as peças são auditadas dimensional e visualmente, caso seja verificado qualquer não conformidade é registrado uma reprova. Ao final de cada mês é gerado um Pareto do número de reprovas. Estes dados são discutidos em reuniões diárias e em função do gráfico de Pareto é elaborado um plano de ação visando à redução do número de reprovas bem como de suas causas. Por fim, os resultados são apresentados em reuniões operacionais bem como as medidas corretivas e preventivas tomadas visando à redução deste indicador.

4. ANÁLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE Guardadas as devidas dimensões entre uma fornecedora de autopeças e uma montadora pode-se verificar certas semelhanças entre a utilização dos indicadores de qualidades pelas empresas. Os indicadores dessas empresas são globais, ou seja, são definidos e padronizados pela matriz e comuns a todas as plantas das mesmas. Sendo seu objetivo primordial terem um parâmetro para a obtenção da melhoria contínua. Tanto a montadora quanto a fornecedora reportam o resultado destes indicadores para a alta gerência e alguns destes para a matriz. As duas empresas divulgam os resultados dos indicadores em quadros informativos para visualização e conhecimento de todos os funcionários da empresa divididos por setor numa tentativa de mostrar a realidade de seus processos a seus colaboradores. Existem indicadores que são quantificados ao longo do processo de manufatura e outros que são avaliados apenas com a saída do produto da empresa. O DRR da montadora se assemelha ao FTT da fornecedora, pois ambos representam a quantidade de produtos conformes dentro dos parâmetros de qualidade definidos sem a necessidade de realização de retrabalho, sendo ambos quantificados ao longo do processo de produção. Nesta mesma linha os indicadores DRL e retrabalho quantificam o valor de peças retrabalhadas ao longo da linha de produção. Outros índices que se assemelham são o GCA e a Reprova na Inspeção Final, porém devido à complexidade do produto fabricado pela montadora este índice é calculado no

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final do processo com o produto já pronto por amostragem ao contrário da fornecedora onde são inspecionados 100% dos lotes. Ambas as empresas possuem indicadores que avaliam seus clientes internos e externos. Como exemplo deste último tem-se o índice de Reclamação de Clientes da fornecedora e o PPH da montadora, onde a pesquisa de auditoria de qualidade realizada com os clientes mostra os problemas relatados por estes nos 90 dias posteriores a compra do produto. A montadora possui indicadores que avaliam tanto seu produto final como os componentes fabricados por ela e todos são avaliados ao longo da linha de produção. Na fornecedora não há índices diretamente relacionados ao custo envolvido com a qualidade do produto enquanto que a montadora apresenta o Custo de Garantia que indica o custo envolvido no conserto de seus produtos no cliente final. Outro ponto relevante é o indicador que avalia a montadora como cliente de seus fornecedores através do PPM que indica a quantidade de peças rejeitas por não conformidades por milhão de peças. 5. CONCLUSÃO Pode-se concluir que tanto a montadora como a fornecedora utilizam os indicadores de qualidade como um meio de informação a ser utilizado na tomada de decisão visando a melhoria contínua de seus processos, garantindo dessa forma um eficaz meio de atender as necessidades de seus clientes internos e externos. Os indicadores de qualidade não focam resultados financeiros, mas trazem dados de vital importância a condução de diretrizes estratégicas para a realização de planos de ação focando a melhoria do processo quando estes se encontram fora dos objetivos e tendendo sempre a melhorá-los. Os indicadores são apenas ferramentas de análise que carecem de gerenciamento para atender os objetivos da organização. Nas empresas analisadas os indicadores, respeitando os níveis de informação estratégica, percorriam toda a hierarquia da organização, estes eram conhecidos desde o chão de fábrica até a alta gerência da planta. Esta ampla divulgação de seus indicadores em todos os níveis organizacionais tenta criar uma condição de responsabilidade geral de forma a gerar estratégias comuns em todos os membros da organização de modo a tornar a empresa mais competitiva no mercado. Por fim cabe ressaltar que em ambas as empresas consideradas os indicadores e o próprio sistema de gestão destes guardam certa semelhança entre si. Mesmo que as denominações daqueles sejam diferentes a essência em si é muito semelhante e se estes forem bem utilizados podem trazer bons resultados finais a organização. REFERÊNCIAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO/TS-16949 - Sistemas da Qualidade - Fornecedores Automotivos. 2002. ALBORNOZ, M.; FERNÁNDEZ, E. Indicadores en CyT: reencuentro de la política con la gestión, 1997. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - Caderno de Excelência. FNQ, 2007.


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ANÁLISE DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE DUAS EMPRESAS DO

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