DISEÑO DE FORMATOS PARA LA PROGRAMACION Y PLANEACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION EN UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIAL AEROESPACIAL Jorge Antonio Cardona Soto, Sergio González Duarte y Mario Alberto Cuevas Bitar Departamento de Mecatrónica y Energías Renovables Universidad Tecnológica de Chihuahua Av. Montes Americanos 9501 Chihuahua, Chih., C.P. 31216 {jcardona, sgonzalez, mcuevas}@utch.edu.mx
Resumen: El problema encontrado en una empresa del ramo Aerospacial, fue la falta de estandarización de documentos y de programas de control de la producción, esto en todas sus áreas de producción. Es importante señalar que el área de producción trabaja bajo el mando del supervisor en jefe, el cual se encarga de recopilar información y hacerla llegar a los niveles superiores, como son los superintendentes y los gerentes de las plantas. Lo que se hizo para resolver este problema fue crear una estandarización de formatos, que contuvieran la información más relevante del proceso productivo, con la finalidad de que los directivos de la planta tuvieran la información para una mejor toma de decisiones. Con esto, se presentó una reducción del 35% del tiempo original de producción. Además, los formatos de vigilancia garantizan que los departamentos de soporte, den una respuesta inmediata para resolver problemas. Palabras clave: Calidad, Formatos, Control, Producción, Estandarización.
1. INTRODUCCIÓN Hoy en día, Chihuahua es uno de los estados líderes en el desarrollo industrial de México. Como prueba de ello, la industria aeroespacial ha presentado un crecimiento loable en los últimos años en la entidad; esto debido a la demanda de partes, servicios de mantenimiento, componentes y aeronaves que ha ido en aumento en los últimos años en el mercado mundial. Para cubrir esta demanda, una de las plantas del sector Aerospacial en la Cd. de Chihuahua se encarga de construir piezas que forman parte de los fuselajes de aviones privados, ya sea para creación de un nuevo avión o bien para reemplazar piezas de aeronaves en mantenimiento. El departamento de producción de la planta es el encargado de administrar a la gente, la materia prima, las estaciones de trabajo y de coordinar a los departamentos de apoyo para que los ensambles producidos se entreguen en tiempo y forma para ser embarcados. Cabe señalar que el ensamble final de la aeronave, uniendo todos los sub-ensambles realizados, se lleva a cabo en plantas ubicadas en los Estados Unidos.
En el departamento de producción se tiene el problema de cada supervisor tiene una forma diferente de llevar a cabo el seguimiento del programa de producción, esto debido a que se carece de formatos estándar para la recopilación y presentación de la información. Lo cual impacta negativamente al momento de presentar dicha información ante el equipo de ingenieros, superintendentes y gerentes, porque encontrar la información buscada se vuelve una tarea complicada entre tantos formatos distintos. Para dar solución al problema, se estandarizan los formatos de producción para todas las plantas, en los cuales se concentra información de los departamentos de calidad, planeación y producción. Estos formatos darán soporte al área de producción, logrando con esto, recopilan información realmente relevante para los ingenieros, superintendentes y gerentes. Con la implementación de los formatos, se redujo en gran medida los tiempos de respuesta de los departamentos que dan soporte al área de producción, ya que cada uno de los departamentos se ve obligado a cumplir con el tiempo que el departamento de producción les establece; otra de las ventajas de utilizarlos, es que se reduce el tiempo de respuesta ante cualquier eventualidad y la información del estado actual de la planta está disponible para apoyar en la toma de decisiones.
2. Planteamiento del problema En el departamento de producción se tiene el problema de que cada uno de los supervisores cuenta un control de producción por separado, planea y administra su área como ellos entienden, es decir, que no se cuenta con un sistema estandarizado de planeación y programación de unidades para las áreas de la planta, lo cual provoca una discrepancia al momento de tener presentación o exposición con los altos mandos, superintendentes y gerentes, ya que cada uno de los supervisores muestra gráficos, estatus y avances con diferentes formatos, programas y planeaciones.
3. Fundamento teórico A continuación se da a conocer terminología que se implementan a la hora de realizar ensambles en la planta. 3.1 SCRAP SCRAP es el término utilizado para nombrar los materiales reciclables sean deshechos de algún ensamble o el mismo producto manufacturado al que se le encuentra algún defecto y es necesario segregarlo. Es un gasto que toda empresa quiere evitar, ya que es un métrico que al corporativo le importa (Wikipedia, 2014). En caso de ser necesario segregar algún ensamble lleva a una gran pérdida monetaria ya que es un producto que se vende, además se pierde tiempo lo cual va ligado con el
dinero y el factor humano, porque a este se le tiene que asignar de nuevo el ensamble lo cual es pagar doble. 3.2 Quality Notification – QN Quality Notification es el término utilizado para decir que un ensamble tiene un defecto, ya sea golpes con brocas sobre piezas, con barras bucking, con pistolas de remachado, caídas de piezas, abolladuras, etc. Para estos problemas es necesario que un Ingeniero del Producto o Laisson acuda al lugar donde ocurrió el problema y verifique lo que realmente sucedió, cual es el daño causado a la pieza y si es necesario cambiarla, segregarla o solo repararla (SAP, 2014). Para poder solucionar un QN es necesario que el Laisson realice una “Disposición de QN” en la cual indica lo que se tiene que hacer para reparar el defecto; suele ser una solución sencilla, otras un tanto complicada lo cual requiere de tiempo, la reparación puede tomar un turno laboral y otras veces la “Disposición” es que la pieza o ensamble sea tirado al Scrap; es por eso que se pretende buscar una solución al problema, ya que al ser una planta que manufactura fuselajes, mandar al Scrap un ensamble implica gran cantidad de tiempo y dinero perdido. 3.3 Quality Feedback – QFB Quality Feedback o QFB es el término utilizado para las quejas de cliente, esta es cuando un ensamble que se mandó con el cliente para su uso, al momento de disponer de él se le encuentran algún daño, problema o defecto; después de encontrar el percance se hace cierta documentación y ayudas visuales para mandar a la planta donde se origina el ensamble mostrando la anomalía encontrada en el producto, este es uno de los peores casos de notificaciones de calidad que se puedan tener en la planta (Hattie & Timperley, 2007). Cuando se recibe una QFB es necesario que el equipo completo que da soporte a producción realice una junta para ver los puntos potenciales que causaron el problema, al final del turno se hace una presentación a la gerencia de las diferentes áreas de la planta dando la solución para que el defecto no se repita nuevamente, cuando es un defecto que no se pueda resolver por el equipo se solicita ayuda al nivel gerencial para erradicar el defecto, es por eso que se realiza esta presentación. 3.4 Ítem de QFB El Ítem de QFB es el número con el que el cliente numera la queja, para de esta manera tener una secuencia y un historial de la cantidad de quejas que se han tenido (Hattie & Timperley, 2007). 3.5 Embarque Es el término utilizado para decir que un ensamble es enviado con el cliente para su disposición, para esto se establecen fechas de embarque las cuales se tienen que cumplir para no retrasar procesos que el cliente necesita realizar. 3.6 Rework – RWK
Se utiliza este término cuando el operador tiene que volver a realizar el trabajo de algún ensamble o pieza que tenga algún defecto o bien cuando calidad después de realizar una inspección encuentra una anomalía en el producto 3.5 Trabajo estándar El trabajo estandarizado es una herramienta enfocada en personas con la idea de documentar funciones de trabajo efectuadas en secuencia repetida, que son acordadas, desarrolladas y mantenidas para cada miembro del equipo, ya sea en el piso de producción o dentro de algún centro de servicio y ambiente de oficinas administrativas. En este caso la empresa utiliza un trabajo estándar para los líderes de grupo y un trabajo estándar para los supervisores, ambos formatos son llamados diferente uno del otro, el formato utilizado por los lideres es “Trabajo estandarizado del líder de grupo” y el formato que utilizan los supervisores es nombrado “Actividades de Supervisores”; estos documentos le dicen tanto al líder como al supervisor lo puntos que se deben de verificar diario, semanal y mensualmente, son puntos relevantes para la administración de las áreas de producción. 3.6 Foreign Object Eliminated – FOE Es el término que se utiliza para mencionar cuando un ensamble tiene en su interior o sobre él algún objeto extraño, la traducción de las siglas es Foreign (Extranjero/Ajeno), Object (Objeto), Eliminated (Eliminado), que en conjunto se refiere a objetos que no son parte del ensamble y son enviados dentro de los productos terminados cuando van al cliente para que haga disposición de ellos, este tipo de descuidos genera un Quality Feedback por parte del cliente (NCATT, 2014). 3.7 Graphic Work Instructions – GWI Las GWI’s son las “Ayudas visuales” que se encargan de describirle el paso a paso del ensamble al operador, indica todos los aspectos que el ensamble requiere como lo son las herramientas a utilizar, el material a utilizar, los movimientos, etc. (Explainers, 2014) El ingeniero de manufactura es el encargado de realizar las GWI’s en base al plano y especificaciones de los ingenieros de diseño; cuando un ensamble cambia de revisión es necesario actualizarlas y mantenerlas al día con las mejoras que se le haya realizado al producto. Es importante que el operador consulte cada una de las instalaciones con la ayuda visual, ya que las ayudas visuales están hechas con el propósito de no cometer errores y facilitarle al operador su operación. 3.8 Defectos en el ensamble – Squawks Squawk es el término utilizado para nombrar a los defectos que salen en los ensambles, a diferencia de un QN, el Squawk es un defecto que no amerita una reparación mayor, sino que se puede reparar de manera rápida y sencilla, para esto el operador se encarga de encontrar la solución al defecto.
3.9Advance Planning Schedule – APS APS es una fecha especial para la empresa, es la fecha en que los ingenieros MRP requieren los ensambles terminados para poder embarcarlos al cliente. 3.10 Cortos Corto es el término que se utiliza para decir que se tiene algún material faltante o una cantidad de piezas que no llegan junto con el surtido de material del almacén.
4. Objetivos de la investigación Crear un sistema de planeación, programación y estandarización para lograr la correcta administración de documentos, datos, gráficas y reportes de los ensambles producidos en cada una de las diez áreas de las plantas (áreas de producción).
5. Justificación del proyecto Al analizar los sistemas de administración, los métodos de presentaciones y la manera de trabajar que se tiene en la planta, la gerencial de la empresa no encontró una estandarización en los métodos, por lo tanto, se optó por estandarizar cada uno de los sistemas administrativos que fueran utilizados por el área de producción, el proyecto de planeación y programación se hace con el fin de solucionar la problemática encontrada; el fin es impactar con este proyecto a todas las plantas para así lograr que todo el sistema de documentación, formatos y presentaciones se tenga en orden y con la misma finalidad que el corporativo quiere analizar. Es un proyecto que no requiere de una inversión grande de dinero, con este proyecto se creará un sistema estándar, no se invierte personal y satisface con las necesidades que los supervisores necesitan, al igual que las necesidades que el nivel gerencial y corporativo están solicitando.
6. Desarrollo 6.1 Recopilación de la información Lo primero es la recolección de datos, para esto se obtienen los documentos que utilizan cada uno de los supervisores para llevar a cabo sus labores, en este caso se muestran ejemplos de formatos comunes. 6.1.1 Formato de horas de re-trabajo
Este es un formato el cual se utiliza para registrar la cantidad de horas que se utilizaron durante el turno para re-trabajar un ensamble después de haber sido revisado por el área de calidad, en cada operación del ensamble se realiza una inspección intermedia (Figura 1).
Figura 1. Formato de horas de re-trabajo utilizado anteriormente.
6.1.2 Formatos de Scrap Este es un formato que se utiliza para registrar la cantidad de productos y contabilizar el dinero invertido en material y piezas que se depositan en la basura, esto debido a errores de producción, transporte o del mismo proveedor (Figura 2).
Figura 2. Formato de Scrap utilizado para llevar a cabo la recurrencia y cantidad de dinero.
6.1.3 Formato de Pizarrón de producción Cada supervisor cuenta con este formato y lo administra de forma diferente, en este se especifica cómo es que va avanzando el ensamble a lo largo de las estaciones de su proceso (Figura 3).
Figura 3. Formato de Pizarrón de programación de producción del área de piso.
6.1.4 Formato de Trabajo Estándar de los líderes de grupo Este formato lo tiene que llevar a cabo cada uno de los líderes que se encargan de coordinar a los operadores que tienen a su cargo, en estos formatos se especifica puntos como Scrap, falta de material, entre otros (Figura 4).
Figura 4. Trabajo estandarizado de un líder de área.
6.1.5 Formato de QN’s QN es el término que se utiliza para especificar “Quality Notification”, esto es un defecto mayor en el ensamble, el cual no puede ser re-trabajado fácilmente. Este formato se encarga de reunir todos los QN’s que van aconteciendo en el turno, para al final del mismo dar a conocer a cada uno de los superintendentes cual fue la situación de su área (Figura 5).
Figura 5. Formato de QN’s que utiliza el departamento de Calidad.
6.1.6 Formato de Estatus de Ensambles
En este formato se lleva a cabo una planeación por área, el cual especifica el día en el que el ensamble debe de comenzar a producirse y cuando es la fecha de entrega estimada en la planeación (Figura 6).
Figura 6. Formato de los estatus de ensambles.
6.2 Análisis de la Situación Actual A continuación se muestra por medio de un diagrama de Ishikawa la situación actual y los puntos que influyen en el problema de la empresa.
Figura 7. Diagrama de pescado que presenta las principales causas del problema analizar.
6.3 Diagnóstico A continuación se muestra una tabla donde se indica cómo es que cada uno de los formatos que se utilizan actualmente puede impactar a la compañía o simplemente a un área de producción (Tabla 1). Tabla 1. Tabla de diagnóstico de la situación actual de la planta en cuando a documentación.
Diagnostico actual de la situacion de la Planta Formato
Estatus de ensambles
QN's
Trabajo estandarizado Lideres de grupo
Area que afecta
Horas de re trabajo
Proceso Avance que se tiene de los ensambles que se estan produciendo
Produccion
Superintendente Supervisor
Calidad Produccion
Indica a los interesados la cantidad de defectos que se Ingeniero de Calidad crearon popr parte del operador al realizar de Supervisor manera incorrecta su operacion
Produccion
MRP Pizarron de Produccion Calidad Produccion
Scrap
Personal
MRP Produccion
Produccion
Supervisor Lider de grupo
Los ensambles no salen en la fecha que el cliente los necesita y se recurre a solicitar prorroga de entrega de ensamble al destino final que viene siendo el cliente. Se crea un retardo en el proceso de la elaboraccion de ensambles, ya que al re trabajar un QN es perdida de tiempo y dinero, lo cual es importante en cualquier industria.
Asegura al supervisor y al lider de grupo que el ensamble se esta realizando de manera No tiene un efecto cuantitativo adecuada ya que abarca un check list con puntos criticos de los ensambles en general.
Muestra a los niveles Ingeniero de Calidad gerenciales y a nivel ingenieron los avances y los Ingeniero de MRP problemas que se tienen Supervisor actualmente en el ensamble. Muestra la cantidad de dolares desperdiciado por Ingeniero de MRP errores o bien la cantidad de Supervisor piezas que se tienen que volver a solicitar ya que se segregaron las que se tenian.
Supervisor Lider de grupo
Manera en que afecta cuantitativamente
Indica el tiempo que se utiliza para hacer una reparacion de un ensamble ya terminado o bien la cantidad de personas que se estan utilizando para recuperar el ensamble en buen estado.
Asegura un seguimiento paso a paso del ensamble a lo largo del proceso y lo ayuda a dar un paso apresurado a la produccion y asegurar la entrega en tiempo con el cliente. Muestra a los departamentos que se tienen problemas con ciertas piezas (en caso de que sea un scrap repetitivo) y da a conocer la cantidad de dinero que se ha estado desperdiciando por errores de operadores o ingenieros. Da a conocer cantidad de personas y cantidad de tiempo que se estan utilizando para resolver un problema que puede ser repetitivo o bien un problema que tiene una solucion facil y rapida.
6.4 Estrategia de solución El proceso de solución se dividió en tres pasos que se mencionan a continuación. 1. Crear un pizarrón estándar que sea igual para toda la planta; pizarrón que muestre la programación en días y de igual manera muestre un avance en porcentaje sobre el ensamble, con el fin de hacerlo visual y entendible para los espectadores que en este caso son los gerentes de las diferentes áreas de la planta. 2. Crear un formato en el cual se abarquen los tópicos generales que son de interés para gerencia, como lo son: QN’s, Scrap, Personas que hacen el re-trabajo, tiempo que se dura re-trabajando y Quality Feedback (Quejas de cliente). 3. Hacer un tablero estandarizado para todas las plantas donde se resuman los puntos específicos de los diferentes departamentos que dan soporte al área de producción como son: Calidad, MRP (Material Resource Planning) Planeador de Recurso de Material y Producción (Área de producción-Supervisores). 6.4 Implementación de la solución Se revisaron todos los documentos que se utilizaban en la planta para determinar cuáles eran necesarios, más utilizados y enriquecidos con información, los archivos que
contenían información repetitiva se rechazaron y se concentro la información en formatos que abarcaran la mayor cantidad de temas; también se observaron diferentes tipos de pizarrones de producción con diferente información y sin estandarización. Se efectúo una investigación con los superintendentes y gerentes para determinar los datos que deben contener los formatos. Posteriormente, se optó por realizar pizarrones y una serie de programas de Excel que consolidaran la información que se requería en cada uno de los formatos anteriores (6.1.1-6.1.6); cada uno de los pizarrones contiene la información de Scrap, de QN’s y de Ensambles enviados y cada uno de los programas daba a conocer al líder, supervisor y gerente al empezar un ensamble, como debería de ser el avance y cuanto tiempo se estimaba que estuviera en producción para cumplir con la fecha de entrega al cliente. Se dieron diferentes propuestas de formatos para tener la información necesaria; cada una de ellas fue bien recibida y se desplegaron cada uno de los formatos en ambas plantas. Se creó un programa que se llamó “Estatus de ensambles XXXXX… (Nombre del ensamble)”, este documento muestra el número de serie del ensamble que se va a producir, el nombre que le da la planta para reconocer el ensamble en piso de producción; también muestra el número de la orden a la que está asignada el ensamble, la orden se refiere al número con el que se está registrando en el sistema de la compañía cada uno de los ensambles; otra casilla que tiene el programa es la fecha en la que se debe de iniciar el ensamble para que se tenga en tiempo con la fecha que el cliente necesita; también cuenta con la celda donde se configura el tiempo que dura el ensamble en cada una de las estaciones que se tienen en la planta, para con esto lograr una fecha exacta de inicio de ensamble y de final de ensamble; tiene dos casillas donde se coloca la fecha real en la que se comenzó el ensamble y la otra casilla muestra cómo va avanzando el ensamble diariamente, otra casilla es el estatus actual, que consta de casillas con porcentajes de avance del producto y la última de las columnas del archivo es la casilla donde se escriben los comentarios cuando se detiene la producción o en caso de que se tenga algún corto o problema con el ensamble, con el fin de que cualquier persona que lo vea identifique por qué no se tiene un avance en el producto.
7. Análisis de los resultados Se crearon diferentes formatos en papel para los líderes, supervisores y superintendentes, a continuación se muestra la información de uno de ellos y como es que se utiliza. Formato de QN’s, Scrap, horas de re-trabajo, QFB.- En este documento (Figura 8) se le da a conocer al superintendente cuantos defectos se tuvieron en el día (QN’s), cuantas quejas de cliente (QFB), cuantos dólares se tiraron (Scrap) y cuánto tiempo se le invirtió a los re-trabajos reparando los QN’s y tiene una casilla donde se especifica que es lo que se re-trabajó, que fue el QN o cual fue el QFB.
Figura 8. Formato de QN’s, Crap, re trabajos, QFB.
En base al proyecto realizado se demostró que con la nueva documentación realizada se dieron acciones más efectivas en cuanto a los planes de reacción de la planta, ya que la información se resumió y al hacer esto es más fácil ver el problema del ensamble y donde se originó un defecto. De esta manera los supervisores mantienen informados diariamente a los gerentes y superintendentes. A continuación se muestran en la Tabla 2 las reducciones de tiempo con la estandarización de formatos y programas. Con el formato de “QN’s, horas de re-trabajo, Scrap y QFB” se logró concentrar toda la información que los superintendentes requieren en una sola hoja y de una manera concreta, anteriormente se tenían formatos diferentes para cada uno de estos temas y los resultados se daban a conocer al final de la semana, ahora con la implementación del formato se logró darle seguimiento diario a cada una de las áreas de producción, de esta manera se le da un seguimiento oportuno a la áreas que alguna complicación. El programa de “Estatus de los ensambles” no era empleado en todas las áreas de la planta, la mejora fue la implementación de este programa para todas las áreas, y de esta manera mostrar diariamente a los superintendentes y líderes como es que va progresando el ensamble. El formato de “Trabajo estandarizado del líder” logró reducir el tiempo de una semana a un día, ya que anteriormente el líder de grupo entregaba el formato al supervisor al final de la semana y de esa manera se recababan los datos, ahora diariamente se le está informando al supervisor como es que se encuentra el área y cada uno de los ensambles. El formato de “Identificación de los ensambles” le da a conocer diariamente a cualquier persona la fecha en la que entro el ensamble y cuándo es que se va a embarcar la pieza, es por eso que el tiempo de reacción es diario, anteriormente no se empleaba ningún método como este en la planta. En el formato de “Actividades del supervisor” no se mejoró el tiempo, solo se agregaron puntos de inspección, revisión y de apoyo a los asociados. La mejora con el formato de “Cortos” fue el ejercer presión hacia el proveedor y obtener una fecha de entrega lo más corta posible, es por esto que no se puede especificar una mejora en tiempo, solo que se presiona y se mejora la fecha de entrega del material.
Con el “Pizarrón de ensamble” la mejora obtenida es que se creó un formato estándar y se implementó en cada una de las áreas de todas las plantas con el fin de seguir un mismo objetivo. El formato de “Tablero de prioridades”, la mejora fue el crear un tablero específico para cada una de las áreas y se implementó en todas las plantas con el fin de seguir un estándar. Tabla 2. Resultados de la estandarización de formatos.
8. Conclusiones Con la realización del proyecto se mejoraron ciertos tiempos de entrega lo cual demuestra que el proyecto fue eficiente y efectivo para las plantas, la reducción de tiempos en cada ensamble hace que se tenga el ensamble en tiempo y forma. Se obtuvo una mejora considerable en la administración de documentos y despliegue de información, ya que todas las plantas muestran exactamente la misma información que el área gerencial necesita conocer. La empresa cuenta con una amplia área de oportunidad para hacer eficientes los procesos, siempre y cuando se tengan claros los objetivos que la compañía requiere, en este caso fue hacer que el tiempo de atención a los procesos por parte de los departamentos de servicio fuera rápido y conciso.
Al realizar formatos para esta empresa se conoció el proceso de cada uno de los ensambles y como es que se administran, también se comprendió el sistema que se emplea en cuanto a la comunicación entre departamentos y como es que cada uno de estos trabaja en conjunto para solucionar los problemas que surgen a lo largo del ensamble. El desarrollo obtenido en la empresa fue de gran ayuda ya que se trabajaron diferentes puntos de actitud, se aprendió a controlar y desarrollar ideas, proyectos, mejoras y procesos.
9. Referencias
Explainers. (14 de Octubre de 2014). Graphic Work Instructions . Obtenido de http://www.explainers.com/g4113ry.html Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. REVIEW OF EDUCATIONAL RESEARCH, 81-112. NCATT. (14 de Octubre de 2014). FOE Elements of Basic Awareness. Obtenido de http://www.ncatt.org/pages/resources-foreign-object-elimination SAP. (14 de Octubre de 2014). Quality Notification. Obtenido de https://help.sap.com/saphelp_45b/helpdata/en/2d/35250f448c11d189420000e829fbbd/conte nt.htm Wikipedia. (14 de Octubre de 2014). Scrap. Obtenido de http://en.wikipedia.org/wiki/Scrap
