KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI SEKOLAH

Download Abstrak: Artikel ini bertujuan untuk menganalisis konsep kepemimpinan situasional dengan kaitannya dalam penerapan di sekolah. Bagaimana pe...

0 downloads 451 Views 167KB Size
KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI SEKOLAH Media Agustina1, Kusmintardjo2, Mohammad Huda AY3 E-mail: [email protected] Universitas Negeri Malang Abstrak: Artikel ini bertujuan untuk menganalisis konsep kepemimpinan situasional dengan kaitannya dalam penerapan di sekolah. Bagaimana perilaku yang harus dimiliki oleh pemimpin agar efekif untuk mencapai tujuan dari organisasi sekolah.Membahas perkembangan dan perilaku bawahandengan mendorong untuk meningkatkan kemampuan dan kemauan mereka di tempat kerja.Yang mana dapat disimpulkan bahwa mengelola bawahan harus bervariasi dalam menggunakan gaya berbeda sesuai dengan kondisi bawahan yang terdapat pada keempat gaya kepemimpinan situasional untuk memimpin, mendorong, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, serta meningkatkan kemampuanyang sesuai situasi dan kondisi padasekolahyang dikelola. Kata kunci: kepemimpinan situasional

Perubahan yang cepat dan kebutuhan akan

Kepemimpinan

Kepala

ini

leadership). Bahwa sebagai Kepala Sekolah

bisa

perlu mengubah gaya Kepemimpinan yang

diabaikan dalam rangka masyarakat ekonomi

sesuai dengan bawahan, yang merupakan satu-

asia

menghadapi

satunya cara untuk menjadi efektif.Blanchard

persaingan global dengan mengoptimalkan

percaya 'Kepala Sekolah yang efektif bisa

potensi yang ada di sekolah.Banyak model

menyesuaikan

Kepemimpinan dan teori yang sudah ada bisa

perkembangan masyarakat yang dipimpin

digunakandan dikembangkan saat ini.

(Blanchard 2008).

Sekolah

merupakan

kebutuhan

sehingga

Ciri,

yang

sekolah

sikap

efektif yang

bisa

dan

saat tidak

Situasional

gaya

(Situational

dengan

tingkat

perilaku

Kepala Sekolah bisa belajar untuk

Kepemimpinan telah dikaji selama beberapa

menjadi fleksibel dalam memimpin para

dasawarsa, juga melalui pengamatan langsung

bawahan.Dengan

terhadap Kepala Sekolah yang dinilai berhasil

memahami tingkat perkembangan bawahan,

dalam Kepemimpinannya. Salah satu di antara

yang berbeda di lingkungan kerja serta

hasil kajian tersebut yang sangat bermanfaat

gayaKepemimpinan

adalah kajian Kenneth Blanchard dan Paul

situasi yang dihadapi. Mengutip seorang

Hersey(Yukl, 2005). Mereka berjasa besar

penulis terkenal (Ken Blanchard. 2008). "Di

melengkapi teori-teori Kepemimpinan yang

masa lalu, Kepala Sekolah adalah bos.

pernah ada dengan pendekatan berdasarkan

Sekarang, Kepala Sekolah harus menjadi mitra

situasi tertentu terhadap gaya dan perilaku

'orang-orang mereka'. Kepala Sekolah perlu

1

mengidentifikasi

yang

sesuai

dan

dengan

cara

untuk

menangani,

mengelola

dan

diterapkan,

mereka

menemukan

bahwa

menyelesaikan masalah yang berbeda muncul

beberapa aspek dari model tidak

di tempat kerja dalam rangka membangun

dalam praktek.Oleh karena itu, Ken Blanchard

organisasi yang efektif.

menciptakan

model

divalidasi

kedua

disebut

SituasionalKepemimpinan II (SLII) (2002). Menurut

Konsep Kepemimpinan Situasional Konsep

teori

Kepemimpinan

David

'Kepemimpinan

Wyld

Situasional

(2010),

menitiberatkan

Situasional (Situational leadership) merupakan

pada peran bawahan'. Kepemimpinan ini

suatu teori yang sudah menyebar luas sejak

tentang menjadi fleksibel dan menggunakan

lebih dari satu dasawarsa yang lalu.Ini

gaya Kepemimpinan yang diperlukan untuk

membuktikan teori tersebut benar-benar diakui

tingkat perkembangan tertentu bawahan untuk

kegunaan

menjadi sukses dalam lingkungan kerja yang

praktisnya

dan

mampu

memahamkan secara lebih baik dan memberi

diberikan.

petunjuk yang mudah cara-cara mengelola dan

mengakui bahwa perilaku berorientasi tugas

memotivasi orang. Konsep ini pertama kali

dan berorientasi hubungan, bukan pendekatan

dirumuskan oleh Paul Hersey dan Kenneth

saling eksklusif. Kepala Sekolah yang efektif

Blanchard

kemudian

terlibat dalam campuran tugas dan hubungan

diuraikan secara lengkap dalam buku teks

perilaku (Cubero, 2007; Graeff, 1997;. Shin et

mereka

of

al, 2011; Yukl, 2008; 2011; Yukl & Mahsud,

Organizational Behavior: Utilizing Human

2010). Tingkat kematangan (baik pekerjaan

Resources (Paul dan Kenneth, 2008).

dan kematangan psikologis) dari bawahan

pada

yang

tahun

terkenal

1969,

Management

Kepemimpinan

Kedua

konseptualisasi

SLT

Situasional

menentukan gaya Kepemimpinan yang benar

mengajarkan para Kepala Sekolah untuk

dan berkaitan dengan intervensi pendidikan

mengenali kebutuhan individu atau tim,

dan

kemudian menggunakan gaya Kepemimpinan

Blanchard, 1969).

pelatihan

(Bass,

2008;

Hersey

&

terbaik untuk merespon dengan tepat. Konsep Kepemimpinan

Situasional

awalnya

Riset Kepemimpinan Situasional

dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Kepala Blanchard,

SekolahSituasional seorang

dan

guru

Hasil-hasil

Ken

penelitian

Alvin,2008) ternyata

(Roger

dan

menunjukkan, gaya

dalam

Kepemimpinan cenderung sangat bervariasi

Kepemimpinan (1969). Teori ini pertama kali

dari satu situasi ke situasi lainnya. Kalau kita

diperkenalkan sebagai 'teori siklus hidup

menganggapnya dalam satu garis kontinum

Kepemimpinan' (Blanchard & Hersey 1996)

sebagai dua gayaKepemimpinan sangat tidak

dan kemudian berganti nama menjadi teori

tepat.

Kepemimpinan Situasional '(1972). Setelah

terutama ditandai oleh kegiatan memberikan

2

Meskipun

perilakuKepala

Sekolah

pengarahan atau perintah kepada bawahannya

kemauan

untuk menyelesaikan tugas, namun cukup

bawahan (Hersey 2009) sedangkan model Ken

banyak juga Kepala Sekolah yang lebih

Blanchard SLII menggunakan' kompetensi

memusatkan

'dan'

perhatian

penciptaan

suasana

mereka

menentukan

komitmen

'untuk

kesiapan

menilai

tingkat

mendukung

perkembangan bawahan (Blanchard 2008).

terjalinnya hubungan baik antara dirinya

Dalam model Blanchard dan Hersey berbicara

dengan para bawahannya. Pada situasi lainnya,

tentang

perilaku mengarahkan dan memerintahkan

perkembangan

serta

Hersey dan Blanchard (2009).

perilaku

yang

pada

'untuk

menumbuhkan

dukungan

tersebut, ternyata bisa terjadi bersamaan dan

dua

konsep dan

dasar,

gaya

Masing-masing

tingkat

Kepemimpinan,

gaya

menampilkan

tergabung dalam berbagai variasinya dalam

suatu gabungan perilaku mengarahkan dan

sebuah organisasi.

perilaku

Menggunakan model Kepemimpinan

menumbuhkan

dukungan

yang

berbeda satu sama lain (Paul dan Kenneth,

Situasional, seorang Kepala Sekolah harus

2008).

dapat

lebih

masing-masing dapat dibedakan satu sama lain

menekankan pada tugas, dan kurang lebih

atas dasar tiga pokok, yakni: (1) besarnya

menekankan pada hubungan dengan orang-

pengarahan atau perintah yang diperlukan dan

orang yang dipimpin, tergantung pada apa

diberlakukan

yang

besarnya dukungan dan dorongan semangat

menempatkan

dibutuhkan

pekerjaan

yang

Kepemimpinan

kurang

untuk

mendapatkan

dilakukan

yang

II

besar;

penggabungan

sang

Kepala

tersebut,

Sekolah,

(2)

berhasil.

yang diperlakukan dan diberikan sang Kepala

dan

Sekolah, (3) besarnya keterlibatan bawahan

memiliki

(anggota, yang dipimpin) dalam pembuatan

Situasional

KepemimpinanSituasional kesamaan

atau

Berbagai

mereka

berdua

keputusan.

menentukan tingkat perkembangan bawahan

Perilaku

mengarahkan

(Directive

dan gaya Kepemimpinan yang dibutuhkan dari

Behaviour) diartikan sebagai: tindakan yang

para Kepala Sekolah untuk menangani tingkat

dilakukan oleh seorang Kepala Sekolah dalam

pembangunan

model

bentuk komunikasi satu arah; menjelaskan

Kepemimpinan

peran bawahan dan memerintahkan kepada

didefinisikan sebagai tugas terkait, mereka

bawahan apa yang mesti mereka kerjakan, di

berdua memiliki empat gaya Kepemimpinan

mana mereka harus mengerjakannya, kapan,

untuk mencocokkan tingkat perilaku para

dan bagaimana caranya; serta melakukan

bawahan '.

pengawasan ketat terhadap pelaksanaan tugas

organisasi.

Hersey-Blanchard,

Dalam

Perbedaan utama antara buku Hersey

dan hasil kerja bawahan tersebut. Perilaku

dan Blanchard adalah definisi bawahan. Paul

mendorong (Supportive Behaviour) diartikan

Hersey

sebagai tindakan yang dilakukan oleh seorang

menggunakan

kemampuan

'dan'

3

Kepala Sekolah dalam bentuk komunikasi dua

keputusan-keputusan tersebut. Gaya-4 adalah

arah, lebih banyak mendengarkan saran dan

gaya Kepemimpinan yang sangat rendah

pendapat bawahan yang telah memberikan

perilaku

banyak dukungan dan dorongan semangat,

menumbuhkan dorongan semangat. Kepala

memperlancar dan mempermudah terjadinya

Sekolah bergaya seperti ini mengalihkan

hubungan antara setiap orang, dan melibatkan

semua keputusan dan melimpahkan tanggung

bawahan dalam pengambilan keputusan.

jawab serta wewenang kepada bawahan untuk

mengarahkan

maupun

yang

melaksanakan keputusan-keputusan tersebut. Konsep Kepemimpinan sangat penting

Gaya Kepemimpinan Gaya-1 adalah gaya Kepemimpinan

dalam suatu organisasi karena Kepala Sekolah

yang sangat banyak perilaku mengarahkan

adalah orang yang membuat sesuatu terjadi.

atau memberi perintah, dan sangat sedikit

Tanpa Kepala Sekolahorganisasi akan sulit

perilaku yang menumbuhkan dukungan dan

menyelesaikanpekerjaan

dorongan semangat. Kepala Sekolah bergaya

dilakukan.

seperti ini memberikan penjelasan sangat

membantu para Kepala Sekolah untuk belajar

terinci (tentang tujuan yang harus dicapai dan

dan

peran

diperlukan

yang

harus

dijalankan)

kepada

yang

harus

KepemimpinanSituasional

memperoleh

keterampilan

untuk

yang

menjadi

yang

bawahannya dan secara ketat mengawasi

terbaik.Kepemimpinan di tempat kerja dapat

pelaksanaan

tugas

kerja

menjadi tantangan jika Kepala Sekolah tidak

bawahannya

tersebut.

Gaya-2

adalah

memiliki karakteristik Kepala Sekolah yang

tinggi

perilaku

efektif, jika seorang Kepala Sekolah tidak

menumbuhkan

dapat memimpin pada situasi masing-masing

gayaKepemimpinan mengarahkan

serta

yang

maupun

hasil

dorongan semangat. Kepala Sekolah bergaya

setiap

seperti ini juga menjelaskan secara rinci

dilakukan dengan baik dan visi tidak akan

keputusan yang diambilnya kepada bawahan,

tercapai. Seperti yang ditunjukkan Hersey

tetapi tetap harus melakukan pengawasan ketat

dalam

terhadap pelaksanaan tugas dan hasil kerja

Schermerhorn

bawahan

(2009)

tersebut.

Gaya-3

adalah

gaya

bawahan,

pekerjaan

sebuah

tidak

wawancara

pada

jurnal

akan

dengan

Mid-Amerika

'KepemimpinanSituasional

Kepemimpinan yang sangat rendah dalam

mengajarkan

perilaku mengarahkan, namun tinggi dalam

diagnosis terlebih dahulu dan kemudian

perilaku menumbuhkan dorongan semangat.

bertindak di atasnya untuk memberikan hal-hal

Kepala Sekolah bergaya seperti ini membuat

yang dapat membuat perbedaan. "Artinya

keputusan-keputusan

Kepala Sekolahharus mencatat analisis SWOT

bersama

dengan

bahwa

kelemahan

melakukan

bawahannya dan memberi dorongan kepada

dan

mereka untuk menyelesaikan pelaksanaan

mencoba untuk melakukan diagnosis pada

4

memperbaiki

perlu

sebelum

bawahan.Menerapkan

mereka

KepemimpinanSituasional di tempat kerja

diberikan. Dengan cara ini Kepala Sekolah

hanya mempelajari kelemahan dan kekuatan

akan tahu jenis gaya Kepemimpinan apa yang

masing-masing

akan sesuai dengan masing-masing bawahan.

gayaKepemimpinan

dan

miliki

pada

setiap

tugas

yang

bagaimana pengetahuan ini dapat diterapkan

Mendengarkan pendapatdari bawahan

dalam situasi yang timbul. Untukmenjadi

penting agar tahu apa yang diperlukan dari

Kepala Sekolah yang sukses, seseorang harus

bagian bawahan setelah membuat kesepakatan

cepat mengenali tipe Kepemimpinan yang

bersama dari gaya Kepemimpinan sesuai

digunakan untuk setiap bawahan.

dengan tingkat perkembangan para bawahan,

Tujuan

dari

Kepemimpinan

tindak lanjut yang signifikan diperlukan dalam

Situasional adalah untuk membantu para

evaluasi tugas yang telah dikerjakan oleh

bawahan untuk mengembangkan kompetensi

bawahan, hanya dengan cara ini dapat

dan komitmen terhadap tugas yang diberikan,

mengetahui

mengajari mereka cara memberikan arahan

pengetahuan bawahan pada tugas yang telah

mereka

dikerjakan.KepemimpinanSituasional

juga

menciptakan komunikasi yang terbuka di

menekankan

atau

tempat

kesiapan para bawahan sebagai kontingensi

sendiri.

kerja

kemandirian

KepemimpinanSituasional

dan

juga

kepada

mengembangkan

bawahan.

tingkat

tingkat

keterampilan

kematangan,

dan

'Dalam

atau konteks bahwa para Kepala Sekolah harus

lingkungan kerja, Kepemimpinan menjadi

memperhitungkan dalam rangka membangun

kemampuan

untuk

fit benar antara Kepala Sekolah dan bawahan

memotivasi

bawahan

mempengaruhi

dan

untuk berkontribusi

(Bass, 2008).

terhadap tujuan organisasi' (Robbins dan

Keempat gaya kepemimpinan tersebut

Judge. 2007).

ditandai oleh gabungan-gabungan perilaku

Kepala Sekolah yang efektif harus

yang

mengarahkan

dan

mampu mengembangkan bawahan mereka

dorongan

dari waktu ke waktu sehingga mereka dapat

tingkatannya, beberapa ahli (Reddin, William

mencapai tingkat tertinggi kinerja pada tujuan

J. 2012) pernah menyatakan, mestinya ada

atau

salah satu yang “terbaik” dari keempat gaya

tugas

tertentu.

Perkembangan

ini

semangat

menumbuhkan

tersebut

diri dan mandiri. Kepala Sekolah harus dapat

pertumbuhan dan perkembangan, kepuasan

membuat lebih dari pandangan para bawahan

manusia dan produktivitas sekaligus pada

mereka untuk mengetahui apa yang harus

semua situasi. Namun, hasil-hasil penelitian

ditingkatkan

caranya,

selama beberapa dasawarsa terakhir kembali

memeriksa pekerjaan mereka untuk melihat

menegaskan kesimpulan, tak ada satupun

tingkat pengetahuan dan keterampilan yang

gayakepemimpinan terbaik.

bagaimana

5

mampu

berbagai

membantu para bawahan untuk memotivasi

dan

yang

dalam

meningkatkan

gayakepemimpinan pada segala situasi, yakni faktor bawahan (anggota, pengikut). Pada

Kepala Sekolah yang Berhasil Para Kepala Sekolah yang berhasil

dasarnya mereka menggunakan taraf perilaku

adalah mereka yang mampu menyesuaikan diri

mengarahkan atau mendorong semangat yang

dengan situasi. (William, 2012) Meskipun

dilakukan oleh seoramg Kepala Sekolah

pendekatan situasional dalam kepemimpinan

bergantung pada taraf perkembangan bawahan

dirasaka perlu, namun hal itu tidak banyak

dalam melakukan suatu tugas, peran, atau

membantu para Kepala Sekolah yang selama

sasaran tertentu yang diberikan oleh sang

ini memang sudah memimpin, yang memang

Kepala Sekolah secara perseorangan maupun

membuat keputusan-keputusan kepemimpinan

melalui kelompok.

setiap harinya. Jika memang “segalanya

Kepemimpinan situasional berbicara

tergantung pada situasi” ini, mereka hanya

tentang ketepatgunaan dan keberdayahasilan

perlu tahu kapan mesti menggunakan dan gaya

gayaKepala Sekolah dalam kaitannya dengan

yang mana.

taraf

Unsur-unsur mempengaruhi

situasional

suatu

perkembangan

melaksanakan

tugas

bawhan yang

dalam

sesuai.

Gaya

kepemimpinan “memerintah” yang kemudian

gayakepemimpinan

tertentu menjadi tepat-guna pada situasi yang

menyampaikan

dihadapinya, antara lain adalah unsur waktu,

untuk melakukannya dengan penjelasan terinci

tuntutan

tugas,

iklim

tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana

kerabat

kerja

(rekan

ketrampilan

dan

organisasi,

atasan,

sejawat),

serta

dilaksanakan.

harapan-harapan

para

Gaya

(memerintahkan)

kepemimpinan

bawahan. Meskipun faktor ini dan faktor-

untuk

faktor

sedang.Orang-orang

lainnya,

mempengaruhi

tidak

diragukan

keberdayahasilan

lagi suatu

tingkat

perkembangan tidak

bawahan

“mengajak” rendah

mampu

ke

tetapi

maumemegang tanggung jawab suatu tugas

gayakepemimpinan tertentu.

adalah orang yang untuk taraf perkembangan

Namun jika para Kepala Sekolah lebih

rendah.Orang-orang yang tidak mampu dan

dahulu menguji semua unsur situasi yang

tidak

diajukan

mereka

melakukan sesuatu adalah orang-orang yang

memutuskan gayakepemimpinan yang akan

tidak berkemampuan atau tidak percaya

meraka gunakan, semuanya justru bisa tidak

diri.Dalam banyak kasus, ketidakmampuan

berlaku sama sekali. Inilah alasan mengapa

mereka akibat dari rasa tidak bisa (insecurity)

Hersey

mendasarkan

atau karena kekurangan pengalaman dan

situasional”

pengetahuan yang diperlakukan untuk suatu

pendekatan

para

dan

ahli

sebelum

Blanchard “kepemimpinan

mereka pada factor kunci yang mereka

mau

memegang

tanggung

jawab

tugas.

temukan memiliki pengaruh terbesar terhadap

Gaya kepemimpinan memerintah yang

6

memberi pengarahan-pengarahan terinci dan

lancar.Tanpa seorang “jagoan” yang mendapat

pengawasan ketat adalah adalah gaya yang

limpahan

sangat efektif mungkin menghadapinya. Sekali

anggapan ini sudah mengandung banyak

lagi, gaya ini disebut gaya “memerintah”

kesalahan. Jika malah terjadi sebaliknya, yakni

karena ditandai oleh penentuan peran bawahan

jika sang “jagoan” justru melakukan kesalahan

yang dilakukan oleh sang Kepala Sekolah

dan tidak dapat mencapai hasil seperti yang

tidak

punya

diharapkan oleh sang Kepala Sekolah, sang

ketrampilan. Gaya kepemimpinan “mengajak”

Kepala Sekolah yang kecewa ini dengan

yang memberikan pengarahan terinci (karena

segera akan memberlakukan kembali gaya

sang bawahan tidak atau kurang terampil)

kepemimpinan yang serba mengarahakan dan

tetapi juga memberi dorongan semangat dan

bersifat

kemauan

adalah

mengapa segala sesuatunya tidak berjalan

tepat

dengan baik. Perubahan gayakepemimpinan

mengahadapinya. Gaya ini disebut “mengajak”

seperti ini bisa menjadikan sang Kepala

karena

Sekolah benar-benar kecewa dan bawahan

percaya

diri

yang

gayakepemimpinan

tetapi

lebih

besar

yang

mengerjakannya

tak

paling

dengan

caranya

sendiri. Karena “jagoan” seperti itu susah

wewenang

menghukum

sedimikian

dengan

besar,

menuntut

bingung atau bahkan marah.

didapatkan dan mahal biayanya,banyak di

Untuk mencegah akibat buruk dari

antara kita masih tetap suka memilih yang

gaya “biarkan dia” dan untuk menjaga

kedua, membayar “calon-calon jagoan”.

semangat kerja staf yang memang produktif

Dalam kenyataan, kecuali jika Kepala

dan memuaskan, sang Kepala Sekolah perlu

Sekolah memang sadar dan memahami fungsi

mengetahui cara meningkatkan kemampuan

latihan dalam pekerjaan, mereka selalu kecewa

bawahannya. Berikut ini lima langkah yang

dan bingung, mengapa sang calon jagoan yang

dapat digunakan untuk itu menurut Vroom.

sudah dilatih itu ternyata kemudian tidak

Pertama,

mampu mengerjakan tugasnya dengan baik.

dikerjakan. Tidak akan

Kekecewaan inilah yang sering kali membuat

kecuali jika bawahan memahami yang mesti

banyak Kepala Sekolah terjerumus ke dalam

mereka

suatu gayakepemimpinan yang sangat umum

dituntut dalam pekerjakan tersebut dan kepada

dikenal sebagai gaya “biarkan saja”! Mereka

siapa mereka harus bertanggung jawab.

membayar

seseorang

untuk

memegang

Perintahkan padanya yang akan

kerjakan,

Kedua,

bisa

tanggung

tunjukkan

memimpin,

jawab

apa

yang

yang

tanggung jawab tertentu; mengarahkan dengan

diharapkan. Sekali seorang mengetahui yang

jelas dan terinci yang mesti dikerjakan oleh

menjadi tanggung jawabnya dan kepada siapa

orang

dia mesti bertanggung jawab, dia pun butuh

tersebut,

“meninggalkannya menganggap

dan seorang

pekerjaan

akan

kemudian diri

dan

mengetahui

berjalan

hasil

kerjanya

nanti

apakah

berhasil atau gagal.Perilaku perintahkan dan

7

tunjukkan

adalah

mengarahkan.

perilaku

Jadi,

yang bersifat

mesti ia kerjakan, harus tetap mengamati

meningkatkan

penampilan dan hasil kerjanya. Unsur pokok

untuk

kemampuan seorang bawahan yang potensial,

dalam

kepemimpinangaya

umumnya dimulai dengan gayakepemimpinan

adalah pengawasan yang ketat, dalam artian

“memerintah“. Sepanjang bawahan belum

melakukan monioing sesering mungkin.

mengetahui cara melaksanakan suatu tugas

Kelima,

tangani

“memerintah”

akibat-akibatnya.

secara semestinya tanpa pengarahan dan

Alasan utama untuk melakukan pangawasan

pengawasan, proses pemecahan masalah dan

dan

pembuatan keputusan masih dalam kendali

menangani berbagai akibat yang mungkin

sang Kepala Sekolah.

timbul.Akibat yang dimaksud adalah segala

Ketiga,

mencoba.

tersebut

adalah

untuk

Sekali

sesuatu yang menyertai suatu perbuatan. Ada

bawahan tahu apa yang mesti dikerjakannya

tiga utama yang mungkin timbul: a. Akibat

dan hasil yang diharapkan, saatnya sang

positif

Kepala Sekolah harus mulai berani mengambil

(reinforcer),

resiko

melakukan

menyertai

pekerjaan tersebut sesuai dengan caranya

cenderung

sendiri. Mengurangi sampai sedikit mungkin

memungkinkan perilaku tersebut diulangi lagi.

pengarahan

Misalnya

dan

biarkan

monitoring

membiarkannya

padanya

dan

menyerahkan

atau

faktor yaitu

suatu

yang

segala hasil

lebih

menguatkan sesuatu

yang

perbuatan

yang

mendorong

memberikan

dan

imbalan

usulan

pekerjaan tersebut. Resikonya adalah bawahan

kenaikan ke jabatan yang lebih tinggi. b.

mungkin merasa, kalau nanti berbuat salah

Akibat

mungkin tidak akan memberinya tanggung

(punisher),

jawab itu lagi. Jadi jelaskan resiko tersebut

menyertai

semasuk

cenderung mengurangi kemungkinan yang

akal

mungkin.

Biarka

mereka

negatif

memahami sendiri, karena kesalahan yang

diulanginya

terjadi tidak akan menghancurkan sama sekali.

menyuruh

Keempat, amati penampilan dan hasil kerja. Jika

sudah

yakni suatu

faktor

segala hasil

perilaku

melemahkan sesuatu

yang

perbuatan

yang

tersebut.

melakukan

Misalnya

kembali

dengan

memperbaiki kesalahan yang ada atau malah

memberikan

menurunkan bawahan yang bersangkutan ke

kesempatan pada bawahan untuk melakukan

tingkat yang lebih rendah. c. Akibat netral atau

sendiri tugasnya, jangan langsung sepenuhnya

faktor

memberlakukan

melemahkan.

“melimpahkan”

mencoba

atau

gayakepemimpinan dan

yang

tidak

menguatkan

Kecuali

jika

maupun bawahan

kemudian

melakukan sesuatu yang benar-benar bagus

meninggalkannya sama sekali bekerja sendiri.

(dia akan melakukannya terus meskipun tanpa

Karena gaya tersebut tidak banyak menolong

umpan balik dari orang lain), tidak ada

dalam peningkatan produktivitas dan kepuasan

tanggapan sama sekali secara perlahan-lahan

hasil kerja. Artinya, sesudah memberinya yang

akan

8

mengurangi

kemungkinan

akan

melakukan terus hal itu.

Karena kendali pekerjaan tersebut sekaramh sudah menjadi bagian sebati (inheran) dengan

Pengembangan Kemampuann dan

dirinya sendiri, dan bukannya dipaksakan dari

Kemauan Kerja

luar oleh sang Kepala Sekolah.

Kunci

untuk

mengembangkan

Pada tingkatan ini, seseorang merasa

kemampuan dan kemauan kerja orang adalah

mendapat imbalan positif yang setimpal

menjadikan mereka tetap melakukan sesuatu

terhadap hasil kerjanya jika mereka merasa

yang

Spencer,

diberi tanggung jawab lebih besar dan

2008).Banyak Kepala Sekolah yang justru

keleluasan untuk melakukan pekerjaannya

membuat bawahannya melakukan sesuatu

menurut cara mereka sendiri. Ini pun tidak

serba salah.Perlu memahami, pada awal

berarti tak ada lagi rasa saling percaya dan

membina seorang bawahan agar menjadi

hormat antara sang Kepala Sekolah dengan

seorang yang mampu dan mau,

perlu

sang bawahan (malah dalam kenyataannya

membuatnya mengerjakan tugas-tugas kurang-

justru semakin bertambah), tapi sekedar berarti

lebih baik atau tak perlu benar-benar baik

sang Kepala Sekolah semakin berkurang

dulu. Tentu saja harus terus mengusahakan

peranannya

agar kemampuannya terus meningkat secara

tersebut

bertahap sampai benar-benar mencapai taraf

sedemikian tinggi kemampuan dan kemauan

terbaiknya.

kerjanya (Ivancevich, dkk. 2007). Lebih dari

baik.(Kenneth

Jika

dan

sudah

memberikan

dalam

kepada

menciptakan bawahan

membantu

yang

sudah

kesempatan kepada seorang bawahan untuk

sekedar

melakukan sesuatu setelah “ mengarahkan dan

dukungan,

menunjukkan“ caranya, segera mengurangi

perkembangan seperti itu adalah orang-orang

perilaku yang serba mengarahkan. Dan jika

yang sangat percaya diri, sangat mampu,

kemudian

mengamati,

melakukan

pekerjaannya

yang

dan

suasana

sudah

bertanggung

memberikan

mencapai

bawahan

telah

sangat

dengan

baik,

dipercaya dan memuaskan, jika dilibatkan

lebih banyak memberikan dorongan semangat.

pembuatan keputusan. Semua inilah yang

dia

mencapai

masalah

bisa

dalam

saat

pemecahan

sangat

pemimpin harus segera tanggap untuk mulai

Pada

proses

jawab,

taraf

dan

taraf

menjadikan bawahan sebagai orang-orang

perkembangan tertinggi inilah sang bawahan

yang suka mendengarkan dan meminta umpan

tidak hanya mencapai kemampuan terbaiknya

balik dari orang lain untuk lebih membentuk

melakukan melakukan tugas, tetapi juga

kepercayaan dirinya, dorongan semangat, serta

berarti ia memang telah menikmati imbalan

kemauan kerjanya. Sebaliknya, jika terus saja

kepuasan dari hasil kerjanya yang abik

berperilaku

tersebut. Ini tidak lantas berarti pekerjaan sang

mengawasi ketat pekerjaan orang-rang seperti

bawahan menjadi lepas kendali sama sekali.

ini, akan menyaksikan bahwa telah salah

9

serba

mengarahkan

dan

langkah menghadapi bawahan. Perlakuan yang salah

terhadap

bawahan

justru

Penutup

akan

Pada saat tampak adanya gejala

membalikkan sama sekali kemampuan hasil

penurunan kemampuan dan kemauan kerja

kerjanya.

sang bawahan oleh berbagai sebab (misalnya:

Aspek pengembangan kepemimpinan

percekcokan di rumah tangganya, perubahan

situasional dan kebutuhan untuk mengalihkan

kondisi kerja dan lain-lain) sangat mendesak

secara bertahap pengawasan dari luar yang

bagi sang pimpinan untuk juga menilai

bersifat mengarahkan menjadi pengendalian

kembali perlakuannya terhadap bawahan yang

dari

bersifat

bersangkutan sesuai dengan tingkat sesuai

mendorong adalah aspek paling kritis daripada

dengan tingkat perkembangan mundur yang

pengembangan dan peningkatan kemampuan

dialaminya. Sebagai contoh, seorang bawahan

dan

Dalam

yang selama ini mampu menampilkan hasil

pengembangan kemampuan bawahan, faktor

kerja yang amat baik. Anggap saja secara tiba-

picu

dalam

tiba ia mengalami suatu perselisihan keluarga

gayakepemimpinan adalah penampilan hasil

yang kemudian ikut mempengaruhi kerjanya.

kerja. Perbaikan dalam hasil kerja bergerak

Pada situasi ini, sangat tepat bagi sang Kepala

searah dengan pergeseran gayakepemimpinan

Sekolah untuk segera memberikan pengarahan

yang sesuai secara bertahap melalui jenjang

dan dorongan semangat lagi secukupnya,

anak tangga perkembangan. Ada satu hal

sampai akhirnya ia kembali mencapai taraf

penting yang harus ingat baik-baik, taraf

kemampuan terbaiknya.

dalam

diri

kemauan

yang

sendiri

kerja

melahirkan

yang

bawahan.

perubahan

pencapaian hasil terbaik dapat dicapai jika

Kepala Sekolah yang berdayahasil

semua gayakepemimpinan tersebut pernah

mengetahui

dengan

baik

dilalui dengan baik pula. Dengan kata lain,

bawahannya dan cukup luas untuk berubah

seorang bawahan yang tidak berpengalaman

gayakepemimpinannya menurut situasi yang

sekalipun sesungguhnya dapat mencapai taraf

ada. Dalam memberikan suatu tanggung jawab

kemampuan terbaik seperti bawahan lain yang

dan tugas-tugas kepada bawahan, baik secara

sangat berpengalaman, jika saja sang Kepala

perseorangan

Sekolah mengarahkan dan mengawasinya

perkembangan kemampuan dan kemauan kerja

secara ketat sejak awal sampai akhirnya ia

bawahan harus dipertimbangkan lebih dahulu.

mencoba peningkatan bertahap ke taraf yang

Seorang

lebih tinggi. Persoalannya, apa yang musti

memeragamkan gayakepemimpinannya dalam

dikorbankan untuk itu? Jawabnya adalah

menghadapi kebutuhan bawahan terhadap

waktu dan tenaga sang Kepala Sekolah.

pengarahan dan dorongan serta semangat

maupun

Kepala

keadaan

kelompok,

Sekolah

para

taraf

mesti

dirinya. Seorang atau sekelompok bawahan mengembangkan pola-pola perilaku mereka

10

sendiri

dan

cara-cara

mereka

dalam Fred F. 2000. A Theory of Leadership Effectiviness. New York: Mc Graw Hill Book Company.

melaksanakan sesuatu pekerjaan, termasuk norma-norma, kebiasaan-kebiasaan, tradisi, dan nilai-nilai.

Gayle C. Avery, Jan Ryan. 2002. Applying situational leadership in Australia", Journal of Management Development, Vol. 21 Iss: 4, pp.242 –262

Meskipun seorang Kepala Sekolah menggunakan suatu gayakepemimpinan yang khas pada sekelompok bawahan, ia mesti sadar memberlakukan gaya kepemimpinan yang

Graeff, C.L. 1983. The Situational leadership Theory.A Critical View.Journal.Academy of Management Review.Vol 8. No.2. from: http//www.arl.org.

berbeda pada setiap orang dalam kelompok tersebut, karena setiap orang selalu berbeda dalam taraf perkembangan kemampuan dan kemauan kerjanya masing-masing. Pergeseran

Griffin, R. (2004). Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga

gaya kepermimpinan bisa ditempuh dengan cara bergerak maju atau sebaliknya bergerak

Hersey

mundur yang mesti dilakukan secara bertahap menurut

situasi

yang

ada.

Inilah

yang

Ivancevich, dkk. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta: Erlangga.

membuat pendekatan model kepemimpinan situasional sebagai suatu model perkembangan yang amat bermanfaat bagi sang Kepala

Jui-Chen Chen, Colin Silverthorne. 2005. Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 Iss: 4, pp.280 – 288

Sekolah maupun sang bawahan.

Daftar Rujukan Avery G.& Ryan J. 2002.Applying situational leadership in Australia, Journal of Management Development, 21, 4, 242-262.

Kreitner

Blanchard, Kenneth dan Spencer Johnson, 2008.The One Minute Manager. William Morrow. Bass

P. 2009.Situational leaders: Leadership Excellence. 26, 2, 12

dan Kinicki. 2005. Organsiasi. Jakarta : Empat

Perilaku Salemba

Management Lessons.2008. Situational leadership. Accessed July th 4 http://managementlessons.wordp

M. 2008.From transactional to transformation leadership: learning to share the vision. Journal, Organizational dynamic 18, 3, 19

ress.com/2016/06/04/situationalleadership-model/

David Wyld 2010. Situational leadership theory in Taiwan: a different culture perspective, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21 Iss: 2, pp.68 – 74

11

Reddin,

William J. 2012.Managerial Effectiviness. New York: Mc Graw Hill Book Company

Robbins

dan Judge. 2007. Organsiasi. Jakarta : Empat

Perilaku Salemba

The

Vroom V. & Jago A. 2007. The role of the situation in leadership. Accessed July 12th, 2016

leadership journal.2009.Situational Leadership. Accessed July 11th http://www.theleadershipjournal.co m/?p=152

Yukl. 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta : Index

12