FACULDADE TECSOMA Curso de Administração
EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO COMO FORMA DE FIDELIZAÇÃO DOS COOPERADOS: UM ESTUDO DE CASO DA UNICRED PARACATU/MG
Taísa da Silva Poiani
Paracatu 2011
Taísa da Silva Poiani
EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO COMO FORMA DE FIDELIZAÇÃO DOS COOPERADOS: UM ESTUDO DE CASO DA UNICRED PARACATU/MG
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor Geraldo B. B. Oliveira como exigência a obtenção do título de bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma. Orientador: Fernando Antônio Antunes
Paracatu 2011
FICHA CATALOGRÁFICA
Poiani, Taísa da Silva. Excelência no atendimento como forma de fidelização dos cooperados: um estudo de caso da Unicred Paracatu/MG / Taísa da Silva Poiani. Paracatu-MG, Faculdade Tecsoma, 2011. Orientador: Fernando Antônio Antunes Curso de Graduação em Administração – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração, 2011.
CDU: 658.89
Taísa da Silva Poiani
Excelência no atendimento como forma de fidelização dos cooperados: um estudo de caso da Unicred Paracatu/MG
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II como requisito parcial para conclusão do curso de Administração na Faculdade Tecsoma.
_______________________________________________________ Geraldo B. B. Oliveira Professor de Estágio Supervisionado II
______________________________________________________ Fernando Antônio Antunes Professor Orientador e Coordenador de Curso
_______________________________________________________ Professor Convidado
A Deus pela sabedoria que me deste. A minha mãe, por acreditar no meu potencial e pelo amor incondicional. E ao meu noivo Guilherme, pelo incentivo na profissão e nos estudos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda equipe Unicred por proporcionar a realização do estudo na empresa com compreensão e carinho. Ao professor e coordenador Fernando Antunes pela presteza e dedicação com que guiou o projeto monográfico, sendo fiel e rigoroso nos propósitos traçados.
Pedras no caminho? Guardo todas. Um dia vou construir um castelo. (Fernando Pessoa)
RESUMO
Este trabalho acadêmico tem como objetivo identificar ações que reforcem a qualidade no atendimento na cooperativa de crédito Unicred Paracatu. Foi realizado um estudo de caso que empregou como coleta de dados a pesquisa de satisfação dos cooperados. Aplicou-se um questionário para abordar a opinião dos associados a respeito de vários elementos que compõem a prestação de serviços da cooperativa. Foram abordados pontos como a satisfação do cooperado com o atendimento prestado, o porte da estrutura física e a aprovação sobre os produtos oferecidos. Os resultados mostram que apesar de considerarem o nível dos serviços satisfatórios existem pontos a serem melhorados, como a infra estrutura e a adequação de alguns produtos e serviços disponíveis. Para corrigir as falhas encontradas foram feitas propostas de melhorias a serem sugeridas na empresa em questão. Fica a critério da cooperativa de crédito fazer ou não o uso das melhorias recomendadas.
Palavras chave: Satisfação. Cooperativa de crédito. Associados. Serviços. Qualidade no atendimento.
ABSTRACT
This academic work has goal to identify actions that enhance the quality of attendance in the credit union Unicred Paracatu. We conducted a case study that used as data collection a member satisfaction survey. We applied a questionnaire to address the views of members regarding various elements that comprise the services of the cooperative. Were approached points as the satisfaction of members with the care provided, the size of the physical structure and the approval of the products offered. The results show that although considerated the level of satisfactory services there are points to be improved, such as infrastructure and the adequacy of some products and services available. To correct the failures found proposals were made for improvements to be suggested in the company in question. It is the discretion of the credit union do or not do use the recommended improvements.
Key-words: Satisfaction. Credit Union. Members. Services. Quality of attendance.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Organograma ...................................................................................................... 16 FIGURA 2 Pirâmide de Maslow ........................................................................................... 27 FIGURA 3 Fontes de resistência a mudanças ...................................................................... 48 FIGURA 4 Análise Swot ........................................................................................................ 53 FIGURA 5 Estrutura física e instalações da cooperativa ................................................... 57 FIGURA 6 Atendimento das funcionárias ........................................................................... 58 FIGURA 7 Produtos e serviços da cooperativa ................................................................... 59 FIGURA 8 Atendimento individual e cortesia das funcionárias........................................ 60 FIGURA 9 Segurança com os serviços e informações prestados ....................................... 61 FIGURA 10 Prazo para a realização dos serviços prestados ............................................. 62
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Cronograma de atividades ................................................................................ 21 TABELA 2 Recursos Financeiros ......................................................................................... 22
LISTA DE SIGLAS
BACEN – Banco Central do Brasil PAC – Posto de atendimento ao cooperado SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats 5W2H – What, Why, Where, When, Who, How, How Much
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13
2. PROJETO UNICRED PARACATU ................................................................................ 14 2.1. Título ................................................................................................................................. 14 2.1. Tema ................................................................................................................................. 14 2.3. Dados da Empresa ........................................................................................................... 14 2.3.1. Razão Social ................................................................................................................... 14 2.3.2. Nome Fantasia ............................................................................................................... 14 2.3.3. Endereço ........................................................................................................................ 15 2.3.4. C.N.P.J. .......................................................................................................................... 15 2.3.5. Inscrição Estadual ......................................................................................................... 15 2.3.6. Quadro Societário .......................................................................................................... 15 2.3.7. Capital Social ................................................................................................................. 15 2.3.8. Organograma ................................................................................................................. 16 2.4. Objetivos ........................................................................................................................... 17 2.4.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17 2.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................... 17 2.5. Problematização............................................................................................................... 17 2.6. Hipóteses ........................................................................................................................... 18 2.7. Justificativa ...................................................................................................................... 18 2.8. Resultados Esperados ...................................................................................................... 19 2.9. Metodologia ...................................................................................................................... 19 2.10. Cronograma ................................................................................................................... 21 2.11. Recursos .......................................................................................................................... 21 2.11.1. Recursos Humanos ..................................................................................................... 21 2.11.2. Recursos Materiais ..................................................................................................... 22 2.11.3. Recursos Financeiros .................................................................................................. 22
3. ESTUDO SOBRE QUALIDADE ...................................................................................... 23 3.1. Conceito de Qualidade .................................................................................................... 23 3.2. Evolução Histórica da Qualidade................................................................................... 24 3.3. Qualidade para Atender as Necessidades dos Clientes ................................................ 26 3.3.1. Teoria das Necessidades ................................................................................................ 26 3.3.2. Agregar Valor para Acrescentar Qualidade ................................................................. 28 3.4. Qualidade na Área de Serviços ...................................................................................... 29 3.4.1. Características da Prestação de Serviços ...................................................................... 30 3.5. Instituições Financeiras ................................................................................................... 31 3.5.1. Qualidade no Setor Financeiro ..................................................................................... 31
4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................ 33 4.1.Conceito ............................................................................................................................. 33 4.2. Experiência de Hawthorne ............................................................................................. 34 4.2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne por Elton Mayo ........................................ 36 4.3. Considerações Sobre a Experiência de Hawthorne por Elton Mayo .......................... 37 4.4. Satisfação no Ambiente de Trabalho ............................................................................. 38 4.5. Comportamento de Compra ........................................................................................... 39 4.5.1. Fatores que Influenciam o Comportamento de Compra ............................................. 40 5. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 42 5.1. Conceito de Cultura Organizacional ............................................................................. 42 5.2. Teoria Contingencial ....................................................................................................... 43 5.3. Imagem da Organização ................................................................................................. 44 5.3.1. As Organizações Vistas como Cultura .......................................................................... 44 5.3.2. As Organizações Vistas como Organismos................................................................... 45 5.3.3. As Organizações Vistas como Prisões Psíquicas .......................................................... 46 5.4. Mudança Organizacional ................................................................................................ 48 6. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 50 6.1. História da Unicred ......................................................................................................... 50 6.1.1. Missão ............................................................................................................................ 51 6.1.2. Visão ............................................................................................................................... 51 6.1.3. Valores ........................................................................................................................... 52 6.2. Análise Swot da Unicred Paracatu................................................................................. 53 6.2.1. Pontos Fracos ................................................................................................................ 54 6.2.2. Pontos Fortes ................................................................................................................. 54 6.2.3. Ameaças ......................................................................................................................... 55 6.2.4. Oportunidades ................................................................................................................ 55 6.3. Estudo do Ambiente Interno .......................................................................................... 56 6.4. Pesquisa de Satisfação ..................................................................................................... 57 6.4.1. Como você considera a estrutura física e instalações da cooperativa? ....................... 57 6.4.2. Como você avalia o atendimento das funcionárias? .................................................... 58 6.4.3. Os produtos e serviços da cooperativa satisfazem suas necessidades? ........................ 59 6.4.4. Qual a avaliação sobre o atendimento individual e a cortesia das funcionárias? ...... 60 6.4.5. Qual o nível de segurança com os serviços e informações prestados? ........................ 61 6.4.6. Qual o seu julgamento sobre o prazo estabelecido para a realização dos serviços prestados?................................................................................................................................. 62 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 63 7.1. Proposta de Melhoria ...................................................................................................... 64 7.1.1. Novas Instalações .......................................................................................................... 64 7.1.2. Caixa Eletrônico ............................................................................................................ 65 7.1.3. Internet Banking............................................................................................................ 66 7.1.4. Contratação de Estagiário ............................................................................................. 67 7.1.5. Contratação de Profissional de Segurança .................................................................. 68 8.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 69 14
1. INTRODUÇÃO
No cenário atual a qualidade nos serviços não é apenas um diferencial competitivo. Seu significado abrange a atração e retenção dos clientes de uma organização. Por esta razão a qualidade total dos processos é um fator relevante para o sucesso dos negócios. Conhecer e entender quais são as necessidades e expectativas do público alvo de sua organização facilita o desenvolvimento de estratégias de negócio. Além do público externo, existem os clientes internos de uma organização, são aqueles que fazem os processos acontecerem e geram os produtos e serviços consumidos por terceiros. Estes são clientes importantíssimos, pois sem eles a organização pára. A satisfação no ambiente de trabalho torna o colaborador mais produtivo e motivado. Quando o funcionário acredita naquilo que faz e veste a camisa da empresa, os resultados são otimizados. As relações de convívio que os funcionários estabelecem no decorrer de suas tarefas formam pequenas redes sociais. Nesta mini sociedade as pessoas compartilham crenças, valores e criam uma cultura dentro da empresa. Esta cultura é uma forte influência para os grupos de trabalhadores. A orientação cultural conduz as ações dos indivíduos que se adéquam as condições ambientais. Vale ressaltar que a organização é um ambiente inserido em outros ambientes e que também sofre as influências advindas destes. As mudanças que interferem na empresa devem ser compreendidas para adequar-se às novas exigências de mercado, amenizando os possíveis impactos. Este trabalho apresenta uma mudança que a empresa Unicred está enfrentando. Com as novas exigências do Banco Central do Brasil, a cooperativa teve que se adequar aos padrões estabelecidos para amenizar os impactos do mercado financeiro. Como consequência desta nova etapa da cooperativa as adaptações começaram a acontecer. O estimulo a mudança propõe novos horizontes, instigando a competitividade da instituição no mercado financeiro. A excelência no atendimento aos cooperados da Unicred Paracatu como resultado para sua fidelização é uma preocupação constante. Será apresentada uma pesquisa de satisfação aplicada ao associado acerca dos produtos e serviços oferecidos pela cooperativa de crédito. Após a tabulação dos resultados serão sugeridas propostas de melhorias organizacionais que poderão ajudar a instituição a alcançar seus objetivos. 13
2. PROJETO UNICRED PARACATU
2.1.
Título
Excelência no atendimento como forma de fidelização dos cooperados: um estudo de caso da Unicred Paracatu.
2.2.
Tema
Atendimento de qualidade ao cooperado.
2.3.
Dados da Empresa
2.3.1. Razão Social
Unicred do Alto Paranaíba e Noroeste de Minas
2.3.2. Nome Fantasia
Unicred Paracatu
14
2.3.3. Endereço
Rua Josino Valadares, n° 29, Centro, Paracatu/MG
2.3.4. C.N.P.J.
01.727.929/0001-80
2.3.5. Inscrição Estadual
Isento
2.3.6. Quadro Societário
Diretor Presidente: Marlon Geraldo Vargas; Diretor Administrativo: Cristiano Roberto Resende Viana; Diretor Financeiro: Julião dos Reis Tiago Araújo.
2.3.7. Capital Social
O capital social é ilimitado quanto ao máximo e variável conforme o número de quotas partes subscritas, visto que a empresa é uma cooperativa de crédito.
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2.3.8. Organograma
ASSEMBLÉIA GERAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO FISCAL
AUDITORIA EXTERNA
COMITE ELEITORAL
DIRETORIA EXECUTIVA GESTOR GERAL GESTOR ADMINISTRATIVO GESTOR DE CAPTAÇÃO GESTOR DE CRÉDITO
ASSISTENTE DE TECNOLOGIA
ASSISTENTE DE TESOURARIA
ASSISTENTE DE CAPTAÇÃO DE PARACATU
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
AUXILIAR OPERADOR
AUXILIAR JUNIOR DE PARACATU
AUXILIAR FINANCEIRO
AUXILIAR OPERADOR DE PARACATU
ESTAGIÁRIO(A)
Figura 1: Organograma Fonte: Arquivos Unicred Paracatu
16
2.4.
Objetivos
2.4.1. Objetivo Geral
Propor ações que reforcem a qualidade do atendimento da organização para todos os cooperados, como característica da Unicred.
2.4.2. Objetivos Específicos
• Desenvolver uma revisão bibliográfica; • Apresentar as falhas encontradas; • Sugerir melhorias no atendimento ao cooperado; • Identificar laços de fidelização entre as partes; •
2.5.
Pesquisa de satisfação dos atuais cooperados.
Problematização
Com a fusão das empresas Unicred Alto Paranaíba (Unicred Paracatu) e Unicred Araxá tanto colaboradores, quanto associados demonstram suas dúvidas e questionamentos sobre as novas ações da organização. A dificuldade é expressa principalmente pelos cooperados que demonstram o receio de que a Unicred passe a trabalhar da mesma maneira como as instituições financeiras públicas, perdendo os privilégios e comodidades no atendimento que é personalizado.
17
2.6.
Hipóteses
Em consequência da reestruturação organizacional vinculada aos novos horizontes da empresa foi possível notar que os colaboradores estão desnorteados quanto à nova postura adotada pelos diretores. Como a cooperativa tornou-se livre admissão, as incertezas baseiamse sobre os próximos comportamentos com relação ao quadro de associados. Os atuais cooperados, profissionais atuantes na área da saúde, sentem-se ameaçados com o novo público, temem que a organização deixe de prestar os serviços de qualidade que hoje oferece. Para isso a organização deve reforçar seus valores culturais, dando-lhes estabilidade e segurança.
2.7.
Justificativa
A Unicred Paracatu atua na cidade há exatamente dez anos. A cooperativa era voltada apenas para os profissionais da área da saúde e, portanto possuía um público alvo bem restrito. De acordo com pesquisas realizadas pelo Banco Central existe um número elevado de pequenas cooperativas que não conseguem competir com outras instituições financeiras por causa da estrutura. A estratégia adotada pelo Banco Central do Brasil foi de incorporar algumas organizações para obter maior força de mercado. Sendo assim a Unicred Alto Paranaíba e a Unicred Araxá tornaram-se apenas uma. Com a atual conjuntura a missão, enfatiza MAXIMIANO (2002), é fazer com que o projeto seja bem proposto pelos líderes a fim de cativar todos os envolvidos. A partir do dia primeiro de janeiro de 2011 a cooperativa adquiriu, através da fusão, o direito de denominar-se como livre adesão. Isto significa que outros profissionais, além dos profissionais de saúde, poderão associar-se a cooperativa. A princípio muitas dúvidas surgiram. Cada organização já possui embutida a sua cultura e a fórmula para o sucesso.
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Sejam quais forem os fatores que originaram o sucesso no passado, ninguém pode garantir que esses mesmos fatores continuarão atuantes no futuro ou, pior que continuarão sendo os diferenciadores que garantam a posição de pioneirismo e liderança no futuro da organização. (COSTA, 2007, p.24).
Com a união das duas empresas a sugestão agora é adaptar-se às novas necessidades internas e externas para manter os bons resultados. Ficam no ar as incertezas deste novo projeto e afirma-se a principal preocupação: manter a qualidade dos serviços para a satisfação dos associados. De acordo com Paladini (2008, p. 103) “as pessoas envolvidas nestas ações organizadas passam a considerar o peso de determinadas decisões no gerenciamento de suas tarefas”. A empresa agora foca seus esforços para conscientizar profissionais de suas metas futuras.
2.8.
Resultados Esperados
O projeto visa reforçar que a cultura organizacional já existente na empresa tem o atendimento de qualidade como base primordial para sucesso da empresa e atua de forma vigente no seu cotidiano. Utilizando o referencial teórico aplicado neste trabalho, espera-se aludir novas idéias para manter o bom relacionamento entre cooperado e cooperativa, concretizando laços de fidelidade entre as partes.
2.9.
Metodologia
O estágio foi realizado na empresa Unicred Paracatu, entre os meses de Fevereiro e Junho de 2011, com a finalidade de empregar os conhecimentos teóricos adquiridos durante o curso de Administração à prática, levando em consideração as alterações sofridas no ambiente organizacional que afetaram ou não a qualidade dos serviços prestados. Com as adequações sofridas em decorrência do cenário atual, a empresa passou por ajustes no quadro organizacional, deixando de ser Unicred Alto Paranaíba para ser Unicred Alto Paranaíba e Noroeste de Minas, onde se encontra a agência Unicred Paracatu. Muitas dúvidas surgiram por parte dos colaboradores e por parte dos associados que se interessam 19
pelo desenvolvimento institucional, principalmente no que os envolve diretamente, a qualidade dos serviços prestados. O primeiro passo foi mensurar a satisfação dos cooperados atuais, profissionais da área da saúde que já participavam da organização de maneira ativa. Para isso foi elaborada uma pesquisa, preparada pela acadêmica com o apoio do coordenador/orientador do projeto, com o intuito de extrair informações reais e assim dar continuidade aos próximos passos do projeto. A cooperativa em Paracatu possui um número de associados inferior a duzentas pessoas. Para realizar uma pesquisa com análise estatística o intervalo de confiança indicaria um número elevado de amostras, dificultando a obtenção dos resultados desejados. Para viabilizar os estudos, foi realiza uma pesquisa descritiva quantitativa com uma amostra probabilística, permitindo uma extrapolação dos resultados para o universo estudado. O questionário foi aplicado durante uma semana. A acadêmica entregou o questionário aos associados que tiveram a liberdade de devolvê-lo sem identificação dentro de uma urna, para que não haja exposição da sua opinião. Este tipo de questionário teve como premissa observar as práticas adotadas pela empresa a fim de buscar a resolução dos problemas, sem a interferência do investigador. Ao final da pesquisa os dados foram tabulados para chegar aos resultados numéricos. De posse destas informações a acadêmica fez uso de referenciais teóricos para análise mais profunda das dificuldades enfrentadas pela empresa, para depois sugerir melhorias nos aspectos que envolvem o atendimento ao cooperado.
20
2.10.
Cronograma
TABELA 01 – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
QUANDO
O QUE?
QUEM? Acadêmica Taísa
ONDE?
FEVEREIRO/2011
Montar Projeto
Faculdade Tecsoma
MARÇO/2011
Elaborar Pesquisa de Acadêmica Taísa, com Faculdade Tecsoma Satisfação para Aplicar
o apoio do orientador.
MARÇO/2011
Aplicar Pesquisa
Acadêmica Taísa
Unicred Paracatu
MARÇO/2011
Tabular Resultados
Acadêmica Taísa
Faculdade Tecsoma
ABRIL/2011
Estudo
MAIO/2011
Teórico
dos Acadêmica Taísa, com Faculdade Tecsoma
Resultados Mensurados
o apoio do orientador.
Sugerir Melhorias
Acadêmica Taísa, com Faculdade Tecsoma e o apoio do orientador.
Unicred Paracatu
Acadêmica Taísa
Em casa
JUNHO/2011
Redação da Mogografia
JULHO/2011
Correção e Entrega da Professor Monografia
Geraldo
e Faculdade Tecsoma
orientador Fernando
Tabela 1: Cronograma de atividades Fonte: Elaborada pelo autor
2.11.
Recursos
2.11.1. Recursos Humanos
Coordenador do estágio: Fernando Antônio Antunes; Orientador do estágio: Professor Fernando Antônio Antunes; Gerência da empresa: Elizabeth Soares Borges; Acadêmica: Taísa da Silva Poiani
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2.11.2. Recursos Materiais
Computador; Impressora; Tinta para impressora; Folha de papel A4; Caneta.
2.11.3. Recursos Financeiros
TABELA 02 – RECURSOS FINANCEIROS
MATERIAL
QUANTIDADE
VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL
TINTA PARA
1
Recarga Cartucho
R$10,00
R$10,00
IMPRESSOARA CÓPIAS
50
R$0,10
R$5,00
ENCADERNAÇÃO
4
R$3,00
R$12,00
TOTAL
55
R$13,10
R$27,00
Tabela 2: Recursos Financeiros Fonte: Elaborada pelo autor
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3. ESTUDO SOBRE QUALIDADE
O cenário mercadológico vem sofrendo constantes alterações que exigem cada vez mais novas estratégias de competitividade a fim de manter a atuação no mercado. Para isso as organizações estão crescendo e se adequando aos novos padrões requisitados pelas rápidas mudanças na economia mundial. Muitas empresas oferecem produtos e serviços bastante semelhantes, uma vez que as inovações tecnológicas permitem criá-los reduzindo o período de tempo gasto para tal fato. Com este contexto observou-se que a vantagem competitiva está centralizada em oferecer bens e/ou serviços de melhor qualidade acrescentando valor àquilo que é comercializado. Mas o que significa qualidade?
3.1.
Conceito De Qualidade
A palavra qualidade é derivada do latim qualitate e existem vários conceitos que formalizam as suas características. O fato é que ela tornou-se tão presente no cotidiano que deve ser interpretada para cada situação, seja produto ou serviço. De maneira geral a qualidade é percebida de diferentes formas por cada indivíduo, tendo os fatores como: cultura, necessidades e expectativas interferindo de forma direta na elaboração deste conceito. Para produtos, a base destas considerações é inspirada nas características funcionais e os aspectos relacionados ao processo de fabricação. Já para os serviços leva-se em consideração o desempenho e a desenvoltura associados ao processo que envolve o consumidor. Seja qual for o ramo de atividade, a qualidade expressa a conformidade exigida pelo cliente e o valor que produz para este.
As empresas estão elaborando cada vez mais suas definições sobre o que o cliente considera como qualidade em vez de juntarem-se na antiga defesa da bandeira de desempenhar de acordo com um conjunto de padrões. Isso se vê nas frases como voltando para o cliente ou a voz do cliente. (CORTADA; QUINTELLA, 1994, p.9).
23
A qualidade tem dois pontos de vista: a do cliente e a do produtor. O cliente observa todos os detalhes do produto ou serviço que são associados a sua utilidade para satisfazer as necessidades existentes. Para o fabricante a real intenção é produzir algo de qualidade, com padrões de conformidade que envolve algumas variáveis como tamanho, peso, cor, resistência, e outros. Com o intuito de oferecer produtos ou serviços de qualidade é essencial que faça parte do contexto organizacional a definição do que é qualidade, todos devem entender este conceito que precisa ser coerente com a visão da empresa. Estratégias para aplicá-la devem ser elaboradas com a finalidade de alcançar os objetivos propostos pela empresa.
3.2.
Evolução Histórica Da Qualidade
A preocupação com a qualidade não é recente. Desde o escambo, as pessoas percebiam a qualidade dos produtos, observavam suas características para trocá-los. Com o passar dos anos esta preocupação aprofundou-se nas características físicas do produto, gerando a chamada era da inspeção, que buscava no produto acabado apenas os defeitos e não a qualidade intrínseca. Nos anos 30 e 40 surgiu a era do controle estatístico introduzindo técnicas de amostragem e sistemas que foram aos poucos implantados para auxiliar na busca por melhorias. Na década de 50 surgiram novas características e considerações para a palavra qualidade. Nascia uma filosofia sobre a gestão da qualidade baseada no desenvolvimento de conceitos e técnicas aperfeiçoadas de acordo com a concepção de um sistema de qualidade. Deixou-se de lado a visão do produto sozinho para contextualizá-lo ao ambiente como um todo, abrangendo todos os aspectos para sua fabricação. Um dos gurus da gestão da qualidade, o Sr. Edwards Deming, ficou conhecido após a Segunda Guerra Mundial quando o Japão apresentou ao mundo a necessidade de começar sua reconstrução. Deming foi convocado pelo país para proferir sobre suas técnicas a respeito da gestão da qualidade. Entendia que era essencial o empenho desde o topo da gestão para inspirar a transformação da própria organização. “Deming é de opinião que todas as partes de uma organização devem trabalhar de forma coordenada. (CORTADA; QUINTELLA, 1994, p.15).” 24
Sua filosofia é inspirada na alegria no trabalho. Deming acreditava que as pessoas têm vontade de serem valorizadas pelas outras. Insistia constantemente que a qualidade depende de como as empresas são dirigidas, para que todos os aspectos sejam envolvidos, pois não há como melhorar os produtos sem que as pessoas estejam intimamente interessadas por isso. Tal como Deming, Joseph Juran, teve forte influência sobre o conceito de gestão de qualidade. Ele aprofundou a relação existente entre qualidade do produto e a perspectiva criada pelo consumidor. As estratégias adotadas por ele visavam entender as necessidades dos clientes, suas reações, para aplicar a tecnologia adequada. Buscava programas de melhoria rápida da qualidade e treinamento dos colaboradores como potencial competitivo. Ficou conhecido pela frase “Adequação para uso”. Armand Feigenbaun tem suas idéias aproveitadas em outros setores que não a produção. Para ele a empresa tem que estar à frente dos pensamentos de seus clientes e concorrentes, pois a qualidade é um processo de administrar sua satisfação. A prestação de serviços é diferente da fabricação de bens por possuir natureza intangível, a qualidade dos serviços é resultado de algumas dimensões analisadas pelo cliente como cortesia, presteza e atenção. Por esta razão é mais difícil avaliar a qualidade embutida. Após a crise dos anos 70, informações culturais e políticas tornaram-se fatores determinantes para a gestão da qualidade, produzindo mudanças significativas no comportamento gerencial. Tais fatos consolidaram o planejamento estratégico como condição para a qualidade final do produto ou serviço. A história da qualidade permite entender de maneira mais clara o conceito da palavra, orientando-se pelas necessidades do cliente nas suas diferentes intensidades. De acordo Paladini (2008) as empresas priorizam algumas estratégias que devem ser adotadas para obter a qualidade esperada. Cada um dos gurus relacionados ao assunto colaborou com a elaboração dos pilares da Gestão da Qualidade e contribuíram com a formulação da visão da qualidade como planejamento e estratégia das empresas para destacar-se no mercado competitivo.
25
3.3.
Qualidade Para Atender As Necessidades Dos Clientes
As organizações são formadas por um conjunto de pessoas que trabalham em prol da produção de um bem ou serviço, maximizando os recursos disponíveis e reduzindo os custos operacionais com sua fabricação. Estas organizações constituem sistemas complexos com a finalidade de oferecer bens e serviços de qualidade que atendam às necessidades dos consumidores. Para que isso aconteça e a empresa conquiste seu público, é preciso que ela conheça as necessidades e preferências dos seus clientes. (COBRA, 1997). Com as constantes inovações tecnológicas fica fácil criar cada vez mais produtos que atraiam o desejo do consumidor. Para que a empresa acompanhe as tendências de mercado e se destaque em meio a tanta concorrência é necessário oferecer um atendimento de qualidade que satisfaça o cliente, retendo-o. Neste sentido, a administração pode ser compreendida como um conjunto de idéias, processos e ações que auxiliam a entender as necessidades e o comportamento do consumidor no momento da compra. Ela se preocupa com a constituição da organização e com a realização dos processos para que empresa alcance os objetivos e metas traçados.
3.3.1. Teoria das Necessidades
O comportamento de compra de um indivíduo é motivado de acordo uma hierarquia de necessidades que devem ser supridas para que outras necessidades tornem-se aparentes. Para que um consumidor se sinta satisfeito com a compra realizada, ele deve ter a sensação de que suas necessidades estão sendo preenchidas. Tais motivações são ocasionadas por forças conscientes ou inconscientes que propulsionam a pessoa a ação.
A compreensão do comportamento humano se faz principalmente através da análise de suas necessidades. Todo o processo de tomada de decisão se alinhava na sensação das necessidades satisfeitas. Isto é válido para a satisfação da compra. As necessidades são muitas vezes percebidas ou não pelas pessoas. (COBRA, 1997, p. 37).
26
Como dito anteriormente, as necessidades humanas são uma resposta a vários estímulos que envolvem inúmeros processos. Estas necessidades são de natureza física e psicológica, que podem surgir de forma consciente ou inconsciente. As pessoas possuem uma enorme variedade de necessidades a serem satisfeitas que não acontecem ao mesmo tempo, elas obedecem a uma hierarquia. Veja abaixo a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow.
AUTO-
SECUNDÁRIAS
REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA PRIMÁRIAS
FISIOLÓGICAS
Figura 2: Pirâmide de Maslow Fonte: Andrade e Amboni, 2009
Baseando-se nesta teoria é possível identificar cinco necessidades básicas que são comuns a todos os indivíduos e acontecem de acordo com o grau de importância. (ANDRADE; AMBONI, 2009). Isso não quer dizer que tais necessidades não possam aparecer em conjunto ou isoladamente. Brevemente, pode-se dizer que as necessidades fisiológicas são aquelas que envolvem o desejo de saciar fome, frio, sede e aspectos semelhantes. A segurança propõe uma garantia de estabilidade. As sociais, ao convívio com a
27
sociedade, com outras pessoas. A de estima remete ao sucesso e reconhecimento. E por fim, as de auto-realização que podem ser definidas como beleza, justiça, autonomia. Neste caso tanto os cliente internos (colaboradores), quanto os clientes externos (consumidores) buscam constantemente a realização de suas necessidades. Entende-se a partir deste momento que para satisfazer as necessidades dos clientes deve-se ter um conhecimento profundo de suas expectativas, atribuindo peculiaridades aos produtos ou serviços da empresa. Quando o consumidor identificar características que preencha suas necessidades, ele encontrará um produto ou serviço que o satisfaça. Mas, para as empresas de hoje apenas satisfazer não basta, é preciso superar as expectativas e elevar a qualidade do que é oferecido.
3.3.2. Agregar Valor para Acrescentar Qualidade
A qualidade é uma forte estratégia trabalhada pelas organizações que desejam alcançar o sucesso. Para Las Casas (2001) as empresas buscam firmemente cumprir os requisitos básicos, sanar as necessidades dos consumidores e assim satisfazê-los. Utilizam de técnicas e ferramentas que orientam e identificam as principais aspirações dos clientes, pois é mais fácil mantê-los do que conquistá-los. As empresas que querem destacar-se no mercado competitivo devem agregar valor aos seus produtos ou serviços. Agregar valor quer dizer elevar o nível de qualidade nas características dos produtos ou serviços que realmente são importantes para o consumidor. Para isso é necessário conhecer as necessidades dos clientes e os fatores que interferem no processo de compra. Partindo das necessidades básicas, a empresa deve agregar valor a tudo aquilo que o consumidor encara como deficiência e o que eles anseiam de melhorias. O valor agregado pode surgir de uma nova tecnologia ou de uma nova forma de gerir a organização, o importante é que o resultado final seja notado pelo cliente sem a que haja explicações.
28
3.4.
Qualidade Na Área De Serviços
A qualidade se torna mais difícil de ser mensurada quando se trata de serviços. “Serviços que são uma série de processos cuja produção e consumo não podem ser separados, e nos quais muitas vezes o cliente participa do processo de produção, seguramente serão percebidos como extremamente complexos.” (GRONROOS, 2003, p. 84). Os produtos possuem características físicas que podem ser observadas e palpadas. Já os serviços são sistemas complexos, intangíveis, realizados por pessoas e que sofrem continuamente a interferência do ambiente. Neste caso a gestão estratégica deve ser bem estruturada para garantir a qualidade dos serviços prestados. Esta qualidade é o resultado de uma avaliação do que o cliente percebe sobre o processo que acabou. Vários aspectos influenciam na elaboração do conceito de qualidade para serviços, dentre eles vale ressaltar um conjunto de determinantes como: a confiabilidade que é a capacidade de cumprir os serviços com exatidão, gerando confiança; a rapidez e a prontidão no atendimento; a empatia, resultado da atenção e cordialidade dispensada ao cliente; e os aspectos tangíveis, composto pelo ambiente, instalações, pessoas e equipamentos utilizados no processo. As características dos serviços podem ser percebidas por estas dimensões. A qualidade da prestação de serviços também está intimamente ligada às necessidades do cliente, ou seja, quanto maior o número de especificações atendidas com eficiência e eficácia, maior será a satisfação do consumidor com relação àquele atendimento. (GRONROOS, 2003). Desta forma a qualidade atrela-se às preferências pessoais e padrões de qualidade exigidos pelo cliente. As empresas, portanto, devem antecipar as expectativas do consumidor e superá-las. Para medir a satisfação do cliente com a prestação de serviço é necessário conhecer as características chaves que este deve oferecer para satisfazer o cliente. Nem todas essas características apresentarão medidas quantitativas diretas, pois estão ligadas às percepções obtidas pelos clientes. Há muitas formas de fazer essa medição, uma delas é a entrevista com os clientes. Através dela é possível caracterizar algumas qualidades e falhas da empresa a fim de verificar melhorias e determinar possíveis ações corretivas.
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Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do serviço. Cada contato com o cliente é referido como sendo um momento de verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente. A satisfação do cliente com a qualidade dos serviços pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 139).
Algumas medidas simples podem ser adotadas pela organização para aperfeiçoamento e adequação aos modelos exigidos por seus consumidores. Elas ajudarão a melhorar o padrão de qualidade e direcionará a novos horizontes para decisões. Tais atitudes levam a uma busca continua da melhoria da qualidade dos serviços como diferencial competitivo.
3.4.1. Características da Prestação de Serviços
Os serviços podem ser definidos como um conjunto de ações que levam simultaneamente a produção e o consumo de algo para atender as necessidades do consumidor e estabelecem uma relação direta entre cliente e empresa. De acordo com Fitzsimmons (2010), os serviços possuem algumas características que devem ser observados, são elas: •
Relação com os clientes: Geralmente envolvem uma relação contínua com os clientes.
•
Perecibilidade: Serviços só podem ser usados no momento em que são oferecidos.
•
Intangibilidade: O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento.
•
Inseparabilidade: Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa que os fornece.
•
Esforço do cliente: O cliente participa da produção dos serviços.
•
Uniformidade: Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação de qualidade.
30
3.5.
Instituições Financeiras
As organizações financeiras são empresas cuja principal atividade é alocar capital financeiro próprio ou de terceiros e administrá-los, estabelecendo uma relação de estabilidade entre moeda, prazo e taxas. Tal equilíbrio é mantido quando a instituição financeira capta recursos dos aplicadores e empresta a quem necessita, respeitando as normas e critérios de cada agente financiador. Existem vários tipos de organizações que compõem o mercado financeiro, sendo: Bancos Comerciais, Bancos de Investimento, Caixa Econômica, Cooperativas de Crédito, Sociedades Corretoras e Distribuidoras. A cada uma dessas organizações cabe um composto de normas reguladoras que são definidas pelo Banco Central do Brasil. De acordo com Assaf Neto (2010, p. 39) “o Banco Central do Brasil é o principal poder executivo das políticas traçadas pelo Conselho Monetário e o órgão fiscalizador do Sistema Financeiro Nacional.” As instituições financeiras são empresas prestadoras de serviços que estabelecem relações de consumo com seus clientes que são denominados como serviços bancários. Cada vez mais as instituições financeiras vêem modernizando sua tecnologia nas transações financeiras, ampliando as formas de auto-atendimento. Com isso nota-se o baixo contato entre empresa e cliente. Mas como fica a qualidade na prestação de serviços?
3.5.1. Qualidade no Setor Financeiro
A qualidade no setor financeiro é uma preocupação constante como em qualquer outro tipo de empresa. Ela surge da necessidade das instituições em formar padrões de qualidade e serviços aceitáveis que afetam sua atuação e a sua produtividade. Vale lembrar que estas empresas devem atender às expectativas dos clientes, tornando-se competitivas no mercado. A qualidade dos serviços é o reflexo dos processos que resultam no serviço, envolve pessoas, ambiente, segurança, informações, equipamentos, tempo, dentre outros aspectos. “Na realidade os clientes muitas vezes percebem qualidade como um conceito mais amplo e, além disso, outros aspectos, que não os técnicos, em geral dominam a experiência com a qualidade. (GRONROOS, 2003, p. 85). Com o desenvolvimento tecnológico aumentou o conforto e a 31
comodidade com os serviços de auto-atendimento, no entanto perde-se o aspecto do serviço humano prestado, dificultando a percepção da satisfação do cliente.
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4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
4.1.
Conceito
O comportamento organizacional é uma abordagem sistemática do comportamento humano dentro das empresas. Segundo Robbins (2005, p.6) “o comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações”. O principal objetivo é entender como este comportamento afeta o desempenho das pessoas e usar o assunto para aperfeiçoar os processos. Estudar o comportamento organizacional é uma necessidade para compreender os aspectos que influenciam no desenvolvimento das atividades da empresa, bem como sua eficácia perante o mercado. Além disso, tem a finalidade de explicar as causas que impulsionam determinadas atitudes e até mesmo prever uma direção para os resultados de ações específicas. Serve também como ferramenta de controle para monitorar o comportamento dos indivíduos, que é parte fundamental de uma empresa. A análise do comportamento humano dentro das organizações é direcionada sobre alguns aspectos que constituem este estudo como: a função exercida pelo individuo, o tipo de trabalho, as faltas freqüentes (absentismo), a rotatividade de pessoal, a produtividade, o desempenho individual ou coletivo e a administração dos gestores. Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também no comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. (CHIAVENATO, 2003, p.324).
Para chegar até a concepção do comportamento que temos muitos estudos e pesquisas foram realizados. Acredita-se que o comportamento organizacional teve sua origem a partir da revolução industrial, com o surgimento de inúmeras invenções que modificaram as formas de trabalho já existentes. Nesta época o trabalho tornou-se mais especializado causando um forte impacto nos trabalhadores. Várias abordagens baseadas em pesquisas fizeram parte do crescimento e amadurecimento do assunto. Primeiramente o enfoque na produção, buscando o aumento da 33
eficiência no trabalho através da administração científica. Em seguida o estudo das relações humanas nas organizações, as motivações das pessoas como fator de desenvolvimento. Através da experiência de Hawthorne, esta abordagem teve valorosa contribuição para o estudo do comportamento organizacional.
4.2.
Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne dá inicio a uma nova fase da Administração. Ela surge da reação adversa à Teoria Clássica da Administração, originando a Teoria das Relações Humanas, percepção da necessidade das ciências humanas dentro das organizações. Tal experiência foi conduzida por Elton George Mayo, médico especialista em psicopatologias, no ano de 1927, na fábrica Western Electric, situada no bairro Hawthorne, distrito de Chicago. A Western Electric era uma companhia norte americana que fabricava equipamentos e componentes para telefones. Sua principal característica era a preocupação com o bem estar dos funcionários, por esta razão possuía um clima organizacional bom. Por longos vinte anos não constatara nenhuma greve ou manifestação contra a empresa. Em 1927 a empresa contratou uma equipe de Harvard para estudar as variáveis relacionadas à produtividade e comportamento humano, para conhecer melhor seus empregados. Elton Mayo e sua equipe começaram os experimentos que foram divididos em fases. A cada fase atribui-se uma nova interpretação. De acordo com Chiavenato (2003) na primeira fase foram analisados os efeitos da iluminação sobre os operários. Dois grupos foram submetidos ao mesmo trabalho com condições idênticas, um dos grupos trabalhava com intensidade de luz constante enquanto o outro sofria variações. Tinha como finalidade analisar a fadiga proporcionada pelo trabalho e pelas variáveis ambientais que interferiam neste. Constatou-se nesta etapa que ao elevar o nível de luminosidade a produção aumentava e quando a iluminação caia produziam menos. “Comprovou-se a preponderância do fator psicológico:
a
eficiência
dos
operários
é
afetada
por
condições
psicológicas”
(CHIAVENATO, 2003, p.103). Entende-se que os fatores psicológicos foram responsáveis por alterações comportamentais dos operários.
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Na segunda fase o objetivo dos pesquisadores era manter o ritmo de produção. Para isso foram selecionadas seis funcionárias que trabalhavam no departamento de montagem de relés para ficarem sob observação. Os equipamentos de trabalho eram idênticos e havia um supervisor na sala juntamente com um observador que notava as reações de acordo com as mudanças nas condições de trabalho. Foram acrescidos alguns períodos para descanso, intervalo para lanche e redução no quadro de horário de trabalho. Para cada alteração foi possível notar que as moças sentiam-se bem em trabalhar daquela forma, pois o ambiente era mais descontraído, a supervisão era branda, havia diálogo durante o trabalho e a satisfação era maior. Não havia receio do supervisor, visto que sua função era orientar a equipe. As trabalhadoras apresentaram bom desempenho e um desenvolvimento social considerável, formou-se uma equipe e os objetivos eram comuns a todas. A terceira fase foi denominada como programa de entrevistas. A idéia era aproximarse da classe para estreitar os laços das relações humanas. Percebeu-se que havia certo constrangimento quanto à supervisão. O objetivo era entender a mudança de comportamento dos operários, já que poderiam expressar o que pensavam da organização e os entrevistadores por sua vez conheceriam os problemas enfrentados pelos trabalhadores. Este programa obteve sucesso. Os entrevistadores tiveram a oportunidade de conhecer a opinião dos operários com relação ao trabalho, suas expectativas e sugestões, possibilitando o estudo para minimização dos problemas enfrentados. A partir da percepção que se tem do meio social e do ambiente, as informações são recebidas e relacionadas com a satisfação. (CHIAVENATO, 2003). Neste momento foi possível atentar-se para a formação de grupos que buscavam o seu bem estar e que poderiam a partir daí divergir suas opiniões com os objetivos da empresa, causando conflitos. Para estudar melhor este comportamento, os pesquisadores criaram a quarta fase. Neste último momento, a base dos estudos eram as organizações informais dos operários. Estes foram submetidos a condições de trabalho idênticas às do departamento, sob os olhares de um observador e um entrevistador que ficava do lado de fora da sala para entrevistar esporadicamente os trabalhadores. A remuneração passou a ser feita de acordo com a produção do grupo e apenas haveria aumento salarial se houvesse aumento na produção total. O observador notou que os operários criavam estratégias que afetavam a produção total. Verificou-se a solidariedade entre o grupo, de forma que as suas atitudes assegurassem 35
os níveis de produção. Os trabalhadores eram cúmplices na missão para que suas atitudes não prejudicassem a produção em grupo. Caso um deles cometesse algum deslize, existiam punições simbólicas que os atingia perante a organização informal.
4.2.1. Conclusões da Experiência em Hawthorne por Elton Mayo
As experiências realizadas na Western Electric resultaram na elaboração dos princípios básicos da Teoria das Relações Humanas. Estes estudos serviram como alicerce para a construção de um novo modelo para a administração. Logo várias conclusões podem ser retiradas acerca deste estudo. A produtividade não é determinada de acordo com a capacidade física ou fisiológica do individuo, mas sim pelo conjunto de regras sociais estabelecidas por um grupo de pessoas. Relata-se que a produtividade do empregado é aumentada quanto maior for sua participação em grupos sociais e não pelo esforço repetitivo em determinado período. Os empregados possuem comportamentos ligados a grupos, eles não agem individualmente, pois estão sujeitos a influências externas. Também não são condicionados a trabalharem como máquinas, conforme caracterizava a Teoria Clássica. Aprende-se na Teoria das Relações Humanas que a maior motivação do individuo é impulsionada pelo desejo de reconhecimento pelo esforço esboçado. (CHIAVENATO, 2003). As recompensas salariais ficam em segundo plano, uma vez que a aprovação social e as atividades em grupo são os propulsores motivacionais desta classe de trabalhadores. Os grupos informais são responsáveis pelo comportamento social dos operários, bem como suas crenças, atitudes e expectativas. A organização passou a ser enxergada como um mix de grupos sociais informais que delimitam suas regras, objetivos e valores que serão associados pelos participantes conforme suas expectativas. A relação humana passou a ser entendida como um conjunto de ações desenvolvidas por pessoas de diferentes personalidades, que influem no comportamento dos outros indivíduos. A percepção do administrador sob este aspecto leva ao conhecimento profundo dos desejos dos colaboradores, conseguindo desta forma extrair melhores resultados dos subordinados.
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Foi possível averiguar durante os experimentos que a fragmentação do trabalho faz com que as atividades tornem-se repetitivas e desgastantes. A repetição do movimento desestimula o operário, reduzindo sua satisfação e eficiência. A partir da Teoria das Relações Humanas foi dispensada maior atenção aos elementos emocionais relacionados ao comportamento humano, como fator condicionante para seu bem estar e desenvolvimento. “Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado igualmente influenciada por outras”. (CHIAVENATO, 2003, p.107). Fica claro que o comportamento humano surge das relações humanas entre as pessoas.
4.3.
Considerações Sobre a Experiência de Hawthorne por Elton Mayo
A Experiência de Hawthorne traz uma nova concepção dos valores adotados pelas organizações, que deixa de lado o foco na sobrevivência financeira para se preocupar com o as relações humanas criadas dentro das empresas. A observação do comportamento humano revelou que os indivíduos possuem necessidades sociais e de integração que influenciam nas suas ações. Esta experiência faz alusão à realidade enfrentada pelas empresas modernas, onde o comportamento do indivíduo é fator determinante para sua satisfação. “Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.” (CHIAVENATO, 2003, p.324). As novas organizações são condicionadas e adequadas aos tipos de comportamento das pessoas que as conduzem e administram. Atualmente a Experiência de Hawthorne representa grande importância para o desenvolvimento das empresas, pois o comportamento organizacional estudado faz com que elas trabalhem com maior eficiência, aumentando a produtividade, reduzindo o absenteísmo e a rotatividade. Em tempos de constantes mudanças, o comportamento organizacional gera desafios para os executivos, pois apresenta as diferenças entre as pessoas e os programas de melhorias. Além disso, ele ajuda a estimular inovações e a satisfação dos colaboradores.
37
4.4.
Satisfação no Ambiente de Trabalho
Alguns fatos impulsionaram o estudo da satisfação no trabalho. O principal acontecimento foi a experiência de Hawthorne coordenada por Elton Mayo que teve a finalidade de observar os diferentes resultados apresentados pelas pessoas durante o trabalho, quando expostas a condições e ambientes diferentes. Durante este estudo foi possível notar que as condições físicas do local e os instrumentos utilizados interferem na produtividade dos indivíduos. Além disso, foi possível constatar que as pessoas valorizam as relações sociais criadas dentro da empresa. O estudo da satisfação tornou-se fator fundamental para as organizações. Através dele as empresas medem o nível da qualidade no trabalho e as variáveis que podem ser aprimoradas para obter melhores resultados. Para isso é necessário entender algumas motivações que estimulam os profissionais. As pessoas trabalham para satisfazer suas necessidades pessoais, impulsionando maior esforço para exercer suas atividades e assim alcançar os objetivos organizacionais. Neste contexto o “comportamento organizacional pode melhorar o desempenho da empresas ao mostrar para os administradores como as atitudes e comportamentos dos funcionários estão associados à satisfação dos clientes.” (ROBINNS, 2005, p. 16). A satisfação pessoal dos colaboradores faz com que estes trabalhem mais entusiasmados, acreditando mais na empresa e no seu potencial. As organizações modernas investem na satisfação dos funcionários para com o trabalho, exprimindo a relação existente entre desempenho e comportamento organizacional. A produtividade pode ser considerada como o resultado da percepção que o individuo tem sobre suas tarefas, papéis e responsabilidades assumidas. Para Chiavenato (2003) a moral das pessoas é elevada em decorrência da satisfação de suas necessidades pessoais. Já para Robinns (2005), embasado na Experiência de Hawthorne, a produtividade é fator determinante para a satisfação dos indivíduos, ou seja, após realizar um bom trabalho é que vem o reconhecimento e as recompensas. Sabe-se que existe uma intensa ligação entre satisfação e produtividade que causa fortes impactos sobre a avaliação dos clientes na prestação de serviços. Isto acontece, pois a retenção dos clientes depende da maneira como são tratados dentro da organização.
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Funcionários satisfeitos possuem um perfil mais amável e gentil, que é mais admirado pelos consumidores. Outro aspecto a ser considerado é o fato de um funcionário satisfeito permanecer por mais tempo no emprego, aumentando a confiabilidade dos consumidores. Ao chegar à empresa, os clientes irão se deparar com pessoas que já conhecem e sabem distinguir a forma de atendimento. Enfim, percebe-se que deve haver um equilíbrio na satisfação dos colaboradores, que são os clientes internos da organização, para que transmitam aos consumidores (clientes externos) uma imagem positiva da empresa, assegurando-os de que serão bem recebidos a qualquer momento.
4.5.
Comportamento de Compra
O consumidor é influenciado por seu comportamento de compra, de modo que a aquisição de bens ou serviços aconteça para saciar as necessidades pessoais de cada individuo. No processo de compra os clientes criam expectativas acerca do que irá comprar. É fundamental entender quais os fatores que interferem no processo de decisão, pois o comportamento de compra é influenciado por valores e procedimentos adquiridos em sociedade. Contudo, mesmo que as pessoas vivam em um mesmo ambiente, cada uma delas possui uma percepção sobre o espaço que está a sua volta. Para Las Casas (2001), o consumidor está cada dia mais exigente e as empresas devem atentar-se aos aspectos humanos e culturais, saber mais sobre o consumidor, o que ele deseja e o que valoriza. Desta maneira, a organização conhece seu público e é capaz de sobreviver ao competitivo mercado. Vale lembrar que a compra não finaliza quando o cliente sai da loja, ela perpetua até a vida útil do produto ou até o fim da prestação de serviços, se for o caso. Este conhecimento é de grande importância para todas as partes envolvidas no processo. Os colaboradores precisam entender quais são as necessidades do consumidor, seus desejos, enfim, precisa conhecê-los para facilitar seu processo de compra e fidelizá-lo. Para compreender quais as motivações e influencias que interferem no comportamento de compra é necessário identificar os fatores que provocam essas mudanças. Existem algumas
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variáveis que influenciam com maior ou menor intensidade no processo de decisão de compra.
4.5.1.
Fatores que Influenciam o Comportamento de Compra
Para enunciar os fatores que influenciam o comportamento de compra foi necessário entender como as pessoas, grupos e organizações fazem suas escolhas, ou seja, como selecionam, compram e rejeitam os produtos ou serviços. Entender as necessidades dos clientes ajuda a garantir a satisfação do consumidor. Segundo Kotler e Keller (2006), o comportamento de compra do consumidor é influenciado pelos seguintes fatores: • Fatores Culturais: É o fator mais determinante no comportamento de compra. Durante o crescimento a pessoa absorve conhecimento, valores e crenças dos familiares e do ambiente em que está inserida. E cada cultura oferece uma subcultura que fornece identificação e socialização mais específica, como nacionalidade, religião e região. • Fatores Sociais: Os fatores sociais são influenciados pela sociedade, grupos de referência, família, papéis sociais e status. Nos grupos de referências as pessoas são expostas a novos comportamentos e estilos de vida. A família é o grupo de referência primária. Papéis e status são relacionados às atividades desempenhadas pela pessoa conferindo-lhe uma aparência desejada por muitos. • Fatores Pessoais: Outro fator influenciador são as características pessoais do individuo como idade, estágio no ciclo de vida, ocupação, personalidade, estilo de vida e valores. A idade e o estágio no ciclo de vida influenciam nos tipos de produtos ou serviços a serem adquiridos, pois ocorrem mudanças na vida como a transição de fases. A ocupação diz respeito a atividade profissional, cada trabalhador possui capacidade e necessidades diferentes, influenciando no padrão de consumo. A personalidade e a auto imagem, ou seja, são os traços psicológicos que levam a reações diferentes a cada estimulo do ambiente. Estilo de vida e valores são aqueles expressos pelas atividades, interesses e opiniões que cada pessoa possui. • Fatores Psicológicos: Os fatores psicológicos são produzidos pelos estímulos que levam a respostas, combinados com determinadas características do consumidor. São 40
eles: motivação, percepção, aprendizagem e memória. As necessidades dos indivíduos tornam-se motivações para realizar seus desejos que levam a pessoa a agir. A percepção é a forma de como as informações são recebidas e transformadas em significados, a percepção que a pessoa tem do produto ou serviço influencia na compra. A aprendizagem decorre da mudança de comportamento decorrente de novas experiências, a compra pode ser impulsionada por novos conceitos. E a memória é o armazenamento de informações ao longo do tempo que associam a imagem do que será consumido. O processo de decisão de compra é estimulado por cada uma destas variáveis. A interferência delas dependerá do ambiente em que o consumidor estiver inserido e da necessidade percebida por ele ou estimulada pelas informações oferecidas pelas empresas. Por esta razão, o cliente deve ser motivado, tornando sua compra em uma realização pessoal e em conseqüência conquistar sua confiança.
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5. CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1.
Conceito de Cultura Organizacional
A cultura organizacional é uma descrição das peculiaridades apresentadas por cada organização. Possui grande importância para as organizações, pois afeta as atitudes e comportamentos dos funcionários que nela estão inseridos. Diferentemente do que se imagina, a cultura organizacional busca entender a visão que os profissionais têm da empresa em que trabalham e não a satisfação com o desempenho de suas funções. O conceito pode ser compreendido segundo cada enfoque. Para Chiavenato (2004) “cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização”. Entretanto, Robbins (2005) acredita que “a cultura organizacional se refere a maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não o fato de eles gostarem ou não delas”. De maneira geral, esta variável é uma expressão das manifestações que envolvem os membros de uma organização e fortalecem as características corporativas. As organizações são pequenas redes sociais que por sua vez possuem seu próprio modelo de cultura. As características de uma empresa podem ser descritas observando o cotidiano das pessoas, suas rotinas e comportamentos e relacioná-las às influencias da interação de cada individuo nesta sociedade. O papel da cultura em uma organização é influenciado pelo comportamento de cada funcionário, ganhando proporção de acordo com sua atuação no ambiente de trabalho. A formação da cultura de uma organização acontece quando um conjunto de pessoas adquire uma mesma forma de comunicação, estabelecendo laços de integração entre os indivíduos. O compartilhamento de valores e conhecimentos expande a cultura da empresa, modificando-a ao longo do tempo. Contudo ela não nasce ao acaso, “a cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da integração social.” (MORGAN, 1996). A orientação da cultura organizacional é estabelecida por normas formais e informais que norteiam os colaboradores, conduzindo suas ações para o cumprimento do escopo proposto pela empresa. Os aspectos facilmente percebidos são os objetivos e regras 42
estabelecidas pela política organizacional, bem como sua estrutura hierárquica. Por outro lado existem os aspectos informais que compreendem as percepções, valores, atitudes, interações e grupos sociais que interferem nas mudanças ocorridas internamente. Além das ligações com o ambiente externo que “é altamente dinâmico e competitivo e exige do grupo a busca de suas verdades consensualmente, com vistas a adaptação aquele ambiente e a sobrevivência”. (TOMEI: BRAUNSTEIN, 1993). Portanto, conclui-se que o ambiente em que o individuo está contido é adaptável e modificável a todo tempo para melhorar suas relações de trabalho e afirmar uma empresa mais eficaz perante a concorrência.
5.2.
Teoria Contingencial
A Teoria da Contingência teve sua origem nas pesquisas realizadas para verificar fatores nas organizações que determinam sua composição. O fundamento da pesquisa era conhecer as razões que produziam efeito positivo sobre as organizações, tornando-as mais eficazes. Os resultados destas pesquisas apontaram uma conexão da estrutura da empresa com o ambiente, explanando sobre a atuação das organizações em diferentes condições. Nestas organizações deve existir uma administração entre satisfazer necessidades e o ambiente interno, adaptando-se as circunstâncias do meio. Acredita-se que não existe uma melhor forma de instituir uma empresa, ao contrário, cada uma possui uma forma apropriada de trabalho, de acordo com o ambiente e com o tipo de atividade que exerce. As organizações sofrem constantemente a influência das incertezas oriundas das ações externas que são atribuídas pelo ambiente. Para manter sua eficácia as empresas precisam se ajustar às condições ambientais. O ambiente pode ser considerado estável quando poucas forças afetam seu potencial, ou instável quando enfrentam mudanças rápidas e constantes. Para Robbins (2005) as empresas também podem ser avaliadas de acordo com a complexidade do ambiente em que estão inseridas, dividindo-se em homogêneas e heterogêneas, ou seja, com menor ou maior participação dos mercados e da concorrência. Enfim, as dimensões do ambiente caracterizam a estrutura de uma empresa e afetam seu desempenho.
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Assim como o ambiente, a tecnologia é um fator de grande influência para as empresas. O conceito de tecnologia admitido por Robbins (2005) refere-se “aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados.” Esta tecnologia pode ser definida pelos bens físicos ou o intelectual dos indivíduos que trabalham na organização. A tecnologia física é aquela utilizada para desenvolver ou executar tarefas a fim de transformar elementos materiais em resultados, modificando sua natureza. Já a tecnologia aplicada a pessoas encontra-se na forma de conhecimento e facilidade em modificar recursos. Estes fatores contingenciais consideram os diferentes efeitos absorvidos pelas interferências externas que reforçam a teoria de que não existe um princípio para a resolução de problemas. Cada organização sofre influências diferentes que são traduzidas em metodologias para alcançar o sucesso organizacional. A abordagem contingencial preocupa-se com a estrutura da organização, visto que as mudanças são constantes e a opção por organizações mais flexíveis e adaptáveis facilita a sobrevivência das empresas no mercado.
5.3.
Imagem da Organização
5.3.1. As Organizações Vistas como Cultura
A princípio é preciso entender que a cultura é fruto do desenvolvimento das redes sociais, através de trocas de conhecimento, valores, crenças e práticas. A vida em sociedade é cheia de peculiaridades e rotinas que formalizam uma sociedade cultural. A cultura de uma empresa possui forte laço com a administração, pois refere-se aos padrões de desenvolvimento social. As organizações são mini sociedades que possuem sua própria cultura. Neste sentido, as pessoas que compõem uma organização compartilham aspirações diferentes sobre a realidade enfrentada. A interação entre esses indivíduos podem influenciar no desenvolvimento da organização como um todo e por essa razão devem ser observados. As características de uma cultura que estão sendo observadas gradualmente se tornarão evidentes à medida que se conheçam os padrões de interação entre os indivíduos, a linguagem que é utilizada, as imagens e temas explorados na conversa, bem como os vários rituais da rotina diária. (MORGAN, 1996, p.125).
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Algumas organizações possuem sua cultura fragmentada onde a postura embutida formalmente é diferente da apresentada, isso acontece quando os profissionais assumem posturas diferentes dentro da empresa. Para Morgan (1996) a cultura de uma organização se desenvolve de acordo com os processos sociais, contudo os valores demonstrados pelos líderes assumem grande influencia sobre a equipe. Por esta razão o histórico da empresa e sua natureza são fatores importantes para determinar seu sucesso ou fracasso. A compreensão da cultura pode ser encontrada nas normas sociais, costumes, ou seja, na construção de regras comportamentais que traduzem uma singularidade de ações que são compartilhadas pelos membros da empresa. Todavia deve-se considerar as situações que influenciam as regras e que são apropriados para cada ocasião. A cultura também pode ser compreendida como representações que esboçam a realidade organizacional, pois a missão e os objetivos de uma empresa atuam como referencia para os indivíduos dando-lhes sentido para trabalhar. Da mesma maneira, os lemas que as empresas criam simbolizam aspectos da sua filosofia e ajudam a compreender a cultura organizacional. Por fim, a cultura organizacional é um conjunto de variáveis distintas que formam uma organização com características próprias que auxiliam na compreensão dos indivíduos e que possuem forte ligação com a realidade explorada. Desta forma os programas de mudança coorporativa conseguem desenvolver maior contribuição para o sucesso da empresa.
5.3.2. As Organizações Vistas como Organismos
As organizações são sistemas que vivem dentro de outros sistemas, ou seja, existem outros ambientes que englobam e rodeiam as organizações. Isto acontece para suprir as necessidades existentes, criando uma interdependência entre os sistemas. Além disso as empresas e os indivíduos adaptam-se melhor em determinadas condições influenciando no seu bem estar e no seu funcionamento. Estas são sistemas complexos compostos por indivíduos que sentem necessidades pessoais que devem ser satisfeitas. A realização no trabalho é uma dessas necessidades, que está internamente ligada ao desempenho eficaz de suas tarefas. Para que isso aconteça as
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empresas buscam constantemente motivar os empregados, partindo do principio de que a satisfação pessoal do trabalhador interfere nos resultados profissionais. Como dito anteriormente, a Experiência de Hawthorne apresenta novas perspectivas sobre a situação do profissional com enfoque no ambiente social. Quanto mais útil e importante o empregado se sentir, maior será seu envolvimento no trabalho. Esta é uma maneira de tornar o funcionário mais participativo. A organização passou a enxergar o trabalhador como recurso humano valioso, que contribui significativamente para o crescimento da empresa. Pensando desta forma, acredita-se em uma ambiente mais amplo, ou seja, as organizações assim como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente, mantendo uma relação apropriada caso queiram sobreviver. (MORGAN, 1996). Em primeiro lugar a organização deve ser capaz de compreender as mudanças que acontecem no ambiente e desenvolver respostas estratégicas. Outro aspecto é entender que as organizações são sistemas que contem subsistemas, como os indivíduos. Os sistemas abertos são caracterizados pela entrada contínua de subsistemas, que sofrem modificações internas e influenciam outros sistemas, criando uma integração mútua. E o terceiro aspecto discute as diferentes disfunções entre os sistemas a fim de balancear e controlar a administração dentro da organização. A necessidade de adequar as relações internas da organização aos outros ambientes ajuda a identificar distúrbios organizacionais que atrapalham no desenvolvimento da empresa. Para isso deve-se compreender quais mudanças estão afetando a organização e quais as competências deverão ser desenvolvidas para tratar individualmente cada dificuldade enfrentada, obtendo assim uma diferenciação na análise do ambiente e a integração adequada para cada unidade de sistema. A idéia é harmonizar as mudanças para que a empresa se ajuste ao ambiente.
5.3.3. As Organizações Vistas como Prisões Psíquicas
Segundo a visão das organizações como prisões psíquicas os processos recebem formas conscientes e inconscientes. Isso quer dizer que as organizações podem criar regras e valores com uma visão de negócio restrita, eliminando questionamentos e outras maneiras de enxergar a realidade. 46
A visão das prisões psíquicas mostra as organizações com muito maior poder sobre as pessoas do que elas na realidade têm. As pessoas ficam confinadas a seus papéis limitados e tornam-se incapazes de pensar de forma diferente da que acreditam ser a desejada pela organização. (MAXIMIANO, 2006, p.403).
O desenvolvimento de uma sociedade acontece com a participação de indivíduos que pensam e manifestam suas idéias. Contudo existem desejos e pensamentos que por algum motivo são reprimidos, formando o inconsciente. Levando em consideração essa concepção, acredita-se no inter relacionamento entre cultura e inconsciente, que condizem às manifestações das pessoas que mantém a organização. O inconsciente tornou-se alvo de pesquisas acreditando na forte ligação que possui com o relacionamento pessoal. As interpretações acerca dos seres humanos levam a conclusões sobre a influência dos indivíduos nas organizações. Para Morgan (1996) as relações com o mundo exterior começam a se desenvolver quando o indivíduo ainda é pequeno. Quando as crianças criam laços afetivos com algum tipo de objeto, como por exemplo, um urso de pelúcia, desenvolve uma relação de segurança. Na fase adulta, o apego transfere-se a outros objetos. Desta mesma forma acontece nas organizações. O relacionamento construído dentro de uma empresa cria laços inconscientes. Se forem ameaçados, podem retirar a sensação de segurança existente e gerar resistência a mudanças. Alguns fenômenos podem desencadear uma dificuldade dos membros de uma empresa, criando barreiras para a criatividade e inovação. Para contornar essa situação devese prescrever um planejamento para mudança. As mudanças no ambiente são consideradas como novos desafios que acontecem constantemente a fim de criar melhores condições de sobrevivência no mercado. De acordo com Morgan (1996) as organizações estão contidas dentro de outros ambientes, criando relações mútuas, podendo caracterizar-se como autopoiesis, ou seja, são capazes de adaptar ao meio para sobreviver. Estas organizações regulam suas atividades para modificar sua própria estrutura e criar interação com seus elementos.
47
5.4.
Mudança Organizacional
A organização como sistema aberto recebe influências constantes que modificam e aperfeiçoam suas características para obter melhores resultados e adaptar-se às novas condições de mercado. Assim como a organização é mutável, as políticas e práticas adotadas por ela devem ser ajustadas a fim de reter os recursos humanos que ela possui, crescendo o número de investimentos em qualificação e treinamento em funcionários. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Adaptação, renovação e revitalização fazem parte da mudança. (CHIAVENATO, 2004, p. 298).
Uma das forças que estimulam a mudança em uma organização é a tecnologia. As mudanças tecnológicas acontecem velozmente, atraindo cada vez mais novidades que instigam a competitividade entre as empresas. O número de concorrentes aumenta de forma significativa, novas empresas desenvolvem produtos e serviços inovadores. Para lidar com essa turbulência as organizações devem consolidar laços e estabelecer parcerias, obtendo processos de produção mais curtos e flexíveis. Isso acontece porque as tendências mudam e as pessoas passam a ter novas necessidades. Mas as mudanças não ocorrem ao acaso, elas devem ser percebidas e planejadas, pois na maioria das vezes a organização sofre com a resistência dos seus membros. A resistência a mudança é o resultado do comportamento organizacional e da cultura implantada na empresa, comprovando uma sintonia nas idéias do grupo. Contudo, nem toda resistência a mudança caracteriza uma harmonia de pensamentos, ao contrário pode ser a fonte de conflitos internos, causando discussões sobre o assunto, atrapalhando o progresso do projeto. De acordo com Robbins (2005) as principais fontes de resistência são: Continua Fontes de Resistência a Mudanças Fontes da Resistência Organizacional Inércia Estrutural: as organizações possuem mecanismos internos – como seu processo de seleção – que produzem estabilidade. Quando uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade. Foco limitado de mudança: as organizações são formadas por diversos subsistemas interdependentes. Você não pode fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma, mudanças limitadas aos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema mais amplo. Inércia de grupo: mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas de grupo atuam de forma limitadora.
48
Conclusão Ameaça a especialização: as mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados. Ameaça as relações de poder estabelecidas: qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização. Ameaça as alocações de recursos estabelecidas: nas organizações, os grupos que controlam recursos consideráveis freqüentemente vêem a mudança como uma ameaça. Eles costumam se contentar com as coisas do jeito que estão.
Figura 4: Fontes de Resistência a Mudanças Fonte: Robbins, 2005 Adaptado pela autora
Para que as mudanças nas organizações aconteçam sem causar grandes prejuízos é necessário que elas melhorem a capacidade da organização e mudem o comportamento dos funcionários, estimulando a adaptabilidade ao novo cenário e as atividades voltadas para a mudança. Como as mudanças acontecem por meio do quadro de pessoal da empresa, deve-se planejar a mudança no comportamento desses indivíduos. As resistências que os funcionários encontram defronte as mudanças podem ser amenizadas por meio de melhorias na comunicação, pois o colaborador devem compreender os motivos da mudança. O esclarecimento das razões que acarretaram as mudanças facilitam a compreensão dos rumos que a organização está tomando. O indivíduo deve sentir-se parte integrante deste processo, participando e contribuindo para a evolução organizacional. Em síntese, as mudanças acontecem buscando uma melhoria contínua nos processos para obter a qualidade nos serviços prestados, através do aprimoramento das atividades internas. Embora as inovações sejam constantes, cada organização possui uma competência distinta que a diferencia das demais, ou seja, ela exalta aquilo que faz de melhor para sobressair à concorrência. Cada organização possui uma maneira distinta de agregar valor nas competências que carregam a essência, a alma do seu negócio. Portanto, a mudança pode estruturar-se na reengenharia dos processos, que significa atribuir novas habilidades as atividades já existentes. Neste caso a inovação oferece desafios e novos estímulos para trabalhar.
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6. ESTUDO DE CASO
6.1.
História da Unicred
A Unicred Alto Paranaíba nasceu por um grupo de 25 médicos que decidiram construir uma cooperativa de crédito em 09 de Setembro de 1998. Inicialmente a cooperativa funcionou dentro de um espaço cedido pela cooperada mor Unimed Patos de Minas na cidade de Patos de Minas. Neste período foi utilizada toda a estrutura da Unimed, de material de expediente até equipamentos. Após 120 dias inaugurava sua sede própria. Os diretores da Unicred eram os mesmos da Unimed, pois esses médicos começaram suas atividades sem nem mesmo receber pró-labore. Os 25 médicos contribuíam mensalmente com apenas R$54,00 para a formação do capital social. A cooperativa não tinha nenhum capital para emprestar. Consolidada, a Unicred começou a prestar serviços aos profissionais da área de ação autorizada pelo Banco Central do Brasil. O primeiro Posto de Atendimento ao Cooperado PAC, que funciona como agência, foi aberto na cidade de Patrocínio/MG, depois foi a vez de Coromandel/MG e na seqüência a entrada do Noroeste de Minas através de Paracatu/MG e Unaí/MG. Em Paracatu as atividades iniciaram em 19/02/2001, o PAC está localizado a Rua Josino Valadares, n° 29 no centro da cidade. Quando o Banco Central autorizou a entrada de profissionais de outras especialidades, afora a categoria médica, a cooperativa foi uma das primeiras a abrir suas portas para todos os profissionais da área da saúde. Neste momento a Unicred passou a ser uma cooperativa direcionada aos médicos e demais profissionais de saúde a nível de terceiro grau e empresas afins. Os profissionais que enquadravam no estatuto da cooperativa eram: médicos, enfermeiros, fonoaudiólogos, educadores físicos, fisioterapeutas, veterinários, entre outros. Além destes, os parentes de grau mais próximo, como filhos e pais de profissionais do ramo. No final de 2010, atendendo ao processo de reestruturação do sistema Unicred/MG, as Unicreds Alto Paranaíba e Araxá se incorporaram e nasceu a Unicred do Alto Paranaíba e Noroeste de Minas, segunda Unicred de Minas Gerais que consolidou a parceria para gerar resultados mais expressivos no mercado.
50
Essa junção aconteceu para alavancar o desenvolvimento da Unicred frente ao cenário competitivo dos demais bancos e instituições financeiras. Com a reestruturação a cooperativa tem a oportunidade de acelerar seu crescimento e reduzir os custos operacionais, fortalecendo seus projetos. Para os cooperados a junção das Unicreds é uma oportunidade de usufruir estruturas mais completas. Com a incorporação, a Unicred Alto Paranaíba adquiriu o direito já conquistado pela Unicred Araxá da livre admissão. A livre admissão confere a cooperativa atuação em qualquer setor da economia, ou seja, qualquer pessoa que se enquadre no estatuto social da cooperativa pode tornar-se um associado. Neste processo de crescimento as cooperativas reforçaram seu compromisso com os associados, mantendo o principio do interesse comum e do cooperativismo. Os valores adotados pela organização norteiam suporte financeiro inteligente e atendimento individual. Um dos principais objetivos desta cooperativa de crédito é viabilizar as melhores condições de atendimento para a realização das necessidades dos cooperados.
6.1.1. Missão
A Unicred do Alto Paranaíba e Noroeste de Minas tem como missão: Prestar um completo serviço de assessoria financeira e desenvolvimento organizacional. Oferecer a seus associados um atendimento diferenciado e todos os serviços e produtos que uma instituição financeira moderna possa oferecer, buscando criar valor para seus cooperados.
6.1.2. Visão
“Ser a principal instituição financeira do cooperado. Promover seu desenvolvimento e transformação social e fortalecer a marca Unicred.”
51
6.1.3. Valor
•
Cooperativismo
•
Ética
•
Responsabilidade Social
•
Humanismo
•
Dignidade Profissional
•
Transparência
•
Comprometimento
•
Credibilidade
•
Segurança da Informação
52
6.2.
Análise Swot da Unicred Paracatu
A sigla S.W.O.T. é a abreviação de quatro palavras do idioma inglês, que são: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). É uma ferramenta que permite que a organização se posicione para analisar cenários (ou análise de ambiente), provendo resultados otimizados de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças destes. Logo, a organização busca ressaltar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. A análise é útil, pois revela pontos que ainda não foram plenamente utilizados e identifica pontos que podem ser corrigidos. Abaixo, segue a análise swot da Unicred Paracatu.
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
• Estrutura Física; • Pouca
• Atendimento Individual;
Utilização
do
Internet
• Taxas, Tarifas e Juros Inferiores;
Banking;
AMEAÇAS
• Grande
• Assessoria Personalizada;
número
OPORTUNIDADES
de
instituições
financeiras;
• Incorporação e Reestruturação da Unicred;
• A Unicred não disponibiliza caixa
• Distribuição de Sobras;
eletrônico; • Resistência
à
mudança
dos
cooperados; Figura 4: Análise Swot Fonte: Elaborada pelo autor
53
6.2.1. Pontos Fracos
• Estrutura Física: A sede da Unicred Paracatu é pequena. O local que antigamente era uma garagem sofreu uma reforma e hoje é a agência. O lugar está em boas condições e oferece regalias como café, balas, jornal e ambiente climatizado, tornando-o aconchegante. No entanto o espaço físico é pequeno, não suportando acomodação para um número grande de pessoas. • Pouca Utilização do Internet Banking: Assim como em outras instituições financeiras, a cooperativa também disponibiliza a internet banking para os associados. Contudo, poucos os cooperados demonstram interesse neste tipo de movimentação, concentrando suas atividades na agência.
6.2.2. Pontos Fortes
• Atendimento Individual: A Unicred acredita que cada cooperado possui uma necessidade diferente. Por essa razão o atendimento individual é uma característica da cooperativa. Se necessário for, os funcionários vão até o associado para atendê-lo. • Assessoria Personalizada: A cooperativa possui uma equipe treinada para assessorar financeiramente o associado, auxiliando na administração da sua conta corrente. A intenção é facilitar a utilização dos recursos disponíveis na instituição, adequando à realidade de cada cooperado. • Taxas, Tarifas e Juros Inferiores: Por se tratar de cooperativa de crédito, a instituição trabalha com taxas, tarifas e juros inferiores, pois a gestão é participativa. Cada sócio possui direitos e deveres e o resultado do exercício é distribuído aos sócios.
54
6.2.3. Ameaças
• Grande Número de Instituições Financeiras: O elevado número de bancos e cooperativas de crédito no Brasil interfere na movimentação bancária. A maior parte do mercado financeiro é dominada pelos bancos, restando uma fatia muito pequena para as cooperativas de crédito. Por esta razão o Banco Central solicitou que as instituições financeiras unissem forças e optassem pela incorporação. Desta forma o país terá um número menor de bancos e cooperativas, com um potencial maior de mercado. • Resistência à Mudança dos Cooperados: Muitas pessoas que já eram associadas à Unicred antes da incorporação estão resistindo às mudanças adotadas. Isso acontece porque os cooperados temem perder os privilégios que possuem, acreditando que a cooperativa se torne uma instituição financeira como outra qualquer. • A Unicred não Disponibiliza Caixa Eletrônico: Este tipo de serviço ainda não está disponível na agência de Paracatu, dificultando o acesso do cooperado a transações financeiras fora do expediente bancário. Uma possível alternativa para resolver este problema de maneira imediata seria alocar um terminal eletrônico no Hospital São Lucas que é cliente da Unicred e local de trabalho da maioria dos associados da cooperativa.
6.2.4. Oportunidades
• Incorporação e Reestruturação da Unicred: Adequando às tendências de mercado, a Unicred realizou a sua incorporação. Com a adequação a cooperativa passou a ter um número maior de associados e em conseqüência maior poder de barganha. • Distribuição de Sobras: Como consta no estatuto da cooperativa, as sobras do exercício são distribuídas para cada associado de acordo com sua movimentação. O cooperado é “dono” da cooperativa e não apenas mais um correntista. Todo lucro da instituição é resultado do trabalho mútuo.
55
6.3.
Estudo do Ambiente Interno
A cultura da Unicred é fortemente percebida, visto que a satisfação do cooperado é o objetivo principal desta equipe. Os funcionários trabalham em prol de proporcionar ao associado facilidade e comodidade no atendimento. A cooperativa prioriza a relação entre o cooperado e a Unicred, estreitando os laços dessa parceria. Isso acontece porque os associados devem entender o poder da sua participação neste negócio, como parte integrante da instituição. A visão que os associados têm da Unicred e a confiança que depositam dela são de suma importância para torná-los fiéis. A equipe de colaboradores acredita na missão proposta pela instituição. Cada funcionário tem suas atribuições, porém o trabalho em equipe prevalece. Todas as informações necessárias acerca das atividades de trabalho ficam disponíveis, bem como a oportunidade de acompanhar a alavancagem de negócios da agência. O PAC (Posto de Atendimento ao Cooperado) de Paracatu reporta suas ações para a singular responsável localizada em Patos de Minas/MG. A comunicação entre as agências é feita através de salas de bate papo instantâneas e pelo correio eletrônico. Todas as atividades são monitoradas e reguladas pela sede. Mensalmente os resultados são expostos e é possível identificar quais pontos podem ser melhorados e quais metas foram alcançadas. O resultado das agências colabora para o crescimento da Unicred do Alto Paranaíba e Noroeste de Minas.
56
6.4.
Pesquisa de Satisfação
Para mensurar a aceitação dos cooperados perante a instituição, foi elaborado e aplicado um pequeno questionário que aborda os principais fatores responsáveis pelo nível de satisfação dos associados. Foram realizadas 82 (oitenta e duas) pesquisas com cooperados de diferentes idades, sexo e profissão. Abaixo seguem os resultados.
6.4.1. Como você considera a estrutura física e instalações da cooperativa?
Figura 5: Estrutura Física e Instalações da Cooperativa Fonte: Dados da pesquisa aplicada
O gráfico mostra um dos piores índices encontrados nesta pesquisa. Das 82 (oitenta e duas) pesquisas aplicadas, 32 (trinta e duas) pessoas consideram a estrutura física excelente e boa. Em relevância, constam 17 (dezessete) opiniões que julgam as instalações como regular. Isso significa que os cooperados desejam melhorias na estrutura da Unicred.
57
6.4.2. Como você avalia o atendimento das funcionárias?
Figura 6: Atendimento das Funcionárias Fonte: Dados da pesquisa aplicada
Como pode ser visto no gráfico 87% (oitenta e sete) dos pesquisados consideram excelente o atendimento prestado pelas funcionárias da Unicred. Um ponto positivo a destacar é que não houve avaliação negativa neste quesito por parte dos associados da cooperativa. Este resultado reflete o bom trabalho realizado em equipe.
58
6.4.3. Os produtos e serviços da cooperativa satisfazem suas necessidades?
Figura 7: Produtos e Serviços da Cooperativa Fonte: Dados da pesquisa aplicada
Foram avaliados os produtos e serviços que a Unicred tem a oferecer. O nível de satisfação é bom, mais da metade dos pesquisados consideram que os produtos e serviços da cooperativa atendem as suas necessidades. Porém os números mostram que 34% (trinta e quatro) das pessoas não se sentem plenamente satisfeitos. Em um mercado competitivo, onde os produtos são muito semelhantes ressalta-se a importância de superar as expectativas dos associados. Além disso, não basta oferecer serviços de qualidade, a cooperativa tem que reforçar a imagem da instituição através de um diferencial.
59
6.4.4. Qual a sua avaliação sobre o atendimento individual e a cortesia das funcionárias?
Figura 8: Atendimento Individual e Cortesia das Funcionárias Fonte: Dados da pesquisa aplicada
Em conformidade com a questão número 2 (dois) deste questionário, esta pergunta vem reafirmar a satisfação que os cooperados têm no trabalho realizado pela equipe Unicred. Com 91% (noventa e um) de aprovação dos associados, o atendimento passa ser o melhor resultado apresentado nesta pesquisa. A individualidade com que são tratados os cooperados e a cortesia expressa pelas funcionárias revela a satisfação dos cooperados com a instituição.
60
6.4.5. Qual o nível de segurança com os serviços e informações prestados?
Figura 9: Segurança com os Serviços e Informações Prestados Fonte: Dados da pesquisa aplicada
De acordo com dados da pesquisa aplicada o nível de segurança com relação aos serviços e informações prestados atende a mais da metade dos entrevistados. Contudo, nota-se um expressivo número de pessoas que não se sentem totalmente seguros com o conteúdo informativo apresentado. A Unicred deve adotar medidas corretivas para alcançar inteiramente a confiança dos seus cooperados, através de informações claras e precisas.
61
6.4.6. Qual o seu julgamento sobre o prazo estabelecido para a realização dos serviços prestados?
Figura 10: Prazo para a Realização dos Serviços Prestados Fonte: Dados da pesquisa aplicada
Como mostra o gráfico acima 65 (sessenta e cinco) das 82 (oitenta e duas) pessoas entrevistadas consideram excelente o prazo de realização dos serviços. Este ponto abordado é de extrema relevância, visto que as pessoas aprovam o tempo de espera adotado pela instituição. Os serviços bancários sofrem muitas abordagens negativas neste aspecto, por esta razão deve-se buscar uma contínua melhora.
62
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com a avaliação dos dados obtidos durante a aplicação da pesquisa de satisfação com os cooperados da Unicred Paracatu foi possível notar resultados favoráveis nos quesitos que analisam o atendimento prestado aos associados. Este é um ponto positivo da cooperativa que reforça o objetivo principal do projeto, a qualidade da cultura organizacional como característica da Unicred. Apesar da nova fase enfrentada pela cooperativa e dos novos horizontes a seguir, mais de oitenta por cento dos cooperados consideram como excelente o nível do atendimento da Unicred. Este resultado mostra que as mudanças que a cooperativa vem sofrendo não interferiram na qualidade dos serviços. No entanto, os resultados também mostram que o crescimento acarretado pela incorporação da Unicred Alto Paranaíba e da Unicred Araxá sugere melhorias no espaço da agência de Paracatu. Graças à união das cooperativas o número de associados aumentou rapidamente, isso porque com o novo formato da Unicred, profissionais de outras áreas podem tornar-se associados. Os cooperados do PAC Paracatu entendem que a estrutura física da cooperativa, apesar de aconchegante, está pequena para acomodar o quadro de associados. Para essa problematização a proposta é mudar a agência para um local mais amplo, visto que o espaço atual não comporta uma ampliação. Além disso, poderá aproveitar a mudança e padronizar o layout da agência de acordo com o aderido pela Unicred Central de Minas Gerais, reforçando a marca no mercado local. Os produtos e serviços da Unicred, de maneira geral, atendem as necessidades dos cooperados. Contudo, nota-se que o mercado financeiro disponibiliza com muita frequência inovações tecnológicas que chamam a atenção dos correntistas. Desta mesma maneira a cooperativa deve empenhar-se para estar atualizada e atrair seus associados para o uso de seus produtos. E por fim, com a estimativa positiva de crescimento da cooperativa, foi proposto que a instituição contratasse dois profissionais: um estagiário para auxiliar nas tarefas operacionais e um segurança para dar mais conforto e tranquilidade às pessoas que estiverem dentro da agência. De modo geral, os resultados encontrados são bons. O importante é conseguir mantêlos para reter e fidelizar os cooperados.
63
7.1. Proposta de Melhoria
Para propor melhorias para a Unicred será utilizada a ferramenta de gestão estratégica 5W2H. Esta ferramenta é considerada completa por listar todas as etapas de um processo a serem desenvolvidas a fim de alcançar o objetivo proposto. É uma maneira de mapear as atividades e os papéis a serem desempenhados por cada individuo envolvido no projeto.
7.1.1. Novas Instalações
•
O que? Deslocar a estrutura física da Unicred para um local mais amplo.
•
Quem? Essa é uma decisão que deve ser tomada pela diretoria em consenso com a gerente da agência.
•
Por que? Para expandir a agência; Para padronizar o layout do PAC;
•
Quando? A expansão da Unicred depende do número de associados e do resultado apresentado pela agência no ano de 2011.
•
Onde? A Unicred deve posicionar-se no centro da cidade, preferencialmente nas avenidas.
•
Como? Através do aumento no número de associados, pois a atual agência não comporta elevado número de pessoas.
•
Quanto custa?
•
Haja vista o mercado imobiliário da cidade, o aluguel de um ponto comercial no local desejado custará em média cerca de R$3.000,00. Além disso, a cooperativa terá gastos com a mudança e a implantação de um layout personalizado, estimando um gasto total de aproximadamente R$25.000,00. 64
7.1.2. Caixa Eletrônico
•
O que? Implantação de um terminal de caixa eletrônico.
•
Quem? Diretoria, Gerência e Abraccinti
•
Por que? Para viabilizar a movimentação dos cooperados nos momentos em que a agência estiver fechada, como nos finais de semana e feriados.
•
Quando? O sistema de caixa eletrônica está em teste nas singulares. Previsto para introdução nas agências após Julho/2012.
•
Onde? Unicred Paracatu
•
Como? Para implantar o sistema de caixa eletrônico a Unicred Paracatu precisa estar nas novas instalações, pois estas máquinas são grandes e ocupam muito espaço. Depois basta adquirir do fabricante e solicitar a instalação do software da cooperativa.
•
Quanto custa? A aquisição da máquina, mais os custos de instalação e manutenção giram em torno de R$25.000,00.
65
7.1.3. Internet Banking
•
O que? Divulgação do Internet Banking
•
Quem? Funcionários da agência de Paracatu.
•
Por que? Para que o cooperado tenha a liberdade e a comodidade de acessar seus dados financeiros e realizar operações bancárias sem sair de casa.
•
Quando? A Unicred já possui internet banking. No entanto é pouco utilizado. Para deixar o produto mais atrativo a cooperativa está melhorando o site de acesso, que deve ficar pronto em Julho/2011.
•
Onde? Unicred Paracatu.
•
Como? Elaborando informativos que auxiliem os cooperados.
•
Quanto custa? A divulgação do internet banking não terá custo adicional, pois a cooperativa tem uma parceria com a Abraccinti que confecciona todo o material informativo da Unicred. Além disso o serviço já existe apenas sofrerá modificações que devem ser esclarecidas ao cooperado.
66
7.1.4. Contratação de Estagiário
•
O que? Contratar um estagiário.
•
Quem? Diretoria, gerente geral e gerente da agência de Paracatu.
•
Por que? Como o volume de atividades cresce continuamente, será necessária a contratação de um estagiário para realização de tarefas de natureza operacional. Desta forma as outras funcionárias terão mais tempo para dedicar-se na alavancagem dos negócios.
•
Quando? Junho/2011.
•
Onde? Unicred Paracatu.
•
Como? Através de processo seletivo e entrevista.
•
Quanto custa? A contratação de um estagiário terá um custo aproximando de R$1.000,00 que englobam a bolsa de estágio, o pagamento de 50% do custo com a mensalidade da faculdade e as despesas básicas da função.
67
7.1.5. Contratação de Profissional de Segurança
•
O que? Contratar um profissional de segurança.
•
Quem? Diretoria.
•
Por que? Para auxiliar na segurança e preservação da agência.
•
Quando? A contratação de um profissional de segurança acontecerá quando a Unicred Paracatu deslocar suas instalações físicas.
•
Onde? Unicred Paracatu.
•
Como? Através da terceirização dos serviços de segurança.
•
Quanto custa? A base salarial de um profissional de segurança é de aproximadamente R$1.300,00. No entanto, como o serviço é terceirizado estes gastos se elevam para cerca de R$2.500,00.
68
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. COBRA, Marcos. Marketing Básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. CORTADA, James W.; QUINTELLA, Heitor Luiz Murat de Meirelles. TQM: Gerência da Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1994. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 5º. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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