Manual de Aplicación para las Empresas

Guía de aplicación para las empresas Talento y Liderazgo

Premio ManpowerGroup a la Investigación en Capital Humano

Índice Prólogo

3

Requisitos para el éxito en los procesos de cambio

4

Perfil de los asesores

4

Diccionario de Competencias

4

Sensibilización

5

Talento y liderazgo en acción

5

Esquema de implementación de la propuesta

6

Encuesta de clima laboral

7

ETAPA I: Evaluación inicial

8

Cuestionario de liderazgo situacional

9

Modelo de auditoría a la gestión humana

13

Evaluación Responsabilidad Social Empresarial

14

Marco filosófico

19

ETAPA II: Desarrollo e implementación

19

Análisis FODA

20

Estrategias y objetivos

20

Indicadores de gestión, desempeño y resultados

21

Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional

21

Formato para el plan de carrera de un empleado

22

Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera profesional

22

Implementación de acciones de responsabilidad social empresarial

23

Preguntas recomendadas

24

ETAPA III: Monitoreo y evaluación final

24

Guía de indicadores de éxito del proyecto

24

Reflexiones finales

25

Referencias bibliográficas

26

Guía de Aplicación para las Empresas Talento & Liderazgo Prólogo La presente Guía tiene como objetivo contribuir al fortalecimiento de una gestión empresarial centrada en valores que promueva el desarrollo del Talento, el Liderazgo y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), por medio de una asesoría técnica específica y fundamentada en técnicas de Coaching, en la que se conjuga la gestión del desempeño de los colaboradores con la modelación de los diferentes estilos de liderazgo situacional, especialmente de los mandos medios y las buenas prácticas de RSE. Se trata de una fórmula sencilla y factible de implementar en todo tipo de empresa, desde aquellas donde las estructuras organizacionales sean simples hasta empresas complejas.

Este tipo par ticular de asesoría representa para las organizaciones una herramienta de aprendizaje progresivo y dinámico, que de manera gradual, conduce a las empresas hacia una gestión sostenible agregando valor a la sociedad. Esta guía promueve una nueva forma de gestionar las entidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad de su quehacer empresarial e implica la participación y compromiso, tanto de la Alta Gerencia, como de los colaboradores. La implementación contempla el acompañamiento de consultores expertos en la materia para apoyarles durante todo el proceso (diagnóstico, desarrollo -implementación y monitoreo–, así como evaluación) para asegurarles el logro de los resultados esperados.

Coaching

Diagnóstico

Coaching

Desarrollo e implementación

Coaching

Monitoreo y Evaluación

Coaching

Coaching

3

Requisitos para el éxito en Perfil de los asesores los procesos de cambio Los perfiles profesionales que se demandan para el 1

2

3

4

Apoyo total. Compromiso de la Alta Gerencia y empoderamiento a los profesionales de Gestión Humana, respetando siempre la diferenciación y riqueza cultural. Este apoyo tiene que ser explícito y comunicado de manera constante y firme. Nuevo liderazgo basado en Valores. Este es el primer requisito para poder liderar un proceso de cambio. Nada se podrá cambiar si no están presentes los órganos de decisión de la empresa. Apertura de la Alta Gerencia a acompañamientos con técnicas de Coaching a través de todo el proceso, designación de una contrapartida por la empresa. Revisión (redacción) de la Misión, Visión y Valores de la organización.

5

Alineamiento total de los objetivos de cada departamento con los objetivos organizacionales.

6

Redefinición de la nueva estructura organizacional.

7

Diseño de organigramas ajustados a la necesidad empresarial.

8

Estudio de habilidades y competencias de todas las personas de la organización.

9

Creación de humanos.

procedimientos

de

recursos

10

Elaboración de un Cuadro de Mando Integral (CMI) que incluya indicadores clave de gestión.

11

Establecimiento de sistemas de evaluación y recompensas, resaltando la implicación y polivalencia profesional.

12

4

Total enfoque de la Dirección de Gestión Humana hacia el desarrollo de los profesionales; como herramienta sería deseable establecer un Sistema de Gestión por Competencias.

proceso de acompañamiento en la implementación del proyecto “Talento y Liderazgo” son: Ciencias Sociales Administrativas e Ingenierías. El denominador común está en la necesidad de tener una formación especializada, como la impartida en los posgrados de recursos humanos, habilidades directivas, proyectos, responsabilidad social corporativa. Es indispensable la certificación en Coaching. Diccionario de Competencias Competencias básicas: Determinar guías éticas de actuación y estándares profesionales: entender el código ético y los estándares del Coaching y tener la habilidad de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de Coaching. Estar avalado por la comunidad internacional a la que pertenezca el Coach (International Coaching Community –ICC o International Coaching Federation– ICF). Establecer el acuerdo de Coaching: capacidad para comprender lo que se quiere en cada interacción específica de Coaching y establecer el acuerdo con todo nuevo cliente sobre el proceso y la relación de Coaching. Generar confianza con el cliente: habilidad para crear un medio seguro que contribuya a producir respeto mutuo. Destreza para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de Coaching con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y de confianza. Escucha activa: habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente y apoyo a sus expresiones. Capacidad de hacer preguntas que revelen la información precisa para mayor beneficio del cliente y la relación de Coaching. Comunicación directa: habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de Coaching y utilización adecuada del lenguaje verbal y no verbal, de modo que tenga el mayor impacto positivo sobre el cliente. Crear conciencia: capacidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar conocimiento y, de ese modo, alcanzar los resultados pretendidos. Diseñar acciones: destreza para crear con el cliente oportunidades de desarrollar su aprendizaje durante el Coaching y en situaciones de la vida o el trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan, del modo más efectivo, hacia los resultados esperados. Planificación y establecimiento de la meta: habilidad para desarrollar y mantener un plan de Coaching efectivo con el cliente. Gestión del progreso y responsabilidad: capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad al cliente para actuar.

Competencias especiales y complementarias de los asesores. Liderazgo: estimula a cada miembro a pensar como equipo para alcanzar los objetivos comunes, obteniendo lo mejor y respetando las particularidades de cada uno. Articula y estimula el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y compulsa al logro exitoso de las metas. Conocedor del negocio: capacidad para entender aquellos puntos del negocio que afectan la rentabilidad y el crecimiento de una empresa, actuar de manera adecuada desde la responsabilidad de recursos humanos para maximizar el éxito. Delegación: da la posibilidad a los miembros de crecer potenciando sus capacidades al hacerles responsables de determinadas tareas y funciones. Establece objetivos claros y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido al negocio complementando habilidades y competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Negociación. Muestra capacidad para intercambiar concesiones en las relaciones de intereses, para conseguir un resultado óptimo para la parte que representa. Esta competencia capacita a las personas a alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de futuro con enfoque ganar/ganar.

Tomando como base el cuadro que se muestra más abajo, es fundamental:

Talento y liderazgo en acción Sensibilización Dado que las empresas buscan resultados que les permitan responder a las demandas y cambios en el mercado, los empleados, por su parte, necesitan satisfacer sus necesidades particulares; se ha vuelto muy difícil alinear esos intereses distintos en torno al propósito de la creación de valor agregado de la organización que es lo que realmente distingue a las empresas y les aportan ventajas competitivas. Rendimiento

Marco filosófico y estrategias de la empresa

Rendimiento deseado

Minimizar Brechas

Conductas habituales

Etapa I - Sensibilizar a los empresarios, interesándolos en las ventajas de este tipo de asesoría y la importancia de alinear los intereses de sus empresas con los de sus colaboradores. Etapa 2 – Logrado el compromiso de la Alta Gerencia de la o las empresa(s) interesada (s), se sensibiliza y motiva al resto de los empleados de la empresa en cuestión. Vencidas estas dos etapas, se lleva a cabo el diagnóstico de la empresa.

Diagnóstico

√ Poco compromiso de la alta gerencia con la actividad de gestión humana. √ Canales de comunicación incongruentes. √ Diseños incorrectos de perfiles y descripciones de puestos. √ Estilos de liderazgo inadecuados. √ Falta de identificación y compromiso. √ No reconocimientos. √ Procesos de reclutamiento y selección incorrectos. √ Ausencia de planes de carrera y sucesión. √ Malestar físico y emocional. √ Esquemas incoherentes de compensación. √ Capacitación deficiente. √ Ausencia de métricas predictivas de desempeño, entre otros.

Tipo de intervención

· Coaching individual y de equipos para crear conciencia y compromiso. · Charlas de sensibilización acerca del Proyecto. · Diseño y desarrollo de sistemas de gestión por competencias. · Formación de mandos medios en técnicas de supervisión y en liderazgo situacional. · Programa orientado a elevar el desarrollo de los colaboradores (de D1 a D4). · Adopción de estrategias de producción más limpia (P+L). · Fortalecimiento de una cultura de identidad y valores.

Nivel real de rendimiento

Evaluación

Gestión del cambio e implementación de acciones

5

Esquema de implementación de la propuesta Etapa

Actividad

Herramientas

Indicadores

Productos

Encuesta de Clima Laboral (CL)

Encuesta CL SIMAPRO

Resultados de la encuesta (fortalezas y debilidades)

Línea base del clima laboral existente

Auditoría de gestión humana

Guía para evaluación de la gestión humana


Estructura de gestión humana existente

Evaluación de liderazgo situacional

Encuesta de liderazgo situacional

Correlación E1… E4… - D1… D4 (Pocas competencias… Muchas competencias) (Dirigir… Delegar...)

Definición de los estilos de liderazgo modelados en la empresa

Evaluación de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Encuesta de RSE

Niveles: de 0.0 a 2.0 (Oportunidades de mejora… Dar ejemplos)

Nivel de RSE de la empresa

Definición (revisión) del marco filosófico (Misión, Visión, Valores)

Preguntas orientadoras

Gerencia y Colaboradores participan en la definición del Marco Filosófico

Misión, Visión y Valores

Análisis de la Matriz de Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Preguntas orientadoras

Gerencia y Colaboradores participan en la realización del análisis FODA

Resultado cruce de variables FODA Estrategias y objetivos empresariales (a corto, mediano y largo plazo)

Definición de indicadores

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Gerencia y mandos medios participan en la definición de indicadores

Métricas predictivas e históricas

Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional

Estrategias orientadas

Implementación de estrategias

Líderes modelando estilos adecuados y a un nivel de desarrollo más alto, dando más de sí

Programa de capacitación y Plan de carrera

Estrategias orientadoras


Desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores y plan de sucesión

Implementación acciones P+L

Estrategias orientadoras


Gestión empresarial sostenible

10

Encuesta de Clima Laboral (CL)

Encuesta CL SIMAPRO

11


Retroalimentación de los procesos implementados (comparación con evaluaciones iniciales)

Auditoría de gestión humana

Guía para evaluación de la gestión humana


Retroalimentación de los procesos implementados (comparación con evaluaciones iniciales)



Niveles D1… D4 (Pocas competencias… Muchas competencias)

Retroalimentación de los procesos implementados comparados con las evaluaciones iniciales

Evaluación de responsabilidad social

Encuesta RSE

Niveles de 0.0 a 2.0 (Oportunidades de mejora… Dar ejemplo)

Retroalimentación de los procesos implementados comparados con las evaluaciones iniciales

1

2 No. 1 Diagnóstico 3

4

5

6

7 No. 2 Desarrollo e implementación 8

9

12 No. 3 Monitoreo y evaluación 13

14

6

Encuesta de Clima Laboral Fuente: www.simapro.oit.org Información General ¡Buenas tardes!, estamos realizando una encuesta para conocer cómo se siente usted en nuestra organización. Por favor, responda lo más acertadamente posible, sus respuestas nos interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en la empresa. De antemano, gracias por su aporte a la organización. Área: Sexo:

Puesto: F___ M___

Fecha

Por favor, circule el número que corresponda a su respuesta, de acuerdo con la escala de valoración que se presenta a continuación: 1- Nunca,

2- Casi nunca,

3- A veces,

5- Siempre

1

2

3

4

5

Las reglas y los sistemas de la empresa se 21. adaptan fácilmente a los cambios requeridos

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

En la empresa hay un ambiente abierto a la 22. creatividad de los trabajadores y empleados

1

2

3

4

5

Aprendo todos los días mejores formas de hacer el 3. trabajo

1

2

3

4

5

Hay tiempo, recursos y retroalimentación para la 23. capacitación-aprendizaje del personal

1

2

3

4

5

Puedo comunicar mis necesidades a las personas 4. indicadas

1

2

3

4

5

Los valores, objetivos y metas de la empresa son 24. bien comunicados

1

2

3

4

5

Puedo influir en las decisiones que se toman en mi 5. área

1

2

3

4

5

La empresa promueve la cooperación entre el 25. personal y aprecia los aportes de mejora

1

2

3

4

5

Puedo hacer mi trabajo de manera segura y 6. cómoda

1

2

3

4

5

La empresa se preocupa porque las condiciones 26. de trabajo sean seguras

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Se comparten los beneficios con el personal 27. cuando los resultados superan las metas

1

2

3

4

5

Me satisface la calidad de los servicios básicos 8. (agua potable, sanitarios, vestidores, comedor)

1

2

3

4

5

La empresa contrata personal con capacidades 28. diferentes

1

2

3

4

5

Puedo combinar el tiempo dedicado al trabajo, la 9. familia y mi desarrollo personal

1

2

3

4

5

En la empresa se contrata personal sin distinción 29. de género (hombres-mujeres)

1

2

3

4

5

Puedo expresar abiertamente mis puntos de vista 10. a compañeros y jefes

1

2

3

4

5

La empresa es honesta al cumplir con los 30. acuerdos generados con el personal

1

2

3

4

5

Hay un ambiente de compromiso en mi grupo de 11. trabajo

1

2

3

4

5

Recibo retroalimentación útil de mi jefe sobre mi 12. desempeño

1

2

3

4

5

Se estimula el trabajo en equipo y se capacita al 13. equipo

1

2

3

4

5

Los jefes comunican oportunamente 14. necesidades de la empresa

1

2

3

4

5

Mi grupo de trabajo propone soluciones a 15. problemas y las lleva a cabo

1

2

3

4

5

Antes del cumplimiento de las metas 16. producción, está la integridad del trabajador

1

2

3

4

5

Hay reconocimiento a mi equipo de trabajo al 17. superar las metas esperadas

1

2

3

4

5

En mi trabajo me he sentido acosado (a) 18. intimidado (a)

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1. 2.

7.

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa

4- Casi siempre,

Mi puesto de trabajo es interesante y desafiante

Me siento reconocido(a) en el trabajo

las

de

y/o

Las tareas en mi área de trabajo las pueden 19. realizar un hombre o una mujer 20.

A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos

¡Muchas Gracias por su tiempo y colaboración!

7

Pautas de Evaluación Productividad

Trabajo decente

Compromiso

Motivación

Aprendizaje

Comunicación

Participación

Seguridad y Salud Ocupacional (SISO)

Compensación

Bienestar

Género

Relaciones laborales

Individual

Resultados Pregunta #1










Promedio Dimensión individual

Grupal











Promedio Dimensión grupal

Resultados Organizacional Pregunta #21










Promedio Dimensión organizacional

Promedio Motivación

Promedio Aprendizaje

Promedio Comunicación

Promedio Participación

Promedio SISO

Promedio Compensación

Promedio Bienestar

Promedio Género

Promedio Relaciones Laborales

Promedios totales

Dimensión

Totales

Promedio Compromiso

Promedio

Pasos Evaluación

Explicación

Paso 1

Sumar todos los resultados de cada pregunta indicada.

Paso 2

Promediar el resultado anterior.

Paso 3

Restar 1 al promedio obtenido.

Paso 4

Multiplicar el resultado anterior por 25 para obtener el porcentaje.

Paso 5

Promediar los resultados de cada grupo (Compromiso, Motivación…)

Paso 6

Promediar los resultados por dimensión (Individual, Grupal…)

Ejemplo: Fueron entrevistados 3 empleados, cuyas respuestas a la pregunta #1 fueron: 1ero. Nunca = 1 2do. A veces = 3 3ro. Siempre = 5

cada

1+3+5 = 9 9 ÷3 = 3 3-1 = 2 2 x 25 = 50% Promedio cada grupo (Compromiso, Motivación, etc). Promedio cada dimensión (Individual, Grupal, Organizacional).

Nota: Por encima de 80% se consideran Fortalezas y por debajo de 50% Debilidades.

8

Cuestionario de liderazgo situacional Fuente: Universidad de Tarapacá. Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. PRIMERA PARTE: ANÁLISIS DE SITUACIONES A continuación le presentamos 12 situaciones. Cada situación plantea una pregunta y cuatro opciones de respuesta. Usted deberá seleccionar una de esas opciones y trazar un círculo alrededor de la letra que ha elegido como respuesta. Si ninguna opción lo satisface, seleccione aquella que más se acerca a la respuesta que usted daría. Por favor, no deje ninguna situación sin resolver. Situación 1 Usted tiene un colaborador que no ha venido respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador viene decayendo: ¿Cuál cree que sería su reacción natural? A)

B)

C)

D)

Establece las precisas indicaciones sobre lo que espera de él y le comunica de qué forma va a controlar su desempeño. Propone al colaborador una charla en privado para que éste le presente sus sugerencias de cómo realizar la tarea. Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento de los objetivos dándole las razones que existen para ello. Comunica al colaborador los objetivos generales y permite que éste se desempeñe con total autonomía.

Situación 2 Usted tiene un colaborador que está mejorando en su desempeño. Él es consciente de esto y ha comenzado a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas. ¿Qué haría usted en este caso? A)

B)

Se asegura que el colaborador reciba toda la información necesaria para consolidar sus logros y escucha sus ideas. Aumenta el cuidado sobre las tareas de su colaborador e incrementa sus indicaciones.

C) D)

No hace nada y lo deja actuar. Se reúne con él para analizar su desempeño y le da sus opiniones al respecto, fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situación 3 Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el más antiguo) que se jubila. Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son buenas. Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el más afectado por el cambio y debe desempeñarse en tareas bastante diferentes a las anteriores. Ahora deberá aplicar una metodología de trabajo totalmente nueva para él. Él fue muy efectivo en su trabajo anterior. ¿Cuál de las siguientes sería su probable reacción? A)

B)

C)

D)

Estimula al colaborador dándole las razones por las cuales deberá aplicar la nueva metodología y le permite que la estudie y resuelva cómo aplicarla. Discute con el colaborador la conveniencia de aplicar la nueva metodología y le pide sus opiniones. Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador los elementos para que aprenda la nueva metodología y la aplique según su propio criterio. Se reúne con él para analizar su desempeño y le da sus opiniones al respecto, fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situación 4 Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza y seguridad. Se están discutiendo algunos pequeños cambios en la forma de llevar la administración. ¿Qué cree que haría usted en un caso así? A) B) C) D)

Pide opiniones al colaborador y decide los cambios. Decide los cambios y se los comunica al colaborador. Hace intervenir al colaborador en las discusiones y delega en él la forma de implementar lo decidido. Explica al colaborador las razones de los cambios que fueron decididos.

9

Situación 5 Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros en una tarea que se le asignó recientemente. Usted ha estado controlando y contribuyendo con indicaciones precisas estos logros. El colaborador siente seguridad para realizar la tarea. ¿Cuál cree que sería su manera natural de actuar en un caso así? A) B) C)

D)

Deja que el colaborador se desempeñe con total autonomía en esta tarea. Pide al colaborador sugerencias de cómo mejorar la realización de la tarea. Se reúne con el colaborador y conversan sobre la tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos de la tarea, acordando con él cómo continuarán la tarea en el futuro. Dados los buenos resultados continuará con el mismo estilo de supervisión de este colaborador.

Situación 6 Usted cuenta con un colaborador que se ha venido desempeñando satisfactoriamente y de manera bastante autónoma en sus tareas. La restricción de recursos obliga a cambiar algunos de los métodos que está utilizando. ¿Qué cree que haría usted en este caso? A)

B) C) D)

Toma las decisiones necesarias y se sienta con su colaborador para explicárselas y darle su fundamentación. Informa al colaborador de la necesidad de hacer cambios y delega en él la tarea. Decide los cambios y se los comunica al colaborador. Discuten juntos los cambios a realizar habiendo establecido los objetivos.

Situación 7 Recientemente se han incorporado nuevas actividades y las tareas de sus colaboradores se verán modificadas en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha demostrado voluntad de cooperar. Ellos no están muy informados de lo que estos cambios significan. ¿Cuál sería su actitud? A)

10

Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y deja que el grupo los implemente.

B) C) D)

Reúne y explica las razones por las que deberán hacerse los cambios y fija los objetivos. Reúne al grupo y pide las opiniones de los miembros respecto a los cambios a realizar. Decide los cambios y los comunica. Supervisa cuidadosamente.

Situación 8 Usted deberá implementar algunos cambios menores resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo conoce los problemas, es solvente y autónomo y ha demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes. ¿Qué cree que haría usted? A) B) C)

D)

Da la información al grupo y delega la implementación. Toma decisiones y en una reunión las comunica fundamentándolas. Toma decisiones y las comunica individualmente supervisando cuidadosamente su cumplimiento. Reúne al grupo, plantea el problema y pide sugerencias para luego tomar la decisión.

Situación 9 El grupo que usted conduce ha manejado con autonomía y solvencia sus responsabilidades, pero ahora usted ha notado que están encontrando algunas dificultades que se plantean en los últimos proyectos propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio para una importante redistribución de tareas y usted percibe que están algo inquietos. ¿Qué cree usted que haría en una situación así? A) B) C)

D)

Toma ese estudio a su cargo. Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje autónomamente como siempre. Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteamiento del estudio, estimulando el aporte de ideas. Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio correctamente. Supervisa con todo cuidado.

Situación 10 La situación anterior se ha agravado notablemente, se acerca el plazo de redistribución de tareas y el grupo está desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que

sucede y lo está presionando a usted por los resultados. ¿Qué haría en este caso? A)

B) C)

D)

Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio correctamente. Supervisa con todo cuidado. Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje autónomamente como siempre. Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteamiento del estudio estimulando el aporte de ideas. Toma la conducción del estudio a su cargo.

Situación 11 Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un sector que casi no se ha visto modificado. El grupo es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad a los pocos cambios que se requirieron. ¿Qué cree usted que haría? A)

B) C) D)

C) D)

1)

Reúne al grupo y pide sugerencias. Reúne al grupo y describe la situación y lo que se espera que suceda en el futuro próximo. Repasa los objetivos y aumenta cuidadosamente el control sobre las tareas. No hace nada. El grupo es bueno y reaccionará. Incrementa el control sobre el cumplimiento de las tareas, redefine los objetivos y plazos.

Preferencia de estilos

Paso 1: Tome las 12 situaciones que debió resolver anteriormente. Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta que seleccionó en cada situación trazando un círculo alrededor de la letra correspondiente. Paso 3: Después de haber señalado las respuestas elegidas, sume el número total de círculos de cada columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna. Situación

Informa que ante la situación de reorganización, será necesario conducir al grupo con instrucciones más precisas y controla cuidadosamente el desempeño. No hace nada. Sigue su conducta habitual. Reúne al grupo y fundamenta la necesidad de aumentar el control sobre las tareas. Reúne al grupo para discutir y recibir sugerencias de cómo actuar en la presente situación.

Situación 12 El grupo ha venido reduciendo su desempeño como consecuencia de la disminución de recursos disponibles. Se había caracterizado por ser un grupo dinámico y con frecuencia hacía aportes y sugerencias. La situación actual no es crítica ni extrema. ¿Qué cree usted que haría en este caso? A) B)

SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

1

A

C

B

D

2

B

D

C

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3

D

A

B

C

4

B

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A

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5

D

C

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D

B

C

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9

A

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D

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C

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11

A

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D

B

A

C

E1

E2

E3

E4

Cantidad de marcas por columna

Esta calificación indica sus preferencias en las elecciones de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3, APOYAR; E4, DELEGAR. 2)

Análisis de la efectividad de los estilos modelados.

Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debió resolver anteriormente. Paso 2: En la próxima tabla vuelva a indicar la respuesta que seleccionó en cada situación, trazando un círculo alrededor de la letra correspondiente.

11

Paso 3: Después de haber señalado las situaciones elegidas, sume la cantidad de marcas por columna. Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada columna (“Cantidad de marcas por columna”). Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos y negativos que se indican y coloque el resultado en los cuadros libres al pie de las columnas (“Puntaje”). Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el resultado en el cuadro correspondiente al total. Situación 1

D

B

C

A

2

B

C

D

A

3

C

B

A

D

4

B

D

A

C

5

A

B

D

C

6

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D

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8

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D

A

9

A

D

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10

B

C

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A

C

D

B

12

C

D

A

B

-2

-1

+1

+2

Cantidad de marcas por columna Multiplique por? Puntaje Total

Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo una marca en el número correspondiente de la escala de efectividad. Su calificación en esta Parte 2 mide el grado en que eligió el estilo más apropiado para las 12 situaciones, es decir, su efectividad para adoptar el estilo más conveniente. 24 Muy efectivo 18 12 Efectivo 6

24 Inefectivo 18 12 Muy inefectivo 6

12

Modelo de auditoría a la gestión humana Fuente: Elaboración propia Por favor responda las siguientes preguntas acerca de la Gestión Humana en su empresa. Considere para cada respuesta afirmativa un punto. Auditoría de la gestión del talento Item

Pregunta

Respuestas

1.

¿Cuenta la empresa con misión y visión definidas?

Sí

No

2.

¿Tiene la empresa claramente definidos sus valores empresariales?

Sí

No

3.

¿Existe en la empresa un departamento/responsable de la gestión humana?

Sí

No

4.

¿Existe un plan estratégico para la gestión de los recursos humanos?

Sí

No

5.

¿Este plan está vinculado a la estrategia empresarial?

Sí

No

6.

¿Existen indicadores que midan la gestión humana de la empresa?

Sí

No

7.

¿Se tienen en cuenta los valores de la empresa para definir las competencias de los colaboradores?

Sí

No

8.

¿Existen en la empresa políticas y procedimientos para el reclutamiento y selección de los colaboradores?

Sí

No

9.

¿Existe un método para validar las competencias de los candidatos a las posiciones vacantes?

Sí

No

10.

¿Se definen los perfiles de puestos de la empresa?

Sí

No

11.

¿Existen descripciones de puestos?

Sí

No

12.

¿Estas descripciones se actualizan periódicamente?

Sí

No

13.

¿Existe un manual de inducción para el nuevo empleado?

Sí

No

14.

¿Existen políticas y procedimientos definidos para la medición del desempeño?

Sí

No

15.

¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño?

Sí

No

16.

¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo empresarial?

Sí

No

17.

¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa?

Sí

No

18.

¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores?

Sí

No

19.

¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación?

Sí

No

20.

¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de desempeño?

Sí

No

21.

¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño?

Sí

No

22.

¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo empresarial?

Sí

No

23.

¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa?

Sí

No

24.

¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores?

Sí

No

25.

¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación?

Sí

No

26.

¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de desempeño?

Sí

No

Puntuación

Puntuación total

Si el resultado final suma menos de 15 puntos, su empresa tiene deficiencias críticas en la gestión humana. Un resultado entre 16 y 21 puntos indica que su empresa tiene oportunidades de mejora.

A partir de los 21 puntos, su empresa tiene un nivel aceptable de gestión humana. ¡Gracias por su colaboración! 13

Evaluación Responsabilidad Social Empresarial Fuente: Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de Implementación para PYMES El siguiente cuestionario evalúa los siete ejes de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo. Proveedores. Público Interno. Medio ambiente. Clientes consumidores. Comunidad. Gobierno y Sociedad.

Cada uno de estos ejes señala una serie de indicadores, los que a su vez tienen sub-indicadores que se plantean como

afirmaciones respecto a las acciones y políticas implementadas por la empresa. Para cada afirmación existen 3 posibles respuestas. Deberá indicar la que mejor describe la acción de su empresa. Los puntajes asignados varían de 0 a 2, donde: “No” = 0 puntos “En parte” = 1 punto “Sí”= 2 puntos Si considera que alguna de las afirmaciones del cuestionario no aplican a su empresa, deberá dejar en blanco la casilla, ya que si la marca como NO equivaldrá a un 0, impactando en el resultado final de su evaluación.

VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO Compromisos éticos En parte En parte En parte En parte En parte En parte En parte

1.

¿La empresa tiene definidas su Misión, Visión y Valores?

Sí

2.

¿En la Misión y Visión se incluyen consideraciones sobre la Responsabilidad Social Empresarial?

Sí

3.

¿En la redacción de la Misión y Visión participan distintos niveles de la empresa?

Sí

4.

¿En la redacción de la Misión y Visión se hacen consultas externas a la empresa (Proveedores, clientes, comunidad, etc.)?

Sí

5.

¿La Misión y Visión de la empresa son revisadas periódicamente?

Sí

6.

¿La Misión y Visión es difundida públicamente a nivel interno y externo (carteles, sitio web, publicaciones, entre otros)?

Sí

7.

¿La empresa dispone de un Código de Ética o Conducta formal?

Sí

8.

¿El Código de Ética o Conducta contempla las siguientes partes interesadas: empleados, proveedores, medio ambiente, clientes, comunidad, gobierno y accionistas?

Sí

En parte

No

9.

¿La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organización y la actitud individual de los colaboradores?

Sí

En parte

No

¿En las distintas instancias de reclutamiento y selección de personal, se consideran aspectos relacionados con la ética?

Sí

En parte

No

10.

No No No No No No No

Cultura organizacional 1.

¿La empresa difunde y educa en Valores y en el Código de Ética regularmente?

Sí

2.

¿La empresa cancelaría contratos por considerar que los mismos o las empresas contratantes podrían ser éticamente incorrectos?

Sí

3.

¿Posee Políticas y/o procedimientos de control y sanción ante posibles prácticas corruptas?

Sí

4.

¿Existe la Política de informar a los superiores sobre toda comisión, obsequio, etc., recibido u ofrecido por parte de terceros en relación a la actividad empresarial?

Sí

En parte En parte En parte En parte

No No No No

Gobierno corporativo 1.

¿La empresa cumple con la legislación impositiva y de seguridad social vigente?

Sí

2.

¿La empresa posee documentación que respalda lo respondido en el presente cuestionario?

Sí

En parte En parte

No No

Relaciones con la competencia 1.

¿Se establecen principios relacionados a la competencia en el Código de Conducta o en la declaración de valores de la empresa?

Sí

2.

¿Se posee una política de no utilización de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa?

Sí

En parte En parte

No No

Balance social 1.

¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?

Sí

2.

¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?

Sí

14

En parte En parte

No No

PROVEEDORES Criterios de selección y evaluación de proveedores 1.

¿En la selección de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el cumplimiento a la legislación y el respeto por los derechos humanos?

Sí

En parte

No

2.

¿Posee una política específica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores?

Sí

En parte

No

Relaciones en las cadenas de proveedores 1.

¿Posee un plan anual de consulta de satisfacción con los proveedores?

Sí

En parte

No

2.

¿Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeños productores, iniciativas solidarias, asociaciones barriales, etc.)?

Sí

En parte

No

3.

¿Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales sólo con base en criterios comerciales?

Sí

En parte

No

PÚBLICO INTERNO Salud, seguridad y condiciones laborales 1.

¿La empresa posee un programa de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales?

Sí

2.

¿Se capacita anualmente en Salud y Seguridad?

Sí

3.

¿Existen beneficios adicionales en el área de la salud para los colaboradores y/o sus familiares?

Sí

4.

¿En el presupuesto anual se prevé un monto destinado a la prevención de salud y seguridad?

Sí


No No No No

Valoración de la diversidad 1.

¿La política de valoración de la diversidad y no discriminación consta en el Código de Conducta y/o declaración de Valores de la empresa?

Sí

2.

¿Existe una política de dar oportunidades a discapacitados, jóvenes y mujeres?

Sí

3.

¿Se promueve la ocupación de cargos gerenciales por mujeres?

Sí

En parte En parte En parte

No No No

Compromiso con el desarrollo profesional 1.

¿La empresa prevé en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitación de sus empleados?

Sí

2.

¿Apoya económicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas relacionadas a la empresa?

Sí

3.

¿Apoya económicamente y /o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas no relacionadas a la empresa?

Sí


No No No

Gestión participativa 1.

¿Se brinda a los trabajadores información financiera?

Sí

2.

¿Se brinda a los trabajadores información de producción?

Sí

3.

¿Se brinda a los trabajadores información sobre objetivos estratégicos?

Sí

4.

¿Al ser admitidos, se realiza con los nuevos colaboradores actividades de integración y entrenamiento sobre los productos y servicios?

Sí


No No No No

Balance social 1.

¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?

Sí

2.

¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?

Sí

En parte En parte

No No

Política de remuneración y beneficios 1.

¿Existe un componente de participación en los resultados?

Sí

2.

¿Existen incentivos por desempeño?

Sí

3.

¿En los últimos dos años se aumentó el salario mínimo de la empresa en relación al salario mínimo vigente?

Sí


No No No

Clima laboral 1.

¿La empresa realiza evaluaciones sobre la percepción de la misma por parte de los trabajadores?

Sí

2.

¿La empresa realiza evaluaciones de satisfacción sobre el ambiente laboral entre los trabajadores?

Sí

3.

¿La empresa realiza evaluaciones de desempeño en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados?

Sí


No No No

15

Compromiso con el desarrollo infantil 1.

¿Se apoya a los padres que estén esperando familia a tener información sobre embarazo, cuidados especiales para los bebés, cursos prenatales, servicios médicos y sociales?

Sí

En parte

No

Sí

En parte

No

Sí

En parte

No

Sí

En parte

No

Comportamiento en los despidos 1.

¿La empresa acompaña y evalúa periódicamente la rotación de los empleados y tiene una política de mejorar este indicador?

2.

Ante la necesidad de reducción de personal, ¿se prevé una comunicación dirigida a los colaboradores que permanecen sobre las razones que avalan la decisión tomada?

Plan de retiro 1.

¿Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores?

MEDIO AMBIENTE El medio ambiente como compromiso empresarial 1.

¿La empresa dispone de procesos de capacitación en temas medioambientales?

Sí

2.

¿La empresa dispone de procesos orientados a la preservación medioambiental?

Sí

3.

¿La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando acciones en favor del cuidado del medio ambiente?

Sí

4.

¿Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores?

Sí


No No No No

Prácticas de cuidado del medio ambiente 1.

¿Se promueve el reciclado de insumos y otros productos?

Sí

2.

¿Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos obsoletos, etc., generados por la propia empresa?

Sí

3.

¿Se procura disminuir al máximo la utilización de productos tóxicos en la empresa?

Sí

4.

¿Se promueve la reducción en el consumo de energía y agua?

Sí

5.

¿Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad específica de la empresa?

Sí

6.

¿Se implementan procesos para el destino de "otros" residuos generados en la empresa (vasos, cartuchos, papel, envases plásticos, etc.)?

Sí

7.

¿Se dispone de una política tendiente al uso de combustibles/energías menos contaminantes?

Sí

8.

¿Se busca minimizar la liberación a la atmósfera de gases nocivos para la capa de ozono?

Sí

En parte En parte En parte En parte En parte En parte En parte En parte

No No No No No No No No

Impacto medioambiental 1.

¿Provee a los consumidores y clientes información detallada sobre el impacto ambiental resultante del uso y del destino final de sus productos?

Sí

En parte

No

2.

¿La empresa discute con sus colaboradores, consumidores, clientes y con la comunidad sobre el impacto ambiental causado por sus productos o servicios?

Sí

En parte

No

3.

¿Es política de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresión al medio ambiente?

Sí

En parte

No

Minimización de residuos 1.

¿Realiza acciones de control de la polución causada por vehículos propios y de terceros a su servicio?

Sí

En parte

No

2.

¿La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energética, la reducción del consumo del agua, la reducción de residuos sólidos y la reducción de emisión de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmósfera?

Sí

En parte

No

CLIENTES CONSUMIDORES Consideración de la opinión del cliente 1.

¿La empresa capacita a sus colaboradores en forma regular en temas afines a "Atención al Cliente"?

Sí

2.

¿Se comparte con los trabajadores de la empresa la opinión de sus clientes?

Sí

3.

¿Se toma en cuenta la opinión de sus clientes en sus productos y servicios?

Sí

4.

¿La empresa evalúa anualmente el número de reclamaciones?

Sí

16

En Parte En Parte En Parte En Parte

No No No No

Proceso de reclamaciones 1.

¿La empresa posee un proceso de reclamaciones ágil, accesible y con difusión adecuada?

Sí

En parte

No

En parte

No

Marketing y comunicación 1.

¿Las especificaciones, precios y condiciones de comercialización están claras y coinciden con el producto o servicio que se ofrece?

Sí

2.

¿La empresa promueve prácticas de ventas con criterios éticos?

Sí

3.

¿Se examinan previamente las campañas publicitarias verificando que las mismas estén alineadas con los valores de la empresa?

Sí

En parte En parte

No No

Conocimiento y manejo de los daños potenciales de los productos y servicios 1.

¿La empresa se preocupa por no utilizar productos y servicios prohibidos en otros países?

Sí

En parte

No

COMUNIDAD Política de apoyo a la comunidad 1.

¿Se prevén espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóvenes como apoyo en la formación laboral de los mismos?

Sí

En parte

No

2.

¿Se promueve la integración de personas con "discapacidad" en la empresa?

Sí

En parte

No

3.

¿Siempre que sea necesario —y posible— la empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su zona, como en escuelas, puestos de salud, plazas, áreas verdes, etc.?

Sí

En parte

No

4.

¿Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra?

Sí

En parte

No

Financiamiento de acciones sociales 1.

¿En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG's?

Sí

2.

¿La empresa destina recursos (no económicos) para programas de apoyo comunitario?

Sí

En parte En parte

No No

GOBIERNO Y SOCIEDAD Participación política 1.

¿La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y fiscales?

Sí

En parte

No

2.

¿La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilización en busca de mejores condiciones para los negocios y también de mejores condiciones para la comunidad?

Sí

En parte

No

Prácticas anticorrupción 1.

¿Existen políticas que sancionan a los colaboradores por estar involucrados en sobornos a funcionarios públicos?

Sí

En parte

No

2.

¿Posee una política explícita de no participar en procesos de licitación en los que se compruebe que existe manipulación de las ofertas?

Sí

En parte

No

Construcción de la ciudadanía 1.

¿Estimula a los colaboradores a evaluar la actuación de las autoridades del gobierno?

Sí

2.

¿La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educación cívica, abordando derechos y deberes?

Sí

Matriz de Puntaje Máximo En la siguiente matriz se presenta el puntaje máximo que puede alcanzar cada indicador. Es importante recordar que 2 es la cantidad de puntos otorgada a la respuesta SI. La fórmula para la definición del puntaje máximo es como sigue: Cantidad de subindicadores (ítems) x 2 máximo

= puntaje

En parte En parte

No No

Eje

Cantidad de items

X2

Puntaje máximo

Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo

20

=

40

Proveedores

5

=

10

Público Interno

26

=

52

Medio Ambiente

17

=

34

Clientes Consumidores

9

=

18

Comunidad

6

=

12

Gobierno y Sociedad

6

=

12

TOTAL

89

=

178

17

Valoración de los puntajes obtenidos Considerando que 2 es el puntaje máximo, se establece una escala del 1 al 5 para calificar el estado del desempeño en RSE; por tanto: 0.40 = 1 0.80 = 2 1.20 = 3 1.60 = 4 2.00 = 5 HASTA 0.80 Su empresa tiene grandes oportunidades de mejorar, pues aún no posee una gestión orientada a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La herramienta utilizada va a ayudarle a planear una forma más estructurada para aumentar la calidad y la extensión de las acciones dirigidas hacia la RSE. DE 0.81 A 1.19 Su empresa ya realiza acciones en el ámbito de la RSE. Realice un análisis más detallado del cuestionario, verificando en qué temas obtuvo una puntuación más alta y qué contribuyó a ese resultado. Busque prácticas positivas de RSE e ideas sobre cómo desarrollar acciones creativas y formas de superar obstáculos. DE 1.20 A 1.69 Su empresa ya asimiló los conceptos de RSE y tiene claridad de los compromisos necesarios para una gestión socialmente responsable. Esos compromisos están generando aspectos positivos en su negocio por medio de una relación más próxima y productiva con las partes involucradas (gobierno y sociedad, comunidad, público interno, clientes, proveedores). DE 1.70 A 2 Su empresa está bien informada en los temas emergentes de gestión y utiliza la RSE para alcanzar sus objetivos. En esta fase, se torna viable la búsqueda de socios y de alianzas intersectoriales como forma de potenciar el desempeño de la empresa y adquiere importancia la sistematización de conocimientos como medio para colaborar con otras empresas.

18

ETAPA II: Desarrollo e Implementación Marco filosófico Se parte de la presunción de las empresas que cuentan con su planeación estratégica y tienen conformado y compartido el marco filosófico de la organización, de ser procedente, tanto en el caso de haberse “engavetado” o hecho por terceros, se recomienda revisarlo o elaborarlo adecuadamente para llegar a un plan estratégico acorde con la realidad de la empresa. Misión Se describe la razón de ser de la empresa, por qué, para qué y para quiénes existe. Ofrece un propósito claro de lo que hace, donde se distingue algo que la diferencia de las demás empresas del sector con el mismo objeto social. Define la interrelación entre la empresa y los grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidad y entorno). Debe ser conocida (de no ser participativa su redacción) y aceptada por todos los colaboradores de la organización para poder lograr un compromiso real alrededor de la empresa. La Misión: t t t

Expresa el quehacer fundamental. Debe ser trascendente y duradera, sencilla y comprensible. Que visualice la repercusión o beneficio social.

Algunas preguntas orientadoras: ¿cuál es el propósito de esta empresa?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿cómo la lograremos?, ¿para quiénes trabajamos?, ¿qué les ofrecemos?, ¿cuáles necesidades del mercado pretendemos satisfacer?, ¿qué es lo que nos importa destacar en los productos y servicios que ofrecemos?, ¿cómo queremos que nos perciban nuestros clientes?, ¿con qué tipo de personas queremos lograrlo? Visión Está inspirada en la idea de cómo ver la empresa a futuro. Si es compartida, si se ha sensibilizado a los trabajadores, si da fuerza y motiva creando el vínculo

necesario para lograr una aspiración común y un alto sentido de pertenencia. Una visión compartida conduce a compromisos y ofrece coherencia entre las actividades de la empresa y los intereses de los empleados aportando concentración y energía para moverse todos hacia el futuro. Debe resultar inspiradora, real, retadora y, a la vez, objetiva y alcanzable. Algunas preguntas orientadoras: ¿cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro?, ¿cómo la describiríamos?, ¿cuál es nuestro futuro deseado?, ¿cómo diría alguien dentro de diez años que es nuestra organización?, ¿cómo seremos dentro de diez años?, ¿en qué nos vamos a destacar? Valores. Los Valores son una especie de faros que iluminan nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son perspectivas profundamente arraigadas - individuales y sociales, materiales y espirituales - acerca de aquello que valoramos mucho o le otorgamos especial importancia en lo personal y social. La cultura organizacional, por su parte, es un sistema de valores, creencias arraigadas y expectativas, que caracteriza a los miembros de una organización. Esa cultura se basa en normas que dirigen el comportamiento de los empleados y a su vez, este comportamiento modela las creencias postuladas y los valores que las originaron. Por eso lograr un cambio de cultura organizacional lleva tiempo y es un reto, pero alcanzable. Muchas empresas van un paso más allá de una simple declaración de valores, LLEVANDO LOS VALORES DECLARADOS A VALORES EN ACCIÓN, que son contemplados en la evaluación del desempeño al desarrollar un código de conducta o ética que indica la manera en la que las personas se manejarán en la empresa; incluye también consideraciones como: t

La forma en que la empresa reaccionará a cuestiones ambientales y culturales del entorno.

19

t t t

La manera como tratará a su personal. La forma de trato y servicio al cliente. Estilos de liderazgo, entre muchas otras.

Análisis FODA Una vez conformado el marco filosófico de la empresa, se pasa a la evaluación de la situación competitiva, para lo cual se pueden emplear diversas herramientas, la más comúnmente utilizada es el conocido análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). La matriz FODA es una herramienta de análisis que permite trabajar con la información que existe sobre la empresa y su entorno. Constituye un examen de la interacción entre las características particulares de la empresa y el ambiente en el cual ésta se desarrolla y compite. Estrategias y objetivos

Paso 1 Análisis FODA

Paso 2 Determinación de estrategias, programas de mejora y planes estratégicos

Factores internos

Factores externos Lista de Oportunidades O1 O2 … On Lista de Amenazas A1 A2 … An

20

Paso 3 Revisión y redefinición de metas y objetivos estratégicos (a corto, mediano y largo plazo)

Paso 1- La matriz FODA comprende el análisis a lo interno de la empresa (análisis operativo, administrativo, financiero y de gestión humana) y el análisis del entorno competitivo del mercado y la industria, tendencias y variables del macro ambiente (económicas, políticas, sociales, culturales, tecnológicas), conocimiento del perfil de clientes, su grado de satisfacción y el posicionamiento de los productos y de la empresa. Paso 2- Análisis detallado que deviene en las estrategias de negocios, programas de mejora operativa, alineación de procesos internos, planes de marketing y comercial, gestión humana y demás iniciativas que apoyen el logro de las metas y objetivos de la empresa. Paso 3- Como resultado del Análisis FODA se revisan las metas actuales y se replantean nuevos objetivos estratégicos, metas e indicadores a partir de las estrategias definidas. Preguntas orientadoras para el análisis FODA: ¿cuáles han sido nuestros mayores logros?, ¿cuáles han sido nuestras principales deficiencias?, ¿cuáles medidas se pueden tomar para reducir al mínimo estas deficiencias?, ¿cuáles son nuestras principales fortalezas?, ¿cómo podemos aprovechar esas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa?, ¿cuáles factores externos fundamentales nos podrían afectar?, ¿qué medidas tomar para abordarlos de forma efectiva?, ¿cuáles son las oportunidades del entorno?, ¿qué podemos hacer para aprovecharlas?

Lista de Fortalezas F1 F2 … Fn

Lista de Debilidades D1 D2 … Dn

FO

DO

Estrategias para maximizar fortalezas y las oportunidades

las

Estrategias para minimizar debilidades y maximizar oportunidades

FA

DA

Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas

Estrategia para minimizar debilidades y las amenazas

las las

las

Una vez concluido este proceso es conformado el Cuadro de Mando Integral (CMI) que constituye un marco estratégico para la acción.

t

Perspectiva financiera: razones financieras, autofinanciamiento, indicadores de rentabilidad y crecimiento como índice de ventas, costo por peso, entre otros.

t

Perspectiva clientes: índice de satisfacción del cliente, índice de entrega de productos, calidad de la facturación, entre otros.

t

Perspectiva procesos internos: índice de rotación de mercancías, productividad, índice de comercialización, entre otros.

t

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: índice de recursos en investigación y desarrollo en relación al total de recursos, índice de horas de entrenamiento como porcentaje anual, resultados logrados en función de las metas de calidad establecidas, entre otros.

Traduce la visión y la estrategia

Comunica y educa

Proporciona feedback estratégico, vincula indicadores

CMI

Planifica y establece objetivos

Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional Indicadores de gestión, desempeño y resultados El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia de la Empresa en objetivos relacionados, coherentes, medidos a través de indicadores y ligados a los planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. Indicadores típicos de algunas áreas de la organización:

El liderazgo situacional provee un modelo de análisis de una determinada situación y cómo adoptar el estilo de liderazgo adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de dirección y apoyo que los supervisores o gerentes le dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, sus competencias y su grado de compromiso hacia las tareas asignadas. La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente o supervisor, de acuerdo con los 4 niveles de desarrollo de un colaborador.

¿Sabe y quiere?

Colaborador

No sabe / No quiere

No sabe / Quiere

Sabe / No quiere

Sabe / Quiere

Supervisor Director

Formador

Facilitador

Delegador

Elevada directividad. Supervisión muy cercana. Participación limitada del colaborador en la toma de decisiones. Supervisor informa y distribuye las tareas. Posible recolocación del colaborador.

Supervisión cercana en las actividades del trabajo. Supervisor define y estructura los resultados y tareas. Consideración del punto de vista del colaborador. Progresiva participación en decisiones. Refuerzo de aprendizaje puntual.

Identificación de posibles desmotivadores. Delegación en actividades. Toma de decisiones consensuradas. Supervisión de la tarea limitada. Interés auténtico.

Orientación aislada. Dejar hacer en la consecución de resultados (no control). Alta participación del colaborador en toma de decisiones. Supervisión mínima de la tarea.

21

De acuerdo con esta teoría no hay estilos correctos o incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que funcione es evaluar la situación, elegir, aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta elección. El desarrollo de los colaboradores se logra a través de la formación continua, según necesidades de capacitación detectadas y acompañándolos con técnicas de Coaching. Mucha competencia

Mucha competencia

Alguna competencia

Poca competencia

Mucho interés

Interés variable

Poco Interés

Mucho Interés

D4

D3

D2

D1

Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera profesional El Plan comprende dos fases: el diagnóstico para establecer los intereses personales y planificar las respectivas carreras en la institución y la ejecución o aplicación que corresponde al desarrollo y carrera profesional propiamente dicho. Fase 1 - Diagnóstico t

Formato para el plan de carrera de un empleado

Diseñar y ejecutar una campaña informativa dirigida a todo el personal sobre la implantación del Plan de Desarrollo y Carrera Profesional explicando las ventajas, procedimientos y requisitos.

t

Realizar una encuesta a todo el personal para identificar los intereses de crecimiento y desarrollo profesional.

Un ejemplo de formato para elaborar el Plan de Carrera de los empleados es el siguiente:

t

Clasificar al personal según los puestos que ocupan y por dependencia.

t

Planificar la carrera para el personal interesado en función de los perfiles personales y de los puestos a los que puede acceder. Para distinguir el trayecto de carrera es indispensable que los ocupantes conozcan los perfiles de los puestos (requerimientos de formación, experiencia y capacitación) que integran dicho trayecto, con el propósito de contrastarlos con su perfil personal y, según ello, decidirse por la opción o prepararse para ella.

t

La trayectoria de carrera es una acción conjunta entre el ocupante de un puesto y la institución a través de la orientación del área de Recursos Humanos para establecer, con visión de futuro, el querer ser, el futuro inmediato, los objetivos institucionales y los objetivos personales.

t

Documentar todo el proceso de diagnóstico.

Desarrollado

t t t t t t

t t t t

En vías de desarrollo

Nombre del empleado: Edad: Escolaridad: Puesto que desempeña: Antigüedad en la empresa: Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el colaborador se destaca al desempeñar su trabajo). Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su trabajo). Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo: Evaluación de desempeño. Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de ser necesario o que podría ocupar en caso de ser promovido).

Fase 2 - Ejecución de los Planes de Desarrollo y Carrera Profesional t

22

Establecer los mecanismos de difusión interna de vacantes o creación de puestos para despertar el interés y participación del mayor número de candidatos idóneos.

t

Invitar al personal que ya disponga de sus respectivos planes de desarrollo y carrera profesional a que participen en el proceso en función de la vacante o creación.

t

La ejecución de los Planes de Desarrollo y Carrera Profesional implica necesariamente el cumplimiento de requisitos y procedimientos establecidos en normativas internas y particularmente en el Manual de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal que engloba las políticas, normas, procedimientos y metodología para su aplicación, incluyendo el Reglamento para Concursos.

t

Todo el personal, tanto los empleados de reciente ingreso o aquellos promovidos a puestos de mayor jerarquía mediante los programas de capacitación y desarrollo, tienen la oportunidad para adecuar y rebasar el perfil del puesto e inclusive de reconvertir perfiles profesionales.

Se incluye un Plan de Capacitación que deberá estar articulado de acuerdo con los intereses de la organización y considerando los del colaborador, perfilándose siempre hacia su desarrollo y superación integral.

Implementación de acciones de Responsabilidad Social Empresarial La preservación del entorno, el hábitat natural y el medio ambiente son de las principales preocupaciones mundiales y de los mayores desafíos que enfrenta la sociedad actualmente. Estos temas han ido conformando una conciencia social ecológica que exige respeto de los seres humanos hacia el planeta y que se reflejan en el accionar cotidiano de todos los entes que en él habitan. S e h a n i n s tr u m e nt a d o i n n u m e r a b l e s p o l í ti c a s medioambientales dirigidas a la conservación del planeta, así como a gestionar los procesos industriales que puedan afectarle.

En el interés por contribuir al establecimiento de una gestión empresarial con principios éticos, que reconozca los impactos que genera o le puedan generar sus distintos grupos de interés, su empresa puede iniciar la implementación de estrategias tomadas de la política “Producción más Limpia” o P+L, la cual busca empoderar a las organizaciones de los procesos de conservación y mejoramiento contínuo en todas las etapas de sus procesos, productos y servicios, colaborando a su vez con la reducción de los costos operacionales, mejorando el entorno físico de la empresa, las condiciones laborales de sus trabajadores y el propio crecimiento económico de la entidad. Estrategias orientadoras de P+L: 1.

Establecer el compromiso de la gerencia para la implementación de las medidas.

2.

Medir las entradas y salidas del proceso productivo, cuantificando la cantidad de materias primas o energéticas consumidas e índices de residuos o emisiones generadas.

3.

Seleccionar las metas de P+L teniendo en cuenta las actividades de mayor generación de residuos y emisiones o de mayores pérdidas económicas.

4.

Evaluar las causas de las fallas ambientales relacionadas con las materias primas, tecnología, prácticas operativas y los residuos.

5.

Generar opciones de P+L a partir de los resultados anteriores: campañas educativas para la preservación del medio ambiente, cambios en las materias primas o la tecnología utilizada, aplicar buenas prácticas de reciclaje, reducción del consumo de agua y energía eléctrica, eliminación de emisiones contaminantes, disminución del ruido, entre otras.

6.

Implementar las opciones evaluadas consideradas factibles.

7.

Realizar nuevas mediciones y comparar resultados con las mediciones iniciales.

23

ETAPA III: Monitoreo y Evaluación Final Preguntas recomendadas · ¿Se evidencia un mayor compromiso de los colaboradores?

· ¿Cuáles obstáculos o limitaciones se han presentado en el proceso? I M P A C T O

· ¿Se han diseñado/implementado nuevas estrategias para mejorar los productos/servicios a los clientes?

· ¿Se han identificado las causas de esos obstáculos o limitaciones?

· ¿Las encuestas de satisfacción aplicadas muestran una mejora exponencial?

· ¿Cuáles han sido los principales retos?

· ¿Las reclamaciones y quejas de clientes internos y externos han disminuído?

· ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en el proceso?

· ¿Los indicadores de gestión y desempeño muestran una mejora exponencial? · ¿La rotación del personal ha disminuído?

· ¿Qué debe hacerse diferente?

· ¿Las practicas de P+L han contribuído a mejorar la conciencia social-ecológica de los grupos de interés?

· ¿Cuáles riesgos a futuro se han identificado?

· ¿Se estableció una línea base de la situación de la empresa a partir del diagnóstico? A V A N C E

E J E C U C I Ó N

· ¿Se definió el marco filosófico? · ¿Se establecieron estrategias y objetivos para las diferentes áreas operativas? · ¿Se cuenta con indicadores de desempeño, gestión y resultados para todas las áreas de interés?

C R E A C I Ó N D E V A L O R

S O S T E N I B I L I D A D

· ¿Existe un plan de desarrollo para los mandos medios? · ¿Cómo se está midiendo ese desarrollo? · ¿Cuántas y cuáles acciones de P+L se han iniciado?

Guía de Indicadores de Éxito del Proyecto Área de interés

Indicadores recomendados

Liderazgo

· Cumplimiento de metas. · Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4). · Preparación de sucesores. · Planes de carrera. · Planes de sucesión. · Nivel de empoderamiento de los colaboradores.

Gestión del talento

· Uso de herramientas de modelación predictiva para la planeación, reclutamiento y retención de la fuerza laboral. · Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales. · Indicadores/métricas predictivas acerca del desempeño de la fuerza operativa. · Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes. · Bajos niveles de rotación de personal en todas las áreas de desempeño. · Planes de carrera.

Responsabilidad social y ecológica

· Campañas educativas para la preservación del medio ambiente. · Iniciativas para la preservación del medio ambiente (reforestación, reciclaje, eliminación de desperdicios, etcétera). iniciadas por la empresa y colaboradores. · Reducción del consumo de energía eléctrica y agua. · Uso de tecnologías para lograr una producción más limpia. · Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de interés.

Valor agregado al cliente

· Tiempos de entrega de los productos. · % de calidad en los productos. · % de devoluciones/reclamaciones/quejas. · Nivel de satisfacción del cliente. · Estándares de servicio. · Nuevos productos/procesos/tecnologías.

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Reflexiones finales Son varias las condiciones que definen una economía basada en el conocimiento y en la innovación: un adecuado marco institucional y financiero, una población educada y entrenada que pueda crear, compartir y usar el conocimiento y un eficiente sistema de innovación que pueda alimentarse de los conocimientos generados, tanto dentro como fuera del sistema nacional.

ponemos en sus manos a través de esta guía garantizan la consecución, coherencia y estabilidad de los resultados deseados por su empresa a partir de su situación actual y han sido consideradas como una opción muy efectiva y atractiva para las empresas de aprendizaje y de éxito.

Lo anterior implica que el modelo general de desarrollo de un país debe pasar del crecimiento económico volátil y de escenarios de baja previsión institucional a encontrar su centro de gravedad en la generación de conocimientos para la transferencia e innovación tecnológica y productiva de los sectores estratégicos de la economía, que permita mejorar el posicionamiento competitivo regional y global de la economía y la fuerza laboral, fundamentada en pequeñas y medianas empresas. Para lograr todo ello se requiere de las competencias del capital humano para hacer sustentable estos procesos. Cuando el talento de los empleados se cultiva, se potencia y desarrolla, es difícil de imitar, y una organización puede alcanzar ventajas competitivas inigualables. Desafortunadamente, muchas empresas siguen “celebrando la mediocridad” y no enfrentan los problemas de desempeño, ni contratan personal indicado, no cultivan adecuados estilos de liderazgo, no atienden las necesidades de sus colaboradores, ni tienen una visión compartida y, por tanto, no logran alinear los intereses de la organización con los de las personas que le dan vida y resultan organizaciones de NO aprendizaje. A la larga esas empresas están llamadas a sucumbir ante la competencia. Las mejores organizaciones, como la suya, nunca se dan por vencidas en su empeño por desarrollar y fortalecer a su personal, encontrando siempre la forma de hacerlo, aún bajo condiciones adversas y tiempos difíciles. Las actividades de diagnóstico, Coaching, acompañamiento sistemático y monitoreo ulterior, que sustentan esta implementación de asesoría particular y que hoy

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Referencias bibliográficas 1.

Asociación de Empresarios Cristianos (2009). Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de Implementación para Pymes. Asunción: ADEC. Disponible en: http://www.empresa.org/doc/Libro_RSE.pdf.

2.

Obregón, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM. Pág. 108 – 114. Disponible en: http://www.revista-mm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf

3.

Reynoso, M & Fernández, A. (2008). Gestión del Capital Humano por Competencias. Tesis de Grado para optar por el título de Máster Executive en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Santiago de los Caballeros: EOI América y PUCMM..

4.

Sistema de Medición y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima Laboral. Disponible en: http://www.simapro.org/simapro.php?abierto=2&doarsal=herramientas

5.

Universidad de Tarapacá (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. Arica. Disponible en: http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf

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