2009

PDP/MDR - Desenvolvimento o Ano Todo!

2008 / 2009 Manual de Instruções

Objetivos do PDP

4

Cronograma

5

Passo a Passo

6

Preparação

7

Classificação de Desempenho

8

Performance Rating Matrix

11

Definição de Objetivos

20

Feedback

21

SBI

22

Política de Mérito

24

Painel de Consolidação

25

MEC – Competências de Efetividade da Mars

25

Transições Estratégicas de Liderança

27

As 67 Competências de Lominger

28

Competências Funcionais

33

MDR - Revisão do Desenvolvimento Gerencial - Potencial, 9 blocos

30

Painel de Revisão MDR

38

Como as pessoas aprendem - 70/20/10

50

ANEXO - 67 Competências MEC

57

OBJETIVOS DO PDP Para aproveitar ao máximo todos os benefícios do PDP você deve compreender os objetivos e todas as etapas deste importante processo. O PDP é o programa global da Mars para gestão de performance individual dos associados. Ele visa reconhecer e recompensar os associados que apresentam desempenho diferenciado, encorajando todos os associados a buscarem ter uma contribuição cada vez maior ao negócio. Investir tempo e esforços no PDP gera uma série de benefícios para os Associados e para a Mars: l Assegura que todos os associados tenham objetivos individuais claros; l Alinha o foco e energia das pessoas em torno das prioridades da Mars Brasil expressas através do O.G.S.M.; l Fornece feedback claro sobre o desempenho dos associados e informa o que se espera das pessoas; l Constrói o plano de desenvolvimento para cada associado contribuindo para elevação da performance individual. Um PDP bem feito é um passo importante na direção da construção de uma cultura de alta performance e consequentemente de uma empresa vencedora. Sendo assim, aproveite essa oportunidade de desenvolvimento profissional! P&O

4

CRONOGRAMA 2008 / 2009

ATIVIDADE

DATA

Disponibilização dos formulários no Mpower

22/10/2008

Treinamento de Line Managers e Associados

conferir em cada site

Painéis das Divisões Gerencial e Não-Gerencial (Supply e Vendas apenas Gerencial)

até 10/12

Painel de PDP com BLT (Gerencial)

18/12

Painéis não-gerenciais (Supply + Vendas)

até 30/01/2009

Feedback pós-painel

até 17/02/2009

Pagamento de Mérito

27/02/2009

Revisão individual de desempenho

P7/2009

5

PASSO A PASSO INÍCIO DO PROCESSO

AUTO-AVALIAÇÃO

SUBMIT

Define junto c/ Associado data para Reunião de Avaliação e clientes internos que fornecerão Informações Adicionais sobre o desempenho do associado.

Analisa atingimento dos objetivos para 2008, competências, pontos fortes, oportunidades, etc

Informações da autoavaliação são lançadas definitivamente no Mpower.

PREPARAÇÃO Fator chave de sucesso do processo. Analisa auto-avaliação e avalia o associado.

REUNIÃO DE FEEDBACK Reunião na qual LM e Associado discutem desempenho do associado em 2008 e esboçam objetivos para 2009.

SUBMIT

PDP / MDR PASSO A PASSO

FECHAMENTO DO BANCO DE DADOS

MID-YEAR REVIEW Reunião entre LM e associado para avaliar progresso do atingimento dos objetivos para 2008 e correção do rumo se necessário.

Preparação para a fase de Painéis.

PAGAMENTO DE MÉRITO

PAINEL POR DIVISÃO

Pagamento de Mérito conforme política.

ASSOCIADO

SUBMIT Insere comentários finais no Mpower.

6

Corrige e submete definitivamente avaliação no sistema. Pode autorizar associado a fazer alterações e submeter.

SUBMIT Confirmação no sistema de feedback após painel.

LINE MANAGER

REUNIÃO FINAL DE FEEDBACK Reunião na qual LM informa ao associado rating final de desempenho e define objetivos de negócio e de desenvolvimento para 2009.

P&O

ABERTURA DO BANCO DE DADOS Formulários são disponibilizados no MPower para os Line Managers.

Reunião entre Line Managers para assegurar consistência / calibração das avaliações no Departamento.

PAINEL COM LEADERSHIP TEAM Reunião do Leadership Team para consolidar e discutir resultados do PDP do nível Gerencial.

PREPARAÇÃO A preparação é a chave para o sucesso de todo processo de avaliação. Ela ajuda a garantir que a discussão a seguir seja completa e detalhada. Devem tomar parte no Processo de Desenvolvimento de Performance todos os associados que estiverem há pelo menos 6 meses na empresa ou no cargo atual. O gerente atual do associado é o responsável primário pela avaliação, mesmo que esteja há pouco tempo nesta posição. O associado e o gerente se preparam para a avaliação: l Revendo as instruções. l Identificando os resultados em relação aos objetivos estabelecidos, incluindo

quaisquer adições ou mudanças feitas durante o ano. l Registrando outros objetivos e contribuições para o negócio. l Avaliando as competências que o associado usa para atingir os resultados e

identificando seus pontos fortes e suas oportunidades de desenvolvimento. l Solicitando Informações Adicionais para outras áreas.

7

CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO Observem que implantamos uma nova descrição para os conceitos de performance.

05 – Excepcional Dentro do período sob revisão: • Significativamente supera os objetivos propostos com qualidade, quantidade e rapidez na execução, estabelecendo padrões para outros em bases consistentes. • Inicia mudanças pró - ativamente, exerce influência fora de sua própria área e é reconhecido pelo impacto positivo e pelo valor agregado criado pelos clientes internos/externos. • Faz um excelente trabalho reagindo frente às questões incomuns ou imprevistas. • Modela comportamento de equipe de alta performance naturalmente e pró - ativamente, oferecendo suporte, colaboração à equipe, e compartilhando conhecimento. • Desenvolve-se pró - ativamente e aos outros, e tem servido de exemplo aos demais. • O enfoque no trabalho é excepcional e é reconhecido pela demonstração exemplar de competências funcionais e comportamentais da Mars na sua posição atual, enquanto desenvolve ativamente competências além de sua posição atual. • Segue os 5 Princípios e é um guardião da cultura e missão, inspirando outros a agirem de maneira alinhada.

8

04 – Excede Expectativas Dentro do período sob revisão: • Excede os objetivos acordados e normalmente supera em qualidade, quantidade e rapidez de execução. Alguns aspectos de sua performance servem de exemplo aos demais. • Mostra iniciativa além das expectativas na maioria dos aspectos do trabalho e reage efetivamente frente às questões imprevistas. • Demonstra comportamento de equipe de alta performance, consistentemente oferecendo suporte e colaboração à equipe. • Desenvolve-se pró - ativamente e aos outros. • Demonstra sólidas competências funcionais e comportamentais em sua posição atual e desenvolve ativamente as competências além da função atual. • Vivencia os 5 Princípios e está alinhado com a cultura e missão, encorajando aos outros a atuar de maneira alinhada.

03 – Atinge as Expectativas Dentro do período sob revisão: • Alcança os objetivos acordados com qualidade, quantidade de trabalho e rapidez em bases consistentes, ocasionalmente pode superar os objetivos e prazos acordados. • Reage efetivamente frente a questões inesperadas. • Demonstra habilidade em acompanhar as mudanças e crescentes exigências da posição. • Demonstra comportamento de equipe de alta performance, fornecendo suporte e colaboração quando as oportunidades se fazem presentes. • Demonstra solidamente as Competências funcionais e comportamentais de sua posição atual. • Vivencia os 5 Princípios e está alinhado com a cultura e missão, convidando a outros a atuarem de maneira alinhada.

9

02 - Abaixo das Expectativas Dentro do período sob revisão: • Parcialmente atinge os objetivos propostos com qualidade, quantidade e rapidez de execução. Alguns aspectos da performance não atingiram os objetivos e prazos propostos. • Requer supervisão e /ou suporte para atender às expectativas. • Demonstra dificuldade de reagir efetivamente frente a questões inesperadas. • Demonstra algum comportamento de equipe de alta performance e ocasionalmente dá suporte à equipe. • Demonstração inconsistente das Competências Mars e Funcionais para sua posição atual. • Usualmente vivencia os 5 Princípios e está alinhado com a cultura e missão, mas pode necessitar de ajuda e coaching.

01 - Insatisfatório Dentro do período sob revisão: • Falhou em atender a uma parte significativa dos objetivos propostos com qualidade, quantidade e rapidez de execução. Muitos aspectos do desempenho não alcançaram os objetivos e deadlines contratados ou concordados. • Necessita mais supervisão e suporte do que o necessário para atender as expectativas. • Não mantém o passo/ritmo em relação às mudanças e requisitos para expansão de atividades. • Não demonstra comportamento de equipe de alta performance e raramente ajuda ou colabora. • Falha em demonstrar muitas competências funcionais e da Mars requeridas para sua posição atual. • Não vivencia os 5 Princípios e tem dificuldade de vivenciar a cultura e missão.

10

Performance Rating Matrix Quantidade e Qualidade de Output Qualidade: “Dedicado à mais alta qualidade em todo o trabalho que fazemos”

Excepcional Tanto quantidade quanto qualidade do trabalho excederam os requisitos para o trabalho de maneira significativa. Quantidade e qualidade geraram mudança significativa e foram vistas como modelo para outros.

Excede as Expectativas

Atende as Expectativas

Abaixo das Expectativas

Insatisfatório

Tanto quantidade quanto qualidade do trabalho frequentemente excederam as expectativas. Aspectos da quantidade e qualidade tem sido um exemplo para outros seguirem.

Tanto quantidade quanto qualidade do trabalho atenderam às expectativas.

Quantidade e qualidade do trabalho são geralmente atendidas, mas ocasionalmente ficam abaixo das expectativas. Ou a qualidade ou a quantidade do trabalho são sacrificadas em detrimento uma da outra.

Quantidade e/ou qualidade do trabalho não foram atingidos em nível satisfatório. Foi feito significativament e menos trabalho do que o esperado e o trabalho realizado foi de baixa qualidade.

11

Velocidade de Entrega Eficiência: “Eficiência é uma tarefa que todos compartilhamos.”

Excepcional Resultados consistentemente entregues antes ou nas datas especificadas sem sacrificar quantidade ou qualidade do trabalho. Sua velocidade de resposta foi vista como modelo para outros.

12



Consistentemente atingiu metas sem sacrificar a quantidade ou qualidade do trabalho. Aspectos de velocidade tem sido um exemplo para outros seguirem.

Entregou resultados normalmente, de acordo com os prazos. Pró ativamente informou quando raros prazos não foram cumpridos.

Abaixo das Expectativas Ocasionalmente perdeu prazo(s) e/ou pode não ter pró ativamente informado e se antecipado às questões.

Insatisfatório Perdeu prazos importantes em inúmeras oportunidades e não antecipou-se pró - ativamente às situações.

Uso de Recursos Eficiência: “Nossos produtos e serviços são feitos e entregues com o mais alto padrão e com o menor custo possível, com o mais baixo consumo de recursos.”

Excepcional Produziu além do esperado, com menos. Foi bastante eficiente com o tempo, dinheiro, materiais e pessoas. Essa eficiência conduziu à habilidade para aplicar recursos a outras iniciativas e/ou criou um melhor ambiente de trabalho reconhecido. Foi visto como modelo de gerenciamento de recursos.




Insatisfatório

Produziu resultados como esperado com os recursos disponíveis (tempo, dinheiro, materiais e pessoas). Antecipou quando mais ou menos recursos se fizeram necessários e influenciou e/ou aplicou recursos adequadamente. Uso de recursos, ou alguns de seus aspectos, foi um exemplo para outros seguirem.

Produziu os resultados esperados com os recursos disponíveis. Antecipou e comunicou quando mais recursos (incluindo tempo, dinheiro, materiais e/ou pessoas) foram necessários para atender os resultados esperados.

Ocasionalmente utilizou mais recursos (tempo, dinheiro, materiais e/ou pessoal) do que o necessário para produzir os resultados esperados. Não antecipou a necessidade de recursos adicionais e/ou não informou pró - ativamente sobre questões relativas a recursos.

Usou recursos (tempo, dinheiro, materiais e/ou pessoal) ineficientemente. Mesmo com recursos adicionais, atendeu os padrões mínimos ou não atendeu resultados esperados com a provisão inicial de recursos. Não previu/antecipou a necessidade de recursos em tempo hábil.

13

Performance Rating Matrix Impacto no Cliente Mutualidade: “Dependemos completamente da força de nossos relacionamentos com nossos consumidores, com nossos fornecedores, associados, distribuidores, comunidades”

Excepcional Produz bens e serviços que consistentemente excederam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Antecipou as necessidades dos clientes para criar/continuar um relacionamento reciprocamente benéfico. O feedback de clientes foi sempre positivo. Seu impacto no cliente foi reconhecido por outros e tem sido visto como um modelo.

14

Excede as Expectativas Produtos e serviços que sempre atenderam e ocasionalmente excederam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Foi bastante receptivo às necessidades do cliente e antecipou estas necessidades. Alguns aspectos do impacto no cliente foram um exemplo para os demais.

Atende as Expectativas Produtos e serviços que sempre atenderam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Foi bastante receptivo às necessidades do cliente.


Insatisfatório

Produtos e serviços que usualmente atenderam, mas que ocasionalmente ficaram abaixo das expectativas e padrões de clientes internos e/ou externos. Tempo de resposta às necessidades do cliente poderia ter sido melhorado.

Produtos e serviços que não atenderam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Não foi receptivo às necessidades do cliente. O relacionamento com os clientes não tem sido amistoso e/ou não estabelecido como deveriam ter sido.

Autonomia de Apoio não Planejado Responsabilidade: “Concedemos aos nossos associados liberdade para atuar com total responsabilidade para executar as tarefas que lhes são atribuídas”

Excepcional Teve iniciativa e precisou de ajuda mínima não planejada ou auxilio de supervisores e de outros para exceder as expectativas. Tem sido reconhecido por outros como um modelo.



Necessitou de auxílio mínimo não planejado ou auxílio de supervisores e de outros para atender e ocasionalmente excedeu as expectativas. Tem sido notado por outros, e alguns aspectos tem sido um exemplo aos demais.

Atendeu as expectativas com o auxilio usual/razoável de supervisores e outros.

Abaixo das Expectativas Atendeu, mas ocasionalmente ficou abaixo das expectativas, apesar de haver requerido mais auxílio não planejado, de supervisores e outros.

Insatisfatório Permaneceu frequentemente abaixo das expectativas, mesmo após ter requerido auxilio não planejado, de supervisores e outros, num esforço para atender às expectativas.

Liberdade: Vivendo os princípios e através da excelência das dimensões de performance, somos capazes de permanecer livres.

15

Contribuição com Equipe/Unidade/Região/ Mars Inc. Responsabilidade: “Como associados, devemos estar preparados para compartilhar esforços, trabalharmos conjuntamente na direção de objetivos comuns.”

Excepcional Colabora pró ativamente e naturalmente e dá auxilio a todas as equipes nas quais interage . Outros têm reconhecido suas contribuições, e ativa e evidentemente escolhe seguir o modelo de comportamentos HPT. Frequentemente adiciona contribuições valiosas, compartilha conhecimentos que beneficiam a equipe, trazendo novas oportunidades ao negócio.

16




Sempre colabora e dá suporte a todas as equipes nas quais interage. Está ciente e aplica os comportamentos HPT no dia a dia. Demonstra vários aspectos de comportamentos de equipe e/ou contribuições à(s) equipe(s) – é visto como modelo HPT aos demais.

Dá suporte e colaboração consistentemente à(s) equipe(s) e normalmente de imediato. Demonstra comportamentos HPT na maioria das situações. Age com os objetivos da companhia em mente.

Colabora ocasionalmente com a equipe, mas necessita estar motivado para estar envolvido. Requer que seja frequentemente lembrado pelas equipes nas quais interage. Não demonstra comportamentos HPT consistentement e. Por vezes, seus próprios interesses estão acima dos objetivos da companhia.

Insatisfatório Raramente auxilia e colabora com a equipe, tanto por falta de motivação quanto por falta de habilidade, ou ambas. É visto como individualista, ou tendo seus próprios motivos, acima dos objetivos da empresa.

Performance Rating Matrix Hábitos produtivos de trabalho Eficiência “Nossa força sustenta-se, na habilidade em organizar todos os nossos ativos – físico, financeiro e humano, para máxima produtividade”

Excepcional Alcançou excelentes resultados ao ser bastante produtivo e eficiente ao planejar, em definição de prioridades e execução. Analisou o trabalho com acuracidade, criou fluxos de trabalho e processos eficientes. Fez excepcional trabalho lidando com questões não planejadas adequadamente, e transformou tais ocasiões em eventos/resultad os positivos ou em experiência de aprendizado. Outros têm reconhecido seus hábitos de trabalho. Têm sido vistos como modelo.




Consistentemente atingiu e ocasionalmente excedeu as expectativas através de eficiente planejamento, estabelecimento de prioridades e execução. Respondeu bem a questões não planejadas e incomuns. Vários aspectos de seus hábitos de trabalho têm sido um exemplo para outros seguirem.

Consistentemente atingiu as expectativas por ser organizados e por definir prioridades. Respondeu bem a questões não planejadas e incomuns.

Quantidade e/ou qualidade de trabalho nem sempre atingiu as expectativas devido à falta de planejamento e priorização. Teve tendência a trabalhar no que surgisse às custas de prioridades mais urgentes. Distraiu-se facilmente em tarefas menos produtivas. Não lidou efetivamente com questões não planejadas ou incomuns.

Insatisfatório Quantidade e/ou qualidade do trabalho não atingiu as expectativas devido à falta de planejamento e priorização. Não foi organizado no trabalho. Seguimento irregular. Permitiu que questões não previstas ou incomuns atrapalhassem o desempenho.

17

Aumentando habilidades e capacitações Responsabilidade “Encorajamos nossos associados a desenvolverem ao máximo suas habilidades ”

Excepcional Reconhecido por demonstração exemplar de competências funcionais e gerenciais. Busca avidamente o aprendizado e a aplicação de novas habilidades e competências. Pró - ativamente desenvolve a si próprios e aos outros no sentido de atender às necessidades atuais e futuras. Têm sido vistos como modelo.

18




Solidamente demonstrou e aprendeu novas habilidades e capacidades. Mantém aprendizagem em alta prioridade. Desenvolveu pró - ativamente a si mesmo e a outros para atender exigências atuais e futuras. Tem sido notado por outros, e/ou aspectos tem sido exemplo para outros seguirem.

Solidamente demonstra competências funcionais e gerenciais e desenvolveu novas habilidades e capacitação quando a oportunidade se fez presente. Tem desenvolvido a si próprio e a outros para atender exigências atuais e futuras, quando orientados para tal propósito.

Usualmente demonstrou competências funcionais e gerenciais mas requerer desenvolvimento em competências particulares associadas com sua atual posição dentro da organização. Embora motivado a se desenvolver e/ou a outros a fim de desempenhar e contribuir ao nível esperado, não conseguido acompanhar as exigências atuais e/ou futuras.

Insatisfatório Desenvolvimento foi necessário em uma ou mais competências para gerenciar o desempenho necessário em sua posição atual dentro da organização. Motivação e/ou habilidade para desenvolver a si próprio e/ou outros não tem sido demonstrada.

Performance Rating Matrix Alinhamento e Conformidade: Coerência entre o que se fala e o que se faz A proporção na qual esta pessoa se comporta de maneira que esteja alinhada com os valores, cultura e missão da organização

Excepcional




É um guardião dos 5 Princípios da Mars, de sua cultura e missão e inspira outros a atuar de maneira alinhada com os valores e missão da companhia. Reconhecido por demonstração exemplar de paixão e conexão com o jeito Mars de conduzir Negócios. Têm sido vistos como modelos.

Está alinhado com os 5 Princípios da Mars, com sua cultura e missão e encoraja outros a atuar de maneira alinhada com os valores e missão da companhia. Muitos aspectos deste desempenho têm sido vistos como exemplo a ser seguido por outros.

Está alinhado com os 5 Princípios da Mars, com sua cultura e missão e convida outros a agirem de maneira alinhada com os valores e missão da companhia. É reconhecido por ter o perfil cultural da companhia.

Usualmente alinhado com os 5 Princípios da Mars, com sua cultura e missão, porém, às vezes, requer auxílio e orientação para manter-se alinhado com os valores e missão da companhia.

Insatisfatório Quase totalmente desalinhado com os 5 Princípios da Mars, com sua cultura e missão. É visto como não tendo o perfil cultural da companhia.

19

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Há várias maneiras de se conceituar Objetivos. Uma delas poderia ser “condições quantificadas que devem ser atingidas e mantidas, para que a empresa, ou parte dela, possa ser considerada e se considerar bem sucedida. Devem estar alinhados ás determinações estratégicas e dar suporte as metas gerais da Empresa.” Para a definição de objetivos você precisa ter em mente: l A Filosofia e características culturais da corporação expressam através dos nossos 5 Princípios; l Políticas e Práticas, que orientam o sentido das nossas ações. l Visão Vencedora e Ambiente Vitorioso que nos propomos a construir l Estratégia e prioridades do Negócio - OGSM Mars Brasil. l Objetivos e prioridades da sua Divisão e da sua Área - OGSM da sua Área.

Para se assegurar que você definiu adequadamente seus objetivos, verifique se de fato eles podem ser considerados SMART:

S

M

A

R

T

Específicos e claros. Em poucas palavras deve ser possível se entender onde se quer chegar. Deve expressar um resultado e não uma ação.

Mensuráveis: definir quais são os critérios de medição para julgar se o objetivo foi atingido ou não. Devem ser quantificáveis.

Atingíveis: estar dentro do alcance do associado. Ele deve se sentir desafiado a buscar o atingimento daquele objetivo.

Realistas: considerar as condições e o contexto no qual o associado se encontra para realizar o objetivo.

Tempo: Definir e concordar claramente um prazo para a entrega de resultados.

20

Os objetivos podem ser atualizados durante o ano, na medida em que mudem as prioridades e as necessidades do negócio. Os critérios de mensuração devem ser específicos e podem referir-se à qualidade, quantidade, custo ou tempo. Os resultados devem ser registrados durante o período de avaliação, servindo de base para a próxima avaliação de desempenho. É aconselhável que aconteça pelo menos uma reunião revisão formal dos objetivos durante o ano para análise prévia dos resultados, tendência de atingimento dos objetivos e ações corretivas para ajustar o direcionamento dos trabalhos.

FEEDBACK l Rever as instruções do PDP publicados na MPower. l Planejar antecipadamente o que e como vai ser o feedback. l Escolher um lugar adequado: reservado, sem interrupções, silencioso. l Incentivar a discussão – lembre-se que a comunicação é uma via de mão dupla. l Escutar atentamente, checar o entendimento do seu feedback. l Focar em fatos concretos, dê exemplos. l Acordar planos de ação específicos. l Evitar rótulos e preconceitos. l Flexibilidade l Garantir que o feedback seja específico sobre melhorias necessárias e

possíveis. l Realizar acompanhamento permanente. l O feedback deve acontecer frequentemente e não apenas por ocasião do PDP. l Validar e buscar o comprometimento do associado com os objetivos de negócio e objetivos de desenvolvimento. l Equilibrar o resultado a ser atingido e a forma como se espera que o resultado seja atingido. l Compartilhar preocupações. l Definir data para revisão dos objetivos.

21

O Centro de Criatividade e Liderança (CCL) tem um processo de três passos para uma avaliação efetiva chamado SBI - Situation Behavior Impact Model. SBI provê uma estrutura que o ajuda a manter seu feedback focado e pertinente, e aumenta a probabilidade de ser recebido de uma forma clara e não defensiva pelo receptor. Segue abaixo o modelo mais detalhado:

Situação

Situation - Behavior Impact Model (SBI)

Comportamento

Impacto

22

Descreva a situação onde o comportamento observado aconteceu. Quanto mais específico você for de onde e q u a n d o , m e l h o r .

Ajude o Associado a entender o comportamento sobre o qual você está falando exatamente.

Compartilhe com o Associado o impacto do comportamento em você e/ou em outros que estavam presentes.

Informações Adicionais das Áreas de Interface As informações adicionais permitem uma contribuição formal extra para o processo de avaliação de desempenho dos associados. Tal contribuição pode ser dada por pessoas de outras áreas que tenham coordenado atividades ou projetos dos quais o associado tenha participado significativamente, em termos de tempo e esforço durante o período de revisão. O associado e o Line Manager devem acordar antecipadamente quem são as pessoas apropriadas para fornecer feedback. As informações adicionais podem ser fornecidas por clientes internos, por gerentes com responsabilidade por mais de um site, por gerentes líderes de projeto, por gerentes divisionais, por associados de outras unidades Mars, etc. A solicitação de informações adicionais é feita de maneira virtual e Associado e Line Manager tem acesso as informações no próprio MPower.

23

POLÍTICA DE MÉRITO Segundo a Política de Mérito, o associado terá um reajuste salarial ou bônus de acordo com a Classificação de Desempenho. Seus objetivos são: ? Incentivar a contribuição individual ? Recompensar associados com performance consistente ao longo

do tempo. ? Reforçar a cultura de alta performance que queremos criar.

A Política de Mérito será divulgada oportunamente.

24

PAINEL DE CONSOLIDAÇÃO O Painel é uma reunião com a participação de todos os Line Managers da Cia separados por nível hierárquico e por departamento que tem o objetivo de discutir o desempenho de todos associados da Cia dentro dos mesmos critérios assegurando um entendimento justo da contribuição das pessoas para o negócio. Os painéis serão feitos por departamentos com a coordenação de P&O. A consolidação dos resultados da companhia será feita pelo Leadership Team.

MEC - COMPETÊNCIAS DE EFETIVIDADE DA MARS MEC é o modelo de gestão de pessoas por competências da Mars. Trata-se do estabelecimento de uma linguagem e a utilização de ferramentas comuns nos processos de gestão dos nossos associados (recrutamento e seleção, desenvolvimento, sucessão, etc). É uma ferramenta de suporte para o atingimento de nossos objetivos estratégicos e fazer a nossa Visão Vencedora virar realidade.

25

Uma Competência é: Uma característica mensurável de uma pessoa que se relaciona com o sucesso no trabalho. Isso inclui habilidades comportamentais, habilidades técnicas, atributos e atitudes. “A ciência de descrever o que diferencia uma performance mediana de uma performance superior.” “Não descreve a performance (O QuÊ) mas sim COMO a performance superior é alcançada.”

Considerações Gerais sobre o MEC É um modelo de competência baseado em pesquisas / estudos sobre o comportamento humano. As habilidades comportamentais e atitudinais necessárias para desempenhar um trabalho são conhecidas e observáveis. São consistentes na maioria das vezes em todas as situações. É baseado no trabalho desenvolvido por Michael Lombardo e Robert Eichinger, Diretores de Pesquisas sobre Desenvolvimento de Liderança na CCL (Centro de Criatividade e Liderança), que identificou as experiências e aprendizados que ensinam competências para ser bem sucedido. Com a ajuda de um grupo de ferramentas e sistemas para apoiar a integração total dentro de todos os processos P&O. Foi criada a “Biblioteca de Competências Lominger” e as “Características dos Paralisadores e Inibidores de Performance”

26

Transições Estratégicas de Liderança Gerentes Sênior Gerente de Gerentes Gerente de Outros Gerente de Si mesmo

Para atingir uma salto qualitativo dentro da liderança, acreditamos que precisa haver uma reviravolta na forma de pensar, distanciando de “gerenciamento” e em direção a “liderança”. Três fatores, de associado a gerente são mais críticos, de Gerente de si Mesmo (para o Contribuidor Individual) para Gerente de Outros (ou Gerentes de Primeira Linha) ; de Gerente de Outros a Gerente de Gerentes , e de Gerente de Gerentes para Gerente Sênior. Esta estrutura torna o desenvolvimento de liderança relevante em todos os níveis da organização, e ajuda a trazer os Indicadores Mars de Liderança para a vida dos associados ao redor do mundo!

27

AS 67 COMPETÊNCIAS DE LOMINGER 1 ORIENTADO PARA A AÇÃO

35 COORDENAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO

2 LIDANDO COM A AMBIGUIDADE

36 MOTIVANDO OS OUTROS

3 ABORDAGEM

37 NEGOCIANDO

4 RELAÇÕES COM A CHEFIA

38 AGILIDADE ORGANIZACIONAL

5 PERSPICÁCIA EMPRESARIAL

39 ORGANIZADO

6 AMBIÇÃO DE CARREIRA

40 LIDANDO COM O PARADOXO

7 PREOCUPA ÇÃO COM OS SUBORDINADOS DIRETOS

41 PACIÊNCIA

8 RELACIONAMENTO COM OS SUPERIORES

42 RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS

9 CAPACIDADE DE COMANDO

43 PERSEVERANÇA

10 COMPAIXÃO

44 CONDUTA PESSOAL

11 COMPOSTURA

45 APRENDIZADO PESSOAL

12 GERÊNCIA DE CONFLITOS

46 PERSPECTIVA

13 CONFRONTANDO OS SUBORDINADOS DIRETOS

47 PLANEJAMENTO

14 CRIATIVIDADE

48 HABILIDADE POL ÍTICA

15 ATEN ÇÃO VOLTADA PARA O CLIENTE

49 CAPACIDADE DE APRESENTAÇÃO

16 TOMADA DE DECISÃO OPORTUNA

50 ESTABELECENDO PRIORIDADES

17 QUALIDADE DAS DECISÕES

51 SOLUCIONANDO PROBLEMAS

18 DELEGAÇÃO

52 GESTÃO DE PROCESSOS

19 DESENVOLVIMENTO DOS SUBORDINADOS DIRETOS E DOS OUTROS

53 ORIENTADO PARA RESULTADOS

20 CHEFIANDO OS OUTROS

54 AUTO-DESENVOLVIMENTO

21 GERENCIANDO A DIVERSIDADE

55 AUTO-CONHECIMENTO

22 ÉTICA E VALORES

56 AVALIA ÇÃO DAS PESSOAS

23 IMPARCIALIDADE EM RELAÇÃO AOS SUBORDINADOS DIRETOS

57 ISOLAMENTO

24 APTIDÕES FUNCIONAIS / T ÉCNICAS

58 CAPACIDADE ESTRATÉGICA

25 RECRUTAMENTO E FORMAÇÃO DE EQUIPE

59 GERENCIANDO ATRAVÉS DOS SISTEMAS

26 HUMOR

60 FORMANDO EQUIPES EFICAZES

27 TRANSMITINDO INFORMA ÇÕES

61 APRENDIZADO TÉCNICO

28 GERENCIAMENTO DE INOVA ÇÕES

62 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO

29 INTEGRIDADE E CONFIAN ÇA

63 TQM / REENGENHARIA

30 CAPACIDADE INTELECTUAL

64 COMPREENDENDO OS OUTROS

31 CONTATOS INTERPESSOAIS

65 VISÃO E OBJETIVO DO GERENCIAMENTO

32 CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM

66 EQUILIBRIO TRABALHO / VIDA PESSOAL

33 CAPACIDADE DE OUVIR

67 COMUNICAÇÕES ESCRITAS

34 AUDÁCIA EMPRESARIAL

28

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS São as competências que estão ligadas ao efetivo exercício da função do associado. Se as competências de efetividade ou competências gerenciais são aplicáveis as pessoas de todos os departamentos, as competências funcionais se aplicam a um determinado campo de expertise pertencente normalmente a uma determinada área (Vendas, Manufatura, S&F, Departamento da Organização) .

29

MDR - REVISÃO DO DESENVOLVIMENTO GERENCIAL POTENCIAL, 9 BLOCOS Seção 1.1: Introdução Sobre a Avaliação de Desenvolvimento Gerencial A Mars, Inc. estabeleceu uma prioridade estratégica para desenvolver e implementar algumas mudanças no Processo de Avaliação de Desenvolvimento Gerencial, com o objetivo de assegurar que tenhamos a pessoa certa na posição certa na hora certa. Para atingir esse objetivo, adotamos um processo para avaliar e desenvolver o talento e a liderança necessários para fazer crescer nosso negócio. A avaliação e desenvolvimento do talento devem ser vistos como uma estratégia chave da Mars Inc., da mesma forma que todas as outras estratégias de negócios. Direcionando de forma pró-ativa o desenvolvimento dos talentos, nossa empresa estará preparada para: l Ambiente de Mudança: Já antecipamos que com estes mercados turbulentos e nossa cultura de rápida evolução, teremos uma alta demanda por talento gerencial. Em cada novo desafio, vai surgir a pergunta: “quem vamos colocar lá?” l Escopo Crescente e Complexidade das Oportunidades: Para atuar com sucesso, iremos necessitar de gerentes talentosos e profissionais altamente competentes. l Retenção de Talentos Chave: A “Guerra pelo Talento” irá continuar e terá impacto na habilidade da Mars Inc, para atrair e reter pessoas de alto desempenho.

30

Finalidade do Programa l Identificar pessoas que possam assumir imediatamente uma posição vaga não planejada. l Identificar planos de desenvolvimento apropriados para todos os gerentes, com

base em resultados de avaliações. l Orientações do Programa l Manter o processo o mais simples possível. l Minimizar o investimento de tempo para os Line Managers durante a fase de avaliação. l Garantir a consistência em toda a organização. l Tornar o programa fácil de ser coordenado em toda a organização. l Fornecer um processo e um vocabulário consistentes para se falar sobre talento. l Integrar com as estratégias mais

fortes de desenvolvimento dos Line Managers e que já sejam executadas por eles. Seção 1.2: Critérios de Avaliação Julgamentos Independentes Nossa intenção é identificar pessoas que tenham a habilidade de produzir resultados consistentemente, de forma continuada, além da habilidade de se adaptar e ter um bom desempenho em situações novas e diferentes. Para atingir esse objetivo, solicitamos que você avalie seus subordinados diretos e outros, com base em julgamentos independentes de Desempenho Continuado, Potencial (agilidade de aprendizado) e Prontidão para Avançar.

31

Desempenho continuado A habilidade de produzir resultados consistentemente, de forma continuada (últimos 3 anos). O foco é mais no desempenho SUSTENTADO (MANTIDO) pela pessoa, e não em uma ação ou conquista específica. Esta NÃO é uma avaliação absoluta. A avaliação TEM que levar em consideração um desempenho da pessoa com relação a seus pares (colegas). Avaliar o desempenho sustentado é vital para identificar de forma precisa os recursos chave. Algumas vezes, o avaliador foca em um ou dois eventos específicos, que muito provavelmente não retratam de forma exata o desempenho geral / sustentado da pessoa. O Desempenho prediz apenas razoavelmente o sucesso em tipos de trabalhos similares, e somente se a pessoa for a responsável principal por aquele sucesso. Para avaliar efetivamente uma pessoa, o desempenho deve ser analisado durante o decorrer de um período de tempo. Ao avaliar o desempenho de uma pessoa, considere: l O conceito de desempenho dos três últimos anos como guia. l Resultados significativos l Façanhas notáveis l Problemas de desempenho relatados.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas: l O desempenho tem sido consistentemente alto nos últimos três anos? l O desempenho tem sido verdadeiramente além ou aquém do esperado? l A pessoa é reconhecida como expert funcional ou técnico – tanto dentro como fora da organização? O quanto seria difícil substitui-la?

32

Potencial (Agilidade de Aprendizado)

Agilidade de Aprendizado é a habilidade em aprender como atuar com eficácia em situações inéditas ou condições mutáveis. l Auto-consciente / melhora a si mesmo l Reage às mudanças situacionais

Agilidade com as pessoas

l Confortável frente à complexidade / ambigüidade l Encontra soluções para

problemas complicados

Agilidade mental

Alto Potencial

l Interpreta de forma ampla

l + Ágil politicamente l Comunicador hábil / Gerenciador de conflitos

Agilidade frente às mudanças

l Improvisador / Nunca satisfeito l Absorve o impacto das resistências l Introduz novas tendências l Lidera a mudança

l Extremamente curioso

l Desenvolve equipes

de alto desempenho

Agilidade em resultados

l Tem forte presença pessoal l Adaptável

l Supera dificuldades / Desembaraçado

Demonstra desempenho superior frente a condições inéditas, diferentes ou não repetidas. Pode responder rapidamente a questões diversificadas, intensas, variadas e adversas. Aprende com avidez novas competências para desempenhar melhor. O foco é mais no que a pessoa PODE alcançar e menos no que a pessoa já alcançou. Definições – MA – Agilidade Mental Broad Scanner (Abrangente) – Faz leituras abrangentes, usa históricos e biografias para encontrar verdades comuns, regras e ver como as coisas funcionam, sabe bastante sobre muitos assuntos relacionados ao trabalho ou não. Complexity (Complexidade) – É intelectualmente rápido, pode projetar conseqüências e como as coisas estão relacionadas, sente-se confortável com a complexidade.

33

Connector (Conector) – Consegue apontar e descobrir paralelos, perspectivas, contrastes, contextos, conexões e combinações. Critical Thinker (Pensador Crítico) – Encara paradoxos, geralmente toma algum tempo para examinar criticamente convenções e situações de praxe antes de seguir adiante. É um bom questionador de si mesmo e de outros. Easy Shifter (Bom em acertar o ritmo) - Ajusta-se facilmente de uma ação / solução para outra, trabalha tão efetivamente sob situações de ambigüidade quanto situações mais claras e certeiras. Sente-se confortável frente a ambigüidades, incertezas ou “confusas” (de pernas pro ar). Essence (Essência) - Prefere chegar à causa geradora das coisas, gosta de encontrar a essência do porquê as coisas funcionam ou não, olha para o porquê e o como dos eventos e experiências mais do que o quê; busca significados. Inquisitive (Inquisitivo) – Está a caça de algo novo, parece precisar de desafios novos, fica mais fascinado, entretido ou intrigado com problemas mais complicados e desafios do que estressado, atrapalhado, confuso. É uma pessoa curiosa. Solution Finder (Encontrador de Soluções) – Pode combinar as melhores partes de uma idéia ou solução partindo de várias pessoas e fontes transformando-as em uma melhor solução. Apresenta o que está faltando e pode preencher as lacunas como meio de obter informações e resolver um problema. Definições – PA – Agilidade de/com Pessoas Agile Communicator (Ágil Comunicador) - Consegue apresentar idéias numa linguagem focada nos receptores. Pode, articuladamente, explicar aos outros, idéias e conceitos complexos. É capaz de discorrer sobre opiniões e argumentos opostos clara e imparcialmente. Conflict Manager (Gerenciador de Conflitos) - Ainda que não concorde com algo, entende e pode explicar e argumentar a posição de outras pessoas; pode lidar construtivamente com pessoas de quem discorde, não gosta ou está em conflito com outras questões. Monitora os outros de perto para medir seu impacto e se ajusta de acordo com a situação.

34

Cool Transactor (Bom transacionista) – Usa linguagem livre objetiva e adjetiva mesmo quando ele se sente fortemente tocado sobre os eventos de modo a não ‘esfriar’ as interações. Sai-se bem ao dar feedback mesmo que negativo. Um perito politicamente falando. Helps others succeed (Ajuda os outros a terem sucesso) - Traz à tona o que há de melhor nos outros; gosta de dar crédito, geralmente gosta que os outros tenham sucesso. Light Touch (Light) - Usa o humor, pode achar graça de si mesmo, diverte-se. Open Minded (Mente aberta) – É tolerante frente à diversidade de pensamentos, ações, crenças e comportamentos. Sente-se confortável administrando a diversidade de outros. Não se apega a soluções do passado ou do modo que as coisas usualmente vinham sendo resolvidas. Mente aberta. People Smart (Habilidade com Pessoas) – Consegue causar empatia, parece conseguir sempre tirar algo da interação com outros, tem um julgamento rápido e preciso sobre as pessoas. Personal Learner (Busca aprender) – busca por novas oportunidades, encontra coisas novas para aprender, busca ativamente novos modelos. Role Flexibility (Flexibilidade frente diferentes papéis) - Comporta-se situacionalmente, pode inclinar-se a várias direções, desempenha diferentes papéis, envolve os demais ou simplesmente age. Aberto a averiguar evidências. Responds to feedback (Responde a feedback) - Busca feedback, é compreensivo a respeito de enganos de terceiros e falhas. Aprende com eles e segue em frente. Faz mudanças. Self Aware (Consciente) - Entende limites, compensa, transparente acerca de suas fraquezas. Definições – CA = Agilidade frente a Mudanças Experimenter (Experimentador) - É criativo e inovador, faz novas experiências, testa produtos e serviços não prontos ainda. Innovation Manager (Gestor de Inovações) - Pode gerenciar um time desde a concepção da idéia até sua implementação. Pode pessoalmente adotar uma idéia inovadora e todo um comportamento de executá-la, sabe como obter tarefas

35

prontas tanto por fora de canais formais como utilizando-se deles, sabe com quem e quando ser político. Taking the Heat (Suporta Situações Acaloradas) – Sabe que a mudança é perturbadora, pode suportar situações muito acaloradas, mesmo quando se tornam pessoais, não permite que as reações de outros frente a seus erros e falhas esmoreçam sua vontade de seguir adiante se ele pensa que algo vai funcionar no final. Visioning (Visionário) - Pergunta “ Por que isto não pode ser feito?”. Apresenta uma inclinação diferente em quase todas as discussões. Bom em visionar e seguir as regras do jogo. Definições – RA –Agilidade de Resultados Inspires Others (Inspirar os outros) - Pode inspirar um time a trabalhar duro, pode discorrer sobre alguns de seus casos ou pontos de vistas com energia apaixonante, pode construir e administrar um time de alta performance. Delivers Results (Entrega Resultados) - Sai-se bem sob as condições de uma primeira vez, não é arrebatado por circunstâncias que se alteram. Tem se sucedido em eventos com fontes limitadas, sai-se bem sob situações adversas, alguém com quem se pode contar. ____________ Presence (Presença) – Pessoas sentem-se mais seguras quando ele está no comando, espalha auto-confiança, tem uma notável e significante presença. Drive (Guia) - Pode trabalhar em muitas coisas ao mesmo tempo, é uma pessoa multifuncional. Desejoso por trabalhar duro e fazer sacrifícios pessoais para seguir adiante. Foca em altos padrões internos de excelência e não deixa de se situar também aos externos.

36

Prontidão para Avançar Pronto Agora - A Poderia ser candidato a promoção para a próxima zona dentro dos próximos 12 meses. Pronto Mais Tarde - B Poderia ser candidato a promoção com algum desenvolvimento dentro de 3 anos. Bem Colocado - C Sem mudanças, provavelmente continuará a se desenvolver dentro da zona atual. Fraqueza Demonstrada - D Não possui as exigências para o papel / zona atual. Cedo ainda para Avaliar (recentemente contratado ou promovido) - E

Compreender a prontidão da pessoa é importante para determinar em que ponto ela está de sua carreira e qual desenvolvimento é necessário. Faça a si mesmo as seguintes perguntas. Qual : l Posição a pessoa pode assumir hoje? l Nível (is) a pessoa pode assumir dentro de 12 meses? l Nível (is) a pessoa pode assumir em 3 anos? l Fatores de limitação

de conhecimentos e/ou desempenho que impedem o

avanço neste momento.

37

MDR - REVISÃO DO DESENVOLVIMENTO GERENCIAL - POTENCIAL 9 BLOCOS

38

Seção 1.3: MDR Processo de Gerenciamento de Talento Fase IA: Avaliação individual feita pelo Gerente, em todos os seus subordinados diretos. Fase IB: Painel de Revisão MDR para discutir e finalizar todos os primeiros estágios de avaliação Fase II: Planos de Desenvolvimento do Associado e follow-up sobre a execução. Avaliação Individual Os detentores do Processo MDR treinarão cada Gerente em sessões particulares ou em equipe para avaliar inicialmente todos os subordinados diretos. Durante esta sessão (ou logo a seguir)o Gerente irá realizar uma avaliação de cada subordinado direto, com base em três critérios (Desempenho Continuado, Potencial e Prontidão para Avançar). Uma vez que estas sessões tenham sido realizadas, os dados serão então consolidados como preparação para o Painel de Revisão MDR.

39

Desempenho Continuado e Potencial são os componentes mais críticos desta avaliação. Apesar de ser uma avaliação muito subjetiva, sinta-se fortemente estimulado a ser o mais objetivo possível. Embora seja fácil basear sua avaliação na reputação da pessoa dentro da organização, você deve focar no desempenho da mesma no decorrer do tempo, com relação a seus pares, e sua habilidade em se adaptar a novos ambientes.

Algumas perguntas para fazer a si mesmo: l O que essa pessoa fez que a levou a um desempenho eficaz no trabalho? l O que foi feito e que pode ter impedido o bom desempenho no trabalho ou ter levado a um desempenho ineficaz? l O que esta pessoa poderia ter feito de forma diferente para ser mais eficaz? l Que comportamentos, atitudes e valores esta pessoa precisa demonstrar para que seja considerada de “Associado de Alto Potencial”? (tome como referência os 4 componentes do Potencial, seção 1.2)

40

Além dos critérios de avaliação, existem Erros Potenciais ao Avaliar “Erros Potenciais ao Avaliar” a serem levados em conta ao avaliar cada pessoa. Efeito Halo Algum traço bom / negativo dessa pessoa pode estar turvando seu julgamento a respeito da eficácia dela como um todo? Inclinações Pessoais Você tem alguma inclinação pessoal contra ou a favor desta pessoa? Indulgência / Severidade Você está sendo duro ou indulgente demais em sua avaliação? Efeito Primeiro / Último Você está focando em uma impressão ou evento específicos? Parecido comigo Sua avaliação positiva está baseada no fato da pessoa ser parecida com você? Coisas Recentes Você está focando em alguns eventos recentes muito específicos ao invés dos últimos 3 anos?

41

Orientações Gerais para o Desenvolvimento 4 (AB) l Conversar com os Associados

para determinar se eles estão interessados em continuar no caminho técnico ou se estão pensando em uma posição gerencial mais ampla. l Manter motivado (reconhecido ou recompensado) a compartilhar seu conhecimento e influência dentro de sua área de especialização.

DESEMPENHO

2 (MB)

7 (AM)

9 (AA)

l Identificar e desenvolver as

l Importante ter o associado

competências de liderança

numa posição na qual os riscos e a responsabilidade sejam altas. l Exposição ao Gerente Geral l Atribuir um mentor ou treinador.

l Foco em tarefas e/ou

atribuições que poderiam aumentar seu escopo ou ampliar seu nível de habilidades. l Checar cuidadosamente o “perfil histórico de experiências” para verificar quais atribuições e desafios importantes podem estar faltando. 5 (MM)

8 (MA)

l Como aumentar o

l O que pode ser feito (passos a

l Desenvolver através de

desempenho? Este Associado é suficientemente diferente em seu campo técnico? Estão numa área onde os negócios serão beneficiados por um Alto Profissional? l O que pode ser feito (passos a adotar) para aumentar o aprendizado do Associado e sua habilidade para mudar?

adotar) para aumentar sua adaptabilidade ou ficarão mais bem ajustados como Alto Profissional? l Com base nas informações acima, ou: Ø Desenvolver competências, direcionar questões da adaptabilidade Ø Treinar tecnicamente. l Desenvolver através de

projetos de alta visibilidade que conduzam a resultados de negócios e tenham foco de Gerencia Sênior. l Considere projetos que sejam difíceis, ambíguos e de alto risco. l Continue a desenvolver sua performance através de um mentor / treinador.

atribuições / projetos 1 (BB)

3 (BM)

6 (BA)

l O Associado está bloqueando

l Foco no desempenho – O

l O foco tem que ser em

o desenvolvimento de outros? l O foco deve estar no desempenho – o Associado corre o risco de perder sua posição.

associado pode estar arriscado a perder sua posição. l O associado tem a motivação e o desejo de atingir o sucesso? l Caso positivo, que habilidades específicas devem ser desenvolvidas para melhorar o desempenho?

melhorar o desempenho. l Desenvolver as habilidades funcionais nas quais eles podem estar deficientes… Encontre um Alto Profissional para ensina-los. l Eles são realmente tão ágeis em aprendizado como você os avaliou? O que poderia estar interferindo?

POTENCIAL 42

Quadrante 9 O mais claro e destacado exemplo de desempenho e potencial superiores. Tem a habilidade de assumir atribuições de maior amplitude em novas áreas. Irá desafiar a organização a lhe proporcionar oportunidades suficientemente rápidas. l Deve manter ou assumir imediatamente uma posição “chave” dentro da companhia, importante colocá-lo (a) numa posição onde os riscos e a responsabilidade sejam altos. l Buscar de forma agressiva até encontrar uma posição com altos riscos, dar

tempo suficiente para ele/ela aprender o novo trabalho e assumir a responsabilidade pelos resultados, principais candidatos a uma transferência internacional. l Assegurar que seja exposto ao Gerente Sênior, comitês e projetos. l Designar um mentor ou treinador para fornecer feedback contínuo. l Candidatos para cursos avançados (i.e. desenvolvimento executivo ou programas universitários de MBA patrocinados) l Pensar em formas de reter estes Associados chaves. l Desenvolver redes de conatos pelos negócios/região/Mars Inc. l Foco em habilidades principais de Liderança

Quadrante 8 É um associado excelente, que atinge e supera as expectativas consistentemente. Conhece bem o trabalho e aprimora suas habilidades de forma apropriada. Tem a habilidade de assumir novos e diferentes desafios de forma consistente. l Desenvolver através de projetos de alta visibilidade que conduzam a resultados de negócios e que tenham o foco da Gerência Sênior. l Considere projetos que sejam difíceis, ambíguos e de alto IMPACTO para o desenvolvimento.

43

l Mantenha constantemente desafiado e estimulado enquanto estiverem desenvolvendo o padrão para promoção l Continue a desenvolver suas habilidades técnicas através de mentores e/ou cursos avançados. l O que aconteceu em sua história de trabalho ou em suas habilidades técnicas que possa ter impedido que ele transformasse numa “estrela” consistente? Eles atingiram seu grau máximo?

Quadrante 7 É um associado muito bom, que produz resultados excepcionais de forma consistente, e tem altas avaliações de desempenho. Conhece o trabalho extremamente bem e aprimora suas habilidades continuamente. Pode se adaptar a novas situações se necessário. l Identificar e desenvolver competências de liderança necessárias para que estas pessoas assumam papéis gerenciais genéricos e/ou de líderes de negócios, bons candidatos para feedback de 360 graus. l O Planejamento do Desenvolvimento deve focar em tarefas mutáveis, ou

atribuições de meio-período que possam aumentar seu escopo ou ampliar seu nível de habilidades. l Procure formas de continuar a desafiar estas pessoas em seu trabalho atual

(i.e., com cursos avançados ou aconselhamento) se não for possível transferir. l Verifique cuidadosamente o “perfil histórico de experiências” para ver quais atribuições e desafios importantes podem estar sendo desconsiderados. l Desenvolver um roteiro de carreira claro.

44

Quadrante 6 Produz resultados de forma irregular. Tem demonstrado potencial, mas não o vive intensamente. l Altamente Adaptável l Produz resultados de forma inconsistente l Adapta-se rapidamente a atribuições novas, desafiadoras e diversificadas. l Estas pessoas podem ter potencial para serem altamente bem sucedidas, mas não estão “maduras” ainda para serem consideradas como realizadores consistentes. l Podem ser percebidas como pessoas difíceis ou “de pavio curto”.. l Podem parecer arrogantes ou desinteressadas no atual trabalho. l Tente um teste para determinar se, de fato, o associado é altamente adaptável. Dê a eles uma tarefa “apertada” que exija que eles assumam responsabilidade por resultados mensuráveis sob pressão de tempo. l Se eles obtiverem sucesso, desenvolva as habilidades técnicas nas quais eles podem estar deficientes. l Comece a “aplainar” estas arestas de comportamento. Dê a eles muito feedback a respeito de suas habilidades de gerenciamento de pessoas, são bons candidatos para avaliação 360 graus. l Questões Motivacionais ou Pessoais? l Se eles falharem em suas atribuições para o desenvolvimento, considere um PIP e esteja pronto para retira-los da organização se seu desempenho não melhorar imediatamente.

45

Quadrante 5 É um Associado muito bom, que atinge de forma consistente as expectativas. Conhece seu trabalho atual e aprimora habilidades de forma apropriada. Pode se adaptar a novas situações se necessário. l Contribuidor valioso, importante. l Atinge e excede expectativas l Foco em acelerar o desenvolvimento (alto-médio) l Apesar de não estar pronto hoje, está “na fila” para possivelmente se tornar um Gerente Geral ou um líder funcional dentro da empresa. l Identifique as habilidades específicas sobre “gerenciamento de pessoas” que faltam ao associado, através de um processo informal ou por avaliação 360 graus. l Desenvolva estas habilidades no trabalho e através de atribuições /projetos de

meio período. l Treinamento técnico; considere rodízio de trabalhos ou transferência lateral para fornecer uma visão mais abrangente dos negócios. l O que pode ser feito para aumentar sua adaptabilidade (passos)? l Este associado é um “ator de nicho”? Isto é, ele/ela desempenha um papel que é único e, portanto, não deve ser modificado, ou é um “ator útil', que pode ampliar sua base técnica?” l Esta pessoa pode ser identificada como Gerente Sênior em potencial ou expressou interesse em papel de liderança? Caso positivo, identifique a lacuna nas habilidades e as questões sobre adaptabilidade sobre as quais a pessoa tem que trabalhar um pouco mais.

46

Quadrante 4 É um associado excepcional, que produz resultados excepcionais de forma consistente e tem altas avaliações de desempenho. Conhece seu trabalho atual extremamente bem. Pode não se adaptar de forma eficaz a novas situações. l Especialistas altamente valiosos em certos assuntos. l Assume de forma altamente profissional uma posição importante. l Transmissor de fatos e resultados l Uma pessoa que dá continuidade à organização e é importante na produção dos resultados da mesma. l São treinadores/mentores de alto potencial em áreas técnicas específicas. l Converse com o associado para determinar se ele está interessado em continuar a se desenvolver na área técnica dentro da companhia OU l Se eles estão pensando em uma posição gerencial mais ampla, continue a conversa sobre habilidades de liderança e sobre um percurso diferente para a carreira. l Considere cursos, programas de treinamento e feedback informal, como uma forma de começar a desenvolver habilidades de “gerenciamento de pessoas”. (Catálogo de cursos L&LD, oferecimento de e-learning). l Estratégia de retenção. l Desafios gerenciais de conhecimento (expandir rede de contatos e considere papéis globais/de staff). l Em sua capacidade como professores tecnológicos, faça com que eles comecem a aprender e a modelar comportamento com seus alunos (de alto potencial)

47

Quadrante 3 Produz resultados de foram inconsistente. Conhece seu trabalho, mas também pode ser um aprendiz passivo. Pode se adaptar a novas situações se necessário. l Baixo Desempenho / Média Adaptabilidade l Falha ao produzir resultados de forma esperada. l Esta pessoa tem motivação e desejo de sucesso? l Caso positivo, que habilidades específicas precisam ser desenvolvidas para melhorar o desempenho? l Incorpore estas informações num plano de melhoria de desempenho, que enfatize o treinamento e o aprendizado técnico, proveniente de atribuições feitas no próprio trabalho. l Se houver falta de motivação, a pessoa deve ser monitorada. Considere um

trabalho diferente ou em tirar este associado da empresa.

Quadrante 2 É um associado que conhece bem seu trabalho atual. Pode não se adaptar com eficácia a novas situações. l Desempenho Médio / Baixa Adaptabilidade l Sempre vai bem em avaliações de desempenho. l Ênfase no desenvolvimento de habilidades para mudanças.

48

Quadrante 1 Não produz resultados da forma esperada. Não se adapta bem a mudanças e pode ter bloqueio de aprendizado. l Bloqueio de Aprendizado / Baixa agilidade de aprendizado l Registra desempenho abaixo das expectativas de forma consistente. l Precisa melhorar OU será necessário retirar o associado da empresa.

Quadrante ½ l Como melhorar o desempenho? Crie um plano de desenvolvimento para ajudar a criar competências de liderança específicas (pré-requisitos) (Observe também os bloqueadores/entraves de carreira) l Crie um plano de melhoria de desempenho que seja mensurável, tenha limite de tempo e seja específico. l Se a questão for de motivação, decida se há um outro trabalho que seja uma

opção melhor ou considere retirar o associado da empresa. l Esta pessoa está bloqueando o crescimento das demais? Caso positivo, tire-a da empresa.

49

COMO AS PESSOAS APRENDEM Aprender fazendo / Atribuições:

l Plano de Desenvolvimento l Processo MDR l Desafios Atuais no Trabalho /

Atividades no Trabalho l Assumir novas Atribuições l Aprendizado na Ação

70%

Aprendendo com os Outros / Feedback :

l Mentor l Coach l Modelo de Atuação (Role Model)

20%

l Desenvolver habilidade de

fornecer e obter feedback

Aconselhamento Cursos e AutoAprendizado: 10%

50

l Cursos, seminários l Leituras, Filmes, Learning Center,

etc l Resumos de Livros, Conteúdo Estratégico, Fóruns de Aprendizado, etc.

PAPÉIS DE APOIO “DIFERENTES PAPÉIS PARA APOIAR PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO” LINE MANAGER Tem responsabilidade direta pela gestão e apoio ao desenvolvimento da carreira do Associado.Para isso, cuida de criar um ambiente no qual o Associado tenha chances para ter uma boa performance e para realizar novos aprendizados. Na prática, seu Line Manager: • Ajuda a planejar ações para o seu desenvolvimento • Revisa trimestralmente o seu plano de desenvolvimento • Ajuda a estabelecer as condições necessárias para a entrega de seus resultados de negócio • Proporciona direção, coaching e feedback Trabalhando com o Line Manager O Line Manager é o Coach “número 1” dos Associados, ou seja, esse papel foi estabelecido na organização não somente para planejar a distribuição do trabalho, mas também para que bem próximo aos Associados haja uma figura de referência para refletir e encontrar as melhores alternativas de entrega de resultados. Assim, para obter o máximo aproveitamento desse relacionamento, Associado e Line Manager devem: • Realizar sessões “one-to-one” regularmente, para que possam discutir a evolução das atividades e ponderar como as habilidades do Associado estão sendo utilizadas para a realização delas • Realizar sessões de “diálogo sobre desenvolvimento de carreira”

51

periodicamente, expandindo e aprofundando discussões sobre alternativas de progressão dentro da organização • Concentrar a atenção na gestão do ciclo de PDP, realizando todas as etapas indicadas • Dedicar tempo às atividades de Coaching, onde o Line Manager possa estimular a reflexão do Associado sobre alternativas de aprimoramento de suas habilidades “(sejam técnicas, funcionais ou comportamentais)”

COACH INTERNO Trabalha como um suporte adicional e complementar ao apoio já dado ao Associado pelo Line Manager. Utilizando o GROW como modelo de Coaching, esse papel tem responsabilidade de fornecer orientações sobre itens específicos do processo de desenvolvimento do Associado. Diferentemente do Line Manager, cuja responsabilidade é sobre a gestão do desenvolvimento do Associado como um todo, o Coach dedica-se a um conjunto menor de necessidades específicas, as quais são consideradas habilidades consistentes na performance dele. Por característica, o Coach também mantém posicionamento e visão imparciais em relação ao Coachee*. Na prática esse papel: • Ajuda a refletir: faz perguntas estimulantes, questiona e desafia padrões e métodos, proporciona diferentes perspectivas sobre uma situação. Por característica do papel, um Coach nunca fornecerá respostas prontas, pois sua função é exatamente ajudar o Coachee a aprender mais sobre si próprio, acessando aquilo que já sabe e chegando às suas próprias respostas • Ajuda a identificar áreas a desenvolver *Coachee = Associado que está recebendo apoio do Coach Trabalhando com o Coach Interno É importante esclarecer que um Coach não é simplesmente um instrutor, que ensina o Coachee a realizar uma determinada tarefa, de uma determinada forma. A relação de Coaching é estabelecida para

52

“liberar” as habilidades do Associado. Assim, Coach e Associado primeiramente devem dedicar tempo a identificar e concordar quais habilidades, conhecimentos e comportamentos o Associado precisa trabalhar e quais resultados eles querem atingir ao final do processo. Como já dissemos, o “accountability” do Associado deve ser extremo, ou seja, o Associado deve assumir a responsabilidade principal pelo atingimento dos resultados desejados. No entanto, se o Associado sentir dificuldade em decidir qual caminho seguir, o Coach pode dar um direcionamento mais detalhado, apresentando algumas alternativas, conversando e ponderando sobre opções. A relação com o Coach usualmente segue um padrão: • Entre 2 e 6 encontros ao ano • O primeiro encontro tende a ser o mais longo (2 ou 3 horas) porque é nele que Coach e Associado estabelecem os objetivos e a forma de trabalho • A partir daí os encontros podem ter entre 1 ou 2 horas de duração • Usar o método GROW é o meio mais recomendado para cobrir todos os aspectos importantes do plano de trabalho entre Coach e Associado: definir objetivos, analisar a viabilidade das alternativas existentes, elaborar um plano para o atingimento desses objetivos e refletir sobre o nível de comprometimento e real desejo do Associado em realizar esse plano e atingir esses objetivos • Durante os encontros, o Coach identifica pontos ou aspectos atuais das competências que são o foco do trabalho e, através de questionamentos, ponderações e reflexões sobre exemplos concretos, facilita o aprimoramento deles • Para essa facilitação, o Coach nunca diz ao Associado o que ele deve mudar. Cabe ao Coach, simplesmente, estimular o Associado a refletir sobre quais as melhores alternativas de solução para suas necessidades de desenvolvimento

53

MODELO DE ATUAÇÃO Esse papel atua como uma referência “prática”, ou seja, sendo observado pelo Associado, no dia-a-dia, para que se verifique como essa pessoa lida com diferentes situações. Um fato que ajuda a distinguir um Modelo de Atuação (Role Model) é que trata-se de uma pessoa reconhecida como “exemplo digno de imitação” e é isso que esse papel pode oferecer: uma referência de atuação. Na prática, o Modelo de Atuação ajuda: • Permitindo que o Associado observe como ele lida, no dia-a-dia, com relacionamentos interpessoais, situações específicas como projetos, conflitos, novos desafios, novos aprendizados, negociações, influência, liderança, mudanças, atividades técnicas etc. Trabalhando com o Modelo de Atuação: • Diferente do trabalho com um Coach, não há necessidade de realização de reuniões. Utilizando esse papel de apoio, o Associado deve apenas observá-lo, no dia-a-dia, tomando-o como uma referência de atuação. No entanto, é importante que o Role Model saiba e concorde em ser essa referência • Como o Role Model é alguém que possui habilidades que o Associado gostaria de desenvolver é importante que ele saiba disso, para poder ajudar a identificar as melhores ocasiões para a realização da observação. Por exemplo, se o Associado pretende aprimorar suas habilidades de apresentação em público, seu Role Model pode convidá-lo para assistir a um treinamento que ele dará • Devem ser realizadas entre 3 e 4 observações ao longo do ano • Durante as observações, o Associado deve manter foco de atenção nos elementos específicos e relevantes da(s) habilidade(s) que ele deseja aprimorar • Quando possível, Role Model e Associado devem combinar o uso da técnica “Shadowing”. Em inglês, “shadow” significa “sombra”. Nessa técnica, além de apenas observar, o Associado também deve exercitar. Por exemplo, além de

54

observar o treinamento dado pelo Role Model, eles podem combinar que, durante uma atividade específica desse evento, o Associado fará uma breve explanação, dando instruções aos participantes para a realização de uma determinada dinâmica de grupo • Como complemento ao trabalho com um Role Model, também é possível o agendamento de uma entrevista, após as observações, para que o Associado tenha a oportunidade de verificar se houve uma boa compreensão sobre os pontos observados e também para obter dicas do Role Model

ESPECIALISTA O Especialista (Expert) tem por função compartilhar conhecimento e experiência com o Associado, através de instruções, entrevistas e diálogos. Trata-se de uma pessoa reconhecida pelo “expertise” que possui em uma ou mais áreas específicas. Alguém cuja experiência e a formação são valorizadas por aqueles que trabalham com ele. De certa forma é também um modelo digno de imitação, mas, diferentemente do Role Model, o Especialista (Expert) auxilia o desenvolvimento em áreas de conhecimento ainda mais específicas. Na prática, esse papel: • Responde às dúvidas e curiosidades do Associado sobre uma determinada habilidade Trabalhando com o Especialista • Previamente o Associado deve listar todas as dúvidas e curiosidades que tenha sobre a habilidade que deseja desenvolver/aprimorar • O Associado deve se reunir com diferentes experts nessa habilidade e entrevistá-los. Por exemplo: por que essa pessoa é reconhecida como “expert”? O que ela faz que a torna diferenciada no exercício dessa habilidade? Como essa pessoa aprendeu a utilizar essa habilidade?

55

Que conselhos ela pode dar para ajudar a desenvolver essa habilidade? Que dicas ela pode dar ao Associado para que ele construa sobre suas próprias fortalezas, desenvolva competências técnicas e funcionais, aplique seu aprendizado, identifique e trabalhe sobre alguma área de fraqueza? • As discussões devem ser abertas e informais. O Associado deve lembrar que utilizando esse papel de apoio, ele tem, diante de si, um expert! Ou seja, a oportunidade de compreender com mais clareza como exercer a habilidade que deseja aprimorar, por isso, a “ordem” é perguntar! Pedir sugestões! Não ter receio de falar sobre pontos de dúvida ou preocupação. Ouvir as dicas, verificar se elas fazem sentido para o Associado, aprender com a experiência já adquirida pelo Especialista.

MENTOR* O Mentor é uma pessoa que pode ajudar aquele Associado que está se preparando para uma significativa transição de carreira (por exemplo, trainees em preparo para assumir posições gerenciais). Primariamente, o Mentor discute questões sobre comportamentos, trabalhos e pensamentos do Associado, para estimular a reflexão sobre a adequação desses aspectos ao novo papel ou momento de carreira que se aproxima. Assim, o Mentor é uma espécie de “cuidador”, “tutor”, que ajuda o Associado a “olhar para dentro de si mesmo”, aprender suas próprias lições e construir sua própria sabedoria para chegar melhor preparado ao novo estágio de carreira. É um conselheiro confiável, que pela experiência e maturidade alcançadas pode indicar “o caminho das pedras” ao Associado em transição. *Atualmente, na Mars, o uso de Mentores acontece somente por indicação da empresa, considerando as estratégias de sucessão definidas, por exemplo, no processo de MDR (Management Development Review)

56

ANEXO 67 COMPETÊNCIAS MEC

57

ÍNDICE 1 ORIENTADO PARA A AÇÃO

61

2 LIDANDO COM A AMBIGUIDADE

62

3 ABORDAGEM

63

4 RELAÇÕES COM A CHEFIA

64

5 PERSPICÁCIA EMPRESARIAL

65

6 AMBIÇÃO DE CARREIRA

66

7 PREOCUPAÇÃO COM OS SUBORDINADOS DIRETOS

67

8 RELACIONAMENTO COM OS SUPERIORES

68

9 CAPACIDADE DE COMANDO

69

10 COMPAIXÃO

70

11 COMPOSTURA

71

12 GERÊNCIA DE CONFLITOS

72

13 CONFRONTANDO OS SUBORDINADOS DIRETOS

73

14 CRIATIVIDADE

74

15 ATENÇÃO VOLTADA PARA O CLIENTE

75

16 TOMADA DE DECISÃO OPORTUNA

76

17 QUALIDADE NAS DECISÕES

77

18 DELEGAÇÃO

78

19 DESENVOLVIMENTO DOS SUBORDINADOS DIRETOS E DOS OUTROS

79

20 CHEFIANDO OS OUTROS

80

21 GERENCIANDO A DIVERSIDADE

81

58

22 ÉTICA E VALORES

82

23 IMPARCIALIDADE EM RELAÇÃO AOS SUBORDINADOS DIRETOS

83

24 APTIDÕES FUNCIONAIS / TÉCNICAS

84

25 RECRUTAMENTO E FORMAÇÃO DE EQUIPE

85

26 HUMOR

86

27 TRANSMITINDO INFORMAÇÕES

87

28 GERENCIAMENTO DE INOVAÇÕES

88

29 INTEGRIDADE E CONFIANÇA

89

30 CAPACIDADE INTELECTUAL

90

31 CONTATOS INTERPESSOAIS

91

32 CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM

92

33 CAPACIDADE DE OUVIR

93

34 AUDÁCIA EMPRESARIAL

94

35 COORDENAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO

95

36 MOTIVANDO OS OUTROS

96

37 NEGOCIANDO

97

38 AGILIDADE ORGANIZACIONAL

98

39 ORGANIZANDO

99

40 LIDANDO COM O PARADOXO

100

41 PACIÊNCIA

101

42 RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS

102

43 PERSEVERANÇA

103

44 CONDUTA PESSOAL

104

59

45 APRENDIZADO PESSOAL

105

46 PERSPECTIVA

106

47 PLANEJAMENTO

107

48 HABILIDADE POLÍTICA

108

49 CAPACIDADE DE APRESENTAÇÃO

109

50 ESTABELECENDO PRIORIDADES

110

51 SOLUCIONANDO PROBLEMAS

111

52 GESTÃO DE PROCESSOS

112

53 ORIENTADO PARA RESULTADOS

113

54 AUTO-DESENVOLVIMENTO

114

55 AUTO-CONHECIMENTO

115

56 AVALIAÇÃO DAS PESSOAS

116

57 ISOLAMENTO

117

58 CAPACIDADE ESTRATÉGICA

118

59 GERENCIANDO ATRAVÉS DOS SISTEMAS

119

60 FORMANDO EQUIPES EFICAZES

120

61 APRENDIZADO TÉCNICO

121

62 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO

122

63 TQM / REENGENHARIA

123

64 COMPREENDENDO OS OUTROS

124

65 VISÃO E OBJETIVO DO GERENCIAMENTO

125

66 EQUILÍBRIO TRABALHO / VIDA PESSOAL

126

67 COMUNICAÇÕES ESCRITAS

127

60

1 ORIENTADO PARA A AÇÃO SKILLED / PONTO FORTE Gosta de trabalhar; é orientado para a ação e cheio de energia para as coisas nas quais vê desafios; não receia atuar com um planejamento mínimo; aproveita mais oportunidades que os outros. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA É de reação lenta perante uma oportunidade; talvez seja metódico demais, perfeccionista ou tenha aversão a riscos; pode protelar; pode não estabelecer metas muito ambiciosas; pode não ter segurança para agir; pode saber o que fazer, mas hesita; pode não ter motivação; pode estar aborrecido com o trabalho ou esgotado. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser obcecado pelo trabalho; talvez instigue soluções antes de uma análise adequada; não possui estratégia; pode forçar a realização precipitada das coisas; talvez tenha problemas pessoais e familiares devidos a desinteresse e negligência; pode não dar atenção a obrigações e tarefas importantes, mas que não constituem desafios; pode ignorar a vida pessoal, esgotar-se.

61

2 LIDANDO COM A AMBIGUIDADE SKILLED / PONTO FORTE É capaz de lidar eficazmente com mudanças; pode mudar de direção sem problemas; é capaz de decidir e atuar sem ter uma imagem total da situação; não fica perturbado quando as coisas são indefinidas; não precisa acabar as coisas antes de prosseguir; pode enfrentar os riscos e a incerteza com tranqüilidade. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se dá bem com a mudança ou a incerteza; pode falhar na resolução de problemas confusos, com soluções ou resultados pouco claros; pode preferir uma quantidade maior de dados comparado aos outros, e estruturar as coisas com base na incerteza; prefere coisas estáveis e seguras; é menos eficiente e produtivo em circunstâncias de ambigüidade; muito rápido nas conclusões; pode ter uma grande necessidade de acabar com tudo; pode gostar de fazer as coisas sempre da mesma maneira. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode chegar as conclusões sem dados suficientes; pode preencher lacunas, acrescentando coisas que não estão lá; pode fazer os outros sentirem-se frustrados por não explicar bem as coisas; pode subestimar a resolução ordenada de problemas; pode rejeitar os precedentes e a história; pode precipitar-se para o novo e desconhecido à custa de soluções comprovadas; pode complicar desnecessariamente as coisas.

62

3 ABORDAGEM SKILLED / PONTO FORTE É acessível e disponível para conversar; esforçar-se para colocar os outros à vontade; pode ser cordial, agradável e espirituoso; é sensível e paciente em relação às ansiedades dos outros; desenvolve um bom relacionamento; sabe ouvir; entende tudo sempre muito depressa, obtendo informações informais e incompletas a tempo de fazer algo para resolver o problema. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Distante, difícil de abordar; não se sente à vontade nos primeiros contatos; pode ser uma pessoa tímida, fria ou de poucas palavras; não se expõe muito, não revela muito de si mesmo, não desenvolve uma boa relação com os subordinados, sendo do tipo “vamos lá ao trabalho”; pode não saber escutar ou parecer desinteressado; pode não notar os aspectos sociais reconhecidos por outras pessoas; pode ser uma pessoa tensa; as interações não são fáceis. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode perder tempo demais desenvolvendo boas relações nas reuniões; pode ser erroneamente interpretado como de fácil trato ou fácil de influenciar; pode ter um desejo forte demais de agradar; pode evitar interações negativas ou desagradáveis, mas necessárias; pode tentar encobrir questões e problemas reais.

63

4 RELAÇÕES COM A CHEFIA SKILLED / PONTO FORTE Reage e relaciona-se bem com as chefias; trabalharia mais arduamente para um bom chefe, receptivo para aprender com chefes que sejam bons formadores e ofereçam instrução; gosta de aprender com quem já tenha experiência na mesma coisa; fácil de desafiar e desenvolver; fácil de ensinar. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se sente à vontade com a chefia; pode sentir-se tenso na presença do chefe; pode não ser receptivo aos ensinamentos ou instruções da chefia; problemas em lidar com autoridade; as deficiências no relacionamento com a chefia impedem que trabalhe de forma produtiva. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode depender demais dos conselhos e recomendações da chefia e das pessoas com posições elevadas; pode ignorar outras fontes de opinião e aprendizagem; pode escolher seguir o exemplo do chefe errado.

64

5 PERSPICÁCIA EMPRESARIAL SKILLED / PONTO FORTE Sabe como funciona o negócio; conhece bem as políticas, práticas, tendências, tecnologia e informações atuais e futuras que tenham influência direta nas suas atividades e organização; conhece a concorrência; sabe como funcionam as estratégias e táticas no mercado. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não sabe como funciona o negócio; não conhece nem se atualiza sobre as políticas, tendências, desenvolvimentos em comércio eletrônico e informações, atuais e futuras, que possam influenciar a sua atividade ou organização; não se conhece a concorrência; não sabe como funcionam as estratégias e táticas no mercado. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode desenvolver ou confiar demais nos conhecimentos e aptidões do setor e do negócio, à custa de talentos pessoais, interpessoais, administrativos e de liderança.

65

6 AMBIÇÃO DE CARREIRA SKILLED / PONTO FORTE Sabe aonde quer chegar na sua profissão e trabalha ativamente para tanto; conhece bem a profissão; trabalha para atingir seu próprio objetivo; fez sua própria promoção em busca de oportunidades; não espera que portas lhe sejam abertas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não sabe bem aonde que chegar na profissão; pode estar entediado na profissão ou estar na organização errada; pode não querer fazer sacrifícios para progredir; pode não compreender como funcionam realmente as carreiras ou como as pessoas progridem; não sabe como conseguir a própria promoção; estagnou na área em que se sente à vontade; não poria em risco a sua carreira. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode fazer escolhas profissionais insensatas; pode escolher só os trabalhos nas áreas em que se sente à vontade; pode ser considerado ambicioso demais; pode não prestar a devida atenção ao trabalho que tem em mãos; pode não aceitar bem os conselhos de caráter profissional; pode não confiar nas decisões profissionais tomadas por outros.

66

7 PREOCUPAÇÃO COM OS SUBORDINADOS DIRETOS SKILLED / PONTO FORTE Interessa-se pela vida profissional e não profissional dos subordinados diretos; lhes pergunta que planos, problemas e desejos têm, sabe de suas preocupações e dúvidas; está disponível para escutar seus problemas pessoais; controla os volumes de trabalho e agradece o esforço adicional. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não dar muita importância às necessidades dos subordinados diretos; pode andar sempre tão ocupado que não perde tempo para conhecer melhor os subordinados diretos; acredita talvez que o trabalho e a vida pessoal devam estar separados; pode ser mais preocupado com o trabalho e as tarefas do que a maioria das pessoas; pode ser muito tenso e impessoal com os subordinados diretos; pode não possuir a capacidade de escutar ou o interesse para conhecer as esperanças e os problemas alheios. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ter dificuldade em ser firme com os subordinados diretos; pode lhes dar muita margem para desculpas; pode não os desafiar para um desempenho mais ambicioso além das áreas que se sentem à vontade; pode estar envolvido demais nas suas vidas privadas; pode não conseguir ser objetivo nas classificações de desempenho e potencial; pode não saber quando deixar de manifestar preocupação quando os esforços são rejeitados.

67

8 RELACIONAMENTO COM OS SUPERIORES SKILLED / PONTO FORTE Consegue sentir-se à vontade quando lida com os superiores; sabe fazer uma exposição aos seus superiores sem se sentir tenso ou nervoso; sabe convencê-los da melhor forma de fazer as coisas, usando a linguagem que eles usam e satisfazendo suas necessidades; sabe elaborar abordagens com chances de serem consideradas adequadas e positivas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Falta-lhe auto-confiança na presença dos seus superiores; pode apresentar-se tenso e nervoso, aquém da sua capacidade; pode perder a compostura ou ficar agitado quando interpelado pelos seus superiores; não sabe como influenciar ou impressionar os superiores; pode não compreender o que a administração procura; diz e faz coisas que não se encaixam na situação. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser autoritário demais; pode ser considerado excessivamente político e ambicioso; pode passar muito tempo com os superiores, imitar as suas posições, superestimar o significado e a utilidade dos relacionamentos; a carreira pode depender demais dos seus protetores; pode ser liberal demais com informações confidenciais.

68

9 CAPACIDADE DE COMANDO SKILLED / PONTO FORTE Aprecia a liderança; toma posições impopulares quando necessário; encoraja o debate direto e duro, mas não receia pôr fim a ele e avançar; procuram-no para orientar crises; encara a adversidade de frente; ganha energia como os desafios difíceis. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Sente-se mais à vontade obedecendo; pode evitar situações de conflito e crise; não está disposto a aceitar reações adversas, tem dificuldade para assumir uma posição dura; pode ser descontraído e tranqüilo; preocupado demais com o que os outros possam dizer ou pensar; pode preocupar-se demais em ser aceito, em estar correto ou em ser superior a críticas; pode ser inibido nos conflitos e pouco perseverante; pode não conseguir manter a calma sob pressão; pode não revelar a sensação de urgência. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não gostar de trabalhar em equipe; talvez seja intolerante com a forma como os outros fazem as coisas; pode assumir uma posição de liderança forte demais, quando outras táticas baseadas no trabalho de equipe obteriam resultados tão eficazes ou melhores; pode não desenvolver outros líderes; pode tornar-se controverso e ser rejeitado pelos outros.

69

10 COMPAIXÃO SKILLED / PONTO FORTE Interessa-se verdadeiramente pelas pessoas; preocupa-se com os problemas que possam ter no trabalho ou fora dele; está sempre disponível e pronto para ajudar; mostra-se complacente em relação a situações difíceis dos outros não tão afortunados; manifesta verdadeira empatia com as alegrias e sofrimentos alheios. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser menos interessado ou empático do que a maioria das pessoas; não faz perguntas pessoais; não dá grande importância às propostas dos outros; o que importa são os resultados; todo o resto é supérfluo; acredita na separação da vida pessoal e profissional; pode considerar as dificuldades dos outros um tema impróprio no trabalho; sente-se pouco à vontade com pessoas deprimidas ou em sofrimento; pode não saber manifestar compaixão e ou lidar com pessoas em dificuldades; pode ser menos tolerante do que a maioria com as imperfeições e os problemas dos outros. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode encobrir conflitos em nome da harmonia; pode não ser suficientemente duro com as pessoas que faltam com freqüência e fazer concessões em excesso; pode aproximar-se demais das pessoas, perdendo a objetividade e permitindo que tirem vantagem disso; pode ter dificuldade em repreender pessoas.

70

11 COMPOSTURA SKILLED / PONTO FORTE Mantém a calma sob pressão; não entra na defensiva nem se irrita em situações difíceis; consideram-no uma pessoa madura; contam com ele para resolver problemas em situações difíceis; sabe lidar com o estresse; deixa-se abalar muito pouco pelo inesperado; não se mostra frustrado quando encontra oposição ou obstáculos; tem uma influência benéfica em situações de crise. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Fica agitado e perde a calma sob pressão ou em situações de estresse; pode explodir e dizer coisas que não devia; deixa-se abater com facilidade e torna-se emotivo, defensivo ou retraído; pode ser defensivo e sensível às críticas; pode ser cínico ou mal-humorado; pode deixar-se abalar pelas surpresas e ficar facilmente irritado; pode levar os outros a perderem a compostura ou sentirem-se inseguros; pode deixar transparecer a raiva, a frustração e a ansiedade. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não saber demonstrar as emoções adequadas; pode ser considerado frio e indiferente; pode parecer insensível nas situações em que os outros demonstram sentimentos; pode ser facilmente mal interpretado; pode não se dar bem com pessoas que atuam ou tomam decisões mais baseadas nos sentimentos do que na razão.

71

12 GERÊNCIA DE CONFLITOS SKILLED / PONTO FORTE Aproveita os conflitos, encarando-os como oportunidades/ percebe rapidamente as situações; sabe escutar com objetividade; sabe fechar acordos difíceis e resolver as disputas de forma equitativa; consegue obter consenso e colaboração sem grande discussão. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Evita conflitos nas situações e com as pessoas; pode acomodar-se, querendo que todos façam o mesmo; pode ficar perturbado em situações de conflito, considerando-as como ataques pessoais; não consegue desempenhar em condições de conflito durante o tempo suficiente para uma boa solução; desiste e concorda depressa demais; entra em conflito involuntariamente; não percebe a aproximação de um conflito; deixa as coisas se arrastarem, em vez de resolvê-las diretamente; prefere esperar que se resolvam por si; pode ser competitivo demais e sentir que tem que ganhar todas as discussões. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser considerado excessivamente agressivo e autoritário; pode meter-se nos problemas alheios; pode avançar para soluções sem os outros estarem preparados; pode fazer esmorecer o debate aberto; pode perder tempo demais com pessoas obstinadas e problemas insolúveis.

72

13 CONFRONTANDO OS SUBORDINADOS DIRETOS SKILLED / PONTO FORTE Trata com firmeza e no momento oportuno os subordinados diretos problemáticos; não deixa os problemas se arrastarem; analisa regularmente o desempenho e promove discussões oportunas; é capaz de tomar decisões negativas quando todos os outros esforços falham; lida eficazmente com os desordeiros. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se sente à vontade para transmitir mensagens negativas aos subordinados diretos; protela e evita problemas até ser forçado a agir; pode não comunicar regras claras ou dar muitas opiniões; deixa que os problemas se arrastem, esperando que se resolvam por si; pode ceder muito depressa às desculpas; pode dar oportunidades demais às pessoas; não consegue tomar decisões difíceis, mesmo quando todas as outras opções falharam; tem poucas regras ou é dado a favoritismos. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode atuar com excessiva rapidez sobre os subordinados diretos problemáticos; pode não desenvolver esforços suficientes para resolver os problemas; pode ter expectativas de uma resolução em muito pouco tempo; pode esperar milagres.

73

14 CRIATIVIDADE SKILLED / PONTO FORTE Emerge com muitas idéias novas e únicas; tem facilidade em associar idéias que nunca tinham sido associadas; é normalmente considerado original e um patrimônio em reuniões de debate de idéias. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Limitado, tático, cauteloso e conservador; pode sentir-se mais à vontade com o passado, preferir as coisas já comprovadas e verdadeiras; sua visão limitada pode ser resultado de um passado com pouca vivência; evita o risco e não procura ser arrojado ou diferente; não dá importância às idéias for a da sua área; pode não ter noção de como funciona a criatividade; aplica soluções antigas a problemas novos; desencoraja as iniciativas de criatividade alheias. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ficar tão apaixonado por idéias de pouca margem produtiva, que desperdiça tempo; pode envolver-se em muitas coisas simultaneamente; pode não seguir uma idéia até o fim; pode ser desorganizado ou não ligar para os pormenores; pode ser um solitário e não um bom elemento de equipe; pode não se dar bem com os menos criativos.

74

15 ATENÇÃO VOLTADA PARA O CLIENTE SKILLED / PONTO FORTE Dedica-se a satisfazer as expectativas e requisitos dos clientes internos e externos; obtém informações dos clientes em primeira mão e utiliza no melhoramento dos produtos e serviços; atua tendo sempre em mente os clientes; estabelece e mantém relacionamentos eficientes com os clientes e conquista a sua confiança e respeito. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não pensa nos clientes em primeiro lugar; julga que já sabe do que precisam; pode concentrar-se nas operações internas e não ver os problemas dos clientes; pode não dar o primeiro passo – não deseja ver e conhecer os clientes; sente-se pouco à vontade nos primeiros contatos pessoais; pode rejeitar as críticas, as queixas ou os pedidos especiais; pode não escutar os clientes com a devida atenção; pode ser defensivo; pode não arranjar tempo para contatos com os clientes. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser servil com relação às exigências dos clientes; pode ser entusiasta demais na mudança dos processos e prazos estabelecidos, para satisfazer pedidos não razoáveis dos clientes; pode abrir muitas exceções e não estabelecer políticas, práticas e processos coerentes para os outros aprenderem e seguirem; ocupa-se tanto das necessidades dos clientes atuais, que esquece a expansão.

75

16 TOMADA DE DECISÃO OPORTUNA SKILLED / PONTO FORTE Toma decisões oportunamente, algumas vezes com informações incompletas e prazos curtos e sob pressão; consegue tomar um decisão rápida. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Lento nas decisões e declarações; conservador e cauteloso; pode protelar, procurar mais informações para estabelecer a confiança e evitar riscos; pode ser perfeccionista, precisando sentir que tem razão e proteger-se fortemente contra as críticas; pode ser desorganizado e sempre apressado para cumprir os prazos de decisão; pode ser lento para decidir sobre questões mais complexas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode tirar conclusões e atuar sem ter em conta as devidas informações; pode acabar por tomar decisões só para satisfação própria; pode desencorajar os outros a contribuírem para a decisão; pode ser considerado impulsivo e impaciente; pode ter dificuldade e travar em questões e problemas que requerem decisões difíceis; pode tomar decisões rapidamente, para evitar o debate e o desconforto pessoal.

76

17 QUALIDADE NAS DECISÕES SKILLED / PONTO FORTE Toma boas decisões (sem levar em conta o tempo que demora) com base num misto de análise, sensatez, experiência e ponderação; a maior parte das suas soluções e sugestões acabam por se revelar corretas e exatas, mais tarde; os outros buscam os seus conselhos e soluções. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA É o primeiro a apresentar soluções, conclusões e declarações rápidas, antes de efetuar uma análise; pode ter excesso de auto-confiança – não pede ajuda; a tomada de decisão pode provocar emoções e impaciência; pode não utilizar métodos de decisão sistemáticos, modelos ou formas de pensar organizados; pode precipitar-se para conclusões baseadas em preconceitos, soluções históricas ou uma perspectiva estreita; não dedica tempo para definir a questão antes de decidir; pode ter problemas com a complexidade das coisas; pode esperar demais, sofrer com todos os pormenores, para evitar o risco e o erro; pode optar pela elegância da grande decisão, quando seriam melhores cinco pequenas decisões. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode considerar-se excepcionalmente sensato ou próximo da perfeição, alguém que não comete erros; os outros podem considerá-lo teimoso ou não disposto a negociar ou comprometer-se; pode sentir-se frustrado quando seus conselhos são rejeitados; pode não se dar bem com pessoas que não se baseiam tanto em dados para tirar conclusões.

77

18 DELEGAÇÃO SKILLED / PONTO FORTE Sente-se à vontade em delegar com clareza tarefas e decisões de rotina ou importantes; em geral gosta de dividir responsabilidades com os outros; tende a confiar nas pessoas para obter um bom desempenho; deixa os subordinados diretos e os outros acabarem o trabalho que lhes compete. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não acredita nem confia na delegação; falta-lhe confiança e respeito pelas aptidões dos subordinados diretos e dos outros; faz a maior parte das coisas sozinho ou reserva, guarda para si as coisas boas; não quer, nem sabe, delegar poder aos outros; delega, mas se intromete ou fica vigiando; pode delegar, mas não transmite autoridade; talvez lhe falte um plano de como trabalhar através dos outros; pode limitar-se a passar as tarefas para as pessoas; não transmite a situação toda. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode delegar demais, sem fornecer instruções ou ajuda suficientes; pode ter expectativas não realistas dos seus subordinados diretos e das outras pessoas; ou pode estruturar demais as tarefas e decisões, antes de delegá-las, limitando a iniciativa individual; pode não fazer ele próprio grande parte do trabalho.

78

19 DESENVOLVIMENTO DOS SUBORDINADOS DIRETOS E DOS OUTROS SKILLED / PONTO FORTE Oferece tarefas que representam desafios e requerem esforço; mantém freqüentes discussões sobre desenvolvimento e oferece treinamento; está ciente dos objetivos de carreira de cada um; constrói planos de desenvolvimento motivadores e os põe em prática; incentiva as pessoas a aceitarem mudanças favoráveis ao desenvolvimento; auxilia aqueles que precisam de ajuda e de aprimorar o desenvolvimento; coopera com o desenvolvimento da organização; é um formador de pessoas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é um formador de pessoas; tático e orientado demais para os resultados; não tem tempo para o desenvolvimento a longo prazo; não encara o desenvolvimento a longo prazo como trabalho seu; não arrisca – não consegue atribuir trabalho que imponha muito esforço (arriscado); pensa que desenvolvimento é assistir a um curso – não sabe como realmente se produz o desenvolvimento; pode desconhecer as aspirações dos subordinados diretos, não realiza discussões de carreira, não incita as pessoas a assumirem com seriedade o seu desenvolvimento individual; pode preferir selecionar pelas aptidões, em vez de desenvolvê-las, não apóia nem coopera com o desenvolvimento da organização. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode concentrar-se no desenvolvimento de alguns em detrimento de muitos; pode criar situações injustas no ambiente de trabalho durante a distribuição de tarefas que representem desafios; pode ser excessivamente otimista com relação ao quanto as pessoas podem crescer; pode apoiar a última novidade da empresa em matéria de desenvolvimento e cooperar com o sistema mesmo quando não faz sentido para um indivíduo.

79

20 CHEFIANDO OS OUTROS SKILLED / PONTO FORTE Tem jeito para definir instruções claras; estabelece objetivos ambiciosos; distribui de forma adequada o volume de trabalho; expõe o trabalho de forma organizada e bem planejada; mantém um diálogo bidirecional com os outros sobre o trabalho e os resultados; faz sobressair o melhor das pessoas; é um comunicador claro. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Comunicador crítico e pouco claro com os subordinados diretos; não define metas, alvos, marcos e objetivos; não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limitase a dar tarefas; sobretudo, dá ordens e pronto; não ouve muito os outros; é dado a favoritismos, é duro com os outros; talvez impaciente demais para estruturar o trabalho dos outros; não sabe delegar; não perde tempo coordenando; pode não se interessar pela coordenação, preferindo trabalhar nas suas tarefas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser dominador; pode acalmar o ânimo dos outros, desencorajando a contribuição de idéias, intolerante em situações de desacordo; pode delegar apenas partes do trabalho, não fornecendo a situação toda; pode ser autoritário demais e reprimir a criatividade e a iniciativa.

80

21 GERENCIANDO A DIVERSIDADE SKILLED / PONTO FORTE Gerencia todos os tipos e classes de pessoas com justiça; lida eficazmente com todas as raças, nacionalidades, culturas, deficiências, idades e ambos os sexos; recruta variedade e diversidade, sem olhar à classe; defende o tratamento igual e justo e oportunidades para todos. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é eficaz com grupos muito diferentes de si; pode não se sentir à vontade com quem não se pareça consigo; pode ter uma atuação inadequada com quem é diferente de si; protege sua área de responsabilidade contra estranhos; evita conflitos e confusões por opiniões e pautas divergentes; não percebe o valor da diversidade para os negócios; trata todos da mesma maneira sem consideração pelas suas diferenças; muito limitado e etnocêntrico; acredita que seu grupo é superior; arrasta consigo estereótipos negativos e humilhantes, dos quais não consegue se liberar. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode fazer concessões demais aos membros de uma determinada classe; pode não aplicar as mesmas regras e critérios a todas as classes; pode manifestar uma preferência indevida por uma classe específica de pessoas; pode comprometer as normas para atingir a diversidade.

81

22 ÉTICA E VALORES SKILLED / PONTO FORTE Adere a um conjunto adequado (para a situação) de valores e convicções essenciais, nas boas e nas más horas; atua de acordo com esses valores; recompensa os bons valores e desaprova os outros; práticas o que apregoa. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Os valores podem estar for a de sincronia com os das pessoas da organização; fortemente individualista, com pouco interesse pelos valores dos outros; pode estabelecer suas próprias regras; fazer os outros se sentirem incomodados; pode exagerar na sua atuação pela organização; pode não pensar muito nos seus próprios valores nem ter a menor idéia de como os outros os notam; pode ter comportamentos muito diferentes em uma situação; seus valores podem ser considerados parciais a seu próprio favor; não segue o que prega; diz uma coisa, mas faz outra. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode lutar com base em convicções e valores, quando não é apropriado; pode ser sensível demais a situações que considera como testes determinantes de princípios, valores e convicções; os outros podem considerá-lo teimoso e insensível à necessidade de mudança e compromisso; pode ser crítico demais em relação a quem não sustenta os mesmos valores; pode fazer afirmações éticas para encerrar discussões.

82

23 IMPARCIALIDADE EM RELAÇÃO AOS SUBORDINADOS DIRETOS SKILLED / PONTO FORTE Trata os subordinados diretos equitativamente; atua imparcialmente; tem discussões francas; não tem segundas intenções; não dá tratamento preferencial. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não trata os subordinados diretos de forma imparcial; não escuta as preocupações e necessidades dos subordinados diretos; pode não conseguir perceber as necessidades alheias nem avaliar como estão reagindo à forma como os trata; oculta ou esconde coisas das pessoas que têm direito às informações; pode ser inconstante e dado a favoritismos; pode não pensar nisso ou estar ocupado demais para prestar atenção à imparcialidade; pode classificar as pessoas em boas e más e trata-las desta forma. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode passar muito tempo tentando agradar a todos; pode se preocupar em distribuir o trabalho uniformemente, não utilizando, desafiando ou desenvolvendo os melhores; sua necessidade de ser justo pode esconder problemas e diferenças reais.

83

24 APTIDÕES FUNCIONAIS / TÉCNICAS SKILLED / PONTO FORTE Possui os conhecimentos e aptidões funcionais e técnicas para desempenhar suas funções com um elevado nível de realização. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não chega a alcançar a competência funcional ou técnica; comete erros técnicos / funcionais; ponderação e tomada de decisões marginais, por falta de conhecimentos; pode estar preso a aptidões e tecnologias antigas; pode ser inexperiente, novo na área; ou não se interessar por ela; falta de orientação para detalhes para se aprofundar; talvez não consiga tempo para aprender. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Os outros podem considerá-lo de visão curta; pode superestimar ou depender de conhecimentos e aptidões técnicas e funcionais, em detrimento de aptidões pessoais, interpessoais e administrativas; pode utilizar conhecimentos e aptidões profundamente técnicas para evitar ambigüidades e riscos.

84

25 RECRUTAMENTO E FORMAÇÃO DE EQUIPE SKILLED / PONTO FORTE Sabe detectar o talento; recruta as melhores pessoas disponíveis interna ou externamente; não receia selecionar pessoas fortes; reúne quadros de pessoal com boas aptidões. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não tem uma boa folha de serviço no recrutamento ou dotação de pessoal; pode selecionar sempre pessoas iguais a si ou concentrar-se em uma ou duas características que prefere; pode ser limitado considerando as pessoas parecidas consigo; pode não arriscar na seleção de pessoal; não seleciona com diversidade; talvez não saiba como se manifesta a competência; faltam-lhe critérios, ou parte do princípio de que sabe muito bem; pode não ter paciência para aguardar que um candidato melhor se apresente. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode negligenciar pessoas lentas; pode selecionar com base em característica superficiais; pode reunir uma equipe de pessoas com um bom desempenho individual, mas que não sabem trabalhar em equipe; pode preferir pessoas atualmente com boas aptidões, mas sem grande aptidão para um crescimento futuro; pode optar rapidamente pela substituição, em vez de trabalhar juntamente com a pessoa.

85

26 HUMOR SKILLED / PONTO FORTE Tem um senso de humor positivo e construtivo; sabe rir de si mesmo e com os outros; é divertido na hora certa e sabe utilizar o humor para acalmar tensões. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Parece mal-humorado; não sabe ou não quer usar humor no local de trabalho; pode ter dificuldade para contar piadas; pode fazer esmorecer o humor dos outros; pensa que o humor não é adequado para o local de trabalho; pode ser sério demais e querer evitar parecer idiota; pode faltar-lhe um toque de imaginação; pode usar sarcasmo ou humor ofensivo; pode usar o humor na hora errada. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode interromper o espírito de equipe com humor inoportuno e inadequado; pode utilizar o humor para desviar questões e problemas reais, pode utilizar o humor para criticar os outros e disfarçar um ataque; pode utilizar o humor, sendo sarcástico e cínico; os outros podem considerá-lo imaturo ou pouco sério; seu senso de humor pode ser mal interpretado.

86

27 TRANSMITINDO INFORMAÇÕES SKILLED / PONTO FORTE Fornece as informações de que as pessoas precisam para fazer o seu trabalho e sentirem-se bem como membros da equipe, unidade e/ou organização; fornece a cada pessoa informações que lhe permitam tomar decisões com rigor; é oportuno na transmissão de informações. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é um comunicador coerente; diz muito pouco ou demais; diz as coisas tarde demais; a oportunidade passou; pode ser incerto, pode informar a uns melhor que a outros; pode não refletir sobre quem precisa saber e quando; pode não procurar saber ou escutar as necessidades que os outros têm de receber informações; pode informar, mas não totalmente; pode ocultar informações ou não considerar a sua transmissão importante; pode ter apenas um modo de transmissão – por escrito, oralmente ou por e-mail. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode dar informações em excesso; pode perturbar as pessoas, fornecendo-lhes informações que não sabem utilizar ou informações prematuras, que acabam por se mostrar falsas.

87

28 GERENCIAMENTO DE INOVAÇÕES SKILLED / PONTO FORTE Sabe aproveitar as idéias de outros mercados; tem bom senso para avaliar quais as idéias e sugestões criativas que podem funcionar; tem conhecimento de gerenciamento do processo criativo de terceiros; sabe moderar com eficácia debates; sabe prever o desempenho que as idéias potenciais podem ter no mercado. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não tem bom senso para avaliar o que é criativo; não entende as oportunidades de mercado para a inovação; não sabe selecionar qual é a melhor das idéias criativas que lhe propõem; não inova; pode não ser aberto às sugestões criativas dos outros; pode estar preso a tarefas e métodos em que se sente mais à vontade; pode não entender a criatividade ou o processo de inovação; pode dar as coisas por terminadas antes do tempo; com soluções e conclusões; pode ser um perfeccionista, evitando riscos e receando falhas e erros; pode não aprender e melhorar com as experiências e pode bloquear as inovações dos outros. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode enganar-se optando pelo que é novo em detrimento do que é antigo; pode preferir pessoas criativas e subestimar as menos criativas; pode ir muito à frente dos outros na reflexão e no planejamento.

88

29 INTEGRIDADE E CONFIANÇA SKILLED / PONTO FORTE É considerado digno de grande confiança; é visto como um indivíduo direto e franco; sabe expor a verdade crua e nua de forma adequada e útil; guarda confidencialidade; admite os erros; não deturpa fatos em nome de vantagens pessoais. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não goza de grande confiança; pode fazer rodeios ou não tomar uma posição; pode tratar os outros ora de maneira diferenciada, ora indiferenciada; pode não cumprir o que diz, sendo considerado inconsistente; pode não saber manter a confidencialidade e fala mais do que devia; faz promessas que não pretende ou não pode cumprir; pode não saber levar a cabo a tarefa e causar problemas aos outros; culpa os outros pelos seus próprios erros; consideram-no descontrolado. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser direto demais em certas situações, apanhando as pessoas de surpresa e fazendo-as sentirem-se desconfortáveis; pode forçar a abertura e a honestidade a ponto de se tornar inconveniente; pode ser tão orientado pelo princípio de que “só os fatos contam”, a ponto de omitir conclusões, opiniões ou apuramento de responsabilidades, mesmo quando isso seria razoável.

89

30 CAPACIDADE INTELECTUAL SKILLED / PONTO FORTE É brilhante e inteligente; sabe lidar confortavelmente com conceitos e complexidade; consideram-no de grande perspicácia, capacidade e agilidade intelectual. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser preguiçoso ou desorganizado intelectualmente; pode não refletir bem sobre as coisas; querer sempre que tudo seja simples; as emoções e a impaciência podem atrapalhar uma ponderação cuidadosa; pode ter uma mentalidade inflexível e estagnada – acreditando que sua forma de fazer as coisas ou de resolver os problemas é a melhor e a única possível; pode sentir-se frustrado quando os outros falam em termos de conceitos; pode ser lento na compreensão das coisas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode recorrer à inteligência para dominar e intimidar os outros; pode ter dificuldades de relacionamento com pessoas menos inteligentes; pode só aceitar soluções da sua própria autoria; pode não ter paciência para o processo devido.

90

31 CONTATOS INTERPESSOAIS SKILLED / PONTO FORTE Relaciona-se bem com todo o tipo de pessoas, de posições superiores, inferiores ou do mesmo nível e dentro e for a da organização; constrói relacionamentos adequados, construtivos e eficazes; usa diplomacia e tato; sabe amenizar mesmo as situações de grande tensão. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se dá muito bem com vários tipos de pessoas; pode ter dificuldade em construir relacionamentos – pode ser pouco acessível ou incapaz de ouvir; não perde tempo construindo bons relacionamentos de trabalho; muitas vezes, pode ser bruto e direto demais; pode ser excessivamente orientado para o trabalho ou intenso; pode não ter paciência para seguir a agenda; preconceituoso ou arrogante com os outros; pode não compreender bem os outros; pode ficar bloqueado ou entrar em pânico em situações de conflito, ataque ou crítica; pode ser tímido ou pouco auto-confiante na presença de outras pessoas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode conseguir evadir-se com cordialidade; pode perder tempo demais estabelecendo contatos e fazendo adulações; algumas pessoas podem considerálo pouco proeminente; pode não ser um líder digno de confiança para assumir o comando quando necessário; pode ter dificuldade e ficar paralisado diante d um conflito grave.

91

32 CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM SKILLED / PONTO FORTE Aprende depressa quando enfrenta problemas novos; um discípulo ávido e versátil; aberto à mudança; analisa os êxitos e os fracassos em busca de pistas para melhorar; experimenta e tenta tudo para encontrar soluções; gosta do desafio de tarefas a que não está habituado; capta rapidamente a essência e a estrutura básica das coisas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não tem agilidade ou versatilidade de aprendizagem para lidar com problemas novos ou não comuns; pode não analisar os problemas com o devido cuidado ou procurar várias pistas e caminhos paralelos; pode recear as oportunidades no desconhecido; aprendizagem lenta; pode ter ficado preso a métodos antigos, comprovados e verdadeiros; sente-se incomodado com a ambigüidade e precipitase para uma solução; não se aprofunda sobre as coisas, agarra-se ao óbvio; procura logo uma explicação mais simples; desiste depressa e aceita soluções marginais; trabalha superficialmente, não se aprofunda. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode deixar os outros para trás; pode fazer os outros sentirem-se frustrados com a sua necessidade de mudança; pode ter tendência para mudar as coisas com muita freqüência, as pessoas podem interpretar a sua capacidade receptiva como indecisão ou incompetência; pode procurar a mudança só pela mudança, independentemente da situação; pode não ter jeito para as tarefas ou os trabalhos de rotina, administrativos ou pouco ambiciosos.

92

33 CAPACIDADE DE OUVIR SKILLED / PONTO FORTE Sabe escutar com atenção e interesse; tem paciência para ouvir os outros; sabe reafirmar de modo preciso as opiniões dos outros, mesmo quando discorda. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não sabe ouvir; interrompe as pessoas e acaba as frases que começaram, se hesitarem; interrompe para fazer uma afirmação ou dar uma solução ou decisão; não aprende muito na interação com os outros; aparenta não escutar ou estar muito ocupado para formular uma resposta; muitas vezes perde de vista o que os outros estão tentando dizer; pode parecer arrogante, impaciente ou desinteressado; pode ouvir alguns grupos / pessoas e outros não; pouco rigoroso na exposição dos casos dos outros. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode perder tempo demais escutando os outros; pode evitar uma ação necessária; os outros podem confundir ouvir com concordar.

93

34 AUDÁCIA EMPRESARIAL SKILLED / PONTO FORTE Não se atém de dizer o que tiver de ser dito; dá aos outros opiniões coerentes, diretas, completas e “passíveis de ação”, de forma construtiva; permite que as pessoas saibam em que situação se encontram; enfrenta com rapidez e diretamente os problemas interpessoais ou uma situação (subordinados diretos não incluídos); não receia tomar uma ação negativa, quando necessário. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não toma posições duras com os outros; retrai-se quando tem de dar opiniões duras; não sabe como apresentar uma posição dura; sabe, mas não revela; não enfrenta as questões; sente-se intimidado por quem detém o poder; mantém-se na retaguarda e deixa os outros irem à frente; evita conflitos, não querendo arriscar-se em controvérsias; receia errar, colocar-se em uma situação de perda ou ganho; ou tomar uma decisão difícil sobre o pessoal. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser crítico demais; direto ou severo demais quando transmite opiniões ou aborda questões; pode transmitir informações muito negativas e pouco positivas; pode dar importância demais ao lado negativo; pode envolver-se em muitas batalhas.

94

35 COORDENAÇÃO E AVALIAÇÃO DO TRABALHO SKILLED / PONTO FORTE Atribui claramente a responsabilidade de tarefas e decisões; estabelece objetivos e medidas claras; controla os processos, o progresso e os resultados; desenvolve rotinas para avaliação de opinião dentro do trabalho. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não define metas e objetivos para gerenciar a si e outras pessoas; desorganizado na atribuição e avaliação do trabalho; impreciso na atribuição de responsabilidades; pode ser desorganizado, limita-se a atirar as tarefas as pessoas, ou não tem objetivos nem prioridades; pode não saber gerenciar o tempo e acaba não gerenciando as coisas de forma ordenada; não dá feedback sobre o trabalho em curso; não define padrões de referência ou formas para as pessoas se autoavaliarem. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser controlador demais; pode ficar vigiando para controlar; pode mandar demais e não dar plenos poderes de atuação às pessoas.

95

36 MOTIVANDO OS OUTROS SKILLED / PONTO FORTE Cria um clima em que as pessoas desejam fazer o seu melhor; consegue motivar muitos dos subordinados diretos e membros da equipe ou do projeto; sabe avaliar o ponto sensível de cada pessoa e usá-lo para conseguir dela o melhor; delega tarefas e decisões aos subordinados; confere poder aos outros; promove a contribuição individual e compartilha a autoria e a visibilidade; deixa que as pessoas sintam que o seu trabalho é importante; é uma pessoa com quem e para quem os outros gostam de trabalhar. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não sabe o que motiva os outros ou como conseguir fazê-lo; as pessoas sob suas ordens não dão o melhor de si; não dá poder e não há muitas pessoas que gostem de trabalhar com ele, para ele ou perto dele, pode achar que o mesmo estilo serve para todos, ter modelos de motivação simplistas ou não se preocupar tanto quanto os outros; pode ser um motivador interessado apenas em acabar o trabalho; pode ter problemas com as pessoas que não são semelhantes a ele; pode não ter perspicácia para compreender os outros, não captar suas necessidades e sugestões; pode ser preconceituoso e classificar as pessoas por estereótipos; desmotiva os outros, intencionalmente ou não. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não saber construir espírito de equipe por ter preferências individuais; as pessoas podem considerá-lo injusto por tratar cada pessoa de uma maneira diferente; pode não assumir posições duras, quando a situação o requer; pode demorar muito a obter respostas; pode relutar para distribuir trabalho com prazos muito pequenos.

96

37 NEGOCIANDO SKILLED / PONTO FORTE Tem talento para negociar em situações difíceis, com grupos internos e externos; sabe apaziguar diferenças com um mínimo de discussão; sabe obter concessões sem deteriorar as relações; sabe ser direto e energético, mas também diplomático; conquista rapidamente a confiança das outras partes envolvidas nas negociações; possui um bom senso de oportunidade. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é bom negociador; não obtém conquistas significativas; pode utilizar táticas ineficazes – muito duro ou muito brando; pode ter de ganhar todas as batalhas ou fazer muitas concessões para conseguir o acordo; não sabe gerir conflitos, tem dificuldade em lidar com ataques, contendas ou pontos não negociáveis; pode retrair-se e recear assumir posições duras; não sabe ouvir; não procura ou não sabe procurar plataformas de consenso; pode se fazer ouvir demais e prejudicar seriamente as relações; pode não saber ser diplomático, franco e educado. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode deixar um rastro de ressentimentos; pode pisar nos sentimentos das pessoas; pode ter necessidade de ganhar sempre; pode manter a mesma atitude por tempo demais; pode ser complacente e relutante demais em se afastar; pode sentir necessidade de facilitar tudo; pode demorar muito a decidir as coisas.

97

38 AGILIDADE ORGANIZACIONAL SKILLED / PONTO FORTE Sabe como funcionam as organizações; sabe como conseguir que as coisas sejam feitas, tanto por meios formais como informais; compreende a origem e a razão por trás das políticas, práticas e procedimentos essenciais; compreende as culturas das organizações. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não consegue que as coisas sejam feitas em organizações além da sua área; podem faltar-lhe aptidões interpessoais para conseguir que as coisas sejam feitas além de sua organização; pode não saber negociar bem nas organizações; pode ser excessivamente tímido e complacente para se mover entre as organizações; pode rejeitar a complexidade das organizações; pode não ter experiência ou simplesmente não saber a quem e aonde se dirigir; pode ser impaciente demais para aprender; pode não saber ou não se interessar em saber como as coisas funcionam na organização. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode gastar tempo demais em manobras que lhe dêem vantagem; pode gastar tempo e energia trabalhando em questões sem importância; podem considerá-lo político demais.

98

39 ORGANIZANDO SKILLED / PONTO FORTE Sabe utilizar os recursos (pessoas, financiamento, material, apoio) para fazer com que as coisas sejam realizadas; sabe gerenciar várias atividades ao mesmo tempo para atingir uma meta; usa os recursos com eficácia e eficiência; organiza as informações e os arquivos de forma útil. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não combina os recursos de forma eficaz; pode não saber como encontrar e organizar pessoas, materiais, orçamento, etc.; pode ser ineficiente para delegar e planejar e pode ser uma pessoa com quem é pouco motivador trabalhar; o desempenho diminui à medida que aumenta o número de atividades simultâneas; pode contar demais consigo próprio; pode protelar até o último minuto e ter que trabalhar intensamente para conseguir acabar; pode não prever ou ser incapaz de ver de que forma são realizadas as múltiplas atividades. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não ser tolerante com o caos normal; pode querer fazer as coisas à sua maneira com muita freqüência; pode não ser aberto a sugestões e opiniões; pode perder a eficácia quando as coisas não correm conforme planejam.

99

40 LIDANDO COM O PARADOXO SKILLED / PONTO FORTE Consegue atuar de formas que parecem contraditórias; é muito flexível e adaptável quando enfrenta decisões difíceis; sabe combinar contrastes, como ser duro mas com compaixão, defender-se sem pisar nos outros, estabelecer padrões fortes mas flexíveis; sabe atuar de maneiras diferentes, conforme as situações; consideram-no equilibrado, apesar das exigências contraditórias de determinada situação. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é muito flexível; não consegue mudar prontamente de direção; só tem uma aptidão (embora possa ser muito bom nela); acredita firmemente na coerência pessoal e no seguimento de alguns princípios; tenta fazer tudo da mesma maneira; não faz uma abordagem equilibrada das coisas; podem considerá-lo repetitivo por seguir e aplicar sempre o método em que é melhor; pode confiar demais nos seus pontos fortes; tem dificuldade para mudar de comportamento na mesma reunião ou situação. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser considerado de duas caras ou incompetente; pode mudar com muita facilidade de um estilo ou modo para outro; pode compreender mal para que servem as aptidões; pode deixar confusas as pessoas que o observam em situações diferentes; pode ser mal interpretado.

100

41 PACIÊNCIA SKILLED / PONTO FORTE É tolerante com as pessoas e os processos; escuta e verifica antes de atuar; tenta compreender as pessoas e os dados antes de julgar e atuar; espera que os outros o alcancem antes de atuar; sensível ao melhor processo e ao ritmo certo; segue os processos estabelecidos. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Atua antes do tempo; não tolera um ritmo lento e os processos vagarosos dos outros; pode ser considerado egocêntrico do tipo “faça da minha forma e no meu ritmo”; não perde tempo tentando ouvir ou compreender; pensa que quase tudo tem que ser feito mais depressa e em menos tempo; interrompe os moderadores das reuniões com sua necessidade de terminar mais cedo; interrompe e termina freqüentemente as frases dos outros; estabelece os seus próprios processos como regras de procedimento; não espera pelos outros; os outros podem considerá-lo arrogante, desinteressado ou sabe-tudo; pode ser orientado para a ação e opor resistência à complexidade dos processos e problemas; pode precipitar-se para conclusões em vez de refletir sobre as coisas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode esperar muito para atuar; pode tentar agradar a todos; os outros podem confundir sua capacidade de escutar atentamente com aceitação das posições alheias; pode perder tempo quando confrontado com questões onde cada uma das partes deve ceder 50 %.

101

42 RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS SKILLED / PONTO FORTE Chega rapidamente a acordo e resolve os problemas para o benefício de todos; pode defender os seus interesses mas, ao mesmo tempo, ser justo com os outros grupos; sabe resolver os problemas com os colegas, com o mínimo de confrontação; é visto como uma pessoa que trabalha bem em grupo e coopera com todos; conquista facilmente o apoio e a confiança dos colegas; encoraja a colaboração; é franco com os colegas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não tem capacidade para lidar com relações laterais e inter-departamentais; não atinge resultados positivos ou compreende o que os colegas desejam ou necessitam; não está aberto a negociações; é individualista, visto como uma pessoa que não participa no grupo, para quem não é importante atingir o que é melhor para todos; pode ocultar recursos dos outros membros do grupo; pode não respeitar as funções ou áreas dos colegas e deixar que isso transpareça; pode ser muito competitivo e tentar obter vantagem através de manobras e ações pessoais, ocultando informações; pode ter um efeito negativo para toda a unidade, porque não participa; pode lidar com o conflito lateral de forma agressiva e ruidosa e sem colaboração. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode querer saber demais a opinião dos colegas e preocupar-se demais em satisfazer a todos; pode ser conciliador demais; pode investir demais nas relações com uns colegas à custa de outros; pode não se sentir à vontade em relação onde existam diferenças entre as pessoas. Pode compartilhar erradamente informações confidenciais apenas para solidificar um relacionamento; pode arranjar problemas por ser aberto demais com os colegas.

102

43 PERSEVERANÇA SKILLED / PONTO FORTE Realiza todas as atividades com energia, determinação e uma necessidade de chegar ao fim; raramente desiste antes de chegar ao fim, especialmente se for confrontado com resistência ou problemas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Desiste cedo demais ou passa para outra atividade que esteja correndo melhor; não dá o melhor de si para completar as tarefas; não leva as estratégias novas à terceira e quarta tentativas; pode interpretar a rejeição em nível pessoal demais; quando enfrenta o conflito, desacordo ou ataque pode hesitar em ser combativo; pode concordar cedo demais, só para acabar com o problema; pode chegar a acordo antes de se atingir o objetivo ou meta inicial; pode simplesmente não querer liderar e ser perseverante. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode concentra-se em esforços além da razão à evidência de provas e possibilidades que claramente o contradizem; pode ser visto como teimoso e inflexível; pode não definir as prioridades adequadas; pode lhe ser difícil de mudar de rumo; pode confundir as obrigações pessoais com o que é mais necessário ser feito.

103

44 CONDUTA PESSOAL SKILLED / PONTO FORTE Compartilha suas opiniões em relação a pontos fortes, pontos fracos e limitações pessoais; admite erros e falhas; é acessível em relação aos sentimentos e valores pessoais; é fácil de conhecer para aqueles com quem se relaciona regularmente. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA É uma pessoa reservada, que não discute informações pessoais; para muitos é como um livro fechado; é muito difícil de interpretar; pode não acreditar em compartilhar informações e pontos fracos, em nível privado; tenta conservar a vida pessoal separada da vida profissional; receia as conseqüências de revelar a sua vida pessoal; pode ser tímido; não pede informações pessoais aos outros; não compreende o que é útil compartilhar ou por qual razão as pessoas acham que isso tem valor; pode pensar que tem algo a esconder; pode estar na defensiva e pouco disposto a compartilhar informações. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode desmotivar algumas pessoas por ser demasiado direto; pode ser vulnerável a críticas devido a ser honesto demais; a sua abertura e objetividade podem resultar em falta de confiança por parte dos colegas; o seu estilo aberto pode gerar falta de credibilidade por parte de alguns colegas.

104

45 APRENDIZADO PESSOAL SKILLED / PONTO FORTE Reconhece a necessidade de mudar rapidamente o comportamento pessoal, interpessoal e empresarial; observa as reações dos outros em relação às suas tentativas de influenciar e desempenhar e ajusta-se à luz dessas reações; procura obter opiniões; é sensível às mudanças constantes dos requisitos e exigências pessoais e ajusta-se a essas mudanças. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não muda nem se adapta ao seu ambiente ou situação; pode ter a visão de que ser verdadeiro para si próprio é o mais importante; pode interpretar a adaptação aos outros como um sinal de fraqueza; pode ser uma pessoa do tipo que só faz uma coisa de cada vez ou uma pessoa que apenas pensa no que está fazendo e não sobre o que os outros estão fazendo ou necessitam; não presta atenção à necessidade de mudanças em nível pessoal; não procura nem escuta opiniões pessoais; não é um observador nem um estudioso das pessoas, não vê nem entende as reações dessas pessoas diante dele; pode ser arrogante ou estar sempre na defensiva. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser visto como muito inconstante; pode mudar de acordo com a situação e deixar a impressão de ser incompetente; pode cometer erros por fazer as coisas de maneira diferente em vez de permanecer o mesmo; pode confundir as pessoas por querer experimentar e ser tão adaptável.

105

46 PERSPECTIVA SKILLED / PONTO FORTE Examina uma questão ou desafio sob o ponto de vista o mais amplo possível; tem interesses e atividades pessoais e profissionais variadas; sabe projetar facilmente possibilidades para o futuro; sabe pensar globalmente; pode discutir os vários aspectos e impactos das questões e projetá-los para o futuro. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA É limitado e provinciano; possui visões limitadas sobre as questões e os desafios; aborda os problemas e as oportunidades sob perspectivas restritas; não possui um leque vasto de interesses; não possui uma boa cultura geral; tem um passado pouco diversificado; não tem capacidade para elaborar situações hipotéticas; não tem qualquer interesse em suposições e no futuro e na maneira como os acontecimentos mundiais podem afetar a sua empresa; não vai ser um bom estrategista ou visionário; é uma pessoa do aqui e agora, que se surpreende com freqüência pela mudança inesperada; é uma pessoa de uma só função/profissão/área técnica ou aptidão. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ter alguma dificuldade em se concentrar no aqui e agora; pode confundir os outros quando especula sobre a visão mais geral de uma questão; pode não ser capaz de estabelecer prioridades práticas; pode estar sempre tentando alcançar demais e/ou a situação ideal; pode ver ligações que não existem.

106

47 PLANEJAMENTO SKILLED / PONTO FORTE Avalia de modo exato a duração e as dificuldades das tarefas e projetos; estabelece objetivos e metas, divide o trabalho em etapas de processo; desenvolve horários e distribui tarefas; antecipa e prepara-se para os problemas e vicissitudes; avalia o desempenho comparando-o com as metas atingidas; avalia os resultados. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não planeja muito; pode fazer as coisas sem preparação, arranjando soluções de última hora; não obedece a um método ordenado para estabelecer metas e organizar o trabalho; pode não estar à vontade com a estrutura e fluidez de processos; desdenha o planejamento e é interpretado pelos outros como pouco organizado ou simples demais; pode não ter paciência para estabelecer objetivos e metas, avaliar dificuldades, planejar a realização da tarefa, desenvolver horários e gerenciar os problemas emergentes; pode ser confuso trabalhar com ele; pode constituir um fator de desmotivação para as pessoas que trabalham com ele. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser dependente demais das regras, regulamentos, procedimentos e estruturas; pode deixar de for a do trabalho o elemento humano; pode ser inflexível e ter problemas quando ocorrem mudanças rápidas.

107

48 HABILIDADE POLÍTICA SKILLED / PONTO FORTE Sabe movimentar-se discreta e eficazmente através de situações políticas complexas; leva em conta a maneira como as pessoas e as organizações funcionam; antecipa a ocorrência de problemas e planeja a maneira como vai resolvê-los; vê a política corporativa como um ponto necessário da vida organizacional e trabalha no sentido de se ajusta a essa realidade; é uma pessoa que sabe superar as dificuldades. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não sabe navegar suave e calmamente através das águas políticas; faz e diz coisas que causam problemas políticos; não sabe lidar com questões como: não foi inventado aqui e proteção do território; rejeita a política e identifica-se a si próprio como apolítico; pode ser visto como uma pessoa ingênua; não sabe lidar com a administração de forma persuasiva; pode ser impaciente com o processo político e cometer erros relacionados com procedimentos; pode ser direto demais e não considerar o impacto nos outros; pode não projetar de forma eficaz as conseqüências das suas ações. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser visto como excessivamente político; pode não inspirar confiança; pode dizer aos outros aquilo que eles esperam ouvir em vez da realidade; pode exagerar aquilo que sabe; pode ser visto como uma pessoa manipuladora e intriguista.

108

49 CAPACIDADE DE APRESENTAÇÃO SKILLED / PONTO FORTE É eficaz em uma variedade de ambientes de apresentação formal: de uma pessoa para outra ou para grupos pequenos e grandes, com colegas, subordinados diretos e chefias; é eficaz tanto dentro como for a da organização, tanto em tópicos agradáveis como controversos; concentra a atenção e pode gerenciar o processo do grupo durante a apresentação; se não estiver obtendo um resultado, tem capacidade para mudar de tática no meio da apresentação. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é um apresentador com aptidões para situações diferentes; pode ser tímido e desorganizado; as apresentações não possuem um ponto central; pode possuir um estilo irritante e monótono; não presta atenção às pessoas que o estão ouvindo; pode ter idiossincrasias e hábitos pessoais que interferem com a apresentação; pode não estar preparado ou ser incapaz de lidar com perguntas difíceis; pode fazer as apresentações sempre da mesma maneira, não se adaptando aos diferentes tipos de público; pode perder a compostura durante períodos de argumentação; ao falar pode estar nervoso e mesmo com medo. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode tentar conquistar com estilo e aptidões de apresentação em vez de fatos e substância; pode ser capaz de se desembaraçar e ter sucesso sem sequer estar bem preparado; pode ser capaz de vender coisas que não deviam ser vendidas.

109

50 ESTABELECENDO PRIORIDADES SKILLED / PONTO FORTE Gasta o seu tempo e o tempo dos outros naquilo que é importante; concentra-se nas poucas questões que são críticas e afasta do caminho a maioria das questões que não são críticas; estima rapidamente como pode contribuir ou atrapalhar a realização de um objetivo; elimina obstáculos; cria pontos de concentração. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não tem noção do que é crítico para ser executado e o que é apenas simpático; não consegue identificar para si ou para outros as poucas prioridades críticas; pode pensar que tudo tem o mesmo grau de importância, pode inundar os outros com atividades sem pontos de concentração; pode entregar-se totalmente à ação, fazer rapidamente um pouco de tudo; pode ser um mau gerenciador de tempo; pode não ser capaz de dizer não; quer fazer tudo; não sabe como eliminar um obstáculo. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode permitir que as prioridades triviais se acumulem e originem um problema crítico; pode rejeitar as prioridades dos outros demasiado depressa; pode ter um efeito negativo na complexidade necessária ao exigir que todas as situações sejam reduzidas ao seu ponto mais simples; pode confundir simples com simplista; pode ser uma força dominante demais para as prioridades da equipe.

110

51 SOLUCIONANDO PROBLEMAS SKILLED / PONTO FORTE Utiliza lógica e métodos rigorosos para resolver os problemas difíceis com soluções eficazes; investiga todas as fontes potenciais para obter respostas; pode identificar problemas não evidentes; é excelente na análise honesta; observa além do óbvio e não pára quando obtém as primeiras respostas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não resolve os problemas de forma disciplinada; pode estar preso ao passado, ligado ao que funcionou no passado; muitas vezes tem de voltar a resolver o problema uma segunda vez; pode ser do tipo que faz as coisas na ordem inversa; pode ficar impaciente e obter conclusões cedo demais; pode não parar para definir e analisar o problema; não procura nos lugares menos evidentes; pode possuir um repertório de truques e escolher os truques que não se adaptam à situação; pode não perceber a complexidade da questão e tentar adaptá-la ao que está mais habituado; é pouco provável que identifique a segunda e a melhor solução para o problema, faça perguntas importantes ou identifique padrões pouco evidentes. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ter tendência a paralisia da análise; pode esperar tempo demais para chegar a uma conclusão; pode não estabelecer prioridades de análise; pode encontrar obstáculos e nunca obter uma visão geral do problema; pode tornar as coisas complexas demais; pode fazer a análise em nível demasiadamente pessoal.

111

52 GESTÃO DE PROCESSOS SKILLED / PONTO FORTE Boa capacidade para identificar os processos necessários para realizar tarefas; sabe como organizar as pessoas e as atividades; sabe como separa e combinar tarefas no fluxo de trabalho; sabe o que avaliar e como fazê-lo; pode identificar melhor que os outros as oportunidades de sinergia e integração; sabe simplificar processos complexos; consegue mais resultados com menos recursos. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não tem capacidade para encontrar maneiras de realizar as tarefas de forma eficaz e eficiente; é bastante desorganizado; não aproveita as oportunidades de sinergia e eficiência com os outros; não consegue visualizar processos eficazes; estabelece as tarefas para si e para os outros de forma desordenada; não trabalha com o objetivo de simplificar as coisas; para realizar as mesmas tarefas utiliza mais recursos que os outros; não presta atenção aos pormenores; não antevê os problemas que vão surgir; não pensa de forma sistemática. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode estar sempre tentando consertar provisoriamente e redefinir – nada é mantido na mesma forma por muito tempo; pode ter dificuldade para explicar sua visão de um processo; pode nunca terminar nada; pode estar sempre insatisfeito devido a padrões elevados demais e o que espera dele e dos outros; pode tentar fazer muito de uma só vez e enganar-se a respeito da capacidade dos outros para assimilar mudanças.

112

53 ORIENTADO PARA RESULTADOS SKILLED / PONTO FORTE Consegue exceder os objetivos estabelecidos; é constante e freqüentemente um dos melhores executivos; muito voltado para o lucro; dedica-se e impulsiona os outros para a obtenção de resultados. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não obtém bons resultados de forma constante; não cumpre os prazos estabelecidos; desperdiça tempo e recursos com situações que não são essenciais; defronta-se sempre com problemas – desorganizado, não consegue estabelecer prioridades, não dá a importância devida aos prazos, nem consegue vencer a resistência; não é audaz ou suficientemente empenhado em obter sucessos; não resolve logo os obstáculos que encontra; não se esforça pra completar as tarefas, faz o mínimo possível. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode tentar obter resultados a todo o custo sem se preocupar com as pessoas, a equipe, o processo ou, possivelmente, as normas e a ética; sob sua gestão pode haver uma grande rotatividade de empregados devido a pressões para a obtenção de resultados; pode não construir espírito de equipe; pode não festejar e compartilhar os sucessos obtidos; pode ser muito egocêntrico.

113

54 AUTO-DESENVOLVIMENTO SKILLED / PONTO FORTE Está pessoalmente empenhado e esforça-se para melhorar seu desempenho; compreende que níveis e situações diferentes exigem aptidões e estratégias diferentes; contribui para o desenvolvimento de pontos fortes; esforça-se para compensar os limites e os pontos fracos. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se esforça para crescer e mudar; não faz nada para agir de acordo com as opiniões construtivas; pode não saber onde tem que melhorar e a maneira como deve fazê-lo; pode saber onde tem que melhorar mas não trabalhar nesse sentido; não ajusta seu estilo pessoal de acordo com o público e a situação; pode ser imune às opiniões negativas – ser arrogante ou estar na defensiva; pode ter receio de falhar e do risco de admitir imperfeições; pode não acreditar que as pessoas realmente mudem, e achar que não vale a pena o esforço; pode acreditar que as aptidões do presente durarão para sempre; pode acreditar no desenvolvimento mas estar sempre muito atarefado. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode estar totalmente dependente das teorias de auto-desenvolvimento; pode conduzir a uma interiorização; pode confundir os outros com esforços constantes para melhorar e mudar; pode ser demasiado egocêntrico; pode ser suscetível a auto-ajudas de momento e que estão na moda; pode passar tempo demais melhorando algo e pouco tempo agindo e atingindo um bom desempenho.

114

55 AUTO-CONHECIMENTO SKILLED / PONTO FORTE Está ciente dos seus pontos fortes e fracos em termos de relacionamentos pessoais, oportunidades e limites; procura opiniões; aprende com os erros cometidos; está aberto à crítica; nunca está na defensiva; está disponível para falar sobre suas imperfeições; antecipa com entusiasmo um balanço (positivo e negativo) sobre a avaliação do desempenho e as decisões de carreira. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não conhece bem a si próprio – pontos fortes, pontos fracos ou limites; não busca opiniões – pode estar na defensiva ou ser arrogante; não presta atenção nem aprende com as opiniões; pode avaliar mal o próprio desempenho – para mais ou para menos; pode chegar a conclusões precipitadas na hora errada ou não atuar quando deve; pode ficar surpreendido ou não conhecer o próprio impacto, pode conhecer algumas de suas imperfeições sem partilhá-las com os outros; evita discussões sobre si próprio; pode assumir que já sabe, quando não é o caso; pode ser uma pessoa que arranja desculpas ou culpa os outros; não aprende com os erros cometidos; não aproveita os exercícios de conhecimento pessoal ou discussões sobre o desempenho, fica surpreendido com os dados pessoais negativos. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser autocrítico demais, aberto demais em relação a si mesmo; pode não atuar além do conhecimento para obter uma melhoria; pode perder muito tempo com atividades de auto-conhecimento; pode ser dependente demais de opiniões; pode solicitar opiniões em excesso.

115

56 AVALIAÇÃO DAS PESSOAS SKILLED / PONTO FORTE Sabe avaliar o talento; após um período de tempo aceitável sabe articular os pontos fortes e as limitações das pessoas dentro e for a da organização; consegue projetar com exatidão o que as pessoas vão fazer num conjunto variado de situações. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não é preciso nas avaliações das outras pessoas; não faz uma boa avaliação dos pontos fortes e fracos dos outros; os preconceitos e estereótipos podem ter um papel demasiado importante nas suas avaliações; pode ter uma visão simplista sobre os diferentes tipos de pessoas; pode fazer avaliações instantâneas, baseadas em poucos dados; não muda sua opinião após a avaliação inicial; suas estimativas e projeções sobre o que as pessoas farão em determinadas situações mostram-se erradas; pode ser uma pessoa com tão pouca capacidade para observar e ouvir os outros, que acaba por não conhecer as pessoas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser super crítico em relação aos outros; pode não estar disposto a alterar uma avaliação inicial dos outros; pode não procurar ou estar disposto a receber mais testemunhos; pode não ser capaz de avaliar indivíduos mais lentos, introvertidos e menos expressivos.

116

57 ISOLAMENTO SKILLED / PONTO FORTE Defende suas posições e é levado em consideração; não se esquiva da responsabilidade pessoal; em situações difíceis pode-se contar com ele; está disposto a defender sozinho uma determinada idéia ou posição; não tem qualquer problema em trabalhar sozinho numa tarefa difícil. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se sente à vontade para encarar sozinho o problema; prefere estar em segundo plano; prefere ser parte de um grupo grande ou fazer parte de uma equipe; não assume a chefia em situações em que não é popular; não tenta enfrentar sozinho causas que não são populares; não aceita sozinho questões controversas; pode evitar e retrair-se se existirem disputas e conflitos; pode já não ter entusiasmo, estar esgotado. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser uma pessoa individualista e não se integra bem em um grupo ou não participar da formação de uma equipe; pode não fornecer o crédito adequado aos outros indivíduos; pode ser visto como egocêntrico demais; a longo prazo pode não ser a pessoas apropriada.

117

58 CAPACIDADE ESTRATÉGICA SKILLED / PONTO FORTE Consegue ver claramente o futuro; pode antecipar com exatidão conseqüências e tendências; possui conhecimento e perspectivas vastas; está voltado para o futuro; pode ilustrar com exatidão imagens e uma visão das possibilidades; sabe criar planos e estratégias competitivas e inovadoras. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não pensa nem fala em estratégias; não consegue edificar um plano estratégico urgente; sente-se mais à vontade na tática do presente; falta-lhe a perspectiva para coordenar todos os elementos em uma visão estratégica e coerente; não consegue tecer uma visão para o futuro; pode rejeitar a utilidade da estratégia, considerandoa um dado adquirido; pode possuir experiência restrita e não ter muito conhecimento sobre eventos econômicos e mundiais; pode tentar simplificar demais ou ser tático demais; pode não possuir os processos necessários para construir uma visão estratégica. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser visto como uma pessoa pouco teórica; pode não ser tolerante nem ter paciência com os pormenores do dia-a-dia; pode complicar ainda mais os planos; pode não ser capaz de se comunicar com pessoas habilidosas ou menos complexas.

118

59 GERENCIANDO ATRAVÉS DOS SISTEMAS SKILLED / PONTO FORTE Pode conceber práticas, processos e procedimentos que permitem o gerenciamento à distância; não tem problemas em deixar que os sistemas se gerenciem sem supervisão, sem a sua inferência; pode fazer com que as coisas funcionem através de outros e sem estar presente; pode ter impacto nas pessoas e nos resultados sem estar presente. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Prefere um gerenciamento direto; confia na intervenção pessoal; tem de estar fisicamente presente para que as coisas corram bem; não pensa nem faz um gerenciamento baseado em políticas, práticas e sistemas; não delega muito; não acredita que as pessoas possam ter bom desempenho por si mesmas; não estabelece regras, procedimentos e soluções para que as pessoas possam saber o que fazer na sua ausência; pode ser muito controlador e um micro-gerente; pode não comunicar de forma suficientemente clara para que as pessoas conheçam suas funções sem terem de ser constantemente abordadas por ele. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser difícil de contatar e falar, não conhece os pormenores; pode sentir-se muito à vontade para gerenciar a operação em piloto automático; pode surpreender-se com eventos negativos; pode ser lento para modificar sistemas existentes.

119

60 FORMANDO EQUIPES EFICAZES SKILLED / PONTO FORTE Quando necessário, mistura pessoas diferentes em equipes; cria uma moral e um espírito fortes na sua equipe; compartilha as vitórias e os sucessos; encoraja o diálogo; permite que as pessoas terminem e sejam responsáveis pelo seu trabalho; define o sucesso em termos de toda a equipe; cria um ambiente onde as pessoas sentem que fazem parte da equipe. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não agrupa, edifica e gerencia em equipe; gerencia as pessoas de forma individual; não cria uma filosofia comum ou um desafio comum; recompensa e cumprimenta os indivíduos e não a equipe; não faz muitas reuniões de grupo; não cria quaisquer sinergias na equipe; todos trabalham nos seus próprios projetos; não faz uma gestão de maneira a criar uma moral ou energia de grupo; não possui as aptidões ou o interesse para construir uma equipe; pode estar orientado para a ação e controle e não confiar no desempenho de uma equipe. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não tratar os outros como indivíduos únicos; pode abrandar um processo aceitável ao ter todos os pontos abertos para discussão; pode exagerar em não querer magoar as pessoas e não tomar decisões difíceis; pode não criar líderes individuais; em situações difíceis, pode não fornecer uma gestão onde se assumem lideranças.

120

61 APRENDIZADO TÉCNICO SKILLED / PONTO FORTE Identifica rapidamente as vertentes técnicas; consegue adquirir novos conhecimentos e aptidões; tem boa capacidade para assimilar novos desenvolvimentos em nível de indústria, empresa ou produtos, como por exemplo comércio eletrônico; tem bom aproveitamento em cursos técnicos e em sessões práticas. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não aprende rapidamente novas aptidões técnicas; está entre o grupo dos últimos a aprender ou adotar novas tecnologias como o comércio eletrônico; pode estar agarrado a tecnologias ultrapassadas e recusar-se a mudar para tecnologias mais recentes; pode ficar intimidado pela tecnologia; pode não ter experiência ou não ter sido exposto a tecnologias novas; pode não estar interessado em coisas técnicas ou em áreas que envolvam grande número de pormenores; pode não saber como, ou rejeitar usar os outros para aprender novas tecnologias. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode aprender mas não agir; pode exagerar a aprendizagem em vez de usá-la; pode ser visto como acadêmico demais; pode não se relacionar bem com aqueles que não aprendem tão depressa quanto ele.

121

62 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO SKILLED / PONTO FORTE Utiliza o seu tempo de forma eficaz e eficiente; valoriza o tempo; concentra os seus esforços nas prioridades mais importantes; termina as tarefas em menos tempo que os outros; pode dar atenção a um leque mais variado de atividades. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA É desorganizado e desperdiça tempo e recursos; passa rapidamente de uma atividade para outra, não seguindo qualquer lógica; não estabelece prioridades; não sabe dizer não; só consegue se concentrar em uma coisa de cada vez; distrai-se muito facilmente; normalmente reage mais ao que é a última sensação do momento; não possui nem segue um plano ou método para gerenciar o seu tempo; não consegue terminar, de forma educada, as discussões; não tem um relógio na cabeça; pode ter um bom desempenho nas questões e prioridades importantes, mas não nas coisas pequenas. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode ser impaciente com os planos e o ritmo de outras pessoas; pode não dedicar tempo para perceber o que está acontecendo à sua volta; pode não dar às outras pessoas tempo de comunicação para que elas se sintam mais à vontade.

122

63 TQM / REENGENHARIA SKILLED / PONTO FORTE Dedica-se a fornecer produtos e serviços da mais alta qualidade que vão ao encontro das necessidades e requisitos dos clientes internos e externos; está empenhado em obter um melhoramento contínuo através da concessão de plenos poderes e do gerenciamento através de dados; está disposto a reedificar processos a partir do início; está aberto a sugestões e à experimentação; cria um clima de aprendizagem que conduz a processos de trabalho o mais eficientes possível. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não cria processos de trabalho efetivos e eficazes; não se concentra no cliente para obter respostas sobre como desenhar e gerenciar tarefas; não se dedica a melhorar continuamente os processos de trabalho; não conhece as técnicas e ferramentas para melhorar os processos de trabalho; agarra-se ao que é antigo e familiar em vez de tentar abraçar uma visão mais geral; não está disposto a descartar o passado em favor do que é novo e foi melhorado; não escuta os empregados no que diz respeito ao melhoramento dos conceitos de trabalho; não concede poderes a outros para que estes criem seus próprios processos de trabalho; não cria um clima onde toda a unidade aprende em conjunto a melhor servir o cliente. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode tornar-se um defensor acirrado da qualidade e reengenharia, negligenciando os outros processos; pode criar mudanças incrementais marginais que são mais destrutivas do que úteis; pode rejeitar os céticos e outras táticas.

123

64 COMPREENDENDO OS OUTROS SKILLED / PONTO FORTE Entende por que razão os grupos fazem o que fazem; identifica o sentido do grupo em termos de posições, intenções e necessidades; o que eles valorizam e como lhes fornecer motivação, pode antever como os grupos vão reagir em determinadas situações. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não consegue saber o que se passa com os grupos; não compreende como os grupos funcionam ou que objetivos perseguem; não consegue antever o que os grupos vão fazer; faz um estereótipo ou elabora uma opinião prematura sobre o grupo; talvez só consiga compreender os grupos que sejam parecidos consigo em nível de objetivos e características; vê as pessoas apenas como indivíduos; não consegue entender como a afiliação a um grupo afeta as idéias e o comportamento das pessoas; prefere trabalhar de indivíduo para indivíduo; não consegue alcançar ou motivar os grupos; pode ser individualista e não fazer parte de nenhum grupo de voluntários. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode perder tempo demais tentando analisar o que um grupo deve ou não fazer; pode generalizar as suas avaliações de grupos para os indivíduos, permitindo que as impressões gerais de um grupo sejam também aplicadas a indivíduos; pode não dar a devida importância à variedade de opinião; pode ter dificuldade em lidar com indivíduos quando estiver em conflito com o grupo a que esses indivíduos pertencem; pode despender energia demais analisando e tentando compreender as ações do grupo.

124

65 VISÃO E OBJETIVO DO GERENCIAMENTO SKILLED / PONTO FORTE Transmite uma visão avassaladora e inspirada ou um sentido de objetivo primordial; fala além do presente; fala sobre as possibilidades; é otimista; cria marcos e símbolos para congregar apoio para a visão de gerenciamento; torna a visão de gerenciamento compartilhada por todos; pode inspirar e motivar unidades e organizações inteiras. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não consegue comunicar nem transmitir uma visão; não é um bom apresentador; não consegue criar uma frase ilustrativa ou palavras-chave dominantes; não se sente à vontade para especular sobre o futuro desconhecido; não é carismático, nem suficientemente apaixonado para entusiasmar e estimular os outros; não consegue simplificar o suficiente para ajudar as pessoas a compreenderem estratégias complexas; pode não entender como se dá a mudança; não atua de maneira a demonstrar que realmente acredita na visão; mais à vontade no aqui e agora. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode deixar as pessoas para trás; pode não ter paciência com aqueles que não entendem ou compartilham sua visão e objetivo; pode não ter orientação adequada para o pormenor nem preocupação com a rotina administrativa; pode não saber acompanhar as tarefas do dia-a-dia.

125

66 EQUILÍBRIO TRABALHO / VIDA PESSOAL SKILLED / PONTO FORTE Mantém um equilíbrio consciente entre o trabalho e a vida pessoal para que um não domine o outro; não é unidimensional; sabe como se ocupar de ambos; recebe o que quer de ambos. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não apresenta equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal; exagera um à custa do outro; pode ser uma pessoa que só vive para o trabalho; pode aborrecer-se quando não está trabalhando ou não ser capaz de relaxar; pode ser um mau gerenciador de tempo e criador de prioridades; pode apenas reagir; não consegue desligar de uma das áreas e concentrar-se totalmente na outra; não consegue gerenciar prioridades múltiplas e combinadas; transfere os problemas de uma área para a outra; parece que só consegue gerenciar uma ou outra. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode não ser suficientemente flexível para quando o trabalho ou a vida pessoal exigem uma mudança drástica; pode não estar disposto a se ajustar a um em detrimento do outro; pode valorizar o equilíbrio em vez do desconforto; pode tentar forças aos outros a sua visão de equilíbrio.

126

67 COMUNICAÇÕES ESCRITAS SKILLED / PONTO FORTE É capaz de escrever clara e sucintamente em uma variedade de estilos e ambientes de comunicação; consegue transmitir mensagens que obtêm o efeito desejado. UNSKILLED / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Não se comunica por escrito de forma clara; pode ter dificuldade em identificar o objetivo da comunicação; pode utilizar palavras demais ou ser sóbrio demais ou apresentar problemas gramaticais e de sintaxe; pode não ser capaz de construir adequadamente um argumento lógico; pode não se ajustar aos diferentes tipos de audiência; pode possuir apenas um estilo de escrita. OVERUSED / COMPETÊNCIA UTILIZADA EM EXCESSO / OPORTUNIDADE DE MELHORIA Pode investir tempo demais elaborando comunicações; muitas vezes pode tentar obter a perfeição quando seria suficiente menos para resolver a situação; pode ser crítico demais a respeito das comunicações escritas dos outros.

127

2009

Recommend Documents