Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Überblick – Begriffliche Grundlagen Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

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Personalmanagement im Überblick Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung Personaleinsatz und Gestaltung der Einsatzbedingungen Personalentwicklung Personal-/Mitarbeiterführung

Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Personalmanagement Hinweise zum Selbststudium Literaturhinweise: (ergänzende Begleitinformationen zur Vorlesung)

Jung, Hans: Personalmanagement, 9. Aufl. München 2011 Becker, Manfred: Personalwirtschaft, Stuttgart 2010 Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, Ludwigshafen 2008 Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Aufl. München 2000

Beiträge zu aktuellen Fragestellungen der praktischen Personalarbeit Personal - ZEITSCHRIFT FÜR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Personalführung Zeitschrift der Deutschen Gesellschaft für Führung und Personal

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BWL 1A Personalmanagement© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft

Personalmanagement Teilfunktionen des Personalmanagements im Überblick

Personalcontrolling

Quelle: in Anlehnung an Jung 2011, S. 4

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Personalmanagement Teilfunktionen des Personalmanagements im Überblick

P-Freisetzung

P-Führung

P-Entwicklung

P-Einsatz

P-Beschaffung

Personalplanung

P-Marketing

operatives Personalmanagement

Strategie

Personalstrategie

Service

Personalcontrolling

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Personalverwaltung u. -infrastruktur


Personalmanagement Personal als Betrachtungsgegenstand des Personalmanagements Mitarbeiter werden als Leistungsträger gesehen, die ihre Arbeitsleistung (freiwillig) als Produktionsfaktoren entgeltlich bereitstellen.

Mitarbeiter treffen regelmäßig Entscheidungen im Arbeitsprozess, unabhängig von der Hierarchieebene. Mitarbeiterentscheidungen bestimmen die Arbeitsfähigkeit des Unternehmens.

Mitarbeiter beanspruchen ein Entgelt für ihre Arbeit. Sie stellen einen Kosten(und Leistungs-)Faktor für das Unternehmen dar. Die Höhe des Entgelts beeinflusst (bei gegebener Produktivität) die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

Mitarbeiter haben eigene Motive und Ziele, die nicht mit den Zielen der Unternehmung deckungsgleich sein müssen. Sie stellen keine „Produktionsfaktoren“ dar, sondern selbstbestimmte Individuen. (Arbeitsleistung = Produktionsfaktor)

Mitarbeiter stellen eine relevante Stakeholdergruppe dar. Sie sind über verschiedene Gremien (z.B. Betriebsrat) mit Einfluss ausgestattet und wirken bei der Zielfindung auf die Kerngruppe ein. Quelle: in Anlehnung an Jung 2011, S. 9 5


Personalmanagement Mitarbeitergruppen aus arbeitsrechtlicher Sicht

Arbeiter und Angestellte

• Arbeitsrechtliche Unterscheidung von Angestellten und Arbeitern wurde schrittweise aufgeboben. • Unterscheidung bleibt relevant für das Sozialversicherungsrecht, insbesondere im Bereich der Rentenversicherung.

Leitende Angestellte

• Sie bilden eine eigene Gruppe im Rahmen der Beteiligung der Arbeitnehmer in den Aufsichtsräten (§ 3 Abs. 1 Nr. 2 Mitbestimmungsgesetz). • Auf sie treffen Merkmale des § 5 Abs. 3 BetrVG zu. (vgl. Folgefolie). • Für sie gelten besondere Regelungen im Kündigungsschutz.

Auszubildende Praktikanten

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• Auszubildende gelten nach § 5 Abs. 1 Satz 1 BetrVG als Arbeitnehmer. • Sie werden zum Zweck der Ausbildung auf Basis eines Ausbildungsvertrages beschäftigt.


Personalmanagement Gruppe der Leitenden Angestellten (§ 5 Abs. 3 BetrVG) (3) Dieses Gesetz findet, soweit in ihm nicht ausdrücklich etwas anderes bestimmt ist, keine Anwendung auf leitende Angestellte. Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb 1. zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist oder 2 .Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder 3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebs von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere aufgrund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein. Für die in Absatz 1 Satz 3 genannten Beamten und Soldaten gelten die Sätze 1 und 2 entsprechend. (4) Leitender Angestellter nach Absatz 3 Nr. 3 ist im Zweifel, wer 1. aus Anlass der letzten Wahl des Betriebsrats, des Sprecherausschusses oder von Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer oder durch rechtskräftige gerichtliche Entscheidung den leitenden Angestellten zugeordnet worden ist oder 2. einer Leitungsebene angehört, auf der in dem Unternehmen überwiegend leitende Angestellte vertreten sind, oder 3. ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das für leitende Angestellte in dem Unternehmen üblich ist, oder, 4. falls auch bei der Anwendung der Nummer 3 noch Zweifel bleiben, ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das das Dreifache der Bezugsgröße nach § 18 des Vierten Buches Sozialgesetzbuch überschreitet. 7


Personalmanagement Träger des Personalmanagements

Personalmanagement (Personalführung)

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Geschäftsleitung

• Festlegung personalwirtschaftlicher Ziele • Erarbeitung Personalstrategie

Führungskräfte

• Mitwirkung bei der Umsetzung personalwirtschaftlicher Aufgaben • direkte Führung der Mitarbeiter

Personalabteilung

• Entwicklung personalwirtschaftlicher Prozesse und Instrumente • Rechtssichere Personaladministration

Mitarbeiter

• Mitwirkung bei der Umsetzung personalwirtschaftlichenr Aufgaben • Partei im Prozess der betrieblichen Mitbestimmung

Betriebsrat

• gewählter Vertreter der Mitarbeiter • (Sparrings-)Partner der Geschäftsleitung in Fragen der betrieblichen Mitbestimmung


Personalmanagement Zielsystem des Personalmanagements

Ziele des Personalmanagements

wirtschaftliche Ziele • Optimaler Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit (Steigerung der Arbeitsproduktivität) • Optimale Nutzung des kreativen Potenzials, der Erfahrung der Mitarbeiter • Minimierung der Personalkosten • etc.

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soziale Ziele • Sicherung humaner Arbeitsbedingungen • Sicherung/Optimierung zeit- und situationsgemäßer Führungs-/Arbeitsbedingungen (Betriebsklima) • flexible und selbstbestimmte Arbeitszeitgestaltung • leistungsgerechte Entlohnung • etc.


Personalmanagement Rahmenbedingungen des Personalmanagements

Personalmanagement

Arbeitskräfteangebot/Demografie (Arbeitsmarkt, Arbeitgeberimage, Wettbewerb)

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Rechtsrahmen Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht, Mitbestimmungsrecht, etc. Gesellschaftliche Werte (Wertewandel, Ethik) Technik Substitution von ausführender Arbeit durch Betriebsmitteleinsatz


Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbedarfsermittlung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

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Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsermittlung Quantitative und qualitative Personalbedarfsermittlung Einflussfaktoren des Personalbedarfs Kenngrößen des Personalbedarfs Rechtliche Aspekte des Personalbedarfs/der Personalbedarfsplanung Methoden der Personalbedarfsermittlung


Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsermittlung/-planung Ziel der Personalbedarfsplanung ist es... ... den zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderlichen Personalbedarf zu ermitteln sowie die zukünftig zu erwartende Über- oder Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu bestimmen. • Die quantitative Personalbedarfsplanung ermittelt der Zahl der benötigten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte. • Die qualitative Personalbedarfsplanung konkretisiert, über welche Qualifikationen das Personal zukünftig verfügen muss. Je nach Betrachtungsebene erfolgt die Personalbedarfsplanung auf Ebene einer einzelnen Abteilung, eines Betriebes/Werkes, einer Region/einer Ländergesellschaft oder auf der Ebene des Gesamtunternehmens. 12


Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Prozess der quantitativen Personalbedarfsermittlung aktueller Personalbestand zum Zeitpunkt der Planung bzw. zum Zeitpunkt der letzten Bestandsermittlung

geplante und statistisch vorhersehbare Veränderungen der IST-Situation bis zum Beginn der Planperiode

IST-Bestand

IST-Veränderungen

voraussichtlicher Personalbestand zu Beginn der Planperiode

Ergebnis: • Überdeckung • Unterdeckung

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benötigter quantitativer Personalbedarf in der Planperiode Soll-Bestand

differenzierte Ermittlung nach zeitlicher und räumlicher Verteilung


Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Prozess der qualitativen Personalbedarfsermittlung Ermittlung/Beurteilung der Qualifikationsstruktur der Belegschaft zum Zeitpunkt der Planung (Qualifikationsportfolio)

geplante und statistisch vorhersehbare Veränderungen der Qualifikationsstruktur (Fluktuation, Personalentwicklung)

IST-Qualifikationsstruktur

IST-Veränderungen

voraussichtliches Qualifikationsportfolio zu Beginn der Planperiode

• Ergebnis: • Überdeckung • Unterdeckung

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benötigter qualitativer Personalbedarf in der Planperiode Soll-Qualifikationsstruktur

differenzierte Ermittlung nach zeitlicher und räumlicher Verteilung


Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Unternehmensexterne Faktoren des Personalbedarfs unternehmensexterne Faktoren • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung • Branchenentwicklung, Marktstrukturveränderungen • Entwicklung staatlicher Einflüsse und Vorgaben

Konsequenzen • Absatzmöglichkeiten des Unternehmens

• Veränderungen im Sozialrecht • Veränderungen im Arbeitsrecht • Veränderungen in Tarifvereinbarungen

• Veränderung der Einsatzbedingungen und Einsatzkosten der Arbeitskräfte

• technischer Fortschritt • Innovationen im Bereich der Produktionstechnik • Innovationen im Bereich der Informationsund Kommunikationstechnik

• Gestaltung der Arbeitsbedingungen • Beeinflussung des potenziellen Automationsgrads

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Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Unternehmensinterne Faktoren des Personalbedarfs unternehmensinterne Faktoren

• Vorgaben aus güterwirtschaftlichen Vorplänen • geplante Investitionen (Produktionsmittel, -methoden) • geplante Arbeits- und Unternehmensorganisation • Betriebsvereinbarungen bezüglich Arbeitszeit, Urlaub, Weiterbildung, ... • Fehlzeiten, Fluktuation • Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer • Unternehmenskultur, Führungsprinzipien, Entlohnung

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Konsequenzen

• Beeinflussung des Einsatz- und Reservebedarfs

• Beeinflussung des Reservebedarfs

• Beeinflussung der Leistungsbereitschaft/ Produktivität


Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Kenngrößen des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung Mitarbeiterzahl

Zusatzbedarf

voraussichtliche Abgänge Personalbestand zum Planungszeitpunkt (Ist-Belegschaft)

t0 17

Ersatzbedarf

Neubedarf = Nettopersonalbedarf

Einsatzbedarf

voraussichtliche Zugänge zukünftiger Bestand ohne zusätzliche Personalmaßnahmen

Reservebedarf

t1 BWL 1A Personalmanagement© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft

BruttoPersonalbedarf = Soll-Personalbestand

Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Kenngrößen des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung Einsatzbedarf = Zur Erstellung betrieblicher Leistungen erforderliche Mitarbeiterzahl

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Reservebedarf = Durch Ausfälle wie Urlaub, Krankheit, Weiterbildung verursachter Personalbedarf

Gesamtbedarf der Periode t1 (Bruttopersonalbestand)

Zusatzbedarf = verursacht durch Expansion des Unternehmens und Schaffung neuer Arbeitsplätze

+

Ersatzbedarf = verursacht durch Personalabgänge wie Kündigungen, Pensionierungen, Tod, ... zwischen dem Planungszeitpunkt und dem Beginn der Planperiode

Abgänge - Zugänge

Neubedarf (Nettopersonalbedarf) 18


Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Kenngrößen des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung • Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf • Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf der Planperiode – Ist-Personalbestand zu Beginn der Planperiode • Neubedarf = Nettopersonalbedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf • Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge – voraussichtliche Zugänge (zw. Planerstellung und Beginn der Planperiode) • Zusatzbedarf = Bedarf aufgrund von Kapazitätsausweitungen

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Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Rechtliche Aspekte der Personalbedarfsplanung • § 90 Abs. 1 BetrVG ( 1) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Planung 1. von Neu-, Um- und Erweiterungsbauten von Fabrikations-, Verwaltungs- und sonstigen betrieblichen Räumen, 2. von technischen Anlagen, 3. von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder 4. der Arbeitsplätze rechtzeitig unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten.

• § 92 Abs. 1 und 2 BetrVG (1) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten. (2) Der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen.

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Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Rechtliche Aspekte der Personalbedarfsplanung Datenermittlung für eine qualitative Personalplanung • § 94 Abs. 1 BetrVG (1) Personalfragebogen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Kommt eine Einigung über ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.

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Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Methoden zur Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs

Statistische Verfahren

Schätzverfahren • einfache Schätzungen • Expertenbefragungen • Delphi-Methode

Organisatorische Verfahren • Stellenplanmethode • Arbeitsplatzmethode

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Kennzahlenmethode

• Trendextrapolation • Trendanalogie • Regressions- und Korrelationsrechnungen

Monetäre Methoden • Budgetierung

Personalbemessungsmethoden • Work-Factor-Analyse • Methods-Time-MeasurementAnalyse


Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbeschaffung/Personalfreisetzung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

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Ziele und Aufgaben der Personalbeschaffung/Personalfreisetzung Prozess der Personalbeschaffung/der Personalfreisetzung Aufgaben des Personalbeschaffungsmanagement Handlungsalternativen der internen und externen Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung/der Personalfreisetzung


Personalmanagement - Personalbeschaffung Ziele und Aufgaben im Überblick Ziel und Aufgabe der Personalbeschaffungsplanung ist es... ... zu planen und festzulegen, wie der zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe ermittelten NettoPersonalbedarf am internen und/oder externen Arbeitsmarkt optimal beschafft werden kann. Hierzu sind die Entwicklungen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt zu beobachten und zu analysieren. Des Weiteren müssen Grundsatzregelungen (Richtlinien) verabschiedet werden, welche Beschaffungswege genutzt werden sollen und welche organisatorischen und informatorischen Voraussetzungen hierzu entwickelt werden sollen. Ziel und Aufgabe der Personalfreisetzungsplanung ist es... ... zu planen und festzulegen, wie festgestellte Überkapazitäten sinnvoll abgebaut werden können. Hierzu sind Maßnahmen der Veränderung sowie der Auflösung bestehender Arbeitsverhältnisse zu prüfen, zu bewerten und durchzuführen. 24


Personalmanagement - Personalbeschaffung Prozess der Personalbeschaffung im Überblick Ergebnis der Personalbedarfsplanung (Nettopersonalbedarf)

Personalnachfrage des Unternehmens: -quantitativ -qualitativ -zeitlich -räumlich

Internes/externes Personalangebot: -quantitativ -qualitativ -zeitlich -räumlich

Arbeitsmarktforschung Analyse des am Markt verfügbaren Arbeitskräftepotenzials

Auswahl geeigneter Beschaffungsalternativen (Beschaffungswege/-instrumente) Initiierung von Bewerbungen Gestaltung des Arbeitgeberimages Kontaktpflege zu Marktpartnern Personalmarketing

Bewerbung

Auswahl geeigneter Bewerber Einführung/Integration Einarbeitung 25

Vertragsgestaltung (Arbeitsvertrag)


Personalmanagement - Personalbeschaffung

Tätigkeitsschwerpunkte im Rahmen des Beschaffungsprozesses

Aufgabenschwerpunkte des Beschaffungsmanagements im Zeitverlauf

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Steigerung der Wertschöpfung

strategisch

strategisch WANDEL

admin admin BewerberManagement

BeziehungsManagement

Bewerbermanagement

Beziehungsmanagement

Priorität

Priorität

GESTERN

MORGEN


Personalmanagement - Personalbeschaffung Handlungsalternativen (Strategien) der internen/externen Personalbeschaffung Personalbeschaffung interne Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung • • Mehrarbeit/Überstunden • Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit • Urlaubsverschiebung • • Qualifizierung • Einarbeitung und Um-• schulung •

mit Personalbewegung Versetzung • o Weisung o Änderungskündigung • - horizontale - vertikale Stellenclearing innerbetriebl. Stellenausschreibung Personalentwicklung

externe Bedarfsdeckung passive Strategien Nutzung von Initiativ- • bewerbungen • Bewerberkartei • • • • • • •

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aktive Strategien

Stellenanzeigen Jobbörsen/Social Media Personalberater Hochschulrecruiting „Personalmarketing“ (Öffentlichkeitsarbeit, Bewerbermessen, Events) Anzeigen auf der Unternehmenshomepage Kooperation mit der staatlichen Arbeitsverwaltung Vermittlung durch Mitarbeiter Personalleasing


Personalmanagement - Personalbeschaffung Aktivitätsorientierte Differenzierung interner und externer Personalbeschaffungsmaßnahmen

© Kolb | Personalmanagement, GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Kriterien für die Auswahl alternativer Beschaffungs-/Freisetzungsinstrumente • rechtliche Zulässigkeit der Maßnahmen • Beteiligungsumfang des Betriebsrates • Anpassungsgeschwindigkeit (Ab wann wirkt die Maßnahme?) • Anpassungseffektivität (Kann die Maßnahme die notwendigen quantitativen und qualitativen Wirkungen erzielen?) • Kosten (Welche direkten und indirekten Kosten werden durch die Maßnahme ausgelöst?) • Reversibilität (Ist die Maßnahme umkehrbar?) • Image (Welche positiven/negativen Imagewirkungen werden durch die Maßnahme ausgelöst? • Motivation (Wie wirkt die Maßnahme auf die Stammbelegschaft?) • Strukturwirkungen (Wie verändert die Maßnahme die Struktur der Belegschaft?)

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über die unternehmenseigene Homepage

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über die Social Media Plattformen

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über Jobportale

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über staatliche Arbeitsverwaltung (Agentur für Arbeit)

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über Personalberater/Personalvermittler

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung auf der Basis einer Arbeitnehmerüberlassung (Personalleasing)

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Interne oder externe Personalbeschaffung (Vorteile/Nachteile im Vergleich) interne Personalbeschaffung Eröffnung von Aufstiegschancen erhöht die Bindung an den Betrieb, verbessert Betriebsklima)

 breite Auswahlmöglichkeit

geringere Beschaffungskosten

 Externe werden leichter anerkannt

Betriebskenntnis Vorteile

externe Personalbeschaffung

Kennen des Mitarbeiters und seines Könnens (geringeres Risiko) Einhaltung des betrieblichen Entgeltniveaus (bei externer Einstellung ggf. überhöhtes Marktgehalt)

 neue Impulse für den Betrieb (Verringerung der Betriebsblindheit)  Einstellung löst Personalbedarf direkt  eventuell Informationen über Konkurrenzverhalten

schnellere Stellenbesetzungsmöglichkeit Anfangsstellungen für Nachwuchs-kräfte werden frei transparente Personalpolitik 36

Quelle: Jung, Allgemeine BWL/RKW


Personalmanagement - Personalbeschaffung Interne oder externe Personalbeschaffung (Vorteile/Nachteile im Vergleich) interne Personalbeschaffung weniger Auswahlmöglichkeiten

 höhere Beschaffungskosten

ggf. hohe Fortbildungskosten

 höhere externe Einstellungsquote wirkt fluktuations- und frustrationsfördernd („Hier kann man nichts werden“)

mögliche Betriebsblindheit

Nachteile

Enttäuschung bei Kollegen; ggf. auch Spannung/ Rivalitäten zu starke kollegial Bindungen, Sachentscheidungen werden verkumpelt Stellenbesetzung/ Beförderung „um des lieben Friedens willen“; nachlassende Mitarbeiterkreativität wegen Beförderungsautomatik Versetzung löst Bedarf quantitativ nicht; qualitativ oft nur in Verbindung mit Fortbildung und bei vertikaler Beförderung 37

externe Personalbeschaffung

 negative Auswirkungen auf das Betriebsklima  höheres Risiko des Persoanlabgangs durch Probezeit  keine Betriebskenntnisse (allgemeine Einführung erforderlich = Kosten/ Zeit)

Quelle: Jung, Allgemeine BWL/RKW


Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung • § 93 BetrVG Ausschreibung von Arbeitsplätzen Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden.

• § 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (1) In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten, ihm die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben; er hat dem Betriebsrat unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen Auskunft über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben und die Zustimmung des Betriebsrats zu der geplanten Maßnahme einzuholen. Bei Einstellungen und Versetzungen hat der Arbeitgeber insbesondere den in Aussicht genommenen Arbeitsplatz und die vorgesehene Eingruppierung mitzuteilen. Die Mitglieder des Betriebsrats sind verpflichtet, über die ihnen im Rahmen der personellen Maßnahmen nach den Sätzen 1 und 2 bekannt gewordenen persönlichen Verhältnisse und Angelegenheiten der Arbeitnehmer, die ihrer Bedeutung oder ihrem Inhalt nach einer vertraulichen Behandlung bedürfen, Stillschweigen zu bewahren; § 79 Abs. 1 Satz 2 bis 4 gilt entsprechend. 38


Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung • § 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen

(2) Der Betriebsrat kann die Zustimmung verweigern, wenn 1. die personelle Maßnahme gegen ein Gesetz, eine Verordnung, eine Unfallverhütungsvorschrift oder gegen eine Bestimmung in einem Tarifvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung oder gegen eine gerichtliche Entscheidung oder eine behördliche Anordnung verstoßen würde, 2. die personelle Maßnahme gegen eine Richtlinie nach § 95 verstoßen würde, 3. die durch Tatsachen begründete Besorgnis besteht, dass infolge der personellen Maßnahme im Betrieb beschäftigte Arbeitnehmer gekündigt werden oder sonstige Nachteile erleiden, ohne dass dies aus betrieblichen oder persönlichen Gründen gerechtfertigt ist; als Nachteil gilt bei unbefristeter Einstellung auch die Nichtberücksichtigung eines gleich geeigneten befristet Beschäftigten, 4. der betroffene Arbeitnehmer durch die personelle Maßnahme benachteiligt wird, ohne dass dies aus betrieblichen oder in der Person des Arbeitnehmers liegenden Gründen gerechtfertigt ist, 5. eine nach § 93 erforderliche Ausschreibung im Betrieb unterblieben ist oder 6. die durch Tatsachen begründete Besorgnis besteht, dass der für die personelle Maßnahme in Aussicht genommene Bewerber oder Arbeitnehmer den Betriebsfrieden durch gesetzwidriges Verhalten oder durch grobe Verletzung der in § 75 Abs. 1 enthaltenen Grundsätze, insbesondere durch rassistische oder fremdenfeindliche Betätigung, stören werde. (3) Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, so hat er dies unter Angabe von Gründen innerhalb einer Woche nach Unterrichtung durch den Arbeitgeber diesem schriftlich mitzuteilen. Teilt der Betriebsrat dem Arbeitgeber die Verweigerung seiner Zustimmung nicht innerhalb der Frist schriftlich mit, so gilt die Zustimmung als erteilt.

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung • § 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen

(4) Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, so kann der Arbeitgeber beim Arbeitsgericht beantragen, die Zustimmung zu ersetzen.

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Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung • § 95 Auswahlrichtlinien (1) Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Kommt eine Einigung über die Richtlinien oder ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet auf Antrag des Arbeitgebers die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. (2) In Betrieben mit mehr als 500 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat die Aufstellung von Richtlinien über die bei Maßnahmen des Absatzes 1 Satz 1 zu beachtenden fachlichen und persönlichen Voraussetzungen und sozialen Gesichtspunkte verlangen. Kommt eine Einigung über die Richtlinien oder ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. 3) Versetzung im Sinne dieses Gesetzes ist die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs, die voraussichtlich die Dauer von einem Monat überschreitet, oder die mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Werden Arbeitnehmer nach der Eigenart ihres Arbeitsverhältnisses üblicherweise nicht ständig an einem bestimmten Arbeitsplatz beschäftigt, so gilt die Bestimmung des jeweiligen Arbeitsplatzes nicht als Versetzung.

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Personalmanagement - Personalfreisetzung Prozess der Personalbeschaffung Bewerbungen

Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Vertragsverhandlungen

Vorstellungsgespräch

Einholung Stellungnahme Betriebsrat

Einstellungstests / AC

Vertragsabschluss

Auswahlentscheidung

Einweisung/Einarbeitung

ggf. ärztliche Eignungsuntersuchung (arbeitplatzspezifisch) 42

Ende Probezeit


Personalmanagement - Personalfreisetzung Handlungsalternativen zur Reduzierung der (Personal-)Kapazität Kapazitätsabbau

Maßnahmen im Bereich der Produktionsund Absatzanpassung

arbeitszeitverkürzende Maßnahmen

• • Lageraufträge • • Reparaturaufträge • • Erneuerungsaufträge • Rücknahme Fremd- • aufträge • verstärkte Marketing- • aktivitäten

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Abbau von Überstunden Urlaubsplanung Umwandlung Voll-/Teilzeit Verkürzung der betriebl.Arbeitszeit Beantragung Kurzarbeit

indirekte Maßnahmen der Personalfreisetzung

direkte Maßnahmen der Personalfreisetzung

• Abbau von Leiharbeit • Aufhebungsverträge • Nichtverlängerung von • Vorruhestand/AltersZeitverträgen teilzeit • Einstellungsbe• Kündigungen/Entschränkungen lassungen (Nutzung der natürlichen - ordentliche Fluktuation) - außerordentliche - Änderungskündigung -Altersabgänge -Berufsunfähigkeit/Tod - Massenentlassungen -Vertragsablauf -arbeitnehmerseitige Kündigung Outplacementmanagement


Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise beim Abbau/der Anpassung der Personalkapazität

Sozialauswahl

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betriebliche Personalpolitik


Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 1 - Konkretisierung der Personalüberhänge Ursache/ Quelle • aktuelle organisatorische Maßnahmen • Strategiewechsel z.B. Aufgabe eines Geschäftsfeldes • „historische Überkapazitäten“ (z.B. aus früheren Fusionen) • fehlerhafte Personalbemessung, „sozialverträgliche“ Personalpolitik

Handlungsoption „Betriebsbedingte Kündigung“?

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Art des Überhangs

bereichs-/ personenspezifische Identifikation

• temporärer Kapazitätsüberhang (erkennbarer Bedarf in x Monaten/Jahren)

• Tätigkeitbereich/Mitarbeiter

• nachhaltiger, struktureller Kapazitätsüberhang

• Leistungsverhalten

• bereichsspezifischer Überhang mit Kapazitätsbedarf in anderen Bereichen)

• Qualifikation/Potenzial

• Position im Rahmen von Vertretungs-/Nachfolgeregelungen • Alter/Schutzrechte

• bereichsspezifischer Überhang ohne Kapazitätsbedarf in anderen Bereichen

• Personen mit artgleicher Tätigkeit und Qualifikation

Handlungsoption Versetzung/Verlagerung?

Vorprüfung Sozialauswahl

Abschätzung/ Quantifizierung des Abbaubedarfs

Beurteilung Strukturwirkungen


…

Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 2 - Auswahl möglicher Handlungsoptionen

…

personenscharfe Identifikation möglicher Austrittskandidaten • Potenzial für natürliche Abgänge (altersbedingte Abgänge) • Potenzial für eigeninitiierte Abgänge (Aufhebungsverträge, Reduzierung der Arbeitszeit, Outplacements) • Potenzial für Versetzungen • Potenzial für betriebsbedingte Kündigungen

Konkretisierung/ Simulation möglicher Maßnahmen • Maßnahmenplanung • Festlegung Rollenverteilung - Personal - Führungskräfte - Betriebsrat - Kommunikation • Beteiligung externer Berater (z.B. Outplacement) • Antizipation Sozialauswahl

Kostenplanung • Abschätzung direkter Kosten - Beratungshonorare (Outplacement) - Aufhebungsverträge/Abfindungen - Sozialplankosten - (Um-)Qualifizierungskosten (PE) • Abschätzung indirekte Kosten - Know-How-Verluste (Neuerwerb) - Abwanderung von Leistungsträgern (Bindungskosten) - Motivationswirkungen in der Restbelegschaft - Imagewirkungen im Markt - Veränderung des Arbeitgeberimages

• Potenzial für verhaltens-/personenbedingte Kündigungen

Quantifizierung alternativer Abbauoptionen

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Abschätzung Realisierbarkeit und Folgewirkungen

Entscheidung und Kommunikation


Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung Handlungsoption „natürliche/eigeninitiierte Abgänge“ Altersteilzeit/ Nutzung Lebensarbeitszeitkonten

• aktuelle Altersstruktur • Verfügbarkeit entsprechender Regelungen/Anwartschaften

Nutzung der natürlichen Fluktuation

• aktuelle Altersstruktur (Ruhestand, Familienphase, …) • Arbeitsmarktsituation • Betriebsklima, Entwicklungsperspektiven,…  Gefahr der Negativselektion

aktives Out-placement (Aufhebungsverträge)

Erfolgsfaktoren

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• individuelle Aufhebungsangebote (Image-/Gesichtswahrung) • klare „Ansage“ zu den Perspektiven im Unternehmen • attraktives Begleitangebot (Karriereberatung, Personalvermittler, Coaching, …)  Steuerung der „Strukturveränderung“ • Stimmige Story (Ableitung aus der Unternehmensstrategie/-situation) • frühzeitige Kommunikation (Gremien, Mitarbeiter, Betriebsrat, ggf. Öffentlichkeit) • klare „personenscharfe“ Kommunikation der Vorgehensweise und der Alternativen • (ggf. Perspektive der betriebsbedingten Kündigung als Alternative) • professionelle Führungsarbeit (fair, klar, konsequent, „gesichtswahrend“) BWL 1A Personalmanagement© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft

Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung/Versetzung Handlungsoption „Kapazitätsnutzung durch interne Verlagerung (Versetzung)“ Auswahl relevanter Mitarbeiter

Identifikation relevanter Zielfunktionen

• Veränderungsbereitschaft/ Motivation • Beurteilung der Kündigungsschutzsituation im Fall der Änderungskündigung • Qualifikation/Eignung Potenzial

• Kapazitätsbedarf/-entwicklung • Versetzungsgespräch (Information/Einbeziehung Be• Qualifikations- und triebsrat) Leistungsanforderungen • Versetzungsangebot (ggf. • Arbeitsort/Arbeitszeit Änderungskündigung) • Tarifgruppe

• Veränderungsdifferenz bezüglich der Tarifgruppeneinordnung (vgl. Rationalisierungstarifvertrag)

Durchführung der Versetzung

• Einweisung/Einarbeitung Qualifizierung

• Akzeptanz des aufnehmenden Bereichs (Führungskraft/Mit• ggf. begleitende Maßnahmen arbeiter) „Übergangshilfen“

• Know-How-Transfer im bisherigen Bereich

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Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung/Versetzung Handlungsoption „betriebsbedingte Kündigung“ (Ablaufplan) betriebsbedingte Kündigung außerbetriebliche Umstände - z.B. Markt-/Umsatzrückgang (Demografie) - mangelnde Rentabilität

Tatsachen auf Richtigkeit überprüfbar

innerbetriebliche Umstände - Organisationsänderungen - Rationalisierungsmaßnahmen - Strategiewechsel (Aufgabe von Geschäftsfeldern) Maßnahmen auf Zweckmäßigkeit nicht überprüfbar, wohl aber auf Willkür

Wegfall des Arbeitsplatzes unvermeidbar (dringende betriebliche Erfordernis) keine Weiterbeschäftigung auf einem anderen Arbeitsplatz möglich (auch nicht nach zumutbarer Fortbildung) kein gleichwertiger Arbeitsplatz im Betrieb

kein gleichwertiger Arbeitsplatz im Unternehmen

kein schlechterer Arbeitsplatz im Betrieb/Unternehmen

Sozialauswahl nach §1 Abs. 3 KSchG (Herausnahme von „Leistungsträgern“) Kündigung

Kündigungsschutzklage innerhalb von 3 Wochen (§ 4 KSchG)

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Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personaleinsatz und Gestaltung der Einsatzbedingungen Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

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Ziele und Aufgaben eines systematischen (geplanten) Personaleinsatzes Aktivitätsfelder der Personaleinsatzplanung Informationsgrundlagen der Personaleinsatzplanung Anforderungs- und Qualifikationsprofile Arbeitsstrukturierung und Humanisierung des Arbeitseinsatzes Arbeitszzeitgestaltung


Personalmanagement - Personaleinsatz Ziele und Aufgaben eines geplanten/gesteuerten Personaleinsatzes Begriff: Personaleinsatz wird definiert als die Zuordnung von Beschäftigten auf bestimmte Stellen unter der Maßgabe, dass die Zuordnungen möglichst optimal sind. Dabei werden die personellen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit den Anforderungen am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht. Ziel und Aufgabe der (kurzfristigen) Personaleinsatzplanung ist... ... die Zuordnung der Mitarbeiter zu den einzelnen Stelen im Unternehmen. ... der Abgleich der Stellenanforderungen mit den Fähigkeiten, Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen der Mitarbeiter. ... die parallele Berücksichtigung der Aufgaben- und Mitarbeiterziele bei der Besetzung der Stellen. Ziel und Aufgabe der (mittel- und langfristigen) Personaleinsatzplanung ist... ... die Anpassung der Arbeitsanforderungen an die Arbeitskräfte (Arbeitsgestaltung). ... die Anpassung der Arbeitskräfte an die Arbeitsanforderungen (Personal-/Organisationsentwicklung). ... die Vermeidung von Über- und Unterforderungen im Arbeitsprozess und die Gestaltung humaner Arbeitsbedingungen. 51


Personalmanagement - Personaleinsatz Ansatzpunkte und Stellschrauben der Personaleinsatzplanung • Personaleinführung und –einarbeitung • Zuordnung von Arbeitskräften zu Arbeitsplätzen/Aufgaben • Anpassung der Arbeitsvollzüge und der Arbeitsbedingungen an die Mitarbeiter • Arbeitszeit-/Pausenregelungen • (Entgeltregelungen)

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Personalmanagement - Personaleinsatz Informationsgrundlagen der Personaleinsatzplanung

Arbeitsplatzdaten

Personaldaten

Leistungsmotive der Arbeitskräfte

Anforderungen des Arbeitsplatzes

Fähigkeiten der Arbeitskräfte

Bedürfnisse der Arbeitskräfte

Arbeitsanalyse

Analyse/PEBeurteilung

Mitarbeiterbefragungen

konkretes Anforderungsprofil

konkretes Fähigkeitsprofil

konkretes Bedürfnisprofil

Abgleich Personaleinsatz 53


Analyseinstrumente Profile

Qualifikation

Analysetatbestände

Aufbau- und Ablauforganisation

Personalmanagement - Personaleinsatz Anforderungsprofile als Informationsgrundlage Anforderungsprofile basieren auf den Angaben der jeweiligen Stellenbeschreibungen und ergänzen diese. Sie enthalten alle für die Stelle wichtig erachteten Anforderungsarten und Anforderungsmerkmale. Das Anforderungsprofil ist das Bindeglied zwischen der Stellenbeschreibung und dem Qualifikationsprofil bzw. zwischen den Stellen- und Personenmerkmalen. Grundlage für die Definition von Anforderungsprofilen sind nicht nur die Aussagen über die Aufgaben, Ziele, Befugnisse und Verantwortung in stets aktualisierten Stellenbeschreibungen, sondern es bedarf auch eines Situations- und Verhaltensbezuges. Anforderungskriterien beschreiben, welche fachlichen und verhaltensbezogenen Merkmale für ein bestimmtes Tätigkeitsbündel erforderlich sind.

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Personalmanagement - Personaleinsatz Inhaltselemente von Anforderungsprofilen (1) fachliche Anforderungen • Fachwissen • fachliches Können (2) persönliche Anforderungen • Führungsverhalten (z. B: Mitarbeiterorientierung, Ziel- und Aufgabenorientierung) • Belastbarkeit (z. B. Stressbewältigung, Frustrationstoleranz, Konfliktfähigkeit, Kritikfähigkeit) • Leistungsbereitschaft (z. B. Initiative, Selbstmotivationsfähigkeit) • Eigenständigkeit (z. B. Risikobereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungsfähigkeit) • Flexibilität • Kommunikationsfähigkeit (z. B. Kontaktverhalten, sicheres Auftreten, Überzeugungskraft) • Systematisches Denken und Handeln (z. B. Konzeptionelle Fähigkeit, vernetztes Denken, …) • Unternehmerisches Denken (Kundenorientierung, Marktorientierung, betriebsw. Bewusstsein) • Teamfähigkeit • Verhandlungsgeschick • Lernbereitschaft

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Personalmanagement - Personaleinsatz Qualifikationsprofile Begriff Ein Qualifikationsprofil setzt die Fähigkeiten und Fertigkeiten des (potentiellen) Stelleninhabers in Beziehung zu den Anforderungen der Stelle. Dabei geht es darum, die Ausprägung derjenigen Kompetenzen festzustellen, die mit den einzelnen Anforderungsarten und -merkmalen korrespondieren. Abgleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofilen Zur Eignungsfeststellung wird das Anforderungsprofil der Stelle dem Qualifikationsprofil des (potentiellen) Stelleninhabers gegenübergestellt. Angestrebt wird eine weitgehende Deckungsgleichheit von Anforderungen und Qualifikationen. Bei mehreren Bewerbern ist unter Beachtung der Mindestanforderungen derjenige /diejenige auszuwählen, bei dem/der die Abweichung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil minimal ist. Sind mehrere Bewerber auf mehrere Stellen zu verteilen, dann ist eine solche Zuordnung zu wählen, bei der die Abstandssumme minimal ist.

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Personalmanagement - Personaleinsatz Abgleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofil (Anpassungsmaßnahmen)

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Anforderungen > Qualifikationen:

Anforderungen < Qualifikationen:

 Arbeitsplatzwechsel

 Beförderung

 Personalentwicklung

 Versetzung

 Anforderungsreduktion durch Arbeitsumstrukturierung in Form von Arbeitsteilung

 Job enlargement (Vergrößerung)  Job enrichment (Bereicherung)


Personalmanagement - Personaleinsatz Arbeitsstrukturierung und Humanisierung der Arbeitswelt Bei der Angleichung von Qualifikations- und Anforderungsprofilen dürfen nicht nur Entlastungs- sondern es müssen ebenso die Entfaltungsbedürfnisse des Menschen berücksichtigt werden. Das führt hin zum Begriff der Arbeitsstrukturierung. Dieser auch als " bedürfnisorientierte Humanisierung " gekennzeichnete Ansatz geht davon aus, dass der Mensch in der Arbeit seine Bedürfnisse nach • persönlicher Anerkennung • stärkerem sozialen Kontakt • nach Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und •nach Selbstverwirklichung zu befriedigen sucht. Zentraler Begriff ist der Arbeitsinhalt bzw. der sich daraus ergebende Handlungsspielraum. 58


Personalmanagement - Personaleinsatz Arbeitsstrukturierung und Humanisierung der Arbeitswelt Da der Handlungsspielraum einerseits die horizontale Dimension des Tätigkeitsspielraumes und andererseits die vertikale Dimension des Entscheidungs- und Kontrollspielraumes umfasst, ergeben sich hieraus grundsätzlich vier Handlungsalternativen: Jobrotaion

geplanter, systematischer Aufgabenwechsel

Job Enlargement

Aufgabenerweiterung

Job Enrichment

Aufgabenbereicherung

Gruppenarbeit (Arbeit in Gruppen, Teamarbeit, Teilautonome Gruppenarbeit)

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Personalmanagement - Personaleinsatz Jobrotation Definition: Systematischer, planmäßiger Wechsel von Arbeitsaufgaben/Arbeitsplätzen Der Grad der Arbeitszerlegung bleibt unverändert, nur der zeitliche und örtliche Personaleinsatz und die Zuordnung der Mitarbeiter zu Teilaufgaben wird variiert. Ziele:

Entgegenwirken einer hohen Arbeitsmonotonie und/oder einseitigen körperlichen und geistigen Beanspruchungen.

Voraussetzungen: • Mitarbeiter müssen an allen - in die Rotation einbezogenen - Arbeitsplätzen eingewiesen bzw. qualifiziert sein. • Die verschiedenen Arbeitsplätze müssen vom Entgeltkonzept und der Entlohnungshöhe (Tarifgruppen) gleich sein. • Die Rotation muss organisatorisch umsetzbar sein. Vorteile

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- Reduzierung der Monotonie - Reduzierung „sozialer Isolation“ durch wechselnde Arbeitsplätze/Arbeitssituationen - Erhöhung der Motivation sowie der Einsatzflexibilität BWL 1A Personalmanagement© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft

Personalmanagement - Personaleinsatz Job-Enlargement Definition: Reduzierung der horizontalen Arbeitsteilung durch Zuordnung von mehreren Aufgaben zu einem Mitarbeiter (Aufgabenerweiterung). Ziele:

Erhöhung der Teilaufgaben je Mitarbeiter bei Reduzierung der Anzahl der Ausführungen je Zeiteinheit.  Steigerung der Motivation, Förderung des Sinnzusammenhangs im Arbeitsvollzug

Voraussetzungen: • besser qualifizierte Mitarbeiter • Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen (z.B. Taktfrequenzanpassung im gesamten Bereich eines Fließbandes) Vorteile:

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vgl. Jobrotation


Personalmanagement - Personaleinsatz Job-Enrichment Definition: Reduzierung der vertikalen Arbeitsteilung durch Integration von Führungsaufgaben Planung, Organisation, Kontrolle, …) in den Arbeitsvollzug (Aufgabenbereicherung). Ziele:

- Verbesserung der Arbeitsmotivation - Erhöhung der Arbeitszufriedenheit - Schaffung ganzheitlicher Arbeitsvollzüge

Voraussetzungen: • besser qualifizierte Mitarbeiter • Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen (z.B. Taktfrequenzanpassung im gesamten Bereich eines Fließbandes) Vorteile: 62

vgl. Jobrotation/Job-Enlargement BWL 1A Personalmanagement© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft

Personalmanagement - Personaleinsatz Teilautonome Gruppen Definition: Kombination von Rotation, enlargement und enrichment durch Übertragung einer ganzheitlichen Aufgabenstellung au eine Arbeitsgruppe, die ihrer Arbeitsvollzüge selbständig organisiert und verantwortet. Ziele:

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- Verbesserung der Arbeitsmotivation - Erhöhung der Arbeitszufriedenheit - Schaffung ganzheitlicher Arbeitsvollzüge


Personalmanagement - Personaleinsatz Arbeitsgestaltung (Beispiel Call-Center) Job Rotation: Durch den zeitlich befristeten Wechsel in andere Tätigkeitsfelder (z.B. zwischen Inbound und Outbound, ins Back-Office, in Trainingsaufgaben) ergeben sich Chancen zur Personalentwicklung, Qualifizierung und zur Verbesserung der Kommunikationskompetenz der einzelnen Mitarbeiter. Job Enlargement: Durch die (horizontale) Aufgabenerweiterung, z.B. Hinzunahme von Dokumentationstätigkeiten, Fax-, E-Mail- und SMS-Bearbeitung, Vorbereitung von Kampagnen oder Telefonprogrammierung sind für die Mitarbeiter Belastungswechsel und Qualifizierungen, für die Betriebe gleichmäßigere Kapazitätsauslastungen möglich. Job Enrichment: Bei der (vertikalen) Aufgabenanreicherung werden planende, steuernde und kontrollierende Tätigkeiten wie Erstellung und Verbesserung von Gesprächsleitfäden, Auswertung von Statistiken, technischer Support, Personaleinsatz oder Coaching neuer Mitarbeiter in die Arbeitsaufgabe integriert. Handlungsspielräume der Agenten werden dadurch erhöht und Reibungsverluste abgebaut. (Teil)autonmone Gruppe: Eine Gruppe von Agenten erhalten eine dauerhafte gemeinsame Aufgabe, deren Planung, Umsetzung und Kontrolle sie selbst steuern. 64


Personalmanagement - Personaleinsatz Arbeitsplatzgestaltung: Anpassung der Arbeitssituiation an den Mitarbeiter • Arbeitsmittelgestaltung (Funktionalität, Ergonomie, …)

• Raumgestaltung (vgl. z.B. Bildschirmabeitsplatzrichtlinie) • Arbeitsumfeldgestaltung (Licht, Lärm, Wärme, …) • Arbeitssicherheit (Einweisung, Aufklärung, Belehrung, technische Maßnahmen,…)

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Personalmanagement - Personaleinsatz Arbeitszeitgestaltung • Arbeitsbeginn/-ende (zeitautonome Regelungen) • Schichtarbeit - Länge - Schichtrhythmus • Pausenregelungen • job sharing

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Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalentwicklung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

• Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung • Formen betrieblicher Personalentwicklung • Planung und Steuerung der Personalentwicklung (Personalentwicklungscontrolling)


Personalmanagement - Personalentwicklung Aufgaben, Funktionen und Ziele der Personalentwicklung

Unternehmung

Individuum

Gesellschaft

• Qualifizierungs-/Versorgungsfunktion

x

x

x

• Integrationsfunktion

x

x

x

• Selektionsfunktion

x

x

• Legitimationsfunktion

x

x

• Akquisitions- und Imagefunktion

x

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Personalmanagement - Personalentwicklung Formen der betrieblichen Personalentwicklung

Betriebliche Bildungsmaßnahmen Berufliche Erstausbildung • Grundausbildung • Fachausbildung

Fortbildung

Allg. Weiterbildung

• Anpassungsfortbildung • allg. Qualifizierung • Aufstiegsfortbildung • Wiedereingliederung • Umschulung

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Betriebliche Bildungsmaßnahmen von der Unternehmung beeinflusste Bildungsangebote

direkt beeinflusst - innerbetriebliche Bildungsmaßnahmen - zwischenbetriebl. Bildungsmaßnahmen

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• indirekt beeinflusst - überbetriebl. Bildungsmaßnahmen (Kammern, Verbände, ...)

von der Unternehmung nicht beeinflusste Bildungsangebote

private, kommerzielle Bildungsanbieter

öffentliche, Anbieter/Träger - Hochschulen - VHS - ... von Unternehmen unabhängige Anbieter - Gewerkschaften - Kirchen - NPO



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Personalmanagement - Personalentwicklung Steuerung der Personalentwicklung Mitarbeiter Qualifikationen Potenziale

Gesamtunternehmens-/ Geschäftsfeldstrategie

Ziele (Soll) Ziel-/Maßnahmenkorrektur

Anpassungsmaßnahmen

Maßnahmen Soll-IstVergleich

Grundsätzliche Personalentwicklungsstrategie • Tun wir die richtigen Dinge? • Was sind unsere strategischen Ziele? • Welche Instrumente und Prozesse benötigen wir? • Wie können wir die Personalentwicklungzukunftsfähig organisieren?

Strategisches Personalentwicklungscontrolling 72

Ergebnisse (Ist)

• Tun wir die Dinge richtig? • Wie hoch ist der Zielerreichungsgrad unserer Maßnahmen (Lernerfolg/Transfererfolg)? • Wie effizient sind unsere Prozesse (Kosten)? • Wie wirtschaftlich arbeiten wir?

Operatives Personalentwicklungscontrolling


Personalmanagement - Personalentwicklung Mitarbeiterportfolio als Instrument zur systematischen Verzahnung von HR/PE-Strategie und Unternehmensstrategie Welche Anteile von Mitarbeitertypen braucht die Unternehmung zur Umsetzung ihrer Strategie?

Leistungsverhalten

hoch Solide „Arbeiter“ Leistungsträger (work horses)

Spitzenmitarbeiter (Stars)

Bestimmung Ist-Portfolio Mitläufer (dead wood)

Fragezeichen (problems employees)

Bestimmung der notwendigen Personalstruktur (Soll-Portfolio) Strategieumsetzung

niedrig niedrig

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Was kann/muss durch PE-Maßnahmen verändert, entwickelt werden (Verhalten, Potenzialausschöpfung)?

Entwicklungspotenzial

hoch


Personalmanagement - Personalentwicklung Prozess der Personalentwicklung Identifikation geeigneter PE-Maßnahmen

Bestimmung von Beurteilungskriterien (Zielfunktion) Kosten-NutzenÜberlegungen Auswahlentscheidung Make-or-Buy-Entscheidung ggf. Auswahl eines externen Anbieters

Budgetfreigabe und Beauftragung

Festlegung des Evaluationsverfahrens (Ergebnisgrößen) 74

• on-the-job • off-the-job • near-the-job • know-how/Erfahrung • Kapazität • Akzeptanz/Vertrauen • Kosten

• Zielgrößen • Gewichtungsfaktoren/Prioritäten

• Bewertung der Handlungsalternativen • Punktwertverfahren • Timing • „Lieferantenauswahl“ • Vertragsverhandlung • interne/externe Beauftragung (Mitarbeiterinformation) • Erfolgsmaßstäbe • Messgrößen • Messzeitpunkte


Personalmanagement - Personalentwicklung Planung und Budgetierung von PE-Maßnahmen Prozentsatz-/IndexMethode

Ziel-MittelMethode

finanzwirtschaftl. Methode

Personalentwicklungsbudget als Prozentsatz der Gehaltssumme, des Gewinns, der Bilanzsumme, ... Personalentwicklungsbudget als Produkt aus Durchschnittswert je Mitarbeiter multipliziert mit dem Durchschnittsbestand

Welches Budget ist unter Ertragsaspekten (Betriebsergebnissituation) angemessen bzw. verkraftbar?

Jahresbudget Gesamthaus Budgetaufteilung nach Bereichen und Maßnahmen

Welche PE-Ziele sollen erreicht werden? Welche Maßnahmen sind hierzu erforderlich? Was kosten die Maßnahmen? Welche Gesamtsumme (Budget) ergibt sich hieraus? Abruf und Freigabe von geplanten Teilbudgets

Budgetkontrolle

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Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personal-/Mitarbeiterführung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft

• • • • •

Ziele und Aufgaben der Mitarbeiterführung Führungsaufgaben und Anforderungen an Führungskräfte Führungstheorien und Führungsstile Modelle zur Mitarbeiterführung Führungsinstrumente


Personalmanagement - Personalführung Aufgaben und Ziele Personalführung ... ... zielgerichtet Verhaltenssteuerung/Verhaltenskoordination der Unternehmensmitglieder (Geführte) zur Erfüllung der Unternehmensaufgaben durch eine anderes Unternehmensmitglied (Führungskraft). Führungskraft 

Kommunikation/Interaktion

Geführte

personelle Führung Unternehmen

Führungskraft

• Ziele gleichzeitige Berücksichtigung von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen (Mitarbeiter-/Aufgabenziele)

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Mitarbeiter • Ziele • Interessen • Motive


Personalmanagement - Personalführung Führungsaufgaben sachbezogene Führungsaufgaben • Planung, Durchsetzung der angemessenen Arbeitsteilung in der Gruppe • Koordination der einzelnen Tätigkeitsbereiche • Zusammenarbeit mit anderen Betriebsbereichen (Abteilungen) • Kontrolle der erzielten Arbeitsergebnisse mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben • Motivation • Information • Anerkennung/Kritik (positive/negative Sanktion) • Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter • Anweisungen und Zielvereinbarungen • Mitarbeiterbeurteilung

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Personalmanagement - Personalführung Führungsstile Der eindimensionale Ansatz des Führungsverhaltens (Führungsstil) nach Tannenbaum/Schmidt

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Personalmanagement - Personalführung Führungsstile Der zweidimensionale Ansatz des Führungsverhaltens (Führungsstil) nach Blake/Mouton/McCanse (Verhaltensgitter/Managerial Grid)

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Personalmanagement - Personalführung Führungstheorien Führungstheorien... ... versuchen zu erklären, wie bzw. warum und unter welchen Bedingungen „Führung“ effizient funktioniert. Führungstheoretische Ansätze verhaltensorientierte Ansätze

Eigenschaftsansätze • Welche Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungskräfte?

• Erklärung der Führungseffizienz über das Führungsverhalten, d.h. den Führungsstil

• physische Merkmale • Ausbildung/Herkunft • Fähigkeiten (Intelligenz, Flexibilität, ...) • Persönlichkeit • soft skills •...

• Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft Mitarbeiter führt.

Situationsansätze • Welches Führungsverhalten ist in welcher Situation effizient?

• Führungsstilklassifikationen - eindimensionaler Ansatz - zweidimensionaler Ansatz

• Sind Führungseigenschaften erlernbar oder „angeboren“? 81


Personalmanagement - Personalführung Führungstheorien Einflussfaktoren für die situationsbezogene Gestaltung des Führungsverhaltens Aufgabensituation Führungssituation

Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

• Führer-Geführten-Beziehung gut schlecht

• Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeiter - Motive - Eigenschaften - Fähigkeiten - Erwartungen - ...

• Aufgabenstruktur strukturiert unstrukturiert

• Positionsmacht der Führungskraft stark schwach

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Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft • Aufgabenorientierte Führung

• Beziehungsorientierte Führung • Persönlichkeitsmerkmale - Fähigkeiten - Erfahrung - Überzeugungskraft


Personalmanagement - Personalführung Führungsmodelle • Das Harzburger Führungsmodell strebt die „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ an. Es erfolgt eine Abkehr von der autoritären Führungsform und eine Hinwendung zu kooperativen Führungskonzepten. • Die Führungskonzepte des MbE und MbO sind im Harzburger Modell integriert und besitzen zentralen Stellenwert. Das Harzburger Modell basiert auf folgenden Determinanten: • Delegation von Entscheidungsbefugnissen an Mitarbeiter • Handlungsfreiheit innerhalb der vorgegebenen Kompetenzbereiche • Trennung von Handlungsverantwortung und Führungsverantwortung • Stellenbeschreibungen: Definition der Aufgaben und der Ermessensspielräume • Führungsverantwortung: Ständige Dienstaufsicht im Sinne der Verhaltens- und Verfahrenskontrolle sowie stichprobenartige Ergebniskontrolle Grundsatz ist: Alles, was delegiert worden ist, muss kontrolliert werden. Regelung der Ausnahmefälle durch Dienstbesprechungen und Mitarbeiterbesprechungen Zielvorgaben für jeden Mitarbeiter Standardisierung von Arbeitsabläufen durch eine allgemeine Führungsanweisung und durch weitere Richtlinien 83


Personalmanagement - Personalführung Führungsmodelle: Das Harzburger Führungsmodell – Führung mit Delegation Management by Delegation


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Personalmanagement - Personalführung Führungsmodelle • Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung ) bezieht die Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung mit ein. Innerhalb der vereinbarten Ziele kann der Mitarbeiter frei entscheiden. • Die Ziele werden im so genannten ,,Gegenstromverfahren" von oben nach unten und umgekehrt zurück vereinbart. Das Zielsetzungsgespräch zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern bildet den Kern dieses Führungsstils. In dem Gespräch werden Leistungsstandards präzisiert und Kontrolldaten definiert, mit denen kontrolliert wird, ob die Ziele erreicht wurden. Die Maßnahmen zur Zielerreichung werden durch den Mitarbeiter selbst bestimmt. Das Management by Objectives ist also ergebnis-, nicht verfahrensorientiert. • Die Vorteile der zielorientierten Führung liegen in der Anpassungsfähigkeit und Zukunftsorientierung sowie in der relativ hohen Aufgaben- und Leistungsorientierung durch die Mitwirkung der Mitarbeiter. Die Leistung der Mitarbeiter wird relativ objektiv bewertet. Die Führungskräfte werden im Bereich der operativen Entscheidungen entlastet und können damit ihre unternehmenspolitischen Steuerungs- und Koordinationsfunktionen besser erfüllen. • Sehr häufig publiziert, in der Praxis findet es jedoch nur begrenzte Anwendung. Gründe dafür sind der hohe und teure organisatorische Aufwand und die Probleme bei der Zurechnung der Zielerreichungsgrade auf die Einzelleistungen verschiedener Mitarbeiter. Bemängelt wird auch die Gefahr des überzogenen Leistungsdrucks und die Konzentration auf quantitative Ziele. 85


Personalmanagement - Personalführung Führungsmodelle: Führen mit Zielen Management by Objectives


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Personalmanagement - Personalführung Führungsinstrumente •

Führungsinstrumente sind die Mittel, die die Unternehmungsführung einsetzen kann, um die gesteckten Ziele auf möglichst wirtschaftliche Weise zu erreichen. Sie stehen allen Führungskräften im Unternehmen zur Verfügung und sollen einheitlich eingesetzt werden.

•

Zu den (modernen) Führungsinstrumenten gehören z.B. - Anforderungsprofile - Mitarbeitergespräche - Beurteilungssysteme - Zielvereinbarungssyteme - Feedback-Systeme - Mitarbeiterbefragungen

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Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil

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