REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE VICERRECTORADO ACADÉMICO DIRECCIÓN DOCENTE

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION. Teoría Neoclásica de la Administración y Las Implicaciones del Enfoque Neoclásico. Tipos de Organización

OBJETIVO: Presentar al estudiante el enfoque neoclásico para que identifique los fundamentos e implicaciones de la teoría neoclásica de la administración como escuela operacional y su énfasis en los objetivos y resultados.

CONTENIDO:

Enfoque Neoclásico de la Administración. Antecedentes, representantes, características, principios del enfoque neoclásico en la organización (división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y la responsabilidad). Centralización Vs. Descentralización: definición, características, ventajas y desventajas. La organización lineal: definición, características, ventajas y desventajas. La organización funcional: definición, características, ventajas y desventajas. El staff y el comité: definición, características, ventajas y desventajas. Departamentalización: tipos, ventajas y desventajas. Funciones del Administrador: Planeación: Establecimiento de Objetivos. Desdoblamiento de los Objetivos. Cobertura de la Planeación. Tipos de planes. Organización: Significado. Cobertura. Dirección: Significado. Autoridad y Poder. Cobertura de la Dirección. Control: Significado. Fases del Control. Cobertura del Control.

INTRODUCCIÓN. No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios de administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración”.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA. Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA. Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: •

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Énfasis en la practica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización. Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administración más utilizados son: PRINCIPIOS En cuanto a los objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.

En cuanto a las actividades

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla. 3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica.

En cuanto a la autoridad

4. En la organización debe existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito. 6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad. 7. Las autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción. 8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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PRINCIPIOS En cuanto a las relaciones

9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite. 10. En la organización, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor 11. Las responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de sus subordinados.

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Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

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Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teoría administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN. Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientada a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y la responsabilidad. A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.

División del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción de bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. El principio de la división del trabajo comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.


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Niveles

Institucional

Administración de cúpula Definición de objetivos, Planeación, organización, Dirección y control

Intermedio

Operacional

Directores

Gerentes

Administración de operaciones Supervisión de la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa

Ejecución de tareas y operaciones

Supervisores

Funcionarios y operarios

Diferentes niveles de la organización. •

Especialización.

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad de la producción. La especialización del trabajo permitió disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento de la producción. Los autores clásicos se preocuparon por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional. •

Jerarquía.

En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización. La autoridad se distingue por tres características: a) la autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar ordenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la responsabilidad. Superior

Responsabilidad Ocupante del cargo

Autoridad Subordinado

Los terminales de comunicación de cada cargo. Delegación: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: a) delegación de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados. b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. d) proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentación. La retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumenta la confianza en sí mismo. f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el métodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. Cuanto más grande es la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de la Jérica representan, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos supuestos, en forma piramidal cuya dirección ( nivel institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9 y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia. Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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Nivel Institucional Directores Gerentes Nivel intermedio Jefes

Nivel operacional

Supervisores

Ejecución de tareas y operaciones

Funcionarios y operarios

Los administradores en los tres niveles de la organización

La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la especialización vertical de la organización, al desdoblarse en tres niveles jerárquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.

3 niveles jerárquicos 17 ejecutivos

D

G

S

10

G

G

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S

S

S

S

10

10

10

10

10

G

S

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S

10

10

10

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S

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S

10

Cadena escalar de cuatro niveles jerárquicos De allí se deriva la forma piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

Distribución de la autoridad y la responsabilidad. La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organización existen personas que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta situación refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones de la organización. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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estructura jerárquica. Está característica puede representarse como una pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera gradual en cada nivel.

AREA DE AUTORIDAD

Directores

Gerentes

Supervisores

Área de autoridad en función del nivel jerárquico Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribución de l a autoridad y responsabilidad. Según los autores clásicos, la amplitud administrativa indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente. Organización alta

Organización achatada

Ejemplo de organización alta y de organización achatada

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. •

Característica de la centralización, ventajas y desventajas.

Característica

Ventajas

Desventajas.

1. La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando.

1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

2. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad.

2. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones está generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. 3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. 4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos operacionales.

1. las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancia 2. quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.

3. La autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupe en el organigrama. 4. La cadena jerárquica esta íntimamente relacionada con la unidad de mando.

3.Las líneas de comunicación de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Ejemplo de una Organización Centralizada.

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir


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Características de la descentralización, ventajas y desventajas.

Características 1. los niveles inferiores de la Jérica administrativa toman el mayor número posible de decisiones. 2. Los niveles más bajos de la Jérica administrativa toman decisiones muy importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en sus actividades. 3. La supervisión sobre la decisión es mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una decisión. 4. La descentralización significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones.

Ventajas Desventajas 1. Los propios ejecutores de la 1. Puede presentarse falta de acción toman las decisiones información y coordinación con más rapidez. entre los departamentos involucrados. 2. Quienes toman la decisión 2. Mayor costo por al exigencia son los que tienen más de seleccionar y entrenar mejor información sobre la situación. a los administradores intermedios.

3. Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta moral entre los administradores intermedios.

3. Riesgo de subjetivad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales.

4. Proporciona excelente 4. Las políticas y los entrenamiento para los procedimientos pueden variar administradores intermedios. enormemente en los diversos departamentos.

Ejemplo de Organización descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES. Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la estructura, es decir, en la organización formal los autores clásicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la especialización la jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia. La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia. •

Organización lineal.

La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Mooney, concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad. Características, ventajas y desventajas de la organización lineal Característica

Ventajas

Desventajas

1. Autoridad lineal o única 1. Estructura sencilla y de fácil basada en la jerarquía y comprensión. Debido a que la circunscrita a los subordinados. cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo presenta un cargo centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su superior.

1. Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad. Dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externa.

2. Líneas formales de comunicación. se efectúan únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama.

2. Mando autocrático. Provoca rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.

2. La gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano. Ningún cargo interviene en el área aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad.


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Característica

Ventajas

Desventajas

3. Centralización de las decisiones. La autoridad lineal que dirige la organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia allí a través de los niveles jerárquicos

3. La facilidad de implementación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina.

3. La falta de especialización. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en la organización.

4. Configuración piramidal, como resultado de la centralización de la autoridad en la cúpula de la organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal.

4Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones.

4. El énfasis en los jefes que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación, a medida que la empresa crece.

En consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.

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Organización funcional.

Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. El tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de una máquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producción el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de producción ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la máquina ya estaba reparada. Taylor comprobó que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituyó entonces, la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional: cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad.


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Características, ventajas y desventajas de la organización funcional.

Características

Ventajas

Desventajas

1. Autoridad funcional o dividida.

1. Proporciona el máximo de 1. dispersión y, especialización a los diversos consiguiente, pérdida cargos de la organización. autoridad de mando.

por de

2. Líneas directas de comunicación

2. Permite la mejor supervisión 2. Subordinación múltiple. técnica posible o especialización en todos los niveles.

3. Descentralización de las decisiones.

3. Desarrolla la comunicación 3. tendencia a l a competencia directa, sin intermediarios, más entre los especialistas. rápida y menos sujeta a inferencias.

4. énfasis en la especialización. 4. Separa las funciones de 4. tendencia a la tensión y a los planeación y de control, de las conflictos en la organización funciones de ejecución.

La organización funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. •

Organización de tipo de línea-staff.

La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios especializados).

Características, ventajas y desventajas de la organización de línea-staff Características

Ventajas

Desventajas

1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcional y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría).

1. Oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando.

1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica.


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Características

Ventajas

Desventajas

2. Permite la coexistencia de la 2. Actividad conjunta y 2.El asesor generalmente tiene jerarquía de mano y la coordinada de los órganos de formación académica, pero especialización técnica. línea y los órganos de staff. menor experiencia. El hombre de línea asciende en la jerarquía por la experiencia adquirida con los años. 3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores).

3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez más mayores proporciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

4. Jerarquía especialización.

4. al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que se presenta.

versus

Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría. •

Comités.

Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que no posee características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos. Características, ventajas y desventajas de los comités. Características

Ventajas

Desventajas

No constituyen un órgano de la estructura organizacional, asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente permanentes) y funcionan en diversos períodos.

Alguna de las ventajas de los comités son: el facilitar un proceso de decisiones y de juicio en grupo y el hacer posible la coordinación de personas y actividades diferenciada, lo cual agiliza la transmisión de las informaciones.

Las desventajas son la perdida del tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamaño aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, división de la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.


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IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN. Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalización. Concepto de departamentalización. Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización es la que se conoce como departamentalización.

E je m p lo d e e s p e c ia liz a c ió n v e r t ic a l y e s p e c ia liz a c ió n h o r i z o n t a l

Etapa 1 Empresario Produce Distribuye Financia

Etapa 3

Etapa 2 Empresario Distribuye Financia

Empresario Supervisa

Empleado Produce

Encargado de la Producción

Obrero

Representante Comercial

Encargado de las Finanzas

Obrero

Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relación lógica se denomina departamentalización. El organigrama es la herramienta más utilizada para mostrar la estructura formal de una organización, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se relacionan. El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Se dice entonces que el término departamento o división se emplea con significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de ventas, sección de Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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contabilidad, unidad de investigación, desarrollo o sector de compras. Sólo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminología se limita a su estricto significado e indica relaciones jerárquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una división, un jefe una sección, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organización crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. Según Gulick los cuatro factores de la departamentalización son: Organización por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio. Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo por desempeñar. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde se realiza el trabajo. Posteriormente, otros autores clásicos y neoclásicos identificaron e incorporaron otros tipos de departamentalización. Departamentalización por Funciones: Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Generalmente las empresas implican la generación de alguna utilidad dentro de una economía de mercado y sus funciones fundamentales son: la producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (búsqueda de clientes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), éstas actividades básicas se pueden agrupar en, departamento de producción, de ventas y de finanzas. Departamentalización por productos o servicios: Se hace en base a un producto o líneas de productos, o servicios relacionados entre sí. Ocurre si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es características de empresas fabricantes o proporcionadoras de servicios. Departamentalización Geográfica o por Territorios: Radica en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite la descentralización. Departamentalización por Clientela: Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de departamentalización. Departamentalización por Proceso Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la clasificación y agrupación de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el proceso de producción u operación. Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011.

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Departamentalización por Proyectos Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que requieren gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Este tipo de departamentalización se adecua al caso de los astilleros que producen navíos y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas).

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones. PLANEACIÓN Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos

RECURSOS Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información

CONTROL Monitorear las actividades y corregir los desvíos.

ORGANIZACIÓN Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades

DESEMPEÑO Objetivos Productos Servicios Eficiencia y Eficacia

DIRECCIÓN Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles.

A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas. •

Planeación.

Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeación tiene sus propias características y esta constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinación de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeación es el establecimiento de objetivos. Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011. 16

objetivos simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la política (son guías orientadoras de la acción administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea específica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos). En cuanto a su alcance la planeación puede desarrollarse en tres niveles: estratégico (a largo plazo y aborda la empresa como una totalidad), táctico (a mediano plazo y aborda por separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda sólo cada tarea u operación.. Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes procedímentales (son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución), los presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado período, ya sea por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas). Los principios generales de administración aplicados a la planeación son: la definición de objetivos y la flexibilidad de la planeación. Las técnicas empleadas y más usadas en la planeación son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert. •

Organización.

Es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se planeó. La organización implica tareas, personas, órganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseño por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos y tareas). Los principios generales de la administración aplicables a la organización, son: la especialización, la definición funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las principales técnicas relacionadas con la organización son: el cronograma (clásico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujograma (vertical y horizontal). •

Dirección.

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La dirección es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administración aplicables a la dirección, son. La unidad de mando, la delegación, la amplitud de control y la coordinación o relaciones funcionales. •

Control.

El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño deseado) y los criterios representan las normas que guían las decisiones), la observación del desempeño Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011. 17

(permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona basado en la información que recibe), la comparación del desempeño con el estándar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la acción correctiva para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratégico (aborda la empresa como totalidad y tiene un período a largo plazo), táctico (aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administración aplicables al control son: la garantía del objetivo, la definición de los estándares, el principio de excepción y el de acción. Las técnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeación (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert). Conclusión Se puede concluir diciendo que la teoría neoclásica tuvo como punto fundamental definir la administración como una técnica social básica, con el fin de que el administrador conociera, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones. Esta teoría surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se abocó a dar respuestas al dilema de la centralización versus descentralización, dirigiendo gran parte de su trabajo hacia los factores que conducen a la decisión de descentralizar, así como también a las ventajas y desventajas que produce esta descentralización. Esta teoría a partir de las implicaciones del enfoque neoclásico, desarrollo los tipos de organizaciones con el fin caracterizar la organización formal en cinco principios básicos como son: división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad y racionalidad. Para responder a esas características la organización formal se estructuró a partir de cuatro tipos: lineal, funcional, línea-staff y el comité

En opinión de los autores neoclásicos esta teoría y sus implicaciones en la departamentalización estuvo orientada a responder las exigencias internas y externas de las organizaciones donde se logró desarrollar una especialización vertical (mayor número de niveles jerárquicos) y una especialización horizontal reconocida por el mayor número de órganos especializados llamados departamentalización, que consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza la organización, presentando varios tipos, entre los que se encuentran la departamentalización por funciones, productos o servicios, localización geográfica, clientela, fases de procesos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presentan características, ventajas y desventajas que influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada organización. Por ultimo esta teoría enfatiza en las funciones del administrador: planeación organización, dirección y control. En conjunto, estas funciones administrativas conforman el proceso administrativo.

Bibliografía. Chiavenato, Idalberto (1.999). Introducción General a la Teoría Administrativa. Editorial Mc Graw Hill. 5ta. Edición.


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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL

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