TUGAS PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis
Di Susun Oleh LASMA ULI SINABANG(C1B012046) IMAM KURNIA PUTRA(C1B012050) DINANDA MAULID KURNIAWAN(C1B012114) KEMAS SAHADAT(C1B012067) WAHID WIFANDI(C1B012090) JENRIKO Dosen Pembingbing NURHASANAH, S.E,MSc
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN UNIVERSITAS JAMBI
1
PENGINTEGRASIAN DAN PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DENGAN PERENCANAAN BISNIS Dalam uraian terdahulu telah di kemukaan bahwa sumberdaya manusia merupakan faktor sentral karena berfungsi sebagai faktor penggerak organisasi /perusahaan dalam mencapai tujuan nya . Sebagai mana kita tahu,tanpa sumberdaya manusia secara pasti sebuah organisasi tidak akan berfungsi dan sumberdaya lain nya seperti sumbserdaya material, keuangan , informasi dan tejnoogi akan menjadi benda mati yang tidak berarti. Lebih jauh lagi SDM yang dibutuhkan itu adalah yang ma,pu menjalankan kegiatan bisnis organisasi sesuai dengan Rencana stategik dan(RENSTRA ) dan rencana Operaisonal (RENOP) yang telah disiapkan oleh SDM. Peran itu bahkan mengandung makna bahwa SDM harus mampu menggeraakkan dirinya agar berfungsi secara efektif dan efesien dalam mendayagunakan sumberdaya lain nya dalam melaksanakan aktivitas bisnis sebuah organissasi/perusahaan. Dari sisi lain kenyatan menunjukkan bahwa setiap organisasi /perusahaan menjalankan bisnis yang berbeda , meskipun trdapat yang bisnis nya sama diwilayah operasional yang sama pula.Kondisi ini berarti bahwa sebuah organisasi /perusahaan harus berusaha menyesuaikan bidang bsnis nya dengan kebutuhan manusia sebagai konsumen nya. Oleh krena itu lah diantara organisasi/perusahhan terebut disamping ada yang berbisnis dlam bidang ynag berbeda,terdapat juga yang berbisnis dalam bidang yang sama . Pemilihan bidang bisnis ini tergantung jug pada SDM yang dimiliki dalam memprediksi pasar potensial bagi produknya, yang pada gilirannya tergantung juga pada SDM yang mewujutkan nya menjadi pasar yang nyata (real) apabila jumlah knsumen yang memiliki kebutuhan/keinginanan pada suatu jenis produk (barang /jasa) sebagai pasar potensial cukup besar . Kondisi seperti itu berdampak terjadi persaingan dalam mencari dan mempekerjakan SDM yang memiliki kemampuan yang sama .Pesaiangan itu berbentuk memperebutkan SDM yang memiliki kemampuan atau keterampilan/keahlian tinggi (profesional) ,baik dalam bidang bisnis secaraa umum maupunsecra khusus dalam bidang produk lini masing – masing .Olehkarena itu secara beruang ulang telah di ketengah kan bahwa SDM menjadi faktor yang semakin entin peranannya dalam mengantarkan organisasi/perusahaan mencapai keunggulan bisnis di bidang nya masing – masing . Kondissi itu mengisayarat kan bahwa bagi setiap organisaiperusahaan untuk memperoleh SDM seperti diuraikan diatas, sangat diperlukan Perencanaan SDM yang terintegrasi dengan Perncaaan Bisnisnya ,agar selruh programnya dapaat diwujtkan menjadi kegiatan bisnis yang efektif dan efesien dalam mencapai tujuan nya . Pengntegrasian itu sendiri , harus dilakukan oleh organisasi /perusahaan dalam semua skala baik perusahaan berskalaa besar , kecil dan menengah dan bahkan juga yang berskala
2
raksasa,apabila eksistensinya.
menginginkan
sukses
dalam mempertahankan
dalam mengembangkan
Peran SDM itu sangat penting sebagai mana telah dikemukaan pada awal makalah ini bahwasanya invtasi dan semua aset yang dimiliki betapapun banyak nya tidak akan ada artinya jikalau tidak dikelola oleh SDM yang memiliki keahlian, keterampilan dalam bidanga bisnis yanag telah dipilih. Namun SDM yang dibutuhkan oleh orgaisasi/perusahaan bukan lah yang hanyao memiliki keteramilan dan keahlian saja ,tetapi juga harus memenuhi berbagai karakteristik kemanusiaan berupa keperibadian tertentu sesuai dengan bidang kerja atau jabatan yang diercayakan kepadanya . Kondisi seperti ini semakin memperjelas bahwa perlunya mengintegtrasikan Perencanaan SDM dengan Perencanaan Bisnis , agar Organisasi/perusahaan dapaat mempertahankan dan mengembang kan eksistensinya.
PERENCANAAN STRATEGIK (PERSFEKTIF JANGKA PANJANG )
PERENCA NAAN BISNIS
• •
•
PERENCANAAN OPERASIONAL (PERSPEKTIF JANGKA SEDANG )
FILSAFAT PERUSAHAAAN HASIL PENGAMATAN IKLIM/LINGKUNGAN BISNIS VISI,TUJUAN STRATEGIK DAN MISI ORGANISASI
• • •
•
3
RANCANGAN /PROGRAM BISNIS STRUKTUR ORGANISASI RENCANA PENGEMBANGAN BISNIS HASIL PRODUK DAN PENJUALAN ,PEMBIAYAAAN (COST) PRODUKSI DAN SDM
ANGGARAN( PERSFEKTIF TAHUNAN) •
•
•
ANGGARAN UNIT KERJAVDAN INDIVIDUAL SESUAI DENGAN TUGAS POKOK PEMBAGIAN TUGAS DAN PEMBAGIAN KERJA MONITOR DAN KONTROL PELAKSANAAN DAN PEKERJAAN DAN HASIL NYA
PEREDIKSI PERMINTAAN (DEMAND) SDM •
STRATEGI MANAJEMN SDM
PERENCANA AN SDM
• • • •
FILSAFAT SDM KEBIJAKAN MSDM KEGIATAN MSDM PROSES MSDM MEMBANTU MANAJER BIDANG MENINGKATK AN KONSTRIBUSI PENCAPAIYAN TUJUAN BISNIS
•
•
•
•
JENIS DAN TINGKAT KETERAMPIL AN/KEAHLIA N AUDIT SDM DAN EVALUASI PEKERJAAN JUMLAH DAN JENJANG JABATAN STRUKTURAL PEMBIAYAA N (COST) SDM YANG DISESUAIKAN PREDIKSI PERMINTAA AN JUMLAH (KUANTITASI) DAN PENETAPAN KUALIFIKASI (KUALITAS ) SDM
RENCANA TINDAKAN MSDM •
•
•
•
•
PROMOSI DAN PEMINDAHAN REKRUTMEN SELEKSI DAN PENEMPATAN PELIMPAHAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB JARINGAN KERJA (NETWORK) PENJALANAN
Dari diagram diatas dapat dilihat bahwa pengintegrasian perencanaan SDM kedalam perencanaan Bisnis berlangsung tiga tahap , meskipun relisasinya berlangsung simultan pada waktu bersamaan atu pada saat operasional bisnis dilaksanakan. Tiga tahat tesebut ialah :
A.PENGINTEGRASIAN STARTEGI MANAJEMEN SDM DENGAN RENCANA RENCANA STRATEGIK ORGANISASI Di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan bersekala besar dan menengah perlu memiliki rencana strategik (RENSTRA) Bisnis yang seharus nya dirumuskan secara tertulis. Untuk mencapai sukses dalam mencapai RENSTRA bagi organisasi/perusahaan bersekala besar dan menengah di perlukan peng implementasian manajemenSDM dengan strategi yang tepat, untuk menunjang dan meningkatkan efesiensi dan efektifitaas perwujudan rencana bisnis nya. Sehubungan dengan itu di dalam rencana strategik bisnis terdapat beberapa faktor penting yang berpegaruh pada strategi manajemen SDM .Faktor – faktor tersebut antara lain adalah :
4
1.Filsafat Perusahaan dan Filsafat serta Kebijakan SDM Filsafat organisasi/perusahaan yang mengkristal di dalam budaya organsasi /perusahaan berisi nilai nilai /norma – norma yang mengatur cara berfikir ,bersikap dan berperilaku semua SDM di lingkungan nya. Dengan kata lain filsafat dan kebijakan yang hidup secara dinamis di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan , harus dijadikan pedoman dalam melaksanakan setiap dan semua kegiatan kegiatan nya sehari- hari Untuk nilai nilai didalam nya harus di implementassikan di dalam strategi manajemen SDM , di dalam nya terdapat nilai nilai yang mendasari cara penerimaan ,penghargaan, dan perlakuan ke pada SDM sebagai manusia di lingkungna sebuah organisasi/perusahaan , perwujudan di tampilkan berupa kebijakan Utama . Pada dasar nya secara ekstrim kebijakan utama itu dapat dibedakan antara dua poolyang bertentangan secara ekstrim, Terdiri dari perlakuan tanpa diskriminasi pada ujung pool yang satu dan perlakuan sepenuhnya diskriminatif pada ujung pool yang lain. Filsafat Tanpa diskriminasi dalam manajemen SDM mengandung nilai –nilai sebagai berikut : •
Menghargai perbedaan kemampuan, sifat,/keperibadian SDM dll secara individu.
•
Memberkesempatan dan dukungan yang sama dalam pengembangan SDM
•
Mendorong kerjasama antar SDM yang dimiiki berdasarkan perinsip –perinsip menghargai dan menghormati.
•
Membantu SDM sebagai individu sesuai potensi yang dimilikinya dan posisi masing masing .
•
Mendorong setiap SDM melakukan evaluasi diri untuk mengetahui prestasi .
Nilai nilai demokratis yang terdapat di dalam budaya organisasi/perusahaan ,di dalam manajemen SDM akan akan di manifestasikan dalam kebijakan utama sebagai berikut : a. Menciptakan ,mendorong dan mengembangkan budaya berkompetisi secara sehat dalam arti jujur dan sportif yang disandarkan pada prestasi kerja , antara lain dalam melaksanakan seleksi , promosi, pemberian insentif dll. b. Melaksanakan dan mengembangkan cara memberklakukan SDM secra jujur dan objektif antara lain dalam penilain kinerja , supervisi, kesempatan menyamaikan inisiatif/gagasan kreativitas inovasi dll.
5
2.Hasil pengamatan iklim/lingkungan bisnis dan program serta kegiatan MSDM Pengamatan iklim/lingkungan bisnis,harus diarahkan dan di fokuskan pada faktor-faktor yang berpengaruh pada bidang dan kegiatan bisnis organisasi/perusahaan.di antaranya adalah mengenai kondisi moneter dan pertumbuhan ekonomi nasional dan internasional,sekarang dan prediksinya di masa depan. Hasil pengamatan dipergunakan untuk memprediksi bisnis yang di jalankan organisasi/perusahaansekarang dan di masa yang akan datang,seperti peluang pengembangan produk,pemasaran,membuka bisnis baru dll,karena kondisi moneter dan pertumbuhan ekonomi cenderung stabil,positif dan membaik.demikian pula prediksi menunjukan kondisi lingkungan yang sebaliknya.seperti diuraikan di atas ,yang berpengaruh pada bisnis perusahaan,berpengaruh langsung pada strategi manajemen SDM dalam program-program dan pelaksanaan,beberapa di antaranya adalah dalam menyusun program pengembangan kualitas kehidupan kerja (Quality of work life disingkat QWL),kegiatan QWL yang menjadi tanggung jawab para manajer/eksekutif adalah pengikutsertaan SDM dalam berbagai kegiatan bisnis sesuai posisi masingmasing,pembinaan dan pengembangan karier,penyelesaian konflik,komunikasi dan hubungan kerja yang baik,supervisi yang jujur dan obyektif,pengupahan yang layak dan adil.kesehatan,keamanan dan keselamatan kerja dll,
3.Visi,tujuan srategik dan misi organisasi/perusahan serta proses manajemen SDM Dalam rencana strategik (RENSTRA) sebuah organisasi/perusahaan harus dirumuskan secara jelas visi dan tujuan strategik yang ingin di wujudkan.visi adalah kondisi ideal yang ingin dicapai sebagai eksistensi organisasi/perusahaan di masa depan. Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang,memanggil,dan menyerukan pada setiap orang (anggota organisasi) untuk memasuki masa depan. Visi menunjukan bahwa eksistensi organisasi/perusahaan harus di pertahankan dan di kembngkan sesuai kondisi ideal yang diinginkan.visi hanya dapat di wujudkan apabila tujuan strategik organisasi/perusahaan dapat di capai secara bertahap melalui pencapaian sasaransasaran di dalam RENOP. Dari segi teknis tujuan strategik dan sasaran pada setiap tahapan oprasional bisnis yang diselenggarakan sebuah organisasi/perusahaan tidak dapat lain daripada mencapai,mempertahankan dan meningkatkan laba kompetitif,di samping tujuan lain berupa tujuan sosial dan tujuan individual (SDM)yang di pekerjakan.
6
Berarti strategi manajemen SDM harus mampu mewujudkan proses manajemen SDM yang mampu mendukung pelaksanaan setiap bidang atau jenis bisnis yang telah dipilih dan ditetapkan sebagai misi,agar tujuan strategik dapat dicapai dan misi organisasi/perusahaan dapat diwujudkan.proses manajemen SDM yang dimaksud adalah rangkaian kegiatan membantu manajer yang bertugas pada unit kerja/departemen di bidang bisnis beserta SDM dilingkungannya,agar secara terus menerus memiliki kemampuan meningkatkan kontribusinya dalam mencapai tujuan strategik organisasi/perusahaan. Dengan kata lain harus di terima kenyataan bahwa keberhasilan/kegagalan organisasi/perusahaan secara keseluruhan.
B.PENGINTEGRASIAN PERENCANAAN SDM
RENCANA
OPERASIONAL
(RENOP)
DENGAN
Secara real pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis ,Sebagai salah satu kegiatan manajemen SDM harus dilakukan pada tahap rencana oprasional sebagai perspektif bisnis jangka sedang. Pengintegrasian harus dilakukan secara efektif dan efisien,karena RENOP merupakan penjabaran tujuan strategik menjadi sasaran bisnis dan misi menjadi kegiatan oprasional bisnis untuk jangka waktu yang tidak terlalu lama (2 atau 3 tahun) prediksi oprasional bisnis untuk jangka waktu yang terlalu lama sulit dilakukan,perubahan lingkungan bisnis terutama kondisi ekonomi atau moneter negara seperti krisis ekonomi atau moneter,sangat besar pengaruhnya pada oprasional bisnis.kondisi seperti itu dapat berakibat buruk pada eksistensi sebuah organisisi/perusahaan,yang tidak mustahil terpaksa harus ditutup. Kegiatan perencanaan SDM dalam memprediksi kebutuhan atau permintaan (demand) selama jangka waktu yang sama dengan pelaksanaan RENOP. Untuk itu dari diagram diatas,berarti pengintegrasian dapat dilakukan sebagai berikut:
1.pengintegrasian rencana atau program bisnis dengan jumlah,jenis dan tingkat keterampilan/keahlian SDM. Penjabaran misi di dalam RESTRA menjadi rancangan atau program bisnis yang akan dilaksanakan di dalam RENOP, memunculkan beberapa pembidangan kerja. Pembidangan kerja tsb adalah sebagai berikut:
7
Bidang kerja utama yang berhubungan dengan bisnis yang telah dipilih/ditetapkan dan akan di oprasionalkan,sekurang-kurangnya terdiri dari 5 jenis pekerjaan kunci terdiri dari: a.bidang produksi b.bidang pemasaran c.bidang keuangan d.bidang SDM dan e.bidang/kegiatan penunjang. Kelima jenis pekerjaan itu membutuhkan SDM yang memiliki keterampilan dan keahlian yang berbeda satu dengan yang lain. a. SDM di bidang produksi tergantung pada jenis produk lini(barang maupun jasa) yang di hasilkan oleh organisasi/perusahaan. b. SDM pelaksanaan kegiatan bisnis yang sama,untuk setiap organisasi/perusahaan sehingga cenderung membutuhkan yang memiliki keterampilan/keahlian dan pengalaman yang relatif sama pula. c. SDM yang memiliki keterampilan dan pengalaman di bidang keuangan (finance) termasuk perpajakan,hukum,tata laksana keuangan dll. d. SDM yang memiliki keterampilan/keahlian dan pengalaman di bidang pengelolaan SDM dengan berbagai spesialisasinya yang mencakup bidang perencanaan SDM ,rekrutmen dan seleksi,pelatihan dan pengembangan,penilaian kerja dan supervisi,sistem upah,penyelesaian konflik dll. e. SDM bidang kerja penunjang/teknis untuk memperlancar pelaksanaan semua bidang kerja tersebut di atas,yang memiliki keterampilan/keahlian dan pengalaman dalam bidang administrasi/manajemen umum dan administrasi/perusahaan
SDM yang dibutuhkan itu bila di hubungkan dengan struktur organisasi sebuah perusahaan masih harus dibedakan lagi menurut tinkat (level) pekerjaan atau jabatan yang berbedabeda.perbedaan itu bermakna perbedaan bobot tugas,wewenang dan tanggung jawab,yang semakin tinggi jenjangnya maka akan semakin berat.
8
2.Sumber daya yang dimiliki perusahaan melalui audit SDM Dalam merancang atau memrogramkan kegiatan bisnis di dalam RENOP trdapat bidang kerja utama dan kegiatan penunjang lainnya, yang harus memperhitung kan ketersediaan sumberdaya yang dimiliki oleh organinasasi/perusahaan. Sehubungan dengan itu sekurang kurang nya ada lima sumberdaya yang harus di perhitung kan , Sumber daya itu adalah sumberdaya financial, sumberdaya material, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumber daya teknologi. Dari sumberdaya yang dimiliki tersebut dapat diprediksi jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan agar dapat melaksanakan operasional bisnis secara efektif dan efesien produktif dan berkualitas untuk mencapai sassaran setiap programnya. Untuk itu diperlukan kegiatan Audit SDM yang dapat mengungakapkan kondisi dan pendayagunaan SDM yang telah dimiliki .
P E
SUMBERDAYA FINANSIAL
N P
P G
E
E K
O
SUMBERDAYA MATERIAL
R
L R
O
E
A N
G N
K T
N
SUMBERDAYA MANUSIA
C
S I
R
A
A O
S N
N A
L
A
A S
SUMBERDAYA TEKNOLOGI
A
A I
N
N A N
PENGGANGARAN 9
PROGRA M BISNIS RENOP
SASARA N SESUAI DENGAN TUJUAN STRATEG IK
Organisasi/perusahaan pada saat sekarang. Hasilnya dapat dipergunakan untuk mengatur ulang pendayagunaan SDM yang dimiliki organisasi/perusahaan secara efektif dan efisien dalam melaksanakan semua volume dan beban kerja. Kegiatan audit SDM (work force analysis) sangat penting dilakukan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan,yang hasilnya dapat digunakan dalam usaaha mengintegrasian SDM yang dimiliki dengan perencanaan operasional bisnis. Perencanaan SDM hasil audit SDM dapat digunakan untuk melakukan kegiatan penempatan ulang (re-placement atau re-staffing),dalam memenuhi prinsip “orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat (the raight man on the right job)”dengan demikian dapat diharapkan setiap SDM akan mampum memberikan kontribusi terbaik dalam bekerja,sesuai dengan program bisnis yang telah dirumuskan dalam RENOP. Hasil audit SDM tersebut harus di evaluasi untuk mengatahui ketepatan pendayagunaan setiap SDM dengan bidang kerja atau jabatanya sekarang.di samping itu dpat diketahui juga keserasian sarana kerja yang dipergunakan,termasuk kemutahiran tekhnologi dengan bidang kerjanya,yang berpengaruh pada tingkat efisiensi dan efektifitas pelaksanaan pekerjaan.Dari hasil evluasi dapat diketahui juga mengenai jumlah dan kualifikasi SDM yang dibutuhkan organisasi/perusahaan.
AUDIT SDM(WORK FORCES ANALYSIS) UNTUK PENDAYAGUNAAN SDM DALAM MELAKSANAKAN RENOP
……………………………………………………………………………………………………… (NAMA ORGANISASI/PROGRAM) TANGGAL………………. BAGIAN I (DI ISI OLEH DAPARTEMEN SDM) 1.Nama pekerja :…………………………………………………….2.No. pekerja……………… 3.Nama jabatan:……………………………………………………………………………………. 4. Pengalaman :………………….tahun……………..bulan………….
10
5.Umur………tahun.
6.Tahun dalam jabatan ini :…………………………………………………………………...tahun 7. Pekerjaan lain di perusahaan ini: a. Nama jabatan/pekerjaan :…………………………………………..dari:……….s/d…… b. Nama jabatan/pekerjaan :…………………………………………..dari:……….s/d…… c. Nama jabatan/pekerjaan :…………………………………………..dari:……….s/d……
BAGIAN II (DI ISI OLEH PEKERJA) 8. Keterampilan yang di kuasai(tuliskan keterampilan yang di kuasai di bawah ini meskipun tidak di pergunakan sekarang) a.Keterampilan utama :…………………………………………………………………… b.Keterampilan penunjang :……………………………………………………………… 9.Peralatan/mesin yang di kuasai penggunaanya:………………………………………………… 10.Kemampuan dalam penggunaan computer :……………………………………………………. 11.Kemampuan penggunaan teknologi lainnya :…………………………………………………... 12.Kemampuan bahasa asing: a.Bahasa:……………………………………………………Lancar:lisan/tulisan/membaca b.Bahasa:……………………………………………………Lancar:lisan/tulisan/membaca c.Bahasa:……………………………………………………Lancar:lisan/tulisan/membaca 13.Tugas pokok sekarang: a. …………………………………………………………………………………………………… b. …………………………………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………………………………… 14.Tugas tambahan di perusahaan ini: a. ……………………………………………………………………………………………………
11
b. …………………………………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………………………………… 15.Tuliskan semua tanggung jawab dalam hubungannya dengan: a.Peralatan kerja: ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… b.Pengelolaan anggaran/dana: …………………………………………………………………….................................................... ............................................................................................................................................................ c.Supervisi pekerja: ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… 16.Latar belakang pendidikan,kursus-kursus/pelatihan yang berhubungan dengan keterampilan di bidang bisnis di perusahaan ini meskipun tidak di gunakan sekarang: a.Perguruan tinggi:………………………………………………………………………………… b.Kursus-kursus: (1)……………………………………………………………………………… (2)……………………………………………………………………………… (3)……………………………………………………………………………… c.Pelatihan jabatan:(1)……………………………………………………………………………. (2)……………………………………………………………………………. (3)……………………………………………………………………………. d.Latihan militer:……………………………………………………………………………………
BAGIAN III (DI ISI OLEH YANG MENDUDUKI JABATAN MANAJERIAL) 17.Manajer bidang:………………………………………………………………………………… 18.Jumlah pekerja yang di pimpin/di supervisi:……………………………………………..orang
12
19.Tipe pekerjaan yang dikelola:………………………………………………………………… 20.Jumlah total budget yang dikelola:…………………………………………………………… 21.Tugas-tugas dalam mengelola bawahan: ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… 22.Pelatihan di bidang manajemen yang pernah di ikuti: a………………………………………………………………………lamanya:………………… b………………………………………………………………………lamanya:………………… c. ………………………………………………………………………lamanya:……………….. 23.Tigas-tugas manajerial sebelumnya: a. ………………………………………………………………………lamanya:………………… b………………………………………………………………………lamanya:………………… c………………………………………………………………………lamanya:………………… 24.Gagasan/inisiatif bisnis(domestic/internasional)yang dilaksanakan: a. …………………………………………………………………………………………………… b. …………………………………………………………………………………………………… c. …………………………………………………………………………………………………… 25.Pengalaman/kunjungan bisnis internasional: a.………………………………………………………………………lamanya:………………… b. ………………………………………………………………………lamanya:………………… c. ………………………………………………………………………lamanya:………………… 26.Komentar manajerial yang ingin di sampaikan: ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………
BAGIAN IV 13
(DI ISI OLEH DAPARTEMEN SDM DENGAN MASUKAN DARI SUPERVISIOR) 27.Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan(penilaian kinerja)terakhir (dilampirkan): …………………………………………………………………………………………………........ 28.Kesiapan untuk di promosikan (secara umum): a.Untuk jabatan: …………………………………………………………………………………… b.Alasan: …………………………………………………………………………………………... 29. kelemahan/kekurangan dalam bekerja sekarang: a. …………………………………………………………………………………………………… b. …………………………………………………………………………………………………… 30.perlu/tidak perlu di pindahkan dengan alasan: ……………………………………………………………………………………………………… Manajer/pekerja ybs: …………………………………………………………..tgl……………….. Tanda tangan: ……………………………………………………………………………………… Manajer atasan: ……………………………………………………………….tgl………………… Tanda tangan: ………………………………………………………………………………………
Jumlah dan kualifikasi SDM yang dibutuh kan akan semakin jelas apabila hasil audit SDM digunakan untuk melakukan kegiatan penepatan ulang (re-placement atu re-stafing) dengan menempatkan kembali SDM pada bidang kerja dan jabatan yang sesuai dengan keterampilan ,keahlian dan pengalaman atau masa kerjanya. Selanjut nya sehubungan dengan sumberdaya financial yang dimiliki atau yang sedng disedikan untuk embiayaan (cost ) SDM khusu nya upah dapat di prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang di prioritaskan untuk mengisi jabatan kosong dengan mempergunakan SDM dari sumber eksternal. Pada giliran berikut nya masih perlu dilakukan kegiatan evaluasi pekerjaaan untuk mengetahui karakteristik jabatan/pekejaan dalam rangka merumuskan kualifikasi SDM yang harus dimulai pendayagunaan SDM yang dimiikki organisasi secara efektif dan efisiien 14
,sebelum kegiatan bisnis operasional bisnis yang membutuhkannya.untuk itu rencana penempatan ulang berdasarkan hasil audit SDM dapat di tuang kan dalam chart enempatan ulang bagi SDM dari sumber internal , yang berfungsi untuk kegiatan sukses yang dapat dilihat pada diagram berikut : GENERAL MANAGER A/1 Ir. Arianto S (52)
ASISTEN GEN MANAJER A/1 Togar Sianipar, SE (50)
GENERAL MANAJER
MANAJER PEMASARAN
A/2 Kartini SE (43)
A/1 IR. KARDIMAN M.BA (50)
DEVISI PERENCANAAN
DEVISI PELATIHAN
DEVISI PROMOSI
DEVISI EVALUASI PASAR
A/2 SUDARMI, SE. MM (47)
B/1 SUDARTO, SE (46)
TIDAK ADA CALON
A/1. KARTINI SE. MM (43)
Diagram No. 18. Chart Penempatan Ulang SDM Potensial
3.Pengintegrasian struktur organisasi dan rencana pengembangan bisnis dengan prediksi jumlah dan jenjang jabatan strktural serta pembiayaan(cost) SDM yang di sediakan Struktur organisasi yang terdiri dari sejumlah unit kerja yang bersifat jenjang dan horizontal,merupakan gambaran jumlah manajer yang dibutuhkan. Unit kerja dengan jenjang jabatan yang berbeda , menggambarkan kualifikasi yang berbeda pula antar manajer secara vertikal.sedangkan jumlah unit kerja secra horizontal menggambarkan jumlah manajer yang setara kualifikasinya dalam bidang kerja yang berbeda. Dalam kenyataanya tidak semua jabatan dapat di rencanakan pengisiannya melalui kegiatan suksesi,karena sering terdapat jabatan yang kosong. Dalam keadaan seperti itu SDM yang relevan untuk mengisi kekosongan harus di cari dari luar.
15
Chart penempatan ulang bagi perusahaan berskala besar dan menengah sangat banyak jumlah jabatan strukturalnya,akan sulit membuat dan membacanya. Untuk menyederhanakannya dapt dibuat secara terurai untuk setiap jabatan yang hasilnya di sebut “Model Resume Penempatan Ulang” sesuai dengan hasil audit SDM. Sebagaimana yang terlihat di bawah ini MODEL RESUME PENEMPATAN ULANG NAMA PERUSAHAAN………………………………………………………………………… Penempatan ulang untuk jabatan: ………………………………………………………………… Nama pejabatnya sekarang:……………………………………………............Usia:…………..thn Akan kosong: ………………………………………..sebabnya:………………………………….. …………………………………………………………………………………………………….. Tingkat gaji: ……………………….pengalaman dalam jabatan ini selama:…………………...thn
CALON (KANDIDAT) I Nama :………………………………………………………………….Usia:………………….thn Jabatan sekarang:……………………………………………………….selama:……………….thn Pelaksanaan pekerjaan sekarang:…………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………………... Siap/belum untuk promosi:……………….alasannya: ……………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………… Pelatihan yang di butuhkan:………………………..alasannya:…………………………………… ……………………………………………………………………………………………………..
CALON (KANDIDAT) II Nama :………………………………………………………………….Usia:………………….thn Jabatan sekarang:……………………………………………………….selama:……………….thn Pelaksanaan pekerjaan sekarang:…………………………………………………………………... 16
……………………………………………………………………………………………………... Siap/belum untuk promosi:……………….alasannya: ……………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………… Pelatihan yang di butuhkan:………………………..alasannya:…………………………………… …………………………………………………………………………………………………….. Komentar lain yang perlu :………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………
Manfaat perencanaan adalah sbb: Mudah mendapatkan calon tenaga kerja menengah ke bawah dan bawah tetapi sulit untuk mendapatkan calon tenaga kerja menegah ke atas atau atas,maka sering kali terjadi pembajakan SDM Merupakan kegiatan pembinaan dan pengembangan karir dan suksesi dari bawah ke atas(vertikal) yang akan meningkatkan motivasi kerja,loyalitas dan disiplin kerja.
4. prediksi costproduksi dan laba kompetitif dari penjualan dengan prediksi jumlah dan kualifikasi SDM Dalam kenyataannya baik dan akuratnya prediksi SDM yang dibutuhkan dalam perencnaaan SDM setelah diintegrasikan dengan program-program di dalam RENOP ,pada akhir nya sangat tergantung pada jumlah atau persentase pembiayaan. Seluruh perencanaan SDM yang telah di integrasikan dengan RENOP harus di tindaklanjuti dengan melaksanakan kegiatan yang telah di rencanakan sesuai dengan anggaran pembiayaan SDM dalam perusahaan tersebut
17
C.PENGINTEGRASIAN KEGIATAN BISNIS BERDASARKAN ANGGARAN (PERSFEKTIF TAHUNAN ) DENGAN PELAKSANAAN HASIL PERENCANAAN SDM Tahap ini merpakan akhir dari kegiatan mengintegrasikan perencanaan SDM dengan perencanaan Bisnis ,agar seluruh kegiatan memproduksi dan memasarkan produk sebuah peruahaan berlangsung efektif dan efisien serta produktifitas berkualitas. Akhir dari pengintegrsian adalah melakukan proses produksi dan memasarkan produk dengan berbagai jenis kegiatan , seperti pekerjaan di lboraturium atau di pabrik ,mendesain produk baru ,penggudangn, promosi melalui berbagai jenis advertensi. Dari semua kegiatan tersebut akan diperoleh laba yang diharapkan dapat mencapai bahkan melampaui target setahun berjalan. Semua kegiatan harus dijadwalkan. Pencapaian target laba beratrti proses produksi dan pemasaran tahun berikutnya dapat dilanjutkan yang berarti eksistensi organisasi dapat diperthankan bahkan di kembang kan. Dari uraian diatas jelas terlihat bahwa keberhasilan bisnis sebuah oeganisasi sangat ditentukan oleh terpenuhinya kualifikasi berupa SDM berkualitas dan kompetitif, baik dalam rangka mendayagunakan SDM dari sumber internal maupun eksternal.
D.PENETAPAN KUALIFIKASI SDM DALAM PERENCANAAN SDM
Kualifikasi SDM yang di butuhkan di lingkungan sebuah perusahaan terdapat variasi yang tidak dapat di hindari, baik untuk pekerjaaan/jabatan yang berbeda lininya maupun dalam satu lini yang berbeda jenjangnya.Kualifikasi itu tidak saja mengenai keterampilan/keahlian kerja, tetapi juga mengenai kemampuan manajerial yang secara structural untuk jenjang jabatan yang sama meskipun berbeda lininya, secara relative kualifikasinya harus sama. Demikian pula untuk jabatan fungsional atau pekerjaan professional yang bertanggung jawab melaksanakan proses produksi. Untuk setiap tingkatan atau pengalaman berdasarkan masa kerja dan tingkat pendidikan yang sama di perlukan kualifikasi keterampilan teknis yang relative sama. Meskipun berbeda-beda jenis pekerjaan dan pendidikannya.Contoh dua jenis pekerjaan produk lini yang jenjangnya sama harus di tetapkan kualifikasi ijazah dan pengalaman kerja yang sama, misalnya sama-sama berijazah S2 meskipun yang satu ahli kimia, dan satunya lagi ahli akuntan. Dalam bekerja semakin tinggi pekerjaannya semakin terlibat dalam pekerjaan manajerial dan semakin melepaskan pekerjaan teknis.Berikutnya sebagian dari tenaga professional yang mengawali bekerja pada bidang teknis, semakin lama masa kerja atau pengalamannya akan menjadi SDM ahli senior dalam bidang kerja produk lini. 18
KETERAMPILAN MANAJERIAL I
10%
II
30%
50%
III
50%
30%
IV
70%
10%
V
90%
90%
70%
KETERAMPILAN TEKNIS Misalnya pada jabatan structural, manajemen tingkat I yang tertinggi di perlukan kemampuan manajerial sebesar 90% dan kemampuan teknis sebesar 10%, meskipun pejabatnya berasal dari SDM Profesional dalam bidang bisnis perusahaannya. Pada jabatan structural tingkat V yang terendah di perlukan 90% kemampuan teknis dan 10% kemampuan manajerial.Sedang pada jabatan structural, manajemen tingkat III di perlukan SDM dengan kemampuan berimbang antara teknis/professional 50% dan kemampuan manajerial 50%. Pembagian jenjang jabatan structural itu pada setiap organisasi dapat berbeda, di antaranya dapat sampai 5 atau 6 jenjang dengan kepangkatan sebanyak 12 atau 13 jenjang bahkan ada yang lebih. Pengaturan jenjang kepangkatan dalam jenjang jabatan itu tidak sama pada setiap organisasi/perusahaan, yang di atur menurut kebutuhan sesuai dengan besar kecilnya skala perusahaan. Jenjang jabatan structural dan kepangkatan tersebu tidak termasuk jabatan Presiden Perusahaan, Dirut, General Manager.Ketiga jenjang jabatan tersebut biasanya di tentukan oleh pemilik perusahaan.Oleh karena itu biasanya tidak di masukkan dalam perencanaan SDM, yang juga berarti tidak di prediksi kapan akan terjadi kekosongan untuk di isi dan apa kualifikasinya. Dalam perencanaan SDM di perlukan melakukan prediksi kualifikasi SDM yang di butuhkan oleh sebuah organisasi/perusahaan di masa depan. Prediksi tersebut tidak mudah, karena harus menetapkan karakteristik SDM yang memiliki kemampuan potensial dan mampu mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis di masa depan. Selanjutnya karena untuk jabatan manajerial setiap organisasi berbeda dalam menetapkan jumlah jenjang jabatan dan kepangkatannya, maka sulit untuk menetapkan kualifikasi SDM secara seragam.Untuk itu perlu tolakukur pembanding 19
tentang persyaratan yang di butuhkan dalam bekerja untuk lima jenjang pekerjaan. Persyaratan tersebut cenderung berlaku umum bagi setiap perusahaan.Penjenjangan jabatan/pekerjaan dalam daftar tersebut di buat untuk perusahaan dengan struktur organisasi yang flat dengan hanya 5 jenjang jabatan/pekerjaan. Implementasi penetapan kualifikasi dalam daftar tersebut mencakup, persyaratan pendidikan bagi S1, S2, dan S3 serta persyaratan pelatihan, pengalaman, inisiatif, dan kreativitas, dalam bidang jabatan atau pekerjaan bisnis yang relevan.Oleh karena itulah terdapat perbedaan kualifikasi SDM di dalam satu perusahaan dana antar perusahaan. JENJANG JABATAN V
PERSYARATAN STANDAR Pekerjaan sederhana,banyak pengulangan,di laksanakan dengan supervisi yang ketat,persyaratkan pelatihan minimal,tanggung jawab kecil,kurang memrlukan insiatif,kreativitas dll
IMPLEMENTASI Pekerja tingkat bawah(penjaga,petugas tata usaha,sopir dll).SD,SMP,maksimal SMA pengalaman 0 tahun
IV
Pekerjaan sederhana,banyak pengulangan,di laksanakan dengan supervisi yang ketat,mempersyaratkan sedikit pelatihan atau keterampilan tingkat rendah/menegah ke bawah.kadang-kadang memikul tanggung jawab dan inisiatif sederhana
Pekerja tingkat bawah ke atas(kepala urusan/seksi,mandor/pengawas bengkel dll) SMU dan SLTA kejuruan di tambah pelatihan
III
Pekerjaan sederhana,sedikit variasi supervisi umum,pelatihan intensif,keterampilan tertentu. Tanggung jawab teknis dan memerlukan insiatif,kreativitas yang memadai
Pekerja tingkat menengah kebawah(kepala seksi sub bagian,bagian) berijazah SMU/ S 1,pengalaman minimal di bidang yang relevan
20
II
Pekerjaan rata-rata komplek,bervariasi,supervisi umum,keterampilan tinggi,bertanggung jawab pada operasional pekerjaan,peralatan,keselamatan kerja,inisiatif dan kreativitas/manajerial bidang bisnis perusahaan
Pekerjaan tingkat menengah dan menengah atas(manejer dapartemen,divisi,direktur) penglaman memadai, atau S2/S3 yang relevan
II
Pekerjaan komplek,bervariasi,keterampilan tinggi(keahlian) dan manajerial tinggi/profesional,ertanggung jawab pada operasional pekerjaan,perlatan dan keselamatan kerja secara moral,dan memerlukan inisiatif,kreativitas tingkat tinggi
Pekerjaan tingkat atas atau tinggi (general manejer,direktur,diretur utama,presiden perusahaan) tanpa syarat pendidikan dan penglaman (tergantung pemilik perusahaan)
Teknik lain yang dapat di gunakan dalam penetapan kualifikasi SDM yang akan di pekerjakan di lingkungan suatu organisasi/perusahaan adalah dengan melakukan Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation). Teknik ini di sebut juga Analisis Beban Kerja (Work Load Analisys) yang sering di salah artikan dengan Penilaian Kinerja (Job PerfprmanceAprrasial), sebagai dua kegiatan dalam Manajemen SDM yang berbeda satu dengan yang lain. Penilaian pekerjaan pada dasarnya berarti prosedur yang sistematis untuk menetapkan nilai relative suatu pekerjaan atau jabatan, berdasarkan volume dan beban kerja (tugas-tugas), tanggung jawab, keterampilan/keahlian, jenis kegiatan dalam bekerja dan kondisi kerja yang di butuhkan untuk dapat melaksanakannya secara efektif dan efesien. Salah satu tekniknya di sebutTeknik Sistem Point.Teknik banyak di gunakan untuk menyusun system upah agar memenuhi prinsip keadilan internal dan eksternal. Sistem point digunakan dengan menetapkan faktor-faktor sebagai kualifikasi yang di butuhkan SDM agar dapat melaksanakan suatu pekerjaan secara efektif dan efisien
21
TINGKATAN NO
FAKTOR
1
TANGGUNG JAWAB
2
3
4
MINIMUM
RENDAH
RATARATA
TINGGI
A.Keselamatan orang lain
25
50
75
100
B.Peralatandanbahan
20
40
60
80
C.Pelaksanaanpelatihan
5
20
35
50
D.Kualitasprodukdanpelayanan
20
40
60
80
A.Pengalamankerja
45
90
135
180
B.Pendidikandanpelatihan
25
50
75
100
A.Fisik
25
50
75
100
B.Mental
35
70
105
150
A.Kondisitidakmenyenangkan
20
40
60
80
B.Pekerjaanberbahaya
20
40
60
80
PENDIDIKAN DAN PENGALAMAN
KEGIATAN USAHA
KONDISI PEKERJAAN
TOTAL
1000
Matrik sistem point berskala EMPAT 22
no
faktor
tingkatan
Sangat rendah
rendah
Rata-rata
Tinggi
Sangat tinggi
1
Pendidikan
20
40
60
80
100
2
Pengalaman
25
50
75
100
125
3
Kompleksitas pekerjaan
35
70
105
140
175
4
Hubugan kerja
15
30
45
60
75
5
Keterampilan fisik
5
10
15
20
25
100
200
300
400
500
Total
Matrik sistem point berskala lima Dari uraian di atas menunjukkan bahwa klasifiaksi manajemen SDM dapat di kelompokkan sbb: 1.Kualifikasi umum yang dapat di pergunakan oleh semua perusahaan seperti pengetahuan umum,intelgensi,kepribadian,ksehatan dll 2. Kualifikasi umum yang di tingkatkan untuk jenis pekerjaan/jabatan tertentu seperti kejujuran,pendengaran,penglihatan.tidak mudah stress,hubungan masyarakat dll 3.Kualifikasi khusus yang berupa keterampilan/keahlian kimia,apoteker,teknik sipil,ahli listrik,akuntansi,manajemen dll
23
tertentu
misalnya
ahli
24
