REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA. NUCLEO ZULIA
SISTEMAS ADMNISTRATIVOS. TEORIA NEOCLALSICA DEFINICION DEL PAPEL DEL ADMINISTRADOR GUIA No. VI (PARTE1)
PROFESORA; YAJAIRA GOMEZ
MARACAIBO, MAYO DE 2010.
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN
La expresión neoclásica es un poco exagerada. Aunque aquí los autores considerados
(Meter F. Drucker, Erenes Dale, Harold Koontz, Cyril O¨Donell, Michael
Jucius, William Newman, Ralph C. Davis George Ferry, Morris Hurley, Louis Allen,, sin contar con los autores de la escuela de la administración por objetivos , no presentan puntos divergentes ni tampoco se preocupan por alinearse en una orientación común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.
1. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en la practica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. Énfasis en los principios generales de administración 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo conceptual
1. Énfasis en la practica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. Los
autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma
práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica.
2. Reafirmación de los postulados clásicos Dado que los autores pretenden poner neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo estructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible. . El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los
conceptos clásicas: Estructura de la organización lineal, funcional, y lineo staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.
3. Énfasis en los principios generales de la administración Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para tal efecto retoman los principios de la administración que los autores clásicos tomaban como leyes científicas en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. Para algunos autores corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir, controla las o0eraciones del
negocio, cualquiera sea la
organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejercito, un supermercado). Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas de contenidos variables por cada autor buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir, y controlar el trabajo de sus subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados Las organizaciones no existen en si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de estos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de sus operaciones. Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcial, o simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
2. LA ADMINISTRACIÓN COMO TECNICA Para los autores neoclásicos, la “administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzos, y la menos interferencia con otras actividades útiles” La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicio, en el ejército, en los hospitales, en la iglesia, etc.
El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres
humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales.
3. ASPECTOS ADMINSITRATIVOS COMUNES DE LA ORGANIZACIÓN Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión común. Druker destaca tres aspectos principales de las organizaciones.
a. En cuanto a sus objetivos. Las organizaciones no viven para si mismas; sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar sus resultados ni su eficiencia. No existe u proceso científico para establecer los objetivos de la organización. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad. b. En cuanto a la administración: Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa.
Todas exigen la reunión de muchas personas que deben
actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones debe adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual.
Todas requieren una estructura
determinada por las tareas y sus demandas, por un lado, y por los “principios de administración” generales adecuados a la “lógica de la situación” por otro lado. El campo en que más se trabajo en el siglo XX fue la administración, par organizar y dirigir grandes empresas.
c. En cuanto al desempeño individual: En este campo existe la menor diferencia
entre las organizaciones.
El desempeño individual indica la
eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Cada vez es mayor el número de personas que debe ser eficientes para que l organización funcione y para que se auto realicen y satisfagan sus propias necesidades. La eficacia es necesaria en la organización (para que esta funcione) y el individuo (para lograr su satisfacción)
Eficiencia y eficacia Cada empresa debe considerarse desde el puno de vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente. La eficacia es una medida de logros de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación entre insumo y productos. Desde este punto de vista es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el capital resultante.
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizás no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y a pesar de eso ser eficaz. Una empresa puede operar sin eficacia y eficiencia.
4. PRINCIPIOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN
1. División del trabajo 2. Especialización 3. Jerarquía a. autoridad b. Responsabilidad c. Delegación 4. Amplitud administrativa
1. División del trabajo: Es el objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes y servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en pequeñas tareas A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organización, en especial los de materias primas y fuerza laboral. c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.
La División del trabajo llevo a la creación de tres niveles operativos: a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. b. Nivel intermedio, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa. c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.
2. Especialización Es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
3. Jerarquía Esta es otra consecuencia de la división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. Se deriva de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones a niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización existe una jerarquía por escalas, extractos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador. Se distingue por tres características
a. La autoridad Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es un poder formal, es decir de dar órdenes. Autoridad es el poder que otros ejecuten o dejen de ejecutar algo, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada par la consecución de los objetivos de la empresa o del órgano. Fayol decía que la autoridad es el derecho de dar ordenes y exigir obediencia”. Entendiéndola al mismo tiempo como poder formal y poder legítimo. De este modo, y como conducta basita para la tarea administrativa, la autoridad confiere al administrador el derecho reconocido de dirigir a los subordinados, en las actividades orientas a la consecución de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder,
una facultad que la organización concede a quienes ocupan determinada
posición. Según los autores neoclásicos la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos, para conseguir los objetivos previstos por la organización Se distingue por tres características
La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
La autoridad es aceptada por los subordinados
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical
b.
Responsabilidad: significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinados del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes.
c.
Delegación. Delegación es el proceso de transferir
autoridad
responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Las técnicas
y de de
delegación de autoridad son las siguientes:
Delega la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo.
Delegar en la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz
Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor.
Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información de que, como, cuando, donde, quien y por que. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quien y cuando debe presentar los resultados
Mantener
retroalimentación.
Retroalimentación
significa
abrir
líneas
directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control. La retroalimentación.
Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Los niveles jerárquicos
Nivel Institucional ----------------------------Nivel Intermedio ---------------------Nivel Operativo
Ejecución
Director Gerente
-------------------------Administración
Jefes ----------------Supervisores
Funcionario y obreros (personal no administrativo
Tareas y Operaciones
4. Centralización y descentralización. Ventajas y Desventajas. Mientras la teoría clásica de Fayol propugnaba la organización lineal caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración
científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la descentralización de la autoridad. La teoría neoclásica examina en detalle el tema de la centralización versus descentralización de la autoridad. Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.
a) La centralización. Enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando. Organización Centralizada
Ventajas de la centralización
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. 2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que quines están en los niveles inferiores. 3. Las decisiones tomadas son más coherentes que los objetivos empresariales globales. 4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quines toman decisiones y reduce los costos de operación.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorería emiten mayor especialización y otras ventajas.
Desventajas de la centralización.
1. Las decisiones son tomadas por la cúpula de los hechos y las circunstancias. 2. Quines toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasiona demoras y mayor costo operacional. 4. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
b) La descentralización. Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las ultimas décadas a predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio de descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la organización. En ella las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquía. Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos de la jerarquía. Supervisa menos la decisión tomada. La descentralización significa autonomía e independencias relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de las mismas. Organización Descentralizada
Ventajas de la Descentralización.
1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. 2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitar que evadan la responsabilidad porque es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe. 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. 4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. 5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. 6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados. Produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.
Desventajas de la descentralización.
1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. 3. Falta de equipo apropiado o de funcionario del campo de actividades. .FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Según la teoría neoclásica las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que
Fayol definió en su momento (prever, planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero actualizada.
De modo general en la
actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son: la planeación, la organización, la dirección y el control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas, constituyen el denominado proceso administrativo. Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, es una secuencia cíclica, pues están intimadme relacionadas en interacción dinámica. El proceso de administrativo es cíclico, dinámico e interactivo. Las funciones administrativas, en
conjunto forman el proceso administrativo; por separado, planeación, organización, dirección y control son funciones administrativas. A continuación se estudian las cuatro funciones.
1.- PLANEACIÓN La planeación es la primera función administrativa por ser la base de las demás. Es la función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Seleccionar el mejor curso de acción para alcanzarlos. a. Establecimiento de objetivos
La planeación es un proceso que empieza por
definir los objetivos y los planes para alcanzarlos b. Desglose de los objetivos. Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus Políticas Disposición de los objetivos como guías para la acción Directrices: Principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar y canalizar las decisiones. Ej. Directrices de compra: Como seleccionar los proveedores. Directrices de personal: como reclutar y seleccionar el personal. Metas: Objetivos por alcanzarla a corto plazo. Programas: Actividades secuenciales necesarias para lograr cada meta. Procedimientos: Métodos de ejecución para llevar a cabo programas. Son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica Normas: Reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos c. Amplitud de la planeación, además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este sentido existen tres niveles diferentes de planeación
Estratégica
Táctica
Operacional
d.
Tipos de planes. Existen cuatro clases de planes:
Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
Planes relacionados con dinero, denominados programas
Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.
2.- ORGANIZACIÓN Función administrativa que sigue a la planeación. Determina y agrupa las actividades necesarias para conseguir los objetivos y los asignan a los cargos y personas respectivas. 2.1. Organización como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos específicos y estructurada deliberadamente. La organización es una entidad social porque la conforman las personas; esta orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social. a. Organización formal. Organización basada en la división racional del trabajo, especializa órganos y personas en determinadas actividades. b. Organización Informal. Organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización. 2.2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrado en la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Cobertura de organización. La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes. 1.
Organización global. Implica la empresa como totalidad. Es el denominado
diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: Lineal, funcional y línea –staff. 2.
Organización departamental. Abarca cada departamento en la empresa. Es
el denominado diseño por departamentos o simplemente departamentalización. 3.
Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u
operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos.
3.- DIRECCION Consiste en poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección esta relacionada con la acción, con la puesta en marcha y tiene mucho que ver con las personas. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas.
Cobertura de dirección Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. La dirección puede darse en tres niveles diferentes: 1.- Dirección global. Abarca la empresa como una totalidad. Es la dirección propiamente dicha. 2.- Dirección departamental. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir el plano intermedio de la organización. 3.- Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.
4.- CONTROL. Función administrativa que sigue a la planeación, la organización y la dirección. Sirve para garantizar que los resultados de lo que se planeo, organizó y dirigió, se ajustan a los objetivos fijados. La palabra control tiene varios significados en administración
Control como función restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados.
Control como sistema automático de regulación. Utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento.
Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, Fases del control. El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases. 1.- Establecimiento de estándares o criterios. 2.- Observación del desempeño
3.- Comparación del desempeño con el estándar establecido. PROCESO ADMNISTRATIVO Planeación
Organización
Dirección
Control
Definir la misión
-Dividir el trabajo
-Designar las
-Definir los
Formular objetivos
-Asignar las
personas
estándares
Definir los planes
actividades.
.Coordinar los
-Monitorear el
para alcanzarlos
-Agrupar las
esfuerzos
desempeño
Programar las
actividades en
.Comunicar
-Evaluar el
actividades
cargos.
-Motivar
desempeño.
-Asignar los recurso
-Liderar
-Emprender acciones
-Definir autoridad y
-Orientar
correctivas.
responsabilidad
