“ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE AGROINDUSTRIAS KAIZEN”” ALAYO GÓMEZ, Robert Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 991297118 Lima-Perú
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BECERRA GONZALES, Angie Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 989486550 Lima-Perú
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Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un plan de mejora continua en una empresa de producción de alimentos balanceados para animales de crianza familiar, aplicando la metodología PHVA. Mediante la planificación e implementación de mejoras, se logró un aumento en los niveles de eficiencia de 50% a 70%, eficacia de 71% a 93% y la productividad de mano de obra en un 9.92 a 13.2 Además se logró reducir los tiempos ociosos en un 4%, los índices de mantenimiento producción en un 1.2% y el índice de material reprocesado en un 0.02%. En relación a los costos de calidad, el objetivo era mantener el costo de calidad como el de inicio del proyecto, ya que maneja un 11% respecto a los costos totales, se invirtieron los cotos de buena calidad de un 30% a un 70%.
altas tasas de horas hombre empleados en el mantenimiento correctivo, se hace indispensable implementar un plan de mejora continua enfocado en el área de producción, abarcando desde el ingreso de los insumos al mezclado, hasta la salida del producto terminado en sacos de 40 Kg, para satisfacer la demanda. Para determinar dicha implementación, se hace un diagnóstico actual de la empresa, planes que reduzcan o mejoren los indicadores analizados, adecuándose a las necesidades de la empresa, así como aportar para el cumplimiento de sus metas de acuerdo a los objetivos estratégicos. La evaluación económica financiera muestra los ahorros considerables en producción y en mantenimiento, lo que demuestra la viabilidad del proyecto. MARCO TEÓRICO
Abstract The project is based on the implementation of a continuous improvement plan in a production of animal feed family upbringing, applying the PDCA. By planning and implementing improvements, achieved an increase in efficiency levels of 50% to 70% efficiency from 71% to 93% and labor productivity by 9.92 to 13.2 also was reduced idle time at 4%, the rates of production maintenance by 1.2% and the reprocessed material in 0.02%. In relation to the costs of quality, the goal was to keep the cost of quality as the start of the project, as it handles 11% compared to total costs was invested in good quality preserves 30% to 70% . Palabras Claves- PHVA, calidad, mejora optimización, alimento balanceado, reprocesado.
3.1.
Definiciones
3.1.1. Ciclo PHVA “Este ciclo es también conocido como Círculo de Deming, y es una estrategia de mejora continua de la calidad desfragmentada en cuatro pasos: Planear, Hacer, verificar y Actuar” 3.1.2.
Mejora continua
“La mejora continua es una estrategia de acción y utilización de recursos productividad de un proceso.” 3.2.
Herramientas para la mejora de la calidad
3.2.1.
Diagrama de Pareto
continua,
JUSTIFICACION Debido a los bajos índices de productividad y efectividad durante todo el proceso, que generan demanda insatisfecha, elevados índices de reprocesos y de tiempos ociosos debido a las constantes fallas de la maquinaria durante el desarrollo,
“Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. Se puede utilizar para identificar un producto o servicio para el análisis de la mejora de calidad, organizando en forma sistemática los problemas o posibles causas.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema, el diagrama de Pareto es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras”. 3.2.2.
Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas.”
Figura1. Análisis Causa- Efecto Fuente: Wikipedia 3.2.3. QFD Es una representación gráfica para el diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentación formal del proceso lógico a través de la superposición de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en características específicas de productos o servicios.
deficiencias en los procesos de diseño o manufactura / ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. 3.2.5. 5S ‘s Seiri Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad. Seiton El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. Seiso Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica. También implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fugas. Seiketsu En esta fase se busca la estandarización de las tareas a realizar. El orden y la limpieza de las anteriores fases se deben mantener, para ello hay que crear unos estándares de las acciones a realizar. Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo que se ha conseguido en las 3 fases anteriores. Porque si no se realizan acciones de mantenimiento se echaran a traste todos los logros obtenidos. Shitsuke SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. METODOLOGÍA
Figura 2. Casa de Calidad Fuente: Gerencia de la Calidad Total 3.2.4. AMFE Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura / ensamble causadas por
Cuantificado los indicadores había que elegir la metodología adecuada para el proyecto para ello mediante un estudio de ventajas comparativas entre metodologías de mejora continua: Six Sigma, PHV, Just Time, Kaizen, TPM, se eligió la metodología PHVA por menor tiempo de implementación, baja inversión para la implementación de la metodología y la adecuación para el tipo de empresa. 4.1. Planear 4.1.1. Definir el problema - Baja productividad en el área de producción de Agroindustrias Kaizen S.A.C.
4.1.2. Efectos del problema - Alto índice de reproceso. - Riesgo de contaminación de la materia prima. - Incumplimiento del plan de producción. - Quejas por incumplimiento de entrega. - Pérdida de clientes. - Baja rentabilidad.
Tabla 1 Implementación de 5S's SEIRI Se marcó con tarjeta roja las maquinarias y herramientas en desuso, por motivos de desgaste, descuido, etc.
SEITON Se procedió a clasificar las herramientas y materiales. Se organizó un espacio para reubicar los materiales, ordenándolos de acuerdo a su frecuencia de uso.
SEISO Se limpiaron las áreas de trabajo, utilizando la compresora para profundizar la limpieza.
SEIKETSU Se colocaron los cronogramas de limpieza para el mes correspondiente y se aprobó el manual de procedimientos de limpieza que se elaboró.
Diagnosticados los problemas, se definen los objetivos del proyecto para enfocarnos en los recursos, métodos, herramientas necesarias para la implantación del proyecto: 4.1.3. Objetivos Diseñar e Implementar un sistema de mejora continua en la empresa Agroindustrias Kaizen, a fin de aumentar la productividad y rentabilidad de la empresa. Lograr que las materias primas y productos terminados cumplan con los estándares requeridos por la normativa regulatoria. Lograr el compromiso de los trabajadores con respecto a “mejora continua”, mediante la enseñanza de métodos de trabajo que facilitarán su labor. Realizar un seguimiento y control de las variables del proceso para asegurar una eficiente producción, y confiabilidad del producto final. Aumentar el nivel de mantenimiento de la empresa y asegurar la operatividad continua de la maquinaria. Contribuir con la mejora de los aspectos relacionados a la ley N° 29783 “Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo”. Implantar programas de limpieza y políticas sanitarias, para la realización de actividades.
-
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4.1.4. Planes de acción: Los planes de acción elaborados para contribuir con los objetivos son: -
Plan de implementación de 5 S’s Plan de producción Plan de Capacitación Plan de mejora y estandarización de procesos. Plan de mantenimiento Plan de motivación Planeamiento estratégico Programa de seguridad y salud en el Trabajo.
4.2. Hacer 4.2.1. Implementación de las 5S’s - Se realizó una evaluación previa de la situación actual de la
empresa. - Al realizar la evaluación de las 5S´s, el resultado no fue aprobatorio - De acuerdo a los resultados, se logró una coordinación con los colaboradores y el compromiso de la alta dirección para la implementación de las 5S´s
SHITSUKE Se brindó la capacitación al personal para la aplicación de las 5S´s y comprendan la importancia del cumplimiento de ello. Para esto, se realizaron diapositivas para dictar dicho curso. Fuente: Elaboración propia
4.2.2 Implementación del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo - Matriz IPERC: Se identificaron los peligros que afectan las acciones a realizar durante la ejecución del Programa de SST.
Tabla 2 – Matriz IPERC
Almuerzo para la familia
Empleado del mes
Uniformes nuevos
Día del niño
4.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento Preventivo 2013
-
Implementación de las acciones correctivas Ubicación de los extintores, compras de equipos de protección personal, charlas de 05 minutos de SST.
Se determinó el programa del mantenimiento preventivo luego del análisis realizado por cada proceso de la maquinaria. Se realizó el inventario de maquinaria y se evaluó la criticidad de la maquinaria y según los resultados se elaboró el plan de mantenimiento preventivo y se estableció de acuerdo a periodicidad:
Figura3: Equipos de protección personal Fuente: Elaboración propia
4.2.3. Implementación del Plan de motivación Figura 4: Software plan de mantenimiento - Comité de motivación, campaña de fulbito, formación para la motivación Para contribuir con la motivación del personal, se tomó en cuenta dichos planes, brindando capacitaciones y seminarios de liderazgo, trabajo en equipo, lealtad y compromiso. -
Programa de incentivos
Fuente: Elaboración propia MAQUINARIA
Componente
Tipo de mantenimiento
Periodicidad (meses)
HH
Elevador de cangilones 1
Acople de cadena
PREVENTIVO
3
4
Mezcladora 2
Rodamientos del motor
PREVENTIVO
3
4
Alimentador de peletizadora Mezcladora 2
Cadenas de transporte Canaletas de mezcladora
PREVENTIVO
2
4
PREVENTIVO
2
4
Alimentador de peletizadora Mezcladora 1
Rodamientos del Motor Gusano de mezcladora
PREVENTIVO PREVENTIVO
2 3
4 3
Mezcladora 1
Rodamientos del motor
PREVENTIVO
3
4
Mezcladora 1
Plc de mezcladora
PREVENTIVO
6
4
Elevador de cangilones 2
Acople de cadena
PREVENTIVO
3
2
Balanza 1
Limpieza
PREVENTIVO
3
2
Alimentador de peletizadora Enfriadora
Limpieza Alimentador de enfriadora
PREVENTIVO PREVENTIVO
3 3
2 1
Enfriadora
Limpieza
PREVENTIVO
4
1
Granuladora Mezcladora 1
Limpieza zaranda Canaletas de mezcladora
PREVENTIVO PREVENTIVO
3 1
1 1
Balanza 1
Nivelación
PREVENTIVO
3
1
Balanza 1
Calibración
PREVENTIVO
2
1
Mezcladora 2
Gusano de mezcladora
PREVENTIVO
4
1
Alimentador de peletizadora
PREVENTIVO
3
1
Peletizadora
Alineación Cojinetes de polea
PREVENTIVO
2
1
Peletizadora
PLC de peletizadora
PREVENTIVO
6
4
Granuladora
Rodamientos del motor
PREVENTIVO
3
4
Granuladora
Banda transportadora de granuladora
PREVENTIVO
3
3
PLC granuladora
PREVENTIVO
6
4
Peletizadora
Rodamientos del motor
PREVENTIVO
3
4
Peletizadora
Bandas sujetadoras de base de peletizadora
PREVENTIVO
3
3
Granuladora
Servicios contratados
S/. 150.00
S/. 150.00
S/. 150.00
Figura 5: Plan de mantenimiento preventivo De acuerdo a las necesidades diarias, se programa para los meses de julio agosto y septiembre el mantenimiento a los equipos, las horas y los recursos quedan plasmados en el programa de Planificación del mantenimiento. 4.2.5.
4.2.4. Implementación de estandarización, mejoramiento y
1.
control de procesos -
Los procesos de la empresa se documentaron en las fichas de proceso, estos son: Producción, mantenimiento programado, Compras, control de producto no conforme, mantenimiento no programado. Se elaboró un flujograma de trazabilidad en la recepción de materia prima, capacitando a un operario para aumentar el control en la recepción de materiales, siguiendo los pasos del instructivo “Inspección de recepción”. Se brindaron capacitaciones al personal sobre el uso de Minitab para el control de las estaciones y el producto terminado, a su vez, se creó el formato de control de proceso.
-
-
Plan es de capa citac ión propuestos Tabla 3
-
Figura 6: Implementación de Control de producto No Conforme Fuente: Elaboración propia -
Otras mejoras: Se creó un web site para mejorar la difusión del producto.
4.2.5. Elaboración e implementación del Plan de Capacitación Para determinar el plan de capacitación, se realizó un estudio de gestión por competencias, el cual mostró como resultado que las competencias que se consideran indispensables en cada trabajador deben reforzarse.
Con los planes de capacitación propuestos, se estableció una currícula de capacitación, el cual debe ser impartida a todo el personal operativo y administrativo, y se dictarán los cursos desde febrero – marzo del 2013, con una periodicidad de 12 meses. Para que el personal conozca sus funciones, la misión de su puesto y las competencias que se deben desarrollar para evaluar el perfil competitivo del trabajador, se han elaborado DGP´s (Descripción General de Puestos).
4.2.6. Elaboración de Planes y programas Para validar los planes y programas de mejora que se implementaron en la organización, se utilizó la herramienta del Balanced ScoreCard. Con dicha herramienta, se pudo definir los indicadores ya estudiados y los indicadores a medir durante la implementación, todo en función a los objetivos estratégicos alineados. Los resultados actuales son los siguientes:
Tabla 4
Durante la fase de implementación, se obtuvo una mejora en relación a los indicadores de gestión y de proceso, ya que, a pesar del corto tiempo en la aplicación de los planes de mejora para la empresa. 4.3.2.1. Indicadores de Gestión después de la mejora Productividad Hora Hombre En relación a la productividad, se obtiene un crecimiento de 0.80 productos por hora hombre empleado en los últimos 3 meses.
4.2.7. Pronósticos de demanda Basándose en el análisis de la Desviación Media Absoluta (MAD) para la escogencia del modelo de pronóstico para cada referencia, se buscó el que presentara el menor valor de este índice ya que éste mide la dispersión del valor observado o real, con base en el de la estimación; utilizando la señal de rastreo (CFE) como herramienta para la detección de puntos que no estén manteniendo un comportamiento acorde a los cambios normales de la dema nda Tabla 5 se concl uyó lo siguiente: - El resultado obtenido se elige el tipo de pronóstico Promedio móvil ponderado ya que el MAD es menor y el CFE también es el menor. 4.3. VERIFICAR
Productividad Hora Máquina Se observa un mayor crecimiento en el mes de julio con 44.63 unidades producidas por hora máquina empleada. Productividad Total Según la meta establecida para le implementación de la mejora continua, se cumplió en los últimos 2 meses. A partir del mes de Mayo se aprobaron los formatos de control de producción elaborados. Eficacia en tiempo de producción Al reducir los tiempos de parada, la producción está cumpliendo con lo planificado, como se muestra en el gráfico.
4.3.1. ROI de capacitación
Figura 7: ROI de capacitación Fuente: Elaboración propia
Se calculó el Retorno de la Inversión de Capacitación al personal siendo este el 552.48% en día, siendo un resultado favorable para el plan de capacitación propuesto. 4.3.2. Indicadores después de la mejora
Eficiencia Se puede observar que hasta el mes de abril el nivel de producción era baja, pero a partir del mes de Mayo (fecha en que se compró el nuevo motor para el peletizado), la producción real mostró un cambio ascendente. Efectividad Como se observa en el gráfico, el logro por mejorar la efectividad se encuentra actualmente en estado de alerta, con opciones de mejora, debido a las acciones correctivas ya ejecutadas.
4.3.2.2. Indicadores de Proceso Índice
de
Mantenimiento-
Producción Con la implementación del mantenimiento preventivo, los costos de mantenimiento con relación a los costos de producción han reducido, obteniendo una reducción en los últimos 2 meses. En el mes de Mayo se observa un pico en costos, debido a la compra del nuevo motor.
sea un proceso cíclico que vaya mejorando con el pasar del tiempo. La metodología será evaluada con una matriz de seguimiento de acciones y en algunos casos se tomarán acciones inmediatas, correctivas y/o preventivas según sea el caso, se llevará un histórico de las acciones tomadas y se realizará una reunión trimestral donde se discutirán los temas y las acciones tomadas durante el intervalo de tiempo transcurrido.
Índice de Material Reprocesado Con la estandarización de los procesos y la aplicación de los cuadros de control de la producción, se observa un promedio de 0.02% de material reprocesado por cada mes, significando una pérdida de 1.41 sacos de 40 Kg por cada 7000 sacos producidos al mes Índice de Mantenimiento Correctivo Se pudo comprobar como los indicadores mejoraron, el plan de mantenimiento preventivo ahorró más de 10000soles luego de su implementación y el mantenimiento correctivo se viene reduciendo.
4.4.2. Auditorías de verificación Se han divido en equipos de trabajo a los integrantes de la empresa para realizar inspecciones mensuales, las cuales estarán orientadas a encontrar NO conformidades de acuerdo a lo descrito en la ficha de procesos, instructivos y manuales, así como se tomará el checklist SENASA para verificar el cumplimiento. CONCLUSIONES
Índice de clima laboral Se implementó el plan de motivación al personal, para aumentar el indicador. Lo que se mostró un aumento hasta el 72.02% en el último trimestre.
- Se implementó un sistema de control de las materias primas e insumos de acuerdo a la trazabilidad de alimentos balanceados, debiendo cumplir los proveedores con los requisitos mínimos establecidos, disminuyendo el índice de material en reproceso hasta un 0.02%, y reduciendo también el número de quejas al mes de los clientes hasta 2, debido al mejor control de la MP. - Para ejecutar el plan de capacitación, se implementó previo a ello el plan de motivación de acuerdo a los resultados mostrados en el análisis de clima laboral, ya que se requiere la predisposición del personal para aplicar las nuevas herramientas de mejora. Dicha implementación, permitió un aumento hasta 72.02% de clima laboral, de acuerdo al análisis realizado el último semestre (06/09/2013). - Se implementó el plan de mantenimiento preventivo, aplicando el proceso ya establecido de “mantenimiento programado – no programado”, a su vez, se aplicó el programa de limpieza y mantenimiento de las maquinarias, obteniendo como resultado un índice de mantenimiento – producción de 1.88% durante el último mes. - Con el alineamiento con los objetivos estratégicos con la misión y visión de la empresa, se realizó un análisis en el BSC para determinar la validación de los indicadores ya propuestos en durante el diagnóstico y establecer nuevos indicadores medibles al aplicar los programas y planes de mejora.
Índice de crecimiento de Ventas
5. ANÁLISIS ESCONÓMICO – FINANCIERO
Índice de costos de buena calidad Con la implementación del mantenimiento preventivo y la capacitación al personal, no se observa un cambio notorio, debido a que el proceso requiere mayor tiempo para evidenciar resultados positivos. Cumplimiento del plan de capacitación Se realizó la instrucción al personal operativo de acuerdo a las necesidades de capacitación planteadas por cada área para reforzar al personal y optimizar los procesos.
Con la disminución del tiempo de parada de la maquinaria, la producción aumentó y también las ventas, ya que existía demanda insatisfecha.
4.4. ACTUAR 4.4.1 Creación de Círculos de calidad Se ha creado un grupo Kaizen para que la aplicación de las 5’s se ha tomado no como un proceso que tiene un final sino que
Se elige el costeo Tradicional en vez del Costeo basado en actividades ABC, ya que tenemos: Manufactura no compleja, es una pequeña empresa los costos primos son altos en comparación con los Costos indirectos de fabricación y guarda relación con una o varias medidas de volumen, los productos no difieren mucho en términos de los procesos de fabricación ya que todos pasan por la misma maquinaria, por ello no es necesario hacer énfasis en las actividades.
Se toma en consideración: la inflación y el tipo de cambio para la proyección de costos unitarios y así involucrar los riesgos a los que estamos sometidos.
Luego se aplicaron las herramientas del VAN y TIR, y se obtuvieron los siguientes resultados. Tipos de Evaluación
Posterior a ello se calculó el costo unitario de fabricación de cada producto (21 productos) y la proyección de costo unitario para poder determinar el ahorro que generó el proyecto en función del enfoque de la mejora. A continuación se muestra el ahorro en costos de 03 de ellos cada producto: Tabla 6 Costo unitario de fabricación PRODUCTO: MEDICADO B
Sin Proyecto (Productividad) Con Proyecto (Productividad) Costo Unit. Fabricación (Con proyecto)
0.027814 0.027914 S/. 35.824
EVALUACIÓN FINANCIERA
-
-
0.024075 0.024175 S/. 41.364
BIBLIOGRAFIA. 1.
2013 III
2013 IV
2014 I
2014 II
2014 III
S/. 23,619.79
S/. 25,767.25
S/. 27,914.72
S/. 30,062.19
S/. 32,209.65
2.
3. Otro factor importante en la implementación del proyecto fue la puesta en marcha del programa de mantenimiento preventivo, lo que generó un ahorro en costos de mantenimiento que se mantenían elevados. Tabla 8 Ahorro en costos de mantenimiento AHORRO EN COSTOS DE MANTENIMIENTO
2013 III
2013 IV
2014 I
2014 II
2014 III
S/. 11,534.34
S/. 12,419.15
S/. 12,968.73
S/. 13,853.55
S/. 14,505.40
Por lo tanto ambos ahorros en costos nos permiten calcular el flujo de caja financiero del proyecto. En el flujo de ahorros del proyecto, se observa la inversión inicial durante el periodo cero, pero obtendrá un retorno de la inversión en el segundo trimestre de la implementación del proyecto. CONCEPTO /PERIODO
0
2013-II -S/. FLUJO DE AHORRO 42,235 FINANCIERO .4
B/C 60%
2.37
Se necesita la predisposición de los operarios de producción en el proyecto, ya que son los involucrados directamente con los procesos y son los primeros afectados ante cualquier cambio. Se debe tener un trato directo con el personal de la empresa, desde jefes o representantes de la empresa para el proyecto, hasta los operarios, para que se sientan involucrados a lograr la mejora de la empresa.
0.028561 0.028661 S/. 34.890
Tabla 7 Ahorro en costos de producción AHORRO EN COSTOS DE PRODUCCIÓN
S/. 57,657.15
TIR
RECOMENDACIONES
PRODUCTO: CONCENTRADO A
Sin Proyecto (Productividad) Con Proyecto (Productividad) Costo Unit. Fabricación (Con proyecto)
VAN
Se observa un VAN de S/. 57,657.15, lo que nos asegura que el proyecto es rentable, un TIR de 60%, que nos indica una tasa interna de retorno alta, superando el COK que es 16.15%, por lo que el proyecto es económicamente viable. Además por cada nuevo sol incluido, la empresa obtiene un ingreso de 2.37, por lo que se recomienda la realización del proyecto.
PRODUCTO: ENGORDE CARNE ESPECIAL
Sin Proyecto (Productividad) Con Proyecto (Productividad) Costo Unit. Fabricación (Con proyecto)
Resumen de los Resultados de Evaluación
1
2
3
4
2013 III S/. 26,580. 86
2013 IV S/. 27,771. 94
2014 I S/. 27,883. 78
2014 II S/. 29,077. 67
Montgomery, D. (2006). Control estadístico de la calidad. México, D.F.: Limusa. Revista Recítela (2001). Revisiones de la Ciencia, Tecnología e Ingeniería de Alimentos Volumen 1 número 1. Cali – Colombia. Rodríguez, Vladimir (2005) Formulación y Evaluación de Proyectos Industriales. USMP, Lima.: Perú.
