DOWNLOAD - REPOSITORY UT

41621.pdf

TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

ANALISIS HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN

DAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN KINERJA PEGAWAI

BADAN KESATUAN BANGSA, POLITIK, DAN

PERLINDUNGAN MASYARAKAT PROVINSI RIAU

TE R

BU

KA

.....

-

....

~

TA S

~)

U

N

IV ER

SI

TAPM Dlajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

Gelar Magister Salns Dalam IImu Administrasl

Bidang Minat Administrasi Publik

Disusun Oleh :

DASWANTO

NIM: 017981338

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS TERBUKA

JAKARTA

2013

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

ABSTRAK

ANALISIS HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI DENGAN KINERJA PEGAWAI BADAN KESATUAN BANGSA,

POLITIK DAN PERLINDUNGAN MASYARAKAT PROPINSI RIAU

DASWANTO

Universitas Terbuka

Kala Kunci : Gaya Kepemimp;nan, Budaya Organisasi dan Kinerja Pegawa;

U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

PeneJitian ini dilakukan untuk menganalisis hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kineIja pegawai. Obyek penelitian ini adalah Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Riau. Permasalahan penelitian merujuk pada fen omena tingkat kemampuan keIja pegawai yang masih relatif rendah sehingga tidak mampu untuk melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab secara maksimal. Fenomena tidak optimalnya kineIja pegawai tersebut apabHa berlangsung dalam waktu yang lama dapat menghambat perwujudan visi, misi, tujuan dan sasaran Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan PerJindungan Masyarakat Provinsi Riau. Penelitian ini adalah penelitian survei dengan metode deskriptif anaJitis untuk menjawab tiga hipotesis utama, yaitu: (I). Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja pegawai; (2). Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara budaya organisasi dengan kineIja pegawai; dan (3). Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama-sama dengan kineIja pegawai. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai non eselon atau staf pelaksana pada Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau yang beIjumlah 71 orang. Teknik pengambilan sampel adalah disproportionate stratified random sampling dan jumlah sample yang diambil setelah menggunakan teknik pengambilan sampel menggunakan rumus daTi Taro Yamane berjumlah 60 orang. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Sedangkan teknik analisa data dengan analisis deskriptif dan analisis korelasi, yaitu analisis korelasi Pearson Product Moment dan korelasi ganda. HasH analisis menunjukkan terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara: (I) gaya kepemimpinan dengan kineIja, dengan koefisien korelasi sebesar 0,302 dengan tingkat hubungan rendah; (2) budaya organisasi dengan kineIja, dengan koefisien korelasi sebesar 0,574 dengan tingkat hubungan cukup kuat; dan (3) gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama dengan kineIja pegawai, dengan koefisien korelasi 0,58 dan koefisien determinan sebesar 33,34 % Sebagai Kesimpulan, penelitian ini membuktikan bahwa baik secara parsial maupun secara bersama-sama antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki hubungan dengan kineIja pada pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau.


41621.pdf

ABSTRACT

AN ANALYSIS OF RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLE AND

ORGANIZATIONAL CULTURE WITH EMPLOYEE'S PERFORMANCE IN BOARD

OF NA'tIONAL UNITY, POLITICS, AND PUBLIC PROTECtION OF RIAU

PROVINCE

DASWANTO

The Open Learning University

KA

Keywords: Leadership Style, Organizational Culture and Employee's Performance.

U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

This research was conducted to analyze of relationship between leadership style and organizational culture with employee performance. The research obyect is on National Unity, Politics, and Public Protection Riau Province. The research problems refers to phenomenon degree of employee's abilities in the National Unity, Politics, and Public Protection Riau Province was low, so that it resulted in disability to do basic task, functions and responsibility .The phenomenon low of employee's performance show in the long time which blocked of shape into which vision, mision, destination and target of National Unity, Politics, and Public Protection Riau Province. This research was asurvey reseach using descriptive and corelational analyses and were conducted to answer three main hypotheses as follow as : (l) the found of relationship between leadership style with employee performance; (2) the found of relationship between organizational culture with employee performance, and (3) the found of relationship between leadership style and organizational culture together with employee performance on National Unity, Politics and Public Protection Riau Province. Population of this research were all workers of National Unity, Politics, and Public Protection Riau Province, amounting to 71 people. The technique used to take samples was disproportionate stratified random sampling. Number of samples were taken after using a sampling technique using the formula of Taro Yamane was 60 people. Data gathered in this research used questionnaires, and the data analyses used descriptive analysis and correlational analysis from corelation product moment and fold corelation. Research findings show that it was found positive and significant relationship between of: (l) leadership style with performance by relation coefficient 0,302. It means low relation, (2) organizational culture with performance by relation coefficient 0,574. It means that there was strong enough relationship, and (3) leadership style and organizational culture together with performance employee's with doubles corelation coefficient 0,58, and determinant corelation 33,34 %. In summary, this research proves that the found of relationship both partial and together between leadership style and performance on National Unity, Politics and Public Protection Riau Province.


41621.pdf

UNIVERSITAS TERBUKA


MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK

KA

PERNYATAAN

TAPM yang berjudul Analisis Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan dan Budaya

BU

Organisasi dengan Kinerja Pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik Dan Perlindungan

maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan

TE R

Masyarakat Propinsi Riau adalah hasil karya saya sendiri, dan seluruh sumber yang dikutip benar. Apabila dikemudian

hari

, 20 Agustus 2013 g Menyatakan

U

N

IV

ER

SI

TA

S

ditemukan adanya penjiplakan (plagiat), maka saya bersedia menerima sanksi akademik.

DASWANTO NIM : 017981338


temyata

41621.pdf

UNIVERSITAS TERBUKA


PROGRAM MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK

PENGESAHAN

: Daswanto

NIM

: 017981338

PROGRAM STIJor

: Magister limu Administrasi Bidang Minat Administrasi Publik

nmUL TAPM

: ANALISIS HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN KINERJA PEGAWAI BADAN KESATUAN BANGSA, POLITIK, DAN PERLINDUNGAN MASYARAKAT PROVINSI

RlAU

AS

TE

R

BU

KA

NAMA

SI T

Telah dipertahankan di hadapan Panitia Penguji Tugas Akhir Program Magister (TAPM) Administrasi Publik Program Pascasarjana Universitas Terbuka pada : : Sabtu I 26 Oktober 2013

IV E

R

HarifT anggal

: 14.00 sid 15.30 Wib

Waktu

U

N

Dan telah dinyatakan : LULUS

Panitia Penguji T APM

Ketua Komisi Penguji Nama Prof. Dr. H. Udin S. Winataputra, M.A. Penguji Ahli Nama Dr. Syafhendry, M.Si Pembimbing 1 Nama Dr. Hasanudin, M.Si Pembimbing II Nama Dr. Sardjijo, M.Si


".-------

41621.pdf

LAMBAR PERSETUJUAN TAPM

Judul TAPM

: Analisis Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Dengan KineIja Pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik Dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Riau.

NIM

: 017981338

Program Studi

: Magister Administrasi Publik

TE R

BU

HarilTanggal

KA

Penyusun TAPM : Daswanto

Menyetujui:

TA

S

Pemb' bing 2,

SI

• M.Si

U

N IV

ER

Dr. Sar

Mengetahui:

Ketua Bidang Ilmul

Direktur Pro

PascasaIjana

Program Magister Administrasi Publik

~

dati, M.Sc NIP. 19520213 1985032001

Florentina Ratib Wulandari, S.Ip, M.Si NIP. 19710609 199802 2 001


v

41621.pdf

KATAPENGANTAR

Alhamdulillah wasyukrillah wala haula wala quwwata ilia billahil a1iyil azhiim, puji dan syukur saya persembahkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Kuasa, karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya jua, saya dapat

menyelesaikan penulisan TAPM ini, ditengah-tengah kesibukan tugas pekerjaan

KA

sehari-hari.

BU

Penulisan TAPM ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Magister Administrasi Publik Program Pascasarjana

TE

R

Universitas Terbuka Indonesia

Saya amat menyadari bahwa tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai

SI TA S

pihak, yang diawali dengan perkuIiahan baik tutorial online maupun tutorial tatap muka, studi mandiri dan penyusunan proposal sampai pada penulisan dan penyusunan TAPM ini, sangat sulit dan berat bagi saya untuk menyelesaikan TAPM ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih dan penghargaan

ER

yang tuIus ikhIas serta sebesar-besamya kepada :

IV

1. Direktur Porgram Pascasarjana Universitas Terbuka;

N

2. Kepala UPBJJ-UT Pekanbaru selaku penyelenggara Program Pasca Sarjana;

U

3. Pembimbing I, DR. HASANUDDIN, M.S.i dan Pembimbing II, DR. SARDJUO, M.Si, yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam penyusunan TAPM ini; 4. Kepala Bidang Minat Administrasi Publik selaku penanggungjawab program Magister Administrasi Publik. 5. A1marhum Ayahanda, H. T. Medan dan A1marhumah Ibunda, Hj. Syarnsidar, E yang semasa hidupnya senantiasa berusaha dan berdoa agar saya menuntut iImu pengetahuan. 6. Isteri tercinta, Hj. Delitahati yang selalu setia menemani perjalanan saya untuk mengikuti kuliah tatap muka di Ternbilahan Kabupaten Indragiri Hilir beserta pengorbanan material dan moraInya; Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

7. Anak-anak ku tersayang, Desna Inayati Rahmi, Aulia Osna Rahmawanto, Khusnul Hayati dan M. Nur Rahman Dasnita, yang senantiasa selalu membantu saya ketika mengalami kesulitan di daIam mengakses teknologi informasi perkuliahan sampai saya bisa memahami dan melaksanakan sendiri akses internet dan email untuk mengikuti perkuliahan. 8. Rekan-rekan seperjuangan di kampus Tembilahan yang telah banyak berkontribusi di daIam diskusi tugas mandiri sehingga sangat membantu saya

KA

daIam menyelesaikan penulisan TAPM ini.

BU

Akhimya, untuk semua bantuan danjasa baik semua pibak tersebut di alas, kami bermohon kehadirat Allah SWT kiranya bantuan tersebut menjadi amalan

TE R

shaliba di sisl-Nya dan Allah SWT berkenan untuk membalasnya. Semoga TAPM

ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu pengetabuan dan mendapatkan

TA

S

kajian yang lebib luas dan mendaIam oleh para pibak yang berminat.

SI

Pekanbaru, 20 Agustus 2013

IV

ER

Penulis

U

N

Daswanto

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka vii

41621.pdf

DAFfARISI ABSlRAK

.

ABSTRACT

1Il

LEMBAR PERNYATAAN

IV

LEMBAR PERSETUJUAN TAPM.....................................................

V

KATA PENGANTAR..........................................................................

VI

KA

DAFfAR lSI

BU

DAFTAR TABEL................................................................................ DAFTAR GAMBAR

x

xii

xiii

PENDAHULUAN.................................................................

I

A. Latar Belakang Masa1ah

I

S

BAB I

TE R

DAFTAR LAMPlRAN

viii

14

C. Tujuan Penelitian.............................................................

14

D. Manfaat Pene1itian...........................................................

IS

BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................

16

A. Kajian Teori.....................................................................

16

IV

ER

SI TA

B. Perurnusan Masa1ah.........................................................

N

I. Konsep dan Teori Kinerja

16

24

3. Konsep dan Teori Budaya Organisasi

38

U

2. Konsep dan Teori Gaya Kepernimpinan

B. Penelitian Terdahulu

46

C. Kerangka Berpikir

55

D. Hipotesis

58

E. Defmisi Operasional........................................................

59

I. Kinerja Pegawai

59

2. Gaya Kepernimpinan.................................................

60

3. Budaya Organisasi.....................................................

61

BAB III METODE PENELITIAN

62

A. Desain dan Jenis Penelitian B. Lokasi dan Waktu Penelitian........................................... Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

viii

62

63

41621.pdf

C. Nara Sumber/Populasi dan Sampel

.

65

D. Pedoman Wawancara

.

65

E. Pemilihan Nara Sumber

.

72

F. Teknik Pengolahan data dan AnaJisis Data

.

73

.

78

.

78

BAB IV TEMUAN DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum Objek Penelitian

I. Visi, Misi,

T~uan

dan Sasarnn serta Arnh Kebijakan

.

78

2. Tugas Pokok dan Fungsi serta Struktur Organisasi ..

80

BU

KA

Badan Kesbangpollinmas

B. Karakteristik Responden

83

Jenis

Berdasarlrnn

R

Responden

.

83

.

84

SI TA S

TE

I. Karakteristik

.

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

.

85

4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

.

86

.

87

I. Uji VaJiditas Instrumen

.

87

2. Uji Reliabilitas Instrumen

.

90

.

91

.

114

.

128

.

13l

I. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja

.

132

2. Hubungan Budaya Organisasi dengan IGnerja

.

137

Kelamin

2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

IV

ER

C. AnaJisis Hasil Penelitian

N

3. Deskripsi Variabel Penelitian

U

4. AnaJisis Hubungan Antar Variabel 5. Interpretasi Hasil Pengujian Hipotesis

D. Pembahasan Hasil Penelitian

3. Hubungan

Gaya

Kepemimpinan

· · dengan Kin'

eIJ a Orgamsasl

dan

Budaya .

141

.

146

A. Kesimpulan

.

146

B. Saran

.

148

.

152

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSTAKA

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka IX

41621.pdf

DAFfAR TABEL

Tabel l.l

Keadaan

Pegawai

Berdasarkan Pembagian Tugas

Pokok dan Fungsi keadaan 2012 Tabel!.2.

.

Keadaan Pegawai Berdasarkan Absensi Tahoo 2011 dan 2012

.

12

.

52

.

68

Ringkasan Hasil Penelitian Terdahulu, Kesamaana dan

KA

Tabel2.l

7

Perbedaan dengan penelitian ini Kisi-Kisi Instrumen Kinerja Pegawai

TabeI3.2.

Kisi-Kisi Instrumen Gaya Kepemimpinan

.

69

TabeI3.3.

Kisi-Kisi Instrumen Budaya Organisasi

.

70

Tabel4.l

Uji Validitas pada Kinerja

.

88

Tabe14.2

Uji Validitas pada Gaya Kepemimpinan

.

89

Tabel4.3

Uji Validitas pada Budaya Organisasi

.

90

TabeI4.4.

Pengujian Reliabilitas VariabeL

.

91

TabeI4.5.

Distribusi tanggapan responden terhadap variabel

TE R

S

TA

SI

ER

kineJja

Persepsi

Responden

. Berdasarkan

Jenis

.

96

U

Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terhadap KineJja Pegawai

TabeI4.9.

95

Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap

KineJja Pegawai

TabeI4.8.

.

N

Terhadap Kinerja Pegawai TabeI4.7.

92

Kelamin

IV

TabeI4.6.

BU

TabeI3.!.

Persepsi

Responden

. Berdasarkan

Masa

97

BekeJja

Terhadap KineJja Pegawai

.

98

Tabe14.l0. Distribusi tanggapan responden terhadap variabel gaya kepemimpinan Tabel4.1 !. Persepsi

Responden

. Berdasarkan

Jenis

Terhadap Gaya Kepemimpinan Tabe14.l2. Persepsi Responden Berdasarkan Umur Gaya Kepemimpinan

Kelamin

102

. Terhadap .

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka x

99

103

41621.pdf

TabeI4.I3. Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terhadap Gaya Kepemimpinan....................................................... TabeI4.14. Persepsi

Responden

Berdasarkan

Masa

104

Beketja

Terhadap Gaya Kepemimpinan

105

TabeI4.15. Distribusi tanggapan responden terhadap variabel budaya organisasi Responden

Berdasarkan

Jenis

Kelamin

KA

Tabel 4.16. Persepsi

107

Terhadap Budaya Organisasi

II 0

BU

Tabel 4.17. Persepsi Responden Berdasarkan Umur Terhadap Budaya Organisasi

III

Budaya Organisasi .. Responden

Berdasarkan

112 Masa

Beketja

SI TA S

TabeI4.19. Persepsi

TE

R

Tabe14.18. Persepsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terhadap

Terhadap Budaya Organisasi

I I3

TabeI4.20. Penolong Untuk Menghitung Korelasi PPM Variabel Xl dengan Y

196

ER

TabeI4.2I. Penolong Untuk Menghitung Korelasi PPM Variabel 199

IV

X2 dengan Y

N

TabeI4.22. Penolong Untuk Menghitung Korelasi Ganda Yang Memuat data XI dan X2

U

202

TabeI4.23. Penolong Untuk Menghitung Korelasi Ganda Yang Memuat Data Xl, X2 dan Y

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka Xl

205

41621.pdf

DAFfARGAMBAR

Garnbar 2.1. Dimensi KeIja..................................................................

22

Garnbar 2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi KineIja...................

23

Garnbar 2.3. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan

30

Gambar 2.4. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan dalam proses

36

KA

Pembuatan Keputusan... Garnbar 2.5. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

58

Gambar 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelarnin.....

83

Garnbar 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

84

TE

R

BU

dengan KineIja Pegawai..................................................

85

Garnbar 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa KeIja.........

86

U

N

IV

ER

SI TA S

Gambar 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan


xu

41621.pdf

DAFTAR LAMPlRAN KuesionerUji Coba lnstrumen.....................................

156

Lampiran 2.

Kuesioner Penelitian

165

Lampiran 3.

Data Hasil Kuesioner

174

Lampiran 4.

Output Hasil SPSS

179

Lampiran 5.

Hasil Penilaian Responden

192

Lampiran 6.

Catatan Pernbimbing 1dan Pernbimbing 11

Lampiran 7.

Masukan BTR 1

Lampiran 8.

Catatan Para Pernbahas pada BTR 11

214

Lampiran 9.

Notulen Ujian Sidang TAPM MAPU 5400

216

Lampiran 10. Saran Perbaikan TAPM Untuk Mahasiswa

219

Lampiran 11. Rekomendasi Penelitian

222

U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

Lampiran 1.


208

210

U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


41621.pdf

BABII

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori 1. Konsep dan Teori Kinerja

Pengertian Kinerja

KA

8.

BU

Keberadaan suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama yang telah

TE R

ditetapkan memerlukan dukungan kineJja individu atau kinerja pegawai, kineJja tim dan kinerj a organisasi. Hal ini dikarenakan kinerj a merupakan salah satu

TA S

aspek penting dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Dengan perkataan lain, pencapaian tujuan organisasi yang maksimal

SI

merupakan buah dari kinerja individu atau kinerja tim yang baik. Begitu pula

ER

sebaliknya, kegagalan dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkanldirumuskan

IV

juga merupakan akibat dari kineJja individu atau tim yang tidak optimal. Kinerja

U

N

organisasi atau lembaga sangat dipengaruhi oleh kinerja individu, oleb sebab itu apabila kinerja organisasi ingin diperbaiki tentunya kinerja individu perlu diperhatikan (Prawirosentono, 1999) dalam Sinambela (2012:9). Menurut Pasolong (2008: 196-197), konsep kinerja pada dasamya dapat dilihat dari dua segi, yaitu kinerja pegawai (perindividu) dan kinerja organisasi. KineJja pegawai adalah basil kerja perseorangan dalam suatu organisasi. Sedangkan kinerja organisasi adalah totalitas basil kerja yang dicapai suatu organisasi. Kinerja pegawai dan kinerja organisasi memiliki keterkaitan yang sangat erato Tercapainya tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya dimiliki oleh organisasi yang digerakkan atau dijalankan pegawai yang Koleksi yang Perpustakaan Universitas Terbuka 16

41621.pdf

17 berperan aktif sebagai pelaku daIam upaya mencapai tujuan organisasi tersebut. Tercapainya kineIja yang maksimal tidak akan terlepas dari peran pemimpin birokrasi dalam memotivasi bawahannya dalam melaksanakan pekerjaan secara efisien dan efektif. Terdapat berbagai bentuk pengertian atau definisi yang dikemukakan oleh

KA

para ahli. Bahkan dirasakan sangat sulit untuk memilih dan menetapkan suatu

BU

pengertian atau defenisi kinerja yang dapat memberikan pengertian yang

TE R

komprehensif. Menurut Gibson, et all, (1994) dalam Asri Laksmi Riani (2011: 98) bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan yang sesuai dengan tujuan organisasi,

S

misalnya kualitas keIja, kuantitas keIja, efisiensi, dan criteria efektivitas lainnya.

TA

Sedangkan Mahsum (2012:25), mengemukakan bahwa kinerja adalah gambaran

ER

SI

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan. suatu kegiatanlprogram/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang daIam

N

IV

strategic planning suatu organisasi.

U

Menurut Sutrisno (2011: 172) yang dimaksud dengan kineIja karyawan adalah hasil kerja karyawan dilihat dari aspek kualitas, kuantitas, waktu kerja, dan kerjasama untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh organisasi. Sementara itu, Tika (2010:121) mendefenisikan kinerja sebagai basil-basil fungsi pekeIjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai factor untuk mencapai tujuan organisiasi dalam periode waktu tertentu. Sedangkan Torang (2012: 118) mengemukakan bahwa kinerja adalah kuantitas dan atau kualitas basil kerja individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada


41621.pdf

18

nonna, standar operasional prosedur, criteria dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku di dalarn organisasi. Sementara itu, Sedannayanti (2011: 259-260) menjelaskan bahwa kinerja merupakan terjemahan dari "peiforlfUlnce", berarti :

ER

SI TA S

TE

R

BU

KA

I). Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan., prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang berdayaguna 2). Pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan kepadanya. 3). HasH kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut hams dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan). 4). Kinerja didefenisikan sebagai catatan mengenai outcome yang dihasilkan dari suatu aktivitas tertentu, selarna kurun waktu tertentu pula (Bernardian, John H. & Joyce E. A. Russell, 1993). 5). HasH kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalarn suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalarn rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukurn dan sesuai dengan moral maupun etika".

IV

b. Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kinerja.

N

Menurut Steers dalarn Suharto & Cahyo (2005) dan dikutip oleh Riani

U

(20 II: 100) faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:

1). Kemarnpuan, kepribadian dan minat kerja. 2). Kejelasan dan penerimaan atau penjelasan peran seorang pekerja yang merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseorang atas tugas yang diberikan kepadanya. 3). Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan dan mempertahankan perilaku. Sedangkan Bacal (2001) dalarn Sembiring (2012:83) mengemukakan penyebab sukses dan kurang suksesnya organisasi dalarn mencapai kinerjanya diklasiftkasikan menjadi dua yaitu: I). Faktor-faktor individual. Faktor-faktor individual adalah semua faktor yang bersumber dari individu pegawai tennasuk pimpinan sebagai contoh: Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

19 tingkat memotivasi, komitmen, keahlian, pengetahuan, kemampuan berpikir dan sebagainya 2). Faktor-faktor system. Faktor-faktor system yaitu semua faktor yang berada dan bersumber di luar kendali para pegawai secara individual, sebagai contoh : prosedur ketja yang buruk, organisasi yang gemuk, komunikasi yang jelek, prasarana dan sarana yang kurang memadai, system rewards dan punishment dan sebagainya (Sembiring : 2012:83). Sernentara itu, Prawirosentono (1999) dalam Sutrisno (2010: 176-178)

KA

rnengemukakan faktor-faktor yang rnemengaruhi kinerja karyawan adalah :

U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

I). Efektivitas dan efisiensi. Dikatakan efektif bilan rnencapai tujuan, dan dikatakan efisien bila hal itu mernuaskan sebagai pendorong rnencapai tujuan, apakah efektif atau tidak. Efektivitas organisasi bila tujuan organisasi tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efisien berkaitan dengan jurnlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya rnencapai tujuan organisasi. 2). Otoritas dan tanggung jawah. Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab te1ah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-rnasing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang rnenjadi hak dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawah setiap orang dalam suatu organisasi akan rnendukung kinerja karyawan tersebut; 3). Disiplin. Secara umum disiplin rnenunjukkan suatu kondisi atau sikap horrnat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Disiplin rneliputi ketaatan dan horrnat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan dengan karyawan. Dengan demikian, bila peraturan atau ketetapan yang ada dalam pemsabaan itu diabaikan atau sering dilanggar, rnaka karyawan rnernpunyai disiplin yang buruk. Sebaliknya, bila karyawan tunduk pads ketetapan perusahaan, rnenggambarkan adanya kondisi disiplin yang baik; 4). Inisiatif. Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya piker, kreativitas dalam bentuk ide untuk rnerencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap inisiatif sebaiknya rnendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan, kalau rnernang dia atasan yang baik. Menurut Mahrnudi (2010:20) factor-faktor yang rnernengaruhi kinerja adalah: I). Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, ketrampilan, kernampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.


41621.pdf

20

KA

2). Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, araban dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader. 3). Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakkan dan keeratan anggota tim 4). Faktor system, meliputi : system kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam orgarnsasl. 5). Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan Iingkungan ekstemal dan internal.

BU

c. Dimensi Kinerja.

R

Menurut Mitchell (1978) seperti dikutip Sinambela (2012:9) bahwa kinerja

TE

yang baik akan dipengaruhi oleh dua hal yaitu tingkat kemampuan dan motivasi

TA S

kerja yang baik. Kemampuan seseorang dipengaruhi oleh pemabamannya atas jenis pekerjaan dan ketrampilan melakukannya, oleh karenanya seseorang harus

SI

dapat rneningkatkan kemampuan dan ketrampilannya Selain itu, kontribusi

IV ER

rnotivasi kerja terhadap kinerja tidak1ah dapat diabaikan. Kinerja adalah fungsi dari kemampuan dikali rnotivasi.

N

Secara rnaternatik Mitchell (1978, dalam Sinambela (2012:9) merurnuskan

U

sebagai berikut :Kinerja

= Kemampuan x Motivasi.

Senada dengan itu, Maier

(1980) dalam Widodo (2012:95) rnerurnuskan Performance

=

Motivation x

Ability. Disamping itu, Campbell (1990) seperti dikutip Mahrnudi (2010:20) menyatakan bahwa hubungan fungsional antara kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga factor utama yaitu factor knowledge, skill dan rnotivasi. Persamaan tersebut dinotasikan sebagai berikut:

Kinerja

= f (knowledge, skill,

dan motivasi). Mahrnudi rnenjelaskan, knowledge meungacu pada pengetahuan yang dim.iliki oleh pegawai, skill rnengacu pada kernampuan untuk melakukan pekerjaan, dan rnotivasi adaIah dorongan dan sernangat untuk melakukan kerja. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

21 Selain ketiga factor tersebut masih terdapat satu factor lagi yaitu peran (role perception). Hilangnya salah satu factor tersebut akan mengganggu kinerja

Untuk menilai kinerja individu dalam organisasi, Ravianto (1986) seperti dikutip Torang (2012:119) menetapkan beberapa kriteria yaitu : kompetensi individu tentang pekerjaan, kemampuan individu dalam membuat perencanaan

KA

dan jaduaJ pekerjaannya, pengetabuan individu tentang standar mutu pekerjaan,

BU

produktivitas individu (kuaJitas dan kuantitas kinerja), kompetensi teknis atas

TE R

pekerjaannyli., ketergantungan kepada orang lain, kemampuan berkomunikasi, kemampuan kerjasama, kedisiplinan dan kemampuan menyampaikan gagasannya

S

dalam rapat, kemampuan mengeIola pekerjaan selia kepernimpinan. Sedangkan

kerja,

kejujuran,

SI

prestasi

kedisiplinan,

kreativitas,

kerjasama,

ER

kesetiaan,

TA

Hasibuan (2006: 95-96) mengemukakan unsur-unsur yang dinilai meIiputi :

kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab. Sementara

N

IV

itu, Rivai & Basri (2011: 16) mengemukakan terdapat tiga dimensi kinerja yaitu:

U

kemampuan, motivasi, dan peluang Ketiga dimensi tersebut saling terkait dan saling berhubungan satu sarna lainnya. Keterkaitan dan saling hubungan diantara ketiga dimensi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:


41621.pdf

22

C

::> I

KEMAMPUAN

~

KmERJA

Sumber: Rivai & Basri, Pe ,;,:

BU

Garnbar 2.1. Dimensi Kerja

KA

~---TE R

S<:dangkan Donnelly, Gibson, dan Ivancevich (1994) dalam Rivai dan Basri (2011: 16) mengatakan babwa kinerja individu pada dasamya dipengaruhi

TA

S

oleh factor-faktor: (a) harapan mengenai imbalan; (b) dorongan; (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d) persepsi terhadap tugas; (e) imbalan internal dan

ER

SI

eksternal, dan (t) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Sinambela (2012:10) mengemukakan babwa kepuasan kerja adalab salab satu

N

IV

factor yang dapat meningkatkan kinerja disamping factor lainnya seperti hasil

U

yang dicapai, dan motivasi kerja. Sementara itu, Nawawi (2006:64-65) rnengernukakan babwa kinerja rnerupakan gabungan dari tiga factor yang terdiri dari : (a) Pengetabuan, khususnya yang berhubungan dengan pekerjaan yang

rnenjadi tanggung jawab dalam bekerja. Faktor ini mencakup jenis dan jenjang pendidikan serta pelatihan yang pemab diikuti di bidangnya; (b) Pengalarnan yang tidak sekadar berarti jumlab waktu atau lamanya dalarn bekerja., tetapi berkenaan juga dengan substansi yang dikerjakan yangjika dilaksanakan dalam waktu yang cukup lama akan rneningkatkan kemarnpuan dalarn mengerjakan suatu bidang tertentu; (c) Kepribadian, berupa kondisi di dalam diri seseorang dalam


41621.pdf

23 menghadapi bidang keIjanya, seperti minat, bakat, kemampuan bekeIjasarna, keterbukaan, ketekunan, kejujuran, motivasi keIja, dan sikap terhadap pekeIjaan. Nawawi (2006:65) menggambarkan kineIja sebagai pengintegrasian ketiga factor

S

TE R

BU

KA

tersebut di alas sebagaimana terlihat dalam gambar di bawah ini.

SI

TA

Sumber: Nawawi, Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri (2006:65)

ER

Gambar 2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi KineIja

IV

Berdasarkan uraian di alas, dan mengacu kepada berbagai pendapat

N

tersebut di alas, maka dapat disimpulkan bahwa dimensi kineIja pegawai meliputi

U

: kemampuan, motivasi, peluang, pengetahuan, pengalaman, kepribadian, hanpan mengenai imbalan, persepsi terhadap tugas, imbalan internal dan eksternal, persepsi tentang tingkat imbalan dan kepuasan kerja, kesetiaan, kejujunn, kedisiplinan, kerjasama dan kepribadian. Dan di dalam penelitian ini dimensi kineIja yang digunakan adalah gabungan dari pendapat Mitchell (1978) dalam Sinambela (2012:9), pendapat Rivai dan Basri (2011:16), pendapat Sinambela (2012:10) dan pendapat Nawawi (2006:64-65), yaitu meliputi:


41621.pdf

24

kenuunpuan, motivasi kerja, kepuasan kerja, pengetahuan, pengalaman dan kepribadian. 2. Konsep dan Teori Gaya Kepemimpinan a. Pengertiao Pemimpin dan Kepemimpinan Istilah "pemimpin" berasal dari kata asing "leader" dan "kepemimpinao"

adalah

terjernahan

/eaderlheadlmanager,

BU

pemimpin

KA

dari "leadership" (Pamudji, 1995:6). Menurut Hasibuan (2011 :42) Istilah yang juga

disebut

TE R

"rnanajerlkepala/ ketua/direktur/presiden, dan lain sebagainya, tegasnya setiap orang yang rnernpunyai bawahan ( Hasibuan: 2011: 42). Pemirnpin adalah

TA S

seseorang dengan wewenang kepemimpinannya rnengarnhkan bawahannya untuk rnengerjakan sebagian dari pekerjaannya dalam rnencapai tujuan. Manajer adalah

ER

SI

seseorang yang rnencapai tujuannya melalui kegiatan-kegiatan orang lain. Jadi, pemimpin itu hams mempunyai bawahan, hams rnembagi pekerjaannya, dan

N

IV

hams tetap bertanggungjawab terhadap pekerjaan tersebut".

U

Menurut Nawawi & Hadari (2006:9) mengernukakan seseorang yang

rnenduduki posisi pemimpin di dalam suatu organisasi rnengemban tugas rnelaksanakan kepemimpinan. Dengan kata lain, pernirnpin adalah organgnya dan kepemimpinan adalah kegiatannya. Sedangkan Purwanto (2010:3.5-3.6) rnengutip pengertian pernirnpin rnenurut Harry S Truman (1995) yang rnengernukakan bahwa pemimpin adalah orang yang rnerniliki kemampuan untuk merninta orang lain

rnelakukan sesuatu yang tidak mereka sukai yang akhimya rnereka

menyukai. Dan pendapat Peter F. Drucker (1995) yang memberikan pengerian pernirnpin mengangkat visi seseorang ke dalam pandangan yang lebih tinggi,


41621.pdf

25 meningkatkan kinerja seseorang ke dalam stnadar yang lebih tinggi, membangun personalitas seseorang di atas batas-batas normal. Pengertian kepemimpinan sungguh sangat bervariasi bahkan sarna banyaknya dengan orang yang mencoba mendefenisikan konsep kepemimpinan

KA

itu sendiri. Menumt Siagian (2009:62-63) mengatakan bahwa kepemimpinan " adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain dalam hal ini

meskipun

secara

pribadi

TE R

kehendak pemirnpin

BU

para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau me1akukan hal

itu

mungkin tidak

disenanginya". Sedangkan Nawawi & Hadari (2006: 9) mengemukakan bahwa segi organisasi, kepemirnpinan dapat diartikan sebagai kemampuanl

TA S

dari

SI

kecerkasan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekeJjasarna

ER

dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama

IV

Kartono (20 II: 6) mengemukakan bahwa kepemirnpinan adalah masalah

N

relasi dan pengaruh antara pemimpin dan yang dipirnpin. Kepernimpinan muncul

U

dan berkembang sebagai basil dari interaksi otomatis di antara pemimpin dan individu-individu yang dipirnpin (ada relasi interpersonal). Kepemimpinan ini bisa berfungsi atas dasar kekuasaan pemimpin untuk mengajak, mempengaruhi, dan menggerakkan orang-orang lain guna melakukan sesuatu, derni pencapaian satu tuj uan tertentu. George R. Terry & Leslie W. Rue (2005: 192) mendefenisikan kepemimpinan

sebagai

kemampuan

seseorang

atau

pemimpin,

untuk

mempengaruhi perilaku orang lain menumt keinginan-keinginannya dalam suatu keadaan tertentu. Sementara itu, Sudarwan Danim (2004:55-56) mendefenisikan Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

26 kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan sebelurnnya Sedangkan Rivai dan Mulyadi (2012:3)

KA

mengemukakan bahwa kepemimpinan pada hakikatnya adalah :

Yuki

(2005:

4) mengemukakan kutipan beberapa definisi

SI

Gary

TA

S

TE R

BU

I). Proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. 2). Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan, kepercayaan, kehormatan, dan keIjasama yang bersemangat dalam mencapai tujuan bersama. 3). Kemampuan untuk memengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan; 4). Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut, dan situasi tertentu. 5). Kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan.

ER

kepemimpinan sebagai berikut :

U

N

IV

I). Kepemimpinan adalah "perilaku individu"... yang mengarahkan aktivitas kelompok untuk mencapai sasaran bersama (Hemphill & Coons, 1957); 2). Kepemimpinan adalah "pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin" (D. Katz & Kahn, 1978); 3). "Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang ... memobilisasi. .. sumber daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk membangkitkan, melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya (Bums, 1978); 4). Kepemimpinan adalah "proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisir untuk mencapai sasaran" (Rauch & Behling, 1984); 5). Kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan (arahan yang berarti) ke usaha kolektif, yang menyebabkan adanya usaha yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan" (Jacobs & Jaques, 1990); 6). Kepemimpinan adalah " kemampuan untuk bertindak di luar budaya... untuk memulai proses perubahan evolusi agar menjadi lebih adaptif' (E.H. Schein, 1992); 7). Kepernimpinan adalah "proses untuk membuat orang memahami manfaat bekeIja bersama orang lain, sehingga mereka paham dan mau melakukannya" (Drath & Palus, 1994);


41621.pdf

27

8). Kepemirnpinan adalah "earn rnengartikulasikan visi, rnewujudkan nilai, dan rnenciptakan linglrungan guna rnencapai sesuatu" (Richards & Eagel, 1986); 9). Kepernirnpinan adalah "kernarnpuan individu untuk rnernpengaruhi, rnernotivasi, dan rnernbuat orang lain rnarnpu rnernberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberbasilan organisasi" (House et.a!, 1999). Sernentara itu, S. Parnudji (1995: 9-21) yang rnengernukakan beberapa

KA

kelornpok pendapat tentang kepernirnpinan sebagai berikut:

ER

SI

TA

S

TE R

BU

I). Kepemirnpinan sebagai titik pusat berbagai kegiatan dan proses da!am ke1ornpok; 2). Kepernirnpinan adalah suatu kepribadian yang rnernpunyai pengaruh; 3). Kepernirnpinan adalah seni untuk rnenciptakan kesesuaian paham atau kesepakatan dan kesetiaan;

4). Kepernirnpinan adalah pelaksanaan atau perwujudan dari pengaruh;

5). Kepernirnpinan adalah tindakan atau perilaku;

6). Kepernirnpinan adalah suatu bentuk persuasi;

7). Kepemirnpinan adalah suatu hubungan kekuatanlkekuasan;

8). Kepernirnpinan adalah sarana pencapaian tujuan;

9). Kepemirnpinan adalah suatu basil dari interaksi;

10). Kepernirnpinan adalah peranan yang dipilahkan;

II). Kepernirnpinan adalah sebagai inisiasi (perrnulaan) dari stru1ctur;

IV

Menurut Edwin A. Locke & Associates (1997: 3-4) kepernirnpinan adalah

U

N

sebagai proses rnernbujuk (inducing) orang-orang lain untuk rnengarnbil langkah rnenuju suatu sasaran bersarna. Definisi ini rnengkategorikan tiga elernen: I). Kepernirnpinan rnerupakan suatu konsep relasi (relational concept). Kepernirnpinan hanya ada dalarn relasi dengan orang-orang lain-- katakanlah, para pengikut. 2). Kepernirnpinan rnerupakan suatu proses. Agar bisa rnernirnpin, pernirnpin rnesti rne1akukan sesuatu. 3). Kepernirnpinan hams membujuk orang-orang lain untuk rnengarnbil tindakan. Berdasarkan defenisi pernirnpin dan kepernirnpinan tersebut di atas, rnaka disirnpulkan bahwa pemimpin adalah seseorang yang rnerniliki kemarnpuan untuk merninta, membujuk dan mempersuasif orang lain atau pengikutnya untuk melakukan sesuatu baik yang disukainya maupun yang tidak disukainya, Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

28 meningkatkan kinetja pengikutnya dan membangun personalitas pengikutnya sehingga pada akhimya mereka dapat dan mampu mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Sedangkan Kepemimpinan adalah kemampuan pemimpin untuk

menggerakkan,

mengarahkan

dan

mempengaruhi

pegawai dalam

melaksanakan tugas pokok, fungsi dan wewenangnya untuk mencapai tujuan

KA

organisasi dan kemampuan menciptakan visi tentang tujuan organisasi yang akan

BU

dicapai, dan menyampaikan cara pencapaiannya kepada pegawai, sehingga tujuan

R

organisasi tercapai secara efektif dan efisien.

TE

b. Gaya Kepemimpinan

SI TA

S

Salah satu sisi yang dipandang cukup dominan di dalam mempengaruhi keberhasilan seorang pemimpin di dalam menjalankan kepemimpinannya untuk perilaku

para

pengikutnya

adalah

gaya

kepemimpinan.

R

mempengaruhi

IV E

Kemampuan seorang pemimpin dalam melaksanakan peran kepemimpinan yang

N

dikombinasikan dengan pendekatan maupun gaya kepemimpinan yang tepat akan

U

sangat berarti dalam menentukan keberhasilan kepemimpinan dan organisasi yang dipimpinnya Setiap pemirnpin memilih bentuk atau gaya kepemimpinan tertentu untuk maksud penggunaannya agar menghasilkan efektivitas sebagai pemimpin. Tegasnya pilihan yang benar terhadap suatu gaya kepemimpinan yang menghubungkan secara tepat dengan motivasi ekstemal dapat membimbing kepada pencapaian secara sekaligus, baik tujuan pribadi atau individu maupun kelompok atau organisasi. Sebaliknya, dengan gaya kepemimpinan yang tidak tepat, maka tujuan organisasi dapat terganggu dan para pegawai dapat merasakan frustasi, kebencian, kegelisahan dan ketidakpuasan


41621.pdf

29 Menurut Yayat M. Herujito (2004:188), leadership style kita artikan dengan gaya kepemimpinan. Maksudnya, cara yang diambil seseorang dalam rangka mempraktekan kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan bukan bakat, oleh karena itu gaya kepemimpinan dapat dipelajari dan dipraktekkan dan dalam penerapannya harns disesuaikan dengan situasi yang dihadapi. Thoha (2012:49)

KA

mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan nonna perilaku yang

BU

digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi

R

perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menyelaraskan

TE

persepsi di antara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang

SI TA S

perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya. Senada dengan itu, Heidjraehman dan Husnan (2000) seperti dikutip oleh Abd. Kadim

ER

Masaong dan Arfan A. Tilomi (2011:ISO-ISI) yang mendefenisikan gaya kepemimpinan sebagai pola tingkah laku yang diraneang untuk mengintegrasikan

N IV

tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

U

Sedangkan, Siagian (2012:12) mengemukakan, gaya kepemimpinan seseorang adalah identik dengan tipe kepemimpinan orang yang bersangkutan. Artinya, untuk kepentingan pernbahasan di dalam tesis ini, istilah tipe dan gaya kepemimpinan dipandang sebagai sinonim. Sementara itu, Rivai dan Mulyadi (2012: 42) memberikan pengertian dan penjelasan sebagai berikut : I). Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan eiri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemirnpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin. 2). Gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

30

BU

KA

perilalru seseorang. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan, secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adaIah perilalru dan strategi, sebagai basil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba memengaruhi kinerja bawahannya. 3). Sehingga gaya kepemimpinan yang paling tepat adaIah suatu gaya yang dapat memaksimumkan produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan, dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi. 4). Gaya kepemimpinan meropakan dasar daIam mengkIasifikasikan tipe kepemimpinan. Gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yaitu yang mementingkan peJaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerjasama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai.

R

Di dalam berbagai literatur kepemimpinan dikemukakan berbagai bentllk

TE

gaya kepemimpinan. Menurot Siagian (2012: 13-17), ada lima gaya kepemimpinan

TA S

yaitu : I) gaya otokratik; 2) gaya paternalistik; 3) gaya kJurrismLltik; 4) gaya

laissez jaire; dan 5) gaya demokratik. Sedangkan Thoha (2012: 49-50),

IV ER

SI

mengidentifIkasi dua kategori gaya yang ekstrem yakni : gaya kepemimpinan otokratis, dan gaya demokratis. Thoha (2012: 64-66) juga mengemukakan empat

U

N

gaya dasar kepemimpinan seperti gambar di bawah ini.

i

Tmggi I>ukunglIn dan RaulabPen~

G3

l

Rendall IJukunr,an dan Rr:odIh Penw-aMn G4

Rendall

--

Pm"""""""

Tmggi danTinggi

IJukunr,an 62 Tmggi P""l'P"" danRaulab

IJukunr,an GI

PaiIaIm~

__

Tmggi

Sumber: Thoha, Kepemimpinan Dalam Manajemen (2012:65) "

,0.••

-

Gambar 2.3. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Dalam Gaya I (GI), seorang pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak memberikan pengarahan namun sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan instroksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan bagi pengikutnya, Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

31

BU

KA

dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka Dalam Gaya 2 (G2), pemjmpin menunjukkan perilaku yang banyak mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Pemimpin dalam gaya seperti mau menjeiaskan keputusan dan kebijaksanaan yang ia ambil dan mau menerima pendapat dari pengikutnya. Tetapi pemjmpin dalam gaya ini masih tetap hams terns memberikan pengawasan dan pengarahan dalam penyelesaian tugas-tugas pengikutnya. Pada Gaya 3 (03), perilaku pemimpin menekankan pada banyak memberikan dukungan namun sedikit dalam pengarahan. Dalam gaya seperti pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para pengikutnya, dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Adapun Gaya 4 (G4), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan. Pemimpin dengan gaya seperti ini mendelegasikan keputusan-keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada pengikutnya.

R

Sedangkan Rivai dan Basri (2011: 43) mengemukakan bahwa pada 1960

TE

an berkembang teori kepemimpinan yang dinamakan "pola trUlnajeriaf'.

AS

Kepemimpinan dipengaruhi oleh dua perhatian terhadap produksiltugas dan

SI T

perhatian terhadap manusia. Menurut teori ini ada empat gaya dasar

R

kepemimpinan, yaitu:

U

N

IV E

I). Gaya manajemen tugas, pemimpin menunjukkan perhatian yang tinggi terhadap produksi, tetapi perhatian rendah terhadap manusia; 2). Gaya manajemen country club, pemimpin memperlihatkan perhatian yang tinggi terhadap manusia, tetapi perhatian rendah terhadap produksi; 3). Gaya manajemen miskin, pemimpin tidak terlalu menunjukkan perhatian, baik terhadap produksi maupun manusia; 4). Gaya manajemen tim, pemimpin menunjukkan perhatian tinggi baik terhadap produksi maupun manusia. Menurut teori ini gaya manajemen tim, yang pada dasarnya sarna dengan gaya demokratis merupakan gaya kepemimpinan yang terbaik untuk semua orang dalam segala situasi. Rivai dan Basri (20 11:44) juga mengemukakan pandangan Contingency

Theory

Leadership

yang

menyatakan bahwa ada

kaitan antara

gaya

kepemimpinan dengan situasi tertentu yang dipersyaratkan. Menurut teori ini seorang pemimpin akan efektif jika gaya kepemimpinannya sesuai dengan situasi yang teIjadi. Pendekatan ini menyatakan bahwa diperlukan dua perangkat perilaku untuk kepemimpinan yang efektif yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

32 Dengan kedua perangkat ini maka kemungkinan akan melahirkan empat gaya kepemimpinan yaitu : (1) mengarahkar., gaya kepemimpinan ini perilaku tugas tinggi, perilaku hubungan rendah; (2) menjual, perilaku tugas dan perilaku hubungan sarna tinggi; (3) ilcut serta, perilaku tugas rendah sedangkan perilaku hubungan tinggi; (4) mendelegasikan, baik perilaku tugas maupun perilaku

KA

hubungan sarna rendah.

BU

Rivai dan Basri (2011:43-44) juga mengemnkaka n bahwa pakar

TE R

rnanajemen modem berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang tepat adalah suatu gaya yang dapat menyatukan tiga variabel situasional, yaitu hubungan

TA S

pimpinan dan anggota, stmktur tugas, serta posisi keknasaan, sehingga dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan yang terbaik adalah jika posisi kekuasaan

ER

SI

itu moderato Path-Goal Model sepaham dengan pendapat ini, bahwa suksesnya seorang pemimpin tergantung pada kemampuannya dalarn menyesuaikan gaya

N

IV

kepemimpinannya dengan lingkungan dan karakteristik individual bawahannya.

U

Sedangkan pengembangan barn dari teori ini yang dapat dikatakan sebagai kalangan

moderat,

menggarnbarkan

bahwa

da

empat

tipe

atau

gaya

kepemimpinan: (l) mengarahkan, gaya ini sarna dengan gaya otokratis, jadi bawahan mengetahui secara persis

apa yang diharapkan dari

mereka;

(2) mendulcung, pemimpin bersifat ramah terhadap bawahan; (3) berpartisipasi,

pemimpin bertanya dan menggunakan saran bawahan; (4) berorientasi pada tugas,

pemimpin menyusun serangkaian tujuan yang menantang untuk

bawahannya.


41621.pdf

33 SementaIa itu, menurut Hadari Nawawi dan M. Martini Hadari (2006: 83 84), gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yaitu: a Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, agar marnpu mewujudkan tukuan secara maksimal; b. Gaya kepemirnpinan yang berpola

mementingkan

pelaksanaan

hubungan kerjasarna,

dan c.

Gaya

KA

kepemirnpinan yang berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai dalam

BU

rangka mewujudkan tujuan kelompok/organisasi. Sedangkan Gaya kepemimpinan

TE R

lain dikemukakan oleh Kurt Lewin sebagaimana dikutip oleh Sinamo dan Santosa (2012:267-269), yaitu :

U

N

IV

ER

SI

TA

S

1). Kepemimpinan Otoriter. Pemirnpin bergaya otoriter atau sering juga disebut pemirnpin otokratis, pertama-tama merupakan pemirnpin yang denganjelas menunjukkan apa yang harus dikerjakan oleh anggota tirnnya, kapan harus dikerjakan dan bagaimana menjalankannya Jarak antaIa pemimpin dan pengikut sangat tegas. Dan pemirnpin bergaya otoriter ini mengambil keputusan secara independen tanpa sedikitpun meminta masukan dari anggota kelompok. 2). Kepemimpinan Partisipatif. Kepemimpinan partisipatif atau lebih dikenal sebagai kepemirnpinan demokratis, merupakan gaya kepemirnpinan yang paling efektif secara UIDUID. Pemirnpin memberikan panduan kepada anggota kelompoknya, tetapi mereka juga berpartisipasi dalam memberikan masukan kepada tim. Pemirnpin bergaya demokratis mendorong anggota tim untuk berpartisipasi, narnun keputusan terakhir ada pada pemirnpin. Anggota tim merasa terlibat dalam proses sehingga mereka termotivasi dan kreatif. 3). Kepemimpinan Delegati! Pemirnpin bergaya delegatif atau dikenal juga sebagai laissez fair leadership (kepemirnpinan yang minim carnpur tangan) dalam menjalankan tugasnya dengan hanya memberi sedikit bahkan acapkali tanpa panduan kepada anggota tirnnya. Ia menyerahkan anggota tim untuk mengambil keputusan. Gaya kepemimpinan menurut John Adair seperti dikutip oleh Sinamo dan Santosa (2012:264-266) adalah sebagai berikut:

1). Coercive Leaders. Pernimpin Pemaksa Ia dengan rinci mengatakan apa yang harus dikerjakan pengikutnya dan meminta kepatuhan segera, dan Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

34

U

N

IV ER

SI

TA S

TE

R

BU

KA

memastikan perintahnya dijalankan. "KeIjakan yang saya minta", seringkali destnJktif, tetapi bisa digllnakan sesekali pada situasi yang sulit. 2). Authoritative Leaders. Pernirnpin Otoritatif. Memberikan arab dan visi jangka panjang kepada pengikut/bawahannya, menjelaskan garnbar besarnya dan menggerakkan mereka ke arab visi itu dengan nada, "Bergabunglah dengan saya". Kepemimpinan ini mensyaratkan antusiasme dan visi yang jernih. Gaya kepemimpinan ini urnurnnya efektif. Pemimpin menetapkan arab tetapi memberikan pengikutnya kelonggaran untuk merancang cara mereka sendiri dan memberikan urnpan balik kineIja yang jelas. Gaya ini mungkin kurang dapat bekeIja pada sebuah tim yang anggotanya adalah ternan-ternan sendiri atau para pakar. 3). AjJliative Leaders. Pemimpin Afiliatif. Ia menciptakan hannoni di dalarn tim dan sesama anggota tim. Menciptakan ikatan emosional dan hannoni, menempatkan manusia pada urutan teratas. Lebih mempertimbangkan perasaan anggota tirnnya ketimbang tugas atau tujuan. Gaya kepernirnpinan ini seringkali terlalu banyak memuji sehingga membawa kesan memberi toleransi pada kineIja buruk dan membiarkannya tidak mendapat koreksi. Karena itu gaya kepemimpinan seperti ini harus dilakukan berbarengan dengan gaya kepernirnpinan otoritatif. 4). Democratic Leaders. Pernirnpin Demokratis. Gaya kepernirnpinan ini membangun kornitrnen dalarn dan di antara anggota tim dengan melibatkan mereka dalarn memberikan ide-ide. Ia membangun konsensus melalui partisipasi. Gaya kepemimpinan ini akan meningkatkan keluwesan sekaligus juga tanggung jawab. Diperlukan banyak rapat dalam gaya kepernimpinan sernacarn ini, dan sebagai resikonya, ada kalanya anggota tim merasa kehilangan arab karena semuanya diputuskan lewat konsensus. 5). Pacesetting Leaders. Pemimpin Penentu Kecepatan (tim). Ia mernirnpin dengan contoh, berfokus pada penyelesaian tugas dengan standar tertinggi dan mengharapkan anggota tim mengikutinya Seolah-olah ia berkata, "Lakukan seperti apa yang aku lakukan". Ia juga mengharapkan anggota timnya dapat memandu dirinya sendiri. Pernirnpin dengan gaya ini menetapkan standar yang tertinggi dan menyederhanakannya. Tetapi resikonya ada juga, yakni ia bisa merusak Sllasana keIja tim, karena anggota tim kemudian harus diyakinkan bahwa contoh-contoh yang dilakukan oleh sang pernirnpin mendekatkan mereka dengan visi keseluruhan. 6). Coaching Leaders. Pernirnpin Bergaya Pelatih. Ia fokus pada pengembangan tim jangka panjang, mendukung melalui nasihat dan dorongan. Ia mengembangkan anggota tirnnya untuk menjadi pernirnpin rnasa depan. Seakan-akan ia berkata, " Saya percaya padarnu, saya berinvestasi untukrnu dan saya mengharapkan upaya terbaikrnu"> 7). Counselling Style. Pemirnpin dengan gaya penasehat. Ia membantu mengembangkan anggota tirnnya, mengembangkan pendelegasian wewenang. Ia mempertirnbangkan kekuatan dan kelemahan anggota tirnnya. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

35 Teori path-goal versi Robert House (1974) sebagaimana dilrutip ThoOO (2012:42) mengemukakan empat tipe atau gaya utarna kepernirnpinan sebagai berikut:

1). Kepemimpinan direkif Tipe ini sarna dengan model kepernimpinan otokratis dari Lippit dan White. Bawahan tabu dengan pasti apa yang

SI

TA

S

TE R

BU

KA

diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pernirnpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan. 2). Kepemimpinan yang mendukung (suppo,.tij leadership). Kepernirnpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya 3). Kepemimpinan partisipatif PaLla gaya kepemimpinan ini, pernimpin berusaha merninta dan menggnnakan saran-saran dari para bawahannya Namun pengambilkan keputusan masih tetap berada padanya 4). Kepemimpinan yang berorientasi poda prestasi. Gaya kepernirnpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga mernberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

ER

Menurut Siagian ( 2012: 13) salah satu cara yang biasa digunakan ialah

IV

dengan menyoroti gaya kepernimpinan dikaitkan dengan : (1) gaya pengambilan

N

keputusan; (2) pemeliharaan hubungan antara atasan dengan para bawahan; (3)

U

pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan para bawahan, baik dalam arti psikologis maupun teknis; (4) orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para bawahan, dan; (5)

persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan

hubungan para bawahan. Sedangkan ThoOO (2012:66-68) mengernukakan empat gaya kepernimpinan dalam pembuatan keputusan adalah seperti gambar di bawah 1m.


41621.pdf

36

Patisipai

K"op-Jtasj

G3

G2

Dc\ep,B G4

IoslnIbi Gl

KA

Sumber: Thoha, Kepemimpinan Dalam Manajemen (2012:66)

R BU

Oambar 2.4. Empat Oaya Dasar Kepemimpinan dalam proses Pembuatan Keputusan

ER SI

TA S

TE

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan (01) dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arab. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan dimana melaksanakan berbagai tugas. lnisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh Pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin.

U

N

IV

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan (02) dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sarna dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin. Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan (03) dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan pengikut saling tukar-menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah ditingkatkan, dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas. Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan (04) dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai defenisi masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang memiliki kontrol untuk memutuskan bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas


41621.pdf

37 bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalarn pengarahan perilaku mereka sendiri. Sedangkan pendapat Fiedler yang dikutip Rivai dan Mulyadi (2012: 126) mengidentiftkasi tiga macam variabel yang membentuk gaya kepemimpinan yang efektif, yaitu: (I) hubungan pimpinan dan anggota, yakni bila hubungan antara

KA

pernirnpin dan anggota baik, anggota telah menganggap pernirnpinnya marnpu,

BU

berkepribadian dan berkarakter, rnaka pernirnpin tidak usaha mengandalkan

TE R

pirnpinan fonnal atau pangkat. Sebaliknya., jika anggota tidak mernpercayai dan tidak menyukai serta menilai manajer tidak rnarnpu, maka manajer itu akan

S

menggunakan power-nya; (2) struktur tugas, yakni tugas yang terstruktur adalah

TA

tugas yang prosedurnya jelas dengan petunjuk-petunjuk pelaksanaan; dan (3)

ER

SI

posisi kekuatan pemirnpin, yakni pernirnpin perusahaan membawa kekuasaan dan wewenang yang sangat kuat.

N

IV

Thoha (2012: 77) mengemukakan dua bentuk perilaku tugas dan hubungan

U

yang merupakan titik pusat dari konsep kepemimpinan situasional, yaitu: a. Peri/aku tugas ialah suatu perilaku seorang pernirnpin untuk mengatur dan merurnuskan peranan-peranan dari anggota-anggota kelompok atau para pengikut; menerangkan kegiatan yang hams dikerjakan oleh rnasing rnasing anggota; kapan dilakukan, dirnana melaksanakannya., dan bagaimana tugas-tugas itu hams dicapai. Selanjutnya disifati oleh usaha usaha untuk menciptakan pola organisasi yang rnantap, jalur komunikasi yang jelas, dan cara-eara melakukan jenis pekerjaan yang harus dicapai. b. Peri/aku hubungan ialah suatu perilaku seorang pernirnpin yang ingin memelihara hubungan-hubungan antarpribadi diantara dirinya dengan anggota-anggota kelompok atau para pengikut dengan cara mernbuka lebar-Iebar jalur komunikasi, mendelegasikan tanggung jawab, dan memberikan kesempatan pada para bawahan untuk menggunakan potensinya. Hal semacam ini disifati oleh dukungan sosioemosional, kesetiakawanan, dan kepercayaan bersarna


41621.pdf

38 Berdasarkan konsepsi-konsepsi gaya kepemimpinan yang dikemukakan dapatlah diambil suatu kesimpulan bahwa di dalam praktiknya temyata seorang pemimpin tidak akan pemah hanya menerapkan satu gaya kepernirnpinan, akan tetapi akan melakukan berbagai bentuk gaya kepernimpinan tergantung kepada kondisi dan situasi yang tumbuh berkembang di dalam suatu organisasi, memperhatikan

kondisi

pengikutJpegawaVbawahan

KA

disarnping

seseorang

BU

pernirnpin. Gaya Kepemimpinan di dalam penelitian ini diberi makna sebagai

TE R

suatu bentuk upaya atau seni seorang pernimpin di dalam menjalankan kepemimpinannya dan dalam berinteraksi dengan orang lain, dalam mengambil

S

keputusan dan dalam melaksanakan kegiatan pengendalian, sehingga memperoleh

SI TA

dukungan bawahan/pengikutnya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi. Di dalam penelitian ini dikemukakan tiga bentuk gaya kepernimpinan

ER

untuk menganalisis gaya kepernirnpinan dari empat gaya kepernirnpinan Robert

IV

House dalam Thoha (2012:42) yaitu : Kepemimpinan Direktit Kepemimpinan

U

N

Supportijdan Kepemimpinan Partisipatif. 3. Konsep dan Teori Budaya Organisasi a. Pengertian Budaya Organisasi.

Budaya organisasi berkait kelindan dengan pemberdayaan pegawai di suatu organisasi. Semakin kuat budaya organisasi, sernakin besar dorongan para pegawai untuk maju bersarna organisasi di mana mereka bekeIja. Hal ini dikarenakan bahwa budaya organisasi merupakan salah satu faktor internal organisasi yang turnt menentukan pencapaian tujuan organisasi, disarnping faktor internal lainnya seperti : visi dan strategi organisasi, sumber daya manUSla (pegawai), struktur organisasi, kepernirnpinan, dan proses organisasi". Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

39 Menurut Wibowo (20 I0: 19) budaya organisasi adalah filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, norma-norma, dan nilai-nilai bersama yang menjadi karakteristik inti tentang bagaimana cara melakukan sesuatu dalam organisasi. Keyakinan, norma-norma, dan nilai-nilai tersebut menjadi pegangan semua sumber daya manusia dalam organisasi dalam melaksanakan kineIjanya.

KA

Sedangkan Sutrisno (2011:2), mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat

BU

didefenisikan sebagai perangkat system nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan

TE R

(beliefs), asumsi-asumsi (assumptions), atau norma-norma yang telah lama

berlakll, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai

S

pedoman perilaku dan pemecaban masalah-masalah organisasinya

TA

Sementara itu, Mangkunegara (2005) dalam Sembiring (2012:39)

ER

SI

mendefenisikan budaya organisasi adalah seperangkat atau asumsi atau system keyakinan atau nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang

adaptasi

eksternal

dan

integrasi

internal.

Chatab

(2007:10)

U

masalah

N

IV

dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi

mengemukakan dapat dikatakan bahwa budaya merupakan pengendali sosial dan pengatur jalannya organisasi atas dasar nilai dan keyakinan yang dianut bersama, sehingga menjadi norma keJja kelompok, dan secara operasional disebut budaya keIja karena merupakan pedoman dan arah perilaku keJja karyawan. Sedangkan Sembiring (2012:39) memberikan batasan bahwa budaya organisasi merupakan karakteristik organisasi, bukan individu anggotanya Jika organisasi disamakan dengan manusia, maka budaya organisasi merupakan personalitas atau kepribadian organisasi. Akan tetapi budaya organisasi membentuk perilaku


41621.pdf

40 organisasi anggotanya Bahkan tidak jarang perilaku anggota organisasi sebagai individu. Berdasarkan dari berbagai pendapat dan pengertian budaya organisasi tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, asurnsi-asurnsi, atau norma-norma yang telah

KA

lama berlaku, disepakati dan diilruti oleh para anggota organisasi sebagai

R BU

pedoman perilaku dan bagairnana cara melakukan sesuatu dalarn organisasi serta pemecahan rnasalah-masalah organisasinya. Nilai-nilai, keyakinan-keyakinaD.,

TE

asurnsi-asurnsi, atau norma-norma tersebut menjadi pegangan sernua surnber daya

TA S

manusia dalarn organisasi dalarn melaksanakan kinetjanya Ndraha (2010:122-123) mengenmkakan bahwa budaya kuat adalah budaya

ER SI

organisasi yang ideal. Budaya Organisasi Kuat (BOKU) adalah Budaya Organisasi (BO) yang dipegang semakin intensif (sernakin mendasar dan kukuh),

N

IV

semakin luas dianut, dan sernakin jelas disosialisiasikan dan diwariskan. Sernakin

U

kuat budaya, semakin kuat efek atau pengaruhnya terhadap lingkungan dan perilaku manusia. Boleh juga dikatakan, BOKU adalah BO yang berketahanan (BOTA). Sedangkan Tika (2010:109) mendefenisikan budaya organisasi kuat sebagai budaya, yang nilai-nilainya baik formal maupUD informal dianut secara bersarna dan berpengaruh positif terhadap perilaku dan kineIja pirnpinan dan anggota organisasi sehingga kuat dalarn menghadapi tantangan eksternal dan internal organisasi. Budaya organisasi yang kuat mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi, sebaliknya budaya organisasi yang lemah atau negatif mengharnbat


41621.pdf

41

alau bertentangan dengan tujuan-tujuan organisasi. Menurut Deal & Kennedy (1982), Miner (1990) dan Robbins (1990) seperti di kutip Sutrisno (2010: 3) bahwa budaya yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku dan efektivitas kinelja perusahaan, karena menirnbulkan antara lain :

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

I). Nilai-nilai lrunci yang saling menjalin, tersosialisasikan, menginternalisasi, menjiwai pada para anggota, dan merupakan kekuatan yang tidak tarnpak; 2). Perilaku-perilaku karyawan secara tak disadari terkendali dan terkoordinasi oleh kelruatan yang informal alau tidak tarnpak; 3). Para anggola merasa komit dalloyal pada organisasi; 4). Adanya musyawarah dan kebersarnaan alau kesertaan dalam hal-hal yang berarti sebagai bentuk partisipasi, pengakuan, dan penghormatan terhadap karyawan; 5). Semua kegiatan berorientasi atau diarahkan kepada misi atau tujuan organisasi; 6). Para karyawan merasa senang, kanma diakui dan dihargaai martabat dan kontribusinya, yang sangat rewarding; 7). Adanya koordinasi, integrasi, dan konsistensi yang menstabilkan kegiatan kegiatan perusahaan; 8). Berpengaruh kuat terhadap organisasi dalam tiga aspek: pengarahan perilaku dan kinelja organisasi, penyebarannya pada para anggota organisasi, dan kekuatannya, yaitu menekan para anggota untuk melaksanakan nilai-nilai budaya; 9). Budaya berpengaruh terhadap perilaku individual maupun kelompok.

U

Dalam mengulrur budaya organisasi kuat, Ndraha (2010:123) berpedoman pada pendapat Sathe (1985) dan Robbins (1997) adaIah: (I). Kejelasan nilai-nilai dan keyakinan;(2). Penyebarluasan nilai-nilai dan keyakinan, dan (3). Intensitas Pelaksanaan Nilai-Nilai Inti. Sedangkan Tika (2011:116), menambahkan dengan (4) unsur kohesi; (5) unsur kornitmen; (6) unsur ritualitas; (7) jaringan budaya, dan; (8) kinelja.

b. Fungsi Budaya Organisasi. Adapun fungsi budaya organisasi menurut pandangan para ahli, antara lain Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2001) sebagaimana dikutip oleh Wibowo (2010:49-50) adalah : Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

42

TE

R

BU

KA

I). Memberi anggota identitas organisasional, menjadikan perusahaan diakui sebagai perusahaan yang inovatif dengan mengembangkan produk bam. Identitas organisasi menunjukkan ciri khas yang membedakan dengan organisasi lain yang mempunyai sifat khas yang berbeda 2). Memfasilitasi komitmen kolektif, perusahaan marnpu membuat pekerjanya bangga menjadi bagian daripadanya. Anggota organisasi mempunyai komitmen bersama tentang nonna-nonna dalam organisasi yang hams diikuti dan tujuan bersama yang hams dicapai. 3). Meningkatkan stabilitas system social sehingga mencerminkan bahwa lingkungan ketja dirasakan positif dan diperkuat, konflik dan perubahan dapat dikelola secara efektif. Dengan kesepakatan bersama tentang budaya organisasi yang hams dijalani marnpu membuat lingkungan dan interaksi social berjalan dengan stabil dan tanpa gejolak. 4). Membentuk perilaku dengan membantu anggota menyadari alas lingkungannya. Budaya organisasi dapat menjadi alat untuk membuat orang berpikiran sehat dan masuk aka1. Sedangkan Menurut Robbins (2001) dalam Sutrisno (2010: 10) dan dalam

SI TA S

Wibowo (2010:51) serta dalam Riani (2011: 8) mengemukakan fungsi budaya organisasi ada1ah :

U

N

IV

ER

I). Budaya mempunyai suatu peran pembeda (boundary-

41621.pdf

43

TE R

BU

KA

3). Identitas Organisasi. Budaya organisasi merupakan salah satu identitas Orgarusasl. 4). Energi untuk mencapai kinerja yang tinggi. Berfungsi sebagai suntikan energy untuk mencapai kinerja yang tinggi. 5). Ciri Kualitas. Budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku dalarn organisasi tersebut. 6). Motivator. Budaya organisasi juga merupakan pemberi sernangat bagi para anggota organisasi. Organisasi yang kuat akan menjOOi motivator yang kuat juga bagi para anggotanya 7). Pedoman gaya kepernimpinan. Adanya perubahan di dalarn suatu organisasi akan membawa pandangan barn tentang kepemirnpinan. Seorang pemirnpin akan dikatakan berhasil apabila dapat membawa anggotanya keluar dari krisis akibat perubahan yang terjOOi. Sebaliknya, keberhasilan itu tentu disebabkan ia memiliki visi dan misi yang kuat. 8). Value enhancer. Salah satu fungsi organisasi OOalah untuk meningkatkan nilai dari stakeholders-nya, yaitu anggota organisasi, pelanggan, pemasok, dan pihak-pihak lain yang berhubungan dengan organisasi.

S

Tika (2008: 14-16) mengemukakan beberapa fungsi utama budaya

TA

organisasi adalah:

U

N

IV

ER

SI

1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain. 2. Sebagai perekat bagj karyawan dalarn suatu organisasi. 3. Mempromosikan stabilitas system social. 4. Sebagai mekanisme control dalarn mernandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. 5. Sebagai integrator. 6. Membentuk perilaku bagi para karyawan. 7. Sebagai sarana untuk menyelesaikan rnasalah-rnasalah pokok organisasi. 8. Sebagai acuan dalarn menyusun perencanaan perusahaan. 9. Sebagai alat komunikasi. 10. Sebagai pengharnbat berinovasi. Hal ini terjOOi apabila budaya organisasi tidak rnarnpu mengatasi masalah-rnasalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh pirnpinan organisasi. Demikian pula pimpinan organisasi rnasih berorientasi pOOa kebesaran masa lalu.

c. Dimensi Budaya Organisasi Pada sisi lain, banyak pendapat para ahli atau pakar atau praktisi tentang dirnensi budaya organisasi. Melalui dirnensi-dirnensi inilah budaya organisasi di ukur. Diantara pendapat-pendapat tersebut dapat dikernukakan antara lain sebagai berikut :


41621.pdf

44

1). Pendapat Robbins (2006) seperti dilrutip Chatab (2007: 27-28) dan Sembiring (2012: 68-69) mengemukakan tujuh dimensi budaya organisasi sebagai berikut:

U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

a). Inovasi dan Pengambilan Resiko; Tingkat sejauhmana atau seberapa jauh para anggota organisasi (pegawai) didorong menjadi inovatif dan rnampu mengambi1 resiko guna terwujudnya visi organisasi. b). Perhatian pada Detil; Tingkat sejauhmana atau seberapa jauh para anggota organisasi atau pegawai diharapkan untuk memperlihatkan presisi(kecermatan), analisis dan perhatian untuk detail. c). Orientasi Hasi1; Tingkat sejauhmana atau seberapa jauh manajemen focus pada hasil daripada teknik dan proses yang dipakai untuk mencapai hasi1-hasilnya. d). Orientasi kepada Para Individu; Tingkat sejauhmana atau seberapa jauh keputusan manajemen memperhitungkan dampaknya pada para individu di dalam organisasi. e). Orientasi Tim; Tingkat seberapa jauh atau sejauhmana aktivitas pekerjaan diorganisasikan kepada tim daripada individual. f). Keagresifan; Tingkat sejauhmana atau seberapa jauh para individu agresif dan kompetitif daripada "easy going" (santai). g). Stabi1itas; Tingkat sejauhmana atau seberapa jauh kegiatan organisasi menekankan posisi status quo daripada perubahan organisasi. 2). Pendapat Mu1yono di dalam Chatab (2007: 28) dan Sembiring (2012: 73) yang menyatakan bahwa ada 4 (empat) komponen sebagai variable bebas yang merupakan budaya korporat, yaitu : a). Integritas: Bertaqwa, penuh dedikasi, jujur, selalu menjaga kehormatan dan nama balk, serta taar pada Kode Etik Perbankan dan peraturan yang berlaku; b). Profesionalisme: Bertanggungjawab, efektif, efisien, disiplin, dan berorientasi ke masa depan dalam mengantisipasi perkembangan, tantangan dan kesempatan; c). Keteladanan: Memberikan panutan yang konsisten, bertindak adi1, bersikap tegas dan berjiwa besar; d). Penghargaan pada sumber daya manusia: Merekrut, mengembangkan dan mempertahankan sumber claya manusia yang berkualitas, sekaligus Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

45 memperlalrukan karyawan berdasarkan kepercayaan, keterbukaan, keadilan, dan saling menghargai, mengembangkan sikap keIjasama dan kemitraan; memberikan penghargaan berdasarkan basil keIja individu dan kelompok. 3). Pendapat Sembiring (20l2: 73-74) tentang dimensi budaya organisasi khususnya pada sector public atau birokrasi pemerintah adalah sebagai

KA

berikut:

N

IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

a). Irnan dan Taqwa: Horrnat kepada Tuhan Yang Maha Esa Pencipta AJam Semesta, Menjalankan Ibadah secara teratur, Kesetiaan, Saling Menghorrnati, Saling Menolong, Kejujuran, Keadilan, Netralitas, dan Keyakinan yang baik di dalam dan di luar organisasi. b). Profesionalisme: Akuntabel, Transparansi, Kedisiplinan, Kemauan dan kemampuan Integrasi Internal dan Adaptasi Ekstemal, Efektif dan efisien, Peningkatan Kualitas terus menerus, Dinamika, Penegakan Hukum dan Visioner. c). Orientasi Masyarakat: Pelayanan, Pengaturan, Pemberdayaan, Ketanggapan Keluhan, Kesejahteraan, Aspirasi, Partisipasi, Penghargaan, Pengawasan dan Sanksi Hukuman. d). Orientasi KineIja: KeIja Kerns, Standar operasional prosedur, Kuantitas, Kualitas, Sumber Daya, Tim KeIja, KineIja Tim, Evaluasi dan Pelaporan KineIja Sektor Publik. e). Orientasi Kesejahteraan Pegawai: Jaminan atas resiko pekeIjaan, kompensasi, keseimbangan, pengembangan dan jaminan pension.

U

4). Pendapat Siagian (2009: 198-199) yang mengidentifikasikan tujuh esensl budaya organisasi dari pendapat para pakar sebagai berikut: a). Sampai sejauh mana manajemen akan mendorong para karyawannya untuk bekeIja secara inovatif dan berani mengambil resiko. Dengan kata lain, apakah budaya organisasi mendorong atau meredarn kreativitas para anggotanya, atau tidak. b). Budaya organisasi juga harus memberi petunjuk, apakah para karyawan diharapkan bekeIja dengan tingkat ketelitian yang tinggi, melakukan analisis, serta memperhatikan hal-hal yang detail, ataukah dibenarkan bekeIja dengan basil yang sekadar memenuhi persyaratan minimal. c). Dalam budaya organisasi harus tercermin pandangan manajemen tentang apakah para karyawan diharapkan lebih mementingkan orientasi hasil, atau mendahulukan ketaatan kepada proses dan prosedur keIja. d). Budaya organisasi harus mencerrninkan pandangan manajemen tentang pentingnya sumber daya manusia sebagai elemen yang paling strategic


41621.pdf

46

KA

dalam organisasi. betapa pun pentingnya ketaatan pada ketelitian dan prosedur kerja yang baku. e). Budaya organisasi seyogianya memberikan penekanan yang kuat tentang pentingnya kerjasama dan kemampuan bekerja dalam tim dan tidak menonjolkan "kehebatan" individual, meskipWl tentWIya kemampuan individual tetap hams diperhitWIgkan. f). Perilaku yang bagaimana hams ditarnpilkan oleh para anggota organisasi, yang agresif dan kompetitif atau santai. perlu penekanan yang tepat. g). Orientasi yang dominan dalam organisasi, apakah orientasi mempertahankan status quo atau orientasi pertumbuhan, harns dinyatakan seeara jelas dalam rumusan budaya organisasi.

BU

5). Pendapat Tampubolon (2012:229) mengemukakan terdapat enam indikator

a). Inovatif memperhitWIgkan risiko

TE R

budaya organisasi, yaitu :

S

b). Memberi perhatian pada setiap masa1ah secara detail

TA

e). Berorientasi terhadap basil yang akan dieapai

ER

SI

d). Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan e). Agresif dalam bekerja

N

IV

f). Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja.

U

Berdasarkan beberapa pendapat tentang dimensi budaya organisasi yang telah dikemukakan di atas, dan mengacu kepada pendapat Mulyono dalam Chatab (2007: 28) dan dalam Sembiring (2012: 72-73), maka dimensi budaya organisasi di

dalam

penelitian

ini

adalah

:

(1)

Integritas;

(2).Profesionalisme;

(3). Keteladanan; dan (4).Penglrargaan pada Sumber Daya Manusia. B. Penelitian Tenlahulu Hasil penelitian yang relevan dengan penelitian yang sedang dan akan diteliti, antara lain:


41621.pdf

47 1. Penelitian Tuty Setyowati Sardjono dan Syafarudin Alwi (2004) denganjudul

"Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Perubahan Studi Kasus Pada Dinas Kesehatan Kota Yogyakarta Setelah Diberlakukannya Otonomi Daerah"; sebagaimana dimuat dalarn Sinergi Kajian Bisnis dan Manajemen Vol 7 Nomor 1, halarnan 13-29. Penelitian ini bertujuan untuk:

KA

a. Mengetahui berjalannya proses organisasi pembelajar di linglrungan Dinas

BU

Kesehatan Kota Yogyakarta

TE R

b. Mengetahui gaya kepemimpinan yang dominan diterapkan dalarn organisasi Dinas Kesehatan Kota Yogyakarta

TA S

c. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan yang berlaku dan motivasi di Dinas Kesehatan Kota Yogyakarta secara bersarna-sarna terhadap

ER

SI

perubahan.

HasH pene1itian ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang dominan

N

IV

berlaku saat ini adalah gaya kepemimpinan transaksional. Hal ini disebabkan

U

Dinas Kesehatan Kota Yogyakarta merupakan organisasi birokrasi yang menekankan kepada legitimate power dan menghormati peraturan-peraturan serta tradisi daripada pengaruh yang didasarkan atas pertukaran atau inspri

ras!. 2. Penelitian Darwito, SE (2008) dengan judul "Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan"; Penelitian ini bertujuan untuk : a. Mengana1isis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja b. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.


41621.pdf

48 c. Menganalisis

pengaruh

gaya

kepemimpinan

terhadap

komitmen

organisasi. d. Menganalisis pengaruh komitmen organisasi terhadap kinetja karyawan e. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini berkesimpulan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh

karyawan. Ricky

Randhita

(2009)

dengan

judul

"Pengaruh

Gaya

TE R

3. Penelitian

BU

KA

psotif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi serta kinerja

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Dalam Organisasi Pemerintahan

TA S

Kelurahan (Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)"; Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan

ER

SI

Lurah yang diterapkan diberbagai kegiatan, menelaah faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan Lurah, menelaah kinerja

N

IV

pegawai pada organisasi Kelurahan Ciparigi, serta menganalisis pengaruh

U

gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Kelurahan Ciparigi. Penelitian ini menyimpulkan bahwa penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang terutama gaya kepeJDimpinan konsultatif dan partisipatif memberikan pengaruh terhadap kinetja pegawai Kelurahan Ciparigi. 4. Penelitian Supardi (2009) dengan judul "Analisis Hubungan Budaya Organisasi dengan Etos Ketja Pegawai Dinas Pendidikan Provinsi Kepulauan Riau"; Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh data dan informasi tentang hubungan antara Budaya Organisasi dengan Etos Kerja Pegawai. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa budaya organisasi yang baik cenderung


41621.pdf

49 memberikan pengaruh yang positif dan signifikan pada etos kerja pegawai di linglrungan Dinas Pendidikan Kepulauan Riau. Terdapat hubungan yang positifantara budaya organisasi dan variable etos kerja pegaiwai. 5. Penelitian lis Yasiroh (2010) dengan judul "Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Kantor Pelayanan Pajak

KA

Pratama Karawang Selatan"; Penelitian ini bertujuan untuk :

BU

a. Mengetahui, menganalisis dan menjelaskan gaya kepemimpinan Kantor

TE R

Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan

b. Mengetahui, menganalisis dan menjelaskan motivasi kerja karyawan

S

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan

TA

c. Mengetahui, menganalisis dan menjelaskan kinerja karyawan Kantor

ER

SI

Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan d. Mengetahui, menganalisis dan menjelaskan pengaroh gaya kepemimpinan

N

IV

terhadap kinerja karyawan Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang

U

Selatan

e. Mengetahui, menganalisis dan menjelaskan pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan f. Mengetahui, menganalisis dan menjelaskan hubungan gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan Kantor Pelayanan Pajak

Pratama Karawang Selatan. Penelitian ini berkesimpulan bahwa besarnya pengaruh gaya kepemimpinan (Xl) dan Motivasi (X2) berpengaruh secara simultan yang langsung mempengaruhi kinerja karyawan (Y).


41621.pdf

SO

6. Penelitian Febria Kumiadi Fajm (2011) dengan judul .. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Motivasi KeIja Terhadap KineIja Karyawan Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Agam". Penelitian ini bertujuan untuk :

a. Menganalisis gaya kepemimpinan yang berlaku di lingkungan Barlan

KA

Kepegawaian Daerah Kabupaten Agam

BU

b. Menganalisis bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kineIja

R

karyawan

TE

c. Menganalisis bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kineIja

SI TA S

karyawan

d. Menganalisis bagaimana pengaruh motivasi keIja terhadap kineIja karyawan.

ER

Penelitian ini menyimpulkan bahwa pada pimpinan Barlan Kepegawaian

IV

Daerah Kabupaten Agam lebih dominan pada gaya kepemimpinan

U

N

transformasional daripada gaya kepemimpinan transaksional. Secara parsial gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh negatif dan tidak signifIkan terhadap kineIja karyawan. Kemudian budaya organisasi berpengaruh positif dan signifIkan terhadap peningkatan kineIja karyawan. Sedangkan motivasi keIja berpengaruh positif dan signifIkan terhadap kineIja karyawan. 7. Penelitian Frecilia Nanda Melvani (2012) dengan judul .. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Komunikasi Terhadap KineIja Pegawai Barlan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

51

pengaruh gaya kepemimpinan dan efelctivitas komunikasi terhadap kinerja pegawai Badan Promosi dan Periizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan. Penelitian ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan dan efektivitas komunikasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah Provinsi

penelitian terdahulu dengan

BU

Adapun perbedaan dan kesamaan antara

KA

Sumatera Selatan.

TE R

penelitian yang sedang dilakukan dapat kami kemukakan pada tabel Tabel 2.1 di

U

N

IV

ER

SI

TA

S

bawah ini :


41621.pdf

DARWITO,SE

G.y. Kepemim pinan

Dinas Keseh.tan Yogyakarta

Babw. g.y. kepemimpinan yang dominan berl.ku saat ini adalab gaya kepemimpinan ltdllsaksional

Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terh.dap Kepu.san dan Komittnen Organisasi untuk Meningkatkan Kinerja Kary.wan (Studi Kasus pad. RSUD Kola Semarane)

Gay. Kepemim pinan Kepuasan dan Komittnen Organis.s; serta Kinerja Peg.wai

RSUDKota Semarang

PERSAMAAN

PERBEDAAN

Variabel XI gay. kepemimpinan

a. JuduJ penelitian b. Variabel X2 = motivasi c. Variabel Y = perubahan d. Studi kasus e. Lokasi penelitian Dinas Kesehatan Kola Yogyalcarta

Vari.bel XI g.ya kepemimpinan dan varl.bel Y Kinerj. Kary.wan

••b.

TA

S

TE R

BU

Pengaruh G.y. Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Perubaban (Studi Kasus pad. Dinas Kesehatan KOla Yogyakarta setel.h Diberlakukannya Otonomi Daerah

SI

2

KESIMPULAN

ER

SETYOWATI SARDJONO dan SYAFARUDIN ALWI

WKASI

IV

TUT!

VARIABEL PENELITlAN

JUDUL

N

I

PENEUTI

U

NO

KA

Tabel2.1

RINGKASAN BASIL-BASIL PENELITIAN TERDAHULU, KESAMAAN DAN

PERBEDAAN DENGAN PENELITIAN INI

Bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positifterhadap kepuasan kerj. dan komittnen organisasi serta kinerj. kary.wan

Judulpenelitian Variabel intervensi X2 kepuasan dan X3 komit-men organi-sas; c. Stud; k.sus d. Lokasi penelitian RSUDKOla Semarang

lJ>

tv


41621.pdf

Pengaruh Gaya Kepemimpinan lerhadap Kinelja Pegawai dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan

Gaya Kepemim pinan dan Kinelja Pegawai

Kelurahan Ciparigi. Kecarnatan Bogar Vtara. KotaBogor

Bahwa penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang terutama gaya kepemimpinall konsultatif dan partisipatif memberikan pengaruh terhadap kinelja pegawai Kelurahan

Budaya organisasi yang baik cenderung memberikan pengaruh yang positif dan signifikan pada etas kelja pegawai

VariabeI X gaya kepemimpinun Variabel Y kinerja pegawai

KA

RICKY RANDHITA

BU

3

SVPARDI

Analisis Hubungan Budaya Organisasi dengan Etas Kerja Pegwai Dinas Pendidikan Provinsi Kepulauan Riau

Budaya Organisasi dan Etas Kerja

Dinas Pendidikan Provinsi Kepulauan Riau

5

lIS YASIROH

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kelja terhadap Kinelja Karyawan pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan

Gaya Kepemim pinan, Motivasi Kelja dan Kinelja Karyawan

Kantor Pelayanan Pl\iak Pratama Karawang Selatan

Variabel X budaya organisasi

U

N

IV ER

SI T

AS

TE R

4

Bahwa besamya pengaruh gaya kepemimpinan (Xl) dan motivasi (X2) berpengaruh secara simultan yang langsung mempengaruhi kinerja karyawan (Y)

Variabel XI gaya kepemimpinan Variabel Y kinelja karyawan

a. Judul penelitian b. Lokasi penelitian Kelurahan Ciparigi, Kecarnatan Bogar Vtars, Kota B020r a. Hanya satu variabelbudaya organisasi b. Variabel Y etas kelja pegawai c. Lokasi penelitian Dinas Pendidikan Provinsi Kenulallan Riau a. JUdulpenelitian b. Variabel X2 motivasi kerja c. Lokasi penelitian Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan

v. .....


41621.pdf

FEBRIA KURNIADI FAJRA

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Agam

Gaya Kepemim pinan, Budaya Organisasi, dan Motivasi Kerja serta Kinerja Karyawan

Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Agam

Bahwa pada pimpinan Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Agam lebih dominan pada gaya kepemimpinan tranfonnasional dari pada gaya kepemimpinan transaksional

7

FRECILIA NANDA MELVANI

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Komunikasi terhadap Kinerja Pegawai Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan

Gaya Kepemim pinan,Efektivitas Komunikasi dan Kinerja Pegawai

Badan Promosi dan Perizinan Penanlllllan Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan

Bahwa gaya kepemimpinan dan efektivitas komunikasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan

Variabel XI gaya kepemimpinan Variabel X2 budaya orgar.isasi Variabel Y kinerja karyawan

a. Judul penelilian b. Tiga Variabel, dimll1lll X3 molivasi kerja c. Lokasi penelilian Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Agam

Variabel Xl gaya kepemimpinan Variabel Y kinerja pegawai

a. Judulpenelilian b. Variabel X2 efektivitas komunikasi c. Lokasi penelilian Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan

U

N

IV ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

6

v.

.j:>.


41621.pdf

55 C. Kerangka Berpikir

Berdasarkan uraian teoritik di atas, maka

dapat dibangun kerangka

pemikiran sebagai berikut:

1. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Pegawai Setiap

organisasi

yang

menginginkan

keberhasilan

membutuhkan

yang

diterapkan

oleh

seorang

pemimpin

BU

kepemimpinan

KA

kepemimpinan efektif. Efektivitas kepemimpinan antara lain ditentukan oleh gaya dalam

proses

TE R

mengarahkan dan mempengaruhi pengikut. Apa-apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin mempunyai pengaruh terhadap bawahan, yang dapat membangkitkan

S

semangat dan kegairahan kerja, atupun sebaliknya justeru memunculkan

TA

kekecewaan, kemalasan, kelesuan dan rasa frustrasi dalam bekerja Pegawai akan

ER

SI

melaksanakan pekeIjaannya dengan penuh rasa tanggung jawab dan memiliki disiplin kerja yang tinggi apabila mereka memiliki pimpinan yang dapat mereka

IV

teladani.

U

N

Teori Path Goal dalam Purwanto (2010:3.14) menjelaskan bahwa pemimpin mendorong kineIja yang lebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius. Teori ini mengemukakan bahwa situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yang berbeda Bawahan dengan locus of control internal kepuasan keIjanya akan lebih tinggi dengan gaya kepemimpinan yang partisipatif sedangkan bawahan dengan locus of

control eksternal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya direktif..


41621.pdf

56

Dari uraian tersebut di atas, tergambar bahwa terdapat hubungan antara gaya

kepemimpinan yang diterapkan dengan' kinerja pegawai. Dengan gaya

kepemimpinan yang baik (sesuai dengan situasi dan kondisi dan karakteristik pengikut), pegawai akan meningkatkan kineIja mereka yang bermuara pada peningkatan efektivitas keIja dan KineIja Organisasi.

KA

2. Hubungan Antara Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai.

BU

Budaya organisasi itu berkait-kelindan dengan pemberdayaan pegawai

TE R

pada suatu organisasi. Semakin kuat budaya organisasi, semakin besar dorongan

para pegaw8.1 untuk maju bersarna dengan organisasi. Oleh karena itu,

TA S

pengembangan budaya organisasi dalam suatu organisasi mutlak diperlukan dalam rangka upaya membangun organisasi

yang efektif dan efisien sesuai

SI

dengan visi, misi, tujuan dan sasaran yang hendak dicapai.

ER

Robbins dalam Sembiring (2012: 107) menegaskan bahwa dalam budaya

IV

organisasi yang kuat, nilai organisasi dipegang secara mendalam dan dianut

U

N

bersama secara meluas. Makin banyak anggota organisasi yang menerima nilai nilai itu, makin kuat budaya tersebut. Budaya organisasi kuat akan mempunyai pengaruh yang besar pada perilaku anggotanya, karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas akan iklim internal alas pengendalian perilaku yang tinggi. Satu hasil spesifik dari budaya organisasi yang kuat seharusnya adalah menurunnya tingkat keluarnya karyawan. Berdasarkan uraian di alas, dapat dijelaskan bahwa budaya organisasi dapat mempengaruhi kineIja pegawai dan kineIja organisasi, terlebih-lebih adanya budaya organisasi yang kuat dan adaptif, karena dengan budaya organisasi yang Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

57 kuat dan adaftif maka seluruh anggota organisasi berkomitmen memiliki

organisasi, bersatu, bermotivasi, berinovasi dan berperilaku dalam rangka mencapai tujuan organisasi. 3. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama-sama dengan kinerja pegawai.

KA

Sebagai'llana dijelaskan di atas babwa gaya kepemirnpinan dan budaya

BU

organisasi berkorelasi positif dan signifJkan dengan kineIja pegawai. Hal ini

R

memberikan gambaran babwa ketiga variabel tersebut mempunyai keterkaitan

TE

yang bersifat kausalistis dan saling mendukung. Penerapan gaya kepemirnpinan

SI TA S

yang baik belum tentu dapat mengoptirnalkan kineIja pegawai jika tidak atau belurn didukung oleh budaya organisasi yang kuat dan adaptif. Demikian pula

ER

halnya pegawai yang memiliki budaya organisasi yang kuat dan adaptif belum tentu berkineIja baikjika tidak didukung oleh gaya kepemirnpinan yang baile.

faktor-faktor

yang

dominan

mempengaruhi

kineIja

orgarusasl

U

bahwa

N

IV

Menurut Yuwono, dIck (2002) sebagaimana dikutip Sembiring (2012: 110)

meliputi:"upaya manajemen dalam meneIjemahkan dan menyelaraskan tujuan organisasi, budaya organisasi, kualitas sumberdaya manusia yang dirniliki oleh organisasi dan kepemirnpinan yang efektif." Berdasarkan uraian tentang hubungan antara gaya kepemirnpinan dengan kineIja pegawai dan hubungan antara budaya organisasi dengan kineIja pegawai serta hubungan antara keduanya (gaya kepemirnpinan dan budaya organisasi dengan kineIja pegawai) seperti tersebut

di atas, dapat dihipotesiskan bahwa

Terdapat hubungan yang positif dan signifJkan antara gaya kepemirnpinan dan Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

58

budaya organisasi dengan kinerja pegawai. Konstelasi hubungan antar variabel tersebut dapat digarnbarkan secara bagan sebagai berikut :

~

Kinerja Pegawai (Variabel Y)

TE R

Budaya Organisasi (Variabel X2)

'---------

KA

Gaya Kepernimpinan (Variabel Xl)

BU

-

Keterangan : : Xl X2

Variabel terikat

:Y

= =

Gaya Kepernimpinan Budaya Organisasi Kinerja Pegawai

IV

N

D. Hipotesis

=

ER

Variabel bebas

SI TA

S

Garnbar 2.5. Hubungan Gaya Kepernimpinan dan Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai

U

Berdasarkan tinjauan teoritik dan kerangka pemikiran di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: I. Terdapat hubungan yang positif dan signifIkan antara gaya kepemimpinan

dengan kinerja pegawai. 2. Terdapat hubungan yang positif dan signifIkan antara budaya organisasi dengan kinerja pegawai. 3. Terdapat hubungan yang positif dan signifIkan antara gaya kepernimpinan dan budaya organisasi secara bersarna-sarna dengan kinerja pegawai.


41621.pdf

59 E. Defmisi Operasional Secara operasional variabel perlu didefenisikan yang bertujuan untuk menjelaskan makna variabel. Singarimbun (1987) dalam Riduwan (2010:281) memberikan pengertian tentang defenisi operasional adalah unsur penelitian yang memberikan petunjuk bagaimana variabel itu diukur. Oi dalam ini defenisi

KA

operasional untuk setiap variabel dapat dikemukakan sebagai berikut:

BU

1. Kinerja Pegawai (Y) adalah kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas

R

sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan organisasi kepadanya berupa

TE

basil keIja, baik secara kualitas maupun kuantitas yang tclah dicapai pegawai

a

TA S

selama periode waktu tertentu. Variabel kineIja pegawai dilihat dan dimensi : Kemampuan, dengan indikator

kernampuan teknis, kemampuan

SI

konseptual dan kemarnpuan bubungan interpersonal; b. Motivasi kerja,

IV ER

dengan indikator tanggung jawab dalam melaksanakan tugas, melaksanakan tugas dengan target yang jelas, rnerniliki tujuan yang jelas dan menantang, ada

N

urnpan balik atas basil pekeIjaan, rnerniliki perasaan senang dalam bekeIja,

U

dan mengutamakan prestasi dan apa yang dikeIjakan; c. Kepuasan Kerja, dengan indikator perasaan senang, perasaan bangga, perasaaan teIjarnin dan perasaan rnenikrnati; d. Pengetabuan; dengan indikator: pengetahuan tentang pekeIjaan, jenjang pendidikan, pelatihan dalam jabatan yang pernah diikuti di bidangnya; e. Pengalaman, dengan indikator : lamanya rnasa keIja, pengayaan dalam pekeIjaan, substansi pekeIjaan yang dikeIjakan, dan; f. Kepribadian, dengan indikator: rnenyenangkan dalam pergaulan, bersikap baik dalam bekeIja,

sopan dan santun dalam bergaul, dan kemampuan

bekeIjasama serta sikap terhadap pekeIjaan. Adapun kisi-kisi instrumen kineIja pegawai dapat dilihat pada Tabel 3.1 pada Bab Metode Penelitian. Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

60 2. Gaya Kepemimpinan (Xl) adalah suatu bentuk upaya atau seni seorang pemimpin di dalam menjalankan kepemimpinannya, sehingga memperoleh dukungan bawahan/pengikutnya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi yang diukur melalui : a. kepemimpinan direktif, dengan indikator : menjelaskan tugas-tugas yang barns dikerjakan, memberitahukan spa yang

KA

barns dan bagairnana cara mengeIjakan suatu pekerjaan, menetapkan

BU

hubungan keIja yang jelas, memberikan instruksi yang jelas, menjelaskan cara

TE R

mendapatkan hadiah/ penghargaan, dan menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol pegawai; b. kepemimpinan partisipatif, dengan indikator : pegawm

bersama-sarna

TA S

rnengajak

merumuskan

programlkegiatan,

bekeIjasama dengan pegawai menyusun tugas rnasing-masing, rnenggunakan pegawai

untuk

SI

partisipasi

melancarkan

komunikasi

antar

pegawai,

ER

memperhatikan keIja kelompok daripada kornpetisi individual, memberikan

IV

kesempatan kepada pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan

U

N

pimpinan , dan memberikan perhatian kepada kelompok yang tidak sukses dalam

keIja,

dan

c.

kepemimpinan

supportif,

dengan

indikator:

menunjukkan hal-hal yang menarik minat kerja pegawai, mengembangkan suasana

bersahabat,

memberikan

kesempatan

kepada pegawai

untuk

menyampaikan perasaan dan perhatiannya, memperhatikan konflik-konflik yang teIjadi pada anggota kelompok pegawai, membeikan hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu bersemangat keIja, dan menekankan hubungan antar pribadi kepada para pegawai. Adapun kisi-kisi instrumen gaya kepemimpinan dapat dilihat pada tabel 3.2 pada Bab III Metode Penelitian.


41621.pdf

61

3. Budaya Organisasi (X2) adalah nilai-nilai budaya yang dipahami dan rnenjiwai para anggota organisasi dan nilai-nilai itu rnenjadi panutan, diikuti, dan ditaati oleh sebagian besar anggota organisasi, serta nilai-nilai tersebut rnendukung tujuan organisasi dan para anggotanya sekaligus menjadi pedornan perilaku dan pernecahan rnasalah-masalah yang dihadapi. Dirnensi

KA

Budaya Organisasi sebagai Instrurnen pengukuran adalah : a Integritas;

BU

dengan indikator: Bertaqwa, penuh dedikasi, jujur, selalu rnenjaga kehorrnatan

TE

R

dan nama baik, serta taat pada peraturan yang berlaku. b. Proresionalisme; dengan indikator: bertanggung jawah, efektif, efisien, disiplin dan berorientasi

TA S

ke rnasa depan dalarn rnengantisipasi perkembangan, tantangan dan

SI

kesernpatan; c. Keteladanan, dengan indikator: rnemberikan panutan yang

IV ER

konsisten, bertindak adil, bersikap tegas dan berjiwa besar, dan d.

Penghargaan pada somber daya man usia, dengan indikator: merekrut

N

pegawai secara selektif; mengembangkan dan rnernpertahankan pegawai yang

U

berkualitas; rnernperlakukan pegawai berdasarkan kepercayaan, keterbukaan, keadilan,

dan

saling

rnenghargai;

rnengembangkan

sikap

keIjasarna;

rnernberikan penghargaan berdasarkan basil kerja pegawai. Adapun kisi-kisi instrumen budaya organisasi dapat dilihat pada label 3.3. pada Bah III Metode Penelitian.


41621.pdf

DAB III METODE PENELITIAN

A. Desain dan Jenis Penelitian Desain penelitian adalah suatu cetak biro dalam hal bagOOmana data

KA

dikumpulkan, diukut dan dianalisis. MeJalui desain inilah peneliti dapat mengkaji

BU

alokasi swnber daya yang dibutuhkan (Umar, 2010:6). Sesuai dengan tujuan

TE R

penelitian yang telah ditetapkan yaitu untuk mendeskripsikan setiap variabel dan mencari hubungan-hubungan variabel bebas terhadap variabel terikat, maka

S

desain penelitian mendeskripsikan variabel-variabel penelitian akan digunakan

TA

desain deskriptif, sedangkan untuk mencari hubungan-hubungan antar variabel

ER

SI

penelitian akan digunakan desain kawal. Desain kausal berguna untuk mengukur hubungan-hubungan antar variable penelitian atau berguna untuk menganalisis

N

IV

bagaimana suatu variable mempengaruhi variable lain (Umar: 2010:10).

U

Jenis penelitian ini adalah survei. Sedangkan metodenya yOOtu deskriptif analitis. Metode Survei deskriptif adalah suatu metode penelitian yang mengambil sampel dari populasi dan menggwtakan kuesioner sebagOO alat pengwnpul data. Dalam penelitian ini data dan informasi yang dikumpulkan dari responden dengan menggunakan kuesioner. Setelah data diperoleh kemudian hasilnya akan dipaparkan secara deskriptif dan pada akhir penelitian akan dianalisis untuk menguji hipotesis yang diajukan di awal penelitian ini. Metode penelitian survei adalah usaha pengamatan untuk mendapatkan keterangan-keterangan yang jelas terhadap suatu masalah tertentu dalam suatu

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka 62

41621.pdf

63 penelitian. Penelitian dengan metode survey atau disebut juga penelitian survey, yOOtu untuk mengkaji populasi yang besar maupun kedl dengan menyeleksi serta mengkaji sampel yang dipilih dari populasi untuk menemukan indensi, distribusi, dan interrelasi relative dari variable-variabel penelitian. Arahnya adalah membuat taksiran yang akurat mengenai karakteristik-karakteristik keseluruhan populasi

KA

Kerlinger (1996) seperti dikutip Riduwan (2010:49), sehingga dimungkinkan

BU

tecapainya deskripsi dari masing-masing variable, yang dalam penelitian ini

TE R

adalah gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai variable bebas dan kinerja pegawai sebagOO variable terilcat. Untuk mengetahui hubungan antar

TA

S

variable tersebut digunakan telcnil korelasional.

SI

B. Lokasi dan Waktn Penelitian

ER

Lokasi penelitian ini adalah Kantor BadaD Kesatuan Bangsa, Politik dan

IV

Perlindungan Masyaralcat Provinsi Riau di Pekanbaru. Adapun alasan pemilihan

N

lokasi penelitian ini adalah mengingat: (l) begitu pentingnya kebemdaan dan

U

tugas pokok

BadaD Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan Masyarakat

Provinsi Riau dalam melaksanakan urusan desentmlisasi, dekonsentmsi dan tugas pembantuan di bidang kesatuan bangsa, politik dan perlindungan masyaralcat di tengah-tengah tantangan dan perkembangan dinamika kebangsaan yang tengah mengalarni degradasi nilOO-nilai kebangsaan; (2) Lembaga ini senantiasa perlu melakukan reposisi dan reorientasi sesuai dengan perubahan lingkungan strategis yang bergerak cepat dan sulit diprediksi; (3) reposisi dan reorientasi tersebut akan dapat dilakukan dengan efektif, jika segenap jajaran Badan Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan Masyaralcat Propinsi Riau mampu melakukan Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

64 perubahan paradigma dan mengembangkan perilaku birokrasi yang visioner; (4) oleh karena itu, segenap jajaran aparat lembaga ini dituntut agar rnampu mengimplementasikan tugas dan fungsinya secara profesional dengan berbasis instrument dan rencana strategis; (5) Badan Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Riau dalam mengemban tugas pokok dan

KA

fungsi yang demikian urgent dan strategis tersebut dihadapkan pada permasalahan

BU

tingkat kernampuan kerja pegawai yang masih relative rendab sehingga pegawai

TE R

tidak mampu melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggungjawab secara optimal.

TA

S

Proses penelitian ini, pada awalnya diharapkan dapat selesai dalam waktu 5 bulan, mulai dari BTR I sampai menyelesaikan laporan TAPM. Namun

ER

SI

dikarenakan berbagai sebab, maka penelitian ini sampai dilaksanakannya siding

berikut:

Kegia!,.. Tabun 2013

U

NO

N IV

TAPM barn dapat selesai selarna 9 bulan. Jadual penelitian ini adalah sebagai

2

b. menyebarlam

kuesioner c. anaIisi dan pengolahan data d. penulisan laporan awal TAPM e. bimbin Tesis

3

BTR2 a. bimbingan akhir TAPM b. Perbaikan TAPM

c. Sidan TAPM d. Perbaikan TAPM


Ok!

41621.pdf

65

c.

Nara SumberlPopulasi dan Sampel

Sebagaimana diketahui bahwa nara sumber atau populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek atau subjek yang menjadi kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian

KA

ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 20 I0: 90 ). Berpangkal tolak dari batasan

populasi

BU

populasi tersebut maka di dalam penelitian ini yang menjadi nara sumber atau adalah seluruh pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan

TE

R

Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau yang berjumlah 88 orang. Di dalam penelitian ini yang dijadikan sampel adalah para pegawai non structural atau

SI TA S

pelaksana sebanyak 71 orang.

ER

D. Pedoman Wawancara

1. TekniklMetode Pengumpulan Data

IV

Pengumpulan data di dalam penelitian ini dilakukan dengan cara penelitian

U

N

lapangan, yaitu turun langsung ke lokasi penelitian (Kantor Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau) untuk mendapatkan data mengenai persepsi pegawai tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai. TekniklMetode pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner, dan penelusuran dokumen, dengan penjelasan sebagai berikut: a Kuesioner, adalah daftar penyataan yang dibuat berdasarkan indicator indikator dari variable penelitian yang hams direspon oleh responden. Penjelasan lebih lanjut tentang pemilihan tekniklmetode ini akan dikemukakan pada


41621.pdf

66 penjelasan instrument penelitian; b. Dokumentasi. TekniklMetode ini dilakukan dengan memanfaatkan dolrumen-dolrumen yang berkaitan dengan aspek-aspek yang diteliti, terutama data sekunder. 2. Intrumen Penelitian (Alat Pengumpulan Data) Instrumen penelitian adalah a1at yang digunakan untuk mengumpulkan

hipotesis

penelitian,

dan

metode/teknik

BU

penelitian,

KA

data penelitian (Widodo, 2012: 66). Sesuai dengan rumusan masalah, tujuan pengumpulan

data

TE R

menggunakan kuesioner, maka instrument yang digunakan adalah kuesioner. Kuesioner merupakan salah satu jenis instrument pengumpul data yang

S

disampaikan kepada respondenlsubyek penelitian melalui sejurnlah pernyataan

TA

untuk memperoleh data-data variabel gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan

ER

SI

kinerja pegawai

TekniklMetode ini dipilih dengan asumsi bahwa : (a). Subyek adalah

IV

orang yang paling tabu tentang dirinya sendiri; (b). Apa yang dinyatakan subyek

U

N

kepada peneliti adalah benar dan dapat dipercaya; (c). Interpretasi subyek tentang pernyataan-pernyataan yang diajukan adalah sama dengan yang dimaksud oleh peneliti (Sutrisno Hadi, 2002 dalam Widodo (2012: 125). Kuesioner yang digunakan didesain berdasarkan skala Model Likert yang berisi

sejumlah

pernyataan

yang

menyatakan

obyek

yang

hendak

ditelitildiungkap. Penskoran atas kuesioner skala Model Likert yang digunakan dalam penelitian ini merujuk pada lima alternative jawaban, seperti di bawah ini:

Gay. Kepemimpinan :

Sangat Sering = Sering Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka 5 4

=

(SS)

(SR)

41621.pdf

67 3 2

=Jarang =Pernah = Tidak Pernah

I

(JR)

(P)

(TP)

Budaya Organisasi:

= Sangat Tinggi = Tinggi = Sedang = Rendah = Sangat Rendah

(SR)

(ST)

(T)

(S)

SI TA

Kinerja Pegawai :

5 = Sangat Tinggi 4 = Tinggi 3 = Sedang 2 = Rendah I = Sangat Rendah

KA

I

(R)

BU

3 2

TE R

4

(ST)

(T)

(S)

S

5

(R)

(SR)

ER

lnstrumen penelitian sebelurn digunakan untuk rnernperoleh data-data

IV

penelitian, terlebih dahulu dilakukan ujicoba agar diperoleh instrument yang valid

N

dan reliable. Uji Validitas dilakukan untuk melihat sejauhmana ketepatan dan

U

kecennatan alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Sedangkan ujia realibilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Penjelasan lebih lanjut tentang uji validitas dan uji realibilitas instrument penelitian akan dikemukakan pada uraian uji instrument.

3. Kisi-kisi Instumen Penelitian Kisi-kisi instrumen penelitian untuk mengukur gaya kepemirnpinan, budaya organisasi dan kineIja pegawai, sesuai dengan dimensi dan sub variabel yang telah dijelaskan pada tinjauan kepustakaan, dapat dikemukakan sebagai berikut: Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

68 a. Kisi-kisi Instrumen Kinerja Pegawai

Kisi-kisi instrumen kinerja pegawai di dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 3.1. di bawah ini: Tabel 3.1. Kisi-Kisi Instrumen Kinerja Pegawai DIMENSII ASPEK

2

I

3

Kernampuan

NO. ITEM

I. Kemampuan leknis IL Kemampuan Metode b. Kemampuan Telmik c. Kemampuan mempergunakan pelaratan 2. Kemapuan Konseptual IL Kemampuan memahami tugas b. Kemampuan memanfiul1kan fungsi c. Kemampuan tanggung jawab 3. Kemampuan hubungan interpel"liOllal IL Kemampuan beketja sama b. K.emampuan memotivasi pegawai c. Kemampuan negoisasi

Motivasi Kerja

3

U

N

IV

ER

2

SI TA

S

TE R

BU

1

INDIKATOR

KA

NO

KepuasanKetja

I. Tanggungjawab dalam melaksanakan tugas 2. Melakgankan tugas dengan target yang jetas 3. Mcmiliki tujuan yang jelas dan

Pengetahuan

4. Ada umpan bali!< alas hasil peketjaan 5. Memiliki perasaao senang dalam beketja 6. Mengutamakan prestasi dari apa yang dikerjakan

I. Perasaan Senang

I. Pengetahuan Peketjaan

2. Jenjang Peodidikan 3. Pelatihan dalamjabatan 4. Kem8IDDuan Denl!etahuan 5

Pengalaman

I

2 3

4 5 6 7 8 9 10 II

12

menantang

2. Perasaan Bangga 3. Perasaan Tetjamin 4. Perasaan Menikmari 4

4

I. Lamanya mass ketja

2. Kemampuan pengalaman dan pelatihan

13

14 IS

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ketja

3. Pengayaan pengalaman kerja 4. Substansi pekeriaan van. dikeriakan 6

Kepribadian

I. Bersikap menyenangkan Bersikap baik Bersikap sopan dan sautun Kemampuan bekerja sama Sikan ' ) pekeriaan

2. 3. 4. 5.

26 27 28 29 30 31 32

Sumber:Mitchell (1978) dalam Smambela (2012:9), R,Val dan Bam (2011:16), Sinambela (2012: 10) dan Nawawi (2006:64-65). Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

69 b. Kisi-kisi Instrumen Gaya Kepemimpinan Kisi-kisi instrumen gaya kepemimpinan di dalam penelitian ini adalah sebagaimana tertera pada tabel di bawah ini : Tabel 3.2. Kisi-Kisi Instrumen Gaya Kepemimpinan INDIKATOR

ASPEK 2 Kepempinan Direktif

3 4

5

2

Kepemimpinan supportif

SI TA S

6 I

2

U

N

IV

ER

3

3

Kepemimpuinan partisipatif

Menjelaskan tugas-tugas yang hams dikeljakan Memberitahukan tentang apa yang hams dan bagaimana mengeljakan suatu pekerjaan Menelepkan hubungan kelja yang jelas Melakukan instruksi yang jelas Mengatakan bagaimana cara mendapatkan hadiah I penghargaan Menggunakan hadiah dan hukuman untuk meru:ontrol pel(3wai Menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat pegawai Mengembangkan suasana bersahabat Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menyampaikan perasaan dan perbatiannya Memperbatikan kontlik-konflik yang terjadi Memberikan hadiab/ piagam penghargaan kepada pegawai Menekankan bubungan antar pribadi Mengajak pegawai bersama-sama merumuskan vis!. misi, tujuan, sasaran. dan program kegiatan Bekerja sarna dengan pegawai untuk menyusun tugas masing-masing Menggunakan partisipasi pegawai untuk melancarkan komunikasi antar pegawai Lebih memperl1atikan kelja kelompok dari pada kompetisi individual Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pimpinan Memberikan perbatian pada kelompok vane. tidak sukses dalam bekeria

BU

2

4

5

6 I.

2.

3. 4.

5.

6.

NO. ITEM

KA

3 I

R

I I

DIMENSII

TE

NO

Sumber: Robert House dalam Thoha (2012:42)


4 I 2

3 4

5

6 7 8 9

10 II 12

13 14

15

16 17 18

41621.pdf

70 Co

Kisi-kisi Instrumen Budaya Organisasi Kisi-kisi instrumen budaya organisasi di dalam penelitian ini adalah

sebagaimana tertera pada tabel di bawah ini: Tabel 3.3. Kisi-Kisi Instrurnen Budaya Organisasi

DlMENSII ASPEK

lNDlKATOR

3

KA

2 INTEGRITAS

NO. ITEM

I. Bertaqwa kepada Tuhan Yang Maba Esa 2. Taat dan selia 3. Penuh dedikasi 4. Selalu mengaja kehonnatan dan nama baik 5. Taat kepada peraturan yang berlaku.

2

PROFESIONALISME

TE

R

BU

NO I I

1. Bertanggung jawab Efektif Efesien Disiplin Berorientasi masa depan

KETELADANAN

PENGHARGAAN PADASDM

2 3 4 5 6 7

8 9 10

I. Memberikan panutan yang konsisten Bertindak adil Ber.;ikap tegas Beljiw-d besar Satu kala dengan perbuatan

II

2. 3. 4. 5.

12 13 14 15

I. Merekrot pegawai secara selektif

16 17

2. Mengembangakan dan

U

N

4

IV

ER

3

SI TA S

2. 3. 4. 5.

4 1

3. 4. 5. 6.

mempertahankan pegawai yang berlrualitas Memperlakukan pegawai bersarkan kepercayaan, kerbukaan dan keadilan Saling menghargai Mengembangkan sikap kelja sarna Memberikan penghargaan berdasarkan basil kelja pegawai.

18 19 20 21

Sumber: Mulyono dalam Chatab (2007: 28) dan Sembiring (2012: 72-73) 4. Vji Instrumen Instrurnen penelitian sebelum digunakan untuk memperoleh data-data penelitian, terlebih dahulu dilakukan uji coba agar diperoleh instrument yang valid dan reliable. Uji validitas dilakukan untuk melihat sejauhmana ketepatan Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

71 dan kecennatan alat ukur dalam melakukan fungsi ukumya (Saifuddin Azwar, 2003 dalam Widodo (2012:126). Teknik yang digunakan untuk mengetahui validitas

(kesejajaran)

adalah

tekhnik

Korelasi

Product moment yang

dikemukakan oleh Pearson (Riduwan: 2010:109-110, Eko Putro Widoyoko: 2012:147; Sugiyono 2010: 141 dan Prasetya Irawan: 2010: 9.25-9.26), dengan

R

BU

KA

rumus sebagai berikut :

koefisien korelasi

Lxi = jumlah skor butir ke i

LY jumlah skor total dari responden

Ly2 = jumlah skor total kuadrat

= jumlah sampel

n =

ER

SI TA S

r.y

TE

Keterangan :

Sedangkan uji re/iabi/itas dimaksudkan untuk me1ihat sejauh mana hasil

N

IV

suatu pengulruran dapat dipercaya. Hasil pengukuran dapat dipercaya hanya

U

apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengulruran terhadap kelompok subyek yang sarna diperoleh hasil yang relative sarna, selama aspek yang diukur dalam diri subyek memang belum berubah (Saifuddin Azwar, 1999, dalam Widodo, 2012: 127 ). Untuk mendapatkan kehandalan alat ukur secara utuh atau reliabilitas instrumen dari angket tersebut, dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach: (Arikunto, 1998:193; Saifuddin Azwar dalam Widodo: 2012:127 dan Eko Putro Widoyoko: 2012: 163 serta Riduwan: 2010: 125). r \I

=(~XI_LO'~) n-I 0" I


41621.pdf

72

Keterangan:

rll n

Lif 2 al

= Reliabilitas yang dicari

= Jumlah Item

= Jurnlah varians skor tiap-tiap item

= Varians total

E. Pemilihan Narasumberrreknik Pengambilan Sampel

KA

Sesuai dengan permasalahan yang diteliti dalam penelitian ini, yaitu

BU

Hubungan Antara Gaya Kepernirnpinan dan Budaya Organisasi dengan Kinerja

TE R

Pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Riau, maka untuk menghindari adanya distorsi basil penelitian, maka teknik dalam penelitian ini adalah

S

pengambilan sampel/pemelihan nam surnber

TA

disproportionate stratified random sampling, yaitu pengambilan sampel dari

SI

anggota populasi secara acak dan berstrata tetap, dan sebagian ada yang kurang

IV

bersifat heterogen.

ER

proporsional pernbagiannya Dilakukannya sampling ini karena populasinya

N

Berpedoman kepada alur pikir pengambilan sampel/nam surnber tersebut

U

dan mengingat jumlah pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau sebanyak 88 orang dengan rincian sebagai berikut:

I. Kepala Badan

= I orang

2. Sekretaris Badan

= I orang

3. Kepala Bidang

=4orang

4. Kepala Sub Bagian

= 3 orang

5. Kepala Sub Bidang

= 8 orang

6. Pelaksana

= 71 orang


41621.pdf

73 Dari 71 orang pelaksana/pegawai non eselon tersebut jika dilihat dari

posisi pangkat/golongan ruang adalah sebagai berikut : I. Golongan IV

=

2 orang

2. Golongan III

=

59 orang

3. Golongan II

=

10 orang

KA

Teknik pengambilan sampel menggunakan rumus dari Taro Yamane yang

Dimana: n N d

= = =

R

+

TE

=

N n = --,-;:--

N.d 2 1

Jumlah sampel

Jumlah Populasi

Presisi yang ditetapkan

SI TA S

Rumus

BU

dikutip oleh Rakhmat (1998) dalam Riduwan (2010: 65) sebagai berikut:

Berdasarkan rumus tersebut diperoleh jumlah sampel (n) untuk Kantor

N 71 = ----,----2 N.d + I 71.(0.05)2 + I

71 = 603

1,1775 '

U

N

n

IV

sebagai berikut :

ER

Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau

Jadi, jumlah sampel sebesar 60 responden, dengan rincian sebagai berikut:

Golongan IV

=

2 orang

Golongan III

=

48 orang

Golongan II

=

10 orang.

F. Teknik Pengolahan dan Analisis Data Langkah-Iangkah pengolahan data dilakukan melalui tahapan proses penyusunan data, klasifikasi data, pengolahan data dan interpretasi hasil pengolahan data Penyusunan data dimaksudkan untuk memilah dan memilih data


41621.pdf

74 yang ada hubungannya dengan penelitian, dan benar-benar otentik. Klasifikasi data merupakan usaha menggolongkan, mengelompokkan, dan memilah data berdasarkan pada klasifIkasi yang telah dibuat dan ditentukan. Pengolahan data dilakukan untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Adapun interpretasi data adalah menginterpretasikan basil analisis untuk menarik suatu kesimpulan

KA

dan membuat rekomendasi hasil penelitian.

BU

Teknik analisis data berkaitan dengan perhitungan untuk menjawab

R

rumusan masalah dan pengujian hipotesis yang diajukan. Karena itu, data yang

TE

diperoleh dari basil penelitian dianalisis dengan menggunakan analisis statistic

TA S

deskriptif dan analisis statistic inferensial. Analisis statistik deskriptif digunakan untuk mengetahui harga skor minimum, skor maksimum, jangkauan (range),

IV ER

SI

mean, median, modus, standar deviasi dan varian dari masing-masing variable. Selanjutnya basil perhitungan tersebut dideskripsikan dalam daftar frekuensi untuk masing-masing variable yang kemudian divisualkan dalam bentuk

U

N

histogram. Sedangkan analisis statistik inferensial diperlukan untuk pengujian hipotesis dan generalisasi penelitian. Teknik analisis data yang digunakan meliputi: 1. Korelasi Pearson Product Moment

Dipilihnya analisis ini didasarkan atas pertimbangan karena sangat popular dan sering dipakai oleh para peneliti. Kegunaan analisisn ini adalah untuk mengetahui derajat hubungan antara variabel bebas dalam hal ini gaya kepemirnpinan dan budaya organisasi dengan variabel terikat, dalam hal ini kinerja pegawai. Untuk menghitung koefIsien korelasi digunakan rumus Product

Moment Pearson: Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

75

n(LXY)-(LxXLY)

=

r

.,

~n(LX2)-(Lxr ~n(Ly2)-(Lyr

(LX)2 ~X2 ~y2 (~Y)2

: : :

:

Koefisien korelasi Jurnlah subyek Skor total X Skor total Y Kuadrat jurnlah skor X Jurnlah kuadnrt skor X Jurnlah kuadrat skor total Y Kuadrat jurnlah skor total Y

BU

: : :

:

TE R

rxy n X Y

KA

Dirnana :

Korelasi PPM dilambangkan dengan (r) dengan ketentuan nilai r tidak lebih

=0

artinya tidak ada korelasi, dan r

=

I berarti korelasinya

SI TA

sempuma; r

+1). Apabila nilai r = -I artinya korelasinya negatif

S

dari harga (-I S r S

sangat kuat. Sedangkan arti harga r akan dikonsultasikan dengan Tabel

ER

Interpretasi Koefesien Korelasi Nilai r sebagai berikut:

IV

Interpretasi koefisien korelasi Nilai r Tingkat Hubungan

0.80-1.000

Sangat Kuat

0.60-0.799

Kuat

0.40-0.599

Cukup Kuat

0.20-0.399

Rendah

0.00-0.199

Sangat Rendah

U

N

Interval Koefisien

Selanjutnya untuk menyatakan besar kecilnya sumbangan variabel X terhadap Y dapat ditentukan dengan rumus koefesien diterminan sebagai


41621.pdf

76 berikut: KP =

=r

I

100 %. Dimana KP

= Nilai Koefesien Diterminan dan r

Nilai Koefesien Korelasi.

Pengujian lanjutan yaitu uji signifikasi yang berfungsi untuk mencari makna hubungan variabel X terhadap Y, maka basil korelasi PPM tersebut akan

BU

KA

diuji dengan uji signifikasi dengan rumus :

TE

R

2. Uji Korelasi berganda.

Analisis Korelasi Ganda (AKG) berfungsi untuk mencari besamya

TA S

hubungan antara dua variabel bebas (X) secara simultan (bersama-sama) dengan

IV ER

Kolerasi Ganda adalah:

SI

variabel terikat (Y). Adapun langkah-Iangkah yang dilakukan di dalam Analisis

Langkah I. Membuat Ha dan Ho dalam bentuk kalimat,

N

Langkah 2. Membuat Ha dan Ho dalam bentuk statistic,

U

Langkah 3. Membuat table penolong untuk menghitung Korelasi Ganda, Langkah 4. Mencari r hitung dengan cara memasukkan angka statistic dari table penolong dengan rumus:

Dari basil korelasi kemudian dimasukkan pada rumus korelasi ganda ( R ) dengan rumus :


41621.pdf

77 Dirnana : Korealasi antara XI dan X 2 secara bersama-sama dengan Y Korelasi antara Xl dengan Y Korelasi antara X 2 dengan Y Korelasi antara XI dengan X2

=

rYX1Xl rYXl rYX2

= =

rXlXl

=

Langkah 5. Menguji signifikasi dengan nunus F hitung :

F!ab
dengan nunus :

S

TE R

BU

kemudian dibandingkan dengan

KA

Selanjutnya untuk mengetahui signifikasi korelasi Ganda dicari dulu Fhitung

ER

SI

TA

Dimana: R = Nilai Koefesien Korelasi Ganda K = Jumlah Variabel Bebas (Independent) N = Jumlah Sampel F hitung = Nilai F yang dihitung

IV

Kaidah pengujian signifikasi adalah :

N

Jika Fhitung 2: FtBbel maka tolak HO artinya signifikan dan Fhitung < Flabel terirna

U

HO artinya tidak signifikan.

Carilah Nilai Flabel menggunakan Tabel F dengan rumus :

Tabel SignifIkan:

=

0,05

FtBbel = F{(I-a) (dk=k), (dk=n-k-l)}

Langkah 6. Membuat Kesirnpulan


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI T

AS

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER SI TA

S

TE

R

BU KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI

TA

S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER SI

TA

S

TE

R BU

KA

41621.pdf


U

N

IV

ER

SI

TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


U

N IV

ER

SI TA S

TE R

BU

KA

41621.pdf


41621.pdf

BABV

KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan basil penelitian dan pernbahasan basil penelitian yang telah dikernukakan pada bagian terdahulu, maka dapat diarnbil kesirnpulan sebagai

KA

berikut:

BU

A. Kesimpulan

TE R

l. Terdapat bubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepernirnpinan

dengan kineJja pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan

SI TA

S

Masyarakat Provinsi Riau dengan tingkat bubungan rendah, yakni 0,302. Hal ini terlihat dalarn aktivitas se hari-hari palla Badan Kesatuan Bangsa, Politik,

ER

dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau, seperti dari aspek gaya

kepernirnpinan direktif adalah indikator rnenunjukkan kepada pegawai

IV

caranya

untuk

rnernperoleh

hadiah

dan

penghargaan,

N

bagairnana

U

rnernberitahukan tentang apa yang hams dan bagairnana rnengeJjakan suatu pekeJjaan. Pada gaya kepernjrnpinan supportif adalah indikator rnernberikan kesernpatan kepada pegawai untuk rnenyarnpaikan perasaan dan perhatiannya, dan indikator rnernberikan hadiah dan piagarn penghargaan kepada pegawai.

Sementara itu, untuk gaya kepernirnpinan partisipatif adalah indikator: bekeJjasarna dengan pegawai untuk menyusun tugas masing-masing, mengunakan partisipasi pegawai untuk melancarkan komunikasi antar pegawai, dan memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pimpinan. Dengan demikian, penerapan gaya Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka 146

41621.pdf

147 kepemimpinan pada Harlan Kesatuan Bangsa, Politik: dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau belmn maksimal, namun dapat mempengaruhi kineIja pegawai. 2. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan

antara budaya organisasi

dengan kineIja pegawai Harlan Kesatuan Bangsa, Politik: dan Perlindungan

KA

Masyarakat Provinsi Riau dengan tingkat hubungan cukup kuat, yaitu 0,574.

TE R BU

Hal ini terlihat dalam aktivitas se hari-hari pada Harlan Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Riau terdapat beberapa indikator dari dimensi budaya organisasi yang belum optimal seperti : dimensi

SI TA S

ketelarlanan pada indikator bersikap tegas, bertindak adil. Sedangkan pada dimensi profesionalisme pada indikator disiplin, sementara itu pada dimensi

IV ER

penghargaan pada sumber daya manusia adalah indikator merekrut pegawai secara selektif, dan memperlakukan pegawai berdasarkan kepercayaan,

N

keterbukaan dan keadilan. Dengan demikian, budaya organisasi pada Harlan

U

Kesatuan Hangsa, Politik, dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau belum juga maksimal, namun dapat mempengaruhi kineIja pegawai. 3. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan secara simultan/bersama-sama antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kineIja pegawai Harlan Kesatuan Hangsa, Politik: dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau dengan tingkat hubungan cukup kuat, yaitu 0,577 atau 0,58 dengan Koefisien determinasi (KP) 33,64 %. Artinya, hubungan gaya kepernimpinan dan budaya organisasi secara simultan terhadap kineJja pegawai dengan kontribusi secara simultan 33,64% dan sisanya 66, 34% ditentukan oleh variabel lain. Dengan


41621.pdf

148

demikian, dapat dikemukakan bahwa gaya kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama memiliki kontribusi positif dalam mempengaruhi kinerja pegawai Badan Kesatuan Bangsa, Politik dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau.

KA

B. Saran

R BU

Dari kesimpulan di atas dan dalam kerangka upaya peningkatan kinerja individu, kelompok dan Badan Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan

TE

Masyarakat Provinsi Riau ke depan, maka disarankan sebagai berikut:

Masyarakat

Provinsi yang

Riau

hendaknya

dapat

melaksanakan

bersifat

kombinasi

antara

gaya

ER SI

kepemimpinan

TA S

I. Para pimpinan pada Badan Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan

gaya

kepemimpinan

partisipatif, gaya kepemimpinan supportif dan gaya kepemimpinan direktif situasi dan kondisi

IV

dengan secara cermat memperhatikan faktor/unsur

U

N

kepengikutan ( pegawai), terutama perbaikan dan peningkatan pada indikator menunjukkan kepada pegawai tentang bagaimana caranya untuk memperoleh hadiab dan penghargaan, memberitahukan tentang apa yang harus dan bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan, memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menyampaikan perasaan dan perhatiannya, memberikan hadiab dan piagam penghargaan kepada pegawai yang berprestasi, bekerjasama dengan pegawai untuk menyusun tugas masing-masing, menggunakan partisipasi pegawai untuk melancarkan komunikasi antar pegawai serta memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mendiskusikan masalah masalah dengan pimpinan. Dengan demikian akan makin dapat mensinergikan Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

41621.pdf

149 tujuan individual pegawai dan kelompok untuk kelancaran pelaksanaan togas dan

peneapaian

tujuan

organisasi.

Disamping

makin

membumikan

implementasi indicator reward and punishment, insentif dan pengbargaan berdasarkan kinerja pegawai, memberikan perhatian kepada individu dan

KA

kelompok yang tidak sukses dalam bekerja selia memperhatikan konflik konflik atau potensi konflik yang terjadi dan ada ditengah-tengah pegawai,

BU

dengan meningkatkan keterlibatan pegawai dalam pelaksanaan tugas secara

TE

R

proporsional.

2. Para unsur pimpinan dan pegawai pada Badan Kesatuan Bangsa, Politik, dan

AS

Perlindungan Masyarakat Provinsi Riau hendaknya makin menumbuh

SI T

suburkan dan menumbuhkembangkan budaya organisasi yang sudah ada saat

ER

ini menjadi budaya organisasi yang makin kuat dan adaptif dalam mendukung

IV

pencapaian tujuan-tujuan organisasi, terutama melalui peningkatan perhatian

N

pada dimensi ketefadanan dengan indikator bersikap perilaku adil dan tegas;

U

peningkatan pada dimensi profesionalisme, terutama indikator disiplin, dan peningkatan perhatian pada dimensi pengbargaan pada sumber daya manusia melalui indikator merekrut pegawai seeara selektif, memperlakukan pegawai berdasarkan kepereayaan, keterbukaan dan keadilan. Dengan demikian akan makin mendorong pelaksanaan togas seeara 1ebih baik, produktif, efektif dan . efisien. 3. Mengingat faktor gaya kepemimpinan dan budaya organisasi mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan kinerja pegawai, maka para pimpinan pada Badan Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan Masyarakat


41621.pdf

150

Propinsi Riau perlu memahami secara baik dan benar serta menggali lebih mendalam mengenai konsep dan teori gaya kepemimpinan dan budaya organisasi. Di sisi lain, para unsur pimpinan perlu lebih meningkatkan integritas, profesionalisme, keteladanan dan penghargaan pada sumber daya

KA

aparatur (pegawai), terutama indikator memperlakukan pegawai berdasarkan

kepercayaan, keterbukaan dan keadilan, sehingga setiap pegawai memiliki

BU

kesempatan yang sarna untuk mengembangkan diri dan promosi jabatan

TE

R

berdasarkan penilaian kineIja yang telah dilakukan oleh pimpinan. 4. Berdasarkan nilai koefesien determinasi yang diperoleh dalam penelitian ini,

AS

sebesar 33,64 %, berarti masih ada sebesar 66,36 % ditentukan oleh variable

SI T

independen lainnya yang merniliki hubungan dengan kineIja pegawai Badan

ER

Kesatuan Bangsa, Politik, dan Perlindungan Masyarakat Propinsi Riau. Untuk

IV

itu disarankan bagi peneliti lainnya yang berkeinginan untuk melakukan

N

penelitian yang sarna di masa mendatang agar : (a) sebaiknya menambah

U

variabel-variabel independen yang lainnya yang lebih luas dan diduga kuat memiliki hubungan dengan kinetja pegawai di lembaga tersebut; (b) menggunakan pengukuran variabel rating skala sehingga responden lebih leluasa dalam memberikan penilaian berdasarkan profesionalisme adjustment; (c) menggunakan responden yang lebih banyak; (d) menggunakan gaya kepemimpinan lain sebagai pembanding sehingga dapat ditemukan gaya kepemimpinan yang lebih sesuai pada obyek yang diteliti dan memiliki hubungan yang kuat dengan kineIja pegawai; (e) menggunakan dimensi budaya organisasi yang lebih spesifik untuk organisasi publik, sehingga dapat


41621.pdf

151

menjelaskan pola budaya organisasi yang berkembang pads objek yang akan diteliti; (f) rnenggunakan teknik pengumpulan data metode wawancara, disarnping kuesioner agar dapat rnernperoleh jawaban yang rnakin akurat dan

U

N

IV

ER

SI TA

S

TE R

BU

KA

pasti dari para responden.


41621.pdf

152

DAFfAR PUSTAKA

A, Locke, Edwin & Associates. (1997). £Sensi Kepemimpinan EmpaJ KlDI£i Untuk Memimpin Dengan Penuh Keberhosilan. Alih Bahasa, Ananda Aris, Jakarta: Penerbit Mitra Utama. Arikunto, Suharsimi. (2010). Prosedur Penelitian Suatu PeruJekatan Praktek. Edisi Revisi. Jakarta: Rineka Cipta

BU

KA

B Elu, Wilfridus dan Joko Purwanto, Agus. (2010). fnovasi dan Perubahan Organisasi., MAPU 5104; Universitas Terbuka Indonesia, Jakarta.

R

Chatab, Nevizond. (2007). Profil Budaya Organisasi. BandWlg: Alfabeta.

TE

Danim, Sudarwan. (2004). Motivasi Kepemimpinan & Efektivitas Kelompok, Jakarta: Rineka Cipta.

SI T

AS

DaIWito. (2008). Ana/isis Pengaruh Gaya Kemepimpinan Terhadop Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi UnJuk Meningkatkan Kine1J"a Karyawan (Studi pada RSUD Kota Semarang). Tesis. Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana, Universitas Diponegoro, Semarang.

ER

Gary Yulk (2005). Kepemimpinan dalam Organisasi. Alih Bahasa: Supriyanto Budi. Edisi Kelima Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

U

N

IV

Hasibuan, H Melayu SP. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Herujito, Yayat M. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit PT. Grasindo.

Irawan Prasetya. (2009). Metodologi Penelitian Administras~ MAPU 5103, Penerbit Universitas Terbuka. Iswanto, YWl. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia MAPU 5207, Jakarta: Universitas Terbuka. Kartono, Kartini. (2011). Pemimpin don Kepemimpinan Apakah Kepemimpinan Abnormal ftu? Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Mahmudi. (2007). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP STlM

YPKN. Mahswn, Mohamad. (2009). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.


41621.pdf

153

Masaong, Kadim. Abd & Tilomi A Arfim. (2011). Kepemimpinan Berbasis Multiple Intelligence. Jakarta: Alfa Beta Nanda Melvani, Frecilia. (2012). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efelctivitas

Komunikasi TerhadLIp Kinerja Pegawai Badan Promosi dan Perizinan Penanaman Modal (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan. Skripsi.

KA

Nawawi, Hadari. (2006). Evaluasi Dan Manajemen Kinerja Di Lingkungan Perusahaan Dan Industri, Gadjah Mada University Press.

BU

Nawawi, Hadari & Martini, M. Hadari (2006). Kepemimpinan Yang Efektif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

R

Ndraha, Taliziduhu. (2010). Budaya Organisasi. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.

S

TE

Parnudji.S (1995). Kepemimpinan Pemerintahan di Indonesia Cetakan ketujuh. Jakarta: Bumi Aksara.

TA

Pasolong, Harbaini. (2008). Kepemimpinan Birokrasi. Bandung: Alfabeta.

Eko, Widoyoko. (2012). Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Tekrrik Penyusunan Instrumen Penelitian.

IV

Putro

ER

SI

Pe!111lldi, K. (2010). Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: Rineka Cipta.

U

N

Randhita, Ricky. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadop Kinerja Pegawai Dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan (Kilsus Kelurahan Ciparigi. Kecamatan Bogor Utara. Kota Bogor). Skripsi Sarjana Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat pada Fakultas Ekologi Manusia, IPH. Riani, Asci Laksmi. (2011). Budaya Organisasi. Edisi Pertama Yogyakarta: Graha IhnlL Riduwan. (2010). Metod£ dan Teknik Penyusunan Tesis. Cetakan Kedelapan. Bandung: Alfabeta. Rivai, VeithzaI, Basri Ahmad Fawzi Mohd, Sagala, Ella Jauvani & Mumi, Silviana (2011). Performance Appraisal. Edisi Kedua Jakarta: Rajawali Pers. Rivai, Veithzal dan Mulyadi, Deddy. (2012). Kepemimpinan dan Peri/aku Organisasi. Edisi Ketiga, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Sedarmayanti. (2011). Membangun dan Mengembangkan Kepemimpinan Serta Meningkatkan Kinerja Untuk Meraih Keberhasi/an. Bandung: Refika Aditarna


41621.pdf

154

Sembiring, Masana (2012). Budaya & Kinerja Organisasi (perspektij Organisasi Pemerintah). Bandung: Folrusmedia. Setyowati Sardjono, Tuty dan Alwi Syafrudin. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Perubahan Stud; Kasus Pada Dinas Kesel-.atan Kota Kota Yogyakorta setelah diberlakukannya Otonomi Daerah Skripsi.

KA

Siagian, Sondang, P. (2012). Fungsi-Fungsi Manqjerial. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

BU

Sinambela, Lijan Poltak. (2012). Kinerja Pegawai Teori Pengukuran den Implikasi. Yogyakarta: Graha llmu.

TE R

Sinamo Jansen dan Agus Santosa. (2012). The Ethos Leadership Pemimpin Kredibel dan Pemimpin Visioner. Jakarta: Institut Danna Mahardika, Cetakan Kedua. Sobirin, Achmad. (2009). Budaya Organisasi.Yogyakarta:UPP STIM YKPN.

TA

S

Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Administrasi. Bandung: AIfabeta.

ER

SI

Sumantri, Didi, Rismayani, F. Dalimunthe, Rita dan Sutarman. (2007). Pengaruh Motivasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan (LPMP) SwnaJera Utara

N IV

Supardi. (2009). Anolisis Hubungan Budaya Organisasi dengan Etos Kerja Pegawai Dinas Pendidikan Provinsi Kepulauan Riau. Tesis Program Magister Administrasi Publik pada Universitas Terbuka

U

Sutrisno, Edy. (2011). Budaya Organisasi. Jakarta: Kencana. Tampubololl, Manahan..P. (2012). Perilaku Keorganisasian. Edisi Ketiga. Bogor: Ghalia Indonesia Ten)', George R dan Rue Leslie W, Penerjemah: Ticoalu G.A. (2005). Dasar-Dasar Manajemen. Cetakan Kesembilan, Jakarta: Bumi Aksara. Tika Pabundu. Moh. (2008). Budaya Organisasi dan PeningkaJan Kinerja Perusahaan. Cetakan Kedua. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Thoha, Miftah. (2012). Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Thoha, Miftah. (2011). Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.


41621.pdf

155 Torang, Syamsir. (2012). Metode Riset Strulaur & Perilaku Organisasi. Bandung: Alfabeta. Umar, Husein. (2010). Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Kmyawan Paradigma Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah. Jakarta: Rajawali Pers. Wibowo. (2010). Budaya Organisasi. Jakarta: Rajawali Press.

KA

Widodo. (2012). Cerdik Merryusun Proposal Penelitian Skripsi, Tesis dan Disertasi. Cetakan Keempat. Jakarta: Magnascript Publishing.

U

N

IV

ER

SI T

AS

TE

R

BU

Yasiroh, lis. (2010). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang Selatan. Skripsi Smjana Ekonomi (S I) pada Program Studi S I Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Singaperbangsa Karawang.


DOWNLOAD - REPOSITORY UT

Recommend Documents