ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Studi Kasus di RSUD Wonosari

SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi

Oleh: Diana Febriyanti NIM: 112114103

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016


ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Studi Kasus di RSUD Wonosari

SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi

Oleh: Diana Febriyanti NIM: 112114103

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016

i


Skripsi

ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD Studi Kasus di RSUD Wonosari

Oleh: Diana Febriyanti

NIM: 112114103

Telah Disetujui Oleh:

Dosen Pembimbing

~ Usia Apriani, S.E., M.Si., Ak., QIA., CA

ii

Tanggal: 19 Oktober2015


Skripsi

ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

Studi Kasus di RSUD Wonosari

Dipersiapkan dan ditulis oleh: Diana Febriyanti NIM: 112114103

Telah dipertahankan di depan Dewan Penguji Pada tanggal 15 Juni 2016 dan dinyatakan memenuhi syarat

Susunan Dewan Penguji Jabatan Ketua

Nama Lengkap Dr. Fr. Reni Retno Anggraini, M.Si., Ak., c.A.

Tanda Tangan

~~/

,r. .

Sekretaris

Lisia Apriani, S.£., M.Si., Ak., QIA., c.A.

Anggota

Lisia Apriani, S.E., M.Si., Ak., QIA., c.A.

Anggota

Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA.

Anggota

lr. Drs. Hansiadi Yuli H., M.Si., Ak., QIA. c.A.

iii

.


MOTTO DAN PERSEMBAHAN

“Jangan tetap tinggal di masa lalu, atau bermimpi tentang masa depan, namun pusatkan perhatian anda pada masa sekarang” (Buddha)

“Sesuatu mungkin mendatangi mereka yang mau menunggu, namun hanya didapat oleh mereka yang bersemangat mengejarnya” (Abraham Lincoln)

“Jika anda memiliki keberanian untuk memulai, anda juga memiliki keberanian untuk sukses” (David Viscoot)

Skripsi ini saya persembahkan untuk: Bapakku Suroyo dan Ibuku Sridadi Adikku Emmanuel Christanto Sahabat “Semak Belukar” dan teman-temanku Kedua orang tua Purnalita Bayu Yanuadi Penyemangatku Purnalita Bayu Yanuadi Seluruh Keluarga Besarku

iv


UNIVERSITAS SANATA DHARMA FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI-PROGRAM STUDI AKUNTANSI PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS SKRIPSI Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa Skripsi denganjudul: "ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD" Studi Kasus di RSUD Wonosari dan dimajukan untuk diuji pada tanggal 15 Juni 2016 adalah hasil karya saya. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri.

Bila kemudian terbukti bahwa saya temyata melakukan

tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, bermii gelar dan ijazah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima. Yogyakarta, 31 Agustus 2016 Yang membuat pemyataan,

Diana Febriyanti

v


LEMBAR PERNYAT AAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma

Nama

: Diana Febliyanti

NIM

: 112114103

Dengan pengembangan ilmu pengetahuan, saya membelikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul: "ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD" (Studi Kasus di RSUD Wonosari) Dengan demikian saya membelikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dhalma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya secm"a internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Yogyakarta, 31 Agustus 2016 Yang menyatakan,

Diana Febriyanti

vi


KATA PENGANTAR Puji syukur dan terima kasih ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis mendapat bantuan, bimbingan, dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada: 1. Tuhan Yesus Kristus, yang senantiasa melimpahkan kasih dan berkat sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 2. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D selaku Rektor Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian kepada penulis. 3. Lisia Apriani, S.E., M.Si., Akt., QIA., CA selaku Dosen Pembimbing yang telah sabar membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 4. Semua Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi yang telah memberikan bimbingan dan pengajaran kepada penulis selama masa studi. 5. Drg. Isti Indiyani, MM selaku Direktur Utama RSUD Wonosari yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari. 6. Seluruh karyawan Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari yang telah mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. vii


7. Kepada kedua orang tuaku tercinta Suroyo dan Sridadi yang tak pemah lelah rnernberi dukungan, semangat dan doa pada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai. 8. Kepada adikku Emmanuel Christanto, yang selalu rnendoakan dan rnernotivasi penulis. 9. Sahabat-sahabatku (Lolyta, Cecil, Tika, Rina, Effi, Hana, Vita, Nico, Maurits, Dani, Angel, los dan ternan-ternan Akuntansi C), atas dukungan, doa dan sernangat yang telah diberikan kepada penulis. 10. Purnalita Bayu Yanuadi, A.Md. Kep yang selalu rnernberikan semangat, rnotivasi serta dukungan doa selarna penulis rnenyusun skripsi. 11. Ternan-ternan rnahasiswa Program Studi Akuntansi 2011 Universitas Sanata Dharma, yang senantiasa rnendukung dan rnenyernangati penulis dalarn rnenyelesaikan skripsi ini. 12. Sernua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, yang telah rnendukung penulis dalam rnenyelesaikan skripsi ini. Penulis rnenyadari bahwa skripsi ini rnasih banyak kekurangannya, oleh karena itu penulis rnengharapkan kritik dan saran. Sernoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pernbaca. Yogyakarta, 31 Agustus 2016 Penulis

Diana Febriyanti

viii


DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL ……………………………………………………….......... i HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ………………………………….

ii

HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………………

iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ………………………………………………….

iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS …………………...

v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ………………….

vi

HALAMAN KATA PENGANTAR ……………………………………………..

vii

HALAMAN DAFTAR ISI …………………………………………………….....

ix

HALAMAN DAFTAR TABEL ………………………………………………….

xiii

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ………………………………………………

xv

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………….

xvi

ABSTRAK …………………………………………………………………..........

xvii

BAB I PENDAHULUAN ……………………………………………………..

1

A. Latar Belakang Masalah …………………………………………….

1

B. Rumusan Masalah …………………………………………………..

4

C. Tujuan Penelitian ……………………………………………...........

5

D. Manfaat Penelitian ………………………………………………….

5

E. Sistematika Penulisan ………………………………………………

6

BAB II LANDASAN TEORI …………………………………………….........

8

A. Kinerja dan Pengukuran Kinerja ………………………………........

8

1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja …………………........

8

ix


2. Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik …………........

8

3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja …………………………….

9

4. Manfaat Pengukuran Kinerja …………………………………...

10

5. Kendala dalam Pengukuran Kinerja ……………………………

10

6. Pengertian Visi, Misi, dan Strategi ……………………………..

12

B. Balanced Scorecard ………………………………………………...

13

1. Konsep Balanced Scorecard ……………………………………

13

2. Perspektif dalam Balanced Scorecard ………………………….

16

3. Hubungan Antar Perspektif ……………………………………..

24

4. Keunggulan Balanced Scorecard ……………………………….

25

5. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard …………………..

26

6. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi

27

7. Kerangka Pemikiran …………………………………………….

28

C. Konsep Rumah Sakit ………………………………………………..

29

1. Pengertian Rumah Sakit ………………………………………...

29

2. Jenis-jenis Rumah Sakit ………………………………………...

29

3. Klasifikasi Rumah Sakit ………………………………………...

30

BAB III METODE PENELITIAN ……………………………………………...

32

A. Ruang Lingkup Penelitian …………………………………………..

32

B. Subjek dan Objek Penelitian ………………………………………..

31

C. Tempat dan Waktu Penelitian ………………………………………

33

D. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ....................................

33

E. Jenis Data dan Sumber Data ………………………………………..

41

x


F. Teknik Pengumpulan Data ………………………………………….

42

G. Pengujian Instrumen Penelitian .........................................................

43

H. Teknik Analisis Data ………………………………………………..

45

BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN …………………….....

58

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari …………...

58

B. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari ………………………

61

C. Visi dan Misi ………………………………………………………..

61

D. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari ……….

62

E. Personalia …………………………………………………………...

62

F. Fasilitas Pelayanan ………………………………………………….

64

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ……………………………

66

A. Hasil Pengujian Instrumen Penelitian ………………………………

66

1. Hasil Pengujian Validitas ……………………………………….

67

2. Hasil Pengujian Reliabilitas …………………………………….

69

B. Hasil Analisis Data ………………………………….........................

70

1. Perspektif Keuangan ……………………………………………

70

2. Perspektif Pelanggan ……………………………………………

78

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ………………………………..

89

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ……………………..

94

BAB VI PENUTUP ……………………………………………………………..

103

A. Kesimpulan …………………………………………………………

103

B. Keterbatasan Penelitian ……………………………………………..

105

C. Saran ………………………………………………………………...

105

xi


DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………….

107

LAMPIRAN ………………………………………………………………………

109

xii


DAFTAR TABEL Halaman Tabel 3.1 Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan ………………………. 46 Tabel 3.2 Kriteria Tingkat Efisiensi Kinerja Keuangan …………………………

46

Tabel 3.3 Kriteria Tingkat Efektifitas Kinerja Keuangan ……………………….

47

Tabel 3.4 Skala Likert Positif (Kuesioner Pasien) ………………………………

47

Tabel 3.5 Skala Likert Negatif (Kuesioner Pasien) ……………………………..

48

Tabel 3.6 Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Pasien) ……………………...

49

Tabel 3.7 Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Reponden ………………………

50

Tabel 3.8 Standar Ideal Rasio-rasio terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit …...

54

Tabel 3.9 Skala Likert Positif (Kuesioner Karyawan) …………………………..

54

Tabel 3.10 Skala Likert Negatif (Kuesioner Karyawan) ………………………….

55

Tabel 3.11 Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Karyawan) ………………….

53

Tabel 3.12 Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Reponden ………………………

57

Tabel 4.1 Sumber Daya Manusia RSUD Wonosari ……………………………..

62

Tabel 5.1 Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan ……………………...

67

Tabel 5.2 Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

68

Tabel 5.3 Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas ……………………………..

69

Tabel 5.4 Rasio Ekonomis RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ………………...

70

Tabel 5.5 Rasio Efisiensi RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ………………….

73

Tabel 5.6 Rincian Pendapatan RSUD Wonosari ………………………………...

75

Tabel 5.7 Rasio Efektifitas RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ………………..

76

Tabel 5.8 Hasil Kuesioner terhadap Pelayanan Jasa yang diberikan ……………

79

xiii


Tabel 5.9 Kriteria Penilaian terhadap Jasa yang Diberikan Rumah Sakit ………

80

Tabel 5.10 Hasil Kuesioner terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan

81

Tabel 5.11 Kriteria Penilaian terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Layanan

82

Tabel 5.12 Hasil Kuesioner terhadap Fasilitas yang Memadai …………………...

83

Tabel 5.13 Kriteria Penilaian terhadap Fasilitas yang Memadai …………………

84

Tabel 5.14 Hasil Kuesioner terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat …….

85

Tabel 5.15 Kriteria Penilaian terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat …...

83

Tabel 5.16 Retensi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ……………….....

87

Tabel 5.17 Akuisisi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 …………………

88

Tabel 5.18 Trend Kunjungan Rawat Jalan dari Tahun 2012-2014 ……………….

90

Tabel 5.19 Indikator Pemanfaatan Rawat Inap Tahun 2012-2014 ………………..

91

Tabel 5.20 Standar Ideal Indikator Pelayanan RS berdasar Ditjen Bina Yanmed ..

91

Tabel 5.21 Kinerja Rawat Inap RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ……………..

92

Tabel 5.22 Hasil Kuesioner terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja ……………...

95

Tabel 5.23 Kriteria Penilaian terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja ……………

96

Tabel 5.24 Hasil Kuesioner terhadap Pengembangan Karyawan ………………...

97

Tabel 5.25 Kriteria Penilaian terhadap Pengembangan Karyawan ……………….

98

Tabel 5.26 Hasil Kuesioner terhadap Penciptaan Iklim Mendorong Motivasi …...

99

Tabel 5.27 Kriteria Penilaian terhadap Penciptaan Iklim Mendorong Motivasi ….

100

Tabel 5.28 Hasil Kuesioner terhadap Kapabilitas Sistem Informasi ……………..

101

Tabel 5.29 Kriteria Penilaian terhadap Kapabilitas Sistem Informasi …………....

102

xiv


DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ………………………………………………. 28 Gambar 4.1 Bagan Struktur Organisasi RSUD Wonosari ………………………

xv

62


DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran_A1 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan ………………... 110 Lampiran_A2 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan ………………...

112

Lampiran_B1 Output Pengujian Validitas Kuesioner Pasien …………………...

118

Lampiran_B2 Output Pengujian Reliabilitas Kuesioner Pasien ………………...

120

Lampiran_B3 Output Pengujian Validitas Kuesioner Karyawan ……………….

121

Lampiran_B4 Output Pengujian Reliabilitas Kuesioner Karyawan …………….

123

Lampiran_C1 Kuesioner untuk Pasien ………………………………………….

125

Lampiran_C2 Kuesioner untuk Karyawan ……………………………………...

128

Lampiran_D1 Laporan Relialisasi Anggaran Tahun 2012 ……………………...

132

Lampiran_D2 Laporan Realisasi Anggaran Tahun 2013 ……………………….

133

Lampiran_D3 Laporan Realisasi Anggaran Tahun 2014 ……………………….

134

Lampiran_D4 Surat Ijin Kantor Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu …...

135

Lampiran_D5 Surat Ijin Penelitian RSUD Wonosari …………………………...

136

xvi


ABSTRAK ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (Studi Kasus di RSUD Wonosari) Diana Febriyanti NIM: 112114103 Universitas Sanata Dharma Yogyakarta 2016 Tujuan penelitian ini untuk mengetahui kinerja RSUD Wonosari dengan pendekatan metode Balanced Scorecard. Selama ini pengukuran kinerja sektor publik masih bersifat internal dan lebih berfokus pada tujuan jangka pendek (keuangan). Oleh karena itu, pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard menawarkan solusi pengukuran kinerja yang lebih menyeluruh dan komprehensif dalam suatu organisasi. Jenis penelitian ini adalah studi kasus. Teknik pengumpulan data berupa dokumentasi, kuesioner, wawancara, dan observasi. Teknik analisis data yang digunakan adalah dengan rasio-rasio keuangan untuk perspektif keuangan, tingkat kepuasan dan rasio retensi dan akuisisi untuk perspektif pelanggan, tingkat kepuasan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sedangkan untuk perspektif proses bisnis internal menggunakan analisis deskriptif. Hasil analisis data adalah sebagai berikut: (a) Perspektif Keuangan rumah sakit dikategorikan ekonomis, rasio efisiensi dikategorikan tidak efisien, dan rasio efektifitas dikategorikan tidak efektif, (b) Perspektif Pelanggan untuk kepuasan sangat tinggi sedangkan retensi dan akuisisi tergolong cukup baik (c) Perspektif Proses Bisnis Internal tergolong cukup baik, dan (d) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran kepuasan karyawan tergolong tinggi. Kata Kunci: kinerja, rumah sakit, balanced scorecard

xvii


ABSTRACT PERFORMANCE ANALYSIS OF A HOSPITAL BASED ON BALANCED SCORECARD APPROACH (A Case Study at Wonosari State Hospital) Diana Febriyanti Student Number: 112114103 Sanata Dharma University Yogyakarta 2016 The purpose of this research is to analyze the performance of Wonosari State Hospital based on Balanced Scorecard method. Nowadays, performance measurement in public sector is still more focused on internal business and short term goals (financial). Therefore, measurement of performance using Balanced Scorecard offers a solution for more comprehensive performance measurement and comprehensive in an organization. This is a case study. The data gathering techniques were documentation, questionnaires, interview, and observation. Data analysis technique was financial ratio analysis for financial perspective, the level of customer’s satisfaction and retention and acquisition ratios to analyze customer perspective, the level of employee’s satisfaction to analyze learning and growth perspective. The business process internal perspective will be analyze by descriptive analysis. The results showed that: (a) financial perspective was economical, the efficiency ratio was inefficient, and the effectivity ratio was ineffective; (b) the customer’s satisfaction was very high, however for the retention and acquisition ratios were considered good enough; (c) business process internal perspective was considered good enough; and (d) growth and learning perspective for the employees was high. Keywords: performance, hospitals, balanced scorecard

xviii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian, penilaian kinerja perusahaan (companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996). Pengukuran kinerja telah menjadi topik yang hangat di banyak Negara maju. Perusahaan-perusahaan nasional maupun internasional berusaha menjadi yang terdepan dalam mewujudkan lingkungan yang kompetitif. Selama ini, pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan hanya menitikberatkan pada sisi finansial atau keuangan saja. Perusahaan dengan pencapaian hasil keuangan yang tinggi dianggap sebagai perusahaan yang berhasil. Padahal, dalam mengukur kinerja suatu perusahaan tidak bisa hanya melihat dari sisi keuangan, tetapi juga non keuangan. Dengan kata lain, hanya melihat ukuran-ukuran keuangan atau finansial saja tidak akan dapat memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini justru akan memberikan hasil yang menyesatkan.

1

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2

Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek, antara lain keuangan atau finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang. Upaya untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan menghasilkan suatu balanced scorecard, yang pertama kali dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1996). Dengan menerapkan metode balanced scorecard, para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingankepentingan masa yang akan datang. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P. Norton dan Robert S. Kaplan melalui suatu riset tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan


keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton merupakan salah satu metode pengukuran kinerja dengan memasukkan empat aspek/perspektif di dalamnya yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Rumah sakit pada umumnya difungsikan untuk melayani masyarakat dan menyediakan sarana kesehatan untuk masyarakat, bukan untuk mencari keuntungan semata. Di dalam organisasinya, terdapat banyak aktivitas yang diselenggarakan oleh pihak-pihak dari berbagai jenis profesi, baik profesi dokter, karyawan administrasi, petugas pelayanan dan beberapa profesi lainnya. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya, rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan memberikan pelayanan yang berkualitas. Rumah sakit dituntut untuk mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing sehingga strategi dan kinerja rumah sakit tersebut harus berorientasi pada keinginan pelanggan (pasien)


tersebut. Untuk itu, diperlukan pengukuran dengan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan zaman. Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari merupakan instansi dibawah naungan pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dengan memberikan pelayanan jasa kesehatan. Pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan ekonomi dengan lebih mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat. Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara finansial maupun non finansial kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu, perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang tidak hanya melihat aspek finansial rumah sakit saja tetapi juga aspek non finansialnya. Balanced scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek finansial atau keuangan maupun non finansial. Dari latar belakang dan uraian diatas, maka dalam penelitian ini saya mengambil judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard” (Studi Kasus di RSUD Wonosari, Gunung Kidul). B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan balanced scorecard dalam perspektif keuangan?


2. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan balanced scorecard dalam perspektif pelanggan? 3. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan balanced scorecard dalam perspektif proses bisnis internal? 4. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan

balanced

scorecard

dalam

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran? C. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengetahui kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan balanced scorecard dalam perspektif keuangan. 2. Mengetahui kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan balanced scorecard dalam perspektif pelanggan. 3. Mengetahui kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan balanced scorecard dalam perspektif proses bisnis internal. 4. Mengetahui kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan

balanced

scorecard

dalam

perspektif

pertumbuhan

dan

pembelajaran. D. Manfaat Penelitian 1. Bagi Pihak Rumah Sakit a. Diharapkan dapat memberikan masukan bagi rumah sakit tempat penelitian dalam hal melakukan pengukuran kinerja perusahaan.


b. Sebagai pengembangan bagi rumah sakit dalam hal memperbaiki strategi rumah sakit untuk dapat bersaing dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. 2. Bagi Universitas Sebagai tambahan informasi dan wawasan mengenai penerapan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja suatu sektor publik dan bahan penelitian bagi mahasiswa di masa mendatang. 3. Bagi Penulis a. Dapat memberikan bukti empirik mengenai kegunaan balanced scorecard dalam mengukur kinerja strategis perusahaan. b. Melatih penerapan teori yang ada dengan masalah-masalah yang sedang terjadi di rumah sakit. c. Merupakan salah satu sarana untuk meningkatkan kemampuan dalam memecahkan masalah yang ada dalam praktek dengan ilmu yang diperoleh selama perkuliahan. E. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan yang diterapkan adalah: BAB I : Pendahuluan Bab ini membahas tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.


BAB II : LandasanTeori Bab ini membahas teori-teori yang digunakan sebagai pedoman dalam mengolah dan menganalisa data serta hasil penelitian terdahulu. BAB III : Metode Penelitian Bab

ini

membahas

objek

dan

subjek

penelitian,

teknik

pengambilan sampel, teknik pengumpulan data, dan teknik analisis data. BAB IV : Gambaran Umum Objek Penelitian Bab ini membahas profil RSUD Wonosari : sejarah, visi, misi, dan strategi RSUD Wonosari serta data-data yang digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit. BAB V : Analisis Data dan Pembahasan Bab ini meliputi deskripsi data, analisis data, serta hasil penelitian dan interpretasi. BAB VI : Penutup Bab ini berisi kesimpulan hasil penelitian yang dilakukan, keterbatasan penelitian serta saran-saran yang diberikan baik untuk pihak yang akan memanfaatkan hasil penelitian maupun untuk peneliti.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Kinerja 1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen Robbins, 2008 dalam Rai, 2008). Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran strategik, standar, kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2007). Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan jasa; kualitas jasa yakni seberapa baik jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan; hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Mahsun, 2006:25) 2. Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik Konsep pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik adalah bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah,

8


pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan, dan mewujudkan pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi sektor publik dalam pemberian pelayanan publik. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi pelanggan (Mardiasmo, 2002:121). 3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Pengukuran

kinerja

merupakan

bagian

penting

bagi

proses

pengendalian manajemen bagi sektor publik. Menurut Mahmudi (2010) terdapat enam tujuan dalam pengukuran kinerja sektor publik yaitu: 1. Untuk mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. 2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. 3. Memperbaiki kinerja pada periode berikutnya. 4. Memberikan

pertimbangan

yang

keputusan reward dan punishment. 5. Memotivasi pegawai. 6. Menciptakan akuntabilitas publik.

sistematik

dalam

pembuatan


4. Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja sektor publik menurut Lynch dan Cross (1993) adalah: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku tersebut. 5. Kendala dalam Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja pada sektor swasta bertumpu pada aspek finansial karena tujuannya adalah mencari laba sehingga mudah diukur karena bersifat kuantitatif dan nyata. Namun, kondisi ini berbeda dengan organisasi sektor publik, dimana penilaian keberhasilan organisasi sektor publik dalam menjalankan fungsinya adalah kepuasan yang dirasakan oleh masyarakat atas penyediaan barang dan jasa publik yang bersifat kualitatif.


Dengan demikian Mahsun (2009) membuat beberapa kendala yang dihadapi dalam pengukuran kinerja organisasi sektor publik, antara lain: 1. Tujuan organisasi bukan memaksimalkan laba. Tujuan organisasi sektor publik adalah peningkatan pelayanan publik dan penyediaan barang publik. 2. Sifat output adalah kualitatif, intangible dan indirect. Output yang dihasilkan dari kegiatan organisasi publik pada umumnya bersifat kualitatif, tidak berwujud dan tidak langsung dirasakan pada saat itu sehingga kinerja organisasi lebih sulit diukur. 3. Antara input dan output tidak mempunyai hubungan secara langsung (discretionary

cost

centre).

Dalam

konsep

akuntansi

pertanggungjawaban, organisasi sektor publik merupakan sebuah entitas yang harus diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban (responsibility centre). Sedangkan di sisi lain, karateristik input (biaya) yang terjadi sebagian besar tidak dapat ditelusur secara langsung dengan outputnya, sebagaimana sifat biaya kebijakan (discretionary cost). Hal ini menyebabkan sulitnya ditetapkan standar tolok ukur kinerja. 4. Tidak beroperasi berdasarkan market force sehingga memerlukan instrumen pengganti mekanisme pasar. Organisasi sektor publik tidak beroperasi sebagaimana adanya market competition sehingga tidak semua output yang dihasilkan tersedia di pasar. Oleh karena itu tidak


ada pembanding yang independen maka dalam pengukuran kinerja diperlukan instrumen pengganti mekanisme pasar. 5. Berhubungan dengan kepuasan pelanggan (masyarakat). Organisasi sektor publik menyediakan jasa pelayanan bagi masyarakat yang sangat heterogen, dengan demikian mengukur kepuasan masyarakat yang mempunyai kebutuhan dan harapan yang beraneka ragam adalah pekerjaan yang tidak mudah. 6. Pengertian Visi, Misi, dan Strategi Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan terwujud di masa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin menjadi apa organisasi

di

masa

mendatang.

Sedangkan

Mulyadi

(2001),

mendefinisikan sebagai “gambaran kondisi organisasi yang akan diwujudkan di masa depan”. Visi akan mengarahkan organisasi pada saat ini untuk berjalan kearah yang dicita-citakannya tersebut. Visi yang baik adalah yang realistis untuk dicapai, mempersatukan dan memotivasi seluruh anggota. Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan. Sedangkan misi itu adalah tujuan yang unik yang dimiliki organisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Misi organisasi akan


mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang bersangkutan. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti bila entitas sudah dapat mencapainya. Sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini tetapi cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan. B. Balanced Scorecard 1. Konsep Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari balanced scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan. Ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth.


Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu: a. Scorecard Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. b. Balanced Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek. Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, balanced scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk


para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata. Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah : a. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya. b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard


sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. 2. Perspektif dalam Balanced Scorecard Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam balanced scorecard, yaitu: a. Perspektif keuangan (Financial Perspective) Menurut Mardiasmo (2002) balanced scorecard memakai tolak ukur kinerja keuangan dengan menggunakan metode value for money yang

merupakan

konsep

pengelolaan

organisasi

sektor

yang

mendasarkan pada tiga elemen, yaitu: 1) Ekonomi: perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang terendah yang mendekati harga pasar. Ekonomi merupakan

perbandingan

input

dengan

input

value

yang

dinyatakan dalam satuan moneter. 2) Efisiensi: pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output


tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan. 3) Efektifitas: tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output. Di dalam balanced scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, dimana yang pertama adalah semua perspektif tergantung

pada

pengukuran

financial

yang

menunjukkan

implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. b. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran (Kaplan dan Norton, 1996: 63-73, yaitu: 1) Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a) Pangsa pasar (market share): pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. b) Retensi pelanggan (customer retention): menunjukkan tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui


besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. c) Akuisisi pelanggan (customer acquisition): pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada. d) Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction): pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion. 2) Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut: a) Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. b) Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. c) Image and reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.


Untuk melihat tingkat kepuasan pelanggan, Zeithaml dan Berry (1996) telah mengembangkan sebuah insrumen yang dinamakan Service Quality (servqual) yang terbukti mampu mengukur tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan yang mereka terima ke dalam 5 dimensi yaitu: 1. Wujud fisik (tangibles) adalah penampilan fisik seperti: tempat pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan. 2. Keandalan

(reliability)

yaitu

kemampuan

untuk

memberi

pelayanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan. 3. Daya tanggap (responsiveness) adalah kemampuan pegawai untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. 4. Jaminan (assurance) adalah pengetahuan dan keramahan pegawai yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan terhadap organisasi. 5. Empati (emphaty) adalah ketersediaan pegawai perusahaan untuk peduli, memberikan perhatian pribadi kepada pelanggan dan kenyamanan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik dan memahami kebutuhan pelanggan. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun


karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (1996: 96) membagi proses bisnis internal kedalam tiga proses bisnis utama yaitu: 1) Proses inovasi Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. 2) Proses Operasi Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan. 3) Pelayanan Purna Jual Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat


melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi internal perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996: 127), yaitu: 1) Kapabilitas pekerja. Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen: a) Kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan


untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan. b) Retensi pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluarnya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. c) Produktivitas pekerja. Produktivitas

pekerja

merupakan

hasil

dari

pengaruh

keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. 2) Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.


3) Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. Sedangkan menurut Mahsun (2006), keempat perspektif yang digunakan untuk mengukur kinerja menggunakan model BSC adalah sebagai berikut: a. Perspektif Finansial Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth, return on investment, operating income, dan cash flow. b. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market share. c. Perspektif Proses Internal Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan. d. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran Perspektif ini menggunakan faktor-faktor yang berhubungan dengan teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang perlu diperbaharui.


3. Hubungan Antar Perspektif Masing-masing perspektif dalam balanced scorecard mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lain yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan. Dimulai

dari

perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

untuk

meningkatkan produktivitas dan komitmen personel sehingga meningkat pula kualitas proses layanan pelanggan menjadi lebih terintegrasi dengan demikian kepercayaan dan kepuasan pelanggan akan meningkatkan pula yang terlihat dari perspektif pelanggan. Peningkatan tersebut pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditujukan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost effectiveness, dan peningkatan return. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan. Kepercayaan merupakan modal utama dalam menunjang keberhasilan masa yang akan datang. Pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting, tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan. Pada akhirnya, semua berawal dari perspektif keuangan yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan.


4. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam

perkembangannya,

balanced

scorecard

telah

banyak

membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Balanced scorecard menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer yang terdiri dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001:18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) Komprehensif Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, kemudian meluas ketiga perspektif antara lain pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat perspektif tersebut, rencana strategik perusahaan akan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis


yang semakin kompleks. Jika sasaran strategik hanya diarahkan ke perspektif keuangan, akan terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks. (2) Koheren Balanced scorecard mewajibkan personil untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus memiliki hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. (3) Seimbang Keseimbangan sasaran strategik

yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. (4) Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. 5. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik yaitu: ukuran hasil dan ukuran


pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai (Mulyadi, 2001). Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolak ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik yang tercapai seimbang di semua perspektif. 6. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut : a. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama. b. Balanced scorecard menciptakan modal yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan tersebut, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing-masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya tujuan strategis perusahaan. c. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan jika tujuan dan ukuran

yang

sudah

tepat

sudah

diidentifikasi,

kemungkinan


pelaksanaan berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia. 7. Kerangka Pemikiran Pengukuran kinerja merupakan hal penting bagi suatu perusahaan. Dengan

melakukan

pengukuran

kinerja,

maka perusahaan

dapat

mengetahui bagaimana kinerja perusahaannya. Kaplan dan Norton menegaskan bahwa kinerja yang hanya mengandalkan perspektif keuangan tidak mampu sepenuhnya menentukan perusahaan ke arah yang lebih baik. Oleh karena itu, balanced scorecard sebagai alternatif yang dapat mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional. Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif, yang hasil dari keempat perspektif

tersebut

akan

mencerminkan

kinerja

suatu

perusahaan/organisasi. Adapun kerangka pemikiran dalam penelitian analisis kinerja rumah sakit dengan pendekatan balanced scorecard adalah sebagai berikut : Visi dan Misi Rumah Sakit Kinerja Rumah Sakit dengan Balanced Scorecard a. b. c. d.

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran


C. Konsep Rumah Sakit 1. Pengertian Rumah Sakit Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya, terdapat banyak aktivitas yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Berdasarkan Permenkes No. 147 tahun 2010 tentang Perijinan Rumah Sakit, Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. 2. Jenis-jenis Rumah Sakit Berikut ini adalah jenis-jenis rumah sakit berdasarkan Permenkes No. 340 tahun 2010, yaitu : 1. Rumah Sakit Umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit. 2. Rumah Sakit Khusus adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan lainnya. 3. Rumah Sakit Publik adalah rumah sakit yang dikelola oleh Pemerintah, Pemerintah Daerah dan Badan Hukum yang bersifat nirlaba.


4. Rumah Sakit Privat adalah rumah sakit yang dikelola oleh badan hukum dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero. 3. Klasifikasi Rumah Sakit Sedangkan klasifikasi rumah sakit menurut No. 340 tahun 2010 Bab II, dibagi menjadi 4 macam yaitu: a. Berdasarkan kemampuan pelayanan Kelas A

: Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

spesialistik luas dan sub spesialistik luas. Kelas B II : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan sub spesialitik terbatas. Kelas B I : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik sekurang-kurangnya 11 jenis spesialistik. Kelas C

: mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

sekurang-kurangnya 4 dasar lengkap. Kelas D

: mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

dasar. b. Berdasarkan Kepemilikan Rumah sakit di Indonesia dibedakan menjadi dua, yaitu rumah sakit pemerintah dan swasta. Rumah sakit pemerintah dijalankan oleh: 1) Departemen Kesehatan , 2) Pemerintah Daerah , 3) ABRI dan 4) Badan Umum Milik Negara . Sedangkan rumah sakit swasta dijalankan oleh: 1) Yayasan dan 2) Badan Hukum lain yang terkait.


c. Berdasarkan fungsi rumah sakit 1) Institusi pelayanan Sosial Masyarakat (IPSM) merupakan lembaga non profit dan keuntungan IPSM harus ditanamkan kembali pada Rumah Sakit. 2) Non Institusi Pelayanan Sosial Masyarakat (non IPSM) merupakan lembaga non profit dan keuntungan dapat digunakan oleh para pemilik Rumah Sakit (biasanya diselenggarakan oleh swasta).

d. Berdasarkan segi pemasaran 1) Volume, Rumah Sakit tipe ini mengutamakan pelayanan (jumlah pasien) yang sebanyak-banyaknya. 2) Diferensiasi, Rumah sakit tipe ini mengutamakan spesialisasi, apabila perlu sub spesialisasi. Rumah sakit ini dituntut untuk mempunyai cukup banyak sarana yang menunjang masing-masing spesialisasi tersebut. 3) Fokus, Rumah Sakit tipe ini adalah rumah Sakit yang berkonsentrasi pada spesialisasi tertentu, khusus kanker, khusus mata dan sebagainya.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dengan jenis penelitian studi kasus yaitu jenis penelitian yang merinci mengenai suatu objek tertentu selama kurun waktu tertentu dengan cukup mendalam dan menyeluruh termasuk lingkungan dan kondisi masa lalu. Jadi, kesimpulan yang diambil hanya berlaku pada objek tertentu, populasi tertentu dan kurun waktu tertentu. Penelitian studi kasus ini menganalisa kinerja di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari dari tahun 2012 – 2014. B. Subjek dan Objek Penelitian Subjek dan objek dalam penelitian ini adalah: 1. Subjek Penelitian a. Manajer (Kepala Bagian) b. Bagian Keuangan, Akuntansi, dan Administrasi c. Bagian Kepegawaian d. Bagian Rekam Medis e. Karyawan f. Pasien Rawat Inap

32


2. Objek Penelitian a. Laporan Realisasi Anggaran periode 2012-2014 b. Hasil wawancara dengan manajer c. Hasil kuesioner untuk pasien dan karyawan C. Tempat dan Waktu Penelitian 1. Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari 2. Waktu Penelitian Waktu penelitian ini dilakukan pada Juni sampai dengan Juli 2015 D. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan definisi operasional masing-masing perspektif tersebut adalah: 1. Financial Perspective (perspektif keuangan) Kinerja perspektif keuangan merupakan kinerja yang digunakan untuk mengetahui apakah strategi perusahaan, implementasi serta pelaksanaannya akan membawa perbaikan perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada sektor publik berdasarkan konsep desentralisasi dan otonomi daerah dilihat dari perspektif organisasi dan manajemen lebih menekankan pada aspek ekonomi, efisiensi, dan efektifitas. Maka, dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrument pengukur value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002).


Untuk mengukur perpektif keuangan RSUD Wonosari menggunakan indikator sebagai berikut: 1) Rasio Ekonomis Rasio Ekonomi adalah rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran dan kecermatan dalam pengelolaan serta menghindari pemborosan. Kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika dapat mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu. Jika realisasi belanja lebih besar daripada anggarannya, maka kinerja manajemen tidak ekonomis dan sebaliknya jika realisasi belanja lebih kecil daripada anggarannya disebut ekonomis atau manajemen dapat melakukan penghematan belanja operasional. Pengukuran rasio ekonomis Menurut Wijayanti (2010) dilakukan dengan cara membandingkan target anggaran dan realisasi belanja.

Rasio Ekonomis =

Realisasi Belanja Operasional × 100% Anggaran Belanja Operasional

2) Rasio Efisiensi Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input. Semakin besar output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi suatu organisasi. Rasio ini menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan.


Menurut Mol (1996:77) untuk mengukur tingkat efisiensi dapat dihitung dengan rumus di bawah ini:

Rasio Efisiensi = 3) Rasio Efektifitas

Realisasi Belanja × 100% Realisasi Pendapatan

Efektifitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannya. Efektifitas tidak menyatakan tentang seberapa besar biaya yang telah dikeluarkan untuk mencapai tujuan tersebut. Biaya bisa jadi melebihi apa yang telah dianggarkan. Efektifitas hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan telah mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini, efektifitas diukur dengan antara realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang telah ditetapkan manajemen. Menurut Mol (1996:77) untuk mengukur tingkat efektifitas dapat dihitung dengan rumus di bawah ini:

Rasio Efektifitas =

Realisasi Pendapatan × 100% Anggaran Pendapatan


2. Customer Perspective (perspektif pelanggan) Perspektif pelanggan merupakan ukuran yang dilihat dari jumlah pelanggan yang dimiliki dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukuran kinerja yang dinilai dari tingkat kepuasan dan jumlah pelanggan pelanggan terdiri dari: a. Tingkat Kepuasan Pelanggan 1) Wujud fisik (tangibles) adalah penampilan fisik seperti: tempat pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan. 2) Keandalan

(reliability)

yaitu

kemampuan

untuk

memberi

pelayanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan. 3) Daya tanggap (responsiveness) adalah kemampuan pegawai untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. 4) Jaminan (assurance) adalah pengetahuan dan keramahan pegawai yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan terhadap organisasi. 5) Empati (emphaty) adalah ketersediaan pegawai perusahaan untuk peduli, memberikan perhatian pribadi kepada pelanggan dan kenyamanan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik dan memahami kebutuhan pelanggan.


b. Jumlah Pelanggan 1) Retensi Pelanggan Retensi pelanggan digunakan untuk melihat apakah rumah sakit mampu mempertahankan pelanggan atau pasien yang ada. Retensi pelanggan dapat dilihat dari perbandingan antara jumlah pasien lama dengan total kunjungan. 2) Akuisisi Pelanggan Akusisi pelanggan diukur dengan melihat tingkat dimana rumah sakit mampu menarik pasien baru, yaitu dengan mengukur perbandingan seberapa besar rumah sakit berhasil menarik pasien dan pengunjung baru dengan total kunjungan. 3. Internal Bisnis Perspective (perspektif proses bisnis internal) Perspektif proses bisnis internal terkait dengan penilaian atas proses yang telah dibangun dalam melayani masyarakat. Penilaian tersebut meliputi proses inovasi dan kualitas pelayanan. Penilaian bertujuan dalam rangka meningkatkan dan mendorong pertumbuhan organisasi, guna meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan (Mulyadi,2001). Adapun indikator yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal sebagai berikut: 1. Proses Inovasi Inovasi, yaitu untuk mengetahui jumlah produk/jasa yang ditawarkan dibandingkan dengan jumlah produk/jasa perusahaan yang telah ada.


Pengukuran dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa yang dikembangkan pada tahun tersebut. 2. Proses Operasi Dalam tahap proses operasi merupakan tahapan dimana organisasi berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dalam hal ini yang menjadi indikator pada RSUD Wonosari untuk tahap operasinya adalah: a. Jumlah kunjungan rawat jalan Data diolah dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Wonosari. b. Jumlah kunjungan rawat inap 1. ALOS (Average Length of Stay) ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya pasien rawat inap di rumah sakit, pengukurannya:

ALOS =

Jumlah Hari Perawatan Pasien Keluar Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

2. BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata presentase pemakaian

tempat

tidur

pada

satuan

waktu

tertentu,

pengukurannya:

BOR =

Jumlah Hari Perawatan Rumah Sakit × 100% (Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari dalam satuan waktu)


3. TOI (Turn Over Internal) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.

TOI =

(Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari) − Hari Perawatan RS Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)

4. BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.

BTO =

Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati) Jumlah Tempat Tidur

5. GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap penderita keluar.

GDR =

Jumlah pasien mati seluruhnya × 1000 Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati)

6. NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar.


Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

NDR =

Jumlah pasien mati > 48 Jumlah Pasien Keluar

× 1000

4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan penilaian yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas pelayanan dan kualitas personel yang diperlukan untuk mewujudkan target keuangan, pelanggan dan proses internal. Indikator yang digunakan untuk menilai tingkat kepuasan karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu: 1. Peningkatan Kepuasan Kerja Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan. 2. Pengembangan Karyawan Variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas program-program organisasi.

pengembangan

diri

yang

diterapkan

oleh


3. Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. 4. Kapabilitas Sistem Informasi Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. E. Jenis Data dan Sumber Data 1. Jenis data yang digunakan a. Kuantitatif, yaitu data berupa angka-angka secara tertulis seperti laporan realisasi anggaran dalam periode 3 tahun serta hasil kuesioner dan wawancara b. Kualitatif, yaitu data berupa keterangan-keterangan tertulis seperti metode penerapan balanced scorecard. 2. Sumber Data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer. Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli/tidak melalui media perantara (Indriantoro dan Bambang, 2002). Data Primer dalam peneitian ini berupa: 1) Hasil wawancara langsung dengan direktur rumah sakit 2) Hasil jawaban kuesioner


3) Data tentang gambaran umum rumah sakit 4) Laporan Realisasi Anggaran periode 2012-2014 5) Data jumlah pasien rumah sakit F.

Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Dokumentasi Data yang dikumpulkan dengan teknik dokumentasi adalah: a. Gambaran umum rumah sakit b. Laporan Realisasi Anggaran periode 2012-2014 c. Data pasien dan karyawan tahun 2012-2014 2. Kuesioner Teknik pengumpulan data dengan menyusun daftar pertanyaan secara tertulis untuk mengumpulkan data kuantitatif untuk pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang dinyatakan dengan total skor. Kuesioner akan dibagikan kepada pasien dan karyawan rumah sakit. 3. Wawancara Teknik wawancara yang dilakukan adalah teknik wawancara tatap muka langsung dengan direktur rumah sakit. Data yang dikumpulkan dengan teknik wawancara adalah keadaan pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelangggan, proses inovasi.


G. Pengujian Instrumen Penelitian Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan. Berdasarkan dari hasil penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang benar-benar objektif (validitas). Selain itu perlu diuji konsistensinya (reliabilitas). Validitas dan reliabilitas merupakan dua syarat dalam menentukan kualitas alat ukur. Kualitas tersebut akan menentukan baik atau tidaknya

suatu

penelitian.

Pengujian

instrumen

penelitian

dengan

menggunakan uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik korelasi pearson dengan tarif signifikan = 1% dan uji reliabilitas menggunakan Alpha dengan nilai Croanbach’s Alpha > 70%. Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana (simple random sampling), yang memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada setiap elemen populasi untuk dipilih sebagai sampel. 1. Uji Validitas Menurut Siregar (2013:75), validitas atau kesahan menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur mampu mengukur apa yang ingin diukur (a valid measure if it successfully measure the phenomenon). Dalam penelitian yang menggunakan instrument berupa kuesioner, uji validitas digunakan untuk melihat seberapa besar kemampuan pertanyaan dapat mengetahui jawaban responden. Semakin tinggi validitas suatu alat ukur, semakin tepat pula alat ukur tersebut mengukur.


Uji signifikansi dilakukan dengan cara membandingkan nilai r hitung dengan r tabel untuk degree of freedom (df)=n-2, dalam hal ini n adalah jumlah sampel. Menguji apakah masing-masing indikator valid atau tidak, dapat dilihat dalam tampilan output Cronbach Alpha pada kolom Correlated Item Correlation. Jika r hitung lebih besar dari r tabel dan nilai positif maka butir atau pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid. 2. Uji Reliabilitas Reliabilitas

bertujuan

untuk

mengetahui

sejauh

mana

hasil

pengukuran tetap konsisten apabila dilakukan dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur yang sama pula (Siregar,2013:87). Menurut Siregar (2013: 89-90) Alpha Cronbach adalah salah satu metode yang digunakan untuk menghitung reliabilitas suatu tes yang tidak mempunyai pilihan “benar” atau “salah” maupun “ya” atau “tidak”, melainkan untuk menghitung reliabilitas suatu tes yang mengukur sikap atau perilaku. Alpha Cronbach sangat umum digunakan sehingga koefisien yang umum juga untuk mengevaluasi internal constensy. Kriteria suatu instrumen penelitian dikatakan reliabel dengan menggunakan teknik ini bila koefisien reliabilitas (

) >0,6. Jika nilai

alpha > 0,7 artinya reliabilitas mencukupi (sufficient reliability) sementara jika alpha > 0,8 ini mensugestikan seluruh item reliabel dan seluruh tes secara konsisten secara internal karena memiliki reliabilitas yang kuat.


= Keterangan:

−1

1−

∑

= Koefisien reliabilitas instrument = Jumlah butiran pertanyaan = Varian Total ∑

= Jumlah Varian Butir

H. Teknik Analisis Data Metode analisis data menggunakan analisis deskriptif yaitu cara analisis dengan mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Pendeskripsian data dilakukan dengan mengukur kinerja dari masing-masing perspektif dalam balanced scorecard a. Kinerja Perspektif Keuangan Untuk mengukur kinerja perspektif keuangan ini dilakukan dengan menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002:133-134). Instrumen tersebut terdiri dari 3E yaitu: 1) Rasio Ekonomis Menghitung nilai rasio ekonomis dengan rumus sebagai berikut:

Rasio Ekonomis =



Setelah menghitung niai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria tingkat ekonomis kinerja keuangan pada tabel berikut: Tabel 3.1 Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan Presentase Kinerja Keuangan

Kriteria

Kurang dari 100% Ekonomis Sama dengan 100% Ekonomis berimbang Lebih dari 100% Tidak ekonomis Sumber: Mohammad Mahsun 2006 2) Rasio Efisiensi Menghitung nilai rasio efisiensi dengan rumus sebagai berikut:

Rasio Efisiensi =


Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria tingkat efisiensi kinerja keuangan pada tabel berikut: Tabel 3.2 Kriteria Tingkat Efisiensi Kinerja Keuangan Presentase Kinerja Keuangan

Kriteria

Lebih dari 100% Tidak Efisien Sama dengan 100% Efisien berimbang Kurang dari 100% Efisien Sumber: Mohammad Mahsun 2006 3) Rasio Efektifitas Menghitung nilai rasio efektifitas dengan rumus sebagai berikut:

Rasio Efektifitas =



Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria tingkat efektifitas kinerja keuangan pada tabel berikut: Tabel 3.3 Kriteria Tingkat Efektifitas Kinerja Keuangan Presentase Kinerja Keuangan

Kriteria

Kurang dari 100% Tidak efektif Sama dengan 100% Efektif berimbang Lebih dari 100% Efektif Sumber: Mohammad Mahsun 2006 b. Kinerja Perspektif Pelanggan 1) Kepuasan Pasien Pengukuran

kepuasan

pasien

ini

dilakukan

dengan

survey

menggunakan kuesioner. Untuk mengukur kepuasan pasien dengan menghitung banyaknya responden yang menjawab “sangat setuju”, “setuju”, “ragu-ragu”, “tidak setuju”, dan “sangat tidak setuju” pada indikator yang terdapat pada kuesioner melalui pernyataan yang telah ditentukan. Setelah itu, kuesioner pasien diberi skor pada jawaban responden sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Skor yang diberikan sesuai dengan pernyataan yang bersifat negatif maupun positif. Tabel 3.4. Skala Likert Positif (Kuesioner Pasien) No. 1 2 3 4 5

Jawaban Responden

Sangat Setuju Setuju Ragu/ragu Tidak setuju Sangat Tidak setuju

Skor 5 4 3 2 1


Tabel 3.5. Skala Likert Negatif (Kuesioner Pasien) No. 1 2 3 4 5

Jawaban Responden Sangat Setuju Setuju Ragu/ragu Tidak setuju Sangat Tidak setuju

Skor 1 2 3 4 5

Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan pasien yaitu: a. Pelayanan Jasa yang diberikan Rumah Sakit Strategi ini diukur dengan menggunakan empat ukuran, yaitu pengobatan yang memuaskan selama menjalani perawatan di RS, keramahan semua karyawan rumah sakit, kenyamanan saat berada di dalam rumah sakit, serta sistem layanan administrasi dan keuangan yang mudah. b. Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan Strategi ini diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu pemeriksaan yang rutin oleh dokter, kecepatan pelayanan yang diberikan perawat, serta pemberian obat dan makanan yang selalu tepat waktu. c. Fasilitas yang Memadai Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran yaitu fasilitas yang bagus dan memadai. d. Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran yaitu ketrampilan perawat dalam mengurus pasien, serta tanggapan memuaskan dari dokter/perawat atas keluhan pasien.


No. 1 2 3 4

Tabel 3.6. Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Pasien) Pernyataan dalam Indikator kuesioner Pelayanan Jasa yang diberikan Pernyataan 1, 2, 3, 8 Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pernyataan 4, 5, 6, 7 Pelayanan Fasilitas yang Memadai Pernyataan 9 Ketrampilan Dokter dan Perawat Pernyataan 10, 11

Kemudian setelah data jawaban responden telah didapat kemudian diolah dengan cara mengalikan setiap jumlah responden dengan bobot yang sudah ditentukan dengan tabel bobot nilai sebagai berikut: 1. Responden yang menjawab sangat setuju (5) 2. Responden yang menjawab setuju (4) 3. Responden yang menjawab ragu-ragu (3) 4. Responden yang menjawab tidak setuju (2) 5. Responden yang menjawab sangat tidak setuju (1) Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui terlebih dahulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan rumus sebagai berikut: Y = Skor tertinggi likert x jumlah responden (Angka Tertinggi 5) X = Skor terendah likert x jumlah responden (Angka Terendah 1) Kemudian menghitung total skor responden diperoleh, maka penilaian interpretasi responden terhadap indikator yang telah ditentukan adalah hasil nilai yang dihasilkan dengan menggunakan Rumus Index %. Rumus Index % = Total Skor / Y x 100


Setelah hasil perhitungan dengan rumus index didapat, tentukan kategori reponden dari kuesioner ke dalam tabel berikut: Tabel 3.7. Kriteria Penilaian Rata-rata Responden untuk Kepuasan Pelanggan Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)

Kategori Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Ragu-ragu Setuju Sangat Setuju

Jika nilai yang dihasilkan dari rumus index sama dengan 75% maka artinya 75% dari jumlah responden memberikan respon setuju atas pernyataan yang diajukan dan tingkat kepuasan responden terhadap indikator yang diajukan dapat dikatakan tinggi. 2) Retensi Pasien Untuk mengukur tingkat dimana rumah sakit mempertahankan hubungan dengan pasien lama/konsumen tetap, yaitu:

=

100%

Tingkat retensi pasien dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami peningkatan, dinilai cukup baik apabila mengalami fluktuasi dan dinilai kurang baik apabila mengalami penurunan selama periode penelitian.


3) Akuisisi Pasien Untuk mengukur seberapa besar rumah sakit berhasil menarik pasien dan pengunjung baru, yaitu:

=

100%

Tingkat akuisisi pelanggan dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami peningkatan, dinilai cukup baik apabila mengalami fluktuasi dan dinilai kurang baik apabila mengalami penurunan selama periode penelitian. c. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Proses Inovasi Inovasi, yaitu untuk mengetahui jumlah produk/jasa yang ditawarkan dibandingkan dengan jumlah produk/jasa perusahaan yang telah ada. Pengukuran dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa yang dikembangkan pada tahun tersebut sesuai dengan klasifikasi rumah sakit. Apabila jasa yang ditawarkan lebih dari standar klasifikasi rumah sakit tersebut maka dapat disebut sebagai inovasi. 2. Proses Operasi Dalam tahap proses operasi merupakan tahapan dimana organisasi berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Untuk tingkat pelayanan diukur dengan menggunakan standar kinerja pelayanan


rumah sakit. Dalam hal ini yang menjadi indikator pada RSUD Wonosari untuk tahap operasinya adalah: a. Jumlah kunjungan rawat jalan Data diolah dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Wonosari. b. Jumlah kunjungan rawat inap Indikator yang akan menunjukkan kualitas pelayanan suatu rumah sakit sebagai berikut: 1) ALOS (Average Length of Stay) ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya pasien rawat inap di rumah sakit, pengukurannya:

ALOS =

Jumlah Hari Perawatan Pasien Keluar Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

2) BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata presentase pemakaian

tempat

tidur

pada

satuan

waktu

tertentu,

pengukurannya:

BOR =

Jumlah Hari Perawatan Rumah Sakit × 100% (Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari dalam satuan waktu)

3) TOI (Turn Over Internal) TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi


berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.

TOI =

(Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari) − Hari Perawatan RS Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)

4) BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.

BTO =

Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati) Jumlah Tempat Tidur

5) GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap penderita keluar.

GDR =

Jumlah pasien mati seluruhnya × 1000 Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati)

6) NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

NDR =

Jumlah pasien mati > 48 Jumlah Pasien Keluar

× 1000


Berikut ini adalah standar nilai rasio yang digunakan untuk mengukur proses operasi dalam perspektif proses bisnis internal berdasarkan DEPKES RI tahun 2005: Tabel 3.8 Standar Ideal Indikator terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit berdasarkan Ditjen Bina Yanmed Indikator Standar Ideal ALOS 6 – 9 hari BOR 60 – 85% TOI 1 – 3 Hari BTO 40 – 50 Kali GDR Tidak Lebih dari 45 per 1000 pasien keluar NDR Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar Sumber: DEPKES RI 2005 d. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran kepuasan karyawan ini dilakukan dengan survey menggunakan kuesioner. Untuk mengukur kepuasan karyawan dengan menghitung banyaknya responden yang menjawab “sangat setuju”, “setuju”, “ragu-ragu”, “tidak setuju”, dan “sangat tidak setuju” pada indikator yang terdapat pada kuesioner melalui pernyataan yang telah ditentukan. Setelah itu, kuesioner karyawan diberi skor pada jawaban responden sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Skor yang diberikan sesuai dengan pernyataan yang bersifat negatif maupun positif. Tabel 3.9. Skala Likert Positif (Kuesioner Karyawan) No. 1 2 3 4 5

Jawaban Responden

Sangat Setuju Setuju Ragu/ragu Tidak setuju Sangat Tidak setuju

Skor 5 4 3 2 1


Tabel 3.10. Skala Likert Negatif (Kuesioner Karyawan) No. 1 2 3 4 5

Jawaban Responden Sangat Setuju Setuju Ragu/ragu Tidak setuju Sangat Tidak setuju

Skor 1 2 3 4 5

Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan yaitu: 1. Peningkatan Kepuasan Kerja Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu kepuasan karyawan bekerja di RSUD Wonosari. 2. Pengembangan Karyawan Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan. 3. Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran, yaitu keterlibatan

karyawan

dalam

proses

pengambilan

keputusan,

peningkatan ketanggapan terhadap kebutuhan pegawai, pemberian motivasi kepada karyawan, serta pemberian penghargaan kepada karyawan berprestasi. 4. Kapabilitas Sistem Informasi Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran strategik, yaitu karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan.


Tabel 3.11. Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Karyawan) No. 1 2 3 4

Pernyataan dalam kuesioner Peningkatan Kepuasan Kerja Pernyataan 2, 3 Pengembangan Karyawan Pernyataan 4, 7 Penciptaan Iklim yang Mendorong Pernyataan 1, 5, 6, 8 Motivasi Kapabilitas Sistem Informasi Pernyataan 9, 10 Indikator

Kemudian setelah data jawaban responden telah didapat kemudian diolah dengan cara mengalikan setiap jumlah responden dengan bobot yang sudah ditentukan dengan tabel bobot nilai sebagai berikut: 1. Responden yang menjawab sangat setuju (5) 2. Responden yang menjawab setuju (4) 3. Responden yang menjawab ragu-ragu (3) 4. Responden yang menjawab tidak setuju (2) 5. Responden yang menjawab sangat tidak setuju (1) Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui terlebih dahulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan rumus sebagai berikut: Y = Skor tertinggi likert x jumlah responden (Angka Tertinggi 5) X = Skor terendah likert x jumlah responden (Angka Terendah 1) Kemudian menghitung total skor responden diperoleh, maka penilaian interpretasi responden terhadap indikator yang telah ditentukan adalah hasil nilai yang dihasilkan dengan menggunakan Rumus Index %. Rumus Index % = Total Skor / Y x 100


Setelah hasil perhitungan dengan rumus index didapat, tentukan kategori reponden dari kuesioner ke dalam tabel berikut: Tabel 3.12. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Reponden Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Jika nilai yang dihasilkan dari rumus index sama dengan 75% maka artinya 75% dari jumlah responden memberikan respon setuju atas pernyataan yang diajukan dan tingkat kepuasan responden terhadap indikator yang diajukan dapat dikatakan tinggi.


BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari terletak di Kabupaten Gunungkidul. Kabupaten Gunungkidul merupakan daerah perbukitan kapur / KARST atau yang lebih dikenal sebagai kawasan Gunung Seribu. Kabupaten Gunungkidul masuk dalam wilayah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta dengan batas wilayah sebagai berikut: sebelah timur berbatasan dengan wilayah Kabupaten Wonogiri dan Pacitan, sebelah utara berbatasan dengan Kabupaten Klaten dan Sleman, Sebelah barat berbatasan dengan kabupaten Bantul sementara sebelah selatan dibatasi oleh Samudera Indonesia, luas wilayah Kabupaten Gunungkidul secara keseluruhan mencapai 1.485,36 km² atau sekitar 46,63% dari keseluruhan wilayah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Sejarah berdirinya RSUD Wonosari secara pasti belum diketahui, sampai dengan saat ini belum ditemukan adanya catatan peresmian pendiriannya, tetapi menurut penuturan para sesepuh yang dapat ditemui, menyatakan bahwa keberadaan RSUD Wonosari saat ini tidak terlepas dari usaha Zending pada waktu penjajahan Belanda dahulu. Semula hanya semacam Balai Pengobatan dengan nama “PETRONELA”, kemudian meningkat menjadi tempat perawatan orang sakit. Seiring dengan adanya wabah Hongerodema ( HO ) pada sekitar

58


tahuan 50 an, fasilitas kesehatan ini ditingkatkan sehingga mirip sebuah rumah sakit. Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari menempati lokasi di Dusun Jeruksari, Kelurahan Wonosari, Kecamatan Wonosari, Kabupaten Gunungkidul. Berada di jantung kota Wonosari Kabupaten Gunungkidul atau sebelah utara kantor Bupati Gunungkidul yang beralamat di Jalan Taman Bhakti nomor 06 Wonosari, Gunungkidul, Yogyakarta Kode Pos 55812. Sejak awal berdirinya sampai sekarang, RSUD Wonosari telah mengalami beberapa peningkatan baik mengenai fisik bangunan, sarana dan prasarana rumah sakit hingga peningkatan jumlah sumber daya manusianya. Selain itu juga mengalami peningkatan status rumah sakit, dari type D menjadi type C pada tahun 1993 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 201/MENKES/SK/II/1993 tanggal 26 Februari 1993. Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari merupakan milik Pemerintah Kabupaten Gunungkidul dengan tugas menyelenggarakan urusan rumah tangga Pemerintah Daerah dan tugas pembantuan di bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat serta mempunyai fungsi (1) penyiapan bahan perumusan kebijakan umum di bidang pengelolaan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, (2) perumusan kebijakan teknis di bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat, (3) penyelenggaraan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, dan (4) pengelolaan tata usaha Rumah Sakit Umum Daerah. Dengan kata lain RSUD Wonosari merupakan lembaga yang


bersifat pelayanan publik di bidang pelayanan kesehatan masyarakat (PKM) khususnya pelayanan kesehatan perorangan (UKP) di wilayan Kabupaten Gunungkidul. Sebagai rumah sakit pemerintah, RSUD Wonosari juga berfungsi sebagai rumah sakit rujukan di wilayah kabupaten Gunungkidul, sehingga dituntut untuk dapat memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Sebagai unit kerja yang begitu banyak melibatkan berbagai profesi dengan multi disiplin ilmu yang beraneka ragam, tentu saja pengelolaan Rumah Sakit menjadi demikian kompleks, belum lagi Rumah Sakit juga merupakan mata rantai pelayanan kesehatan yang berfungsi utama sebagai unit kerja penyembuhan dan pemulihan. Kompleksitas permasalahan yang dihadapi tentu saja bukan mutlak permasalahan yang dapat ditangani secara mandiri oleh Rumah Sakit tetapi merupakan komitmen bersama antara pemilik Rumah Sakit dalam hal ini Pemerintah Daerah dan juga masyarakat selaku pengguna jasa pelayanan Rumah Sakit melalui perwakilan mereka di Dewan Perwakilan Rakyat Daerah.


B. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari 1. Nama

: Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari

2. Alamat

: Jalan Taman Bakti nomor 06 Wonosari, Gunungkidul, Yogyakarta Kode Pos 55812 Telp. 0274 - 391007, 391288 FAX 0274 - 393437

3. Kapasitas

: 178 TT

4. Pemilik

: Pemerintah Daerah

5. Luas Lahan

: ± 24.000 M²

6. Luas bangunan

: ± 10.000 M²

7. Direktur

: Drg. Isti Indiyani, MM

8. Klasifikasi RS

: Tipe C ( 26 Februari 1993)

C. Visi dan Misi Visi : “Rumah Sakit Pilihan Utama, Unggul dalam pelayanan, terjangkau oleh semua” Misi : 1) Meningkatkan Pelayanan Kesehatan yang berkualitas dan terjangkau 2) Mengoptimalkan sarana prasarana untuk menunjang pelayanan 3) Meningkatkan kapasitas SDM yang profesional pada bidang tugasnya 4) Meningkatkan kinerja administrasi dan keuangan yang efektif dan efisien.


D. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari Direktur

Bagian TataUsaha

Kelompok Jabatan Fungsional

Sub Bag Umum

Bidang Perencanaan dan Keuangan

Seksi Perencanaan

Seksi Keuangan

Bidang pelayanan medik dan keperawatan

Seksi Pelayanan Medik

Sie Yan keperawatan

Sub Bag Kepegawaian

Sub Bag data & R. Medik

Bid pelayanan penunjang medik dan non medik

Sie Yan Penunjang medik

Sie Yan Penunjang non medik

Gambar 4.1. Bagan Struktur Organisasi RSUD Wonosari

E. Personalia 1. Sumber Daya Manusia Table 4.1. Sumber Daya Manusia RSUD Wonosari per 1 Januari 2014 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Jenis Tenaga Kesehatan Th 2014 Keterangan Tenaga Medis 26 Dokter, Dokter gigi Tenaga Keperawatan 177 Ners, D3 Prwt, Bidan Tenaga Kefarmasian 13 Apoteker, Ass Apoteker Tenaga Kesehatan Masyarakat 2 SKM Tenaga Gizi 6 Nutrisionis, D3 Gizi Tenaga Keterapian Fisik 2 Fisioterapis Tenaga Teknis Medis 32 Analisis, Radiografer, RM Administrasi dan Keuangan 125 Fungsional Umum Manajemen 14 Struktural Jumlah 397 Sumber : bagian kepegawaian RSUDW


2. Sistem Penggajian a. Karyawan Tetap Gaji yang diterima oleh karyawan tetap terdiri dari beberapa komponen sebagai berikut: 1) Gaji pokok 2) Tunjangan keluarga 3) Tunjangan jabatan 4) Tunjangan fungsional 5) Tunjangan fungsional umum 6) Tunjangan beras 7) Tunjangan PPh/Tunjangan khusus b. Karyawan Tidak Tetap Gaji yang diterima oleh karyawan tidak tetap/honorarium tidak ada perinciannya. 3. Sistem Pengaturan Jam Dinas Sistem pengaturan jam dinas di RSUD Wonosari menerapkan 6 (enam) Hari Kerja di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari Kabupaten Gunungkidul. Ketentuan Jam Kerja sebagai berikut: a. Hari kerja adalah hari Senin sampai dengan hari Sabtu kecuali bagi unit yang menerapkan jaga shift termasuk hari Minggu


b. Jam kerja: 1. Hari Senin s/d Kamis : Pukul 07.30 – 14.30 WIB 2. Hari Jum’at

: Pukul 07.30 – 11.00 WIB

3. Hari Sabtu

: Pukul 07.30 – 12.30 WIB

c. Bagi unit yang menerapkan jaga 3 shift : 1. Jaga pagi

: Pukul 07.30 – 13.30 WIB

2. Jaga siang

: Pukul 13.30 – 19.30 WIB

3. Jaga malam

: Pukul 19.30 – 07.30 WIB

F. Fasilitas Pelayanan 1. Unit dan Instalasi Yang Berkaitan Dengan Pelayanan Langsung Pasien dan Masyarakat a. Tempat Pendaftaran Pasien, dan PPATRS

g. Instalasi Laboratorium h. Instalasi Radiologi

b. Instalasi Rawat Jalan

i. Instalasi Gizi

c. Instalasi Rawat Darurat

j. Sub Bag Data dan Rekam Medik

d. Instalasi Rawat Inap

k. Instalasi Sarana Prasarana RS

e. Instalasi Bedah Sentral

l. Ambulance

f. Instalasi Farmasi

m. Kasir


2. Jenis Pelayanan Yang Langsung Berhubungan Dengan Kepentingan Pasien/ Klien a. Pelayanan Medik 1) Pelayanan Rawat Jalan 2) Pelayanan Rawat Inap 3) Pelayanan Rawat Darurat 4) Pelayanan Intensif 5) Pelayanan Hemodialisa b. Pelayanan Penunjang Medik dan Teknis Medis 1) Pelayanan Registrasi Pasien dan Administrasi Jaminan Pelayanan Kes. 2) Pelayanan Laboratorium 3) Pelayanan Radiologi 4) Pelayanan Elektromedik 5) Pelayanan Gizi 6) Pelayanan Rekam Medik dan Medikolegal 7) Pelayanan Sanitasi c. Pelayanan Administrasi dan Humas 1) Pelayanan Administrasi Umum 2) Pelayanan Administrasi Keuangan 3) Diklat 4) PPID


BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Pada bab sebelumnya telah dibahas rumusan masalah dari penelitian ini tentang bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai dengan metode balanced scorecard. Untuk mengetahui bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah jika diukur dengan metode balanced scorecard, maka peneliti akan menganalisis masing-masing perspektif yang disebutkan dalam landasan teori yaitu perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses bisnis internal (internal business proceses), dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (growth and learning). A. Hasil Pengujian Instrumen Penelitian Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan. Berdasarkan dari hasil penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang benar-benar objektif (validitas). Selain itu perlu diuji konsistensinya (reliabilitas). Validitas dan reliabilitas merupakan dua syarat dalam menentukan kualitas alat ukur. Kualitas tersebut akan menentukan baik atau tidaknya

suatu

penelitian.

Pengujian

instrumen

penelitian

dengan

menggunakan uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik korelasi pearson dengan tarif signifikan = 1% dan uji reliabilitas menggunakan Alpha dengan nilai Croanbach’s Alpha > 70%.

66


1. Hasil Pengujian Validitas a. Perspektif Pelanggan Untuk perspektif pelanggan terdiri dari 11 butir

pertanyaan dan

pengujian dilakukan terhadap 63 responden. Hasil uji validitas : r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,322 (α = 0,01) Tabel 5.1. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan Item N = 63

Hitung (r)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

0,478 0,551 0,556 0,637 0,655 0,610 0,530 0,532 0,694 0,514 0,620

Tabel (r) = 0,322 Signifikansi = 0,01; dk = n – 2 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322 0,322

Hasil Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Dari hasil uji validitas, dapat dilihat bahwa semua pertanyaan valid, terlihat dari nilai r hitung > r tabel, jadi dapat disimpulkan bahwa pertanyaan mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner.


b. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari 10 butir pertanyaan dan pengujian dilakukan terhadap 156 responden. Hasil uji validitas : r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,206 (α = 0,01) Tabel 5.2 Hasil Pengujian Validitas Perpektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Item N = 156

Hitung (r)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,508 0,304 0,660 0,770 0,686 0,692 0,785 0,666 0,760 0,746

Tabel (r) = 0,206 Signifikansi = 0,01; dk = n – 2 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206 0,206

Hasil Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Dari hasil uji validitas, dapat dilihat bahwa semua pertanyaan valid, terlihat dari nilai r hitung > r tabel, jadi dapat disimpulkan bahwa pertanyaan mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner.


2. Hasil Pengujian Reliabilitas Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbanch’s Alpha lebih besar dari 0,700 (Ghozali, 2001:47). Tabel 5.3. Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas No.

Perspektif

1

Pelanggan

2

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sumber: data diolah

Cronbach’s Alpha 0,800

Reliabel

0,863

Reliabel

Hasil


B. Hasil Analisis Data 1. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Keuangan Untuk menjawab perspektif keuangan, dilakukan analisis data dengan menggunakan metode value for money. Analisis ini digunakan untuk melihat kinerja keuangan Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun 2012 – 2014. a. Rasio Ekonomis Rasio Ekonomis adalah rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran yang mencakup pengelolaan secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan.

Rasio Ekonomis =


Rasio Ekonomis Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun 2012 sampai 2014 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.4 Rasio Ekonomis RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014 Tahun

Realisasi Belanja

Anggaran Belanja

2012

36.564.495.849

41.770.110.996

Rasio Ekonomi 87,54%

2013

40.353.821.257

41.698.679.591,76

96,78%

2014

52.946.784.203

56.271.701.461

94,09%

Sumber: Bagian Keuangan RSUD Wonosari Dari Tabel 5.4, secara umum kinerja perspektif keuangan RSUD Wonosari untuk rasio ekonomi telah dikategorikan ekonomis karena


kinerja keuangan institusi dikatakan ekonomis apabila diperoleh nilai kurang dari 100% (x < 100%) untuk rasio ekonomi ini. Dari tahun ke tahun pengeluaran RSUD Wonosari tidak pernah melampaui anggaran yang ditetapkan atau kata lain realisasi pengeluaran selalu lebih kecil bila dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk mengukur rasio ekonomi adalah dengan membandingkan apakah biaya organisasi lebih besar dari jumlah yang telah dianggarkan oleh organisasi. Penggunaan belanja yang dilakukan RSUD Wonosari pada tahun 2012 antara lain belanja pegawai; belanja barang dan jasa; belanja peralatan dan mesin; belanja gedung dan bangunan; belanja jalan, irigasi, dan jaringan; belanja aset tetap lainnya; dan belanja aset lainnya.

Berdasarkan

Tabel

5.4

menunjukkan

bahwa

tingkat

keekonomisan keuangan RSUD Wonosari pada tahun 2012 sebesar 87,54%. Hal ini mengindikasikan bahwa realisasi pengeluaran RSUD Wonosari di tahun 2012 tidak melebihi anggaran yang ditetapkan. Kondisi ini menunjukkan bahwa RSUD Wonosari telah melakukan penghematan 12,46% atau Rp5.205.615.147,00. Penggunaan belanja yang dilakukan RSUD Wonosari pada tahun 2013 sama dengan tahun 2012. Namun, pada tahun 2013 terdapat penambahan belanja yaitu belanja jalan, irigasi, dan jaringan serta belanja aset lainnya. Tahun 2013 rasio ekonomi RSUD Wonosari


adalah sebesar 96,78% atau hanya melakukan penghematan anggaran 3,22% atau sebesar Rp1.344.858.334,76. Penggunaan belanja yang dilakukan RSUD Wonosari pada tahun 2014 sama dengan tahun 2013 tidak ada penambahan dana pos belanja. Di tahun 2014 rasio ekonomi RSUD Wonosari adalah 94,09%. Dan menghemat

anggaran

belanja

sebesar

5,91%

atau

sebesar

Rp3.324.917.258,00. Rincian belanja yang dilakukan oleh RSUD Wonosari antara lain belanja tidak langsung dan belanja langsung. Belanja tidak langsung adalah belanja untuk gaji dan tunjangan PNS RSUD Wonosari yang sumber dananya dari pemerintah daerah. Belanja tidak langsung meliputi belanja pegawai, belanja barang dan jasa, dan belanja modal. Sedangkan belanja langsung meliputi belanja program kegiatan yang dilakukan oleh rumah sakit. Dalam organisasi sektor publik yang berbasis anggaran kinerja, penghematan belanja operasional sudah menjadi suatu keharusan dalam rangka mengurangi pemborosan uang Negara. Untuk memenuhi prinsip ekonomi pada perusahaan swasta dapat dilakukan dengan cara survey harga pasar untuk mengetahui perbandingan harga sehingga organisasi

bisa

menentukan

harga

terendah

suatu

pembelian

barang/jasa dengan kualitas tertentu yang diinginkan. Sedangkan dalam organisasi sektor publik penghematan penggunaan belanja uang


Negara dapat dilakukan dengan sistem tender pengadaan barang dan jasa publik yang telah diatur menurut ketentuan perundang-undangan. b. Rasio Efisiensi Rasio Efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima.

Rasio Efisiensi =


Rasio Efisiensi Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun 2012 sampai 2014 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.5 Rasio Efisiensi RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014 Tahun

Realisasi Belanja

Realisasi Pendapatan

2012

36.564.495.849

16.581.327.335

Rasio Efisiensi 220,52%

2013

40.353.821.257

22.069.956.270

182,84%

2014

52.946.784.203

34.512.068.337,36

153,42%

Sumber: Bagian Keuangan RSUD Wonosari Berdasarkan tabel di atas dari tahun 2012, 2013, 2014 rasio efisiensi RSUD Wonosari tidak efisien karena kinerja keuangan institusi dikatakan efisien apabila diperoleh nilai rasio efisiensi kurang dari 100% (x < 100%). Dari tabel 5.5 dapat dilihat bahwa ditahun 2012 adalah 220,52% dan ditahun 2013 turun menjadi 182,84% dan ditahun 2014 menjadi 153,42%. Dari rasio efisiensi diatas, dapat dilihat bahwa tahun 2012 rasio efisiensi tidak efisien karena tahun ini rasio ini


menunjukkan angka 220,52% artinya RSUD Wonosari mengeluarkan biaya 2,2 kali lipat dari pendapatan yang dapat direalisasikan di tahun 2012. Untuk tahun 2013, rasio efisiensi sudah mulai menurun menjadi 182,84% artinya pengeluaran belanja menurun 1,8 kali dari pendapatan yang direalisasikan. Di tahun 2014 rasio efisiensi juga menurun menjadi 153,42% artinya pengeluaran belanja hanya 1,5 kali dari pendapatan yang telah terealisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja keuangan RSUD Wonosari mulai mengarah pada efisien meskipun kinerja keuangan dikategorikan tidak efisien, sebab dapat dikatakan efisien apabila diperoleh nilai rasio efisiensi kurang dari 100% (x < 100%). Dilihat dari Tabel 5.5, realisasi belanja lebih besar dari realisasi pendapatan selama periode 2012-2014. Sumber pendapatan yang diperoleh oleh rumah sakit merupakan pendapatan fungsional. Pendapatan fungsional meliputi pendapatan operasional, pendapatan lain-lain, pendapatan jasa giro, dan pendapatan dari pihak ke III. Sedangkan rincian belanja yang dilakukan oleh RSUD Wonosari antara lain belanja tidak langsung dan belanja langsung. Belanja tidak langsung adalah belanja untuk gaji dan tunjangan PNS RSUD Wonosari yang sumber dananya dari pemerintah daerah. Belanja tidak langsung meliputi belanja pegawai, belanja barang dan jasa, dan belanja modal. Sedangkan belanja langsung meliputi belanja program kegiatan yang dilakukan oleh rumah sakit.


Namun dengan kategori tidak efisiennya kondisi keuangan RSUD Wonosari dapat dipahami karena mengingat tujuan utama berdirinya RSUD Wonosari adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan yang optimal kepada masyarakat, sehingga jumlah realisasi pendapatan tidak menjadi prioritas utama organisasi. Berikut ini adalah rincian pendapatan yang diperoleh oleh RSUD Wonosari: Tabel 5.6. Rincian Pendapatan RSUD Wonosari Jenis Pendapatan Pendapatan Fungsional 1 Instalasi Rawat Darurat 2 Instalasi Rawat Jalan 3 General Check-Up 4 Instalasi Rawat Inap 5 Instalasi Rawat Intensif (ICU) 6 Instalasi Bedah Sentral (IBS) 7 Persalinan (Partus) 8 Farmasi dan Gas Medis 9 Instalasi Laboratorium 10 Instalasi Radiologi 11 Fisiotherapy 12 Instalasi Elektromedik 13 Instalasi Pemulasraan Jenazah 14 Ambulance dan Ambulance Jenazah Pendapatan Lain-lain 1 Parkir dalam lokasi 2 Visum Et Repertum 3 BPJS (Jamkesmas, BPJS, Askes) 4 Inhealth 5 Jamkessos 6 Jamkesta/Jamkesda Pendapatan Kerjasama Pihak keIII Pendapatan Jasa Giro Pendapatan PKL Sumber: Bagian Keuangan RSUD Wonosari


c. Rasio Efektifitas Rasio efektifitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini adalah dengan membandingkannya realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang ditetapkan.

Rasio Efektifitas =


Rasio Efektifitas Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun 2012 sampai 2014 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.7 Rasio Efektifitas RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014

2012

Realisasi Pendapatan 16.581.327.335

Anggaran Pendapatan 22.089.828.500

Rasio Efektifitas 75,06%

2013

22.069.956.270

23.709.373.294

93,08%

2014

34.512.068.337,36

31.737.656.000

108,74%

Tahun

Sumber: Bagian Keuangan RSUD Wonosari Apabila dilihat dari tabel di atas, perolehan pendapatan atau realisasi pendapatan mengalami peningkatan. Di tahun 2012 rasio efektifitas sebesar 75,06%, dan untuk 2013 rasio efektifitas berada di angka 93,08%, sedangkan pada tahun 2014 rasio efektifitas sebesar 108,74%. Pendapatan yang diperoleh oleh RSUD Wonosari merupakan pendapatan asli daerah. Pendapatan asli daerah (PAD) merupakan semua penerimaan yang diperoleh daerah dari sumber-sumber dalam


wilayahnya sendiri yang dipungut berdasarkan peraturan daerah sesuai dengan

peraturan

perundang-undangan

yang

berlaku.

Sumber

pendapatan yang diperoleh oleh rumah sakit merupakan pendapatan fungsional. Pendapatan fungsional meliputi pendapatan operasional, pendapatan lain-lain, pendapatan jasa giro, dan pendapatan dari pihak ke III. Melihat dari penetapan anggaran dan realisasi untuk penentuan indikator efektifitas ini, rasio efektifitas untuk RSUD Wonosari di tahun 2012 tidak efektif. Hal ini dapat dilihat dari rasio efektifitas yang jauh dari angka 100%. Di tahun 2012 target pendapatan yang ditetapkan

adalah

Rp22.089.828.500,00,

sedangkan

realisasi

pendapatannya hanya Rp16.581.327.335,00. Artinya terdapat selisih kurang atas realisasi pendapatan sebesar Rp5.508.501.165,00 dari anggaran. Meskipun begitu rasio efektifitas RSUD Wonosari ini dari tahun ke tahun cenderung menunjukkan arah perbaikan, dimana pada tahun 2013 rasio efektifitas sebesar 93,08% artinya terdapat selisih kurang Rp1.639.417.024,00 dari anggarannya. Untuk tahun 2014 rasio efektifitas

RSUD

Wonosari

sebesar

108,74%

atau

mampu

menghasilkan pendapatan sebesar 1,08 kali dari yang ditargetkan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja keuangan RSUD Wonosari mulai mengarah pada efektif meskipun kinerja keuangan dikategorikan tidak efektif, terbukti dari tercapainya anggaran pendapatan yang telah dibuat sebelumnya untuk tahun 2014.


2. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Pelanggan Perspektif

pelanggan

merupakan

indikator

tentang

bagaimana

pelanggan melihat organisasi dan bagaimana organisasi memandang mereka. Indikator yang dapat digunakan untuk menilai bagaimana pelanggan memandang organisasi adalah tingkat kepuasan pelanggan yang bisa diketahui melalui survey pelanggan, sikap dan perilaku mereka yang dapat diketahui dari keluhan-keluhan yang mereka sampaikan (Mahsun, 2006:168). Teknik pengukuran perspektif ini menggunakan hasil kuesioner dan data jumlah pasien. Jumlah kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan sebanyak 100 dan yang kembali hanya 63 kuesioner dan semuanya memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan total pernyataan dalam kuesioner adalah sebanyak 11 (sebelas)

pernyataan.

Proses

penyebarannya

dilakukan

dengan

menyebarkan kuesioner kepada pasien rawat inap RSUD Wonosari. a. Hasil Kuesioner 1) Kepuasan Pasien terhadap Pelayanan Jasa yang diberikan Rumah Sakit Strategi ini diukur dengan menggunakan empat ukuran, yaitu pengobatan yang memuaskan selama menjalani perawatan di RS, keramahan semua karyawan rumah sakit, kenyamanan saat berada di dalam rumah sakit, serta sistem layanan administrasi dan keuangan yang mudah.


Tabel 5.8. Hasil Kuesioner terhadap Pelayanan Jasa yang Diberikan Pernyataan Kuesioner 1 2 Pelayanan Jasa yang diberikan 3 8 Bobot Skor Skor Total Skor Rata-rata skor indikator Sumber: Data Primer diolah Indikator

SS 18 23 18 16 (5) 375

Jumlah Responden S RR TS 45 0 0 36 4 0 44 1 0 40 7 0 (4) (3) (2) 660 36 0 1071 267,75

STS 0 0 0 0 (1) 0

Keterangan : rata-rata skor indikator diperoleh dari membagi total skor dengan jumlah pernyataan Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui dulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut: Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden = 5 x 63 = 315 X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 63 = 63 Rumus Index %

= Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 267,75 / 315 x 100% = 85%


Tabel 5.9. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Jasa yang Diberikan Rumah Sakit Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan di atas dapat disimpulkan bahwa 85% responden sangat setuju atas pernyataan yang diajukan melalui kuesioner dan dapat dikatakan bahwa tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan jasa yang diberikan rumah sakit adalah sangat tinggi. Tujuan utama rumah sakit adalah memberikan jasa pelayanan kepada pasien yang membutuhkan pengobatan. Rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat harus mampu meningkatkan pelayanan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang setinggitingginya (KMRI. NO. 1087/ MENKES/ SK/ VII/ 2010).


2) Kepuasan Pasien terhadap Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan. Strategi ini diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu pemeriksaan yang rutin oleh dokter, kecepatan pelayanan yang diberikan perawat, serta pemberian obat dan makanan yang selalu tepat waktu. Tabel 5.10. Hasil Kuesioner terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan Pernyataan Kuesioner 4 Kecepatan dan 5 Ketepatan Waktu 6 Pelayanan 7 Bobot Skor Skor Total Skor Rata-rata skor indikator Sumber: Data Primer diolah Indikator

SS 23 20 36 32 (5) 555


STS 1 0 0 0 (1) 1

Keterangan : rata-rata skor indikator diperoleh dari membagi total skor dengan jumlah pernyataan Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui dulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut: Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden = 5 x 63 = 315 X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 63 = 63


Rumus Index %

= Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 277,75 / 315 x 100% = 88,02%

=> 88%

Tabel 5.11. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan di atas dapat disimpulkan bahwa 88% responden sangat setuju atas pernyataan yang diajukan melalui kuesioner dan tingkat kepuasan pasien terhadap kecepatan dan ketepatan waktu pelayanan rumah sakit adalah sangat tinggi. Kecepatan dan ketepatan waktu sangatlah penting dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Hal ini dapat mencerminkan tingkat profesionalisme para pekerja rumah sakit. Semakin tinggi tingkat kecepatan dan ketepatan waktu yang diberikan, maka semakin tinggi pula tingkat kepercayaan dan kepuasan masyarakat terhadap profesionalisme para pekerja rumah sakit tersebut.


3) Kepuasan Pasien terhadap Fasilitas yang Memadai Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran yaitu fasilitas yang bagus dan memadai. Tabel 5.12. Hasil Kuesioner terhadap Fasilitas yang Memadai Pernyataan Kuesioner

Indikator

Fasilitas yang 9 Memadai Bobot Skor Skor Total Skor Rata-rata skor indikator Sumber: Data Primer diolah

SS

Jumlah Responden S RR TS

15

41

4

3

0

(5) 75

(4) 164

(3) 12 257 257

(2) 6

(1) 0

STS


= Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 257 / 315 x 100% = 81,59%

=> 82%


Tabel 5.13. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Fasilitas yang Memadai Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan di atas dapat disimpulkan bahwa 82% responden sangat setuju atas pernyataan yang diajukan melalui kuesioner dan dapat dikatakan tingkat kepuasan pasien terhadap fasilitas yang dimiliki rumah sakit adalah sangat tinggi. Fasilitas yang memadai dan sesuai dengan standar dalam rumah sakit merupakan instrumen penting/wajib yang harus diberikan rumah sakit untuk pasiennya. Pemberian fasilitas yang bagus dan sesuai dengan kelas ruangan akan memberikan kepuasan pada pasien yang menggunakannya.


4) Kepuasan Pasien terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran yaitu ketrampilan perawat dalam mengurus pasien, serta tanggapan memuaskan dari dokter/perawat atas keluhan pasien. Tabel 5.14. Hasil Kuesioner terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Indikator Ketrampilan dari Dokter dan Perawat

Pernyataan Kuesioner

SS


10

13

35

13

2

0

11

9

47

7

0

0

(5) 110

(4) 328

(3) 60 502 251

(2) 4

(1) 0

Bobot Skor Skor Total Skor Rata-rata skor indikator Sumber: Data Primer diolah

STS



Rumus Index %

= Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 251 / 315 x 100% = 79,68

=> 80%

Tabel 5.15. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan di atas dapat disimpulkan bahwa 80% responden sangat setuju atas pernyataan yang diajukan melalui kuesioner dan dapat dikatakan tingkat kepuasan pasien terhadap ketrampilan yang dimiliki dokter dan perawat rumah sakit adalah sangat tinggi. Tujuan utama rumah sakit adalah memberikan pengobatan bagi yang membutuhkan demi meningkatkan derajat kesehatan dalam masyarakat. Dalam hal ini ketrampilan dari dokter dan perawat tentunya sangat dibutuhkan.


b. Hasil Data Jumlah Pasien Berdasarkan data jumlah pasien yang diperoleh dari dokumentasi data RSUD Wonosari digunakan untuk mengetahui tingkat retensi pasien dan akuisisi pasien. 1) Retensi Pasien Adapun retensi pasien dapat dilihat sebagai berikut: Tabel 5.16 Retensi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014 Retensi Pasien Lama Total Kunjungan Pasien Tahun (orang) (kali) ( 100% ) (a) (b) 2012 38.230 73.173 52,25% 2013 41.906 81.037 51,71% 2014 60.428 83.446 72,42% Sumber: bagian rekam medis RSUDW tahun 2012-2014 Retensi pasien RSUD Wonosari pada tabel di atas tahun 2012 sampai dengan tahun 2013 mengalami penurunan dan peningkatan yang cukup signifikan pada tahun 2014. Retensi pasien ini menunjukkan bahwa rumah sakit mampu mempertahankan pelanggan atau pasien yang ada dengan melihat dari jumlah kunjungan pasien lama yang terus meningkat. Secara umum kunjungan dari tahun ke tahun kunjungan pasien ke RSUD Wonosari semakin meningkat. Beberapa hal yang menjadi sebab meningkatnya kunjungan pasien adalah adanya penambahan jenis pelayanan spesialis, pemberlakuan BPJS sebagai pengganti Jamkesmas/Jampersal dan Askes, dan diberlakukannya mekanisme rujukan secara berjenjang. Maka dapat disimpulkan bahwa retensi


pasien/tingkat rumah sakit dalam mempertahankan pasien adalah cukup baik karena mengalami fluktuasi selama periode penelitian. 2) Akuisisi Pasien Adapun akuisisi pasien dapat dilihat pada tabel sebagai berikut: Tabel 5.17 Akuisisi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 Akuisisi Pasien Baru Total Kunjungan Pasien Tahun (orang) (kali) ( 100% ) (a) (b) 2012 34.943 73.173 47,75% 2013 39.131 81.037 48,29% 2014 23.018 83.446 27,58% Sumber: bagian rekam medis RSUDW tahun 2012-2014 Akuisisi pasien RSUD Wonosari pada tabel di atas tahun 2012 sampai dengan tahun 2013 mengalami peningkatan dan penurunan yang cukup signifikan pada tahun 2014. Penurunan akuisisi pasien kurang nyamannya pasien yang disebabkan oleh banyaknya pasien yang harus antri untuk masuk perawatan akibat adanya beberapa ruang perawatan yang sangat sibuk dan padat serta adanya beberapa ruang perawatan yang belum optimal, upaya sterilisasi yang belum intensif dengan penuhnya ruang perawatan, dan pengurangan

kapasitas

tempat

tidur

akibat

adanya

renovasi/rehabilitasi. Hal ini menunjukkan bahwa penyebab tersebut mengakibatkan rumah sakit masih kurang mampu menarik pasien baru sehingga mengalami penurunan. Maka dapat disimpulkan bahwa tingkat kemampuan rumah sakit dalam


menarik pasien baru adalah cukup baik karena mengalami fluktuasi selama periode penelitian. 3. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Proses Bisnis Internal a. Tahap Inovasi Semakin banyaknya rumah sakit di Indonesia, maka setiap rumah sakit semakin dituntut untuk membuka atau mengembangkan jasa baru yang dapat diberikan kepada masyarakat. Sehingga dengan adanya inovasi maka semakin besar peluang rumah sakit untuk mendapatkan pasien yang lebih besar. Jenis pelayanan kesehatan yang diberikan RSUD Wonosari di tahun 2012 sampai tahun 2014 antara lain: pelayanan medik yang meliputi pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan rawat darurat, pelayanan intensif, pelayanan hemodialisa, pelayanan spesialis orthopedik; pelayanan penunjang medik dan teknik medik yang meliputi pelayanan registrasi pasien dan admnistrasi jaminan pelayanan kesehatan, pelayanan laboratorium, pelayanan radiologi, pelayanan elektromedik, pelayanan gizi, pelayanan rekam medik dan medikolegal, pelayanan sanitasi; pelayanan administrasi dan humas yang meliputi pelayanan administrasi umum, pelayanan administrasi keuangan, diklat dan PPID. Dilihat dari data rumah sakit, proses inovasi di RSUD Wonosari selama tahun 2012 sampai dengan 2014 hanya terjadi penambahan dua jasa pelayanan kesehatan baru yang ditawarkan yakni pelayanan cuci


darah (hemodialisa) dan pelayanan spesialis orthopedik yang ada di tahun 2014. Hal ini menambah performance RSUD Wonosari dalam menjawab kebutuhan masyarakat Gunungkidul. Proses Inovasi RSUD Wonosari memang masih bersifat fluktuatif. Namun untuk standar rumah sakit tipe c seperti RSUD Wonosari untuk pelayanan cuci darah (hemodialisa) memang harus dimiliki. Oleh karena itu, inovasi yang dilakukan oleh RSUD Wonosari hanya pelayanan spesialis orthopedik. b. Tahap Operasi 1. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Tabel 5.18 Trend Kunjungan Rawat Jalan dari Tahun 2012-2014 No. Jenis Kunjungan 2012 2013 1 Baru (Kali) 34.943 39.131 2 Lama/Ulang (Kali) 38.230 41.906 Jumlah Kunjungan (Kali) 73.173 81.037 Sumber: bagian rekam medis RSUDW tahun 2012-2014

2014 23.018 60.428 83.446

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa dari tahun 2012 hingga tahun 2013 terjadi peningkatan pasien baru rawat jalan dari 34.943 menjadi 39.131. Pada tahun 2013 sampai tahun 2014 mengalami penurunan pasien baru dari 39.131 menjadi 23.018. Untuk jumlah kunjungan rawat jalan RSUD Wonosari dari tahun 2012 sampai dengan 2014 berfluktuasi, secara umum meningkat. Beberapa hal yang menjadi sebab meningkatnya kunjungan pasien rawat jalan adalah adanya penambahan jenis pelayanan spesialis, pemberlakuan BPJS sebagai pengganti Jamkesmas/Jampersal dan Askes, dan diberlakukannya mekanisme rujukan secara berjenjang.


2. Jumlah Kunjungan Rawat Inap Indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja bisnis internal ini adalah rasio-rasio yang menunjukkan kualitas pelayanan suatu rumah sakit. Tabel 5.19 Indikator Pemanfaatan Rawat Inap Tahun 2012-2014 No.

Indikator Pemanfaatan

1 Jumlah Hari Perawatan 2 Jumlah Lama Perawatan 3 Jumlah Pasien Keluar 4 Jumlah Pasien Mati 5 Pasien mati < 48 jam 6 Pasien mati > 48 jam 7 Jumlah TT 8 Jumlah Hari Kalender Sumber: rekam medis RSUDW

Kinerja Rawat Inap RSUD Thn Thn Thn 2012 2013 2014 52.451 54.662 54.437 53.024 54.823 54.972 12.762 10.920 13.754 418 456 393 249 245 206 169 211 187 169 173 178 365 365 365

Berikut ini adalah standar nilai rasio yang digunakan untuk mengukur perspektif proses bisnis internal: Tabel 5.20 Standar Ideal Indikator terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit berdasarkan Ditjen Bina Yanmed Indikator Standar Ideal ALOS 6 – 9 hari BOR 60 – 85% TOI 1 – 3 Hari BTO 40 – 50 Kali GDR Tidak Lebih dari 45 per 1000 pasien keluar NDR Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar Sumber: Depkes RI 2005


Tabel 5.21 Kinerja Rawat Inap RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 No. Indikator

Satuan

2012

2013

2014

Hasil

1

ALOS

Hari

4,15

5,02

4,00

4,39

2

BOR

%

85,03

86,57

83,79

85,13

3

TOI

Hari

0,72

0,78

0,77

0,76

4

BTO

Kali

75,51

63,12

77,27

71,97

GDR Pasien 32,75 41,76 NDR Pasien 13,24 19,32 Sumber: Data Sekunder diolah

28,57 13,60

34,36 15,39

5 6

Hasil Penilaian Tidak Ideal Tidak Ideal Ideal Tidak Ideal Ideal Ideal

Berdasarkan standar ideal terkait dengan pelayanan rumah sakit, ALOS (Average Length Of Stay) pada RSUD Wonosari dari tahun 2012 – 2014 tergolong tidak ideal, karena rata-rata seorang pasien menginap hanya 4,39 hari. Sementara standar ideal ALOS (Average Length Of Stay) adalah 6 – 9 hari. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat ALOS (Average Length Of Stay) RSUD Wonosari dibawah standar ideal. Terlalu kecilnya nilai ALOS (Average Length Of Stay) atau dibawah standar dapat mengurangi kenyamanan dan kesembuhan pasien; dan dapat menyebabkan pasien kembali dirawat yang justru menambah biaya perawatan lagi (OECD, 2011). Sementara untuk BOR (Bed Occupancy Ratio) RSUD Wonosari dari tahun 2012 – 2014 tidak ideal yaitu rata-rata 85,13%, sementara standar idealnya adalah 60% - 85%. Hal ini menunjukkan angka BOR (Bed Occupancy Ratio) untuk RSUD


Wonosari tinggi. Peningkatan nilai BOR (Bed Occupancy Ratio) terjadi karena adanya peningkatan jumlah pasien rawat inap setiap tahunnya, sehingga pemakaian tempat tidur menjadi lebih sering tanpa diiringi penambahan jumlah tempat tidur. Untuk indikator TOI (Turn Over Internal) RSUD Wonosari ideal karena rata-rata tempat tidur kosong dari tahun 2012 – 2014 yaitu 0,76 hari, sementara standar ideal TOI (Turn Over Internal) adalah 1 – 3 hari. Angka TOI (Turn Over Internal) untuk RSUD Wonosari tergolong rendah sehingga dapat dikatakan rumah sakit sudah efisien dalam penggunaan tempat tidur rumah sakit. Indikator BTO (Bed Turn Over Rate) pada RSUD Wonosari dari tahun 2012 – 2014 tidak ideal karena rata-rata tempat tidur dipakai sebanyak 71,97 kali, sementara standar ideal BTO (Bed Turn Over Rate) yaitu rata-rata dipakai sebanyak 40 – 50 kali. Angka BTO (Bed Turn Over Rate) tergolong tinggi sehingga penggunaan tempat tidur rumah sakit tidak efisien karena pemakaian sebuah tempat tidur yang terlalu sering. Indikator berikutnya adalah GDR (Gross Death Rate) pada RSUD Wonosari periode tahun 2012-2014 sudah ideal karena masih berada dalam standar ideal yakni rata-rata sebanyak 34,36 pasien meninggal dari 1000 pasien keluar. Standar ideal GDR (Gross Death Rate) adalah tidak lebih dari 45 dari 1000 pasien


keluar. Mutu pelayanan RSUD Wonosari tergolong baik karena angka GDR (Gross Death Rate) rendah. Indikator terakhir adalah NDR (Net Death Rate) pada RSUD Wonosari periode tahun 2012-2014 adalah ideal karena rata-rata pasien meninggal dari 1000 pasien keluarnya adalah 15,39 pasien. Sementara standar idealnya adalah tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar. Semakin rendah NDR (Net Death Rate), suatu rumah sakit berarti mutu pelayanannya semakin baik. Oleh karena itu dengan rendahnya angka NDR (Net Death Rate) yang dimiliki RSUD Wonosari berarti mutu pelayanan RSUD Wonosari tergolong baik. 4. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini memuat indikator tentang sampai seberapa jauh manfaat dari pengembangan baru atau bagaimana hal ini dapat memberikan konstribusi bagi keberhasilan di masa depan. Mengukur hasil dari tindakan dan aktivitas dalam perspektif ini mungkin tidak dapat dilakukan karena hasilnya tidak sesegera dapat diketahui dan bersifat jangka panjang. Dalam banyak kejadian, mungkin diperlukan ukuran pengganti sebagai indikator kinerja (Mahsun, 2006:173). Jumlah kuesioner yang dibagikan ke pergawai/karyawan RSUD Wonosari sebanyak 200 dan yang kembali hanya 156 dan semuanya memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan total pernyataan adalah sebanyak 10 (sepuluh) pernyataan.


a. Kepuasan Karyawan terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu kepuasan karyawan bekerja di RSUD Wonosari. Tabel 5.22. Hasil Kuesioner terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja Indikator Peningkatan Kepuasan Kerja


SS

2

7

109

35

5

0

3

12

97

46

1

0

(5) 95

(4) 824

(3) 243 1174 587

(2) 12

(1) 0



STS



Rumus Index %

= Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 587 / 780 x 100% = 75,26%

=> 75%

Tabel 5.23. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa 75% responden setuju atas pernyataan yang diajukan dan dapat dikatakan kepuasan karyawan terhadap peningkatan kepuasan kerja yang dilakukan rumah sakit adalah tinggi. Peningkatan kepuasan kerja karyawan sangatlah penting. Semakin meningkatnya kepuasan kerja karyawan yang bekerja di rumah sakit tersebut, maka akan semakin meningkat

pula

kinerja

karyawan

meningkatkan kepuasan pasien.

yang

selanjutnya

dapat


b. Kepuasan Karyawan terhadap Pengembangan Karyawan Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan. Tabel 5.24. Hasil Kuesioner terhadap Pengembangan Karyawan Indikator Pengembangan Karyawan


SS

4

8

70

45

32

1

7

7

84

38

26

0

(5) 75

(4) 616

(3) 249 1057 528,5

(2) 116

(1) 1



STS



Rumus Index %


=> 68%

Tabel 5.25. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Pengembangan Karyawan Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa 68% responden setuju atas pernyataan yang diajukan dan dapat dikatakan tingkat kepuasan karyawan terhadap pengembangan karyawan yang dilakukan rumah sakit adalah tinggi. Pengembangan karyawan tentunya perlu dilakukan guna menambah kualitas kerja karyawan. Pengembangan

tersebut

dapat

dilakukan

dengan

memberikan

training/pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan kepada karyawan. Semakin banyak pelatihan yang diberikan tentunya akan menambah ketrampilan karyawan yang berujung pada peningkatan kepuasan pasien. c. Kepuasan Karyawan terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran, yaitu keterlibatan karyawan

dalam

proses

pengambilan

keputusan,

peningkatan


ketanggapan terhadap kebutuhan pegawai, pemberian motivasi kepada karyawan, serta pemberian penghargaan kepada karyawan berprestasi. Tabel 5.26. Hasil Kuesioner terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Pernyataan Kuesioner 1 Penciptaan 5 Iklim yang Mendorong 6 Motivasi 8 Bobot Skor Skor Total Skor Rata-rata skor indikator Sumber: Data Primer diolah Indikator

SS 4 6 23 4 (5) 185


STS 2 6 1 4 (1) 13



=> 64%


Tabel 5.27. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan di atas dapat disimpulkan bahwa 64% responden setuju atas pernyataan yang diajukan dan dapat dikatakan tingkat kepuasan karyawan terhadap penciptaan iklim yang mendorong motivasi adalah tinggi. Penciptaan iklim yang mendorong timbulnya motivasi diantaranya ketanggapan terhdap keinginan dan kebutuhan pegawai, pelibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pemberian

motivasi

kepada

karyawan

untuk

mengembangkan

kreativitas dan inisiatif, pemberian penghargaan bagi karyawan yang berprestasi. Penghargaan tersebut tidak selalu berwujud uang dapat berbentuk pujian atau sanjungan sebagai ungkapan pengakuan dan penghargaan atas prestasi yang dicapai.


d. Kepuasan Karyawan terhadap Kapabilitas Sistem Informasi Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran strategik, yaitu karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan. Tabel 5.28. Hasil Kuesioner terhadap Kapabilitas Sistem Informasi Indikator


SS


9

14

67

51

24

0

10

24

76

41

15

0

(5) 190

(4) 572

(3) 276 1116 558

(2) 78

(1) 0

Kapabilitas Sistem Informasi


STS



Rumus Index %

= Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 558 / 780 x 100% = 71,54

=> 71%

Tabel 5.29. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadap Kapabilitas Sistem Informasi Responden 0% - 19,99% 20% - 39,99% 40% - 59,99% 60% - 79,99 % 80% - 100% Sumber: Sugiyono (2001)


Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa 71% responden setuju atas pernyataan yang diajukan dan dapat dikatakan tingkat kepuasan karyawan terhadap kapabilitas sistem informasi rumah sakit adalah tinggi. Kapabilitas sistem informasi yang dimaksudkan dalam indikator adalah karyawan dapat mengakses semua informasi yang dimaksudkan dan informasi yang berhubungan dengan pekerjaan diberikan dengan jelas.


BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya, pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari dapat diukur dengan menggunakan empat perspektif dan kesimpulannya sebagai berikut: 1. Kinerja dari Perspektif Keuangan Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perspektif keuangan periode tahun 2012-2014 diukur menggunakan analisis Value For Money yang diukur menggunakan 3 rasio yaitu rasio ekonomis, rasio efisiensi, dan rasio efektifitas. Dari perspektif keuangan ini, secara umum RSUD Wonosari dilihat dari nilai rasio ekonomis dikategorikan ekonomis, nilai rasio efisiensi

dikategorikan

tidak

efisien,

dan

nilai

rasio

efektifitas

dikategorikan tidak efektif. 2. Kinerja dari Perspektif Pelanggan Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perspektif pelanggan melalui kuesioner yang ditujukan kepada pasien rawat inap RSUD Wonosari dan hasil data jumlah pasien. Dari jumlah reponden sebanyak 85% sangat setuju dengan indikator atas pernyataan yang diajukan dalam kuesioner dan dapat dikatakan tingkat kepuasan pasien terhadap kinerja rumah sakit sangat tinggi. Sedangkan untuk retensi pasien dan akuisisi pasien periode tahun 2012-2014 cukup baik karena mengalami fluktuasi selama periode penelitian.

103


3. Kinerja dari Perspektif Proses Bisnis Internal Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perspektif proses bisnis internal dilihat dari 2 indikator yaitu proses inovasi dan proses operasi. Untuk indikator proses inovasi pada RSUD Wonosari dari tahun 2012 – 2014 sudah cukup baik terbukti adanya 1 penambahan jasa pelayanan baru yang tergolong inovasi yaitu pelayanan spesialis orthopedik yang ada di tahun 2014. Pada indikator proses operasi terbagi 2 yaitu jumlah kunjungan rawat jalan dan kunjungan rawat inap. Untuk kunjungan rawat jalan RSUD Wonosari dari tahun 2012-2014 dilihat dari total kunjungan terus mengalami peningkatan. Sedangkan untuk jumlah kunjungan rawat inap dari tahun 2012-2014 diukur dengan menggunakan rasio-rasio sesuai DEPKES RI. Menurut kriteria Ditjen Bina Pelayanan Medik, rata-rata rasio TOI (Turn Over Internal), GDR (Gross Death Rate), NDR (Net Death Rate) dari tahun 2012-2014 adalah ideal, sedangkan ALOS (Average Length Of Stay), BOR (Bed Occupancy Ratio), BTO (Bed Turn Over Rate) dari tahun 2012-2014 adalah tidak ideal. 4. Kinerja dari Perpektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perpektif pertumbuhan dan pembelajaran melalui kuesioner yang ditujukan kepada karyawan RSUD Wonosari dan pengukuran kinerja RS dengan indikator yang telah ditentukan. Dari jumlah reponden sebanyak 69% setuju dengan indikator atas pernyataan yang diajukan dalam kuesioner dan dapat dikatakan tingkat kepuasan karyawan terhadap kinerja rumah sakit tinggi.


B. Keterbatasan Penelitian Keterbatasan dari Penelitian ini adalah: 1. Kuesioner yang dibagikan kepada karyawan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang pada awalnya disebarkan 200 kuesioner hanya kembali sebanyak 156 kuesioner. 2. Kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan hanya 63 kuesioner yang dapat dibagikan kepada pasien rawat inap. 3. Pengisian kuesioner untuk pelanggan diberikan ketika pasien masih menjalani masa penyembuhan dari sakit dan belum sembuh benar sehingga pengisian kuesioner dibantu oleh keluarga pasien. 4. Tidak dapat menelusuri belanja pengeluaran dan program-program rumah sakit yang terealisir maupun yang tidak terealisir selama periode waktu penelitian. C. Saran 1. RSUD Wonosari sebaiknya lebih memperhatikan penghematan anggaran untuk menyeimbangkan tingkat efisiensi dan pencapaian target pendapatan yang mempengaruhi tingkat efektifitas. 2. RSUD Wonosari sebaiknya perlu mengevaluasi prosedur pengoperasian standar pelayanan, memaksimalkan sistem sterilisasi pada ruangan dan setiap alat kesehatan yang digunakan agar tidak terjadi infeksi nosokomial. 3. RSUD Wonosari sebaiknya lebih meningkatkan perspektif proses pertumbuhan

dan

pembelajaran

terutama

untuk

meningkatkan


pengembangan karyawan dengan memberikan training/pelatihan kepada karyawan. 4. RSUD Wonosari sebaiknya lebih tanggap terhadap kebutuhan pegawai dan dalam hal pemberian penghargaan kepada karyawan berprestasi. Diharapkan pihak rumah sakit dapat meningkatkan pemberian motivasi kepada karyawannya agar dapat memberikan dorongan untuk bekerja lebih dengan lebih baik yang dapat meningkatkan kepuasan pasien.


DAFTAR PUSTAKA Ahmad K, Subekti I, dan Wijayanti A. 2010. The real and accruals earnings management: satu perspektif dari teori prospek. Kumpulan makalah Simposium Nasional Akuntansi (SNA) XIII, Purwokerto. Cheristian . 2015. Analisis Balanced Scorecard untuk Mengukur Kinerja pada RSUD Tanjungpinang. Jurnal Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Maritim Raja Ali Haji Tanjungpinang, Tanjungpinang. Edna K. Huffman. 1994. Health Information Management, Edisi 10. Berwyn Illionis: Physicians’record company. Fathoni, Inda Kesuma. 2011. Analisis Penilaian Kinerja Rumah Sakit dengan Penerapan Balanced Scorecard. Jurnal Sistem Informasi (JSI), VOL.3, NO. 1, Halaman 327-335. Ghozali, Imam. 2006. Statistik Non-parametrik. Teori dan Aplikasi dengan Program SPSS. Semarang: Universitas Diponegoro. Indriantoro, Nur dan Bambang S. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Julia, Cynthia Rachmana. 2014. Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Bengkulu, Bengkulu. Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga. Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik. UPP STIM YKPN, Yogyakarta. Mahsun, Mohamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE. Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi. Mol, N.P. 1996. Performance Indicators in Dutch Depart ment of Defence. FinancialAccountability & Management. 12 (1). 71-81

Mulyadi, Jhony Setiawan. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta: Andi Offset. Mulyadi. 2001. Balanced Scoreard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.


Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. OECD. 2011. Health at a Glance 2011: OECD Indicators, Average Length of Stay in Hospitals. Oktaviana, Fransiska Pungky. 2015. Analisis Metode Balanced Scorecard Sebagai Alat Penilaian Kinerja pada Sektor Publik di RS Palang Biru Kutoarjo. Skripsi Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma: Yogyakarta. Rai, I Gusti Agung. 2008. Audit Kinerja pada Sektor Publik. Jakarta: Salemba Empat. Richard L. Lynch dan Kelvin F. Cross. 1993. Performance Measurement System, Handbook of Cost Management, Peny. Barry Brinker, Edisi Ketiga, h.328, Warren Gorham Lamont, New York. Siregar, M. M Ir. Syofian. 2013. Statistik Parametrik untuk Penelitian Kuantitatif. Edisi 1. Jakarta: Bumi Aksara. Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfa Beta. Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. Wijaya, Karim Muqtasim Indra. 2012. Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sragen dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Naskah Publikasi Ilmiah Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Surakarta: Surakarta. Zeithaml, Parasuraman, Berry. 1990. “Delivering Quality Service”, New York: The Free Press (Lihat juga Subhash et al., 2000, International Journal of Retail and Distribution Management).


LAMPIRAN A

109


Lampiran_A1 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4

JASA 2 3 5 5 5 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4

8 5 3 4 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5 3 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5

4 5 1 4 3 3 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4

Skor Tiap Nomor Pertanyaan WAKTU FASILITAS 5 6 7 9 5 5 5 5 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 2 4 5 5 2 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 2 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5

KETRAMPILAN 10 11 5 5 3 3 2 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 5 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4

JUMLAH SKOR 55 36 42 38 39 45 45 46 45 46 48 44 44 46 44 44 50 44 48 42 48 49 54 49 46 50 47 52 49 45 46 46 49 43 46


Lampiran_A1 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan (lanjutan) No 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 Rata²

1 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5

JASA 2 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 1071/4 267,75

8 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4

4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5

Skor Tiap Nomor Pertanyaan WAKTU FASILITAS 5 6 7 9 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 1109/4 257/1 277,25 257

KETRAMPILAN 10 11 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 502/2 251

JUMLAH SKOR 47 47 50 45 46 52 43 45 49 51 48 47 46 44 44 54 51 54 46 45 41 45 47 47 47 53 48 47 2939/11 267,18


Lampiran_A2 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan Skor Tiap Nomor Pertanyaan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Kepuasan Kerja 2 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 5 4 4 4 3 3 5 5 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4

Pelatihan 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3

7 4 4 3 4 4 3 3 3 5 4 4 5 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4

Motivasi 1 2 2 3 2 5 5 3 3 2 3 4 4 3 4 2 2 4 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 4

5 3 3 3 4 3 4 4 3 2 3 2 1 4 3 2 2 2 2 4 4 3 3 2 4 3 4 4 3 4 4

6 4 4 3 2 3 3 3 3 5 3 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 3 5 3 4 3 4 3 3 4 5

Informasi 8 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 2 2 4 2 3 4 3 3 2 4 4 3 4 3 4 4

9 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 5

10 3 3 3 2 4 3 5 3 3 3 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5

Jumlah Skor 34 34 32 30 38 38 35 30 38 32 38 38 39 33 28 23 38 30 33 38 33 38 28 39 34 36 36 35 39 42


Lampiran_A2 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan (lanjutan) Skor Tiap Nomor Pertanyaan No 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Kepuasan Kerja 2 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 2 2 3 4 4 4

Pelatihan 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 3 5 3 4 2 4 3 3 4 3 4 4 2 4 2 4

7 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 4 3 4 4 2 2 2 2

Motivasi 1 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 2 2 3 3 3 2 3 3 4 2 2 3 2

5 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 2 4 3 3 3 3 4 4 3 4 2 2

6 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 5 4 2 4 4 4 3 4 3 3 5 3 4 2 2

Informasi 8 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 5 3 4 4 3 2 2 3 4 3 3 3 4 4 2 2 1 2

9 5 3 4 5 4 3 4 3 3 5 3 4 4 3 4 4 3 2 2 3 4 3 4 3 4 5 3 2 3 3

10 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 3 4 5 3 2 4 3

Jumlah Skor 40 38 41 42 39 33 35 37 37 40 36 41 43 36 37 41 37 26 24 37 35 34 36 30 38 43 27 26 26 28



Kepuasan Kerja 2 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4

Pelatihan 4 4 2 2 3 1 2 2 3 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 2 2 2 3 2 4 2 4 4 2 2 3

7 2 4 2 4 1 2 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 2 2 2 3 2 4 2 5 5 4 2 3

Motivasi 1 2 4 2 3 2 2 2 4 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4

5 2 4 2 2 5 1 1 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 1 3 3 3 2 4 3 4 4 3 2 3

6 2 5 2 3 1 2 2 4 4 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 4 3 5 5 3 4 4

Informasi 8 2 4 2 4 1 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 4 3 4 4 3 2 2

9 3 5 2 3 2 2 2 4 4 2 3 3 2 4 3 2 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 3

10 3 4 4 3 4 2 4 4 3 3 3 2 2 4 2 2 3 4 4 3 2 4 3 4 2 5 5 4 3 3

Jumlah Skor 27 40 25 31 25 23 27 37 35 28 30 27 25 31 30 26 26 32 27 29 29 34 25 38 31 44 44 33 27 33



Kepuasan Kerja 2 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 3 5 5 4 5

Pelatihan 4 2 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 3 4 4 2 4 4 2 2 3 2 3 5 2

7 2 3 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 3 5 2

Motivasi 1 1 3 3 2 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 3 4 4 3 2 2 2 4 2 3 4 2 5 2

5 2 3 4 2 4 3 3 3 4 5 3 3 4 5 4 5 4 4 4 3 3 5 5 2 4 3 2 3 4 3

6 4 3 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 2

Informasi 8 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 3 1 3 4 4

9 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 2 4 3 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 2 2 4 2 5 4

10 4 3 5 3 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 2 4 3 4 3 5 4

Jumlah Skor 29 30 40 28 40 39 39 37 40 43 31 37 36 39 40 44 40 42 42 37 32 36 37 32 29 32 33 28 48 32


Lampiran_A2 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan (lanjutan)

No 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 Rata²

Kepuasan Kerja 2 3 2 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 5 5 4 5 2 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 5 4 4 3 3 4 4 1174/2 587

Skor Tiap Nomor Pertanyaan Pelatihan 4 7 3 3 2 2 5 4 4 4 3 4 3 3 5 4 3 4 2 2 2 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 3 3 5 5 2 2 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 1057/2 528,5

Motivasi 1 2 3 3 4 4 4 3 4 2 2 4 3 2 3 2 1 3 3 2 4 4 4 3 4 2 5 2 2 3 3 4 3 3 2 3 3

5 6 3 3 2 2 4 5 4 5 3 4 3 4 4 5 4 4 1 2 1 2 3 4 3 4 2 3 3 3 2 3 2 4 3 3 4 5 2 2 4 4 3 4 3 4 3 4 2 4 3 3 4 5 3 2 3 3 2 2 4 4 4 5 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 2001/4 500,25

Informasi 8 4 5 4 5 3 4 4 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 1 3 4 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4

9 3 3 4 4 3 4 4 3 2 2 4 4 2 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 4 2 5 4 3 3 5 5 4 3 4 3 4

10 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 2 4 3 5 3 4 4 5 3 4 3 5 4 4 3 5 5 4 4 4 3 4 1116/2 558

Jumlah Skor 31 29 41 43 36 37 41 37 23 27 37 35 28 30 27 29 30 40 28 40 39 39 32 33 28 48 32 31 29 40 42 35 34 36 30 38 5348/10 534,8


LAMPIRAN B


Lampiran_B1 Correlations

Skortotal Pasien merasa puas dengan pengobatan dari RSUD Wonosari

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pasien merasa puas dengan keramahan pelayanan

Pearson Correlation

semua petugas yang ada di RSUD Wonosari

Sig. (2-tailed) N

Pasien merasakan kenyamanan selama menerima

Pearson Correlation

pelayanan dari dokter dan perawat RSUD Wonosari

Sig. (2-tailed) N

Dokter melakukan pemeriksaan secara rutin


Perawat selalu memberikan pelayanan dengan cepat

Pearson Correlation

dan tepat waktu

Sig. (2-tailed) N

Pasien selalu mendapat makanan tepat waktu


.478

**

.000 63 .551

**

.000 63 .556

**

.000 63 .637

**

.000 63 .655

**

.000 63 .610

**

.000 63


Pasien selalu diberi obat tepat waktu


Pasien merasa puas dengan sistem layanan administrasi dan keuangan pada RSUD Wonosari


Pasien merasa puas dengan Fasilitas yang diberikan RS ini


Pasien merasa puas dengan ketrampilan perawat dalam mengurus pasien


Pasien merasa puas dengan tanggapan dan jawaban dari perawat/ dokter atas keluhan pasien


Skortotal

Pearson Correlation

.530

**

.000 63 .532

**

.000 63 .694

**

.000 63 .514

**

.000 63 .620

**

.000 63 1

Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2 tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

63


Lampiran_B2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .800

N of Items .804

11

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

Q1

42.37

12.494

.375

.254

.792

Q2

42.35

11.844

.427

.348

.788

Q3

42.38

12.143

.456

.357

.785

Q4

42.51

11.448

.527

.405

.777

Q5

42.37

11.042

.530

.426

.776

Q6

42.38

11.627

.499

.353

.780

Q7

42.10

12.088

.416

.555

.789

Q8

42.16

12.071

.417

.513

.788

Q9

42.57

10.765

.575

.478

.771

Q10

42.71

11.627

.345

.341

.801

Q11

42.62

11.820

.525

.378

.779

Scale Statistics Mean 46.65

Variance 13.908

Std. Deviation 3.729

N of Items 11


Lampiran_B3 Correlations

Skortotal RSUD Wonosari telah tanggap terhadap keinginan dan

Pearson

kebutuhan pegawai

Correlation

Karyawan merasa puas bekerja di RS ini

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

Pearson Correlation

Karyawan merasa bangga bekerja di RS ini

.508

.304

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

Pearson Correlation

.660

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

Karyawan sering mendapatkan pelatihan peningkatan

Pearson

ketrampilan

Correlation

.770

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

RS ini melibatkan karyawan dalam proses pengambilan

Pearson

keputusan

Correlation

.686

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

RS ini selalu memotivasi karyawan untuk mengembangkan

Pearson

kreatifitas dan inisiatif

Correlation

.692

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156


RS ini selalu mengadakan pelatihan untuk meningkatkan Pearson Correlation ketrampilan karyawan

.785

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156 .666

**

RS ini memberikan penghargaan bagi karyawan yang

Pearson Correlation

berprestasi

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

Pearson Correlation

dibutuhkan

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

Informasi yang berhubungan dengan pekerjaan diberikan Pearson Correlation dengan jelas

Skortotal

.760

**

Karyawan dapat mengakses semua informasi yang

.746

**

Sig. (2-tailed)

.000

N

156

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

156


Lampiran_B4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's

Standardized

Alpha

Items .863

N of Items .856

10

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected Item- Squared Multiple Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Alpha if Item Deleted

Q1

30.53

27.993

.424

.355

.860

Q2

30.51

29.310

.203

.210

.873

Q3

30.95

25.249

.555

.532

.851

Q4

30.84

24.432

.696

.631

.839

Q5

31.26

25.095

.590

.418

.848

Q6

31.16

24.768

.590

.448

.848

Q7

30.76

23.437

.703

.555

.838

Q8

31.13

25.196

.563

.358

.851

Q9

30.83

24.415

.682

.526

.840

Q10

30.58

24.645

.666

.513

.842

Scale Statistics Mean 34.28

Variance 30.952

Std. Deviation 5.563

N of Items 10


LAMPIRAN C


Lampiran_C1 KUESIONER UNTUK PASIEN RSUD WONOSARI Wonosari, Juli 2015 Hal : Permohonan untuk mengisi kuesioner Kepada Yth. Bapak/Ibu Pasien RSUD Wonosari Saya adalah mahasiswi jurusan Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang sedang melakukan penelitian untuk penulisan skripsi. Penelitian ini akan menganalisis bagaimana penerapan metode Balanced Scorecard dalam menilai kinerja pada RSUD Wonosari. Sehubungan dengan hal tersebut saya memohon kesediaaan Bapak/Ibu agar kiranya dapat meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang akan saya lampirkan pada surat pernyataan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk mengevaluasi sejauh mana tingkat kepuasan Bapak/Ibu terhadap layanan yang diberikan RSUD Wonosari. Kuesioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu merupakan data yang akan diolah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang Bapak/Ibu isiakan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalam penelitian ini. Sesuai dengan etika penelitian, data yang saya peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk penelitian ini. Terimakasih atas kerjasama yang telah diberikan. Hormat Saya Peneliti

(Diana Febriyanti)


A. Petunjuk Pengisian Anda saya mohon untuk mengisi pilihan yang tersedia dengan memberi tanda silang (x) pada jawaban yang Anda anggap paling tepat. Keterangan:

SS

= Sangat setuju

S

= Setuju

RR

= Ragu-ragu

TS

= Tidak setuju

STS

= Sangat tidak setuju

B. Identitas Pengisi Nama

=

Jenis Kelamin

=

Umur

=

Ruang

=


NO

PERTANYAAN

1

Saya puas dengan pengobatan dari RS ini

2

Saya puas dengan keramahan pelayanan semua

JAWABAN SS

S

RR

petugas yang ada di RS ini 3

Saya merasakan kenyamanan selama menerima pelayanan dari dokter dan perawat RS ini

4

Dokter melakukan pemeriksaan secara rutin di RS ini

5

Perawat selalu memberikan pelayanan dengan cepat dan tepat waktu

6

Pasien selalu mendapat makanan tepat waktu

7

Pasien selalu diberi obat tepat waktu

8

Saya puas dengan sistem layanan administrasi dan keuangan pada RS ini

9

Saya puas dengan Fasilitas yang diberikan RS ini

10

Saya tidak puas dengan keterampilan perawat dalam mengurus pasien

11

Saya puas dengan tanggapan dan jawaban dari perawat/dokter atas keluhan pasien

Sumber: Moh. Mahsun (2006) dengan Modifikasi Fransiska Pungky (2015)

**Terima Kasih Tuhan Memberkati**

TS

STS


Lampiran_C2 KUESIONER UNTUK KARYAWAN RSUD WONOSARI Wonosari, Juli 2015 Hal : Permohonan untuk mengisi kuesioner Kepada Yth. Bapak/Ibu Karyawan RSUD Wonosari Saya adalah mahasiswi jurusan Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang sedang melakukan penelitian untuk penulisan skripsi. Penelitian ini akan menganalisis bagaimana penerapan metode Balanced Scorecard dalam menilai kinerja pada RSUD Wonosari. Sehubungan dengan hal tersebut saya memohon kesediaaan Bapak/Ibu agar kiranya dapat meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang akan saya lampirkan pada surat pernyataan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk mengevaluasi sejauh mana tingkat kepuasan bekerja Bapak/Ibu di RSUD Wonosari. Kuesioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu merupakan data yang akan diolah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang Bapak/Ibu isiakan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalam penelitian ini. Sesuai dengan etika penelitian, data yang saya peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk penelitian ini. Terimakasih atas kerjasama yang telah diberikan. Hormat Saya Peneliti

(Diana Febriyanti)


A. Petunjuk Pengisian Anda saya mohon untuk mengisi pilihan yang tersedia dengan memberi tanda silang (x) pada jawaban yang Anda anggap paling tepat. Keterangan:

SS

= Sangat setuju

S

= Setuju

RR

= Ragu-ragu

TS

= Tidak setuju

STS

= Sangat tidak setuju

B. Identitas Pengisi Nama

=

Jenis Kelamin

=

Umur

=

Jabatan, Bagian

=


NO

PERTANYAAN

1

RS ini telah tanggap terhadap keinginan dan

JAWABAN SS

S

RR

kebutuhan pegawai 2

Saya merasa puas bekerja di RS ini

3

Saya merasa bangga bekerja di RS ini

4

Saya sering mendapatkan pelatihan peningkatan ketrampilan

5

RS ini tidak pernah melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan

6

RS ini selalu memotivasi karyawan untuk mengembangkan kreatifitas dan inisiatif

7

RS ini selalu mengadakan pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan

8

RS ini memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi

9

Karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan

10

Informasi yang berhubungan dengan pekerjaan diberikan dengan jelas

Sumber: Moh. Mahsun (2006) dengan Modifikasi Fransiska Pungky (2015)

**Terima Kasih Tuhan Memberkati**

TS

STS


LAMPIRAN D


Lampiran_D1


Lampiran_D2


Lampiran_D3


Lampiran_D4


Lampiran_D5

ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN

Recommend Documents