LMX - USD REPOSITORY

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN SUMBER BARU KIA YOGYAKARTA SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun Oleh: Elia Puspita Dewi NIM: 119114026

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2015


SKRIPSI

HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN SUMBER BARU KIA YOGYAKARTA

Disusun Oleh: Elia Puspita Dewi NIM: 119114026

Telah Disetujui Oleh:

Dosen Pembimbing,

Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi.

Tanggal:

ii


SKRIPSI

HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN SUMBER BARU KIA YOGYAKARTA Dipersiapkan dan ditulis oleh : Elia Puspita Dewi 119114026 Telah dipertanggungjawabkan di depan Panitia Penguji Pada tanggal : 8 Juni 2015 dan dinyatakan telah memenuhi syarat

Susunan Panitia Penguji

Nama Lengkap

Tanda Tangan

Penguji 1 : Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi.

………….…….

Penguji 2 : Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si.

………….…….

Penguji 3 : Ratri Sunar Astuti, M.Si.

………….…….

Yogyakarta, Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Dekan,

iii


“And I say unto you, Ask, and it shall be given you; seek, and ye shall find; knock, and it shall be opened unto you”

- Luke 11 : 9 -

“A lesson without pain is meaningless. For you cannot gain anything without sacrificing something else in return. Although, if you can endure that pain and walk away from it, you'll find you have a heart strong enough to overcome any obstacle.” - Edward Elric, Full Metal Alchemist -

“Whatever you do, work at it with all your heart, as working for the Lord, not for human masters”

- Colossians 3 : 23 -

iv


“Same miracle brings us all into this world, the different is some do the best in the lives that were given to them and some not.”

Proudly dedicated for… My Father Jesus My Lovely Parents and Family and My Love

v


PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam daftar pustaka sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 18 Mei 2015 Penulis,

Elia Puspita Dewi

vi


HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN SUMBER BARU KIA YOGYAKARTA Elia Puspita Dewi ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement pada karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Hipotesis dalam penelitian ini ialah terdapat hubungan positif antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement. Teknik pengambilan sampel menggunakan purposive sampling dengan jumlah subjek sebanyak 75 orang. Subjek pada penelitian ini ialah karyawan Sumber Baru KIA yang telah bekerja minimal selama 1 tahun dan berstatus sebagai karyawan tetap. Penelitian ini menggunakan dua skala likert, yaitu Skala Employee Engagement dan Skala Leader Member Exchange (LMX). Reliabilitas Skala Employee Engagement adalah 0,921. Reliabilitas Skala Dimensi Afeksi ialah 0,748, reliabilitas Skala Dimensi Kontribusi ialah 0,711, reliabilitas Skala Dimensi Loyalitas ialah 0,722, dan reliabilitas Skala Dimensi Penghormatan Profesional ialah 0,657. Metode analisis data dilakukan menggunakan teknik korelasi Spearman Rho. Hasil analisis data menunjukkan bahwa Dimensi Afeksi dengan variabel Employee Engagement memperoleh koefisien korelasi sebesar 0,268 dengan taraf signifikansi 0,010. Dimensi Kontribusi dengan variabel Employee Engagement memperoleh koefisien korelasi sebesar 0,391 dengan taraf signifikansi 0,000. Dimensi Loyalitas dengan variabel Employee Engagement memperoleh koefisien korelasi sebesar 0,198 dengan taraf signifikansi 0,044. Dimensi Penghormatan Profesional dengan variabel employee engagement memperoleh koefisien korelasi sebesar -0,166 dengan taraf signifikansi 0,077. Hasil tersebut menunjukkan bahwa Dimensi Afeksi, Kontribusi, dan Loyalitas memiliki hubungan positif yang signifikan dengan Employee Engagement. Di sisi lain, Dimensi Penghormatan Profesional memiliki hubungan negatif yang tidak signifikan dengan variabel Employee Engagement. Analisis tambahan dilakukan dan diperoleh hasil bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara variabel Leader Member Exchange (LMX) dengan variabel Employee Engagement dilihat dari koefisien korelasi sebesar 0,258 dan taraf signifikansi 0,013.

Kata kunci : dimensi Leader Member Exchange (LMX), Leader Member Exchange (LMX), Employee Engagement

vii


THE RELATIONSHIP BETWEEN THE DIMENSION OF LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) AND EMPLOYEE ENGAGEMENT ON SUMBER BARU KIA YOGYAKARTA’S EMPLOYEES Elia Puspita Dewi ABSTRACT This research was aimed to find out the relationship between the dimension of Leader Member Exchange (LMX) and Employee Engagement on Sumber Baru KIA Yogyakarta’s employees. The hypothesis of this study was there was a positive relationship between the dimension of Leader Member Exchange (LMX) with Employee Engagement. Sample was taken by purposive sampling technique with the total of subjects were 75 peoples. Subjects in this research were Sumber Baru KIA Yogyakarta’s employees who had worked for at least one year and got status as permanent employees. This research used two kind of Likert scale which were Employee Engagement Scale and Leader Member Exchange (LMX) Scale. Employee Engagement Scale reliability was 0.921, Affection Dimension Scale reliability was 0.748, Contribution Dimension Scale reliability was 0.711, Loyalty Dimension Scale reliability was 0.722, and the reliability of Professional Respect Dimension Scale was 0.657. Data was analyzed using Spearman Rho correlation technique. The result showed that Affection Dimension and Employee Engagement obtained the correlation coefficient of 0.268 with a significance level of 0,010. Contribution Dimension and Employee Engagement obtained the correlation coefficient of 0.391 with a significance level of 0.000. Loyalty Dimension and Employee Engagement obtained the correlation coefficient of 0.198 with a significance level of 0.044. Professional Respect Dimension and Employee Engagement got correlation coefficient of -0.166 with a significance level of 0.077. The results showed that the dimensions of Affection, Contribution, and Loyalty had significant positive relationship with Employee Engagement. On the other hand, Professional Respect Dimension had a negative correlation that not significant with Employee Engagement. Additional analysis were performed and the result showed that there was a significant positive relationship between the Leader Member Exchange (LMX) and Employee Engagement with correlation coefficient of 0.258 and a significance level of 0.013.

Keywords : Dimension of Leader Member Exchange (LMX), Leader Member Exchange (LMX), Employee Engagement

viii


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma Nama : Elia Puspita Dewi NIM

: 119114026

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta karya ilmiah saya yang berjudul : “HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN SUMBER BARU KIA YOGYAKARTA”

beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikan di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal 18 Mei 2015 Yang menyatakan,

ix


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Tuhan Yesus yang selalu menyertai dan membimbing, sehingga proses penulisan skripsi dapat berjalan dengan lancar dan membuahkan hasil yang baik. Meski banyak kesulitan dan hambatan yang dihadapi penulis selama proses penulisan skripsi, tetapi pada akhirnya skripsi ini dapat terselesaikan tepat waktu. Skripsi ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.). Penulis menyadari bahwa proses penyusunan skripsi ini tidak dapat terlaksana dengan baik tanpa adanya dukungan dan bantuan dari berbagai pihak yang terlibat. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 2. Ibu Ratri Sunar Astuti, M.Si., selaku Kaprodi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 3. Bapak Prof. Dr. Agustinus Supratiknya, selaku Dosen Pembimbing Akademik yang tak kenal lelah memberi wejangan dan semangat untuk segera menyelesaikan studi S1 di Fakultas Psikologi saat bertatap muka di awal semester dalam pengisian KRS. 4. Ibu Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi., selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang selalu berusaha meluangkan waktu di tengah-tengah kesibukannya untuk membimbing, memberi saran, dan semangat dalam pengerjaan

x


skripsi. Dosen pembimbing yang selalu meyakinkan penulis untuk bisa menyelesaikan skripsi tepat waktu. 5. Bapak T. M. Raditya Hernawa, M.Psi. yang mau direpotkan penulis untuk membantu mencari referensi bahan bacaan dalam penulisan skripsi. 6. Segenap dosen Fakultas Psikologi yang telah mendidik, membagikan ilmu pengetahuan

dan

pengalamannya,

sehingga

penulis

mampu

menerapkannya dalam proses penulisan skripsi. 7. Segenap karyawan Fakultas Psikologi (Bu Nanik, Mas Gandung, Pak Gie, Mas Muji, dan Mas Doni) yang telah sabar dan ramah melayani, serta memberi informasi hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi. 8. Beasiswa Unggulan dari DIKTI yang telah mendanai biaya perkuliahan dari awal semester hingga saat ini, sehingga membuat saya termotivasi untuk

terus

melakukan

yang

terbaik

dalam

segala

hal

dan

bertanggungjawab lebih dalam menyelesaikan skripsi. 9. Bapak Rudy Harsono dan Bapak Yohanes Raharja Harsono selaku owner Sumber Baru Estate dan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang telah memberi ijin kepada peneliti untuk bisa melakukan penelitian di perusahaan yang dipimpin. 10. Bapak Subhan selaku HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta yang telah banyak membantu dalam proses penyebaran skala penelitian dan pengumpulan data.

xi


11. Mamah tercinta yang tidak jemu-jemu mengecek kamar setiap malam dan mengingatkan untuk mengerjakan skripsi, serta mendoakanku dengan tulus agar bisa segera lulus. 12. Papah tercinta yang sedikit diam, tetapi serius dan tegas saat berkomentar mengenai progress skripsi anaknya, sehingga mendorong penulis untuk giat mengerjakan skripsi. 13. Kedua kakakku yang telah memberi dukungan dan menjadi teladan yang baik, sehingga penulis selalu termotivasi untuk menyelesaikan skripsi dengan sebaik-baiknya. 14. Yohan tersayang yang selalu menyempatkan waktu setelah pulang bekerja untuk membelikan makanan, menemaniku mengerjakan skripsi, mau mendengarkan keluh kesah dan ketakutanku, serta meyakinkanku atas kemampuanku. Terima kasih atas dukungan dan doamu hingga aku mampu menyelesaikan skripsi ini. 15. Sahabatku Elita, Ribka, dan Anka sebagai teman berbagi suka maupun duka yang sama-sama berjuang dalam proses penulisan skripsi dan selalu menjadi penyemangat untuk bisa segera lulus. Tidak lupa juga sahabatku Lyvi yang berbeda kampus, tetapi tetap dengan kepolosannya mau mendukung penulis agar bisa segera menyelesaikan skripsi dan lulus bersama. 16. Teman-teman SMA Stella Duce 1 maupun SMP Stella Duce 1 seangkatan yang tidak kenal lelah “mem-posting” foto-foto wisudanya di “Instagram” maupun “Path” yang penuh dengan keceriaan dan berhasil membuat

xii


penulis sedikit iri, sehingga mendorong penulis untuk lebih bersemangat mengerjakan skripsi. 17. Seluruh teman-teman Fakultas Psikologi angkatan 2011 yang selama ini telah berproses dan berdinamika bersama selama kegiatan perkuliahan hingga pengerjaan skripsi. 18. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi yang dibuat masih jauh dari sempurna dan masih terdapat banyak kekurangan. Oleh karena itu, pembaca dapat memberikan kritik dan saran yang membangun agar skripsi ini menjadi lebih sempurna. Penulis berharap agar skripsi ini dapat memberikan manfaat kepada pembaca.

Yogyakarta, 18 Mei 2015 Penulis,

Elia Puspita Dewi

xiii


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .................................. ii HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................... iii HALAMAN MOTTO ....................................................................................... iv HALAMAN PERSEMBAHAN ........................................................................ v HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ...................................... vi ABSTRAK ....................................................................................................... vii ABSTRACT ......................................................................................................viii HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ...................... ix KATA PENGANTAR ........................................................................................ x DAFTAR ISI .................................................................................................... xiv DAFTAR TABEL ..........................................................................................xviii DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xxi DAFTAR SKEMA .......................................................................................... xxii DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................xxiii BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1 A. Latar Belakang Masalah .......................................................................... 1 B. Rumusan Masalah ................................................................................. 13 C. Tujuan Penelitian .................................................................................. 13 D. Manfaat Penelitian ................................................................................ 14 1. Manfaat Teoretis ............................................................................. 14

xiv


2. Manfaat Praktis ............................................................................... 14 BAB II LANDASAN TEORI ........................................................................... 16 A. Leader Member Exchange (LMX) ....................................................... 16 1. Definisi Leader Member Exchange (LMX) .................................... 16 2. Fase-fase Pembentukan Kepemimpinan Leader Member Exchange (LMX) ............................................................................................ 18 3. Dimensi Leader Member Exchange (LMX) .................................. 21 4. Dampak Leader Member Exchange (LMX) .................................. 24 B. Employee Engagement ......................................................................... 26 1. Definisi Employee Engagement ..................................................... 26 2. Aspek Employee Engagement ........................................................ 28 3. Anteseden Employee Engagement ................................................. 28 4. Tipe Engagement pada Karyawan .................................................. 31 5. Dampak Employee Engagement ..................................................... 31 C. Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta ........................................... 32 D. Dinamika Hubungan antara Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement ......................................................................... 33 E. Kerangka Penelitian ............................................................................. 38 F. Hipotesis ............................................................................................... 42 BAB III METODOLOGI PENELITIAN.......................................................... 43 A. Jenis Penelitian ...................................................................................... 43 B. Variabel Penelitian ................................................................................ 43 1. Variabel independen........................................................................ 43

xv


2. Variabel dependen ........................................................................... 43 C. Definisi Operasional.............................................................................. 44 1. Leader Member Exchange (LMX) .................................................. 44 2. Employee Engagement .................................................................... 45 D. Sampel Penelitian .................................................................................. 47 E. Metode dan Alat Pengambilan Data ..................................................... 47 F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ..................................................... 50 1. Validitas .......................................................................................... 50 2. Seleksi Item ..................................................................................... 50 a. Skala Leader Member Exchange (LMX) .................................. 52 b. Skala Employee Engagement .................................................... 54 3. Reliabilitas ...................................................................................... 56 G. Metode Analisis Data ............................................................................ 57 1. Uji Asumsi ...................................................................................... 57 a. Uji Normalitas .......................................................................... 58 b. Uji Linearitas ............................................................................ 58 2. Uji Hipotesis ................................................................................... 59 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................. 60 A. Pelaksanaan Penelitian .......................................................................... 60 B. Deskripsi Subjek Penelitian .................................................................. 61 C. Deskripsi Data Penelitian ...................................................................... 63 D. Hasil Analisis Data ................................................................................ 67 1. Uji Asumsi ...................................................................................... 67

xvi


a. Uji Normalitas ........................................................................... 67 b. Uji Linearitas............................................................................. 72 2. Uji Hipotesis ................................................................................... 78 E. Analisis Tambahan ................................................................................ 83 F. Pembahasan .......................................................................................... 85 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 98 A. Kesimpulan ........................................................................................... 98 B. Saran ...................................................................................................... 99 1. Bagi Subjek ..................................................................................... 99 2. Bagi Perusahaan ............................................................................ 100 3. Bagi Peneliti Selanjutnya .............................................................. 100 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 102 LAMPIRAN .................................................................................................... 106

xvii


DAFTAR TABEL

Tabel 1. Fase-fase dalam Pembentukan Kepemimpinan LMX ........................ 19 Tabel 2. Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX) ........ 48 Tabel 3. Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Sebelum Seleksi Item ........................................................................................................................... 48 Tabel 4. Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement ......................... 49 Tabel 5. Blue Print Skala Employee Engagement Sebelum Seleksi Item ......... 49 Tabel 6. Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Setelah Seleksi Item ........................................................................................................................... 53 Tabel 7. Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Setelah Penguguran Manual .............................................................................................................. 54 Tabel 8. Blue Print Skala Employee Engagement Setelah Seleksi Item ........... 55 Tabel 9. Blue Print Skala Employee Engagement Setelah Pengguran Manual ... ......................................................................................................................

56

Tabel 10. Koefisien Reliabilitas Dimensi Leader Member Exchange (LMX) .. 57 Tabel 11. Subjek Penelitian berdasarkan Jenis Kelamin ................................. 61 Tabel 12. Subjek Penelitian berdasarkan Jabatan ........................................... 62 Tabel 13. Hasil Pengukuran Deskriptif Variabel ............................................. 63 Tabel 14. Hasil Uji T Variabel Employee Engagement ................................... 64 Tabel 15. Hasil Uji T Dimensi Afeksi ............................................................... 65 Tabel 16. Hasil Uji T Dimensi Kontribusi ....................................................... 65 Tabel 17. Hasil Uji T Dimensi Loyalitas .......................................................... 66

xviii


Tabel 18. Hasil Uji T Dimensi Penghormatan Profesional ............................. 67 Tabel 19. Hasil Uji Normalitas ........................................................................ 68 Tabel 20. Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Afeksi ................................................................................................................. 73 Tabel 21. Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Kontribusi.......................................................................................................... 74 Tabel 22. Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Loyalitas ............................................................................................................ 75 Tabel 23. Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Penghormatan Profesional ............................................................................... 77 Tabel 24. Kriteria Koefisien Korelasi .............................................................. 79 Tabel 25. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Afeksi dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 79 Tabel 26. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Kontribusi dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 80 Tabel 27. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Loyalitas dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 81 Tabel 28. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Penghormatan Profesional dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................... 82 Tabel 29. Hasil Uji Hipotesis Variabel Leader Member Exchange (LMX) dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................... 83 Tabel 30. Hasil Uji T Variabel Employee Engagement Karyawan Marketing .... ........................................................................................................................... 84

xix


Tabel 31. Hasil Uji T Variabel Leader Member Exchange (LMX) Karyawan Marketing .......................................................................................................... 85

xx


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kurva Variabel Employee Engagement ........................................ 69 Gambar 2. Kurva Dimensi Afeksi .................................................................... 70 Gambar 3. Kurva Dimensi Kontribusi ............................................................. 70 Gambar 4. Kurva Dimensi Loyalitas ............................................................... 71 Gambar 5. Kurva Dimensi Penghormatan Profesional .................................. 72 Gambar 6. Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Afeksi ................................................................................................................. 73 Gambar 7. Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Kontribusi.......................................................................................................... 75 Gambar 8. Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Loyalitas ............................................................................................................ 76 Gambar 9. Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Penghormatan Profesional ............................................................................... 78

xxi


DAFTAR SKEMA

Skema 1. Hubungan antara Dimensi Afeksi dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 38 Skema 2. Hubungan antara Dimensi Kontribusi dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 39 Skema 3. Hubungan antara Dimensi Kontribusi dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 40 Skema 4. Hubungan antara Dimensi Kontribusi dengan Variabel Employee Engagement ....................................................................................................... 41

xxii


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Employee Engagement dan Skala Leader Member Exchange (LMX) ............................................................................................................. 107 Lampiran 2. Reliabilitas dan Seleksi Item Skala Employee Engagement ..... 117 Lampiran 3. Reliabilitas dan Seleksi Item Skala Leader Member Exchange (LMX) ............................................................................................................. 122 Lampiran 4. Statistik Deskriptif Data Penelitian .......................................... 131 Lampiran 5. Hasil Uji Beda........................................................................... 133 Lampiran 6. Hasil Uji Asumsi ....................................................................... 138 Lampiran 7. Hasil Uji Hipotesis .................................................................... 142

xxiii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Data hasil studi dari Hay Group yang bekerjasama dengan Centre for Economics and Business Research (www.careernews.web.id, 2013) memperkirakan bahwa rata-rata turnover karyawan di seluruh dunia pada tahun 2014 akan semakin tinggi. Studi tersebut memperkirakan bahwa jumlah karyawan yang akan berhenti pada tahun 2014 bisa mencapai 161,7 juta atau meningkat 12,9% dibandingkan turnover di tahun 2012. Bahkan, wilayah Asia Pasifik diprediksi akan mengalami lonjakan terbesar pada tingkat turnover di tahun 2014 ini. Prediksi tingkat turnover di Asia Pasifik akan mengalami kenaikan tertinggi di seluruh dunia, yaitu naik 21,5-25,5% selama periode 2012 sampai 2018. Roseman (dalam Widjaja, 2008) mengatakan jika annual turnover rate melebihi angka 10%, maka turnover dapat dikategorikan tinggi. Peningkatan turnover karyawan di berbagai belahan dunia yang tergolong tinggi tersebut dapat terjadi akibat meningkatnya lowongan pekerjaan yang diimbangi dengan pertumbuhan ekonomi. Masalah turnover karyawan tidak dapat diabaikan begitu saja karena karyawan merupakan aset yang berharga dan kesuksesan sebuah perusahaan tidak terlepas dari usaha orang-orang yang bekerja di dalamnya. Karyawan dengan kinerja yang hebat dapat mendekatkan

1


perusahaan

kepada

kemungkinan

untuk

sukses.

Jika

2

perusahaan

kehilangan karyawan dengan kinerja yang baik, maka produktivitas perusahaan

akan

terkena

dampaknya

(www.portalhr.com,

2013).

Perusahaan harus mengeluarkan biaya yang tidak sedikit untuk merekrut kandidat karyawan yang unggul. Selain itu, keberadaan karyawan dalam perusahaan sangat penting untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan, sehingga perusahaan akan berusaha sebisa mungkin mempertahankan keanggotaan karyawannya dalam perusahaan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan mencegah timbulnya biaya dari turnover (Oracle dalam Ramadhany, 2014). Hasil survei Towers Watson yang dilansir dari Berita Satu (www.beritasatu.com, 2014) yang melibatkan lebih dari 1000 karyawan dari berbagai level dan demografi mengungkap fakta bahwa mayoritas perusahaan di Indonesia mengalami kesulitan untuk mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang kompeten. Director of Talent & Rewards Towers Watson Indonesia, Awaldi (dalam www.beritasatu.com, 2014) mengatakan bahwa kemampuan merekrut dan mempertahankan karyawan terbaik selalu menjadi tantangan bagi perusahaan di Indonesia. Hal ini disebabkan sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan dalam memahami faktor-faktor yang mendorong engagement para pekerja profesional di Indonesia pada perusahaan tempat karyawan bekerja. Karyawan yang tidak engaged dengan pekerjaannya akan mempengaruhi performansi karyawan dalam perusahaan melalui tingginya


3

absensi, tingginya intensi turnover, dan rendahnya produktivitas (Vance dalam Muthuveloo, 2013). Di sisi lain, karyawan yang engaged lebih mungkin untuk tinggal dalam organisasi mereka saat ini dan berkomitmen terhadap organisasi mereka (Ramsay dalam Muthuveloo, 2013). Pada kenyataannya, perusahaan tidak bisa terus-menerus menahan karyawan terbaik untuk keluar dari perusahaannya. Namun, perusahaan dapat memperbaiki strategi retensi agar para karyawan betah dan mau mempertimbangkan untuk tetap bertahan dalam perusahaan ketika kompetitor menawarkan kesempatan yang lebih besar kepada mereka. Terdapat beberapa cara yang dapat diterapkan untuk membuat karyawan betah bekerja di perusahaan terlepas dari faktor gaji maupun keuntungan yang besar. Salah satu di antaranya ialah dengan keterlibatan pemimpin (www.portalhr.com, 2013). Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa sebagian besar orang resign bukan karena alasan perusahaan, tetapi karena manajer yang tidak sesuai dengan harapan mereka. Manajer yang tidak memberi kejelasan tentang ekspektasi mereka, jarang memberi feedback terhadap performansi anggota timnya dan tidak kompeten kerap kali membuat karyawan merasa jengah. Oleh karena itu, supervisor perlu memberikan supervisi kepada anggota tim untuk dapat meningkatkan performa kerja dan kecenderungan anggota tim agar tetap tinggal dalam organisasi (www.portalhr.com, 2013). Fenomena yang menarik ditemukan peneliti di salah satu perusahaan otomotif di Yogyakarta. Sumber Baru KIA Yogyakarta


4

memiliki rata-rata karyawan berjumlah 90 orang dengan annual turnover rate sebesar 18% pada tahun 2014, di mana 14% disumbang oleh divisi marketing dan 4% sisanya merupakan turnover rate dari divisi lain. Hal ini menarik karena berdasar data dari HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta, mayoritas karyawan di perusahaan tersebut telah bekerja lebih dari 1 tahun. Bahkan, dari hasil wawancara yang dilakukan peneliti diketahui bahwa beberapa karyawan mengaku sudah bekerja bertahun-tahun dan tidak mengalami kenaikan jenjang karir, tetapi tetap bertahan untuk tinggal dalam perusahaan tersebut (komunikasi pribadi, 4 Februari 2015). RN selaku marketing supervisor bagian konter yang sudah bekerja di Sumber Baru KIA Yogyakarta selama kurang lebih 12 tahun mengatakan bahwa hal yang membuat ia bertahan bekerja sebagai sales konter hingga akhirnya diangkat menjadi supervisor adalah semangat dari dalam dirinya untuk menghadapi tantangan mengejar target setiap bulannya. Lebih lanjut, RN mengaku bahwa ia pernah ditawari pekerjaan dengan gaji dan pangkat yang lebih tinggi di perusahaan lain, tetapi ia tetap memilih bertahan di perusahaan tersebut. RN menjelaskan bahwa ia benar-benar menyukai pekerjaannya di bidang marketing dan enggan berpindah ke bidang pekerjaan yang lain karena tidak adanya gairah dalam dirinya untuk bekerja di bidang lainnya. Sebelum bekerja sebagai marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta, RN mengaku bahwa ia pernah beberapa kali bekerja di luar bidang marketing seperti accounting. Pekerjaan tersebut dirasa tidak cocok dan kurang menantang bagi RN,


5

hingga akhirnya ia mencoba pekerjaan di bidang marketing dan merasa puas dengan tantangan pekerjaan, serta hasil yang ia dapat dari bidang tersebut. Sebelum bekerja di perusahaannya yang sekarang, RN juga pernah bekerja sebagai marketing di perusahaan lain, tetapi tidak bertahan lama karena lingkungan pekerjaan yang tidak nyaman. Menurut RN, faktor lain yang membuat dirinya bertahan bekerja selama belasan tahun di Sumber Baru KIA Yogyakarta adalah karena lingkungan yang nyaman dan perhatian atasan yang mau mengayomi, serta peduli dengan kesejahteraan para karyawannya (komunikasi pribadi, 4 Februari 2015). Fenomena yang ada di Sumber Baru KIA Yogyakarta merujuk pada salah satu teori yang disebut sebagai employee engagement. Kahn (dalam Chaurasia, 2013) menjelaskan employee engagement sebagai investasi energi fisik, emosional, dan kognitif karyawan secara terus menerus dalam peran pekerjaan mereka. Selain itu, Schaufeli (dalam Heger, 2007) mendefinisikan employee engagement sebagai sebuah pemenuhan positif keadaan mental yang berhubungan dengan pekerjaan yang melibatkan faktor rasional dan emosional mengenai apa yang dipikir dan dirasa oleh karyawan mengenai pekerjaannya dan organisasi. Faktor rasional meliputi hubungan yang lebih luas yang dimiliki karyawan dengan organisasi, seperti memiliki sumber daya, peralatan, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. Faktor emosional meliputi rasa akan inspirasi dan prestasi yang karyawan dapatkan dengan menjadi anggota dari perusahaan dan dari pekerjaan mereka. Schaufeli


6

(dalam Tziner, 2013) mencirikan employee engagement dengan semangat (Vigor), dedikasi (Dedication), dan penghayatan (Absorption). Vigor merupakan tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan usaha dalam pekerjaan, serta ketekunan meski menghadapi kesulitan. Dedication merupakan rasa bermakna, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan. Absorption merupakan konsentrasi dan atensi penuh dalam pekerjaan seseorang. Saks (2006) mengungkapkan bahwa faktor – faktor

yang

mempengaruhi employee engagement adalah otonomi dalam bekerja, dukungan sosial dari rekan kerja dan supervisor, pembinaan, tanggung jawab, feedback terhadap performansi, kesempatan untuk belajar dan berkembang,

variasi

tugas,

kepemimpinan

transformasional,

serta

kesesuaian nilai dan keadilan organisasi. Tidak dapat dipungkiri bahwa dukungan sosial dari atasan maupun sesama rekan sekerja menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi employee engagement. Survei Towers Watson yang dilansir dari Berita Satu (dalam www.beritasatu.com, 2014) juga menunjukkan bahwa atasan langsung seorang karyawan sangatlah penting untuk mendorong keterlibatan karyawan dalam sebuah perusahaan. Karyawan menilai bahwa atasan langsung cukup efektif dalam menjalankan peran mereka sebagai manajer. Namun, hanya setengah dari karyawan yang mengungkapkan bahwa manajer mau menyediakan waktu untuk membahas mengenai perkembangan karir dan secara aktif membantu kemajuan karir karyawan.


7

Selain itu, penting bagi atasan langsung untuk terus mengkomunikasikan hal-hal yang dapat mempengaruhi karyawan, memberikan edukasi tentang budaya dan nilai suatu organisasi, serta menyediakan informasi mengenai performa perusahaan (www.beritasatu.com, 2014). Graen, Liden, dan Hoel (dalam Landy, 2010) mengatakan bahwa kurangnya perhatian dan komunikasi dari atasan ke bawahan dapat menciptakan hubungan yang renggang di antara keduanya dan dapat memunculkan kecenderungan bagi bawahan untuk memandang hubungan atasan dan bawahan tidak lebih dari hubungan kontraktual (sesuai dengan surat kontrak), dimana karyawan bekerja ‘delapan jam untuk upah delapan jam’ dalam pekerjaan, serta tingginya turnover. Di sisi lain, hubungan dan komunikasi yang baik dari atasan ke bawahan akan meningkatkan sikap, motivasi, dan performansi karyawan. Atasan akan memiliki kualitas hubungan yang berbeda dengan masing-masing bawahan seiring perlakuan yang diberikan dari atasan kepada bawahannya. Hal ini sesuai dengan asumsi dasar dari teori LMX yang menyatakan bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan atasan-bawahan yang berbeda dengan masing-masing bawahan (Yukl dalam Wijanto, 2013). Atasan dapat memiliki hubungan yang dekat hanya dengan beberapa bawahannya, di mana hubungan yang terjalin merupakan hubungan yang berkualitas tinggi. Di sisi lain, atasan juga dapat memiliki hubungan yang jauh dengan bawahannya yang merupakan hubungan yang berkualitas rendah. Atasan dan bawahan yang memiliki hubungan baik


8

akan memiliki perasaan yang lebih baik satu sama lain, dapat menyelesaikan tugas

lebih banyak, dan dapat berdampak pada

keberhasilan organisasi (Northouse dalam Sarisusantini, 2012). Morrow (2005) mengatakan bahwa LMX merupakan hubungan antara atasan dan bawahan yang berkembang sebagai akibat dari pertukaran yang berhubungan dengan pekerjaan. Hubungan ini dapat dicirikan dengan kualitas hubungan yang tinggi atau baik jika mencerminkan kepercayaan, rasa hormat, dan kesetiaan. Di sisi lain, hubungan ini dapat dicirikan dengan kualitas hubungan yang rendah atau buruk jika mencerminkan ketidakpercayaan, rasa hormat yang rendah, dan kurangnya loyalitas (Morrow, 2005). Dienesch dan Liden (dalam Harris, 2004) mengungkapkan empat dimensi utama dalam teori Leader Member Exchange, yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyalty), dan penghormatan professional (professional respect). Afeksi (affection) merupakan kepedulian antara atasan dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain tidak hanya dari nilai profesional pekerja, tetapi juga berdasarkan pada daya tarik interpersonal (Dionne dalam Hasdiabsar, 2011). Afeksi ditunjukkan dengan gerakan spontan kasih sayang, menyuarakan keprihatinan dan memberi dukungan pada masalah-masalah pribadi yang dihadapi seseorang, bersosialisasi di luar tempat kerja, senyum atau sikap dukungan (Capella dalam Liden, 1997). Karyawan dengan kualitas hubungan yang tinggi akan menjalin suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan


9

bawahan, yaitu persahabatan. Sebaliknya, karyawan dengan kualitas hubungan yang rendah tidak dapat menjalin suatu hubungan pribadi seperti persahabatan dengan atasannya (Dionne dalam Hasdiabsar, 2011). Kontribusi (Contribution) merupakan persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama, baik secara eksplisit maupun implisit (Dionne dalam Hasdiabsar, 2011). Kontribusi ditunjukkan dengan pemimpin yang memberikan sumber daya dan kebebasan pengambilan keputusan yang lebih besar bagi karyawan (Scandura et al dalam Liden, 1997). Karyawan dengan kualitas hubungan yang tinggi akan mau mengambil tanggung jawab dan menyelesaikan tugas yang melampaui deskripsi pekerjaan/ kontrak kerjanya. Di sisi lain, karyawan dengan kualitas hubungan yang rendah hanya mau menyelesaikan tugas sesuai deskripsi pekerjaan/ kontrak kerjanya (Liden, 1997). Loyalitas (Loyalty) merupakan ekspresi dan ungkapan yang mendukung penuh tujuan dan karakter pribadi anggota lain dalam hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan yang melibatkan kesetiaan secara konsisten (Dionne dalam Hasdiabsar, 2011). Loyalitas ditunjukkan pemimpin yang mau mendukung dalam situasi yang sulit dan mendukung saat dihadapkan pada kritik eksternal (Liden, 1997). Karyawan dengan kualitas hubungan yang tinggi akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan dengan sikap mendukung satu sama lain. Sedangkan karyawan dengan kualitas hubungan yang rendah tidak akan memiliki kesetiaan, ditunjukkan


10

dengan perilaku memulai/menyetujui kritik terhadap orang lain di depan umum (Liden, 1997). Penghormatan profesional (professional respect) merupakan persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam atau luar organisasi, di mana persepsi dapat didasarkan pada riwayat hidup seseorang (Dionne dalam Hasdiabsar, 2011). Penghormatan profesional ditunjukkan dengan meminta nasehat satu sama lain atau mengungkapkan kekaguman atas ketrampilan dan integritas orang lain (Liden, 1997). Karyawan dengan kualitas hubungan yang tinggi akan memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain. Sebaliknya, karyawan dengan kualitas hubungan yang rendah tidak akan memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain yang ditunjukkan dengan sikap mengejek orang lain di depan umum (Liden, 1997). LMX mungkin didasarkan terutama pada satu dimensi, dua dimensi, tiga dimensi, atau keempat dimensi. Setiap dimensi LMX dapat berkembang berbeda dan bervariasi dalam pentingnya hubungan atasanbawahan yang ada (Liden, 1997). Karyawan dengan kualitas hubungan yang tinggi pada tiap-tiap dimensi LMX dengan atasannya memiliki ciri keterlibatan dalam timbal balik pengetahuan, dukungan emosional dan logistik, serta usaha ekstra dengan atasannya (Graen, Liden, & Hoel dalam Landy, 2010). Selain itu, bawahan dengan kualitas hubungan yang tinggi akan memiliki peringkat


11

kinerja yang lebih tinggi, keinginan turnover yang lebih rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap atasan mereka, dan kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan dengan bawahan yang memiliki kualitas hubungan rendah. Pada bawahan dengan kualitas hubungan yang tinggi, bawahan akan lebih dipercaya, mendapat perhatian dalam porsi yang lebih besar dari atasan, dan mendapat hak-hak khusus. Di sisi lain, bawahan dengan kualitas hubungan yang rendah pada tiap-tiap dimensi LMX akan mendapat waktu yang terbatas dari atasannya, menjalin hubungan antara atasan dan bawahan berdasarkan pada hubungan formal yang dapat dilihat dari penggunaan bahasa pada saat berkomunikasi (Robbins, 2006). Macey dan Schneider (2008) mengungkapkan bahwa loyalitas dan komitmen karyawan terbentuk karena adanya dukungan sosial dari sesama rekan kerja maupun dari atasan. Di sisi lain, faktor yang mempengaruhi loyalitas adalah keterlibatan kerja (job engagement). Jika karyawan terlibat dengan pekerjaannya, ia memiliki kemauan untuk mencurahkan banyak upaya untuk membantu pemilik usaha agar berhasil. Keterlibatan karyawan tidak hanya loyal kepada organisasi, tetapi mereka juga memberikan kontribusi yang signifikan ke tempat kerja mereka dan cenderung kurang ingin meninggalkan organisasi atas kemauan mereka sendiri (Macey & Schneider, 2008). Penelitian mengenai LMX telah dilakukan terhadap 35 orang karyawan departemen penjualan di PT. X dan menyumbang hasil bahwa LMX memberikan pengaruh pada komitmen organisasional melalui motivasi kerja (Wijanto, 2013). Selain itu,


12

penelitian mengenai pengaruh LMX terhadap kinerja peran kerja karyawan melalui employee engagement dengan sampel karyawankaryawan dari berbagai jenis perusahaan di India menyumbang hasil bahwa kualitas LMX yang tinggi mempengaruhi proses keterlibatan karyawan dan berdampak pada kinerja peran kerja yang lebih baik (Chaurasia, 2013). Penelitian hubungan antara LMX terhadap employee engagement di Sumber Baru KIA Yogyakarta penting diteliti untuk mengungkap fenomena menarik yang ditemukan di Sumber Baru KIA Yogyakarta yang memiliki annual turnover rate yang tergolong cukup tinggi, tetapi mayoritas karyawannya telah bekerja lebih dari 1 tahun dan bahkan betah bekerja selama bertahun-tahun di perusahaannya. Penelitian terdahulu mengenai employee engagement juga telah dilakukan kepada 100 orang karyawan yang dipilih secara acak di Penang untuk meninjau berbagai anteseden dari employee engagement melalui kuesioner. Penelitian tersebut memberikan hasil bahwa pengembangan karyawan merupakan faktor yang sangat berkontribusi dalam employee engagement. Namun, penelitian tersebut memiliki keterbatasan karena hanya dilakukan di negara maju dengan variabel independen yang belum bervariasi (Muthuveloo, 2013). Latar belakang temuan dan keterbatasan penelitian terkait variabel employee engagement dan Leader Member Exchange (LMX) yang terdahulu mendukung dilakukannya penelitian dengan variabel independen yang belum diketahui hubungannya dengan employee engagement, yaitu


13

Leader Member Exchange (LMX) di Indonesia sebagai salah satu negara berkembang. Selain itu, ditemukannya data hasil observasi oleh peneliti yang menunjukkan adanya keempat dimensi LMX di Sumber Baru KIA Yogyakarta membuat peneliti memilih untuk menguji empat dimensi LMX di perusahaan tersebut dengan employee engagement. Ditinjau dari latar belakang tersebut, maka peneliti ingin meneliti hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan employee engagement pada karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta.

B. Rumusan Masalah Apakah terdapat hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan employee engagement pada karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta?

C. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan employee engagement pada karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta.


14

D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoretis Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya ilmu di bidang Psikologi Industri dan Organisasi dalam hal employee engagement dan juga dapat memperkaya ilmu di bidang Psikologi Kepemimpinan dalam kajian mengenai variabel Leader Member Exchange (LMX).

2. Manfaat Praktis 2.1 Bagi Subjek Penelitian ini diharapkan dapat membantu subjek untuk dapat memahami employee engagement yang dimiliki, sehingga subjek lebih termotivasi lagi untuk terus meningkatkan engagement-nya terhadap pekerjaannya di perusahaan. Jika terbukti ada hubungan positif yang signifikan antara Leader Member Exchange (LMX) terhadap employee engagement, maka diharapkan atasan dalam perusahaan dapat membangun kualitas hubungan yang tinggi dengan tiap-tiap bawahannya dan karyawan diharapkan juga dapat mempersepsi kualitas hubungan Leader Member Exchange (LMX) dengan lebih positif.

2.2 Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat membantu Divisi Human Resources Management Sumber Baru KIA Yogyakarta untuk


15

lebih memahami tingkat engagement karyawan dan hubungannya dengan Leader Member Exchange (LMX). Hasil penelitian ini nantinya dapat digunakan sebagai sumber data empiris bagi Divisi Human Resources Management Sumber Baru KIA Yogyakarta dalam merancang program intervensi untuk peningkatan employee engagement pada karyawan di perusahaannya.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Leader Member Exchange (LMX) 1. Definisi Leader Member Exchange (LMX) Asumsi dasar dari teori LMX menyatakan bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan atasan-bawahan yang berbeda dengan masingmasing bawahan (Yukl dalam Wijanto, 2013). Atasan dapat memiliki hubungan yang dekat hanya dengan beberapa bawahannya, di mana hubungan yang terjalin merupakan hubungan yang berkualitas tinggi. Di sisi lain, atasan juga dapat memiliki hubungan yang jauh dengan bawahannya yang merupakan hubungan yang berkualitas rendah. Atasan dan bawahan yang memiliki hubungan baik akan memiliki perasaan yang lebih baik satu sama lain, dapat menyelesaikan tugas lebih banyak, dan dapat berdampak pada keberhasilan organisasi (Northouse dalam Sarisusantini, 2012). Karyawan yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi dengan atasannya memiliki ciri keterlibatan dalam timbal balik pengetahuan, dukungan emosional dan logistik, serta usaha ekstra dengan atasannya (Graen, Liden, & Hoel dalam Landy, 2010). Saat memiliki kualitas hubungan yang tinggi, pengikut akan tertarik untuk menegosiasikan halhal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok kepada pemimpin. Negosiasi ini melibatkan pertukaran yang dilakukan pengikut terkait

16


17

aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan resmi mereka dan pemimpin melakukan lebih banyak hal untuk pengikutnya. Bila pengikut tidak tertarik untuk menerima tanggung jawab pekerjaan yang baru dan berbeda, mereka akan memiliki kualitas hubungan yang rendah dengan atasannya (Graen dalam Northouse, 2013). Menurut Robbins (2006), teori LMX berpendapat bahwa karena adanya tekanan waktu, para pemimpin membangun hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil bawahan mereka. Morrow (2005) mengatakan bahwa LMX merupakan hubungan antara atasan dan bawahan yang berkembang sebagai akibat dari pertukaran yang berhubungan dengan pekerjaan. Hubungan ini dapat dicirikan dengan kualitas hubungan yang tinggi atau baik jika mencerminkan kepercayaan, rasa hormat, dan kesetiaan. Di sisi lain, hubungan ini dapat dicirikan dengan kualitas hubungan yang rendah atau buruk jika mencerminkan ketidakpercayaan, rasa hormat yang rendah, dan kurangnya loyalitas (Morrow, 2005). Robbins (2006) mengungkapkan bahwa bawahan dengan kualitas hubungan yang tinggi akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, turnover yang rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap atasan mereka, dan kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan bawahan dengan kualitas hubungan yang rendah. Selain itu, bawahan lebih dipercaya, mendapat perhatian dalam porsi yang lebih besar dari atasan, dan mendapat hak-hak khusus. Sebaliknya, bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang rendah akan mendapat waktu yang terbatas dari atasannya,


18

hubungan antara atasan dan bawahan berdasar pada hubungan formal yang dapat dilihat dari penggunaan bahasa pada saat berkomunikasi. Merujuk pada definisi LMX yang telah dikemukakan, peneliti menyimpulkan LMX sebagai pertukaran terkait aktivitas melebihi pekerjaan resmi yang dikembangkan atasan terhadap bawahannya, di mana bawahan yang mendapat perhatian lebih dari atasan akan mendapat kualitas hubungan yang tinggi, sedangkan bawahan yang dibatasi hubungan kerja formal akan memiliki kualitas hubungan yang rendah dengan atasannya.

2. Fase-fase Pembentukan Kepemimpinan Leader Member Exchange (LMX) Tabel 1 menunjukkan bahwa pembentukan kepemimpinan berkembang secara pesat dalam tiga fase, yaitu (1) fase orang asing, (2) fase perkenalan, dan (3) fase hubungan pertemanan yang matang (Graen & Uhl-Bien dalam Northouse, 2013).


19

Tabel 1 Fase-fase dalam Pembentukan Kepemimpinan LMX (Northouse, 2013) Fase 1

Fase 2

Fase 3

Orang Asing

Perkenalan

Pertemanan

Peran

Tertulis

Diuji

Dinegosiasikan

Pengaruh

Satu arah

Campuran

Timbal balik

Pertukaran Kualitas rendah

Kualitas sedang

Kualitas tinggi

Minat

Diri sendiri dan

Kelompok

Diri sendiri

orang lain Waktu

Pada fase 1 atau fase orang asing, interaksi antara pemimpin dan anggota dalam hubungan dua pihak dibatasi oleh peraturan. Selain itu, pemimpin dan anggota sangat mengandalkan hubungan kerja, di mana mereka saling berhubungan di dalam peran organisasi yang telah ditetapkan. Pemimpin dan anggota memiliki pertukaran yang berkualitas rendah. Pengikut akan patuh kepada pemimpin resmi yang memiliki status hirarkis untuk mendapat imbalan ekonomi yang dikontrol oleh pemimpin. Motif pengikut selama fase orang asing mengarah pada kepentingan diri, bukan untuk kebaikan kelompok (Graen dan Uhl-Bien dalam Northouse, 2013). Menurut Northouse (2013), fase 2 merupakan fase perkenalan yang dimulai dengan adanya tawaran dari pemimpin atau pengikut untuk meningkatkan pertukaran sosial yang berorientasi pada karir. Pertukaran tersebut termasuk membagi lebih banyak sumber daya dan informasi


20

pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan. Fase ini merupakan periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah pengikut tertarik untuk mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Fase ini juga berguna untuk menilai apakah pemimpin bersedia untuk memberikan tantangan baru bagi pengikut. Selama masa ini, hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta menuju cara baru berelasi. Kualitas hubungan dari pertukaran atasan dengan bawahan dalam fase ini telah meningkat ke kualitas menengah. Atasan dan bawahan mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang lebih besar untuk masing-masing pihak. Mereka cenderung tidak terlalu berfokus pada kepentingan diri sendiri, melainkan lebih pada tujuan dan kegunaan kelompok. Fase 3 atau hubungan pertemanan yang matang ditandai dengan pertukaran pemimpin dan anggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang maju pada tahap ini telah mengalami rasa saling percaya, sikap saling menghormati, dan sikap saling menghargai yang tinggi di dalam hubungannya. Pada fase ini, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin

dan

pengikut,

sehingga

masing-masing

pihak

saling

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lain. Selain itu, anggota dapat saling mengandalkan untuk bantuan dan dukungan khusus. Contoh, pemimpin dapat mengandalkan pengikut untuk melakukan tugas tambahan dan pengikut dapat mengandalkan pemimpin untuk dukungan atau


21

dorongan yang diperlukan. Jadi, pemimpin dan pengikut saling terikat dalam cara produktif yang lebih dari hubungan kerja yang telah ditetapkan oleh hirarki (Northouse, 2013). Nahrang,

Morgeson,

dan

Illies

(dalam

Northouse,

2013)

berpendapat bahwa prediktor utama dari kualitas hubungan untuk pemimpin dan pengikut adalah perilaku, seperti kinerja.

3. Dimensi Leader Member Exchange (LMX) Menurut Dienesch dan Liden (dalam Harris, 2004), teori Leader Member Exchange melibatkan empat dimensi utama, yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyalty), dan penghormatan profesional (professional respect). Dionne (dalam Hasdiabsar, 2011) menjabarkan empat dimensi LMX, sebagai berikut : a. Afeksi (affection) Afeksi adalah kepedulian antara atasan dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain tidak hanya dari nilai profesional pekerja, tetapi juga berdasarkan pada daya tarik interpersonal. Selain itu, terjadi suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan bawahan, misalnya persahabatan. Zahn dan Wolf (dalam Liden, 1997) menyatakan bahwa afeksi berkisar dari tidak suka ke suka dengan titik tengah yang mencerminkan ketidakpedulian afektif. Suka ditunjukkan dalam berbagai cara, seperti gerakan spontan dari kasih sayang, menyuarakan


22

keprihatinan dan memberi dukungan pada masalah-masalah pribadi yang dihadapi seseorang, serta dengan bersosialisasi di luar tempat kerja. Contoh lain mencakup beberapa hal sederhana berupa ekspresi interpersonal yang mempengaruhi feedback yang cepat dan segera dari orang lain, seperti senyum atau sikap dukungan (Capella dalam Liden, 1997). b. Kontribusi (Contribution) Kontribusi

merupakan

persepsi

tentang

kegiatan

yang

berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama, baik secara eksplisit maupun implisit. Hal yang penting dalam mengevaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana anggota bawahan dari dyad (dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi) bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugasnya melebihi deskripsi pekerjaan atau kontrak kerjanya, serta sejauh mana atasan memberikan sumber daya dan peluang untuk kegiatan tersebut. Zahn dan Wolf (dalam Liden, 1997) menyatakan bahwa kontribusi

berkisar

dari

orang-orang

yang

secara

negatif

mempengaruhi ‘dyad’ ke orang-orang yang memiliki pengaruh positif. Karena adanya perbedaan peran dan tanggung jawab, maka apa yang diberikan oleh pemimpin dan anggotanya belum tentu sama. Pada titik kontinum akhir yang positif, anggota dapat berkontribusi pada perilaku extra-role, seperti bekerja lembur dan pemimpin membalas dengan kebebasan pengambilan keputusan yang lebih besar (Scandura et al


23

dalam Liden, 1997). Karena kontribusi melibatkan performansi kerja yang sering terikat dengan waktu, maka waktu timbal baliknya tidak pasti. Pada pertukaran kontribusi yang positif, pemimpin dan anggota mencerminkan hubungan timbal balik yang seimbang. Di sisi lain, pertukaran kontribusi yang negatif akan bertujuan untuk menyakiti satu sama lain dengan mencegah pencapaian tujuan dari masingmasing orang (Zahn & Wolf dalam Liden, 1997). c. Loyalitas (Loyalty) Loyalitas merupakan ekspresi dan ungkapan yang mendukung penuh tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan pada individu yang bersifat konsisten dari satu situasi ke situasi lainnya. Variabilitas dalam tingkat loyalitas dimulai dari ketidaksetiaan hingga kesetiaan (Zahn dan Wolf dalam Liden, 1997). Kesempatan bagi pemimpin dan anggota untuk menggambarkan loyalitasnya sering bergantung pada faktor situasional, misalnya pada saat orang lain memberikan penilaian negatif baik secara langsung atau tersirat. Pemimpin yang didukung bawahannya dalam menghadapi kritik eksternal tidak dapat membalas bawahannya tersebut sebelum bawahannya mengalami situasi atau keadaan yang sama. Jadi, pertukaran dalam loyalitas tidak bergantung pada pengembalian secara cepat karena ada banyak cara untuk mengekspresikan loyalitas, seperti


24

pertukaran yang berdasar pada pengembalian yang setara. Di sisi lain, ketidaksetiaan ditunjukkan dengan menyetujui kritik atau memulai kritik terhadap orang lain di depan umum (Liden, 1997). d. Penghormatan profesional (professional respect) Penghormatan profesional merupakan persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam atau luar organisasi. Persepsi dapat didasarkan pada riwayat hidup seseorang. Misalnya, pengalaman pribadi dengan individu, komentar yang dibuat orang lain di dalam atau luar organisasi, dan penghargaan atau pengakuan profesional lain yang telah dicapai. Ada kemungkinan bahwa persepsi tentang rasa hormat pada seseorang telah ada sebelum bekerja atau bertemu dengan orang tersebut. Penghormatan profesional dapat dikomunikasikan dengan berbagai cara, seperti atasan atau bawahan yang meminta saran satu sama lain, dapat juga dengan mengungkapkan kekaguman atas ketrampilan dan integritas orang lain. Di sisi lain, penghormatan profesional yang negatif ditunjukkan dengan menghindari untuk meminta saran satu sama lain dan mungkin mengejek satu sama lain di depan umum (Liden, 1997).

Liden (1997) mengatakan bahwa LMX mungkin didasarkan terutama pada satu dimensi, dua dimensi, tiga dimensi, atau keempat dimensi. Setiap dimensi LMX dapat berkembang berbeda dan bervariasi


25

dalam pentingnya hubungan atasan-bawahan yang ada. Namun, pemimpin dan anggota yang dapat mengembangkan hubungan dengan beberapa konten yang ada (misalnya: afeksi, kontribusi, loyalitas, dan penghormatan profesional) tidak hanya dengan satu sama lain, tetapi juga dengan orang lain akan menuai lebih banyak keuntungan daripada mereka yang hubungannya didasarkan pada konten tunggal. Berdasarkan penjelasan mengenai dimensi LMX dari teori-teori yang ada, peneliti menyimpulkan bahwa LMX melibatkan empat dimensi utama, yaitu: afeksi, kontribusi, loyalitas, dan penghormatan profesional (Dienesch & Liden dalam Harris, 2004).

4. Dampak Leader Member Exchange (LMX) Hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang berkualitas tinggi akan menghasilkan karyawan dengan kinerja yang lebih baik, peningkatan komitmen organisasi, kepuasan kerja,

organizational

citizenship behavior, dan menurunnya intensi turnover (Gerstner & Day; Schriesheim et al dalam Harris, 2007). Bawahan juga memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, keinginan turnover yang rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap atasan mereka, dan kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan dengan bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang rendah. Selain itu, bawahan lebih dipercaya, mendapat perhatian dalam porsi yang lebih besar dari atasan, dan mendapat hak-hak khusus (Robbins, 2006).


26

Sebaliknya, bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang rendah akan mendapat waktu yang terbatas dari atasannya, menjalin hubungan antara atasan dan bawahan berdasar pada hubungan formal yang dapat dilihat dari penggunaan bahasa pada saat berkomunikasi. Karyawan dengan kualitas hubungan yang rendah juga cenderung memandang hubungan atasan dan bawahan tidak lebih dari hubungan kontraktual (sesuai dengan surat kontrak), dimana karyawan bekerja ‘delapan jam untuk upah delapan jam’ dalam pekerjaan, serta tingginya turnover (Graen, Liden, & Hoel dalam Landy, 2010).

B. Employee Engagement 1. Definisi Employee Engagement Kahn (dalam Chaurasia, 2013) menjelaskan employee engagement sebagai investasi energi fisik, emosional, dan kognitif karyawan secara terus menerus dalam peran pekerjaan mereka. Menurut CLC dan Blessing (dalam Muthuveloo, 2013), employee engagement merupakan penekanan terhadap hubungan kognitif antarpekerja untuk bekerja dan perilaku selanjutnya yang ditunjukkan pekerja terhadap kepuasan kerja, serta efeknya mengenai seberapa sulit pekerja ingin untuk bekerja. Di sisi lain, Gubman dan Bates (dalam Muthuveloo, 2013) mendefinisikan employee engagement sebagai kelekatan emosional yang dibawa pekerja ke pekerjaan mereka, organisasi, dan manajer.


Schaufeli

(dalam

Heger,

2007)

mendefinisikan

27

employee

engagement sebagai sebuah pemenuhan positif keadaan mental yang berhubungan dengan pekerjaan yang melibatkan faktor rasional dan emosional mengenai apa yang dipikir dan dirasa oleh karyawan mengenai pekerjaannya dan organisasi. Faktor rasional meliputi hubungan yang lebih luas yang dimiliki karyawan dengan organisasi, seperti memiliki sumber daya, peralatan, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. Faktor emosional meliputi rasa akan inspirasi dan prestasi yang karyawan dapatkan dengan menjadi anggota dari perusahaan dan dari pekerjaan mereka. Menurut Robbins (2015), employee engagement adalah keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme seorang individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Pekerja yang sangat terlibat akan memiliki gairah dalam pekerjaannya dan merasakan hubungan yang dalam dengan perusahaannya. Merujuk

pada

definisi

yang

telah

dikemukakan,

peneliti

menyimpulkan employee engagement sebagai tingkat keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme karyawan mengenai pekerjaannya dan organisasi, sehingga karyawan memiliki gairah dalam pekerjaannya dan merasakan hubungan yang dalam dengan perusahaannya.


28

2. Aspek Employee Engagement Schaufeli (2004) mendefinisikan tiga aspek employee engagement sebagai berikut: a. Vigor (semangat) Vigor merupakan tingginya energi yang diberikan saat bekerja, ketahanan dalam menghadapi pekerjaan, kemauan untuk mencurahkan usaha dalam pekerjaan, serta ketekunan saat menghadapi kesulitan dalam bekerja. b. Dedication (dedikasi) Dedication merupakan rasa bermakna dan antusiasme terhadap pekerjaan, serta inspirasi, kebanggaan, dan tantangan yang didapat dari pekerjaan. c. Absorption (penghayatan) Absorption merupakan konsentrasi dan atensi penuh yang diberikan seseorang dalam pekerjaannya.

3. Anteseden Employee Engagement Kahn (dalam Kumar, 2011) mengungkapkan bahwa anteseden dari employee engagement ialah: a. Job characteristics Kebermaknaan psikologis dapat dicapai dari karakteristik tugas yang memberikan

pekerjaan

yang

menantang

dan

bervariasi,

memungkinkan penggunaan keterampilan yang berbeda, kebijaksanaan


29

pribadi, dan kesempatan untuk membuat kontribusi penting. b. Perceived organisasional support Hubungan resiprokal antaranggota berkembang dari waktu ke waktu melalui rasa percaya, setia, dan komitmen mutual sepanjang anggota patuh pada beberapa aturan yang ada. POS menciptakan kewajiban pada bagian dari karyawan untuk peduli kesejahteraan organisasi dan membantu organisasi mencapai tujuannya. c. Perceived supervisor support PSS juga merupakan prediktor penting dari engagement karyawan. Bahkan, kurangnya dukungan dari supervisor telah ditemukan menjadi faktor yang sangat penting terkait dengan burnout (Maslach et al dalam Kumar, 2011). Temuan ini sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Graen, Liden, dan Hoel (dalam Landy, 2010) yang mengatakan bahwa kurangnya perhatian dan komunikasi dari atasan ke bawahan dapat menciptakan hubungan yang renggang di antara keduanya dan dapat memunculkan kecenderungan bagi bawahan untuk memandang hubungan atasan dan bawahan tidak lebih dari hubungan kontraktual, dimana karyawan bekerja ‘delapan jam untuk upah delapan jam’ dalam pekerjaan, serta tingginya turnover. Karyawan tersebut akan memiliki kualitas hubungan yang rendah dengan atasannya, sehingga cenderung menjadi karyawan yang not-engaged. Sedangkan karyawan yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi dengan atasannya, akan cenderung menjadi karyawan yang engaged.


30

Oleh karena itu, peneliti memilih variabel LMX terkait hubungannya dengan employee engagement karena teori LMX mengungkap pertukaran yang dilakukan pemimpin dan bawahannya dalam hubungan atasan-bawahan yang dikembangkan satu sama lain yang membuat karyawan dapat memiliki kualitas hubungan yang tinggi maupun rendah dengan atasan. d. Reward and recognition Pengakuan

dan

mengembangkan

penghargaan engagement

yang karyawan,

tepat

penting

sedangkan

untuk

kurangnya

penghargaan dan pengakuan dapat menyebabkan burnout pada karyawan. e. Distributive and procedural justice Keadilan distributif berkaitan dengan persepsi seseorang tentang kewajaran hasil keputusan, sedangkan keadilan prosedural mengacu pada keadilan yang dirasakan dari sarana dan proses yang digunakan untuk menentukan jumlah dan distribusi sumber daya. Persepsi akan keadilan terkait dengan hasil organisasi seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, perilaku anggota organisasi, withdrawal, dan kinerja (Colquitt et al. dalam Kumar, 2011).


31

4. Tipe Engagement pada Karyawan Menurut Fleming (dalam Muthuveloo, 2013) ada 2 grup karyawan, yaitu: a. Engaged Employees Engaged employee merupakan pekerja yang bersemangat terhadap pekerjaannya dan mempunyai tanggung jawab mengenai apa yang harus dilakukan kepada perusahaan mereka. b. Not-Engaged Employees Not-Engaged Employees merupakan pekerja yang tidak memiliki energi dalam melakukan pekerjaannya.

5. Dampak Employee Engagement Menurut Vance (dalam Muthuveloo, 2013), karyawan yang tidak engaged dengan pekerjaannya akan mempengaruhi performansinya dalam perusahaan melalui tingginya absensi, tingginya turnover, dan rendahnya produktivitas. Employee engagement dapat mempengaruhi kinerja organisasi saat employee engagement terlebih dahulu memberikan pengaruh positif bagi karyawan. Menurut Ramsay (dalam Muthuveloo, 2013), karyawan yang engaged lebih mungkin untuk tinggal dalam organisasi mereka saat ini dan berkomitmen terhadap organisasi mereka. Karyawan yang engaged juga akan termotivasi untuk meningkatkan produktifitasnya,

mau

menerima

tantangan,

dan

merasa

bahwa

pekerjaannya memberi makna bagi dirinya. Pengalaman tersebut akan


32

berpengaruh bagi kinerja pegawai dan juga memberikan dampak positif di tingkat organisasi, yaitu produktivitas dan pertumbuhan organisasi (Margaretha & Saragih dalam Murnianita, 2012).

C. Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta Berdasarkan hasil wawancara dengan SB selaku kepala HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta (komunikasi pribadi, 28 Februari 2015) diketahui bahwa terdapat 88 karyawan yang bekerja di Sumber Baru KIA Yogyakarta dan terbagi menjadi 4 kelompok besar sebagai berikut: a. Back Office (Operasional) Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk mengurusi berbagai administrasi perusahaan. Divisi dan karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: ADH (Administration Head), HRD, Promosi, Marketing Support, BBN/STNK, Accounting, Finance, PDC (Pre Delivery Check), dan Admin Logistik. b. After Sales Service Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk mengurusi berbagai layanan servis bengkel dan spare part mobil. Divisi dan karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: Assistant Manager, Kepala Bengkel, CS Service, Kasir, Staff Spare Part, Manager Part, Kepala Regu, Service Advisor, dan Technical Advisor.


33

c. Marketing Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk mengejar pencapaian target penjualan mobil di perusahaan. Karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: Manager Marketing, SPV, dan Marketing. d. Support System Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk membantu dan mendukung kegiatan operasional yang ada di perusahaan. Karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: Security, Cleaning Service, dan Office Boy.

D. Dinamika Hubungan Leader Member Exchange (LMX) dan Employee Engagement Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki 88 karyawan yang terbagi menjadi 4 kelompok besar, meliputi : karyawan back office (operasional), after sales/service, marketing, dan support system. Berdasarkan hasil wawancara dan data yang diberikan SB selaku kepala HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta, diketahui bahwa mayoritas karyawan di perusahaan tersebut telah bekerja selama lebih dari 1 tahun (komunikasi pribadi, 28 Februari 2015). Menurut RN selaku supervisor marketing di bagian konter yang sudah bekerja selama kurang lebih 12 tahun di perusahaan tersebut, hal yang membuat ia dan karyawan-karyawan lain betah bekerja lama di sana ialah karena adanya peran pemimpin yang selalu memotivasi dan mendukung karyawan dalam bekerja


34

(komunikasi pribadi, 4 Februari 2015). Sesuai penuturan RN, peneliti berasumsi bahwa karyawan yang betah bekerja selama bertahun-tahun di Sumber Baru KIA Yogyakarta dikarenakan adanya hubungan timbal balik yang baik antara atasan dengan bawahan di perusahaan tersebut. Hal ini sesuai dengan asumsi dasar teori LMX yang menyatakan bahwa para pemimpin akan mengembangkan hubungan atasanbawahan yang berbeda dengan masing-masing bawahan (Yukl dalam Wijanto, 2013). Hubungan atasan dan bawahan yang dikembangkan pemimpin melibatkan melibatkan empat dimensi utama teori LMX (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004), yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyalty), dan penghormatan profesional (professional respect). Afeksi (affection) merupakan kepedulian antara atasan dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain tidak hanya dari nilai profesional pekerja, tetapi juga berdasarkan pada daya tarik interpersonal. Afeksi ditunjukkan dengan gerakan spontan kasih sayang, menyuarakan keprihatinan dan memberi dukungan pada masalah-masalah pribadi yang dihadapi seseorang, bersosialisasi di luar tempat kerja, senyum atau sikap dukungan (Capella dalam Liden, 1997). Karyawan yang mempersepsi positif perilaku tersebut dari atasannya akan menjalin suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan bawahan, yaitu persahabatan. Hal ini membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga karyawan cenderung menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan yang mempersepsi negatif perilaku tersebut dari atasannya tidak akan


35

menjalin suatu hubungan pribadi seperti persahabatan dengan atasannya. Hal ini membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah, sehingga karyawan cenderung menjadi karyawan yang not-engaged. Kedua, kontribusi (Contribution) merupakan persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama, baik secara eksplisit maupun implisit. Hal yang penting dalam mengevaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana anggota bawahan dari dyad (dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi) bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugasnya melebihi deskripsi pekerjaan atau kontrak kerjanya, serta sejauh mana atasan memberikan sumber daya dan peluang untuk kegiatan tersebut. Kontribusi ditunjukkan dengan pemimpin yang memberikan memberikan sumber daya dan kebebasan pengambilan keputusan yang lebih besar bagi karyawan (Scandura et al dalam Liden, 1997). Jika karyawan mampu mempersepsi perilaku atasannya secara positif, maka ia akan mau mengambil tanggung jawab dan menyelesaikan tugas yang melampaui deskripsi pekerjaan/ kontrak kerjanya. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga ia cenderung akan menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan yang mempersepsi perilaku atasannya secara negatif hanya akan mau menyelesaikan tugas sesuai deskripsi pekerjaan/ kontrak kerjanya. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah, sehingga ia cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged.


36

Ketiga, loyalitas (Loyalty) merupakan ekspresi dan ungkapan yang mendukung penuh tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan pada individu yang bersifat konsisten dari satu situasi ke situasi lainnya. Loyalitas ditunjukkan dengan perilaku pemimpin yang mau mendukung dalam situasi yang sulit dan mendukung saat dihadapkan pada kritik eksternal (Liden, 1997). Karyawan yang mempersepsi positif perilaku pemimpin tersebut akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan dengan sikap mendukung satu sama lain. Hal itu menunjukkan bahwa karyawan tersebut memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga karyawan cenderung menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan yang mempersepsi negatif perilaku pemimpinnya tersebut tidak akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan karyawan dengan memulai atau menyetujui kritik terhadap orang lain di depan umum. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah, sehingga ia cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged. Keempat, penghormatan profesional (professional respect) merupakan persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam atau luar organisasi. Persepsi dapat didasarkan pada riwayat hidup seseorang. Misalnya, pengalaman pribadi dengan individu, komentar yang dibuat orang lain di dalam atau luar organisasi, dan penghargaan atau pengakuan profesional lain yang telah dicapai. Ada kemungkinan bahwa persepsi tentang rasa hormat pada seseorang telah ada


37

sebelum bekerja atau bertemu dengan orang tersebut. Penghormatan profesional ditunjukkan dengan meminta nasehat satu sama lain dan mengungkapkan kekaguman atas ketrampilan dan integritas orang lain (Liden, 1997). Jika karyawan mampu mempersepsi perilaku tersebut secara positif, karyawan akan memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga nantinya ia cenderung akan menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, jika karyawan mempersepsi perilaku tersebut secara negatif, maka karyawan tidak akan memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain yang ditunjukkan dengan sikap mengejek orang lain di depan umum. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah, sehingga nantinya ia cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged.


E. Kerangka Penelitian Skema 1 Hubungan antara Dimensi Afeksi dengan Variabel Employee Engagement

Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta dipengaruhi

Afeksi

dipersepsi positif oleh karyawan

dipersepsi negatif oleh karyawan

menjalin persahabatan

tidak menjalin persahabatan

Engaged

Not Engaged

38


39

Skema 2 Hubungan antara Dimensi Kontribusi dengan Variabel Employee Engagement


Kontribusi



Mau mengambil tanggung jawab dan menyelesaikan tugas yang melampaui deskripsi pekerjaan/ kontrak kerja

Hanya mau menyelesaikan tugas sesuai deskripsi pekerjaan/ kontrak kerja

Engaged

Not Engaged


40

Skema 3 Hubungan antara Dimensi Loyalitas dengan Variabel Employee Engagement


Loyalitas


Memiliki kesetiaan ditunjukkan dengan mendukung satu sama lain

Engaged


Tidak memiliki kesetiaan ditunjukkan dengan memulai/ menyetujui kritik terhadap orang lain di depan umum

Not Engaged


41

Skema 4 Hubungan antara Dimensi Penghormatan Profesional dengan Variabel Employee Engagement


Penghormatan Profesional



Memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat

Tidak memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat yang ditunjukkan dengan mengejek orang lain di depan umum

Engaged

Not Engaged


42

F. Hipotesis Berdasarkan keterkaitan antar variabel yang telah dijabarkan, maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut : 1. Terdapat hubungan positif antara dimensi afeksi (affection) dengan employee engagement. 2. Terdapat hubungan positif antara dimensi kontribusi (contribution) dengan employee engagement. 3. Terdapat hubungan positif antara dimensi loyalitas (loyalty) dengan employee engagement. 4. Terdapat hubungan positif antara dimensi penghormatan profesional (professional respect) dengan employee engagement.


BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang akan dipakai dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif korelasional. Tujuan dari penelitian korelasional ialah untuk mendapatkan gambaran hubungan antara dua atau lebih variabel (Gravetter & Forzano dalam Anggriawan, 2012). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement. Selain itu, pendekatan kuantitatif digunakan karena nantinya analisis pada data-data numerik akan diolah dengan metode statistika (Azwar, 2012).

B. Variabel Penelitian 1. Variabel independen : Leader Member Exchange (LMX) yang memiliki 4 dimensi yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution),

loyalitas

(loyalty),

dan

penghormatan profesional (professional respect). 2. Variabel dependen

: Employee Engagement.

43


44

C. Definisi Operasional Definisi Operasional variabel penelitian dalam penelitian ini ialah : 1. Leader Member Exchange (LMX) Leader Member Exchange (LMX) didefinisikan sebagai pertukaran terkait aktivitas melebihi pekerjaan resmi yang dikembangkan atasan Sumber Baru KIA Yogyakarta terhadap bawahannya, di mana bawahan yang merasa mendapat perhatian lebih dari atasan akan mendapat kualitas hubungan yang tinggi. Sedangkan bawahan yang merasa hubungannya dengan atasan dibatasi hubungan kerja formal, maka ia akan memiliki kualitas hubungan yang rendah. Variabel

Leader

Member

Exchange

(LMX)

akan

diukur

menggunakan skala yang melibatkan empat dimensi utama LMX, yaitu : a. Afeksi (affection) Afeksi adalah kepedulian antara atasan dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain berdasarkan pada daya tarik interpersonal, sehingga terbentuk hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan bawahan, misalnya persahabatan. b. Kontribusi (Contribution) Kontribusi merupakan persepsi karyawan tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara atasan dengan bawahan untuk mencapai tujuan bersama. c. Loyalitas (Loyalty) Loyalitas merupakan ekspresi dan ungkapan yang mendukung penuh


45

tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik antara pimpinan dan bawahan. d. Penghormatan profesional (professional respect) Penghormatan profesional merupakan persepsi terhadap integritas dan ketrampilan seseorang yang dikomunikasikan dengan mengungkapkan kekaguman, membuat komentar terhadap orang lain, atau meminta saran dari orang lain. Semakin tinggi skor tiap dimensi pada skala Leader Member Exchange (LMX) yang diperoleh, menandakan bahwa semakin tinggi pula Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki karyawan pada tiap dimensinya. Hal tersebut menunjukkan juga bahwa karyawan semakin mempersepsi hubungannya dengan atasan sebagai hubungan yang berkulitas tinggi. Di sisi lain, semakin rendah skor tiap dimensi pada skala Leader Member Exchange (LMX) yang diperoleh, menandakan bahwa semakin rendah pula Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki karyawan pada tiap dimensinya. Hal tersebut menunjukkan juga bahwa karyawan semakin mempersepsi hubungannya dengan atasan sebagai hubungan yang berkulitas rendah.

2. Employee Engagement Employee Engagement didefinisikan sebagai tingkat keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mengenai pekerjaannya dan organisasi, sehingga karyawan memiliki


46

gairah dalam pekerjaannya dan merasakan hubungan yang dalam dengan perusahaannya. Variabel employee engagement akan diukur menggunakan skala yang dibuat oleh peneliti mencakup aspek-aspek, sebagai berikut : a. Semangat (Vigor) Vigor merupakan tingginya energi yang diberikan saat bekerja, ketahanan dalam menghadapi pekerjaan, kemauan untuk mencurahkan usaha dalam pekerjaan, serta ketekunan saat menghadapi kesulitan dalam bekerja. b. Dedikasi (Dedication) Dedication merupakan rasa bermakna dan antusiasme terhadap pekerjaan, serta inspirasi, kebanggaan, dan tantangan yang didapat dari pekerjaan. c. Penghayatan (Absorption) Absorption merupakan konsentrasi dan atensi penuh yang diberikan seseorang dalam pekerjaannya. Semakin tinggi skor total pada skala employee engagement yang diperoleh subjek menandakan bahwa semakin tinggi juga employee engagement yang dimiliki subjek tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor total pada skala employee engagement yang diperoleh subjek, menandakan bahwa semakin rendah juga employee engagement yang dimiliki subjek tersebut.


47

D. Sampel Penelitian Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta yang minimal sudah bekerja selama 1 tahun. Subjek yang dipilih merupakan karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta karena karyawan yang bekerja di perusahaan ini mayoritas sudah bekerja lebih dari 1 tahun dan menjadi karyawan tetap, serta diasumsikan bahwa karyawan-karyawan tersebut sudah cukup engaged dengan pekerjaannya. Selain itu, peneliti tinggal di Yogyakarta, sehingga memudahkan akses dalam pengambilan data penelitian. Teknik pemilihan subjek menggunakan teknik purposive sampling. Pada purposive sampling, subjek dipilih bukan didasarkan atas strata, random, atau daerah, tetapi didasarkan atas tujuan tertentu (Arikunto, 2006). Subjek yang dipilih merupakan karyawan yang memenuhi kriteria sudah bekerja minimal 1 tahun di Sumber Baru KIA Yogyakarta dan telah menjadi karyawan tetap.

E. Metode dan Alat Pengambilan Data Variabel LMX dalam penelitian ini akan diukur menggunakan skala yang dibuat oleh peneliti mengacu pada teori yang telah dikemukakan oleh Dienesch dan Liden (dalam Harris, 2004) dengan melibatkan empat dimensi utama LMX, yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyalty), dan penghormatan profesional (professional respect). Skala yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan skala likert


48

yang terdiri atas 40 item. Subjek diminta memilih salah satu jawaban dari empat pilihan jawaban yang tersedia. Variasi pilihan jawaban yang dipakai peneliti dapat dilihat pada tabel 2, sebagai berikut :

Tabel 2 Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX) Item Favorable

Item Unfavorable

Sangat Tidak Setuju (STS)

1


4

Tidak Setuju (TS)

2

Tidak Setuju (TS)

3

Setuju (S)

3

Setuju (S)

2

Sangat Setuju (SS)

4

Sangat Setuju (SS)

1

Rancangan item yang dibuat peneliti untuk Skala Leader Member Exchange (LMX) dapat dilihat pada tabel 3, sebagai berikut :

Tabel 3 Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Sebelum Seleksi Item Dimensi Afeksi

Kontribusi

Loyalitas


Favorable

Unfavorable

Jumlah

12,5% (1, 9, 17,

12,5% (8, 16, 24,

25% (10 item)

25, 33)

32, 40)

12,5% (7, 15, 23,

12,5% (2, 10, 18,

31, 39)

26, 34)

12,5% (3, 11, 19,

12,5% (6, 14, 22,

27, 35)

30, 38)

12,5% (5, 13, 21,

12,5% (4, 12, 20,

29, 37)

28, 36) Total

25% (10 item)

25% (10 item)

25% (10 item) 100% (40 item)


49

Variabel employee engagement dalam penelitian ini akan diukur menggunakan kuesioner yang dibuat oleh peneliti mengacu pada teori Schaufeli (2004). Skala employee engagement terdiri dari 42 item yang mencakup aspek Vigor, Dedication, dan Absorption. Subjek diminta memilih salah satu jawaban dari empat pilihan jawaban yang tersedia. Variasi pilihan jawaban yang dipakai peneliti dapat dilihat pada tabel 4, sebagai berikut : Tabel 4 Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement Item Favorable

Item Unfavorable


1


4

Tidak Setuju (TS)

2

Tidak Setuju (TS)

3

Setuju (S)

3

Setuju (S)

2

Sangat Setuju (SS)

4

Sangat Setuju (SS)

1

Rancangan item yang dibuat peneliti untuk Skala Employee Engagement dapat dilihat pada tabel 5, sebagai berikut : Tabel 5 Blue Print Skala Employee Engagement Sebelum Seleksi Item Aspek Vigor

Dedication

Absorption

Favorable

Unfavorable

Jumlah

16,67% (1, 7, 13,

16,67% (4, 10, 16,

33,3% (14 item)

19, 25, 31, 37)

22, 28, 34. 40)

16,67% (5, 11, 17,

16,67% (2, 8, 14,

23, 29, 35, 41)

20, 26, 32, 38)

16,67% (3, 9, 15,

16,67% (6, 12, 18,

21, 27, 33,39)

24, 30, 36, 42) Total

33,3% (14 item)

33,3% (14 item)

100% (42 item)


50

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur 1. Validitas Untuk menguji validitas, peneliti menggunakan evidensi terkait isi tes. Supratiknya (2014) mengungkapkan bahwa salah satu evidensi untuk memeriksa validitas ialah dengan melihat kesesuaian antara isi tes dengan konstruk yang diukurnya. Evidensi ini dapat diperoleh melalui analisis logis atau empiris terhadap seberapa memadai isi tes mewakili ranah isi, serta seberapa relevan ranah isi tersebut sesuai dengan interpretasi skor yang dimaksud. Lebih lanjut, Supratiknya (2014) mengungkapkan bahwa evidensi terkait isi juga dapat berupa penilaian pakar atau ahli terhadap kesesuaian antara bagian-bagian tes dan konstruk yang diukur. Peneliti memilih untuk melakukan validasi skala penelitian melalui konsultasi bersama dengan dosen pembimbing skripsi.

2. Seleksi Item Seleksi item dalam penelitian ini dilakukan untuk memilih itemitem yang akan membentuk skala yang homogen dan berdaya diskriminasi tinggi, dalam artian mampu membedakan secara signifikan antara subjek yang memiliki atribut yang diukur dalam kadar yang rendah dan subjek yang memiliki atribut yang diukur dalam kadar yang tinggi (Kline dalam Supratiknya, 2014). Kriteria pemilihan item didasarkan pada korelasi item total dengan batasan rix

0,30. Semua item yang mencapai korelasi


51

minimal 0,30 daya pembedanya dianggap memuaskan. Item yang memiliki rix atau ri(X-i) kurang dari 0,30 dapat diinterpretasikan sebagai item yang memiliki daya diskriminasi rendah. Batasan ini merupakan suatu konvensi, sehingga penyusun tes boleh menentukan sendiri batasan daya diskriminasi itemnya dengan mempertimbangkan isi dan tujuan skala yang sedang disusun (Azwar, 2009). Apabila item yang memiliki indeks daya diskriminasi sama dengan atau lebih besar dari 0,30 jumlahnya melebihi jumlah item yang direncanakan untuk dijadikan skala, maka kita dapat memilih item-item yang memiliki indeks daya diskriminasi tertinggi. Sebaliknya, apabila jumlah item yang lolos masih tidak mencukupi jumlah yang diinginkan, kita dapat mempertimbangkan untuk menurunkan sedikit batas kriteria 0,30 menjadi 0,25, sehingga jumlah item yang diinginkan dapat tercapai. Apabila hal tersebut tidak menolong, maka sangat mungkin untuk melakukan revisi pada seluruh item yang memiliki daya dirskriminasi rendah atau menulis item-item baru dan melakukan field-testing kembali. Hal ini perlu dilakukan karena menurunkan batas kriteria rix di bawah 0,20 sangat tidak disarankan (Azwar, 2009). Uji coba alat ukur dilakukan pada tanggal 10 April 2015 sampai dengan 13 April 2015. Subjek penelitian ini adalah karyawan perusahaan Sumber Baru Estate, di mana owner perusahaan tersebut juga merupakan owner dari Sumber Baru KIA Yogyakarta. Karyawan di perusahaan ini dipilih peneliti sebagai subjek uji coba karena perusahaan tersebut


52

menerapkan gaya kepemimpinan yang sama dengan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Selain itu, data yang didapat dari karyawan administrasi Sumber Baru Estate menunjukkan bahwa karyawan di perusahaan tersebut juga mayoritas sudah bekerja selama lebih dari 1 tahun. Skala yang disebar peneliti berjumlah 40 eksemplar dan kembali sebanyak 34 eksemplar. Tiap skala terdiri dari Skala dimensi Leader Member Exchange (LMX) dan Skala Employee Engagement. Semua skala yang kembali dapat diolah karena memenuhi kriteria peneliti. Hasil uji coba skala yang telah diolah peneliti adalah sebagai berikut: a. Skala Leader Member Exchange (LMX) Pada seleksi item, peneliti menggunakan batas kriteria rix = 0,30 untuk menyeleksi item-item yang baik pada Skala Leader Member Exchange (LMX). Berdasarkan uji coba yang telah dilakukan, peneliti mendapatkan 16 item dari 40 item yang disajikan dengan kualitas item yang baik. Kisaran koefisien korelasi item total sebelum seleksi item ialah rix = -0,390 sampai 0,606. Setelah dilakukan seleksi item, kisaran koefisien korelasi item total menjadi rix = 0,379 sampai 0,746. Itemitem yang lolos seleksi item dapat dilihat pada tabel 6, sebagai berikut:


53

Tabel 6 Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Setelah Seleksi Item Dimensi Afeksi

Favorable

Unfavorable

Jumlah

0%

25% (8, 16, 24,

25% (4 item)

40) Kontribusi

31,25% (7, 15,

6,25% (34)

37,5% (6 item)

12,5% (11, 19)

6,25% (38)

18,75% (3 item)

12,5% (13, 29)

6,25% (20)

18,75% (3 item)

23, 31, 39) Loyalitas Penghormatan Profesional

Total

100% (16 item)

Pada tabel 6, diketahui bahwa komposisi item pada tiap-tiap dimensi Leader Member Exchange (LMX) belum seimbang. Oleh karena itu, peneliti perlu melakukan pengguran item secara manual agar didapatkan komposisi item yang seimbang pada tiap dimensi Leader Member Exchange (LMX). Item-item yang telah lolos dari pengguguran manual dapat dilihat pada tabel 7, sebagai berikut :


54

Tabel 7 Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Setelah Pengguguran Manual Dimensi Afeksi Kontribusi

Favorable

Unfavorable

Jumlah

0%

25% (8, 24, 40)

25% (3 item)

25% (15, 31,

0%

25% (3 item)

8,33% (38)

25% (3 item)

8,33% (20)

25% (3 item)

39) Loyalitas

16,67% (11, 19)


16,67% (13, 29)

Total

100% (12 item)

Setelah dilakukan pengguguran manual, peneliti mendapatkan 12 item dari 16 item yang sebelumnya telah lolos seleksi item dengan kualitas item yang baik. Setelah dilakukan pengguguran manual, koefisien korelasi item total (rix) berkisar dari 0,379 sampai 0,673. Jumlah keseluruhan item yang dipakai peneliti untuk Skala Leader Member Exchange (LMX) pada penelitian ini ialah 12 item.

b. Skala Employee Engagement Pada seleksi item, peneliti menggunakan batas kriteria rix = 0,30 untuk menyeleksi item-item yang baik pada Skala Employee Engagement. Berdasarkan uji coba yang telah dilakukan, diketahui bahwa 30 item dari 42 item yang disajikan memiliki kualitas item yang baik. Sebelum dilakukan seleksi item, koefisien korelasi item total (rix) berkisar dari -


55

0,40 sampai 0,786. Setelah dilakukan seleksi item, koefisien korelasi item total (rix) berkisar dari 0,333 sampai 0,773. Item-item yang lolos seleksi item dapat dilihat pada tabel 8, sebagai berikut:

Tabel 8 Blue Print Skala Employee Engagement Setelah Seleksi Item Aspek Vigor

Dedication

Absorption

Favorable

Unfavorable

Jumlah

15,15% (1, 19,

18,18% (10, 16,

33,33% (11

25, 31, 37)

22, 28, 34, 40)

item)

18,18% (5, 17,

12,12% (14, 20,

30,3% (10 item)

23, 29, 35, 41)

26, 38)

18,18% (3, 9,

18,18% (6, 18,

36,36% (12

15, 27, 33, 39)

24, 30, 36, 42)

item)

Total

100% (33 item)

Pada tabel 8, diketahui bahwa komposisi item pada tiap-tiap aspek Employee Engagement belum seimbang. Oleh karena itu, peneliti perlu melakukan pengguran item secara manual agar didapatkan komposisi item yang seimbang pada tiap aspek Employee Engagement. Item-item yang telah lolos dari pengguguran manual dapat dilihat pada tabel 9, sebagai berikut :


56

Tabel 9 Blue Print Skala Employee Engagement Setelah Pengguguran Manual Aspek Vigor

Dedication

Absorption

Favorable

Unfavorable

Jumlah

16,67% (1, 19,

16,67% (10, 16,

33,33% (10

25, 31, 37)

28, 34, 40)

item)

20% (5, 17, 23,

13,33% (14, 20,

33,33% (10

29, 35, 41)

26, 38)

item)

13,33% (3, 15,

20% (6, 18, 24,

33,33% (10

33, 39)

30, 36, 42)

item)

Total

100% (30 item)

Setelah dilakukan pengguguran manual, peneliti mendapatkan 30 item dari 33 item yang sebelumnya telah lolos seleksi item dengan kualitas item yang baik. Setelah dilakukan pengguguran manual, koefisien korelasi item total (rix) berkisar dari 0,334 sampai 0,763. Jumlah keseluruhan item yang dipakai peneliti untuk Skala Employee Engagement pada penelitian ini ialah 30 item.

3. Reliabilitas Untuk mengukur reliabilitas alat ukur yang telah dibuat, peneliti memilih menggunakan estimasi reliabilitas konsistensi internal dengan metode berbasis kovarians item. Item-item yang diskor akan dianalisis konsistensi internalnya menggunakan Alpha Cronbach dengan bantuan program IBM SPSS versi 20. Reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx’) yang angkanya berada dalam rentang 0 sampai dengan


57

1,00. Semakin tinggi koefisien reliabilitas mendekati angka 1,00 berarti semakin tinggi reliabilitasnya. Sebaliknya, koefisien yang semakin rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah reliabilitasnya. Reliabilitas dianggap memuaskan bila koefisiennya mencapai minimal rxx’ = 0,9. Namun, terkadang suatu koefisien yang tidak setinggi itu pun masih dapat dianggap cukup berarti dalam kasus tertentu terutama bila skala yang bersangkutan digunakan bersama-sama dengan tes-tes lain dalam suatu perangkat pengukuran (Azwar, 2009). Koefisien reliabilitas dari skala employee engagement adalah 0,921. Koefisien reliabilitas dari tiap dimensi Leader Member Exchange (LMX) adalah sebagai berikut :

Tabel 10 Koefisien Reliabilitas Dimensi Leader Member Exchange (LMX) No.

Dimensi

Koefisien Reliabilitas

1.

Afeksi

0,748

2.

Kontribusi

0,711

3.

Loyalitas

0,722

4.


0,657

G. Metode Analisis Data 1. Uji Asumsi Uji asumsi dilakukan untuk mengetahui terpenuhi atau tidaknya asumsi korelasional yang digunakan untuk uji hipotesis. Asumsi yang diuji adalah normalitas sebaran data dan linearitas hubungan antar variabel.


58

a. Uji Normalitas Uji normalitas merupakan uji yang dilakukan untuk mengecek apakah data penelitian kita berasal dari populasi yang sebarannya normal. Data dengan nilai p lebih kecil dari 0,05 menunjukkan bahwa data tersebut memiliki perbedaan yang signifikan dengan data yang normal. Hal ini berarti bahwa sebaran datanya tidak normal. Sebaliknya, apabila data memiliki nilai p yang lebih besar dari 0,05 menunjukkan bahwa data tersebut tidak memiliki perbedaan yang signifikan dengan data yang normal. Hal ini berarti bahwa sebaran datanya normal (Santoso, 2010). Untuk menguji normalitas digunakan alat bantu berupa program IBM SPSS versi 20, yaitu uji Kolmogorov Smirnov dan Shapiro Wilk untuk menguji normalitas sebaran skor. b. Uji linearitas Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui hubungan antar variabel yang hendak dianalisis mengikuti garis lurus atau tidak. Jadi, peningkatan atau penurunan kuantitas di satu variabel akan diikuti secara linear oleh peningkatan atau penurunan kuantitas di variabel lainnya (Santoso, 2010). Untuk menguji linearitas digunakan alat bantu berupa program IBM SPSS versi 20, yaitu uji linearitas. Data dikatakan linear jika memenuhi syarat p

0,05.


59

2. Uji Hipotesis Uji Hipotesis akan dilakukan dengan menggunakan korelasi ProductMoment Pearson untuk menguji hipotesis yang telah dijabarkan terkait hubungan antara dimensi-dimensi leader member exchange (LMX) dengan employee engagement apabila data yang dihasilkan normal. Jika data yang dihasilkan tidak normal, maka uji hipotesis akan dilakukan menggunakan Spearman Rho karena teknik tersebut tidak mensyaratkan normalitas data (Santoso, 2010). IBM SPSS versi 20 digunakan peneliti untuk membantu mengolah data penelitian.


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian Penelitian ini dilakukan mulai pada tanggal 18 April 2015 sampai dengan 21 April 2015 dengan subjek penelitian ialah karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Kriteria subjek yang digunakan dalam penelitian ini ialah karyawan yang sudah bekerja minimal selama setahun pada jabatannya dengan status sebagai karyawan tetap. Karyawan yang menjadi subjek penelitian meliputi karyawan Back Office (Operasional), After Sales Service, Marketing, dan Support System. Subjek pada bagian Back Office (Operasional) mencakup karyawan

yang bekerja pada divisi ADH

(Administration Head), HRD, Promosi, Marketing Support, BBN/STNK, Accounting, Finance, PDC (Pre Delivery Check), dan Admin Logistik. Selain itu, subjek pada bagian After Sales Service mencakup karyawan dengan jabatan sebagai Assistant Manager, Kepala Bengkel, CS Service, Kasir, Staff Spare Part, Manager Part, Kepala Regu, Service Advisor, dan Technical Advisor. Pada bagian Marketing, subjek penelitian mencakup karyawan yang bekerja sebagai Manager Marketing, SPV, dan Marketing/Sales. Subjek penelitian pada bagian Support System mencakup Security, Office Boy, dan Cleaning Service. Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan bantuan dari kepala HRD Sumber Baru KIA untuk kemudian didistribusikan kepada anggota

60


61

langsung dari masing-masing divisi atau bagian yang ada di perusahaan tersebut. Jumlah skala yang disebar oleh peneliti adalah sebanyak 90 eksemplar, tetapi dari jumlah tersebut hanya 87 eksemplar yang kembali. Dari skala yang diterima oleh peneliti, 12 di antaranya tidak dapat dipakai karena ada 7 skala yang diisi oleh subjek yang tidak memenuhi kriteria penelitian, serta ada 5 skala dengan pengisian identitas dan jawaban yang tidak lengkap. Jadi, total skala yang dapat dipakai dalam penelitian ini berjumlah 75 eksemplar.

B. Deskripsi Subjek Penelitian Subjek dalam penelitian ini ialah 75 orang karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang sudah bekerja minimal selama setahun pada jabatannya dengan status sebagai karyawan tetap. Detail subjek penelitian dapat dilihat pada tabel dan deskripsi di bawah ini :

Tabel 11 Subjek Penelitian berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Jumlah

Laki-laki

56 orang

Perempuan

19 orang Total

75 orang


62

Berdasarkan data yang telah dikumpulkan, dapat diketahui bahwa subjek yang ikut berpartisipasi dalam penelitian ini terdiri atas 56 orang subjek laki-laki dan 19 orang subjek perempuan.

Tabel 12 Subjek Penelitian berdasarkan Jabatan Jabatan

Jumlah

Back Office (Operasional)

23 orang

After Sales Service

25 orang

Marketing

19 orang

Support System

8 orang Total

75 orang

Berdasarkan data yang ada, dapat diketahui bahwa subjek yang turut berpartisipasi dalam penelitian ini meliputi 23 orang karyawan bagian Back Office (Operasional) yang terdiri dari ADH, PDC, Accounting, Pelaksana, Marketing Support, Administrasi, Koordinator Promosi, Staff Marketing Support, Manajer, HRD, dan Admin Logistik. Selain itu, subjek juga meliputi 25 orang karyawan bagian After Sales Service yang terdiri dari Teknisi, Mekanik, Service Advisor, Manajer Part, Admin Spare Part, dan Kepala Bengkel. Subjek lainnya meliputi 19 orang karyawan marketing dan 8 orang karyawan yang bekerja sebagai security, office boy, dan cleaning service.


63

C. Deskripsi Data Penelitian Analisis data hasil penelitian dilakukan untuk mengetahui tinggi rendahnya dimensi-dimensi Leader Member Exchange dan Employee Engagement yang dimiliki subjek penelitian. Deskripsi data penelitian dapat dilihat dari mean teoretis dan mean empiris pada tabel berikut ini:

Tabel 13 Hasil Pengukuran Deskriptif Variabel Teoretis

Pengukuran

Empiris

SD

Signifikansi

Mean

Xmin

Xmax

Mean

Xmin

Xmax

75

30

120

88,32

73

106

7,157

0,000

Afeksi

7,5

3

12

8,39

4

12

1,754

0,000

Kontribusi

7,5

3

12

9,29

6

12

1,383

0,000

Loyalitas

7,5

3

12

8,23

5

11

1,311

0,000

7,5

3

12

7,63

4

10

1,075

0,311

Employee Engagement


Data pada tabel 13 menunjukkan bahwa mean empiris employee engagement lebih tinggi dari mean teoretisnya dengan signifikansi 0,000. Hal tersebut dapat diartikan bahwa subjek dalam penelitian ini memiliki tingkat employee engagement yang tinggi. Selain itu, semua dimensi Leader Member Exchange memiliki mean empiris yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan mean teoretisnya. Hal ini menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian ini secara signifikan memiliki afeksi, kontribusi, loyalitas, dan penghormatan


64

profesional yang tinggi. Signifikansi pada tiap dimensi adalah 0,000, terkecuali dimensi penghormatan profesional yang memiliki signifikansi sebesar 0,311. Hasil tersebut didukung dengan hasil Uji T yang telah dilakukan, seperti pada tabel di bawah ini :

Tabel 14 Hasil Uji T Variabel Employee Engagement Test Value = 75

t

EE

16.118

df

74

Sig.

Mean

(2-

Differ

tailed)

ence

.000

13.320

95% Confidence SD

7.157

Interval of the Difference Lower

Upper

11.67

14.97

Dari tabel 14, dapat diketahui bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki employee engagement yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris employee engagement (88,32) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya (75) dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Standar deviasi variabel employee engagement ialah sebesar 7,157.


65

Tabel 15 Hasil Uji T Dimensi Afeksi Test Value = 7.5

t

Afeksi

df

4.377

74

Sig.

Mean

(2-

Differ

tailed)

ence

.000

.887

95% Confidence SD

1.754


Upper

.48

1.29

Hasil uji T pada tabel 15 menunjukkan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi afeksi yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris dimensi afeksi (8,39) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya (7,5) dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Standar deviasi dimensi afeksi ialah sebesar 1,754.

Tabel 16 Hasil Uji T Dimensi Kontribusi Test Value = 7.5 95% Confidence t

Kontri busi

11.229

df

74

Sig. (2tailed)

.000

Mean Differe

SD

nce

1.793

1.383


Upper

1.48

2.11


66

Dari tabel 16, dapat diketahui bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi kontribusi yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris dimensi kontribusi (9,29) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya (7,5) dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Standar deviasi dimensi kontribusi ialah sebesar 1,383.

Tabel 17 Hasil Uji T Dimensi Loyalitas Test Value = 7.5 95% Confidence t

Loyali tas

4.801

df

74

Sig. (2tailed)

.000

Mean Differe

SD

nce

.727

1,311


Upper

.43

1.03

Berdasarkan tabel 17, dapat diketahui bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi loyalitas yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris dimensi loyalitas (8,23) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya (7,5) dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Standar deviasi dimensi loyalitas ialah sebesar 1,311.


67

Tabel 18 Hasil Uji T Dimensi Penghormatan Profesional Test Value = 7.5 95% Confidence t

df

Sig. (2tailed)

Mean Differe

SD

nce


Upper

-.12

.37

Penghormat

1.020

an

74

.311

.127

1.075

Profesional

Berdasarkan tabel 18, dapat diketahui bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi penghormatan profesional yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris dimensi loyalitas (7,63) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya (7,5), tetapi tidak berbeda secara signifikan karena signifikansi sebesar p = 0,311 (p > 0,05). Standar deviasi dimensi penghormatan profesional ialah sebesar 1,075.

D. Hasil Analisis Data 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Uji normalitas merupakan uji yang dilakukan untuk mengecek apakah data penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal. Data dengan nilai p lebih kecil dari 0,05 menunjukkan bahwa data tersebut memiliki perbedaan yang signifikan dengan data yang normal.


68

Hal ini berarti bahwa sebaran datanya tidak normal. Sebaliknya, apabila data memiliki nilai p yang lebih besar dari 0,05 menunjukkan bahwa data tersebut tidak memiliki perbedaan yang signifikan dengan data yang normal. Hal ini berarti bahwa sebaran datanya normal (Santoso, 2010). Untuk menguji normalitas data penelitian digunakan uji Kolmogorov-Smirnov Z pada program IBM SPSS versi 20. Tabel 19 Hasil Uji Normalitas Variabel

Kolmogorov-

Signifi

Smirnov

kansi

Keterangan

Dimensi-

Afeksi

1,472

0,026

Tidak Normal

dimensi

Kontribusi

1,871

0,002

Tidak Normal

Leader

Loyalitas

1,426

0,034

Tidak Normal

Member

Penghormatan

2,504

0,000

Tidak Normal

Exchange

Profesional 1,012

0,257

Normal

Employee Engagement

Dari pengujian yang telah dilakukan, variabel employee engagement memperoleh skor sebesar 1.012 (p = 0,257, p > 0,05). Hal ini dapat diartikan bahwa variabel tersebut terdistribusi secara normal. Dimensi afeksi memperoleh skor sebesar 1,472 (p = 0,026, p < 0,05) yang berarti bahwa sebaran dimensi afeksi tidak normal. Pada pengujian dimensi kontribusi, diperoleh skor sebesar 1,871 (p = 0,002, p < 0,05). Hasil ini menunjukkan bahwa sebaran dimensi kontribusi


69

tidak normal. Dimensi loyalitas memperoleh skor 1,426 (p = 0,034, p < 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa sebaran dimensi loyalitas tidak normal. Pada dimensi yang terakhir, yaitu dimensi penghormatan profesional diperoleh hasil sebesar 2,504 (p = 0,000, p < 0,05). Hal ini mengindikasikan bahwa sebaran data dari dimensi penghormatan profesional tidak normal. Penyebaran data yang tidak normal dapat disebabkan oleh beberapa hal, misalnya karena adanya nilai ekstrim dari nilai minimum atau nilai maksimum subjek.

Gambar 1 Kurva Variabel Employee Engagement

Dari Gambar 1, dapat dilihat bahwa sebaran data pada variabel employee

engagement

membentuk

kurva

normal.

Hal

ini

mengindikasikan bahwa sebaran data variabel tersebut tergolong normal.


70

Gambar 2 Kurva Dimensi Afeksi

Gambar 2 memperlihatkan bahwa sebaran data pada dimensi afeksi tergolong tidak normal. Hal ini terlihat dari banyaknya data yang berada pada skor 9 sampai 9,5.

Gambar 3 Kurva Dimensi Kontribusi


71

Pada Gambar 3, dapat diketahui bahwa sebaran data pada dimensi kontribusi tergolong tidak normal. Hal ini terlihat dari banyaknya data yang berada pada skor 8,5 sampai 9,5.

Gambar 4 Kurva Dimensi Loyalitas

Kurva pada Gambar 4 memperlihatkan bahwa dimensi loyalitas memiliki sebaran yang tidak normal. Hal ini diakibatkan karena banyaknya data yang berada pada rentang skor 7,5 sampai 9,5.


72

Gambar 5 Kurva Dimensi Penghormatan Profesional

Gambar 5 memperlihatkan bahwa sebaran data pada dimensi penghormatan profesional tergolong tidak normal. Hal ini terlihat dari banyaknya data yang berada pada skor 7,5 sampai 9,5.

b. Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui hubungan antar variabel yang hendak dianalisis mengikuti garis lurus atau tidak. Jadi, peningkatan atau penurunan kuantitas di satu variabel akan diikuti secara linear oleh peningkatan atau penurunan kuantitas di variabel lainnya (Santoso, 2010). Untuk menguji linearitas digunakan alat bantu berupa program IBM SPSS versi 20, yaitu uji linearitas. Data yang dikatakan linear adalah data yang memenuhi syarat p

0,05.


73

1. Variabel Employee Engagement dan Dimensi Afeksi Tabel 20 Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Afeksi

Employee Engagement * Afeksi

F

Signifikansi

2,924

0,007

Linearity

7,871

0,007

Deviation from

2,218

0,044

Between Groups (Combined)

Linearity

Berdasarkan hasil uji linearitas, dapat diketahui bahwa variabel employee engagement dengan dimensi afeksi memiliki F sebesar 7,871 dan signifikansi sebesar 0,007. Hal ini menunjukkan bahwa variabel employee engagement dan dimensi afeksi memiliki hubungan yang linear karena nilai signifikansi yang lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).

Gambar 6 Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Afeksi


74

Dari Gambar 6, dapat dilihat bahwa hubungan antara variabel employee engagement dan dimensi afeksi cukup kuat karena data yang mengumpul dan tidak terlalu menyebar.

2. Variabel Employee Engagement dan Dimensi Kontribusi Tabel 21 Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Kontribusi

Employee Engagement * Kontribusi

F

Signifikansi

5,341

0,000

Linearity

20,674

0,000

Deviation from

2,275

0,057


Linearity

Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa variabel employee engagement dengan dimensi kontribusi memiliki F sebesar 20,674 dan signifikansi sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa variabel employee engagement dan dimensi kontribusi memiliki hubungan yang linear karena nilai signifikansi yang lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).


75

Gambar 7 Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Kontribusi

Dari Gambar 7, dapat dilihat bahwa hubungan antara variabel employee engagement dan dimensi kontribusi cukup kuat karena data yang mengumpul dan tidak terlalu menyebar.

3. Variabel Employee Engagement dan Dimensi Loyalitas Tabel 22 Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Loyalitas

Employee Engagement * Loyalitas

F

Signifikansi

1,158

0,339

Linearity

3,910

0,052

Deviation from

0,607

0,695


Linearity


76

Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa variabel employee engagement dengan dimensi loyalitas memiliki F sebesar 3,910 dan signifikansi sebesar 0,052. Hal ini berarti bahwa variabel employee engagement dan dimensi loyalitas tidak memiliki hubungan yang linear karena nilai signifikansi yang lebih besar dari 0,05 (p > 0,05).

Gambar 8 Scatter Plot Variabel Employee Engagement dan Dimensi Loyalitas

Dari Gambar 8, dapat dilihat bahwa hubungan antara variabel employee engagement dan dimensi loyalitas tidak terlalu kuat atau bisa dikatakan lemah karena data yang terlihat menyebar dan tidak mengumpul.


77

4. Variabel Employee Engagement dan Dimensi Penghormatan Profesional Tabel 23 Hasil Uji Linearitas Variabel Employee Engagement dan Dimensi Penghormatan Profesional

Employee

Between Groups

F

Signifikansi

0,919

0,487

Engagement *

(Combined)

Penghormatan

Linearity

0,817

0,369

Deviation from

0,940

0,461

Profesional

Linearity Berdasarkan hasil uji linearitas, dapat diketahui bahwa variabel employee engagement dengan dimensi penghormatan profesional memiliki F sebesar 0,817 dan signifikansi sebesar 0,369. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel employee engagement dan dimensi penghormatan profesional tidak memiliki hubungan yang linear karena nilai signifikansi yang lebih besar dari 0,05 (p > 0,05).


78

Gambar 9 Scatter

Plot

Variabel

Employee

Engagement

dan

Dimensi


Dari Gambar 9, dapat dilihat bahwa hubungan antara employee engagement dan penghormatan profesional dapat dikatakan sangat lemah karena data yang terlalu menyebar dan tidak mengumpul.

2. Uji Hipotesis Uji hipotesis dilakukan untuk menguji hubungan antara dimensidimensi Leader Member Exchange (LMX), yaitu afeksi, kontribusi, loyalitas, dan penghormatan profesional dengan employee engagement. Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan non-parametric test Spearman Rho karena data tidak terdistribusi secara normal. Pengujian dilakukan dengan bantuan program IBM SPSS versi 20 menggunakan


79

teknik korelasi Spearman Rho. Sarwono (2006) membagi kriteria koefisien korelasi pada tabel 24, sebagai berikut:

Tabel 24 Kriteria Koefisien Korelasi (Sarwono, 2006) Koefisien Korelasi 0

Kategori Tidak ada korelasi antara dua variabel

0 – 0,25

Korelasi sangat lemah

0,25 – 0,5

Korelasi cukup

0,5 – 0,75

Korelasi kuat

0,75 – 0,99

Korelasi sangat kuat

1

Korelasi sempurna

Tabel 25 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Afeksi dengan Variabel Employee Engagement

EE Spearman's rho

EE

Afeksi

1.000

.268*

.

.010

Correlation Coefficient

.268*

1.000

Sig. (1-tailed)

.010

.

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed)

Afeksi

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

Analisis data pada tabel 25 menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara dimensi afeksi dengan variabel employee engagement. Hasil ini dapat dilihat dari nilai korelasi sebesar r = 0,268 dengan taraf signifikansi p = 0,010 (p < 0,05). Hal tersebut berarti bahwa


80

ada korelasi positif yang cukup antara dimensi afeksi dengan variabel employee engagement. Jadi, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi afeksi yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi afeksi yang dimiliki karyawan, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang pertama diterima.

Tabel 26 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Kontribusi dengan Variabel Employee Engagement

EE Spearman's


rho Kontribusi


EE

Kontribusi

1.000

.391**

.

.000

.391**

1.000

.000

.

**. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Tabel 26 menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dimensi kontribusi dengan variabel employee engagement. Hasil ini dapat dilihat dari nilai korelasi sebesar r = 0,391 dengan taraf signifikansi p = 0,000 (p < 0,05). Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi positif yang cukup antara dimensi kontribusi dengan variabel employee


81

engagement. Jadi, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi kontribusi yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi kontribusi yang dimiliki karyawan, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil tersebut membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang kedua diterima.

Tabel 27 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Loyalitas dengan Variabel Employee Engagement

EE Spearman's

EE

Loyalitas

1.000

.198*

.

.044


.198*

1.000

Sig. (1-tailed)

.044

.


rho Loyalitas


Data pada tabel 27 menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dimensi loyalitas dengan variabel employee engagement. Hasil ini dapat dilihat dari nilai korelasi sebesar r = 0,198 dengan taraf signifikansi p = 0,044 (p < 0,05). Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi positif yang sangat lemah antara dimensi loyalitas dengan variabel employee engagement. Dari hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi loyalitas yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi juga


82

employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi loyalitas yang dimiliki karyawan, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang ketiga diterima.

Tabel 28 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Penghormatan Profesional dengan Variabel Employee Engagement EE


EE


Spearman's

1.000

-.166

.

.077

-.166

1.000

.077

.

Sig. (1-tailed)

rho Penghormatan

Correlation

Profesional

Coefficient Sig. (1-tailed)

Data pada tabel 28 menunjukkan adanya hubungan negatif yang tidak signifikan antara dimensi penghormatan profesional dengan variabel employee engagement. Hasil ini dapat dilihat dari nilai korelasi sebesar r = -0,166 dengan taraf signifikansi p = 0,077 (p > 0,05). Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi negatif yang sangat lemah antara dimensi penghormatan profesional dengan employee engagement. Dari hasil

tersebut,

dapat

dikatakan

bahwa

semakin

tinggi

dimensi

penghormatan profesional, maka semakin rendah employee engagement


83

karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi penghormatan profesional, maka semakin tinggi employee engagement karyawan tersebut. Hasil tersebut membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang keempat ditolak.

E. Analisis Tambahan Tabel 29 Hasil Uji Hipotesis Variabel Leader Member Exchange (LMX) dengan Variabel Employee Engagement

EE Spearman's rho LMX

EE

LMX


1.000

.258*

Sig. (1-tailed)

.

.013


.258*

1.000

Sig. (1-tailed)

.013

.


Hasil uji korelasi antara Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement menunjukkan hasil bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan ditunjukkan dengan nilai korelasi sebesar r = 0,258 dan taraf signifikansi p = 0,013 (p < 0,05). Jadi, dapat dikatakan bahwa terdapat korelasi positif yang tergolong cukup dan signifikan antara variabel Leader Member Exchange (LMX) dengan variabel Employee Engagement. Hubungan tersebut mengindikasikan bahwa semakin tinggi variabel Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki oleh karyawan, maka akan semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin


84

rendah Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki oleh karyawan, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut.

Merujuk pada data annual turnover rate pada karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta yang tergolong tinggi sebesar 18%, peneliti melakukan analisis tambahan uji beda variabel employee engagement dan variabel Leader Member Exchange (LMX) pada karyawan marketing. Hasil Uji T dua variabel tersebut adalah sebagai berikut :

Tabel 30 Hasil Uji T Variabel Employee Engagement Karyawan Marketing Test Value = 75 95% Confidence t

EE

8.147

df

18

Sig. (2tailed)

.000

Mean Differe

SD

nce

14.789 7.913


Upper

10.98

18.60

Hasil uji t pada tabel 30 menunjukkan bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki variabel employee engagement yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel employee engagement (89,79) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya (75) dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Standar deviasi variabel Employee Engagement pada karyawan marketing ialah sebesar 7,913.


85

Tabel 31 Hasil Uji T Variabel Leader Member Exchange (LMX) Karyawan Marketing Test Value = 30 95% Confidence t

LMX

6.284

df

18

Sig. (2tailed)

.000

Mean Differe

SD

nce

3.947

2.738


Upper

2.63

5.27

Hasil uji t pada tabel 31 menunjukkan bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki variabel Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel Leader Member Exchange (LMX) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya, yaitu 33,95 > 30 dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Standar deviasi variabel Leader Member Exchange (LMX) pada karyawan marketing ialah sebesar 2,738.

F. Pembahasan Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Merujuk pada hasil uji hipotesis antara dimensi afeksi dengan variabel employee engagement, diketahui bahwa hasil korelasi di antara dua variabel tersebut sebesar r = 0,268 dengan taraf signifikansi p = 0,010 (p < 0,05). Hasil ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara dimensi afeksi dengan employee engagement.


86

Hal tersebut berarti bahwa ada korelasi positif yang cukup antara dimensi afeksi dengan employee engagement. Jadi, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi afeksi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi afeksi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang pertama diterima. Afeksi (affection) merupakan kepedulian antara atasan dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain tidak hanya dari nilai profesional pekerja, tetapi juga berdasarkan pada daya tarik interpersonal. Afeksi ditunjukkan dengan gerakan spontan kasih sayang, menyuarakan keprihatinan dan memberi dukungan pada masalah-masalah pribadi yang dihadapi seseorang, bersosialisasi di luar tempat kerja, senyum atau sikap dukungan (Capella dalam Liden, 1997). Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mampu mempersepsi positif perilaku tersebut dari atasannya akan menjalin suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan bawahan, yaitu persahabatan. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta cenderung menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi negatif perilaku tersebut dari atasannya tidak akan mampu menjalin suatu hubungan pribadi seperti persahabatan dengan atasannya. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta cenderung menjadi karyawan yang not-engaged.


87

Berdasarkan hasil One Sample T-Test, diperoleh hasil signifikansi dimensi afeksi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Hal ini berarti bahwa terdapat perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi afeksi yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 < 8,39. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki afeksi yang tinggi. Hal ini diakui oleh beberapa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, di antaranya ialah AY yang bekerja sebagai marketing counter, RN sebagai supervisor sales counter, dan AJ selaku karyawan bagian administrasi. Menurut AY, atasan bersikap sangat ramah dan baik kepada karyawan. Bahkan, atasan mau menyapa karyawan terlebih dahulu sebelum karyawan sempat menyapa atasannya. Keterbukaan dan keramahan atasan yang dirasakan karyawan membuat karyawan bisa menjalin hubungan pertemanan dengan atasannya. AY mengakui bahwa di luar tempat kerja pun, atasan mau berkomunikasi dengan bawahannya layaknya teman biasa (komunikasi pribadi, 12 Mei 2015). RN dan AJ juga mengatakan bahwa selain atasan, owner Sumber Baru KIA Yogyakarta juga memperlakukan karyawannya seperti temannya sendiri. Owner dan atasan di Sumber Baru KIA Yogyakarta yang dinilai ramah dan perhatian diakui RN dan AJ menjadi salah satu faktor penting yang membuat karyawan menjadi betah dan tetap semangat dalam bekerja di perusahaan tersebut (komunikasi pribadi, 12 Mei 2015).


88

Uji hipotesis antara dimensi kontribusi dengan employee engagement memberikan hasil koefisien korelasi sebesar r = 0,391 dengan taraf signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Hasil tersebut menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dimensi kontribusi dengan variabel employee engagement. Hal ini berarti bahwa ada korelasi positif yang cukup antara dimensi kontribusi dengan employee engagement. Jadi, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi kontribusi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi kontribusi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil tersebut membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang kedua diterima. Kontribusi (Contribution) merupakan persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama, baik secara eksplisit maupun implisit. Hal yang penting dalam mengevaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana anggota bawahan dari dyad (dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi) bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugasnya melebihi deskripsi pekerjaan atau kontrak kerjanya, serta sejauh mana atasan memberikan sumber daya dan peluang untuk kegiatan tersebut. Kontribusi ditunjukkan dengan pemimpin yang memberikan sumber daya dan kebebasan pengambilan keputusan yang lebih besar bagi karyawan (Scandura et al dalam Liden, 1997). Jika karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mampu mempersepsi


89

perilaku atasannya tersebut secara positif, maka ia akan mau mengambil tanggung jawab dan menyelesaikan tugas yang melampaui deskripsi pekerjaan/ kontrak kerjanya. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi perilaku atasannya secara negatif hanya akan mau menyelesaikan tugas sesuai deskripsi pekerjaan/ kontrak kerjanya. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang not-engaged. Berdasarkan hasil One Sample T-Test, diperoleh hasil signifikansi dimensi kontribusi sebesar p = 0,000 (p > 0,05). Hal ini berarti bahwa ada perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi kontribusi yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 < 9,29. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi kontribusi yang tinggi. Hal ini didukung dengan pernyataan dari RN selaku supervisor sales counter Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mengatakan bahwa kebijaksanaan yang diberikan atasan membuat para karyawan mau bekerja dengan maksimal untuk mengejar target yang ditetapkan perusahaan. Atasan juga tidak segan membantu bawahan untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga karyawan juga menjadi terbiasa untuk saling membantu satu sama lain saat bekerja. Meski berbeda divisi, karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta tidak canggung untuk memberikan bantuan kepada rekan kerja divisi lain yang


90

mengalami kesulitan karena sudah menjadi hal yang biasa di perusahaan tersebut (komunikasi pribadi, 4 Februari 2015). Berdasarkan uji hipotesis antara dimensi loyalitas dengan variabel employee engagement, didapatkan hasil koefisien korelasi sebesar r = 0,198 dengan taraf signifikansi p = 0,044 (p < 0,05). Hasil tersebut menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dimensi loyalitas dengan variabel employee engagement. Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi positif yang sangat lemah antara dimensi loyalitas dengan variabel employee engagement. Dari hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi loyalitas yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi loyalitas yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang ketiga diterima. Loyalitas

(Loyalty)

merupakan

ekspresi

dan

ungkapan

yang

mendukung penuh tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan pada individu yang bersifat konsisten dari satu situasi ke situasi lainnya. Loyalitas ditunjukkan dengan perilaku pemimpin yang mau mendukung dalam situasi yang sulit dan mendukung saat dihadapkan pada kritik eksternal (Liden, 1997). Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi positif perilaku pemimpin tersebut akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan


91

dengan sikap mendukung satu sama lain. Hal itu membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi negatif perilaku pemimpinnya tersebut tidak akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan karyawan dengan memulai atau menyetujui kritik terhadap orang lain di depan umum. Hal tersebut membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang not-engaged. Hasil One Sample T-Test yang telah dilakukan menunjukkan hasil signifikansi dimensi loyalitas sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Hal ini berarti bahwa terdapat perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi loyalitas yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 < 8,23. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi loyalitas yang tinggi. Hasil ini didukung dengan pernyataan AJ sebagai salah satu karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta bagian administrasi yang mengatakan bahwa atasan bersikap sangat bijaksana bagi karyawan-karyawannya. Saat karyawan mendapat masalah dengan rekan kerjanya, atasan mau menjadi penengah dan bersikap bijaksana dengan meluruskan permasalahan yang ada. AJ mengakui juga bahwa dukungan atasan yang mau tetap bersikap sabar mendengarkan detail masalah karyawan dan tidak langsung marah-marah menjadikan karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta segan terhadap atasannya. Oleh karena itu, bawahan juga tidak menjadi canggung untuk berkomunikasi dengan atasan,


92

tetapi justru merasa nyaman dan mau meneladani sikap atasannya tersebut (komunikasi pribadi, 12 Mei 2015). Uji hipotesis antara dimensi penghormatan profesional dengan employee engagement menunjukkan adanya hubungan negatif yang tidak signifikan antara dimensi penghormatan profesional dengan variabel employee engagement memberikan hasil koefisien korelasi sebesar r = -0,166 dengan taraf signifikansi p = 0,077 (p > 0,05). Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi negatif yang sangat lemah dan tidak signifikan antara dimensi penghormatan profesional dengan variabel employee engagement. Dari hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi penghormatan profesional yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi penghormatan profesional karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi employee engagement karyawan tersebut. Hasil tersebut membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang keempat ditolak. Penghormatan profesional (professional respect) merupakan persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam atau luar organisasi. Persepsi dapat didasarkan pada riwayat hidup seseorang. Misalnya, pengalaman pribadi dengan individu, komentar yang dibuat orang lain di dalam atau luar organisasi, dan penghargaan atau pengakuan profesional lain yang telah dicapai. Penghormatan profesional ditunjukkan dengan meminta nasehat satu sama lain dan mengungkapkan


93

kekaguman atas ketrampilan dan integritas orang lain (Liden, 1997). Jika karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mampu mempersepsi perilaku tersebut secara positif, karyawan akan memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, jika karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mempersepsi perilaku tersebut secara negatif, maka karyawan tidak akan memiliki penghargaan/ pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain yang ditunjukkan dengan sikap mengejek orang lain di depan umum. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang not-engaged. Berdasarkan hasil One Sample T-Test, diperoleh hasil signifikansi dimensi penghormatan profesional sebesar p = 0,311 (p > 0,05). Hal ini berarti bahwa tidak ada perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi penghormatan profesional yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 < 7,63. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi penghormatan profesional yang tinggi. Berdasarkan hasil wawancara dengan SB selaku HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta, diketahui bahwa pada kenyataannya karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta sangat terbuka untuk saling meminta saran atau nasehat satu sama lain baik antara bawahan ke atasan atau sebaliknya. Namun, karyawan tidak terbiasa memberikan apresiasi atau komentar positif satu sama lain agar para karyawan tidak terpengaruh terhadap pujian yang


94

diberikan dan menjadi malas untuk bekerja dengan maksimal. Jadi, karyawan dikondisikan agar tetap mau bekerja keras dengan memberikan usaha terbaiknya dalam mengejar target setiap bulannya. Apresiasi diberikan untuk karyawan dengan kinerja yang baik dalam bentuk reward dari owner secara langsung (komunikasi pribadi, 28 Februari 2015). Berdasarkan uji hipotesis dari analisis tambahan yang telah dilakukan, didapatkan koefisien korelasi Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement sebesar r = 0,258 dan taraf signifikansi p = 0,013 (p < 0,05). Hasil ini mengindikasikan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara Leader Member Exchange (LMX) dengan Employee Engagement karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Dengan kata lain, terdapat korelasi positif yang tergolong cukup dan signifikan antara variabel Leader Member Exchange (LMX) dengan variabel Employee Engagement karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Hal tersebut berarti bahwa semakin tinggi Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka akan semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Leader Member Exchange yang dipersepsi positif oleh karyawan akan membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi dengan atasan, sehingga

karyawan

memiliki

peringkat

kinerja

yang

lebih

tinggi,

kecenderungan turnover yang rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap


95

atasan, dan kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan yang memiliki kualitas hubungan yang rendah terhadap atasan (Robbins, 2006). Oleh karena itu, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi positif Leader Member Exchange (LMX) dengan atasannya cenderung akan menjadi karyawan yang engaged dengan pekerjaannya. Di sisi lain, Leader Member Exchange yang dipersepsi negatif oleh karyawan akan membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah dengan atasan, sehingga memandang hubungan atasan dan bawahan tidak lebih dari hubungan kontraktual (sesuai dengan kontrak), di mana karyawan bekerja ‘delapan jam untuk upah delapan jam’ dalam pekerjaan, serta tingginya turnover (Graen, Liden, & Hoel dalam Landy, 2010). Oleh karena itu, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi hubungan Leader Member Exchange dengan atasannya secara negatif cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged dengan pekerjaannya. Hasil One Sample T-Test yang telah dilakukan menunjukkan hasil signifikansi variabel employee engagement sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Hal ini berarti bahwa terdapat perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari variabel employee engagement yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 75 < 88,32. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki employee engagement yang tinggi. Hal ini didukung dengan hasil wawancara kepada salah satu karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta bernama AY yang


96

mengaku merasa betah dan nyaman bekerja selama bertahun-tahun pada jabatannya karena lingkungan kerja yang menyenangkan, pekerjaan yang sesuai dengan minat karyawan, serta adanya dukungan dari atasan yang bersikap ramah dan mau membantu saat ada kesulitan (komunikasi pribadi, 12 Mei 2015). Analisis tambahan yang dilakukan pada data karyawan marketing menunjukkan hasil bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki variabel employee engagement yang tinggi dan signifikan. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel employee engagement yang lebih tinggi dari mean teoretisnya, yaitu 89,79 > 75 dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Selain itu, karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta juga memiliki Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi dan signifikan. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel Leader Member Exchange (LMX) yang lebih tinggi dari mean teoretisnya, yaitu 33,95 > 30 dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 (p < 0,05). Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta mampu mempersepsi hubungan Leader Member Exchange (LMX) secara positif, sehingga karyawan memiliki kualitas hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi dengan atasannya. Berdasarkan hasil yang diperoleh, diketahui bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki employee engagement dan Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi. Annual turnover rate yang


97

tinggi pada karyawan marketing kemungkinan disebabkan oleh faktor lain di luar variabel employee engagement atau Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki karyawan tersebut. Hal ini didukung data yang diberikan oleh HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mengungkapkan bahwa sebagian besar karyawan marketing yang melakukan turnover disebabkan keinginan karyawan untuk mencari pekerjaan lain yang lebih menantang dan sesuai minatnya di perusahaan lain yang mungkin menawarkan keuntungan yang lebih dibanding perusahaannya yang sekarang (komunikasi pribadi, 12 Juni 2015). Sama halnya dengan data yang diperoleh dari PortalHR (2013) yang mengungkapkan bahwa karyawan yang kompeten merupakan incaran dari kompetitor. Oleh karena itu, perusahaan tidak bisa terus-menerus menahan karyawan untuk keluar dari perusahaan. Namun, cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan ialah dengan memperbaiki skema retensi agar para karyawan betah dan mau mempertimbangkan untuk tetap bertahan ketika kompetitor menawarkan opportunity yang sama atau lebih kepada mereka.


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Berdasarkan uji hipotesis menggunakan teknik analisis Spearman Rho, diperoleh hasil bahwa dimensi afeksi dan variabel employee engagement memiliki r = 0,268 dan p = 0,010 (p < 0,05). Dimensi kontribusi dan variabel employee engagement memperoleh r = 0,391 dan p = 0,000 (p < 0,05). Uji hipotesis dimensi loyalitas dan variabel employee engagement memperoleh r = 0,198 dan p = 0,044 (p < 0,05). Dimensi penghormatan profesional dan variabel employee engagement memperoleh r = -0,166 dan p = 0,077 (p > 0,05). Berdasarkan analisis tambahan, uji korelasi variabel Leader Member Exchange (LMX) dengan variabel Employee Engagement memperoleh r = 0,258 dan p = 0,019 (p < 0,05). Dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi dimensi afeksi, kontribusi, dan loyalitas yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi employee engagement-nya. Begitu sebaliknya. Di sisi lain, didapatkan kesimpulan bahwa semakin tinggi dimensi penghormatan profesional karyawan, maka akan semakin rendah employee engagement yang dimiliki. Begitu sebaliknya. Secara umum, variabel Leader Member Exchange (LMX) memiliki hubungan positif signifikan dengan variabel Employee Engagement. Jadi, semakin tinggi Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi juga employee engagement-nya. Begitu sebaliknya.

98


99

B. Saran Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan, saransaran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut : 1. Bagi Subjek Setelah diketahui bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki employee engagement yang tinggi, diharapkan karyawan dapat mempersepsi Leader Member Exchange (LMX) dengan lebih positif dan termotivasi untuk terus meningkatkan employee engagement-nya. Selain itu, atasan diharapkan dapat membangun Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi dengan bersikap lebih terbuka dan mau menjalin komunikasi lebih sering terhadap tiap-tiap bawahannya agar bawahan menjadi lebih engaged dengan pekerjaannya di perusahaan. Atasan diharapkan dapat lebih memperbanyak kerja tim dengan para bawahannya dalam perusahaan agar bawahan dapat mengenal atasannya dengan lebih baik dan atasan dapat menjalin hubungan kerja maupun hubungan interpersonal yang lebih intens dengan masing-masing bawahan melalui supervisi yang diberikan. Berdasarkan hal tersebut, diharapkan bawahan dapat menjalin hubungan atasan-bawahan yang berkualitas tinggi, sehingga bawahan menjadi lebih antusias dan termotivasi dalam meningkatkan kinerjanya di Sumber Baru KIA Yogyakarta.


100

2. Bagi Perusahaan Leader Member Exchange (LMX) terbukti menjadi faktor yang cukup penting dalam membangun employee engagement karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, sehingga diharapkan perusahaan dapat memfasilitasi terjalinnya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan agar terbentuk Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi. Pihak manajemen dapat mengagendakan outbound bersama bagi seluruh karyawan guna mengakrabkan hubungan atasan dan bawahan dalam perusahaan, serta menambahkan training dengan pemberian games dalam outbound untuk meningkatkan kinerja tim dalam perusahaan. Hal ini diharapkan dapat membantu mempertahankan dan meningkatkan employee engagement dan Leader Member Exchange (LMX) karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta.

3. Bagi Peneliti Selanjutnya Penelitian ini tidak luput dari keterbatasan-keterbatasan yang ada, di antaranya ialah cukup banyaknya skala yang gugur karena pengisian identitas atau jawaban yang tidak lengkap karena peneliti tidak menunggu proses pengerjaan skala yang dilakukan subjek secara langsung. Peneliti selanjutnya diharapkan dapat menunggu dan mengawasi proses pengerjaan skala agar data yang diberikan lengkap, sehingga jumlah skala yang digunakan lebih memadai agar hasilnya dapat digeneralisasikan untuk menggambarkan keadaan populasi yang sebenarnya. Selain itu, masih


101

terbatasnya teori mengenai Leader Member Exchange (LMX) membuka peluang bagi peneliti selanjutnya untuk melakukan penelitian pada variabel tersebut agar didapatkan informasi pengetahuan yang lebih kaya terkait teori Leader Member Exchange (LMX).


DAFTAR PUSTAKA

AJ. Komunikasi Pribadi (12 Mei 2015). Anggriawan, D.A. (2012). Hubungan Antara Leader Member Exchange dan Kepuasan Kerja pada Karyawan Bagian Operasional PT. Krakatau Steel (Persero) Tbk. Skripsi tidak diterbitkan. Fakultas Psikologi Universitas Indonesia, Depok. Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta. AY. Komunikasi Pribadi (12 Mei 2015). Azwar, S. (2009). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, S. (2012). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. BeritaSatu.com. (29 November 2014). Dua Per Tiga Karyawan Hengkang Setiap Tahun. Diunduh 2 Desember 2014 dari http://www.beritasatu.com/ekonomi-karier/229036-dua-per-tigakaryawan-hengkang-setiap-dua-tahun.html Careernews. (21 November 2013). ‘Ikat’ Komitmen Karyawan Atasi Turnover. Diunduh tanggal 2 Desember 2014 dari http://careernews.web.id/issues/view/2170-ikat-komitmen-karyawanatasi-turnover Chaurasia, S., dan Shukla A. (2013). The Influence of Leader-Member Exchange Relations on Employee Engagement and Work Role Performance. International Journal of Organization Theory and Behavior, 16 (4), 465-493. Geldenhuys, M., Taba K., Venter C.M. (2014). Meaningful Work, Work Engagement, and Organisational Commitment. SA Journal of Industrial Psychology, 40 (1). Harris, K. J. (2004). An examination on multiple predictors and outcomes from different dimensions of LMX relationship quality. Unpublished Phd thesis, College of Business, The Florida State University. Harris, K.J., Andrews M.C., Kacmar K.M. (2007). The moderating effects of justice on the relationship between organizational politics and workplace attitudes. Journal of Bussiness Psychology. 22:135-144.

102


103

Hasdiabsar, J. (2011). Pengaruh LMX dan Beban Kerja terhadap Moral Kerja. Tesis tidak diterbitkan. Universitas Gunadarma, Jakarta. Heger, B.K. (2007). Linking the Employee Value Proposition (EVP) to Employee Engagement and Business Outcomes : Preliminary Findings from a Linkage Research Pilot Study. ProQuest Psychology Journals : Organization Development Journal, Vol. 25, No. 2. Herdman, A.O., Jaewan Y., & Jeffrey B.A. (2014). How Does LeaderMember Exchange Disparity Affect Teamwork Behavior and Effectiveness in Work Groups? The Moderating Role of Leader-Leader Exchange. Sagepub : Journal of Management, Vol. XX No. X, Month XXXX 1–26. Kumar, D.P., & Swetha, G. (2011). A Prognostic Examination of Employee Engagement from its Historical Roots. International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 2, No. 3. Landy, F.J., & Conte J.M. (2010). Work in the 21st Century : an Introduction to Industrial and Organizational Psychology (third edition). New York: McGraw-Hill. Liden, R.C., & Maslyn, J.M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: an empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24, 43-73. Liden, R.C., Raymond, T.S., & Sandy, J.W. (1997). Leader Member Exchange Theory : The Past and Potential For The Future. JAI Press Inc: Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 15, 47119. Macey, W.H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30. Morrow, P.C., et al. (2005). The Role of Leader-Member Exchange In High Turnover Work Environments. Emerald Group Publishing Limited : Journal of Managerial Psychology, Vol. 20 No. 8, 2005 pp. 681-694. .

Murnianita, F.B. (2012). Pengaruh Kepemimpinan terhadap Employee Engagement Pada PT PLN (Persero) Pusdiklat. Tesis tidak diterbitkan, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Muthuveloo, R., et al. (2013). Antecedents of Employee Engagement in the Manufacturing Sector. American Journal of Applied Sciences, 10 (12), 1546-1552.


104

Northouse, P.G. (2013). Kepemimpinan : Teori dan Praktik (Edisi Keenam). Jakarta: PT Indeks. PortalHR. (23 Oktober 2013). Mempertahankan Talent Terbaik. Diunduh tanggal 2 Desember 2014 dari http://www.portalhr.com/tips/mempertahankan-talent-terbaik/ Ramadhany, N.P.A.S., dan N. Simarmata. (2014). Hubungan Pelanggaran Kontrak Psikologis dan Kepribadian Tipe A dengan Intensi Turnover Karyawan Bank. Jurnal Psikologi Udayana, Vol. 1, No. 2, 311-321. RN. Komunikasi Pribadi (4 Februari 2015). Robbins, S.P. (2006). Perilaku Organisasi (edisi kesepuluh). Jakarta: PT Indeks. Robbins, S.P., Judge, T.A. (2015). Perilaku Organisasi (edisi 16). Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Saks, A. M. (2006) Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. Santoso, A. (2010). Statistik untuk Psikologi: dari Blog menjadi Buku. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma. Sarisusantini, K. (2012). Meningkatkan Leader Member Exchange dari Bawahan dan Kepuasan terhadap Atasan Melalui Pelatihan Coaching Bagi Penyelia di PT. X. Universitas tesis tidak diterbitkan. Sarwono, J. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta: Graha Ilmu. SB. Komunikasi Pribadi (28 Februari 2015). Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi–sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315. Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Penerbit USD. Tziner, A., dan M. Tanami. (2013). Examining the Links between Attachment, Perfectionism, and Job Motivation Potential with Job Engagement and Workaholism. Elsevier : Journal of Work and Organizational Psychology, 29, 65-74.


105

Widjaja, D.C., Margarita F., dan Fenny, K.D.W. (2008). Analisis Persepsi Employee Empowerment Terhadap Employee Turnover Intention di Hotel X, Kupang, Nusa Tenggara. Jurnal Manajemen Perhotelan Universitas Kristen Petra, Vol. 4, No. 2 : 72-84. Wijanto, E.A., dan Sutanto E.M. (2013). Pengaruh Leader Member Exchange terhadap Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja dan Komitmen Organisasional Karyawan Departemen Penjualan pada PT. X. AGORA Vol. 1, No. 1.


LAMPIRAN

106


107

LAMPIRAN 1 SKALA EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN SKALA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)


SKALA PENELITIAN

Disusun oleh: Elia Puspita Dewi

FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2015

108


109

Yogyakarta, 16 April 2015

Kepada Yth. Bapak/ Ibu/ Saudara/ i yang turut berpartisipasi dalam penelitian ini

Dengan hormat, Saya Elia Puspita Dewi selaku mahasiswi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, memohon ijin untuk meminta bantuan Bapak/ Ibu/ Saudara/ i untuk merelakan waktu dalam rangka mengisi skala berikut ini. Adapun kegunaan data skala ini ialah untuk keperluan penyelesaian tugas akhir (Skripsi). Skala ini terdiri dari beberapa pernyataan yang dikelompokkan menjadi 2 skala, yaitu Skala 1 dan Skala 2. Dalam merespon pernyataan-pernyataan pada skala tersebut, saya sangat berharap Bapak/ Ibu/ Saudara/ i untuk mengisinya dengan sebenar-benarnya, apa adanya, dan sejujur-jujurnya sesuai dengan keadaan Bapak/ Ibu/ Saudara/ i dalam kehidupan kerja sehari-hari. Tidak ada penilaian benar atau salah dalam pengisian skala ini dan semua tanggapan yang diberikan Bapak/ Ibu/ Saudara/ i akan sangat terjaga kerahasiaannya. Saya juga memohon agar Bapak/ Ibu/ Saudara/ i untuk selalu memperhatikan petunjuk pengerjaan dan instruksi yang diberikan dalam mengisi skala ini. Atas perhatian dan partisipasi Bapak/ Ibu/ Saudara/ i saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya,

Elia Puspita Dewi


110

PERNYATAAN KESEDIAAN Saya yang bertanda tangan di bawah ini,

Inisial

:

Usia

:

Jenis Kelamin

: Laki-laki / Perempuan (coret yang tidak perlu)

Jabatan saat ini : Lama bekerja pada jabatan tersebut

: …….. tahun

Menyatakan kesediaan saya untuk mengisi skala ini tanpa adanya unsur paksaan ataupun tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi skala ini demi membantu terlaksananya penelitian ilmiah yang telah disusun.

Semua respon yang saya berikan mewakili apa yang saya alami dalam kehidupan kerja saya sehari-hari dan bukan atas pandangan masyarakat pada umumnya. Saya juga memberikan ijin agar jawaban saya dapat digunakan sebagai data untuk penelitian ilmiah meskipun mencantumkan identitas pribadi saya.

Menyetujui,

(……………..)


111

PETUNJUK PENGERJAAN Berikut ini terdapat pernyataan-pernyataan yang terkait dengan apa yang Anda rasakan dan Anda alami ketika sedang bekerja di perusahaan tempat Anda bekerja sekarang. Anda diminta untuk memberikan persetujuan Anda terhadap pernyataanpernyataan yang disajikan dengan memberi tanda silang (X) pada kolom jawaban yang paling mewakili keadaan atau kondisi yang Anda alami. Pada setiap pernyataan, ada empat pilihan jawaban yang tersedia sebagai berikut: STS

: Sangat Tidak Setuju

TS

: Tidak Setuju

S

: Setuju

SS

: Sangat Setuju

Contoh: No. 1.

Pernyataan

STS

TS

Suasana tempat saya bekerja membuat saya

S

SS

X

bersemangat mengerjakan tugas-tugas saya.

Apabila ingin mengganti jawaban, Anda bisa memberikan tanda sama dengan (=) pada jawaban yang ingin Anda ganti. Lalu, berilah tanda silang (X) pada jawaban yang lebih sesuai dengan keadaan atau kondisi Anda. Contoh: No. 1.

Pernyataan Suasana tempat saya bekerja membuat saya bersemangat mengerjakan tugas-tugas saya.

STS

X

TS

S

SS

== X

Masing-masing orang memiliki jawaban yang berbeda untuk setiap pernyataan. Oleh sebab itu, pilihlah jawaban yang paling sesuai untuk mewakili persetujuan Anda terhadap pernyataan yang disajikan. Sekali lagi, tidak ada jawaban yang salah. Selamat mengerjakan, jangan sampai ada yang terlewatkan!


112

SKALA 1

No. 1.

Pernyataan Saat bangun pagi, saya merasa siap untuk bekerja.

2.

Saya tidak suka jika orang lain menanyakan apa pekerjaan saya dan dimana saya bekerja.

3.

Saat dihadapkan pada banyak pekerjaan, saya akan fokus untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut satu per satu hingga selesai.

4.

Saya senang meluangkan banyak waktu untuk beristirahat saat sedang mengerjakan suatu pekerjaan.

5.

Saya merasa antusias dengan pekerjaan harian yang saya lakukan di Sumber Baru KIA.

6.

Saat mengerjakan suatu tugas, tiba-tiba saya memikirkan hal lain yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan.

7.

Saya merasa memiliki banyak energi untuk memulai pekerjaan saya.

8.

Saya merasa bahwa target yang ditetapkan perusahaan tidak masuk akal dan mustahil untuk saya capai.

9.

Saya sampai lupa waktu ketika bekerja.

10.

Saya bekerja sekedar untuk menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepada saya.

11.

Saya merasa bahwa target yang ditetapkan perusahaan merupakan tantangan yang harus saya taklukkan.

STS

TS

S

SS


No. 12.

Pernyataan Saya senang mengambil waktu istirahat makan siang lebih panjang.

13.

Meski menghadapi kesulitan, saya akan tetap bertahan untuk menyelesaikan pekerjaan saya.

14.

Saya merasa bahwa pekerjaan saya biasa saja sama seperti pekerjaan di dealer mobil lainnya.

15.

Saya selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan seluruh kemampuan yang saya miliki.

16.

Saya berusaha melimpahkan pekerjaan kepada orang lain saat menghadapi kesulitan untuk menyelesaikannya.

17.

Saya mendapat banyak hal positif yang bermakna bagi diri saya selama bekerja di Sumber Baru KIA.

18. 19.

Waktu terasa berjalan sangat lambat saat saya bekerja. Saya merasa bersemangat untuk mengejar target yang ditetapkan perusahaan.

20.

Seringkali saya berpikir untuk berhenti dari pekerjaan saya di Sumber Baru KIA.

21.

Saya akan berfokus untuk menyelesaikan tugas-tugas yang saya miliki sebelum mengambil waktu untuk beristirahat.

22.

Mengejar target yang ditetapkan perusahaan bukanlah prioritas saya.

23.

Saya merasa bahwa pekerjaan saya mampu menginspirasi saya.

STS

TS

S

113

SS


No. 24.

Pernyataan Saya selalu membayangkan hari libur setiap saya bekerja.

25.

Saya senang menyelesaikan pekerjaan dengan baik tanpa bantuan orang lain.

26.

Rutinitas pekerjaan yang itu-itu saja kurang saya nikmati.

27.

Saya mendapat pengalaman mengesankan yang dapat mengubah kehidupan saya menjadi lebih baik selama bekerja di Sumber Baru KIA.

28.

Saya merasa keberatan untuk memikirkan pekerjaan di luar jam kerja.

29.

Selama bekerja di Sumber Baru KIA, saya merasa semakin berubah menjadi orang yang lebih baik dari sebelumnya.

30.

Saya selalu menanti-nantikan waktu pulang bekerja.

STS

TS

S

114

SS


115

SKALA 2

No. 1.

Pernyataan Atasan tidak segan-segan untuk memuji apabila saya menghasilkan kinerja yang baik.

2.

Saat menghasilkan kinerja yang baik, atasan tetap menuntut saya untuk bekerja lebih baik lagi.

3.

Saat berhasil mencapai target yang ditentukan, atasan akan merasa senang dan memuji saya.

4.

Saat orang lain berusaha menjatuhkan dan menjelekkan saya, atasan akan membela saya.

5.

Menurut saya, atasan kurang peka terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan.

6.

Saya yakin atasan akan membela saat orang lain memfitnah saya.

7.

Saat saya tidak paham akan sesuatu yang harus saya kerjakan, atasan bersedia untuk menjelaskan dan membantu saya.

8.

Saya merasa bahwa atasan kurang mau membuka diri dengan karyawan.

9.

Bagi saya, atasan merupakan orang yang tidak pelit untuk berbagi ilmu dan nasehat dalam pekerjaan.

10.

Atasan akan tetap bersikap acuh meski tahu bahwa saya sedang menghadapi masalah yang berat.

STS

TS

S

SS


No. 11.

Pernyataan

STS

TS

S

116

SS

Saya bersedia membantu rekan kerja atau atasan saya dalam menyelesaikan pekerjaannya.

12.

Saya merasa bahwa atasan bersikap cuek terhadap karyawan.

-Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewatkan-

Terima Kasih atas Kerjasamanya!


LAMPIRAN 2 RELIABILITAS DAN SELEKSI ITEM SKALA EMPLOYEE ENGAGEMENT

117


118

2.1. RELIABILITAS SKALA EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBELUM SELEKSI ITEM

Case Processing Summary N % Valid 34 a Cases Excluded 0 Total 34 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

100.0 .0 100.0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .908 42

Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected if Item Variance if Item-Total Deleted Item Deleted Correlation 119.0294 123.848 .385 119.8529 125.887 .116 118.8235 119.180 .512 118.8529 124.008 .304 119.1471 122.250 .509 119.4412 120.496 .492 119.4412 127.406 .016 119.2647 124.382 .309 119.2059 122.835 .302 119.2941 118.820 .558 119.2941 125.547 .189 119.8824 128.168 -.040 119.2941 126.820 .065 119.1765 122.756 .383 119.6765 121.862 .423

Cronbach's Alpha if Item Deleted .906 .910 .904 .907 .905 .905 .911 .907 .907 .904 .908 .911 .910 .906 .906


Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item26 Item27 Item28 Item29 Item30 Item31 Item32 Item33 Item34 Item35 Item36 Item37 Item38 Item39 Item40 Item41 Item42

119.5882 119.0000 119.3529 119.0882 119.0882 119.4706 119.3824 119.0882 119.1471 119.1471 119.9412 119.3529 119.1471 119.1471 119.5588 119.0294 119.5882 118.9118 119.3235 119.1765 119.5882 119.3529 119.2941 119.0588 119.4118 119.0294 119.5000

121.886 122.182 119.326 121.113 121.840 123.772 124.789 120.992 120.372 119.887 120.663 122.175 124.129 123.644 120.315 123.908 122.310 120.931 123.195 116.938 120.795 120.175 122.456 119.936 118.977 121.423 121.652

.430 .381 .622 .744 .561 .218 .292 .644 .609 .501 .562 .446 .332 .332 .443 .456 .314 .588 .284 .786 .514 .476 .462 .712 .615 .629 .470

119

.905 .906 .903 .903 .904 .909 .907 .903 .903 .904 .904 .905 .907 .907 .905 .906 .907 .904 .908 .901 .904 .905 .905 .903 .903 .904 .905


120

2.2. RELIABILITAS SKALA EMPLOYEE ENGAGEMENT SETELAH SELEKSI ITEM

Case Processing Summary N % Valid 34 Cases Excludeda 0 Total 34 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

100.0 .0 100.0



Scale Mean if Item Deleted 85.4412 85.2353 85.5588 85.8529 85.7059 85.5882 86.0882 86.0000 85.4118 85.7647 85.5000 85.5000 85.5000 85.5588 85.5588

Item-Total Statistics Scale Corrected Variance if Item-Total Item Deleted Correlation 89.466 .373 85.155 .528 88.618 .441 86.432 .497 84.820 .578 88.431 .382 87.598 .429 87.939 .407 87.825 .389 86.246 .556 86.924 .762 87.530 .576 87.045 .632 86.618 .588 85.769 .518

Cronbach's Alpha if Item Deleted .920 .918 .919 .919 .917 .920 .919 .920 .920 .918 .916 .918 .917 .917 .918



86.3529 85.5588 85.5588 85.9706 85.4412 85.3235 85.7353 85.5882 86.0000 85.7647 85.7059 85.4706 85.8235 85.4412 85.9118

86.417 89.102 88.739 85.848 89.102 86.953 88.140 83.765 86.545 85.822 88.396 85.772 85.119 87.527 88.022

.585 .387 .376 .480 .501 .582 .334 .763 .534 .507 .439 .743 .624 .603 .419

121

.917 .920 .920 .919 .919 .917 .921 .914 .918 .918 .919 .915 .917 .917 .920


LAMPIRAN 3 RELIABILITAS DAN SELEKSI ITEM SKALA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

122


3.1. RELIABILITAS SKALA DIMENSI AFEKSI SEBELUM SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0


Item1 Item9 Item17 Item25 Item33 Item8 Item16 Item24 Item32 Item40

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 27.0588 4.784 .397 .562 27.0588 5.209 .231 .608 27.3824 6.304 -.110 .662 27.1765 5.483 .203 .610 27.0588 5.633 .193 .611 27.1471 5.220 .350 .578 27.0588 4.845 .430 .555 27.1176 5.016 .412 .562 27.3824 5.637 .156 .619 26.8824 4.652 .606 .516

123


3.2. RELIABILITAS SKALA DIMENSI AFEKSI SETELAH SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .748

Item8 Item24 Item40

3

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 6.2941 .759 .636 .596 6.2647 .807 .501 .751 6.0294 .757 .595 .641

124


3.3. RELIABILITAS SKALA DIMENSI KONTRIBUSI SEBELUM SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0



10

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 27.3529 58.114 .315 .144 27.4118 58.310 .440 .143 27.4118 60.310 .092 .180 27.3824 60.304 .157 .176 27.7647 59.882 .210 .169 27.3824 61.213 .053 .189 28.1765 59.725 .175 .169 26.8529 6.857 .181 .664 27.8824 60.349 .145 .177 27.9412 60.118 .142 .175

125


3.4. RELIABILITAS SKALA DIMENSI KONTRIBUSI SETELAH SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0


Item15 Item31 Item39

3


126


3.5. RELIABILITAS SKALA DIMENSI LOYALITAS SEBELUM SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0


10

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted Item3 25.7647 3.155 -.043 .089 Item11 26.0882 3.113 -.065 .112 Item6 25.8824 2.834 .090 -.001a Item14 26.3824 3.940 -.390 .380 Item19 26.1176 2.955 .033 .041 Item22 25.8529 2.553 .347 -.165a Item27 25.6765 2.832 .136 -.027a Item30 26.0000 3.091 .000 .062 Item35 25.7941 2.956 .142 -.014a Item38 26.1176 2.471 .251 -.144a a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions. You may want to check item codings.

127


3.6. RELIABILITAS SKALA DIMENSI LOYALITAS SETELAH SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0



3

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 5.4706 .984 .593 .569 5.5000 .985 .673 .478 5.5000 1.167 .386 .819

128


3.7. RELIABILITAS SKALA DIMENSI PENGHORMATAN PROFESIONAL SEBELUM SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0



10

Item-Total Statistics Scale Mean Scale Corrected Cronbach's if Item Variance if Item-Total Alpha if Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 25.6176 2.910 .082 .286 25.5294 2.681 .112 .272 25.6471 2.599 .102 .278 25.8235 2.089 .333 .119 26.5000 2.621 .131 .262 25.7353 2.746 .267 .233 25.6471 3.023 -.082 .352 25.9118 2.628 .117 .269 25.6471 2.902 .051 .296 25.7647 2.731 .002 .338

129


3.8. RELIABILITAS SKALA DIMENSI PENGHORMATAN PROFESIONAL SETELAH SELEKSI ITEM


100.0 .0 100.0



3


130


LAMPIRAN 4 STATISTIK DESKRIPTIF DATA PENELITIAN

131


132

STATISTIK DESKRIPTIF DATA PENELITIAN

Descriptive Statistics N Range Minimum Maximum Mean EE Afeksi Kontribusi Loyalitas Penghormatan Profesional Valid N (listwise)

75 75 75 75

33 8 6 6

73 4 6 5

106 12 12 11

88.32 8.39 9.29 8.23

75

6

4

10

7.63

75

Std. Variance Deviation 7.157 51.221 1.754 3.078 1.383 1.913 1.311 1.718 1.075

1.156


LAMPIRAN 5 HASIL UJI BEDA

133


5.1. HASIL UJI BEDA MEAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

One-Sample Statistics Mean Std. Deviation

N EE

75

t

EE

88.32

One-Sample Test Test Value = 75 Sig. (2Mean tailed) Difference

df

16.118

7.157

74

.000

13.320

Std. Error Mean .826

95% Confidence Interval of the Difference Lower 11.67

Upper 14.97

5.2. HASIL UJI BEDA MEAN DIMENSI AFEKSI

N Afeksi


75

8.39

1.754


One-Sample Test Test Value = 7.5 t

Afeksi

df Sig. (2Mean tailed) Difference

4.377 74

.000

.887

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper .48 1.29

134


135

5.3. HASIL UJI BEDA MEAN DIMENSI KONTRIBUSI One-Sample Statistics Mean Std. Deviation

N Kontribusi

75

t

Kontribusi

9.29

1.383


One-Sample Test Test Value = 7.5 df Sig. (2Mean 95% Confidence tailed) Difference Interval of the Difference

11.229 74

.000

Lower Upper 1.48 2.11

1.793

5.4. HASIL UJI BEDA MEAN DIMENSI LOYALITAS

N

One-Sample Statistics Mean Std. Deviation 8.23

1.311


Loyalitas

75

Loyalitas

One-Sample Test Test Value = 7.5 t df Sig. (2Mean 95% Confidence tailed) Difference Interval of the Difference Lower Upper 4.801 74 .000 .727 .43 1.03


136

5.5. HASIL UJI BEDA MEAN DIMENSI PENGHORMATAN PROFESIONAL One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Penghormatan Profesional

75

t


7.63

1.075


One-Sample Test Test Value = 7.5 df Sig. Mean 95% Confidence (2Difference Interval of the tailed) Difference Lower Upper

1.020 74

.311

.127

-.12

.37

5.6. HASIL UJI BEDA VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT KARYAWAN MARKETING One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation EE

19

7.913

One-Sample Test Test Value = 75 df Sig. Mean 95% Confidence (2Difference Interval of the tailed) Difference

t

EE

89.79

Std. Error Mean 1.815

8.147

18

.000

14.789

Lower Upper 10.98 18.60


137

5.7. HASIL UJI BEDA VARIABEL LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) KARYAWAN MARKETING


N LMX

19

t

LMX

6.284

33.95

df

18

Std. Error Mean

2.738

.628

One-Sample Test Test Value = 30 Sig. Mean 95% Confidence (2Difference Interval of the tailed) Difference Lower Upper .000

3.947

2.63

5.27


LAMPIRAN 6 HASIL UJI ASUMSI

138

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI 139

6.1. HASIL UJI NORMALITAS

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test EE N Normal Parametersa,b Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

75 88.32 7.157 .117 .117 -.066 1.012 .257

Afeksi 75 8.39 1.754 .170 .163 -.170 1.472 .026

Kontribusi 75 9.29 1.383 .216 .211 -.216 1.871 .002

Loyalitas 75 8.23 1.311 .165 .155 -.165 1.426 .034

Penghormatan Profesional 75 7.63 1.075 .289 .204 -.289 2.504 .000


6.2. HASIL UJI LINEARITAS DIMENSI AFEKSI DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

(Combined) EE * Afeksi

Between Groups

Linearity Deviation from Linearity

Within Groups Total

ANOVA Table Sum of Squares 991.967

df

Mean Square 8 123.996

F 2.924

Sig. .007

333.740

1

333.740

7.871

.007

658.227

7

94.032

2.218

.044

2798.353 3790.320

66 74

42.399

6.3. HASIL UJI LINEARITAS DIMENSI KONTRIBUSI DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT ANOVA Table Sum of Squares (Combined) 1214.141 Linearity 783.221 EE * Kontribusi

Between Groups

Within Groups Total

Deviation from Linearity

df

Mean Square 6 202.357 1 783.221

430.920

5

86.184

2576.179 3790.320

68 74

37.885

F 5.341 20.674

Sig. .000 .000

2.275

.057


6.4. HASIL UJI LINEARITAS DIMENSI LOYALITAS DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

(Combined) EE * Loyalitas

Between Groups

Linearity Deviation from Linearity

Within Groups Total

ANOVA Table Sum of Squares 351.280

df

Mean Square 6 58.547

F 1.158

Sig. .339

197.734

1

197.734

3.910

.052

153.545

5

30.709

.607

.695

3439.040 3790.320

68 74

50.574

6.5. HASIL UJI LINEARITAS DIMENSI PENGHORMATAN PROFESIONAL DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

EE * Penghormatan Profesional

Between Groups Within Groups Total

(Combined) Linearity Deviation from Linearity

ANOVA Table Sum of Squares df Mean Square 284.367 6 47.394 42.138 1 42.138 242.228

5

48.446

3505.953 68 3790.320 74

51.558

F .919 .817

Sig. .487 .369

.940

.461


LAMPIRAN 7 HASIL UJI HIPOTESIS

142


143

7.1. HASIL UJI HIPOTESIS DIMENSI AFEKSI DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Correlations EE

Afeksi

1.000 . 75 .268* .010

.268* .010 75 1.000 .

N 75 *. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

75

Correlation Coefficient EE Sig. (1-tailed) N Spearman's rho Correlation Coefficient Afeksi Sig. (1-tailed)

7.2. HASIL UJI HIPOTESIS DIMENSI KONTRIBUSI DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Correlations Correlation Coefficient EE

EE Kontribusi 1.000 .391**

Sig. (1-tailed) . N 75 Spearman's rho Correlation Coefficient .391** Kontribusi Sig. (1-tailed) .000 N 75 **. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

.000 75 1.000 . 75


144

7.3. HASIL UJI HIPOTESIS DIMENSI LOYALITAS DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Correlations EE Correlation Coefficient EE Sig. (1-tailed) N Spearman's rho Correlation Coefficient Loyalitas Sig. (1-tailed) N

Loyalitas

1.000 . 75 .198* .044 75

.198* .044 75 1.000 . 75


7.4. HASIL UJI HIPOTESIS DIMENSI PENGHORMATAN PROFESIONAL DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Correlations EE Correlation Coefficient EE Sig. (1-tailed) N Spearman's rho Correlation Penghormatan Coefficient Profesional Sig. (1-tailed) N


1.000

-.166

. 75

.077 75

-.166

1.000

.077 75

. 75


7.5. HASIL UJI HIPOTESIS VARIABEL LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN VARIABEL EMPLOYEE ENGAGEMENT Correlations EE

LMX

1.000 . 75 .258* .013

.258* .013 75 1.000 .

N 75 *. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

75

EE Spearman's rho LMX

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed)

145

LMX - USD REPOSITORY

Recommend Documents