MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Leandro Duarte Fraga1 Resumo O artigo tem como objetivo abordar algumas das principais teorias sobre motivação organizacional, de forma mais aprofundada, estudar as teorias X e Y do psicólogo social Douglas McGregor que, juntamente com outros teóricos, vai contra a abordagem convencional da administração. Ao contrário da abordagem convencional, percebe-se que o individuo trás suas próprias motivações dentro de si. O importante, então, é agir de tal forma que a empresa não ofusque a sinergia motivacional do funcionário. As teorias sobre motivação, aplicadas de forma eficiente e eficaz pela organização, faz com que o funcionário se sinta bem em trabalhar e busque realizar suas metas individuais, em contra partida, a organização ganha em produção, na queda de absenteísmo e turnover. Uma das principais conclusões aponta para que a organização tenha maiores chances de sucesso na implantação das ferramentas motivacionais, ela não pode ater-se a apenas uma teoria ou forma de pensar devido às peculiaridades dos funcionários e da empresa. Palavras-chave: Motivação Organizacional, Administração, Teoria X e Y. INTRODUÇÃO A economia capitalista exige, dentre muitos pontos, a excelência e a qualidade dos serviços prestados. Na empresa, o colaborador direto para que este objetivo seja atendido é o funcionário e a qualidade do seu serviço prestado está diretamente relacionada ao seu grau de satisfação e motivação dentro da empresa. Pode-se considerar a Revolução Industrial como um dos precursores do que se conhece como motivação nas organizações, foi um embrião do que se tem hoje. Considerando que as organizações existiam muito antes da Revolução Industrial conclui-se que a preocupação com o fator humano nas organizações é algo recente (BERGAMINI, 1997). Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal forma de motivação consistia em punições tanto psicológicas como de restrições financeiras gerando um ambiente generalizado de medo. Após a Revolução Industrial houve investimentos pesados para aumentar a eficiência dos processos produtivos e isso resultou numa preocupação com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar.
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Especialista em Gestão Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos pela Faculdade Católica de Uberlândia. E-mail
[email protected]
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De forma sucinta, linhas de pensamento diferentes surgiram durante o período PósRevolução, nesse momento todas elas tinham como desafio descobrir o que se deveria fazer para motivar o funcionário, mais recentemente essa preocupação muda de sentido. Descobrese que cada indivíduo já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações e dessa forma a organização deve agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional (BERGAMINI, 1997). Um funcionário pode possuir todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessárias, o conhecimento, ser bem treinado e ter um bom ambiente de trabalho. Contudo, isto não garantirá, necessariamente, que ele realizará de forma produtiva sua tarefa. De acordo com Glasser (1994), “o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas”. Apesar de a motivação ser uma ferramenta essencial para a organização, ela pode ter caráter disfuncional se não aplicada de forma prudente ou ainda quando é focada em recompensas materiais. Drucker (1977) alerta: “é precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo.” O objetivo deste artigo é fornecer embasamento teórico para que a administração organizacional possa aplicar de forma eficiente a motivação e, dessa forma, auxiliar a tarefa da administração das organizações de focalizar a energia humana para as necessidades da empresa de forma mais profícua. Para abranger os principais pensamentos existentes sobre o tema, será feito um levantamento bibliográfico que os estudiosos da área expuseram em suas obras. 2. MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL A literatura apresenta diversas definições para a motivação. A palavra motivação tem origem na palavra latina movere, que significa mover. De acordo com Bergamini (1997), “essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica”. A autora acredita que “O caráter motivacional do psiquismo humano abrange [...] os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado”.
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Solomon (2002) acredita que a motivação tem relação com processos que determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam. Reis Neto e Marques (2004) entendem que “a motivação é vista como uma força propulsora, cujas origens se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivíduo”. Para Decenzo e Robbins (2001) “a motivação seria a disposição de fazer alguma coisa, quando essa coisa é condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivíduo”. De qualquer forma, a necessidade de entender o que pode ser feito para melhorar os níveis de motivação das pessoas impulsiona muitas pesquisas. De acordo com Souza (2001), o estudo da motivação humana representa [...] “uma tentativa de entender o que impulsiona, o que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento”. Para Bergamini (1997), é uma tentativa de “conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina”. Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior parte dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode sofrer influência de fatores externos. Para Araújo (2006), “ninguém motiva ninguém”, mas ele acha que os gestores devem “proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização”. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) não acreditam na existência de fatores motivacionais universais. Para eles, os fatores variam de indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e podem ser fruto da interação do indivíduo com o grupo. Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações. Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração não é a de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é impossível, levando-se em consideração que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades próprias. Segundo Archer (1989), [...] “a motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades”. A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador. Nesse sentido, Archer (in BERGAMINI E CODA, 1989) destaca cinco interpretações errôneas: •
A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
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A crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;
•
A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que determina sua direção, tanto positiva como negativamente;
•
A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a comportamentos positivos;
•
A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação seja a mesma coisa. Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as
pessoas, confunde-se motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes desaparecerem, sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direção. É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacional. De acordo com Bergamini (1997) a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Ainda segundo a autora, uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada atributo que lhes dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado. Lévy-Leboyer (1994), na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente que: A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.
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Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza” 2.1 TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAÇÃO As teorias da motivação são muitas, com isso, pode-se destacar a afirmação de Vries (1993) que segundo o autor tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades Maslow, McClelland, Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a Teoria das Expectativas ou Instrumentalidade -Vroom, a Teoria do Reforço - Skinner, Connellan, a Teoria dos Objetivos – Locke, Bryan, a Teoria da Equidade Homans e Adams, Teoria X e Y – Douglas McGregor, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de várias delas terem embasamento científico apenas complica ainda mais a questão (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria é considerada válida, isto não anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas são complementares e o desafio é uni-las para tentar entender o seu inter-relacionamento. As cinco principais teorias de motivação, do ponto de vista de alguns autores, são analisadas a seguir. A questão proposta para o presente estudo encontra embasamento principalmente na Teoria X e Y, uma vez que é a base de pensamento que norteia as outras teorias. Essa teoria será apresentada em tópico específico na sequência deste documento. 2.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Uma das teorias mais conhecidas é a do psicólogo Abraham Harold Maslow. Com base nos estudos de diversos outros psicólogos, psicanalistas e filósofos, como Reich, Jung, Adler, Fromm e Freud, Maslow (1971) desenvolveu na década de 50 uma teoria que designou de holística-dinâmica das motivações. Porém esta teoria ficou mais conhecida como "Hierarquia das Necessidades de Maslow". Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow (1971) defende que, dentro de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias. A primeira e mais básica, que ele chamou de fisiológica, inclui a satisfação das necessidades básicas do
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corpo. Logo após vem a segurança, que inclui a necessidade de proteção contra danos físicos e emocionais. A terceira é a social, englobando as necessidades de afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencimento. A quarta é a estima, que contempla os fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia e fatores externos de estima, como o status, o reconhecimento e a atenção. A quinta e última é a auto-realização: contém a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser, que inclui o crescimento, o alcance do próprio potencial e o desenvolvimento. 2.3 TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação. A necessidade de realização (do inglês nAch – Need of achivement) representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que as pessoas que têm a necessidade de realização como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que elas evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária (ROBBINS, 2002). A necessidade de poder (do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente. As pessoas, as quais possuem essa necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o
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desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO & JESUINO, 2002) E finalmente, a necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need of Affiliation) vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma característica das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem concessão a demandas particulares (McCLELLAND, 1997). 2.4 TEORIA ERG Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992). Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa relação sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal; finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que incluem a auto-estima e a auto-realização (BERGAMINI, 1997). Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida. Por exemplo, uma pessoa pode trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três categorias podem operar simultaneamente (ROBBINS, 2002). De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela se torna mais universal, adequando os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às necessidades de crescimento.
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2.5 TEORIA DOS DOIS FATORES Frederick Herzberg (1923-2000), citado por Chiavenato (2003), formulou a teoria A Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, para ele, a motivação é influenciada por dois fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais, que são independentes e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas. A teoria dos dois fatores divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores, que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002) A teoria dos dois fatores segundo Herzberg (1997): “Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de satisfação”.
A proposição de Herzberg é a motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais elevados. 2.6 TEORIA DA FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS
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Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de motivação: devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionários torna mais provável sua aceitação, gerando maior comprometimento. As metas também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o máximo de si (CAVALCANTI, 2005). Segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para uma melhor performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”) ou a própria ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos. Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos estabelecem (LAWLER, 1997). Conforme Quadro 1 a seguir, percebe-se uma evolução histórica nos estudos sobre a motivação no trabalho, cuja trajetória passa por várias escolas, desde o Taylorismo com a racionalização do trabalho, punições e recompensas pecuniárias, perpassando por Victor Vroom, em que analisa fatores como expectação, instrumentalidade e valência, até os dias contemporâneos em que os modelos de gestão focam na participação e autonomia como importantes canais para a produtividade e cooperação no ambiente laboral. Quadro 1: Motivação dos Quadros Operacionais Época
Corrente/Autor
Características
Fator de Motivação
1900
Taylorismo
Divisão entre planejamento e execução. Planejamento, Racionalização.
1924
Relações Humanas
Punições e recompensas pecuniárias. Relações interpessoais.
Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal.
Necessidade Dominante Fisiológicas
Sociais
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Época
Corrente/Autor
1954
Maslow
1959
Herzberg
1960
McGregor
1964
Vroom
19601970
Democracia industrial na Noruega.
1950
Logoterapia / Frankl
1975
1990
1990
Programação neurolingüística Bandler & Grindler Coaching / Fournies Energização / Byhan
Necessidade Dominante
Características
Fator de Motivação
Hierarquia das Necessidades Humanas: a cada momento há uma necessidade insatisfeita predominante.
Perspectiva de satisfação da necessidade dominante.
Hierarquia das necessidades.
Divisão entre fatores higiênicos e motivacionais.
Enriquecimento do trabalho
Estima, autorealização.
Duas formas de encarar o trabalhador: Autonomia, desafios. Teoria X e Teoria Y. Pessoas com as mesmas necessidades Expectação, predominantes não necessariamente irão instrumentalidade e se sentir motivadas da mesma forma. valência Organização como sistema aberto Sede de novos valores. reflete os novos valores que surgem na sociedade. Busca do sentido na vida como Busca da realização de principal força motivadora no ser um sentido. humano. Melhoria da relação interpessoal e da Comunicação sem eficácia no alcance de objetivos através vícios, atitude positiva. de técnicas de comunicação e de programação pessoal. Técnica behaviorista para gerenciamento Reforços positivos. do desempenho. Qualidade e produtividade decorrem de Participação, uma energia positiva – ZAPP! comunicação eficaz, autonomia e reconhecimento.
Estima, autorealização. Estima.
Valor social do momento. Meta-necessidades, auto-realização. Estima.
Estima. Estima, autorealização.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Hering (1996) Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”. Cada um dos postulados supracitados teve a sua importância e contribuição para o estudo do comportamento humano nas organizações, no entanto, algumas correntes de pensamento se destacam, ou melhor, atendem aos objetivos a que este artigo se propõe, como é o caso da Teoria X e Y proposta por Douglas McGregor. 3
TEORIA X E Y A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o
título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do
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Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder à pergunta formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT's School of Industrial Management: "os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por si"? (MCGREGOR, 1992). Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores, administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y. Para McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes ideias tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser humano em geral não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo. Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração de objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas: a)
O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou
descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível). b)
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular
o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete. c)
O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à
sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e das necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais. d)
O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar
responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não características humanas inatas.
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e)
A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de
engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa. f)
Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do
ser humano comum estão sendo parcialmente usadas. Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas parcialmente. O teórico Peter Drucker compartilha uma interpretação diferente de McGregor. Segundo Drucker (1981) um mesmo individuo pode reagir de modo diferente a esta ou àquela circunstância. Ele pode ser preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de sabotá-lo numa determinada situação. Poderá ser motivado à realização em outra. Isso implica, ainda segundo o autor, que não é a natureza humana, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho que determina como as pessoas agirão e qual administração que irão precisar. Drucker (1981) ainda afirma que a pergunta que o administrador precisa fazer não é “Qual teoria da natureza humana está correta?”, mas sim, “ Qual é a realidade da minha situação e como poderei executar a minha tarefa de administrar o trabalhador e suas atividades na situação atual?” CONSIDERAÇÕES FINAIS A maioria – senão todos – dos autores contemporâneos sobre psicologia industrial professa sua fidelidade à Teoria Y. Utilizam termos como “auto-realização”, “criatividade”, “estima” e “reconhecimento”, mas na verdade estão fazendo menção a Teoria de McGregor. Apesar de haver outras teorias mais aceitas pela Administração, não se pode deixar de reconhecer a importância da Teoria Y para as outras teorias comportamentais e para o administrador, que não se deve embasar em uma só teoria, mas ter conhecimento de todas e adaptá-la ao perfil de seu trabalhador e mercado.
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No estudo das teorias contempladas nesse material, o administrador precisa vislumbrar que o intuito principal dessas teorias é o controle, porém, esse controle não é mais realizado pelo chicote do medo. Há um controle, uma manipulação psicológica a qual é extremamente atraente para os administradores, pois eles poderão continuar agindo como sempre agiam e, basicamente, tudo que precisam fazer é aplicar um novo vocabulário e diferente forma de tratar os funcionários. Tratar de forma diferente não é tão simples como parece. Os paradigmas anteriormente fixados são descredenciados e novos surgem. Diferentes perfis de funcionários são evidenciados, o administrador não pode tratá-los por iguais e isso mostra a importância da aplicação de diferentes teorias para diferentes situações. Há funcionários que se motivam com salários e outros que motivam com responsabilidade. Há fatores que motivam alguns e desmotivam outros. O administrador precisa, de fato, supor como a Teoria Y, que existe no mínimo um número considerável de pessoas na força de trabalho que busca realização. Contudo, jamais deve supor, como faz a Teoria Y, que as pessoas passarão a trabalhar buscando realização se tiverem oportunidade para tanto. A estrutura necessária não pode depender da coação do trabalhador e nem o administrador pode possuir um pensamento engessado, inflexível. Referências ARAÚJO, L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. ARCHER, ER. O mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W. e CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, CW. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997 ____________. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, Cecília W. e CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DECENZO, D.A.; ROBBINS, S.P. Administrando recursos humanos. 6ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. DRUCKER, P. O fator humano e desempenho. São Paulo: Pioneira, 1981 GLASSER, W. Administração de Liderança. 1ª ed. São Paulo: Best Seller, 1994 HAMPTON, D.R. Administração contemporânea. São Paulo: McGraw-Hill, 1992.
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