“DAMPAK PENERAPAN SISTEM KAIZEN TERHADAP KINERJA

“DAMPAK PENERAPAN SISTEM KAIZEN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN” (Studi Kasus di PT. Yamaha Music Manufacturing Asia)

Elisabet, Etty Nurhayati Anwar Program Studi Jepang, Fakultas Ilmu Budaya, Universitas Indonesia, Depok, Indonesia Email : [email protected]

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan gambaran deskriptif mengenai penerapan sistem kaizen serta dampaknya terhadap kinerja perusahaan di PT Yamaha Music Manufacturing Asia. Hasil dari penelitian ini yaitu dalam menerapkan sistem kaizen terhadap karyawan, perusahaan membuat pendidikan dan pelatihan kaizen yang terdiri dari IE (Industrial engineering), VSM (Value Stream Maping), dan QC Expert, yang tujuannya untuk mengimplementasikan kaizen secara langsung, sehingga karyawan memiliki kesadaran untuk melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun, dan dampak dari sistem kaizen yaitu perusahaan dapat meningkatkan produksi dua kali lipat dibandingkan dengan pertama kali pabrik Cikarang dioperasikan, produktivitas meningkat dan stok barang di pabrik berkurang, keterampilan karyawan meningkat, serta efisiensi pada rangkaian produksi.

Kata Kunci : Kaizen, implementasi, kinerja perusahaan

1

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

Abstract

The goal of this reserach is giving descriptive explanation about implementation of kaizen system and its impact on firm performance in PT Yamaha Music Manufacturing Asia. The results of this research are in implementing kaizen system of employees, the company provide education and training about kaizen system such as IE (Industrial Engineering), VSM (Value Stream Maping), and QC Expert, which aim to implement kaizen directly, so that employees have the awareness to do kaizen anywhere and anytime, and the impact is the company can increase production doubled compared to the first Cikarang plant operated, increased productivity and reduced inventory in plant, employees' skills increase, and efficiency in the production chain.

Key words

: Kaizen, implementation, performance of company

1. Pendahuluan Jepang terkenal dengan industri manufaktur yang memiliki daya saing yang kuat diantara produk-produk Barat. Menurut data statistik dari Japan External Trade Organization (JETRO), secara garis besar kinerja perusahaan manufaktur Jepang pada tahun 2004 menunjukkan hasil yang baik. Dikawasan ASEAN (Indonesia, Malaysia, Pilipina, Singapura, Thailand dan Vietnam), 77,3% perusahaan yang disurvei dilaporkan telah meraih keuntungan. Dikawasan ASEAN, perusahaan yang disurvei menjawab bahwa keuntungan didukung oleh peningkatan produktivitas (50,9%), ekspor yang membaik (47,2%) dan kenaikan penjualan didalam negeri" (44,1%)1. Dari data tersebut, pengaruh yang cukup besar dalam keberhasilan perusahaan Jepang dalam industri manufaktur terletak pada meningkatnya produktivitas dalam perusahaan. Kesuksesan atau hasil yang dicapai Jepang selama ini merupakan hasil kerja keras yang terencana dan adanya suatu sistem yang telah membangun industri Jepang selama ini, yaitu Kaizen. Perusahaan-perusahaan Jepang yang berada di ASEAN khususnya di Indonesia 1

http://www.jetro.go.jp/ diakses pada tanggal 16 April 2013

2


berusaha menerapkan sistem kaizen dan mengaplikasikannya pada setiap karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut. Kaizen merupakan konsep manajemen Jepang yang paling penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan.

Kaizen berarti

penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua orang, baik manajemen puncak, manajer, maupun karyawan. Berbagai sistem telah dikembangkan di Jepang, agar manajemen dan karyawan sadar akan sistem kaizen.2 Kaizen (改善) berasal dari kata Kai (改) Zen (善) yaitu filosofi Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan. “Kai” diterjemahkan sebagai perubahan dan “Zen” diterjemahkan baik atau lebih baik. Ketika diaplikasikan di tempat kerja, kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita, baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga perlu disempurnakan setiap saat.3 Kaizen berhasil menjadi kunci sukses Jepang dalam persaingan karena Jepang memiliki unsur-unsur budaya yang dapat menunjang pelaksanaan sistem kaizen itu sendiri. Jepang dikenal sebagai bangsa yang rajin, pekerja keras, dan setia. Mereka juga dianggap sebagai bangsa

yang

pintar,

pandai

memanfaatkan

waktu,

dan

hemat

dalam

mengatur

perekonomiannya. Bagi orang Jepang, berusaha sungguh-sungguh dan bekerja keras merupakan bagian dari hidup dan dalam melakukan segala sesuatu mereka pasti berusaha keras agar mencapai keberhasilan. Unsur-unsur budaya Jepang yang dapat memengaruhi keberhasilan Jepang adalah seperti ajaran Suzuki Shousan, nilai-nilai yang terkandung dalam bushido, sikap hidup makoto 誠 (Kesungguh-sungguhan) dalam rakyat Jepang, Wa 和 (keharmonisan), lifetime commitmen (komitmen bekerja seumur hidup), serta hubungan antara atasan dengan bawahan yang baik. Selain itu, Sistem kaizen juga mempunyai konsep-konsep seperti gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke) yang jika diterjemahkan dalam bahasa indonesia menjadi (pemilahan, penataan, pembersihan, pemantapan, dan pembiasaan) 4 , Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action), serta konsep 3M yaitu, Muda yang berarti pemborosan, Mura yang

2

Maasaki Imai, Kaizen, Kunci Sukses Jepang Dalam Persaingan, 2001, hal. 3.

3

Ibid. Hal. 4

4

Takashi Oshada, Sikap Kerja 5S, 1996

3


berarti ketimpangan, dan Muri yang diartikan menjadi keterpaksaan atau kesulitan 5. Ketiga hal tersebut merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan efektivitas suatu proses produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas. Dengan kata lain, apabila konsep kaizen diterapkan dengan baik pada suatu perusahaan/industri maka produktivitas kerja bisa tercapai dengan baik. Oleh karena itu, korelasitas antara kaizen dengan produktivitas kerja sangat erat, sejalan, dan saling mendukung dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan. Menurut Payaman Simanjuntak, dalam bukunya yang berjudul manajemen dan evaluasi kinerja, beliau mengemukakan bahwa kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Sedangkan manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Aspek yang digunakan untuk mengukur kinerja tersebut, yaitu produktivitas kerja yang dilihat dalam efisiensi dan efektivitas6. Secara umum produktivitas kerja diartikan sebagai suatu perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan (input). menurut Malayu S.P Hasibuan, produktivitas adalah perbandingan antara output dengan input. Jika produktivitas naik, ini dadasari oleh adanya peningkatan efesiensi (waktu, bahan, tenaga), sistem kerja, teknik produksi, dan adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerjanya. 7 Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja adalah kemampuan karyawan dalam berproduksi berbanding dengan input yang digunakan. Seorang karyawan dapat dikatakan produktif apabila mampu menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan yang diharapkan dalam waktu yang singkat atau tepat. Seperti yang telah dijelaskan diatas, sistem kaizen berpengaruh terhadap kinerja perusahan yang dilihat dari produktivitas kerja di dalam perusahaan yang berada di Jepang dengan latar belakang budaya yang mendukung sistem kaizen itu sendiri. Oleh karena itu, dalam penelitian ini, penulis ingin menganalisis dampak penerapan sistem kaizen terhadap kinerja perusahaan yang dilihat dari segi produktivitas kerja pada perusahaan Jepang yang berada di Indonesia dengan pegawai yang sebagian besar merupakan orang Indonesia dengan latar belakang budaya yang berbeda dengan orang Jepang. Penelitian ini akan dilakukan pada PT Yamaha 5

Maasaki Imai, Gemba Kaizen, 1998, hal.81

6

Payaman Simanjuntak, Manajemen dan Evaluasi Kinerja. 2005, hal. 88

7

Malayu S.P Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia. 2003, hal.126

4


Music Manufacturing Asia (PT YMMA) yang berlokasi di di kawasan industri MM2100 Cikarang Barat.

2. Tinjauan Teoritis Teori yang digunakan dalam penelitian ini diambil dari pendapat Masaaki Imai dan Yasuhiro Monden mengenai pengertian konsep kaizen yang terdiri dari: 1. Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan yang melibatkan semua orang baik manajer maupun karyawan.8 Dalam penerapannya, sistem kaizen yang dirancang dengan tepat dapat dibagi menjadi tiga segmen, yaitu kaizen yang berorientasi pada manajemen, kaizen yang berorientasi pada kelompok, dan kaizen yang berorientasi pada individu. 2. Pengertian kaizen sebagai sistem, yaitu sistem dengan mengurangi biaya produksi dan aktivitas perbaikan kualitas produk. Perbaikan yang dilakukan kaizen adalah secara bertahap tetapi terus menerus.9 3. Orientasi kaizen terletak pada proses dan sumber daya manusia. Proses harus disempurnakan sebelum memperoleh hasil yang sempurna, sedangkan orientasi kaizen terhadap sumber daya manusia ditujukan pada usaha manusia itu sendiri.10

3. Metode Penelitian Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif yang bersifat deskriptif analisis. Artinya, dalam metode kualitatif, data tersebut didapat melalui hasil wawancara, observasi, dokumen resmi dari perusahaan, dan studi pustaka. Data tersebut kemudian dianalisis sehingga dapat menjawab permasalahan dalam penelitian ini. Metode deskriptif analisis dilakukan dengan cara mendeskripsikan, dengan maksud untuk menemukan unsur-unsurnya, kemudian dianalisis, bahkan juga diperbandingkan (Nyoman Kutha Ratna, 2004:53).

8

Maasaki Imai, op. cit. 2001, hal 4

9

Yasuhiro Monden, Sistem Produksi Toyota, Suatu Ancangan Terpadu untuk Penerapan Just In Time, 2002, hal.

2 10

Maasaki Imai, op. cit. 2001, hal. 15

5


4. Analisa Penerapan dan Pengaruh Kaizen pada Kinerja Kerja di Perusahaan Jepang (Studi Kasus di PT YMMA) 4.1 Penerapan Kaizen terhadap Karyawan PT YMMA Dalam upaya penerapannya, PT YMMA memiliki berbagai cara untuk menerapkan sistem kaizen kepada para karyawannya. Ada yang berupa orientasi karyawan baru yang dilakukan kepada setiap karyawan yang baru bekerja dalam perusahaan ini, ada pula pendidikan kaizen yang berupa pemahaman konsep serta implementasi dalam pekerjaan secara nyata kepada setiap karyawan dari manajer sampai operator dalam perusahaan ini, serta adanya satu divisi khusus yang menangani tentang penerapan sistem kaizen dalam perusahaan. Berikut adalah cara-cara yang dilakukan oleh PT YMMA untuk membekali pemahaman tentang konsep serta aplikasi mengenai sistem kaizen : 4.1.1 OKB (Orientasi Karyawan Baru) yaitu orientasi yang dilakukan kepada para karyawan pada awal masuk ke perusahaan. Seluruh karyawan wajib mengikuti Orientasi Karyawan Baru (OKB) yang dilaksanakan dalam 5 hari. Adapun materi yang disampaikan dalam orientasi tersebut yaitu mengenai orientasi mentalitas dasar dan training 5S (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke). Tujuan dari orientasi ini ialah untuk membekali para karyawan agar memeiliki mental yang disiplin dan mempunyai kesadaran dalam memajukan perusahaan yang merupakan dasar dari pelaksanaan sistem kaizen itu sendiri. Materi orientasi yang disampaikan yaitu mengenai kedisiplinan terhadap waktu, memiliki rasa tanggung jawab, percaya diri, patuh terhadap tata tertib yang diberlakukan, dan upaya meningkatkan daya saing diri dalam dunia industri manufaktur. Sedangkan konsep 5S adalah dasar kaizen (perbaikan), sehingga keberhasilan penerapan 5S akan membawa keberhasilan dalam pelaksanaan kaizen juga.11Penerapan yang dilakukan oleh PT YMMA dengan menekankan 5S adalah upaya untuk menghilangkan segala pemborosan. 4.1.2 Pendidikan dan Pelatihan Kaizen Setelah seluruh karyawan dibekali tentang pemahaman mengenai mentalitas dasar serta penerapan 5S ditempat kerja, selanjutnya perusahaan memberikan pendidikan dan pelatihan 11

Hiroyuki Hirano, Penerapan 5S di Tempat Kerja. 2000. hal. 9

6


mengenai sistem kaizen kepada setiap karyawan dan bagaimana implementasinya dalam tempat kerja. Adapun pendidikan dan pelatihan kaizen yang diterapkan oleh perusahaan meliputi :

4.1.2.1 (Industrial Enginering) yaitu pendidikan dan pelatihan kaizen yang dimulai pada 21 November 2005. Awal mula terciptanya kegiatan ini muncul dari keinginan perusahaan untuk melakukan perbaikan secara terus menerus serta membangun mental dasar kaizen kepada seluruh karyawan sehingga kegiatan produksi dapat dilakukan dengan lebih efektif dan efisien. Oleh karena itu, dibentuklah sebuah kegiatan kaizen workshop sebagai wadah atau kesempatan bagi karyawan melatih dan membangun mental kaizen, dengan cara menuangkan ide-ide dan melakukan implementasi secara langsung (praktek kaizen) terhadap objek yang diamati tersebut. Industrial Enginering dibagi menjadi tiga tahap, yaitu IE dasar, menengah dan expert. IE dasar dan menengah lebih menekankan pada teori mengenai bagaimana cara meningkatkan kesadaran akan adanya permasalahan di lokasi kerja sendiri, sehingga dapat mewujudkan lingkungan kerja yang mampu melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun. Perbedaannya yaitu jika IE dasar 100% teori, namun IE menengah 80% teori dan 20% praktek. Praktek yang dimaksudkan dalam IE menengah yaitu masih sebatas memberikan ide-ide masukan dalam perbaikan, belum terjun langsung kedalam prosesnya.

4.1.2.2 VSM (Value Stream Maping) Jika IE expert berorientasi kepada sumber daya manusianya, bagaimana seseorang harus bisa melakukan kegiatan kaizen, maka dalam VSM yang dijadikan objek penelitian adalah produk dan prosesnya, bagaimana cara penerapan kaizen pada proses suatu produk dari pembuatan hingga sampai ke tahap distribusi, atau bagaimana pemesanan suatu barang hingga sampai ditempat tujuan dengan lebih mengutamakan efisiensi waktu. Sasaran dalam kegiatan ini yaitu menanamkan pola pikir Lean Process, mengenal alur proses produksi serta melatih kepekaan terhadap masalah dan membuatkan usulan dengan praktek pembuatan jalur proses yang lebih singkat. Target dari kegiatan ini yaitu penurunan Lead Time sebesar 30% dan mengurangi stok barang diatas 30%. Kegiatan ini dilakukan setiap tiga bulan sekali dan dilaksanakan oleh empat tim yang terdiri dari 5-6 orang. Tiap orang dalam tim biasanya terdiri dari berbagai divisi supaya dapat berbagi pemikiran dari segala bidang sehingga dapat menemukan solusi yang terbaik. 7


4.1.2.3 QC (Quality Control) Expert Sasaran diadakannya QC Expert ini adalah untuk menanamkan pola pikir kaizen dengan titik fokus pada penurunan permasalahan kualitas di area produksi. Target dari kegiatan ini adalah penurunan NG diatas 30%. Diadakan tiap tiga bulan sekali dan terdiri dari empat tim, dengan masing-masing tim terdiri dari 5-6 orang. Tujuannya adalah memaparkan masalah utama yang ditemukan selama pengamatan, memberikan usulan tindakan perbaikan, dan mendapatkan masukan dari audience untuk tindakan perbaikan yang akan dilaksanakan. Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) merupakan usaha mengendalikan mutu produk, dan memperbaiki struktur perusahaan. Pengendalian mutu sangat penting dilakukan guna meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Perusahaan tidak akan dapat menghasilkan suatu manfaat yang optimal sebelum seluruh pihak dalam perusahaan bekerjasama untuk melaksanakan usaha pengendalian mutu tersebut secara terpadu. Oleh karena itu, Pengendalian Mutu Terpadu lebih merupakan suatu kerangka di mana setiap orang pada setiap tingkatan dalam perusahaan harus bekerjasama dengan erat untuk meningkatkan usaha pengendalian mutu dari sudut pandang yang lebih luas yaitu kepentingan perusahaan secara keseluruhan meskipun secara praktek tetap terikat kepada tugasnya masing-masing. 4.1.3 Kaizen Promotion Planning Department Untuk menyukseskan kaizen, PT YMMA juga membentuk sebuah unit atau divisi khusus yang tugasnya mempromosikan kaizen di seluruh lapisan organisasi produksi. Tim ini dinamai Kaizen Promotion Planning Department, yang jumlahnya tidak kurang dari 15 orang. Mereka didedikasikan khusus untuk mengurus kaizen, bukan karyawan bagian SDM maupun Produksi. Tugas dari divisi ini adalah untuk menyebarkan sistem kaizen kepada setiap karyawan di lapangan produksi. Pengenalan kaizen di PT YMMA dimotori oleh unsur tim yaitu, oleh tim proyek Kaizen Promotion yang melakukan kegiatan-kegiatan kaizen penuh serta didampingi oleh orang produksi yang membantu di production floor.

4.2 Pelaksanaan dan Hasil Kaizen pada Perusahaan Setelah karyawan mendapat pendidikan dan pelatihan mengenai sistem kaizen, maka pelaksanaan dan hasilnya menjadi tanggung jawab dari kepala departemen dan kepala seksi yang bersangkutan. Pelaksanaan kaizen dibagi menjadi tiga bagian, yaitu penerapan kaizen yang berorientasi pada manajemen, kelompok, dan individu. 8


4.2.1 Hasil Penerapan Kaizen yang Berorientasi pada Manajemen Kaizen yang dilakukan oleh pihak manajemen di PT YMMA, meliputi pengembangan produk dan desain barang, peningkatan efektifitas material, efektifitas alur produksi, program penurunan biaya (cost reduction system), efisiensi material, serta peningkatan produksi dan penurunan NG. Berikut adalah hasilnya : No 1

2

Nama Kaizen

Hasil Kaizen

Penambahan type baru

Powered Mixer

EMX5016CF

PA System

STAGEPAS 500

Peningkatan Efektivitas Container Peningkatan kapasitas container

Rp

158.750.050

Reduksi container (40 standar) sebesar

Rp

45.635.025

Reduksi container (40 HC) sebesar

Rp

146.032.080

Reduksi Serial Number Confirmation sebesar

Rp

636.000

Pengurangan pembelian strech film sebesar

Rp

378.300.000

Penyederhanaan pembuatan urutan schedule

lebih singkat 30%

mengurangi dokumen persiapan stuffing

berkurang 50%

Perbaikan Alur Part MRP untuk Service 3

4

5 5.1

Part

Cost Reduction Program BTR CLP 340

Rp

1.976.300

BTR CLP-330

Rp

2.274.800

BTR YDP 140/C

Rp

2.815.000

BTR CLP-320/M/C

Rp

18.207.000

BTR YDP-160/C/J-9000

Rp

1.021.100

BTR YDP-S 30

Rp

1.414.000

Rp

750.000

Efisiensi Material Penghematan Space Space Produksi (7,5m2) 9


Space Stock/inventory (11,5m2)

Rp

1.150.000

5.2

Pengurangan Stock PCB

Rp

204.778.100

5.3

Pengurangan Stock AMP Assy di WCS2

Rp

102.567.900

5.4

Penghematan air

Rp

32.500.000

5.5

Penghematan Listrik

Rp

67.155.480

6

Peningkatan Produksi dan penurunan NG Penurunan NG

30% dari tahun 2011

Produksi naik

30% dari tahun 2011

Reduce set up machine

25% dari tahun 2011

Tabel 4.1 Hasil Kaizen yang Berorientasi Pada Manajemen (sumber data : Manajemen Kaizen Promotion 2011) Total Cost Reduction Program dalam tahun 2011 yaitu Rp. 1.165.962.835,-

4.2.2 Hasil Kaizen yang Berorientasi pada Kelompok Kaizen yang berorientasi kelompok dalam perusahaan diimplementasikan dalam kelompokkelopmpok kecil di masing-masing area kerja di tiap seksi atau departemen yang disebut dengan istilah GUCIL (Gugus Kecil). Tujuan dari Gucil ini yaitu untuk membangun moralitas karyawan, meningkatkan teamwork dan saling menghargai antar semua level karyawan, membina dan memperkuat leadership, menyebarluaskan dasar-dasar 5S dan kaizen, serta membuka peluang untuk semua karyawan menunjukkan bakat dan kemampuan dalam kegiatan yang dilakukan dalam gugus kecil. Gugus kecil ini diadakan setiap hari Jumat selama 15 menit. Kegiatan ini meliputi team work, games, kuis, dan pelatihan leadership. secara umum manfaat dari gugus kecil baik untuk karyawan maupun perusahaan adalah : 1. Membangun moralitas karyawan sesuai dengan filosofi YMMA 2. Meningkatkan team work dan rasa saling menghargai antar semua level karyawan. 3. Meningkatkan skill leadership dalam mengatur suatu kegiatan 4. Membuka peluang untuk semua karyawan menunjukkan bakat dan kemampuan dalam keggiatan yang dilakukan gugus kecil 5. mengurangi kesalahan dan meningkatkan kualiltas kerja 6. meningkatkan sikap mencegah timbulnya masalah atau problem

10


7. meningkatkan kesadaran akan rasa bertanggung jawab, kualitas atas hasil kerja, rasa ikut ambil bagian, rasa ikut memiliki perusahaan, dan menaikan moral. Contoh implementasi dari Gugus kecil : No 1

2

Permasalahan

Usulan Kaizen

Presentase penggunaan kontainer

membuat tools yang bisa mengontrol

masih rendah (+/- 70%)

volume aktual kontainer

proses penumpukan material yang berbeda

penambahan proses penumpukan FG

jenis (antara PA dan DMI) sangat jarang

3

dilakukan

yang berbeda jenis

penyerahan vanning list dengan hardcopy

merubah dokumen menjadi PDF File

2 set untuk setiap container

4

Penyerahan vanning list setelah semua

penyerahan dilakukan secara parsial dan

dokumen tercetak

lebih awal sehingga waktu stuffing bisa dimajukan lebih awal (jam 08.00 wib)

5

Picking list diterbitkan 4 set untuk setiap

mencetak 1 set untuk FGC, mencetak 1 set

container

untuk PC ekspor dan mengubah kedalam bentuk file

menerbitkan serial number confirmation 6

7

sebanyak

menghilangkan dokumen serial number

2 set perhari (53 lembar)

confirmation

Dokumen ekspor serial number diterbitkan

merubah dokumen menjadi PDF File

dan diserahkan dengan hardcopy Tabel 4.2 Gugus Kecil (sumber : Divisi Kaizen Promotion) 4.2.3 Hasil Kaizen yang Berorientasi pada Individu Hasil Kaizen yang berorientasi pada Individu di lakukan melalui Teian. Teian merupakan sistem sumbang saran yang dilakukan oleh masing-masing individu guna menyalurkan ide-ide yang berguna untuk kemajuan perusahaan. Dengan adanya sistem saran ini, membuat para karyawan ikut berpikir dan mencari cara yang lebih baik dalam melakukan tugasnya. Selain 11


membuat karyawan sadar akan kaizen, sistem saran memberikan peluang kepada karyawan untuk berbicara secara terus terang dengan penyelianya. Selain itu, mereka memberikan peluang kepada manajemen untuk membantu karyawan menangani masalah. Maka saran merupakan peluang berharga untuk komunikasi dua arah, selain untuk pengembangan diri karyawan. Karyawan yang mengajukan ide dan solusi terhadap masalah yang ada akan yang mendapatkan reward (apresiasi) oleh perusahaan. Reward tersebut bentuknya bermacammacam, ada yang berupa uang, plakat, ataupun promosi untuk jenjang karir. Hal ini dilakukan guna memotivasi setiap karyawan agar ikut berpartisipasi demi kemajuan perusahaan. Secara umum, dapat diambil kesimpulan bahwa manfaat TEIAN adalah : 1. Mendorong dan meningkatkan kreativitas dan inisiatif karyawan 2. Memanfaatkan kreativitas dan inisiatif karyawan secara optimal demi kemajuan perusahaan. 3. Meningkatkan sense of ownership kepada setiap karyawan. 4. Karyawan akan lebih termotivasi untuk berkontribusi lebih banyak lagi terhadap perusahaan. 5. Orientasi pemikiran penyelesaian masalah jadi tidak terbeban hanya dalam satu pihak manajemen, tapi semua pihak dalam perusahaan juga ikut berpartisipasi dalam menyelesaikan masalah.

12


Gambar 4.1 Contoh Sumbang Saran Dengan adanya sumbang saran seperti ini, setiap individu dapat menyumbangkan idenya demi perbaikan sistem kerja ke arah yang lebih baik dan efisien. Karyawan dibiasakan untuk menyumbangkan idenya dengan mulai menganalisa masalah terlebih dahulu, setelah itu baru mulai membuat perencanaan untuk mengatasinya.

4.2.4 Dampak dari Penerapan Kaizen

Kaizen merupakan sistem yang fungsinya untuk memperbaiki segala sesuatu secara berkesinambungan, oleh karena itu, dampak yang dirasakan dalam perusahaan merupakan dampak positif yang berguna untuk kemajuan perusahaan. Kaizen tidak memiliki dampak negatif yang dihasilkan, hanya saja untuk menanamkan pendidikan kaizen pada setiap karyawan, perusahaan harus mengeluarkan biaya yang cukup besar dalam penerapannya. Namun hal itu sebanding dengan hasil yang didapat karena setiap karyawan yang telah didik untuk melakukan kaizen dapat berdampak positif pada pekerjaan yang dilakukan untuk perusahaan. Dampak positif yang dihasilkan dari penerapan kaize. yaitu berupa : 1. Penambahan produk dan peningkatan mutu barang Berdasarkan tabel 4.8 Perusahaan dapat meningkatkan produk yang sudah ada menjadi lebih baik dan juga peingkatan dalam segi mutu barang karna adanya penurunan NG sebesar 30%. 2. Efektifitas Efektifitas perusahaan yang terlihat pada tahun 2012 yaitu dari segi penggunaan container, dengan memaksimalkan pemasukan barang dalam container dan mempercepat proses stuffing maka penggunaan container pun menjadi berkurang, dalam hal ini perusahaan jadi menghasilkan cost reduction sebesar Rp. 350.417.155 3. Efisiensi pada material dan rangkaian produksi Efisiensi material terlihat dari penghematan air dan listrik serta pengurangan stock barang yang merupakan dampak dari penerapan sistem kaizen yang diterapkan. Efisiensi pada rangkaian produksi terlihat dari pengurangan space produksi sehingga membuat pekerjaan menjadi lebih mudah, dibandingkan dengan kondisi pada 2005, panjang rangkaian proses produksi yang harus dilewati pada lini itu sekarang hanya setengahnya. Dari penggunaan space, dulu panjangnya hingga 100 m, sekarang tinggal 20 m. Pada 13


proses wood working (pengerjaan alat musik yang terkait dengan bahan-bahan dari kayu) yang semula terdiri dari beberapa proses kerja: memotong, mengebor, assembly, sekarang sudah bisa ditiadakan karena bisa dilakukan inline-sasi. Semua proses mengalur dalam satu alur (line) saja sehingga bisa membuang banyak proses atau tahapan. 4.

Produktivitas Target yang diinginkan perusaaan untuk meningkatkan produktivitas sebesar 30% setiap tahunnya dapat dicapai ditahun 2011. Produktivitas perusahaan meningkat 30% dari tahun sebelumnya.

5.

Proses alur produksi barang menjadi lebih singkat Dengan diadakannya VSM (Value Stream Maping) yang kegiatannya untuk memetakan setiap rangkaian proses alur untuk produksi barang, pemesanan barang, dll, maka dapat terlihat jelas proses yang seharusnya tidak usah dilakukan, sehingga dapat lebih mempersingkat alur dalam pelaksanaan suatu kegiatan. Hal ini dapat berdampak pada penghematan waktu dan biaya pelaksanaan.

6.

Peningkatan kinerja karyawan

7.

Dengan diibentuknya Gucil (Gugus Kecil) yang bertujuan untuk meningkatkan teamwork, saling menghargai antar semua level karyawan, serta membina dan memperkuat leadership, juga dibentuknya Teian yang merupakan sistem saran guna melibatkan setiap karyawan untuk sama-sama berkontribusi untuk membangun perusahaan, maka dampak positif dari kegiatan tersebut yaitu kinerja karyawan semakin meningkat dikarenakan kondisi kerja yang harmonis dan pola pikir karyawan yang selalu ingin berusaha sebaikbaiknya.

Dari dampak penerapan sistem kaizen yang sudah diuraikan, dapat terlihat bahwa penerapan sistem kaizen pada perusahaan sangat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan yang ditinjau dari produktifitas, efisiensi, dan efektivitas kerja. Kaizen merupakan sistem yang bertujuan untuk memeperbaiki segala sesuatu. Tentunya dengan memperbaiki segala kekurangan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan sehingga memiliki daya saing tinggi dibanding perusahaan lain.

4.3 Analisa Budaya dalam Penerapan Kaizen Sebagaimana yang telah dijelaskan di pendahuluan, sistem kaizen merupakan sebuah sistem perbaikan berkesinambungan yang melibatkan semua pihak yang ada di dalam suatu 14


perusahaan. Kaizen bukanlah suatu sistem yang dapat diterapkan dan tercipta hanya dalam waktu sekejap atau diterapkan tanpa pelatihan dan implementasi secara berkala, namun dengan pelatihan dan pendidikan kaizen yang dilakukan oleh perusahaan lambat laun dapat menjadi budaya dalam perusahaan. Setiap karyawan, baik manajer, supervisor, sampai bagian operator, baik secara individu maupun kelompok, jika semua pihak dapat memahami dengan betul teori mengenai kaizen serta ikut terlibat dalam pelaksanaan sistem kaizen tersebut maka akan terbentuk budaya perusahaan yang baik untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kebudayaan merupakan identitas suatu bangsa, yang dapat membedakan antara satu bangsa dengan bangsa lainnya. Oleh sebab itu, wajar apabila kebudayaan dari suatu masyarakat sangat besar pengaruhnya dalam pembentukan budaya suatu organisasi. Kebudayaan yang berkembang dalam suatu masyarakat akan berpengaruh pada cara, sikap, dan perilaku masyarakatnya maupun anggota manajemen didalam menjalankan kegiatan organisasinya. Oleh karena itu, budaya perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan kebudayaan yang berkembang di lingkungannya.12 Implementasi kaizen dapat berhasil bukan hanya melalui kebijakan-kebijakan perusahaan dalam penerapan kaizen, namun juga adanya unsur lain yang memengaruhi keberhasilan implementasi kaizen tersebut. Unsur tersebut adalah budaya-budaya yang dikembangkan di perusahaan ini yang merupakan perpaduan antara budaya manajemen Jepang dan Indonesia. Budaya-budaya Jepang yang berkembang disini didasari oleh adanya transfer budaya dari orang Jepang ke orang Indonesia, dan budaya Jepang yang di terapkan di perusahaan Jepang yang ada di Indonesia ini bersifat positif dan fleksibel sehingga dapat diterima serta diimplementasikan oleh orang Indonesia. Budaya Jepang yang mendukung keberhasilan penerapan kaizen yaitu: 4.3.1 Makoto (Sikap Hidup Sungguh-sungguh) Sikap makoto (sikap hidup sungguh-sungguh) sudah ditanamkan kepada setiap karyawan mulai dari saat mereka mendapatkan orientasi karyawan baru, lihat 3.1.1 mengenai penjelasan tentang mentalitas dasar. Dengan sikap sungguh-sungguh, maka setiap karyawan akan merasa bertanggung jawab dan lebih serius atas setiap pekerjaan yang dilakukan. Hal ini sangat berpengaruh terhadap sistem perbaikan yang menuntut setiap individu untuk memikirkan 12

Iwan Setiawan, “Nemawasi” Sebagai Elemen Budaya Perusahaan Jepang: Hubungan dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia. 2003, hal. 62

15


segala sesuatu agar berjalan lebih baik lagi. Dampak yang dilakukan sangat berarti baik dari segi kualitas, biaya, produktivitas, dan moral. Dalam PT YMMA, sikap kesungguh-sungguhan dalam bekerja juga akan mendapatkan penilaian. Jika ada seorang karyawan bagian produksi yang melakukan kesalahan atau pemborosan, maka ia akan menerima sangsi berupa handband dari kain putih yang bertuliskan “NG” (Not Good) dan harus melapor sampai ke general manager. Sangsi yang diberikan bukan bermaksud untuk memperolok orang yang melakukan kesalahan, namun bertujuan untuk memberikan mental rasa malu, agar tidak melakukan pekerjaan secara sembarangan dan memberikan motivasi agar tidak melakukan kesalahan yang sama. Selain itu, perusahaan juga memberikan reward kepada setiap line tiap bulannya. Reward tidak hanya diberikan kepada yang terbaik, tetapi juga kepada setiap line yang terburuk. Hal ini dimaksudkan agar setiap individu dapat menanamkan sikap makoto, bekerja dengan sungguhsungguh dan memperbaiki diri setiap harinya. Reward yang diberikan dapat berupa uang maupun plakat penghargaan. 4.3.2 Wa 和(Keselarasan/keharmonisan) PT YMMA merupakan perusahaan yang menanamkan nilai-nilai keselarasan dalam bekerja. Mereka mengimplementasikan budaya Jepang kedalam perusahaan walaupun sebagian besar karyawannya merupakan orang Indonesia. Budaya Jepang yang saya rasakan sih kalau di perusahaan ini,mungkin sistem ruangan kantornya yang tidak bersekat, jadi masing-masing tau apa yang sedang dikerjakan. Trus.. kantin yang ada diperusahaan ini juga dibuanya hanya satu, jadi semua karyawan bahkan presdir pun juga makan di tempat yang sama. (Hasil wawancara dengan informan LG, Juni 2013) Sarana untuk menjalin keakraban di perusahaan ini sudah ada yaitu misalnya pada saat bulan Ramadhan diadakan acara berbuka puasa bersama dengan atasan dan rekan-rekan satu departemen. Sarana lainnya yaitu pada bulan Februari/Maret setiap tahunnya diadakan gathering departemen yang diikuti oleh atasan dan rekan-rekan satu departemen (Hasil wawancara dengan informan TCW, Juni 2013)

Dapat dilihat disini bahwa petinggi perusahaan yang merupakan orang Jepang sengaja membuat lingkungan kerja seperti layaknya perusahaan yang berada di Jepang. Hal ini dimaksudkan agar tidak adanya kesenjangan antar sesama karyawan bahkan terhadap atasan. Para Presdir maupun Manager berusaha menyatu dengan bawahannya agar tercipta 16


lingkungan dan hubungan yang harmonis. Selain itu, untuk mengakrabkan satu sama lain, mereka juga membuat acara bersama seperti gathering agar masing-masing divisi dalam perusahaan mengenal anggota dari divisi lain sehingga tercipta komunikasi yang harmonis. 4.3.3 Kelompok Kerja Kelompok kerja merupakan landasan kokoh bagi perusahaan-perusahaan yang berada di Jepang. Karena begitu pentingnya usaha kelompok dalam cara berpikir mereka, orang Jepang menjadi sangat peka dan penuh perhatian terhadap interaksi dan hubungan di dalam kelompok. Mereka memandang kejadian-kejadian kelompok terutama dari segi moral dan perasaan, bukan dari peranan dan fungsinya. Kualifikasi utama seorang pemimpin Jepang ialah penerimaannya oleh kelompok dan harmonisasi serta semangat kelompok menjadi perhatian utama. 13 Mempertahankan sebuah kelompok kerja yang sehat membutuhkan kontak pribadi yang berkesinambungan. Biasanya, setelah bekerja duapuluhlima jam, orang Jepang akan mengambil waktu satu jam setelah jam kerja untuk berkumpul dengan kelompoknya. Aktivitas-aktivitas setelah jam kerja sangat membantu untuk mengatasi perselisihanperselisihan yang timbul sewaktu bekerja.14 Dalam PT YMMA, sebuah kelompok kerja yang harmonis dapat terlihat dari kekompakkan setiap anggota tim yang tergabung dalam satu line. Para pemimpin perusahaan juga menanamkan rasa keharmonisan dalam setiap anggota kerja, dan para pemimpin perusahaan juga berusaha untuk membangun keharmonisan dengan mengadakan gathering kepada semua karyawan setiap tiga bulan sekali, untuk menjaga rasa kebersamaan antar setiap bagian perusahaan.

Kesimpulan Dalam konsep kaizen menurut Maasaki Imai dijelaskan bahwa kaizen merupakan proses perbaikan berkesinambungan yang dilakukan oleh seluruh pihak dalam perusahaan. Dalam penerapannya di PT YMMA, perusahaan menerapkan sistem kaizen ini kepada seluruh 13

Richard Tanner Pascale, Anthony G. Athos, Seni dan Praktek Manajemen Jepang, 1992, hal. 131

14

Rohlen, For Harmony and Strength,1974, hal. 117ff.

17


karyawannya dengan dua cara, yang pertama memberikan orientasi pada karyawan baru dengan menanamkan mentalitas dasar dan penerapan 5S yang merupakan dasar dari penerapan sistem kaizen. Yang kedua ialah dengan mengadakan pendidikan kaizen yang terdiri dari IE dasar, menengah dan expert, VSM (Value Stream Maping), dan QC Expert, yang tujuannya untuk mengimplementasikan kaizen secara langsung, sehingga karyawan memiliki kesadaran untuk melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun. Selain memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawan, PT YMMA juga memiliki divisi khusus yang berfungsi untuk menangani kaizen, yaitu Kaizen Promotion Planning Department yang tugasnya ialah untuk menyebarkan sistem kaizen kepada setiap karyawan di lapangan produksi. Divisi ini mengatur dan bertanggung jawab atas segala kegiatan yang berhubungan dengan kaizen di perusahaan. Untuk meningkatkan pemahaman mengenai sistem kaizen, perusahaan juga mengirimkan beberapa manager untuk training di Jepang. Para manager yang telah mengikuti training di Jepang, membuat sebuah modul mengenai kaizen yang diterapkan di Jepang untuk diterapkan pada seluruh karyawan yang ada di Indonesia, sehingga penerapan kaizen yang ada di PT YMMA benar-benar berorientasi pada sistem kaizen yang diterapkan di Jepang. Kaizen merupakan sistem untuk memperbaiki segala sesuatu secara berkesinambungan sehingga dampak yang dihasilkan hanya dampak positif terhadap perusahaan, hanya saja untuk menanamkan pendidikan kaizen pada setiap karyawan, perusahaan harus mengeluarkan biaya yang cukup besar dalam penerapannya. Namun hal itu sebanding dengan hasil yang didapat karena setiap karyawan yang telah dididik untuk melakukan kaizen dapat menjadi jauh lebih baik terhadap pekerjaan yang dilakukan untuk perusahaan. Dampak dari sistem kaizen yaitu perusahaan dapat meningkatkan produksi dua kali lipat dibandingkan dengan pertama kali pabrik Cikarang dioperasikan, produktivitas SDM meningkat dan stok barang di pabrik berkurang, keterampilan dan kecepatan kerja karyawan meningkat, serta efisiensi pada rangkaian produksi. Keberhasilan penerapan kaizen dalam perusahaan ini juga dilandasi oleh adanya faktor budaya yang berkembang dalam perusahaan. Budaya tersebut merupakan afiliasi dari budaya Jepang yang dibawa oleh orang Jepang yang ada di perusahaan. Budaya tersebut meliputi sikap berkelompok yang bertujuan agar setiap karyawan memiliki rasa kebersamaan, serta dapat menangani setiap masalah secara bersama. Kemudian juga terdapat sikap makoto (sikap hidup sungguh-sungguh) yang ditanamkan pada setiap karyawan, sehingga setiap karyawan akan dengan serius melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Sikap 18


keharmonisan juga diterapkan di lingkungan kerja baik secara horizontal maupun vertikal sehingga karyawan menjadi nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. Dari dampak penerapan sistem kaizen yang sudah diuraikan, dapat terlihat bahwa penerapan sistem kaizen pada perusahaan sangat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan yang ditinjau dari produktifitas, efisiensi, dan efektivitas kerja. Kaizen merupakan sistem yang bertujuan untuk memeperbaiki segala sesuatu. Tentunya dengan memperbaiki segala kekurangan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan sehingga memiliki daya saing tinggi dibanding perusahaan lain.

19


Daftar Referensi Hirano, Hiroyuki. (2000). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PHP. Imai, Masaaki. (1998). Gemba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen. Jakarta : CV Teruna Grafica. Imai, Masaaki. (2001). Kaizen, Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan. Jakarta: Penerbit PPM. Hasibuan, Malayu S.P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Monden, Yasuhiro. (2002). Sistem Produksi Toyota, Suatu Ancangan Terpadu untuk penerapan Just-In-Time. Jakarta: Penerbit PPM dengan Yayasan Toyota dan Astra. Pascale, Richard Tanner&Athos, Anthony G. (1992). Seni dan Praktek Manajemen Jepang. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo. Rohlen, Thomas P. (1974). For Harmony and Strength, Berkeley: University of California Press. Simanjuntak, Payaman J. (2005). Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: Lembaga Penerbit FE UI.

Internet http://muldes.wordpress.com/2010/09/04/kaizen-si-raja-alat-musik/ diakses pada tanggal 21 Maret 2013 http://www.jetro.go.jp/ diakses pada tanggal 16 april 2013

Tesis Setiawan, Iwan. (2003) “Nemawasi” Sebagai Elemen Budaya Perusahaan Jepang: Hubungan dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia. Tesis Pascasarjana Kajian Wilayah Jepang UI.

20


“DAMPAK PENERAPAN SISTEM KAIZEN TERHADAP KINERJA

Recommend Documents