ANALISIS STRATEGI PEMASARAN OBAT HERBAL BIOMUNOS PADA PT. BIOFARMAKA INDONESIA, BOGOR
Oleh : Surya Yuliawati A14103058
Dosen : Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ............................................................................................. ii DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... iii I
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah .............................................................................. 6 1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................. 9 1.4 Kegunaan Penelitian ............................................................................. 9 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 10
II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Tanaman Obat ..................................................................................... 11 2.2 Obat Tradisional ................................................................................... 12 2.3 Obat Herbal Jenis Immunomodulator .................................................. 17 2.4 Penelitian Terdahulu ............................................................................. 16
III
KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ................................................................ 25 3.1.1 Pemasaran .................................................................................... 25 3.1.2 Konsep Pemasaran ....................................................................... 26 3.1.3 Strategi Pemasaran ....................................................................... 27 3.1.4 Strategi Bauran Pemasaran (Marketing Mix) ............................... 27 3.1.4.1 Produk .............................................................................. 28 3.1.4.2 Harga ................................................................................ 30 3.1.4.3 Saluran Distribusi atau Tempat ........................................31 3.1.4.4 Promosi ........................................................................... .32 3.1.5 Analisis Lingkungan Pemasaran .................................................. 37 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal ........................................... 37 3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................ 40 3.1.6 Matriks Internal-Eksternal ............................................................ 43 3.1.7 Analisis SWOT .................. .......................................................... 44 3.1.8 Analisis QSPM (Quantitive Strategyc Planning Matrix) ………. 45 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ......................................................... 46
IV
METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 49 4.2 Jenis dan Sumber Data .......................................................................... 49 4.3 Metode Pengumpulan Data ................................................................... 50 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ..................................................51 4.4.1 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) ............................................................. 52 4.4.2 Analisi Matriks Internal-Eksternal (IE) ...................................... 56 4.4.3 Analisis Matriks Strengths-Weakness-Opportunity-Threaths (SWOT) ........................................................................................ 58
4.4.4 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)...... 60 V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................. 5.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan ............................................................ 5.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ....................................................... 5.3 Lokasi dan Tata Letak .......................................................................... 5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ........................................................... 5.5 Operasional Kegiatan Perusahaan ........................................................ 5.5.1 Pengadaan Bahan Baku .............................................................. 5.5.2 Proses Produksi .......................................................................... 5.6 Layanan dan Produk Perusahaan ......................................................... 5.6.1 Layanan Perusahaan ..................................................................... 5.6.2 Jenis Usaha ................................................................................... 5.6.3 Produk ..........................................................................................
62 62 64 64 67 67 67 68 69 69 70 73
VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL ........... 73 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ......................................... 73 6.1.1 Analisis Lingkungan Makro ........................................................ 73 6.1.1.1 Demografi ....................................................................... 73 6.1.1.2 Ekonomi .......................................................................... 74 6.1.1.3 Alam/Ekologi .................................................................. 76 6.1.1.4 Teknologi ......................................................................... 78 6.1.1.5 Politik dan Hukum .......................................................... 79 6.1.1.6 Sosial Budaya .................................................................. 79 6.1.2 Analisis Lingkungan Mikro ........................................................ 80 6.1.2.1 Pesaing ............................................................................ 80 6.1.2.2 Pelanggan ........................................................................ 81 6.1.2.3 Pemasok .......................................................................... 81 6.2 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ............................................ 82 6.2.1 Manajemen .................................................................................. 82 6.2.2 Pemasaran ................................................................................... 83 6.2.3 Keuangan dan Akuntansi ............................................................ 84 6.2.4 Produksi dan Operasi .................................................................. 84 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan ..................................................... 85 6.2.6 Sistem Informasi Manajemen ..................................................... 86 6.3 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ...... 86 6.3.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ........................................ 87 6.3.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman .............................................. 87 VII PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN .......................................... 7.1 Tahap Masukan .................................................................................... 7.1.1 Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) ................... 7.1.2 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ...................... 7.2 Tahap Pemaduan .................................................................................. 7.2.1 Analisis Matriks Internal-External (IE) ...................................... 7.1.2 Analisis SWOT ...........................................................................
89 89 89 90 92 92 93
7.3 Tahap Keputusan (Analisis QSPM) ..................................................... 96 VIII KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................100 8.1 Kesimpulan ..........................................................................................100 8.2 Saran .....................................................................................................102 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................104 LAMPIRAN .......................................................................................................106
ii
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1.
Produksi Tanaman Obat Indonesia Tahun 2000-2005 (kg)................
2
2.
Nilai Perdagangan Obat di Indonesia .............................................
3
3.
Perbedaan Jamu, Fitofarmaka dan Obat Farmasi..............................
14
4.
Penelitian terdahulu...........................................................................
18
5.
Jenis dan Sumber Data .....................................................................
49
6.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal .........................................
53
7.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ......................................
53
8.
Matriks IFE .......................................................................................
56
9.
Matriks EFE ......................................................................................
56
10.
Quantitative Strategic Planning Matrix............................................
59
11. Jenis dan Khasiat Produk PT. Biofarmaka Indonesia .........................
71
12. Perkembangan Inflasi di Indonesia Periode Tahun 2002-2006 ..........
76
13. Daftar Harga Produk Pesaing .............................................................
80
14 . Matriks External Factor Evaluation (EFE) PT. Biofarindo ………..
90
15. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) PT. Biofarindo …………
91
16. Hasil Pemetaan Matriks SWOT pada PT. Biofarmaka Indonesia …
96
17. Prioritas Strategi PT. Biofarindo Berdasarkan QSPM ……………
98
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1. Empat Komponen P dalam Bauran Pemasaran .....................................
28
2. Kerangka Pemikiran Operasional ..........................................................
49
3. Matriks IE ..............................................................................................
57
4. Matriks SWOT ......................................................................................
58
5. Hasil Pemetaan Matriks IE ....................................................................
92
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masyarakat Indonesia sejak dahulu telah mengenal dan memakai tanaman obat sebagai salah satu upaya penanggulangan masalah kesehatan, sebelum pelayanan kesehatan formal dengan pengobatan modern menggunakan obat farmasi dikenal masyarakat. Pengetahuan tentang tanaman obat tradisional merupakan warisan budaya bangsa berdasarkan pengalaman, pengetahuan dan keterampilan secara turun temurun dari nenek moyang yang diteruskan kepada generasi penerus bangsa. Penelitian secara ilmiah juga terbukti adanya sifat penyembuhan dalam tanaman obat yang telah digunakan dalam pengobatan tradisional. Oleh sebab itu penggunaan tanaman obat untuk kesehatan ada kecenderungan meningkat. Berdasarkan
letak geografis dan lingkungan alamnya, Indonesia
mempunyai potensi dan prospek yang baik untuk pengembangan tanaman obat karena banyak daerah yang memenuhi persyaratan lingkungan tumbuh bagi tanaman obat, seperti wilayah Sumatera, Kalimantan, Irian Jaya, Jawa, Bali dan Sulawesi. Faktor pendukung lainnya untuk pengembangan tanaman obat adalah adanya kekayaan keanekaragaman hayati yang dimiliki oleh Indonesia. Indonesia memiliki 30.000 jenis tumbuhan dan sekitar 940 spesies diantaranya diketahui berkhasiat sebagai obat dan 180 spesies telah digunakan dalam ramuan obat tradisional oleh industri obat tradisional Indonesia (Susi, 2005)1. Kenyataan ini mengindikasikan bahwa dari segi ketersediaan bahan baku, industri obat tradisional dalam negeri mempunyai persediaan bahan baku yang melimpah.
P
1
http:// www.republika.com ‘Indonesia Belum Gali Potensi Flora untuk Farmasi’ (3 April 2007) P
UTH
2
Pembudidayaan tanaman obat sudah lama dikenal oleh petani di Indonesia. Terdapat 10 jenis tanaman obat yang telah dibudidayakan secara serius di Indonesia (Tabel 1). Beberapa jenis tanaman obat memang telah lama dikenal masyarakat untuk pengobatan tradisional seperti kunyit, kencur, lengkuas, lempuyang, temulawak dan sebagainya.
Tabel 1. Produksi Tanaman Obat Indonesia Tahun 2000-2005 (ton) No
Komoditi
Tahun 2000
2001
2002
2003
2004
2005
1
Kunyit
24.813
27.195
23.933
30.707
40.467
82.107
2
Kencur
9.489
11.112
12.848
19.527
22.609
35.478
3
Lempuyang
4.484
4.794
4.530
4.684
6.025
8.896
4
Temulawak
5.674
6.089
7.173
11.761
13.666
22.582
5
Temuireng
2.853
1.662
3.040
4.490
6.174
7.724
6
Kejibeling
469
678
311
710
699
1.348
7
Kapulaga
2.490
1.928
3.538
3.563
4.218
7.179
8
Dringo
139
114
366
495
257
417
9
Sambiloto
0
0
0
231
566
2.150
10
Mengkudu
0
0
0
1.910
3.509
9.820
50.414
53.574
55.742
78.081
Total
98.193 176.357
Sumber: Deptan (2006)
Pada Tabel 1, terlihat bahwa secara keseluruhan total produksi 10 tanaman obat tahun 2000 hanya 50.414 ton, meningkat cukup signifikan pada produksi tahun 2005 yaitu 176.357 ton, dengan persentase kenaikan sebesar 71,4 persen dan rata-rata persentase kenaikan tiap tahun yaitu 25,93 persen. Kenaikan
3
produksi tanaman obat yang cukup besar memperlihatkan bahwa tanaman obat di Indonesia masih sangat potensial untuk dikembangkan. Industri pengolahan mengolah tanaman obat sehingga mempunyai nilai tambah. Tanaman obat dijadikan komoditi komersial yang dapat dipasarkan dalam berbagai bentuk yaitu simplisia utuh (segar/kering), bentuk ekstrak/instant maupun bentuk produk jadi yang biasanya disebut sebagai obat tradisional yang sekarang lebih dikenal dengan obat herbal. Menurut Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM) ada tiga kategori sediaan obat herbal yaitu jamu, obat herbal terstandar dan fitofarmaka. Jamu adalah sediaan obat herbal Indonesia yang keamanan dan khasiatnya telah diketahui secara turun temurun berdasarkan pengalaman (empiris). Obat herbal terstandar adalah sediaan obat herbal Indonesia yang dibuat dari bahan berupa ekstrak atau serbuk yang telah distandarisasi. Status keamanan dan khasiatnya telah dibuktikan secara ilmiah yaitu melalui uji pra-klinik (uji khasiat dan toksisitas pada hewan percobaan). Fitofarmaka adalah sediaan obat herbal Indonesia dengan bahan baku yang telah distandarisasi, telah dilakukan uji praklinik dan uji klinik (uji pada orang sakit). Back to nature, kembali ke alam, kini menjadi semboyan masyarakat modern. Mereka merindukan segala sesuatu yang selaras, seimbang dan menyejukkan yang diberikan alam. Dalam industri farmasi, misalnya, obat-obatan kimia yang banyak diproduksi perusahaan farmasi dengan teknologi modern, diyakini menimbulkan dampak negatif (mempunyai efek samping) bagi kesehatan. Ini terkait dengan penggunaan unsur-unsur kimia yang ada di dalamnya. Sedangkan obat herbal diyakini lebih aman tanpa efek samping, dapat dipakai seluruh keluarga, sejalan dengan kebiasaan dan kepercayaan masyarakat,
4
kualitasnya yang baik, berkhasiat menyembuhkan penyakit dan harga obat herbal relatif lebih murah. Karena itu, ada kecenderungan masyarakat kini beralih ke obat-obat herbal yang alami untuk menyembuhkan berbagai penyakit2 Dengan beralihnya preferensi masyarakat menyebabkan industri farmasi Indonesia cukup berminat untuk mengembangkan obat herbal. Hal ini disebabkan bahan baku yang dibutuhkan sangat berlimpah, investasi yang tidak terlalu tinggi, proses dan kompetensi produksi juga tersedia dan pasar yang menjanjikan baik domestik maupun ekspor3. Pada awal abad 21 pasar obat herbal mengalami peningkatan signifikan di Asia (RRC, Korea, India, Thailand dan Malaysia) dan Uni Eropa. Nilai perdagangan obat herbal di Uni Eropa telah mencapai US$ 6 miliar pertahun dan di Amerika Serikat mencapai US$ 1,5 miliar pertahun. Untuk kawasan Asia, di Jepang nilai perdagangan obat herbal telah mencapai US$ 2,1 miliar pertahun. Sementara di China dan Korea Selatan, nilai perdagangan obat herbal mencapai US$ 2,3 miliar pertahun. Peningkatan nilai perdagangan obat herbal juga terjadi di Indonesia, dapat dilihat pada Tabel 2 nilai perdagangan obat herbal di Indonesia.
Tabel 2. Nilai Perdagangan Obat di Indonesia (Triliun rupiah) No
Nilai Perdagangan
Tahun 2003
2004
2005
1
Obat Modern
17
19,4
21,3
2
Obat Herbal
2
2,3
2,9
19
21,7
24,2
Total Sumber: BPPT (2005)
Terlihat pada Tabel 2, tahun 2003 pasar obat modern di Indonesia mencapai 17 triliun rupiah dan obat herbal 2 triliun rupiah. Kontribusi obat herbal 2
http:// www.republika.com ‘Pasar Obat Herbal Meningkat Pesat’ (13 September 2005) http:// www.sinar harapan.co.id ‘Waspada Terhadap Peredaran Obat Tradisional’ (1 Sept 2005)
P
P
3 P
P
UTH
5
terhadap nilai perdagangan obat mencapai 10,5 persen dan kontribusi obat modern mencapai 89,5 persen. Pada 2005 pasar obat modern naik menjadi 21,3 triliun rupiah. Hal yang sama juga terjadi pada obat herbal yang mengalami peningkatan menjadi 2,9 triliun rupiah. Ini berarti ada kenaikan kontribusi obat herbal menjadi 12 persen sedangkan obat modern mengalami penurunan kontribusi menjadi 88 persen. Kenaikan kontribusi obat herbal terhadap nilai perdagangan obat di Indonesia menunjukkan bahwa adanya peluang pasar yang cukup besar untuk pengembangan obat herbal di dalam negeri. Salah satu obat herbal yang banyak diminati masyarakat saat ini adalah jenis immunomodulator yaitu obat herbal yang berfungsi untuk menjaga daya tahan tubuh. Ada beberapa faktor yang menyebabkan kekebalan/daya tahan tubuh terganggu, antara lain mengalami stres atau tekanan kejiwaan, kurang gizi, terlalu lelah, perubahan cuaca atau iklim serta polusi. Salah satu cara untuk meningkatkan ketahanan tubuh yaitu dengan mengkonsumsi obat herbal jenis immunomodulator karena dapat meningkatkan sel imun dalam tubuh yang mempercepat penyembuhan dan meningkatkan sistem kekebalan tubuh. Menurut Kepala Pemasaran dan Penjualan OTC Dexa Medica, nilai perdagangan produk obat herbal jenis immunomodulator di Indonesia sekitar Rp 35 miliar pertahun yang berarti 1,45 persen dari nilai perdagangan obat herbal di Indonesia. Pasar obat herbal jenis immunomodulator masih sangat potensial untuk dikembangkan seiring dengan perubahan pola hidup masyarakat yang lebih memperhatikan kualitas kesehatannya. Persaingan dalam industri obat herbal jenis immunomodulator juga belum terlalu ketat karena industri ini relatif baru dengan pasar yang spesifik dan belum terlalu besar. Peluang ini dimanfaatkan oleh PT.
6
Biofarmaka Indonesia (Biofarindo) dengan mengeluarkan produk obat herbal jenis immunomodulator dengan merk Biomunos yang berfungsi menjaga daya tahan tubuh. Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk dapat tetap hidup dan berkembang di tengah persaingan pasar. Hal ini dapat dicapai dengan mempertahankan dan meningkatkan tingkat keuntungan/laba perusahaan. Peningkatan laba perusahaan dapat dicapai dengan meningkatkan nilai penjualan melalui usaha mencari dan membina pelanggan serta usaha menguasai pasar. Oleh karena itu bagian pemasaran perusahaan harus melakukan strategi pemasaran yang mantap dan tepat untuk dapat menggunakan kesempatan atau peluang yang ada dalam pemasaran, sehingga posisi atau kedudukan perusahaan di pasar dapat dipertahankan sekaligus ditingkatkan (Assauri, 2004).
I.2 Perumusan Masalah Kecenderungan masyarakat dunia untuk back to nature, dengan indikasi utama peningkatan kebutuhan produk-produk konsumsi untuk kesehatan dari bahan alam, merupakan peluang besar bagi pengembangan tanaman obat dan obat herbal di Indonesia. Banyak masyarakat yang beralih dari obat-obatan modern yang dibuat secara kimiawi ke obat-obatan herbal. Salah satu obat herbal yang banyak diminati masyarakat saat ini adalah jenis immunomodulator yaitu obat herbal yang berfungsi untuk menjaga daya tahan tubuh. Saat ini masyarakat lebih memperhatikan kualitas kesehatannya dengan mengkonsumsi obat untuk meningkatkan daya tahan tubuhnya agar tidak mudah terserang penyakit.
7
PT. Biofarmaka Indonesia (Biofarindo) adalah salah satu perusahaan yang memanfaatkan
peluang
ini
dengan
memproduksi
obat
herbal
jenis
immunomodulator dengan merek Biomunos yang berbahan baku tanaman obat asli Indonesia. PT. Biofarindo baru didirikan tahun 2005 sebagai pengembangan dari Divisi Produk Pusat Studi Biofarmaka IPB. PT. Biofarindo mengembangkan produk-produk herbal dengan konsep “back to nature” yang dilandasi oleh hasil uji dan riset. Pengembangan produk herbal pada PT. Biofarindo mengedepankan mutu dan kualitas serta efek efikasi dari setiap produknya sebagai jaminan untuk meraih kepuasan konsumen. Di tengah banyaknya pilihan produk obat herbal jenis immunomodulator, merek, harga, kemasan dan kualitas produk, PT. Biofarindo yang baru memasarkan produk obat herbal jenis immunomodulator harus berusaha keras untuk bersaing di antara perusahaan yang lebih dahulu memasarkan produknya. Hal tersebut dilakukan untuk memenangkan persaingan dalam meraih pangsa pasar. Permasalahan utama yang dihadapi oleh PT. Biofarindo sebagai pemain baru dalam industri obat herbal adalah penyebaran produk obat herbal pada wilayah pemasaran baru (potensial) yang tidak memiliki pusat distribusi dan keberadaan produk yang masih belum dikenal masyarakat. Sebagai perusahaan yang baru meluncurkan produk obat herbal jenis immunomodulator PT. Biofarindo telah melakukan berbagai strategi pemasaran yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi, dan strategi promosi. Kegiatan tersebut diarahkan untuk mencapai sasaran perusahaan berupa laba dan volume penjualan yang diharapkan. Strategi pemasaran yang dilakukan PT. Biofarindo dalam hal strategi produk masih terbatas, PT. Biofarindo hanya
8
mengeluarkan satu kemasan berupa botol dengan isi 30 kapsul sehingga konsumen tidak memiliki pilihan dalam pembelian. PT. Biofarindo masih terbatas melakukan promosi melalui pameran dan brosur sehingga kurang mengena dalam benak konsumen. PT. Biofarindo juga belum mempunyai agen tetap maupun kemitraan dalam memasarkan produk obat herbalnya. Berdasarkan uraian di atas, menarik untuk dikaji mengenai strategi pemasaran obat herbal yang diproduksi oleh PT. Biofarindo untuk menghadapi persaingan dalam industri obat herbal yang baru dimasukinya. Strategi pemasaran yang ditetapkan harus ditinjau dan dikembangkan sesuai dengan perkembangan pasar dan lingkungan pasar serta sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan. Strategi pemasaran harus dapat memberikan gambaran yang jelas dan terarah tentang apa yang akan dilakukan perusahaan dalam menggunakan kesempatan atau peluang pada pasar sasaran dengan menggunakan kekuatan yang ada di perusahaan tersebut. Strategi pemasaran merupakan serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya,
terutama
sebagai
tanggapan
perusahaan
dalam
menghadapi
lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah. Oleh karena itu, dalam menentukan strategi pemasaran diperlukan analisis lingkungan/eksternal dan analisis internal perusahaan melalui analisis keunggulan dan kelemahan perusahaan serta analisis peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari lingkungannya (Assauri, 2004). Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :
9
1. Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan PT Biofarmaka Indonesia? 2. Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman PT Biofarmaka Indonesia? 3. Alternatif strategi pemasaran apa saja dan prioritas strategi pemasaran apakah yang tepat bagi PT Biofarmaka Indonesia
1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, penelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan serta kelemahan PT Biofarmaka Indonesia. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT Biofarmaka Indonesia 3. Menganalisis alternatif strategi pemasaran dan menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat dan dapat diterapkan bagi PT Biofarmaka Indonesia dalam pemasaran obat herbal PT Biofarmaka Indonesia.
1.4 Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi kepada manajemen PT. Biofarindo dalam merencanakan dan menetapkan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan. Selain itu penelitian ini berguna bagi penulis untuk mengaplikasikan konsep-konsep yang telah diterima selama perkuliahan. Penulis juga berharap penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan literatur untuk penelitian selanjutnya. Kegunaan penelitian bagi pembaca adalah
10
sebagai sumber informasi mengenai strategi pemasaran di perusahaan obat herbal lainnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini secara keseluruhan adalah mengidentifikasi dan merumuskan strategi pemasaran yang dapat dijalankan oleh PT Biofarindo. Strategi pemasaran yang akan digunakan yaitu konsep bauran pemasaran (marketing mix) yaitu strategi produk, harga, distribusi dan promosi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Tanaman Obat Tanaman obat adalah jenis tanaman yang sebagian, seluruh atau eksudat
(sel) tanaman tersebut digunakan sebagai obat, bahan atau ramuan obat-obatan (Rostianan dalam Surinah, 2000). Menurut BPS (2000) tanaman obat didefinisikan sebagai tanaman yang bermanfaat sebagai obat-obatan yang dikonsumsi dari bagian tanaman berupa daun, bunga, buah, rimpang atau akar. Selain itu, definisi tanaman obat menurut Departemen Kesehatan RI, tercantum dalam SK Menkes No.149/SK/Menkes/IV/1978 adalah sebagai berikut : a. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan obat tradisional atau jamu. b. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan pemula bahan baku. c. Tanaman atau bagian ta0naman yang diekstraksi dan ekstrak tanaman tersebut digunakan sebagai obat.
Zuhud dalam Surinah (2000), membagi tanaman berkhasiat obat menjadi tiga kelompok, yaitu : a. Tumbuhan obat tradisional: merupakan spesies tumbuhan yang diketahui atau dipercayai masyarakat memiliki khasiat obat dan telah digunakan sebagai bahan baku obat tradisional.
12
b. Tumbuhan obat modern: merupakan spesies tumbuhan yang secara ilmiah telah dibuktikan mengandung senyawa atau bahan bioaktif berkhasiat obat dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan secara medis. c. Tumbuhan obat potensial: merupakan spesies tumbuhan yang diduga mengandung atau memiliki senyawa atau bahan aktif berkhasiat obat, tetapi belum dibuktikan penggunaannya secara farmakologis sebagai obat.
2.2 Obat Tradisional Obat tradisional adalah obat asli Indonesia yang berasal dari tanaman obat, proses produksinya masih tradisional dan belum diuji secara ilmiah. Obat tradisional ini berupa ramuan baik yang berasal dari tumbuhan, hewan, mineral, sediaan glenik atau campuran dari bahan-bahan tersebut secara tradisional telah digunakan untuk pengobatan berdasarkan pengalaman (Herba, 2002). Obat tradisional adalah bahan atau ramuan bahan yang berupa bahan tumbuhan, bahan hewan, bahan mineral, sediaan glenik atau campuran dari bahan-bahan tersebut, yang secara tradisional telah digunakan untuk pengobatan berdasarkan pengalaman (Badan POM, 2004). Menurut Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM) ada tiga kategori sediaan obat herbal yaitu jamu, obat herbal terstandar dan fitofarmaka. Jamu adalah sediaan obat herbal Indonesia yang keamanan dan khasiatnya telah diketahui secara turun temurun berdasarkan pengalaman (empiris). Obat herbal terstandar adalah sediaan obat herbal Indonesia yang dibuat dari bahan berupa ekstrak atau serbuk yang telah distandarisasi. Status keamanan dan khasiatnya telah dibuktikan secara ilmiah yaitu uji pra-klinik (uji khasiat dan toksisitas pada
13
hewan percobaan). Fitofarmaka adalah sediaan obat herbal Indonesia dengan bahan baku yang telah distandarisasi, telah dilakukan uji praklinik dan uji klinik (uji pada orang sakit) sehingga dapat diresepkan oleh dokter. Definisi obat tradisional yang tertuang dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No 179/Depkes/Per/VII/1976 tentang Produksi dan Distribusi Obat telah disempurnakan lagi dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No 2246/1992. Pengertian obat tradisional menurut peraturan tersebut meliputi beberapa hal, yaitu: a. Obat tradisional mencakup juga obat jadi atau obat terbungkus, serta bahan baku atau ramuan bahan. Definisi lama hanya mencakup bahan jadi (ramuan) saja. b. Obat tradisional mencakup semua ramuan yang berasal dari alam, baik yang belum maupun yang sudah memiliki data klinis. Definisi lama terbatas pada bahan-bahan yang belum memiliki data klinis. c. Obat tradisional dapat digunakan dalam pengobatan formal yang melibatkan tenaga para dokter. Hal ini dimungkinkan dengan ditetapkannya kebijaksanaan obat tradisional yang telah distandarisasi (kelompok filoterapi). Definisi lama obat tradisional hanya ditekankan pada usaha pengobatan yang berdasarkan pengalaman belaka. Departemen Kesehatan membagi obat tradisional menjadi dua kelompok yaitu: 1. Kelompok jamu, yaitu obat tradisional yang bahan bakunya adalah simplisia yang sebagian besar belum mengalami standarisasi dan belum pernah diteliti,
14
bentuk sediaan masih sederhana berwujud serbuk seduhan, rajangan untuk seduhan dan sebagainya. 2. Kelompok filoterapi yang lebih dikenal dengan kelompok fitofarmaka, yaitu obat tradisional yang bahan bakunya adalah simplisia yang telah mengalami standarisasi dan telah dilakukan penelitian atas sediaannya, kegunaannya jelas dan dapat diandalkan. Pada Tabel 3 berikut ini akan dijelaskan perbedaan antara obat tradisional, fitofarmaka dan obat farmasi (paten).
Tabel 3. Perbedaan Jamu, Fitofarmaka dan Obat Farmasi Jamu
Fitofarmaka
Obat farmasi
1.
Individual
1.
Berlaku umum
1.
Berlaku umum
2.
Belum ada standar
2.
Standar ada
2.
Standar ada
3.
Efektifitas
3.
Efektivitas teruji
3.
Pharmacodynamic uji
4.
Stabilitas
4.
Stabilitas
berdasarkan
tradisi
produk
(+),
test,
dosis
teruji,
4.
Stabilitas produk (-)
dissolution
dissolution, dosis tepat
5.
Obat bebas
tepat, diamati
5.
Obat keras
6.
Pemasaran dengan iklan
5.
Obat bebas
6.
Pemasaran melalui dokter
6.
Pemasaran melalui dokter dan iklan
Sumber: Sirait, 2001
Menurut
Keputusan
Menteri
Kesehatan
Republik
Indonesia
No
230/Menkes/IX/1976, definisi dari simplisia obat tradisional yaitu : 1. Simplisia adalah bahan alami yang dipergunakAn sebagai obat yang belum mengalami pengolahan apapun juga dan kecuali dinyatakan lain berupa bahan yang telah dikeringkan.
15
2. Simplisia nabati adalah simplisia yang berupa tanaman utuh, bagian tanaman atau eksudat tanaman. Eksudat tanaman adalah isi sel yang secara spontan keluar dari tanaman atau isi sel yang dengan cara tertentu dipisahkan dari tanamannya dan belum berupa zat kimia murni. 3. Simplisia hewani adalah simplisia yang berupa hewan utuh atau bagian hewan atau zat-zat berguna yang dihasilkan oleh hewan dan belum berupa zat kimia murni. 4. Simplisia pelikan (mineral) adalah simplisia yang berupa bahan-bahan pelikan (mineral) yang belum diolah atau telah diolah dengan cara sederhana dan belum berupa zat kimia murni. Bentuk obat tradisional yang diizinkan untuk produksi menurut Keputusan Menteri Kesehatan No 661/Menkes/SK/VII/1994 adalah sebagai berikut : 1. Rajangan adalah sediaan obat tradisional berupa potongan simplisia, campuran simplisia atau campuran simplisia dengan sediaan glenik yang penggunaannya dilakukan dengan pendidihan atau penyeduhan dengan air panas dengan kadar air tidak lebih dari 10 persen. 2. Serbuk adalah sediaan obat tradisional berupa butiran homogen dengan derajat halus yang cocok, bahan bakunya berupa simplisia, sedian glenik atau campurannya. Kandungan air tidak lebih dari 10 persen. 3. Pil adalah obat tradisional berupa massa bulat, bahan bakunya berupa serbuk simplisia, sediaan glenik atau campurannya. Kandungan airnya tidak lebih dari 10 persen.
16
4. Kapsul adalah sediaan obat tradisional yang terbungkus cangkang keras atau lunak, bahan bakunya terbuat dari sediaan glenik dengan atau tanpa bahan tambahan. Kandungan air isi kapsul 15 persen. 5. Tablet adalah sediaan obat tradisional padat kompak, dibuat secara kempa cetak, dalam bentuk tabung pipih, silindris atau bentuk lain. Kedua permukaannya cembung atau rata, terbuat dari glenik dengan atau tanpa bahan tambahan. Kandungan airnya tidak lebih dari 10 persen dan memiliki waktu hancur tidak lebih dari 20 menit untuk tablet tidak bersalut dan tidak lebih dari 60 menit untuk tablet bersalut. 6. Pastiles adalah sediaan padat obat tradisional berupa lempeng pipih umumnya berbentuk segiempat, bahan bakunya berupa serbuk simplisia, sedian glenik atau campurannya kadar air tidak lebih 10 persen. 7. Sari jamu adalah cairan obat dalam, dengan tujuan tertentu diperbolehkan mengandung etanol, dengan kadar etanol tidak lebih dari 1 persen pada suhu 200 metanol tidak lebih dari 0,1 persen dihitung dari kadar etanol. 8. Parem, pilis atau tapel adalah sediaan padat obat tradisional atau berbentuk pasta, bahan bakunya berupa serbuk simplisia, sediaan glenik atau campurannya dan digunakan sebagai obat luar. Kandungan airnya tidak lebih dari 10 persen.
2.3 Obat Herbal Jenis immunomodulator Immunomodulator adalah obat yang mendukung kinerja sistem kekebalan tubuh tetap optimal. Perannya adalah membuat sistem kekebalan tubuh lebih aktif dalam menjalankan fungsinya sebagai penguat sistem kekebalan tubuh atau daya
17
tahan tubuh. Selain itu immunomodulator juga dapat menekan sistem kekebalan yang berlebihan (imunosupressan) sehingga kekebalan atau daya tahan tubuh selalu optimal dalam menjaga tubuh agar tetap siaga dan kuat ketika diserang virus, bakteri, atau mikroba lainnya. Salah satu tanaman obat yang dapat digunakan sebagai immunomodulator adalah meniran (Phyllantus niruri). Tanaman obat inilah yang digunakan sebagai bahan baku obat herbal jenis immunomodulator milik PT. Biofarindo dengan merek Biomunos. Secara tradisional meniran telah lama dimanfaatkan untuk penyakit radang, batu ginjal, sulit buang air, disentri, hepatitis, ayan atau epilepsi dan rematik.Tanaman obat asli Indonesia ini dapat membantu pencegahan berbagai infeksi yang disebabkan oleh virus dan bakteri. Ekstrak meniran juga mampu mempercepat penurunan demam pada anak yang menderita infeksi saluran pernapasan atas. Data Fisik Meniran (Phyllanthus Niruri L) •
Meniran mudah tumbuh di tempat lembab dan berbatu. Seperti di sepanjang saluran air, semak-semak, dan tanah terlantar di rerumputan.
•
Meniran adalah tanaman semusim, tumbuh tegak, bercabang-cabang, tinggi sekitar 30-50 centi.
•
Daun tunggal, letak berseling. Helaian daun bundar telur sampai bundar memanjang, ujung tumpul, pangkal membulat.
•
Buahnya buah kotak, bulat pipih, licin. Bijinya kecil, keras, berbentuk ginjal, berwarna coklat.
18
2.4 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang dipilih untuk menjadi acuan dalam penelitian ini adalah penelitian yang terkait dengan obat herbal dan strategi pemasaran. Dua hal tersebut dipilih sebagai masukan penentuan topik penelitian dan penentuan alat analisis yang tepat. Berikut pada Tabel 4 adalah penelitian-penelitian terdahulu mengenai obat herbal dan strategi pemasaran.
Tabel 4. Penelitian Terdahulu yang Terkait dengan Topik Judul Skripsi
No 1
Penulis
Analisis Perilaku Konsumen Kapsul
Tahun
Andryawan Dyan Setiawan
2003
Mardiana
2001
Imelda Budiman
2004
Reni Aminingtyas
2005
Titin Rachmawati
2003
Ardian Kristanto G.
2006
Rangga Asmara
2006
Fanny Rachman Hermawatty
2006
Herbal Karyasari: Studi Kasus Klinik Karyasari
2
Analisis Strategi Pemasaran Produk sari Buah Mengkudu di PT. Trias Sukses Dinamika
3
Analisis
Strategi
Bersaing
Obat
Tradisional: Studi Kasus di Taman Sringanis, Desa Cimanengah, Cipaku, Bogor, Jawa Barat
4
Analisis Kepuasan Pelanggan Klinik Tradisional MahkotaDewa
5
Analisis Strategi Pemasaran Sari Buah Mengkudu pada PT. Krya Pangan Indonesia.
6
Analisis
Strategi
Pemasaran
Jamu
Tradisional Pada PT. Fito Medisina.
7
Analisis Strategi Pemasaran Tebs Tea PT. Sinar Sosro di Jakarta.
8
Analisis Strategi Pemasaran Day Old Chick (DOC) Broiler Final Stock di PT. Sierad Produce Tbk Bogor Jawa Barat
19
Penelitian Kapsul Herbal Karyasari dilakukan oleh Andriyawan (2003) mengenai perilaku konsumen. Peneliti menggunakan alat analisis faktor untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi konsumen dalam proses pembelian, metode Multi Atribut Angka Ideal digunakan untuk mengetahui sikap konsumen terhadap kapsul Herbal Karyasari. Hasil Uji Friedman dan Multiple Comparison digunakan untuk menentukan atribut yang ideal oleh konsumen, kemudian dirumuskan strategi bauran pemasaran. Karakteristik konsumen kapsul Herbal Karyasari sebagian besar perempuan, berumur antara 51-60 tahun, suku bangsa Jawa, bekerja sebagai karyawan swasta, berpendidikan sarjana (S1) dan berpendapatan antara Rp 1.000.000 sampai Rp 2.500.000. Strategi Bauran Pemasaran yang dihasilkan yaitu dalam strategi produk, tetap berfokus pada kapsul herbal ekstrak. Untuk strategi harga diharapkan produsen mempertahankan tingkat harga sekarang dengan menekan biaya produksi dan efisiensi proses produksi. Untuk strategi promosi, produsen sebaiknya mempromosikan keunggulan produk secara luas pada berbagai media cetak dan elektronik. Untuk strategi distribusi, produsen diharapkan dapat menjaga ketersediaan produk pada setiap klinik dan meningkatkan jalur distribusi melalui kerjasama dengan pengusaha/herbalis dalam mendirikan klinik pengobatan. Mardiana (2001) melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran produk sari buah mengkudu di PT. Trias Sukses Dinamika dengan merek Javanony. Analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan IFE, EFE dan IE, sedangkan penentuan strategi pemasaran menggunakan analisis SWOT. Strategi produk yang dihasilkan yaitu produk dikemas dalam botol kaca yang terdiri dari tiga jenis ukuran dan dicantumkan label halal pada kemasan produk.
20
Strategi harga yang diterapkan perusahaan yaitu dengan membagi harga menjadi dua kategori yaitu harga untuk pulau Jawa dan luar pulau Jawa. Harga tersebut dibedakan lagi yaitu harga untuk distributor dan non distributor. Strategi promosi dilakukan melalui seminar-seminar, pameran dan kegiatan yang berhubungan dengan kesehatan. Sedangkan saluran distribusi yang dijalankan adalah sistem penjualan langsung kepada konsumen melalui distributor mandiri dalam suatu jaringan atau networking. Penelitian Budiman (2004) tentang analisis strategi bersaing obat tradisional di Taman Sringanis dilakukan untuk menentukan posisi relatif Taman Sringanis terhadap pesaing utamanya yang dalam hal ini adalah YPTO Karyasari. Penelitian ini menggunakan analisis matriks IFE dan EFE untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi posisi persaingan Taman Sringanis, kemudian menyusun suatu alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi yang dihadapi. Hasil matriks IFE adalah 3,1703 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis berada dalam kondisis internal yang kuat. Total skor EFE adalah 2,3840 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis memiliki kemampuan ratarata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Strategi yang dilakukan oleh perusahaan pada kuadran IV adalah strategi pertumbuhan dengan alternatif strategi intensif dan strategi integratif. Penelitian yang dilakukan Aminingtyas (2005) adalah studi kasus perilaku konsumen di klinik Mahkota dewa milik PT. Mahkota Dewa Indonesia. Penelitian ini menunjukkan karakteristik pelanggan dari mahkota dewa yang didominasi oleh pria, berusia antara 31-60 tahun, berasal dari etnis Jawa, tingkat pendidikan terakhir di atas SLTA, bekerja sebagai karyawan swasta dan memiliki tingkat
21
pendapatan per bulan di atas Rp 1.000.000. Adapun sumber informasi pelanggan tentang klinik berasal dari teman/keluarga (worth of mouth) dan talk show. Motivasi kunjungan pelanggan lebih disebabkan oleh ketertarikan pelanggan terhadap konsep pelayanan dari klinik serta kualitas dan keamanan obat herbal. Selain itu penelitian ini juga menekankan pentingnya PT. MDI untuk meningkatkan promosi melalui seminar ilmiah dengan lembaga-lembaga pemerintah terkait, pameran, bakti sosial dan periklanan dalam bentuk media cetak untuk testimoni pasien. Analisis strategi pemasaran sari buah mengkudu merk Klasik Nonie dan Just Nonie pada PT. Krya Pangan dilakukan oleh Rachmawati (2003) dengan menggunakan alat analisis Proses Hirarki Analitik (PHA) dan sebagai pengolah data menggunakan Ekspert Choice
Version 9.0.
Berdasarkan hasil analisis,
tujuan yang pertama diprioritaskan perusahaan adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Prioritas kedua adalah meningkatkan pangsa pasar dan selanjutnya meningkatkan penjualan. Prioritas utama strategi operasional untuk masing-masing faktor adalah kualitas produk untuk faktor produk, penetapan harga di bawah pesaing untuk faktor harga, faktor promosi dengan menggunakan iklan dan mekanisme distribusi dengan menggunakan cabang penjualan sebagai distributor untuk faktor distribusi. Kristanto (2006) melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran jamu tradisional pada PT. Fito Medisina dengan alat analisis IFE untuk menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, analisis EFE untuk menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, IE untuk menganalisis posisi perusahaan dan SWOT untuk menganalisis alternatif strategi
22
pemasaran yang tepat. Alternatif strategi yang dihasilkan adalah strategi SO yaitu meningkatkan hubungan yang telah terjalin erat dengan pemasok secara eksternal dan meningkatkan loyalitas konsumen dengan tetap mempertahankan kualitas produk. Strategi WO yaitu mencari dan membina hubungan baik dengan distributor baru baik yang telah menjadi area distribusi maupun belum. Strategi ST yaitu berusaha mempertahankan harga jual yang kompetitif dibandingkan harga di pasaran. Strategi WT yaitu melakukan promosi aktif terhadap konsumen berupa brosur dan poster serta terhadap distributor berupa paket penjualan. Asmara (2006) menganalisis tentang strategi pemasaran Tebs Tea PT. Sinar Sosro dengan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dan hasil analisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kebijakan pemasaran produk Tebs Tea. Berdasarkan hasil analisis IE posisi perusahaan dalam industri berada pada posisi sedang dengan strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar. Strategi yang dapat dilakukan adalah berusaha meningkatkan pasar untuk produk baru yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Selain itu juga dapat menggunakan strategi pengembangan produk yaitu strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Strategi pemasaran yang dipilih oleh PT. Sinar Sosro dalam memasarkan Tebs Tea yaitu frontal attack dengan subfaktor iklan perbandingan dan menurunkan harga, flanking attack dengan subfaktor melayani segmen pasar pesaing dan melayani daerah yang belum dilayani segmen pesaing dan guerilla attack dengan subfaktor mengadakan kejutan promosi intensif dan pemotongan harga yang selektif. Berdasarkan hasil analisis PHA terdapat beberapa alternatif.
23
Tujuan perusahaan yang menjadi prioritas pertama adalah meningkatkan pangsa pasar dengan strategi flanking attack. Prioritas kedua adalah meningkatkan kesadaran merek dengan strategi guerilla attack. Prioritas ketiga adalah menghadapi pesaing dengan strategi flanking attack dengan melayani segmen pasar pesaing. Fanny (2006) menganalisis strategi pemasaran Day Old Chick (DOC) Broiler Final Stock di PT. Sierad Produce Tbk Bogor Jawa Barat dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Tujuan yang menjadi prioritas pertama perusahaan adalah memperluas kemitraan, strategi promosi sangat dibutuhkan untuk dapat menunjang tercapainya tujuan tersebut. Pada prioritas kedua adalah meningkatkan penjualan, dalam meningkatkan penjualan perusahaan harus memperhatikan strategi promosi dan distribusi. Prioritas ketiga adalah meningkatkan pangsa pasar dengan tetap mempertahankan kualitas produk, peningkatan kuantitas produksi dan membangun kandang-kandang baru untuk proses distribusi. Pendistribusian dapat dilakukan dengan membuka agen-agen khusus untuk lebih mempermudah penyebaran DOC broiler FS. Dari beberapa penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa salah satu strategi pemasaran dapat didekati melalui bauran pemasaran yaitu bauran produk, bauran harga, bauran distribusi dan bauran promosi. Penyusunan strategi pemasaran dapat dilakukan dengan analisis lingkungan pemasaran dan Proses Hirarki Analitik (PHA). Analisis lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan internal dengan analisis IFE, lingkungan eksternal dengan analisis EFE, penentuan posisi perusahaan dengan analisis IE, penentuan alternatif strategi pemasaran dengan analisis SWOT dan penentuan prioritas strategi pemasaran dengan analisis
24
QSPM. Dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dapat dikaji mengenai prioritas strategi pemasaran yang dapat dilakukan berdasarkan prioritas tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah pada pemilihan komoditi, pada penelitian ini penulis mengkaji mengenai strategi pemasaran obat herbal jenis immunomodulator. Penelitian ini menggunakan pendekatan analisis lingkungan pemasaran berupa lingkungan internal dengan analisis IFE, lingkungan eksternal dengan analisis EFE, posisi perusahaan dengan analisis IE, penentuan strategi pemasaran dengan analisis SWOT dan prioritas strategi pemasaran dengan analisis QSPM untuk menghasilkan strategi pemasaran yang handal dan tepat.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Pemasaran Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 2005). Definisi yang dikemukakan oleh Stanton adalah sebagai berikut, pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang -ditujukan untuk merencanakan produk, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial (Stanton, 1991). Pemasaran menurut Assauri adalah kegiatan manusia yang diarahkan untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan dan keinginan melalui proses pertukaran (Assauri, 2004). Proses pemasaran terjadi atau dimulai jauh sejak sebelum barangbarang diproduksi. Keputusan keputusan dalam pemasaran harus dibuat untuk menentukan produk dan pasarnya, harganya dan promosinya. Kegiatan pemasaran tidak bermula pada saat selesainya proses produksi juga tidak berakhir pada saat penjualan dilakukan. Perusahaan harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen jika mengharapkan usahanya dapat berjalan terus atau konsumen mempunyai pandangan yang baik terhadap perusahaan.
26
3.1.2 Konsep Pemasaran Konsep pemasaran menyatakan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasi adalah lebih efektif daripada para pesaing dalam memadukan kegiatan pemasaran guna menetapkan dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran (Kotler, 2005). Menurut Assauri (2004) konsep pemasaran merupakan orientasi manajemen yang menekankan bahwa kunci pencapaian tujuan organisasi terdiri dari kemampuan perusahaan/organisasi menentukan kebutuhan dan keinginan pasar yang dituju (sasaran) dan kemampuan perusahaan/organisasi tersebut memenuhinya dengan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien dari para pesaing. Konsep pemasaran adalah suatu falsafah manajemen dalam bidang pemasaran yang berorientasi pada kebutuhan dan keinginan konsumen dengan didukung oleh kegiatan pemasaran yang terpadu yang diarahkan untuk memberikan kepuasan konsumen sebagai kunci keberhasilan organisasi dalam usahanya. Pada hakikatnya konsep pemasaran menekankan orientasi oada kebutuhan da keinginan konsumen yang didukung oleh kegiatan pemasaran yang etrpadu, yang ditujukan untuk keberhasilan mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian ada empat unsur pokok yang terdapat dalam konsep pemasaran, yaitu: orientasi pada konsumen (kebutuhan dan keinginan konsumen), kegiatan pemasaran terpadu, kepuasan konsumen dan tujuan perusahaan jangka panjang (Assauri, 2004).
3.1.3
Strategi Pemasaran Strategi secara harfiah merupakan suatu siasat. Menurut David (2006),
strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisa juga
27
dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya (Chandler dalam Rangkuti, 2000). Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan (Hamel dan Prahaland dalam Rangkuti, 2000). Berdasarkan definisinya strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan pemasaran bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksaanaan yang tepat oleh organisasi (Stanton, 1991). Sedangkan menurut Assauri (2004) strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan.
3.1.4 Strategi Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing mix (Stanton, 1991). Kotler (2005) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran merupakan kumpulan strategi yang terdiri dari 4-P yaitu produk (product), harga (price), saluran distribusi (place), dan promosi (promotion). Gambat 1 menunjukkan ruang lingkup bauran pemasaran.
28
Bauran Pemasaran
Pasar Sasaran
Produk • Keragaman produk • Kualitas • Design • Ciri • Nama Merek • Kemasan • Ukuran • Pelayanan • Garansi • Imbalan
Tempat Promosi
Harga • Daftar harga • Rabat/diskon • Potongan harga khusus • Periode pembayaran • Syarat kredit
• Promosi penjualan • Periklanan • Tenaga penjualan • Kehumasan • Pemasaran langsung
• Saluran pemasaran • Cakupan pasar • Pengelompokkan • Lokasi • Persediaan • Transportasi
Gambar 1. Empat Komponen P dalam Bauran Pemasaran Sumber: Kotler, 2005
3.1.4.1. Produk Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke dalam pasar (baik berwujud atau tidak berwujud) untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai atau dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan atau kebutuhan yang meliputi objek secara fisik, pelayanan, orang, tempat, organisasi, gagasan atau bauran dari semua wujud tersebut (Kotler, 2005).
Produk dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok menurut daya tahan dan wujudnya, yaitu: (Kotler, 2005) 1. Barang yang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang-barang berwujud yang biasanya dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali penggunaan. Karena barang ini dikonsumsi dengan cepat dan sering dibeli,
29
strategi yang tepat adalah menyediakannya di berbagai lokasi, hanya mengenakan marjin yang kecil dan memasang iklan besar-besaran guna memancing orang untuk mencoba dan membangun preferensi. 2. Barang tahan lama (durable goods) adalah barang berwujud yang biasanya tetap bertahan walaupun sudah digunakan beberapa kali. Produk tahan lama pada umumnya memerlukan penjualan dan pelayanan yang lebih pribadi, mengenakan marjin yang yang lebih tinggi, dan memerlukan lebih banyak garansi dari penjual. 3. Jasa (services) adalah produk yang tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan, dan mudah habis. Produk jenis ini, memerlukan pengendalian mutu, kredibilitas pemasok, dan kemampuan penyesuaian yang lebih tinggi. Faktor-faktor yang terkandung dalam suatu produk adalah mutu (kualitas), penampilan, pilihan (option), gaya (style), merek, pengemasan, jenis produk (product lines) dan macam produk (items). Mutu produk menurut Kotler (2005) berarti menunjukkan kemampuan produk untuk melaksanakan fungsinya, meliputi keawetan, keandalan, ketepatan, kemudahan dipergunakan dan diperbaiki serta atribut yang lain. Dalam mengembangkan suatu produk, produsen harus menentukan tingkat kualitas yang akan mendukung posisi produk itu dalam pasar sasaram. Kualitas produk merupakam keseluruhan ciri serta sifat sari suatu produk atau pelayanan yang berpengaruh pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Kegiatan memperkenalkan dan mempopulerkan
merek dagang suatu
produk merupakan syarat berhasilnya pemasaran. Merek adalah nama, istilah,
30
tamda, simbol atau kombinasi dari semuanya yang dimaksudkan untuk membedakannya dari produk pesaing (Kotler, 2005). Pengemasan adalah kegiatan merancang dan memproduksi kemasan atau pembungkus suatu produk. Bauran produk adalah komdinasi dari semua produk ( product line dan product item) yang ditawarkan/dijual perusahaan kepada konsumen (Assauri, 2004). Lini produk adalah kumpulan dari produk-produk yang berhubungan erat k arena memiliki fungsi yang serupa, atau karena dijual kepada kelompok konsumen yang sama atau dijual dengan harga jual dalam suatu skala tertentu. Macam produk adalah jenis produk tertentu, yang mempunyai ciri-ciri spesifik menurut ukuran, harga, penampilan atau atribut lainnya.
3.1.4.2 Harga Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk
mendapatkan suatu produk. Harga merupakan unsur yang
menghasilkan pendapatan penjualan, sedangkan unsur lainnya merupakan unsur yang mengakibatkan pengeluaran biaya. Strategi harga meliputi strategi penetapan harga, strategi tingkat harga, strategi keseragaman harga, strategi potongan harga serta strategi syarat-syarat pembayaran. Perusahaan dapat menetapkan harga dengan menggunakan metode-metode penetapan harga, sebagai berikut: 1. Penetapan harga dengan orientasi biaya yaitu penetapan harga mark up, penetapan harga dengan “cost plus”, dan penetapan harga sasaran.
31
2. Penetapan harga dengan orientasi permintaan yaitu penetapan harga berdasarkan persepsi atau penilaian konsumen terhadap mutu dan penetapan harga diskriminasi harga. 3. Penetapan harga dengan orientasi persaingan yaitu
penetapan harga
mengikuti pasar (sama dengan pesaing) dam harga dibawah pesaing. Dalam
penetapan
harga
perlu
diperhatikan
faktor-faktor
yang
mempengaruhinya, baik langsung maupun tidak langsung. Faktor yang mempengaruhi secara langsung, adalah bahan baku, biaya pemasaran, biaya produksi, adanya peraturan pemerintah dan faktor lainnya. Faktor tidak langsung adalah harga produk sejenis yang dijual oleh para pesaing, pengaruh harga terhadap hubungan antara produk substitusi dan produk komplementer, serta potongan diskon untuk para penyalur dan konsumen.
3.1.4.3 Saluran Distribusi atau Tempat Pada umumnya perusahaan atau organisasi tidak memasarkan produknya langsung kepada pengguna akhir, diantaranya terdapat perantara yang menjalankan fungsi pemasaran. Perantara ini membentuk saluran pemasaran, yang juga disebut sebagai saluran dagang atau saluran distribusi. Saluran pemasaran adalah beberapa organisasi yang saling bergantung dan terlibat dalam proses mengupayakan agar produk atau jasa dapat digunakan atau dikonsumsi. Perusahaan dapat menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk menjangkau
pasar
sasaran.
Faktor-faktor
yang
perlu
diperhatikan
dan
dipertimbangkan dalam memilih salurn pemasaran adalah jenis dan sifat produk, sifat konsumen potensial, sifat persaingan dan sifat saluran pemasaran yang ada.
32
Keputusan-keputusan saluran pemasaran termasuk di antara keputusan paling penting yang dihadapi manajemen. Saluran yang dipilih sangat mempengaruhi semua keputusan pemasaran lain, hal ini disebabkan saluran distribusi merupakan faktor yang akan menjamin ketersediaan produk di pasar. Menurut Kotler (2005) ada empat level saluran pemasaranuntuk barang konsumen, yaitu: 1. Saluran langsung (level-nol) terdiri dari produsen yang menjual langsung ke konsumen. 2. Saluran satu level berisi satu perantara, seperti pengecer. 3. Saluran dua level berisi dua perantara , umumnya adalah pedagang besar dan pengecer. 4. Saluran tiga level berisi tiga perantara, umumnya adalah pedagang besar, pemborong dan pengecer.
3.1.4.4 Promosi Definisi promosi menurut Kotler (2005) adalah berbagai kegiatan yang dilakukan oleh produsen untuk mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk, dan mengingatkan para konsumen sasaran agar membeli produk tersebut. Menurut Assauri (2004), promosi adalah usaha perusahaan untuk mempengaruhi dengan merayu (persuasive communication) calon pembeli, melalui pemakaian segala unsur acuan pemasaran. Suatu produk tidak akan dibeli bahkan dikenal apabila konsumen tidak mengetahui kegunaannya, keunggulannya, dimana produk dapat diperoleh, dan berapa harganya. Untuk itulah konsumen yang menjadi sasaran produk atau jasa
33
perusahaan perlu diberikan informasi yang jelas.Efektifitas pemasaran suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh sistem komunikasi pemasaran yang dilakukan. Semakin efektif komunikasi yang dilakukan maka akan berbanding lurus dengan pemasarannya. Untuk melaksanakan komunikasi pemasaran diperlukan beberapa cara komunikasi yang disebut bauran komunikasi pemasaran (bauran promosi) yang terdiri atas lima cara komunikasi utama yaitu, periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, penjualan secara pribadi, dan pemasaran langsung (Kotler, 2005).
•
Iklan Kotler (2005) mendefinisikan iklan sebagai segala bentuk presentasi non-
pribadi dan promosi gagasan, barang, atau jasa oleh sponsor tertentu yang harus dibayar. Iklan dapat digunakan untuk membangun citra jangka panjang bagi suatu produk atau memicu penjualan yang cepat. Iklan dapat efisien menjangkau pembeli yang tersebar secara geografis. Menurut Kotler (2005), tujuan iklan dapat digolongkan menjadi empat, diantaranya : 1. Iklan informatif dimaksudkan untuk menciptakan kesadaran dan pengetahuan tentang produk baru atau ciri baru produk yang sudah ada. 2. Iklan persuasif dimaksudkan untuk menciptakan kesukaan, preferensi, keyakinan dan pembelian suatu produk atau jasa. 3. Iklan pengingat dimaksudkan untuk merangsang pembelian produk dan jasa kembali.
34
4. Iklan penguatan dimaksudkan meyakinkan pembeli sekarang bahwa mereka telah melakukan pilihan yang tepat.
•
Promosi penjualan Menurut Stanton (1991), promosi penjualan adalah sesuatu yang
direncanakan untuk menambah dan mengkoordinasikan kegiatan penjualan personal dan periklanan yang meliputi kegiatan pameran di toko, pameran dagang, membagikan contoh/kupon-kupon “cent-off” (untuk pembulatan harga ke bawah). Promosi
penjualan
mencakup
alat
untuk
promosi
konsumen,
promosi
perdagangan, promosi bisnis dan tenaga penjualan (Kotler, 2005). Promosi penjualan mempunyai sifat yang unik yaitu dapat menarik perhatian konsumen dan memberikan informasi yang dapat mendorong konsumen untuk membeli. Promosi penjualan memberikan insentif untuk menarik orangorang baru untuk mencoba, memberi imbalan kepada pelanggan setia, dan dapat menaikkan tingkat pembelian ulang orang yang sesekali menggunakan. Promosi penjualan sering menarik orang-orang yang beralih merek, yang terutama mencari harga murah, nilai yang baik, atau hadiah. Namun promosi penjualan tidak mungkin mengubah mereka menjadi pemakai yang setia. Kotler (2005), menjelaskan alat-alat promosi penjualan diantaranya mencakup alat untuk promosi konsumen (sampel, kupon, tawaran uang kembali, potongan harga, cinderamata, hadiah, hadiah berlangganan, pengujian gratis, garansi, promosi bersama, promosi silang, pajangan di tempat pembelian, dan peragaan); promosi perdagangan (potongan harga, dana iklan dan pajangan, dan barang
35
gratis); serta promosi bisnis dan tenaga penjualan (pameran dan konvensi perdagangan, kontes untuk perwakilan penjualan, dan iklan khusus).
•
Hubungan masyarakat Hubungan masyarakat atau public relation merupakan kegiatan pemasaran
yang luas sekali jangkauannya, tetapi sering diperlakukan sebagai unsur yang sepele dalam bauran promosi. Menurut Swastha dan Sukotjo (2000) hubungan masyarakat dapat didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang memberikan penilaian tentang sifat masyarakat, identitas kebijaksanaan dan prosedur dari individu atau organisasi dengan keinginan masyarakat dan melakukan program tindakan untuk mendpatkan pengertian serta pengakuan masyarakat. Hubungan
masyarakat
dapat
membantu
untuk
membentuk
citra
perusahaan atau produk. Hubungan masyarakat juga sangat efektif dalam membangun kesadaran dan pengetahuan merek serta berbiaya yang jauh lebih kecil daripada biaya iklan. Namun promosi melalui hubungan masyarakat memiliki tantangan dalam menciptakan berita atau acara yang dapat menarik perhatian khalayak. Alat-alat utama yang digunakan dalam humas pemasaran antara lain terbitan (brosur, artikel, berita berkala, majalah perusahaan), acara-acara (seminar, pameran dagang, konferensi berita, kompetisi, ulang tahun), pemberian dana sponsor, berita, ceramah, kegiatan layanan masyarakat, dan media identitas (logo perusahaan, brosur, bangunan, aturan berpakaian, dan lain-lain).
•
Penjualan pribadi
36
Penjualan pribadi atau personal selling adalah alat yang paling efektif pada tahap terakhir berupa proses pembelian, khususnya dalam membangun preferensi, keyakinan, dan tindakan pembeli (Kotler, 2005). Dalam operasinya personal selling lebih fleksibel dibandingkan dengan yang lain, ini disebabkan karena tenaga-tenaga penjualan dapat secara langsung mengetahui keinginan, motif dan perilaku konsumen, dan sekaligus dapat melihat reaksi konsumen sehingga mereka langsung dapat mengadakan penyesuaian seperlunya. Tiga ciri khusus dari penjualan personal, yaitu: 1. Konfrontasi personal: mencakup hubungan yang hidup, langsung, dan iinteraktif antara dua orang atau lebih. 2. Mempererat: memungkinkan timbulnya berbagai jenis hubungan mulai dari hubungan penjualan hingga hubungan persahabatan. 3. Tanggapan: membuat pembeli merasa berkewajiban untuk mendengarkan pembicaraan wiraniaga.
•
Pemasaran langsung Kotler (2005) menyatakan bahwa pemasaran langsung atau direct
marketing adalah penggunaan saluran-saluran langsung konsumen untuk menjangkau dan menyerahkan barang atau jasa kepada pelanggan tanpa menggunakan perantara pemasaran. Saluran-saluran ini mencakup surat langsung, katalog, telemarketing, TV interaktif, kios, situs internet, dan peralatan bergerak. Pemasaran langsung dapat menguntungkan penjual karena mereka dapat mengkhususkan dan menyesuaikan pesan-pesan penjualan mereka. Pemasaran langsung dapat membina hubungan yang berkesinambungan dengan masing-
37
masing pelanggan. Namun ada beberapa kerugian dari pemasaran langsung, diantaranya kemungkinan terjadinya penipuan dan kecurangan, serta beberapa pelanggan menganggap pemasaran langsung sebagai gangguan (seperti telepon penjualan pada saat larut malam).
3.1.5
Analisis Lingkungan Pemasaran Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari banyak faktor dan
kekuatan di luar staf bagian pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengmebangkan dan mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan sasaran. Lingkungan pemasaran terbagi dua yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel yang merupakan ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan.
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi
inti.
Analisis
lingkungan
internal
dimaksudkan
untuk
38
mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut. Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut Assauri (2004), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah: 1. Sumber daya manusia Kebijakan sumber daya manusia terpengaruh oleh aspek-aspek eksternal, yaitu
perkembangan
pendidikan,
jumlah
penawaran
tenaga
kerja,
perkembangan sosial dan sistem nilai masyarakat lainnya. Selain itu perlu diperhatikan keterampilan dan moral tenaga kerja karyawan, biaya hubungan kekaryawanan dibandingkan dengan industri dan pesaing, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan, serta keterampilan khusus dan pengalaman. 2. Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa (David, 2004). Menurut Kotler (2005), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Joel Evans dan Barry Bergman dalam David (2004) menyatakan bahwa terdapat sembilan dasar fungsi pernasaran yaitu: (1) analisis pelanggan; (2) membeli sediaan; (3) menjual produk atau jasa; (4) merencanakan produk dan jasa; (5) menetapkan harga; (6) distribusi; (7) riset pemasaran; (8)
39
analisis peluang; dan (9) tanggung jawab sosial. 3. Keuangan Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi
daya
tarik
bagi
investor.
Faktor-faktor
yang
perlu
diperhitungkan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang hrus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungn baik dengan penanam modal, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk dan sistem akuntansi yang handal. 4. Produksi dan Operasi Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output. Menurut Roger Schroeder dalam David (2004), menyarankan bahwa manajemen produksi dan operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu: proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. 5. Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk–produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
40
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan daftar ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, sedangkan ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan bagi perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro, lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri. Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi situasi lingkungan eksternal perusahaan dijelaskan sebagai berikut: 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi di luar perusahaan yang dapat mepengaruhi kinerja perusahaan. Kotler (2005) mengatakan bahwa dalam situasi global yang berubah cepat, perusahaan harus memantau enam kekuatan utama yaitu: a. Lingkungan demografi Lingkungan demografi terdiri atas umur, pendidikan, pekerjaan, ukuran keluarga, tempat tinggal dan ukuran kota. Lingkungan demografi merupakan hal menarik bagi penyusun strtegi pemasaran karena berhubungan dengan studi statistik tentang manusia dimana populasi manusia dapat membentuk pasar beserta karakteristiknya. b. Lingkungan ekonomi Variabel dari faktor ekonomi antara lain adalah tingkat inflasi,
41
kecenderungan Produk Domestik Bruto, tingkat pajak, kebijakan moneter, tingkat suku bunga, neraca pembayaran, dan pertumbuhan ekonomi. c. Lingkungan Alam/Ekologi Faktor ekologi, istilah ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita terutama disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat industrial yang biasa dikenal dengan polusi. d. Lingkungan Teknologi Faktor teknologi perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan mendorong adanya inovasi yang dapat mempengaruhi industri. Adanya teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada. e. Lingkungn Politik dan hukum Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Faktor-faktor ini antara lain adalah peraturanperaturan, undang-undang dan kebijaksanaan pemerintah baik pada tingkat daerah, propinsi, maupun sampai tingkat nasional yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Adanya faktor politik atau pemerintah melalui kebijaksanaanrya dapat memberi peluang dan juga kendala bagi perusahaan. f. Lingkungan Sosial Budaya Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama,
42
pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial berubah, maka akan menyebabkan perubahan permintaan terhadap berbagai jenis kebutuhan seseorang. 2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari pesaing, pelanggan dan pemasok. Pesaing merupakan perusahaan lain yang menawarkan suatu produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Persaingan ini terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pesaingpesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang berusaha memuaskan pelanggan dan kebutuhan yang sama serta mengajukan penawaran yang sama (Kotler, 2005). Intensitas persaingan cenderung meningkat jika jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan (David, 2004). Pelanggan adalah individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi. Pelanggan atau konsumen selalu menginginkan kualitas produk yang tinggi, pelayanan yang baik, dan harga yang terjangkau. Oleh karena itu, perusahaan harus tanggap terhadap keinginan dan kebutuhan pelanggannya sehingga dapat mengetahui pola permintaan dan perilaku pelanggan agar perusahaan dapat mengembangkan strategi bersaing yang tepat untuk menambah dan mempertahankan pelanggan. Pemasok
adalah
individu
maupun
perusahaan
bisnis
yang
menyediakan, memproduksi barang dan jasa. Pemasok biasanya menyediakan bahan baku, energi, peralatan, modal, tenaga kerja, jasa dan sebagainya yang dibutuhkan oleh perusahaan atau pesaing. Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang mampu mengambil keuntungan dari persaingan antar pemasok
43
untuk memperoleh harga yang lebih rendah, barang atau jasa yang lebih bermutu, dan penyerahan yang lebih cepat diantara sesama pesaing (Kotler, 2002). 3.1.6
Matriks Internal–Eksternal Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang
masing-masing akan
diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Faclor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2000). Menurut David (2004), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis. Namun untuk mengenali variabel kunci yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Sementara
audit
internal dalam
matriks IFE dilakukan
dengan
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan di
bidang-bidang
fungsional,
termasuk
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan, dan sistem informasi komputer (David, 2004).
44
Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks InternalEksternal (IE) yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, atau IV, dalam hal ini biasanya perusahaan mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer lain. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua, Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Ketiga, Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi yang umum masuk sel VI, VII, atau IX, pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak lagi dapat bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.7
Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. SWOT merupakan singkatan dari strengths
45
(kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang/kesempatan), dan threats (ancaman). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths dan opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan weakness, dan threats (Rangkuti, 2000). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan di dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan, atau pelatihan dan pengembangan. Peluang/kesempatan menggambarkan peristiwa–peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapatkan keuntungan. Tampaknya hal ini timbul dari perubahan–perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang– undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model, atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan.
3.1.8
Analisis QSPM (Quantitive Strategy Planning Matrix) Quantitive Strategi Planning Matrix merupakan tahap penentuan prioritas
dari strategi alternatif terbaik. QSOM menggunakan input dari identifikasi faktor strategis dan hasil mencocokkan analisis IE dan SWOT untuk memutuskan
46
sasaran strategi alternatif yang terbaik. Matriks ini adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strtaegi alternatif secara objektif dengan menggunakan penilaian intuitif. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Sifat positif dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk membuat faktor-faktor kunci strategis eksternal dan internal menjadi lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Hal ini disebabkan dalam pemberian peringkat dan daya tarik menggunakan keputusan subyektif, namun dalam prosesnya menggunakan informasi objektif (David, 2006).
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Kecenderungan masyarakat dunia untuk back to nature, dengan indikasi utama peningkatan kebutuhan produk-produk konsumsi untuk kesehatan dari bahan alam, merupakan peluang besar bagi pengembangan tanaman obat dan obat herbal di Indonesia. Banyak masyarakat yang beralih dari obat-obatan modern yang dibuat secara kimiawi ke obat-obatan herbal. Salah satu obat herbal yang banyak diminati masyarakat saat ini adalah jenis immunomodulator yaitu obat herbal yang berfungsi untuk menjaga daya tahan tubuh. Saat ini masyarakat lebih
47
memperhatikan kualitas kesehatannya dengan mengkonsumsi obat untuk meningkatkan daya tahan tubuhnya agar tidak mudah terserang penyakit. PT. Biofarmaka Indonesia (Biofarindo) adalah salah satu perusahaan yang memanfaatkan
peluang
ini
dengan
memproduksi
obat
herbal
jenis
immunomodulator dengan merek Biomunos yang berbahan baku tanaman obat asli Indonesia. PT Biofarindo baru berdiri resmi tahun 2005 sebagai pengembangan dari Divisi Produk Pusat Studi Biofarmaka IPB. PT Biofarindo mengkhususkan dirinya dalam pengembangan produk-produk herbal dengan konsep “back to nature” hasil uji dan riset yang mengedepankan mutu dan kualitas dan efek efikasi dari setiap produknya sebagai jaminan untuk meraih kepuasan konsumen. Di tengah banyaknya pilihan produk obat herbal jenis immunomodulator, merek, harga, kemasan dan kualitas produk, PT. Biofarindo yang baru memasarkan produk obat herbal jenis immunomodulator harus berusaha keras untuk bersaing di antara perusahaan yang lebih dahulu memasarkan produknya. Hal tersebut dilakukan untuk memenangkan persaingan dalam meraih pangsa pasar. Oleh karena itu sebagai perusahaan yang baru masuk dalam industri ini perusahaan membutuhkan strategi pemasaran yang handal dan tepat. Strategi yang efektif dan efisien harus dikembangkan oleh perusahaan dengan melihat peluang, kekuatan, ancaman dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan. Penentuan
kekuatan
dan
kelemahan
yang
dimiliki
perusahaan
menggunakan analisis faktor internal yang terdiri atas sumber daya manusia, proses produksi, pemasaran dan distribusi, permodalan dan keuangan serta penelitian dan pengembangan. Analisis peluang dan ancaman menggunakan
48
analisis eksternal yang terdiri atas lingkungan makro yaitu demografi, alam, politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi, lingkungan mikro yaitu pesaing, pelanggan dan pemasok. Variabel - variabel eksternal dan internal yang telah dianalisis kemudian diringkas dan dijabarkan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE), dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Total skor kedua matriks tersebut selanjutnya dipadukan dalam matriks Internal-Eksternal (I-E) untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan tiga kelompok strategi yaitu growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest and divest. Kemudian melalui analisis SWOT dengan mengunakan matriks SWOT, hasil analisis gabungan dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman tersebut digunakan untuk memperoleh alternatif strategi pemasaran. Setelah tahap pencocokan dengan matriks SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi pemasaran, alternatif strategi tersebut diprioritaskan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Berdasarkan uraian di atas dapat digambarkan suatu kerangka pemikiran operasional sebagai gambar 2.
49
Berkembangnya gaya hidup back to nature menyebabkan masyarakat beralih ke obat-obatan herbal
Perkembangan industri obat herbal jenis immunomodulator
PT. Biofarindo mengeluarkan produk obat herbal jenis immunomodulator
PT Biofarmaka Indonesia memerlukan strategi pemasaran yang handal dan tepat
Analisis Faktor Internal - Sumberdaya manusia - Produksi dan operasi - Keuangan - Bauran pemasaran - Penelitian dan pengembangan - Sistem informasi manajemen
Analisis Faktor Eksternal Lingkungan Makro - Ekonomi - Alam - Demografi - Sosial - Politik - Teknologi Lingkungan Mikro - Pesaing - Pelanggan - Pemasok
Matriks IFE
Matriks EFE
Penentuan posisi perusahaan (Matriks IE)
Formulasi alternatif strategi pemasaran (Analisis matriks SWOT)
Prioritas strategi pemasaran (Matriks QSPM)
Strategi pemasaran
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan pada PT. Biofarmaka Indonesia yang terletak di Kampus IPB Taman Kencana Jl. Taman Kencana No.3 Bogor. Pemilihan objek penelitian dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa PT. Biofarmaka Indonesia merupakan perusahaan yang baru berdiri. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan November sampai Januari 2007.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua macam yaitu data primer dan data sekunder. Data-data yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Jenis dan Sumber Data No 1
Jenis Data Data primer
Sumber Data • Manajemen PT Biofarmaka Indonesia
2
Data sekunder
• Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM) • Departemen Pertanian • Departemen Kesehatan • Pusat Studi Biofarmaka • Badan Penelitian dan pengembangan Teknologi (BPPT) • Internet • Penelitian terdahulu, dll
Bentuk Data • Data-data tertulis mengenai penjualan, gambaran umum perusahaan, struktur organisasi, sejarah, strategi pemasaran yang telah dilakukan, faktor-faktor internal lainnya dll. • Pengamatan langsung di lapangan Data-data tertulis yang terkait dengan penelitian ini, diantaranya : • Keadaan pasar dan industri obat herbal • Jumlah produksi tanaman obat • Kebijakan-kebijakan, peraturan pemerintah yang berkaitan dengan obat herbal • Lingkungan makro dan industri obat herbal
50
Data primer dalam penelitian ini diperlukan untuk mengetahui kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam memasarkan produk obat herbal PT. Biofarmaka Indonesia. Sedangkan data sekunder merupakan data pelengkap dari data primer, yaitu data yang diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen perusahaan serta dari literatur yang relevan dengan penelitian dari instansi terkait, artikel, koran dan internet.
4.3
Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara dengan
pihak manajemen PT. Biofarmaka Indonesia yang terkait langsung dan mengetahui secara benar kegiatan pemasaran produk obat herbal di PT. Biofarmaka Indonesia. Wawancara yang dilakukan dengan pihak manajemen PT. Biofarmaka Indonesia berkaitan dengan kegiatan bauran pemasaran produk obat herbal PT. Biofarmaka Indonesia, lingkungan pemasaran yaitu lingkungan internal perusahaan yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman, tujuan dari berdirinya PT. Biofarmaka Indonesia, tujuan dari kegiatan pemasaran yang dilakukan dan pemilihan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan tujuan dari PT. Biofarmaka Indonesia. Selanjutnya, untuk analisis internal dan eksternal untuk IFE, EFE, IE , SWOT dan QSPM dilakukan dengan memberikan kuisioner kepada pihak-pihak yang berperan dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran. Dalam penelitian ini, kuisioner diberikan kepada dua orang yaitu Direktur Utama dan Direktur Operasional. Pemilihan responden dilakukan secara sengaja dengan mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai strategi pemasaran di PT.
51
Biofarmaka Indonesia. Untuk metode pengumpulan data sekunder diperoleh dari data-data yang terkait dari beberapa instansi, internet, dan studi literatur.
4.4
Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data menggunakan metode analisis
kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk menggambarkan proses kegiatan usaha dan penentuan alternatif strategi perusahaan, sedangkan analisis kuantitatif digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, serta penentuan prioritas strategi perusahaan. Langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah: 1. Mengumpulkan data dan informasi yang berhubungan dengan objek penelitian dalam bentuk pertanyaan atau hasil atau hasil wawancara, data berbentuk gambar-gambar, maupun tabel-tabel untuk mempermudah dalam menganalisis lebih lanjut. 2. Mengkaji
situasi
perusahaan
secara
internal
dan
eksternal
dengan
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman perusahaan. Kemudian dihubungkan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. 3. Menentukan alternatif dan prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan. Tahapan-tahapan yang digunakan dalam pengolahan data dilakukan secara sistematis, sebagai berikut :
52
4.4.1
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki perusahaan. Secara ringkas analisis ini disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan-tahapan dalam penyusunan matriks IFE dan EFE adalah: 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Tahap identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan. 2. Pemberian Bobot Setiap Faktor Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
53
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
...
Total
Bobot
D
...
Total
Bobot
A B C D ... Total Sumber : David, 2006
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
A B C D ... Total Sumber : David, 2006
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus : ai =
Xi m
∑ Xi i =1
Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i
= 1,2,3,...., m
m = Jumlah variabel Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0.0 (tidak penting), sampai 1.0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman
54
perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1.0. Lebih lanjut pemberian bobot berdasarkan pada keadaan industri yang sedang ditekuni. 3. Penentuan Rating Penentuan rating untuk masing-masing faktor berdasarkan Rangkuti (2000) dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan dan peluang) diberi nilai mulai dari +1 (sangat lemah) sampai dengan +4 (sangat kuat) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atas dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif (semua variabel yang masuk kategori kelemahan dan ancaman) adalah kebalikannya, yaitu diberi nilai mulai dari -1 (sangat kuat) sampai dengan -4 (sangat lemah). Keunggulan cara pemberian peringkat seperti di atas adalah agar perusahaan dapat memberikan urutan dan memasukkan keadaan perusahaan yang kurang begitu jelas ke dalam skala yang digunakan. Berbeda dengan yang diungkapkan David (2006), yang hanya menggolongkan pada keadaan ekstremnya saja. 4. Perkalian bobot dan Peringkat Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total pembobotan. Penjumlahan nilai yang dibobotkan pada matriks IFE akan berada pada kisaran 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi dengan rata-rata 2.5. Total nilai
55
yang dibobot yang jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategis sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. Nilai 2, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil Nilai 4, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil.
Begitu pula pada matriks EFE, dengan tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika perusahaan mempunyai kemampuan sangat baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 3, Jika perusahaan mempunyai kemampuan baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 2, Jika perusahaan mempunyai kemampuan cukup baik dalam meraih peluang tersebut.
56
Nilai 1, Jika perusahaan mempunyai kemampuan tidak baik dalam meraih peluang tersebut.
Tabel 8. Matriks IFE Faktor Internal Utama
Bobot
Peringkat
Rata-rata Tertimbang
(1)
(2)
(3) = (1) x (2)
1...............
...............
...............
...............
2...............
...............
...............
...............
3...............
...............
...............
...............
1...............
...............
...............
...............
2...............
...............
...............
...............
3...............
...............
...............
...............
Kekuatan internal
Kelemahan internal
Total
1.0
...............
Sumber : David, 2006
Tabel 9. Matriks EFE Faktor Eksternal Utama
Bobot
Peringkat
Rata-rata Tertimbang
(1)
(2)
(3) = (1) x (2)
1...............
...............
...............
...............
2...............
...............
...............
...............
3...............
...............
...............
...............
1...............
...............
...............
...............
2...............
...............
...............
...............
3...............
...............
...............
...............
Peluang
Ancaman
Total Sumber : David, 2006
1.0
...............
57
4.4.2
Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian
dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan. Total skor bobot IFE dalam matriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1.0 hingga 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.0 hingga 2.99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3.0 hingga 4.0 adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu y, total skor bobot EFE dari 1.0 hingga 1.99 adalah pertimbangan rendah, skor 2.0 hingga 2.99 adalah medium, dan skor 3.0 hingga 4.0 adalah tinggi. Matriks IE terbagi atas tiga bagian besar yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. Divisi yang berada pada sel I, II, atau IV dapat melaksanakan strategi mengembangkan dan membangun (growth and build). Strategi yang umum dipakai adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2. Divisi yang berada pada sel III, V, atau VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Strategi yang umum dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
58
3. Divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau IX, yakni strategi mengambil hasil atau melepaskan (harvest or divest). Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi.
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat
Rata-rata
Lemah
3.0 – 4.0
2.0 – 2.99
1.0 – 1.99
1.0
4.0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
Tinggi 3.0 – 4.0 3.0 Menengah 2.0 – 2.99
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2.0 Rendah 1.0 – 1.99 1.0 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David, 2006
4.4.3
Analisis Matriks Strengths-Weakness-Opportunity-Threaths (SWOT) Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunity-Threaths) merupakan
alat analisis yang digunakan untuk mencocokan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (StrengthsOpportunity), stategi W-O (Weakness-Opportunity), strategi W-T (Weakness Threaths), dan strategi S-T (Strengths- Threaths).
59
Internal
STRENGTH-S
WEAKNESS-W
Daftar Kekuatan
Daftar Kelemahan
STRATEGI S-O
STRATEGI W-O
Eksternal OPPORTUNITY-O Daftar Peluang
THREATHS-T Daftar Ancaman
Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
STRATEGI S-T
STRATEGI W-T
Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan menghindari ancaman dan menghindari ancaman
Gambar 3. Matriks SWOT Sumber: David, 2006
Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan matriks SWOT adalah: 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T
60
4.4.4
Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahap terakhir dari penetapan strategi pemasaran adalah tahap keputusan,
yaitu menentukan strategi yang menjadi prioritas berdasarkan analisis daya tarik relatif alternatif strategi. QSPM digunakan untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif yang digunakan. Dalam hal ini QSPM membuat peringkat strategi untuk menentukan daftar prioritas strategi. Berikut QSPM ditunjukkan dalanm Tabel 10.
Tabel 10. Quantitative Strategic Planning Matrix Faktor sukses kritis
Strategi 1 Bobot
AS
Strategi 2 TAS
Bobot
AS
TAS
Peluang Ancaman 1.00
1.00
1.00
1.00
Kekuatan Kelemahan
Sumber: David, 2006
Tahapan dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang dan ancaman lingkungan ekternal maupun kekuatan dan kelemahan lingkungan internal dari perusahaan dalam kolom kiri QSPM. Informasi tersebut didapatkan dari Matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor strategis internal an eksternal. Bobot yang digunakan sama dengan bobot pada Matriks EFE dan Matriks IFE. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang layak untuk diimplementasikan pada perusahaan.
61
4. Menetapkan nilai daya tarik (AS). Penetapan nilai daya tarik setiap straegi terhadap faktor strategis internal dan eksternal menggunakan skala satu sampai empat dengan ciri sebagai berikut: 1 = tidak menarik
3 = cukup menarik
2 = agak menarik
4 = sangat menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS). Total nilai daya tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan mempertimbangkan kepentingannya terhadap faktor strategis internal dan eksternal. Semakin tinggi total nilai daya tarik menunjukkan semkain menarik alternatif straegi tersebut terhadap faktor strategis yang dihadapi. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik menunjukkan prioritas keseluruhan alternatif strategi. Semakin tinggi nilai yang dihsilakn menunjukkan strategi yang semakin menarik terhadap keseluruhan faktor strtaegis internal dan eksternal perusahaan. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam setiap alternatif menunjukkan seberapa besar strategi lebih diinginkan terhadap yang lain
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1
Sejarah Berdirinya Perusahaan PT. Biofarmaka Indonesia (Biofarindo) didirikan pada tahun 2005. PT. Biofarindo
merupakan Satuan Usaha Akademik (SUA) Pusat Studi Biofarmaka Institut Pertanian Bogor. PT. Biofarindo sebuah badan usaha berbentuk Perseroan Terbatas (PT) yang merupakan pengembangan dari Divisi Produk Pusat Studi Biofarmaka. Seiring dengan perubahan status Institut Pertanian Bogor yang menjadi Badan Hukum Milik Negara (BHMN) maka IPB mulai mengembangkan usaha-usaha komersial yang berasal dari hasil riset peneliti dari kalangan IPB. Salah satunya adalah riset tanaman obat atau biofarmaka yang dikembangkan di Pusat Studi Biofarmaka IPB. Bekerjasama dengan para ahli biofarmaka pada lembaga Pusat Studi Biofarmaka IPB PT. Biofarindo mengkhususkan dirinya dalam pengembangan produk-produk herbal dengan konsep “back to nature” dilandasi oleh hasil uji dan riset yang mengedepankan mutu dan kualitas serta efek efikasi dari setiap produknya sebagai jaminan untuk meraih kepuasan konsumen.
5.2
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan PT. Biofarindo adalah perusahaan obat herbal yang memiliki visi menjadi
perusahaan terdepan di Indonesia dalam bidang pengembangan produk biofarmaka dan layanan serta membuat produk berkualitas yang dapat bersaing dengan citra perusahaan yang baik, jujur dan bertanggung jawab, serta mengedepankan aspek kemanusiaan baik
63 dari segi kualitas mutu, efikasi dan jaminan layanan dalam rangka menjadikan usaha mandiri dibidangnya untuk meningkatkan kesejahteraan bersama. PT. Biofarindo membagi misi perusahaan menjadi dua yaitu misi umum dan misi khusus. Misi umum perusahaan yaitu komitmen yang kuat dari perusahaan dalam turut memajukan kesehatan masyarakat dan bangsa Indonesia melalui produk-produk biofarmaka dan layanan berkualitas, aman dan memiliki nilai efikasi yang berlandaskan hasil riset dan penelitian. Misi khusus perusahaan , antara lain: 1. Melegalkan produk-produk Pusat Studi Biofarmaka Institut Pertanian Bogor yang memiliki nilai-nilai kualitas dan mutu yang baik serta efek efikasi terjamin yang layak dijual. 2. Mengembangkan produk dan layanan serta mengkomersilkan hasil-hasil riset para ahli yang terhimpun dalam lembaga Pusat Studi Biofarmaka Institut Pertanian Bogor. 3. Usaha-usaha komersial perusahaan harus dapat menjaga kesinambungan kerjasama dengan Pusat Studi Biofarmaka Institut Pertanian Bogor. 4. Menjual produk yang berkualitas, pelayanan yang profesional dan solusi alternatif yang terjamin kualitasnya. 5. Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan integritas yang tinggi guna memberikan kepuasan kepada pelanggan. 6. Menjadi perusahaan terdepan dalam bidang pengembangan Biofarmaka. 7. Memberikan kepuasan yang seimbang baik kepada pelanggan maupun karyawan. Tujuan perusahaan adalah berusaha untuk mengembangkan riset dan penerapan teknologi di bidang biofarmaka dalam pengembangan keanekaragaman tanaman obat Indonesia menjadi sebuah produk biofarmaka dalam usahanya membantu meningkatkan
64 derajat
kesehatan
masyarakat
dan
bangsa
Indonesia.
Sebagai
industri
yang
mengutamakan kualitas (keamanan dan efek efikasi) dari setiap produknya. PT. Biofarindo memiliki konsep sebagai “Industri Biofarmaka Terpadu” yang berbasis kompetensi dan dukungan manajemen yang profesional. PT. Biofarindo memposisikan dirinya berbeda dengan industri sejenis, PT. Biofarindo berupaya untuk memberikan pelayanan dan produk yang terbaik didukung oleh hasil riset dan standarisasi prosedur, sehingga dapat memberikan solusi terpercaya bagi konsumen baik individual maupun industri.
5.3
Lokasi dan Tata Letak PT. Biofarmaka Indonesia berlokasi di Kampus IPB Taman Kencana JL. Taman
Kencana No.3, Bogor. Lokasi PT. Biofarindo cukup strategis karena berada di pusat kota Bogor, dilalui banyak kendaraan umum dan dekat dari jalan utama. Bangunan PT. Biofarindo masih menjadi satu dengan Pusat Studi Biofarmaka (PSB) mengingat PT. Biofarindo merupakan Satuan Usaha Akademik (SUA) Pusat Studi Biofarmaka IPB. Bangunan PT. Biofarindo terdiri dari kantor administrasi, ruangan proses produksi, ruang penyimpanan bahan baku serta ruang untuk klinik dan tempat penjualan produk. Klinik konsultasi berada di luar gedung Pusat Studi Biofarmaka IPB, sedangkan ruang lainnya berada dalam gedung PSB.
5.4
Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan menggambarkan hubungan tanggung jawab dan
wewenang yang terdapat pada perusahaan tersebut. Struktur organisasi PT. Biofarindo
65 tergolong sederhana. Struktur organisasi ini sering digunakan pada perusahaan yang tergolong dalam skala kecil karena akan memudahkan dalam mengelola manajemen perusahaan. Perusahaan memiliki struktur organisasi yang terdiri dari direktur utama yang dibantu oleh direktur pelaksana atau General Manager, bagian administrasi dan keuangan, bagian pemasaran, staf produksi dan Quality Control serta beberapa karyawan. Struktur organisasi perusahaan diringkas dalam Gambar 5. Berikut ini adalah gambaran tugas dan wewenang dari asing-masing bagian tersebut: 1. Direktur utama Direktur utama bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya kegiatan operasional perusahaan dan aliran dana, administrasi, mengevaluasi seluruh kegiatan operasi perusahaan, dan memberikan laporan secara berkala kepada para pemilik saham. Wewenang yang dimiliki direktur utama adalah menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok bahan baku, proses produksi, pemasaran, keuangan serta mengambil keputusan yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan. 2. Direktur Operasional Direktur operasional bertanggung jawab akan pelaksanaan kebijakan-kebijakan yang telah diputuskan perusahaan dan jalannya kegiatan operasional perusahaan. Direktur operasional bertugas mengawasi aliran kas, volume produksi, volume penjualan, pelaksanaan pemasaran dan kegiatan operasional lainnya di perusahaan. Wewenang yang dimiliki direktur operasional adalah menjalankan kebijakan yang telah diambil direktur utama. 3. Bagian administrasi dan keuangan
66 Bagian ini bertanggung jawab atas aliran dana dalam perusahaan, termasuk didalamnya penerimaan hasil penjualan dan pengeluaran untuk pembelian bahan baku, administrasi, pemasaran produk, transportasi, gaji karyawan serta memberikan laporan keuangan perusahaan secara berkala kepada direktur utama. Bagian ini juga bertugas melakukan rekapitulasi data penjualan produk, pembelian bahan baku, data pelanggan, data adminstrasi umum dan data persediaan bahan baku. 4. Bagian produksi dan Quality Control Bagian produksi bertanggung jawab atas proses produksi, penyimpanan dan pengawasan stok bahan baku, pemeliharaan tempat penyimpanan dan memberikan laporan penggunaan bahan baku dan produk jadi yang dihasilkan dalam proses produksi. Selain itu bagian produksi memiliki kewenangan untuk mengajukan pembelian bahan baku ke bagian keuangan, menerima bahan baku dari pemasok dan memberikan pertimbangan terhadap kualitas bahan baku yang diterima. Bagian ini juga melakukan quality control terhadap bahan baku, selama proses produksi dan pada produk jadi untuk memberikan kualitas produk yang dihasilkan sesuai standar PT. Biofarindo. 5. Bagian pemasaran Bagian pemasaran bertanggung jawab dalam kegiatan pemasaran produk terutama dalam hal promosi dan distribusi. Bagian pemasaran melakukan pameran-pameran dan menyebarkan brosur mengenai PT. Biofarindo dan produk-produknya. Bagian pemasaran melakukan negosiasi kepada distributor dan toko-toko obat maupun jamu. 6. Karyawan
67 Karyawan yang dimiliki oleh PT. Biofarindo terdiri dari 3 orang karyawan di bagian produksi, 2 orang di bagian administrasi dan keuangan dan 5 orang di bagian pemasaran sebagai tenaga penjual serta medical repersentative untuk konsultasi pasien. Karyawan bagian produksi bertugas untuk menyimpan stok bahan baku, menyiapkan bahan-bahan yang akan digunakan dalam proses produksi dan memelihara kebersihan gudang dan ruangan produksi.
5.5
Operasional Kegiatan Perusahaan Kegiatan operasional yang dilakukan oleh PT. Biofarindo saat ini dalam upaya
mencapai visi dan misi perusahaan adalah pengadaan bahan baku dan proses produksi. 5.5.1
Pengadaan Bahan Baku Dalam menghasilkan produknya PT. Biofarindo memerlukan bahan baku yang
berasal dari pemasok utama dan pemasok lain. Pemasok utama adalah Pusat Studi Biofarmaka (PSB) IPB yang mempunyai kebun budidaya tanaman obat di kebun percobaan Cikabayan milik IPB dan di daerah Kalimantan. Sedangkan pemasok lain berasal dari daerah Solo dan Semarang. PT. Biofarindo tidak terikat dengan para pemasoknya. Sistem pembelian bahan baku yang dilakukan PT. Biofarindo berdasarkan pertimbangan kualitas dan harga. Pemasok yang dipilih oleh PT. Biofarindo pada saat melakukan pembelian bahan baku adalah pemasok yang menawarkan kualitas sesuai dengan standar bahan baku PT. Biofarindo
dan menawarkan harga yang bersaing.
Pembelian bahan baku dari pemasok dilakukan setiap satu bulan sekali dengan sistem pembayaran tunai dan sebagian dengan cicilan.
68 5.5.2
Proses Produksi Simplisia yang diterima dari pemasok sebelum disimpan di gudang dan digunakan
dalam proses produksi diperiksa terlebih dahulu untuk mengontrol kualitas bahan baku apakah sudah sesuai dengan standar. Sebelum menjadi produk jadi simplisia akan melalui tahapan-tahapan dalam proses produksi yang meliputi sortasi, pencucian, pengeringan, penggilingan, dan pencampuran. a. Sortasi Simplisia yang akan digunakan disortir terlebih dahulu untuk menghindari terdapatnya benda atau bahan asing yang tidak diinginkan masuk dalam proses produksi misalnya batu, paku, plastik dan kotoran lainnya. b. Pencucian Simplisia yang sudah disortir dicuci dengan air bersih, pencucian dilakukan dengan tujuan menghilangkan pencemaran pada simplisia. c. Pengeringan Setelah dilakukan pencucian simplisia dikeringkan dalam dua tahap. Tahap pertama simplisia dijemur di bawah sinar matahari dan tahap kedua dikeringkan dalam oven pengering. Proses pengeringan dalam dua tahap ini bertujuan untuk menjaga agar simplisia tetap berada dalam keadaan kering atau tidak lembab sehingga terhindar dari perkembangbiakan mikroorganisme yang dapat merusak mutu simplisia. Setelah dilakukan pengeringan, dilakukan quality control di laboratorium PSB untuk mengetahui kadar air simplisia, apabila kadar air masih berlebih dilakukan pengeringan di oven kembali. Simplisia yang sudah melalui proses pengeringan dikategorikan sebagai bahan baku bersih.
69 d. Penggilingan Bahan baku bersih yang akan diolah menjadi produk jadi sebelum diracik akanmelalui proses penggilingan dengan mesin giling. Setelah digiling bahan baku tersebut diayak menjadi serbuk halus sesuai standar yang ditentukan untuk digunakan dalam pembuatan obat herbal kemasan kapsul. e. Pencampuran Bahan baku yang sudah berupa serbuk halus akan ditimbnag dan diracik dengan bahan lain sesuai dengan formulasi produk. Setelah diracik bahan-bahan tersebut diaduk dengan mesin pengaduk sehingga tercampur rata. f. Pengemasan Serbuk simplisia sebelum diekstrak akan diayak kembali sehingga diperoleh serbuk yang lebih halus. Setelah diektrak bahan tersebut dipanaskan untuk mencegah kontaminasi mikroorganisme. Ektrak jamu yang sudah dipanaskan diuji kembali di laboratorium untuk mengetahui masih adanya kontaminasi. Setelah dinyatakan hygienis, ektrak diaduk dalam mixer dan ditimbang untuk dimasukkan ke dalam kapsul yang sudah dicetak. Ekstrak kapsul disortasi terlebih dahulu untuk menjaga kualitas kapsul agar tetap bersih dan bagus bentuknya. Kapsul dimasukkan ke dalam botol sesuai dengan jumlah yang ditentukan, kemudian botol tersebut disegel dan disterilisasi untuk menjamin mutu produk tersebut. 5.6
Layanan dan Produk Perusahaan
5.6.1
Layanan Perusahaan Layanan yang disediakan perusahaan untuk mendukung pengembangan usaha
perusahaan antara lain:
70 1. Makloon produksi sediaan tanaman obat berupa simplisia kering. 2. Konsultasi kesehatan yang berbasis tanaman obat yang dilakukan oleh para herbalis. 3. Pemasaran produk herbal 4. Pengujian kualitas simplisia dan produk herbal 5.6.2
Jenis Usaha
Jenis-jenis usaha lain yang dilakukan oleh perusahaan, antara lain: 1. Klinik herbal tempat konsultasi dan penjualan 2. Pelatihan budidaya dan pemanfaatan tanaman obat 3. Agrowisata tanaman obat 4. Peluang usaha kemitraan di bidang biofarmaka 5.6.3
Produk
Produk-produk yang dihasikan PT. Biofarindo merupakan hasil dari uji dan riset Pusat Studi Biofarmaka terhadap tanaman obat yang mempunyai indikasi khasiat penyembuhan berbagai macam penyakit. Produk yang dihasilkan PT. Biofarindo antara lain: 1. Obat-obatan herbal untuk berbagai penyakit yang aman dan tanpa efek samping dalam bentuk kapsul (ekstrak) , teh herbal dan simplisia (tanaman obat dalam bentuk kering). PT. Biofarindo membagi produk-produk obatnya menjadi beberapa macam jenis. Pada Tabel 11 berikut dapat dilihat produk-produk obat herbal yang diproduksi PT. Biofarindo.
71 Tabel 11. Jenis dan Khasiat Produk PT. Biofarmaka Indonesia Jenis Produk
Khasiat
Biouric
Menurunkan kadar asam urat dan mengurangi nyeri pada persendian
Trosit Cap
Meningkatkan kadar trombosit darah, baik digunakan pada penderita demam berdarah
Biomunos
Meningkatkan daya tahan tubuh sehingga tidak mudah terserang penyakit dan mencegah penyakit flu
Biolangsing
Mengurangi lemak dan mengencangkan otot perut sehingga badan menjadi langsing dan sehat
Biogra
Meningkatkan vitalitas, semangat dan gairah kaum pria, mengurangi letih dan lesu serta pegal-pegal pada pinggang
Plasmin kapsul
Melarutkan timbunan kolesterol di pembuluh darah sehingga baik untuk penderita penyakit jantung, kolesterol dan stroke
Temulawak
Mengobati sakit maag, sembelit, bau haid, sakit limpha. Asma, hepatitis, dan dapat meningkatkan nafsu makan
Pegagan
Meningkatkan daya ingat, baik untuk penyakit darah tinggi, wasir, tipus, batuk, sakit tenggorok, bronchitis, sakit kepala dan sakit perut
Sambiloto
Mengobati tipus, flu, radang paru, radang saluran napas, batuk rajan, kencing manis, obat demam, kanker dan dapat meningkatkan nafsu makan
Jati Belanda
Mengurangi lemak dan mengencangkan otot perut sehingga badan menjadi langsing dan sehat
Daun dewa
Mengurangi gejala penyakit tumor, mengurangi pendarahan, mengobati stroke dan serangan jantung
Tempuyung
Mengobati penyakit kandung kemih dan empedu berbatu serta mengobati penyakit darah tinggi
Kunir putih
Mengecilkan rahim, menambah nafsu makan, menghambat pertumbuhan sel kanker, sakit maag dan nyeri lambung
Temu putih
Mengurangi gejala penyakit kanker mulut rahim dan vulva dan nyeri haid
Graptophyllum pictum
Peluruh kencing, pencahar ringan dan penambah darah
folium Phaleria macrocarpa
Mengurangi penyakit tumor, mengobati disentri, sakit kulit dan eksim
Tinospora crispa
Mengurangi kadar gula dalam darah
Morinda citrifolia
Menurunkan tekanan darah
Ganoderma lisidum
Meningkatkan kekebalan tubuh
Plantago mayor
Antiinflamasi, antitusif, dan antiseptik
Kaempheria rotunda
Anti inflamasi dan nyeri perut
72 2. Aneka minuman herbal dalam bentuk instan 3. Permen herbal Permen herbal yang diproduksi PT. Biofarindo bermerk Curcuma Candy yang berasal dari ekstrak temulawak untuk meningkatkan nafsu makan. 4. Bibit dan tanaman obat
VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses awal dalam menentukan strategi pemasaran yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan mencakup berbagai aspek, baik yang berada di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kelangsungan pencapaian tujuan perusahaan. Secara garis besar lingkungan dapat dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 6.1
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Aspek eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan mikro
yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan strategi pemasaran. Lingkungan makro meliputi kondisi demografi, ekonomi, alam/ekologi, sosial dan budaya, politik dan hukum serta teknologi. Lingkungan mikro terdiri dari pesaing, pelanggan dan pemasok. Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat menjadi peluang dan ancaman perusahaan. 6.1.1
Analisis Lingkungan Makro Dalam analisis lingkungan makro, variabel-variabel yang perlu diamati meliputi
kondisi kondisi demografi, ekonomi, alam/ekologi, sosial dan budaya, politik dan hukum, teknologi. 6.1.1.1 Demografi Kekuatan ekonomi yang dipantau pertamakali oleh para pengambil keputusan adalah populasi karena oranglah yang membentuk pasar. Melalui informasi mengenai ukuran dan tingkat pertumbuhan suatu kota, wilayah, dan negara, distribusi dan bauran
74 etnis, level pendidikan, pola rumah tangga pengambil keputusan dapat menentukan strategi pemasaran yang sesuai dengan keadaan pasar. Jumlah penduduk Indonesia tahun 2006 sebesar 245.452.739 jiwa. Jumlah usia 0-14 tahun: 28,8 persen (laki-laki 35.995.919 jiwa dan perempuan 34.749.582 jiwa. Usia 15-64 tahun: 65,8 persen (lakilaki 80.796.794 jiwa dan perempuan 80.754.238 jiwa. Usia 65 tahun ke atas: 5,4 persen (laki-laki 5.737.473 jiwa dan perempuan 7.418.733 jiwa. Pertumbuhan penduduk mencapai 1,41 persen dengan tingkat rata-rata 20,34 kelahiran dari 1.000 penduduk Indonesia menjadi negara keempat dengan jumlah penduduk paling banyak di dunia setelah RRC, India, dan Amerika Serikat. Populasi usia dewasa antara 15-65 tahun ke atas di Indonesia paling besar yaitu 71,2 persen. Hal ini menyebabkan struktur penduduk Indonesia menjadi struktur penduduk yang berciri tua. Penduduk berusia tua lebih rentan terkena berbagai macam penyakit yang disebabkan virus dan bakteri maupun penyakit degeneratif seperti kanker, diabetes, stroke dan lain lain karena pada usia ini daya tahan tubuh menurun. Salah satu cara untuk meningkatkan daya tahan tubuh adalah mengkonsumsi obat herbal jenis immunomodulator. Populasi usia ini dapat dijadikan pasar sasaran oleh PT. Biofarindo dalam memasarkan produk Biomunos. 6.1.1.2 Ekonomi Era globalisasi merupakan hal yang tidak dapat dihindari lagi. Salah satu bentuk era globalisasi di bidang perekonomian yang sedang dihadapi oleh Indonesia adalah AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang diberlakukan pada tanggal 1 januari 2002 dan akan diberlakukannya APEC 2020. Hal ini membawa pengaruh yang besar bagi perekonomian Indonesia. Dengan adanya perdagangan bebas akan membawa peluang
75 dan juga ancaman bagi pelaku industri di tanah air khususnya para pelaku agribisnis. Peluang yang dapat diambil adalah adanya kesempatan untuk memperluas pasar ke luar negeri, namun pasar bebas ini menuntut pelaku agribisnis untuk dapat berkompetisi dari segi produksi, mutu, harga, maupun segi pemasarannya. Sedangkan ancaman yang harus dihadapi, yaitu banyaknya produk-produk impor yang memenuhi pasar dalam negeri yang berarti tingkat persaingan menjadi lebih ketat. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak tahun 1997 telah menimbulkan beberapa dampak sosial ekonomi terhadap kehidupan masyarakat. Situasi ekonomi yang tidak stabil ini menyebabkan terjadinya inflasi, tingkat suku bunga yang meningkat dan melemahnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing. Kondisi ini menyebabkan harga barang impor (obat farmasi) menjadi semakin tinggi dan membuat daya beli masyarakat terhadap obat farmasi semakin menurun. Hal inilah yang menyebabkan masyarakat beralih kepada obat-obatan herbal yang terbuat dari tanaman obat asli Indonesia yang harganya jauh lebih murah daripada obat farmasi. Kondisi semakin mahalnya harga obat farmasi menunjukkan salah satu peluang yang dimiliki oleh PT. Biofarmaka Indonesia. Salah satu Indikator ekonomi adalah tingkat inflasi. Inflasi di Indonesia cenderung berfluktuatif dapat dilihat pada Tabel 12 . Pada tahun 2002, inflasi mencapai 9,35 persen dan mengalami penurunan menjadi 5,06 persen pada tahun 2003. Namun pada tahun 2004 inflasi kembali mengalami peningkatan menjadi 6,40 persen. Peningkatan yang cukup tajam terjadi di tahun 2005 dimana inflasi mencapai 17,11 persen. Pada tahun 2006 perekonomian mulai kembali membaik ditandai dengan penurunan inflasi yang cukup signifikan.
76 Menurut BI, pada tahun 2007 diperkirakan akan terjadi peningkatan kegiatan perekonomian yang tidak memberikan tekanan yang berlebihan terhadap harga-harga secara umum. Inflasi IHK 2007 dapat dikendalikan dalam kisaran sasaran yang ditetapkan pemerintah sebesar 6,0 persen ± 1 persen. Untuk tahun 2008 diperkirakan tingkat inflasi akan mengalami peningkatan signifikan seiring dengan kenaikan beberapa komoditas utama seperti harga minyak dunia (BBM), harga bahan pangan dan lain-lain. Kenaikan inflasi ini menyebabkan daya beli masyarakat pada umumnya menurun. Tabel 12. Perkembangan Inflasi di Indonesia Periode Tahun 2002-2006 Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 Sumber : Badan Pusat Statistik, 2007 (diolah)
Angka Inflasi (persen) 10,03 5,06 6,40 17,11 6,60
6.1.1.2 Alam /Ekologi
Berbagai kalangan masyarakat harus waspada terhadap dampak dari pemanasan global. Diperkirakan pemanasan global telah menimbulkan dampak negatif yang sangat besar bagi kesehatan masyarakat. Dampak negatif dari pemansaan global antara lain adalah semakin menyebarnya penyakit-penyakit infeksi akibat virus dan bakteri, gelombang panas yang semakin lama semakin panas, dan cuaca yang ekstrem telah mengakibatkan kematian ribuan jiwa setiap tahunnya. Menurut ketua Pengkajian Kesehatan Lingkungan Ahli Kesehatan Masyarakat (IAKMI), iklim yang lebih hangat menciptakan
kondisi
ideal
bagi
penyebaran
penyakit-penyakit
menempatkan jutaan orang pada risiko terjangkit penyakit.
infeksi,
yang
77 Dampak langsung pemanasan global terhadap kesehatan, di antaranya perubahan iklim seperti gelombang panas dan musim dingin yang ekstrim, sehingga mempengaruhi suhu tubuh. Suhu nyaman bagi manusia 20-250C, sehingga jantung perlu berpacu lebih keras agar bisa mendinginkan tubuh. Selain itu, penyebaran penyakit kulit juga diperkirakan meningkat. Sedangkan dampak tidak langsung, adanya perubahan penyakit yang ditularkan nyamuk atau hewan lainnya (zoonosis). Musim hujan yang berkepanjangan dapat memperluas area genangan air dan menjadi tempat ideal bagi perkembangbiakan nyamuk-nyamuk penyebab sakit malaria dan demam berdarah. Diperkirakan, jika suhu meningkat 30C pada tahun 2100, maka akan terjadi peningkatan proses penularan penyakit oleh nyamuk dua kali lipat. Misalnya malaria, demam berdarah dengue, chikungunya, radang otak, filariasis, avian influenza (flu burung), SARS (pernapasan akut), west nile virus, dan hantaman virus. Penyakit ini diduga akan meningkat penularannya ke sejumlah negara subtropik.
Pemanasan global juga menyebabkan bencana banjir. Hal itu disebabkan tinggi permukaan air laut terus meningkat akibat mencairnya es di kutub. Dampaknya, sejumlah penyakit akan terbawa banjir, di antaranya kolera, diare, typhoid, parasit, dan leptospirosis. Selain itu penyakit tidak menular yang diakibatkan pencemaran lingkungan dan bahan toksin juga dapat terbawa oleh banjir. Sementara, musim kemarau berkepanjangan menyebabkan menipisnya persediaan air bersih dan dapat berakibat mudahnya terjadi penularan diare, kolera dan penyakit-penyakit saluran cerna lainnya.
Untuk mengantisipasi masalah kesehatan dan penularan berbagai virus penyakit, masyarakat kini mulai memperhatikan kesehatannya. Salah satunya dengan pola hidup
78 sehat dan mengkonsumsi obat herbal jenis immunomodulator untuk meningkatkan daya tahan tubuhnya terhadap penyakit. Hal ini merupakan peluang bagi PT. Biofarindo untuk meluncurkan produknya ke pasar saat ini.
6.1.1.4 Teknologi Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru dan lebih baik, serta mengubah posisi biaya bersaing. Penerapan teknologi dalam proses produksi obat herbal akan mempengaruhi kualitas dan relatif dalam suatu industri. Kemajuan teknologi yang terus berkembang antara lain teknologi komunikasi, produksi, transportasi dan komputer. Secara garis besar ada tiga kelompok teknologi produksi yang perlu diterapkan dan dikembangkan dalam industri obat herbal, yaitu kelompok teknologi untuk pengadaan bahan baku yang meliputi teknologi panen dan pasca panen, teknologi ekstraksi dan teknik analisa mutu. Teknologi lainnya yang dibutuhkan adalah kelompok teknologi untuk proses pembuatan sediaan meliputi uji farmakologi dan formulasi sediaan. Teknologi yang juga penting untuk dikembangkan adalah teknologi dalam penyajian dan pengemasan. Proses pengembangan produk herbal baru berbahan alami Indonesia biasanya melalui tiga tahap. Tahap pertama adalah berbentuk produk jamu, tahap kedua berbentuk produk herbal terstandar yang telah diuji dan dinyatakan aman pada hewan, dan tahap ketiga adalah fitofarmaka yang telah diuji klinis dan dinyatakan aman pada manusia. Biaya uji klinis untuk fitofarmaka dapat mencapai Rp 2-4 milyar. Biaya sebesar itu merupakan ancaman bagi PT. Biofarindo karena sulit untuk memenuhi standar obat fitofarmaka yang dapat disamakan dengan obat farmasi.
79 6.1.1.5 Politik dan Hukum Pemerintah mempunyai peranan yang cukup besar dalam pelaksanaan kegiatan suatu usaha. Kebijakan pemerintah dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi sektor agribisnis. Kondisi politik dan keamanan di Indonesia yang dirasa masih kurang stabil dan adanya rasa ketidakpercayaan masyarakat industri terhadap kinerja pemerintah dapat menjadi ancaman bagi perkembangan industri. Peraturan pemerintah saat ini dianggap belum melindungi dan mengangkat industri jamu tradisional. Regulasi jamu masih disamakan dengan obat-obatan farmasi yang banyak dikembangkan oleh industri besar, padahal industri obat herbal masih didominasi oleh Usaha Kecil Menengah (UKM). Selama ini produk obat herbal harus mengikuti peraturan yang dirancang dengan standar obat-obatan farmasi dari negaranegara barat, mulai dari uji klinis, tata bahasa periklanan, serta ketentuan lain yang menyebabkan industri obat herbal tidak berkembang optimal di pasar dalam negeri. 6.1.1.6 Sosial Budaya Pemakaian obat-obatan dari tanaman sudah menjadi bagian dari kehidupan masyarakat Indonesia secara umum. Masyarakat Indonesia menggunakan tanaman obat dalam sistem pengobatan yang mereka lakukan berdasarkan pengalaman empiris yang akhirnya menjadi kebiasaan turun temurun. Seiring dengan adanya konsep back to nature yang memberikan kesan aman dikonsumsi seluruh keluarga, maka obat herbal menjadi pilihan utama, selain itu minum obat tradisional sudah menjadi kebiasaan dan masyarakat meyakini khasiat dari obat-obatan tradisional sejak zaman nenek moyang. Hal diatas merupakan peluang bagi PT. Biofarindo untuk terus mengembangkan produk obat herbalnya.
80 6.1.1
Analisis Lingkungan Mikro Analisis lingkungan mikro merupakan lingkungan yang terkait langsung dengan
pengelolaan dan pengembangan perusahaan, yang terdiri dari pesaing, pelanggan dan pemasok. 6.1.1.4 Pesaing Persaingan dalam industri obat herbal jenis immunomodulator relatif masih kecil karena industri ini masih terbilang baru. Beberapa perusahan yang sukses mengeluarkan produk obat herbal jenis immunomodulator adalah PT. Dexa Medica dengan merek Stimuno, PT. SOHO dengan merek Imboost dan PT. Lapi Laboratories dengan merek Immunos. Berikut pada Tabel 13 dapat diketahui perbandingan harga produk obat herbal jenis immunomodulator. Tabel 13. Daftar Harga Produk Pesaing Nama Perusahaan
Kemasan produk
Harga
PT. Dexa Medica
Kapsul isi 10 Sirup 60 ml Sirup 100 ml Kapsul isi 10 Sirup 60 ml Sirup 120 ml Kapsul isi 4 Kapsul isi 30
Rp 23.000 Rp 23.000 Rp 23.000 Rp 30.000 Rp 25.000 Rp 40.000 Rp 22.200 Rp 22.750
PT. SOHO
PT.Lapi Laboratories PT. Biofarindo
Harga perkapsul/ per 10ml Rp 2.300 Rp 3.833 Rp 2.300 Rp 3.000 Rp 4.167 Rp 3.333 Rp 5.550 Rp 758
Sumber: Data primer (2007)
Terlihat dari perbandingan harga PT. Biofarindo memiliki harga yang kompetitif dibandingkan para pesaingnya tetapi PT. Biofarindo tidak mempunyai variasi kemasan, sehingga konsumen tidak mempunyai pilihan dalam pembelian. Pesaing yang menawarkan berbagai variasi kemasan merupakan ancaman bagi PT. Biofarindo dalam memperebutkan pangsa pasar industri ini.
81 Sebagian
besar
produk
pesaing
didstribusikan
melalui
dokter.
Dalam
pengobatannya dokter memberikan resep produk ini untuk mempercepat kesembuhan pasien. Selain melalui dokter, produk pesaing juga didistribusikan sebagai obat bebas (Over The Counter/OTC). PT. Dexa Medica mengeluarkan produk obat herbal jenis immunomodulator yang telah memiliki standar fitofarmaka sehingga dapat meningkatkan daya saingnya. 6.1.1.5 Pelanggan Berdasarkan data dari database pelanggan yang dimiliki oleh PT. Biofarindo terlihat bahwa usia pelanggan rata-rata berusia 35-55 tahun. Usia ini cukup rentan terken penyakit dan daya tahan tubuh juga mulai berkurang. Usia ini juga biasanya merupakan konsumen yang melakukan pembelian untuk keluarga sehingga merupakan konsumen yang potensial bagi obat herbal jenis immunomodulator yang dapat dikonsumsi untuk seluruh keluarga. PT Biofarindo dapat melakukan edukasi pasar terhadap pelanggannya ini untuk mengkonsumsi obat herbal jenis immonomodulator bagi dirinya dan keluarga untuk menjaga daya tahan tubuh. 6.1.1.6 Pemasok Dalam pembuatan obat herbal jenis immunomodulator PT. Biofarindo menggunakan tanaman obat asli Indonesia yaitu meniran. Tanaman obat meniran didatangkan dari pemasok mitra yaitu Pusat Studi Biofarmaka dan pemasok lainnya dari luar kota yaitu Solo, Semarang dan lain-lain. Pembelian bahan baku dilakukan setiap bulan sesuai dengan target produksi. Pembelian dilakukan dengan melihat kualitas bahan baku dan penawaran harga. Setiap melakukan pembelian, PT. Biofarindo melakukan
82 negosiasi harga. PT. Biofarindo memilih pemasok yang menawarkan harga paling rendah dengan kualitas sesuai standar PT. Biofarindo.
6.2
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan untuk mengetahui faktor-
faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam bidang fungsional. Audit internal memerlukan pengumpulan dan informasi mengenai sumberdaya perusahaan yang meliputi bidang fungsional manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. 6.2.1
Manajemen PT. Biofarindo merupakan perusahaan kecil yang dikelola oleh tenaga-tenaga
muda profesional dari berbagai disiplin ilmu dan lulusan berbagai perguruan tinggi (S3 – S1). Struktur organisasi perusahaan masih terbilang sederhana dengan pembagian kerja yang sudah terspesialisasi. Dalam menjalankan kegiatan sehari-harinya PT. Biofarindo dipimpin oleh seorang Direktur Utama, dan dibantu oleh seorang direktur pelaksana atau General Manager, bagian administrasi dan keuangan, bagian pemasaran dan bagian produksi serta beberapa karyawan di setiap bagian. Saat ini karyawan yang dimiliki oleh PT. Biofarindo berjumlah 10 orang yang terdiri dari 3 orang di bagian produksi, 2 orang di bagian administrasi dan keuangan serta 5 orang di bagian pemasaran. Karyawan ini termsuk karyawan tetap dan kontrak. Karyawan yang termasuk karyawan kontrak yaitu sales penjualan di bagian pemasaran. Dalam melaksanakan kegiatan usahanya manajemen melakukan kerjasama dengan instansi-instansi terkait yang mendukung pengembangan usaha obat herbal ini.
83 Sebagai Satuan Usaha Akademik (SUA) IPB, PT. Biofarindo didukung oleh Pusat Studi Biofarmaka IPB dalam pengembangan produknya dan PIUP IPB dalam memasarkan produknya. Instansi lainnya yaitu Bintang Toedjoe. Kerjasama dengan instansi-instansi penting ini merupakan kekuatan yang dapat mendukung pengembangan usaha PT. Biofarindo. 6.2.2
Pemasaran Pemasaran merupakan salah satu faktor yang berperan penting dalam
mengembangkan usaha. Dalam struktur organisasi, perusahaan tidak memiliki divisi khusus yang menangani kegiatan pemasaran. Kegiatan pemasaran dilakukan oleh perusahaan di bawah tanggung jawab direktur pelaksana. Produk obat herbal jenis immunomodulator yang dipasarkan bermerek Biomunos. Biomunos merupakan ekstrak tanaman obat meniran (Phyllantus niruri) yang dikemas dalam kapsul. Untuk saat ini kemasan Biomunos hanya terdiri dari satu kemasan botol isi 30 kapsul. Biomunos memiliki efek efikasi yang terjamin dengan kualitas produk yang baik karena didukung oleh adanya Quality Control yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari pengadaan bahan baku sampai bahan jadi dikemas. Biomunos memiliki harga yang kompetitif dibandingkan pesaingnya. Harga jual satu botol Biomunos (Rp 22.750 dengan isi 30 kapsul) lebih murah dibandingkan pesaingnya dengan rata-rata Rp 23.000 dengan isi 10 kapsul. Promosi yang telah dilakukan oleh PT. Biofarindo yaitu melalui pameran dan penyebaran brosur yang berisi profil perusahaan, jenis-jenis layanan perusahaan dan jenis-jenis obat herbal unggulan perusahaan disertai khasiat dan kegunaannya. Salah satu obat herbal unggulan PT. Biofarindo adalah Biomunos. PT. Biofarindo masih terbatas dalam mempromosikan
84 produknya, hal ini dikarenakan kendala biaya promosi. PT. Biofarindo belum mempunyai distributor dalam memasarkan produk-produknya. Biomunos masih dipasarkan terbatas di klinik pengobatan milik PT. Biofarindo, di pameran-pameran dan minimarket agrimart milik IPB. Sebagai Satuan Usaha Akademik (SUA) IPB, pemasaran produk PT. Biofarindo dibantu oleh mitranya yaitu PIUP IPB dalam hal distribusi dan promosi. 6.2.3
Keuangan dan Akuntansi Modal yang dimiliki PT Biofarindo berasal dari dua investor dengan sistem
pengembalian bunga tiap bulan sesuai dengan persentase yang telah disepakati. Sistem pencatatan keuangan yang dilakukan perusahaan sudah menerapkan sistem pencatatan modern dengan menggunakan komputer. Dasar penyusunan laporan keuangan menggunakan dasar harga perolehan dan laporan keuangan yang disusun oleh perusahaan antara lain, laporan arus kas, laporan laba rugi, dan laporan perubahan ekuitas dengan periode akuntansi satu tahun. 6.2.4
Produksi dan Operasi Proses produksi yang dilakukan oleh PT. Biofarindo berdasarkan permintaan
pasar. Kapasitas produksi untuk Biomunos yaitu 10 kg setiap bulan (20 botol). Kapasitas produksi PT. Biofarindo yang terbilang kecil menyebabkan biaya operasional produksi menjadi besar. Saat ini mesin produksi yang dimiliki PT. Biofarindo hanya untuk mengolah simplisia tanaman obat menjadi ekstrak serbuk dan pasta sehingga PT. Biofarindo belum dapat mengembangkan produk Biomunos dalam bentuk cair (sirup) maupun yang lainnya.
85 Untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan, perusahaan melakukan pemeriksaan terhadap kualitas produk. Pengendalian kualitas dilakukan pada tahap berikut : •
Pemeriksaan pengadaan bahan baku sebelum proses produksi (Penyortiran).
Dalam hal ini adalah simplisia tanaman obat. Simplisia tanaman obat merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan produksi. Setelah simplisia diterima dari pemasok, simplisia diperiksa kualitasnya dan disesuaikan dengan standar bahan baku dari PT. Biofarindo. Simplisia yang tidak sesuai dengan standar akan dikembalikan atau dibuang dan perusahaan tidak akan memakai bahan baku dari pemasok itu lagi. •
. Pemeriksaan Selama Proses Produksi.
Kegiatan pemeriksaan dilakukan pada saat kegiatan produksi sampai pengemasan, setiap tahap produksi selesai dilakukan pemeriksaan terhadap sampel produk di laboratorium Pusat Studi Biofarmaka. Pemerikasaan yang dilakukan meliputi kadar air dan kadar kandungan obatnya. •
Pemeriksaan Pada Tahap Akhir
Pemeriksaan dilakukan terhadap kapsul yang akan dikemas dalam botol. Hal ini memperlihatkan komitmen perusahaan yang begitu besar terhadap kualitas produk untuk menjamin kepuasan konsumen. 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan (Litbang) dalam suatu perusahaan sangat diperlukan dalam mendukung usaha yang sudah ada, membantu meluncurkan usaha baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, memperbaiki efisiensi proses manufaktur, dan memperdalam atau memperluas teknologi perusahaan. Penelitian dan
86 pengembangan produk PT. Biofarindo dilakukan oleh mitra PT. Biofarindo yaitu Pusat Studi Biofarmaka (PSB) IPB. Sesuai dengan misinya PT. Biofarindo adalah Satuan Usaha Akademik IPB yang mengkomersilkan produk-produk hasil penelitian lembaga penelitian biofarmaka IPB. Penelitian di PSB dilakukan oleh para peneliti biofarmaka yang sangat handal dan memiliki visi untuk mengembangkan tanaman obat sebagai komoditas unggulan dalam pengobatan. Peneliti di PSB tidak saja berasal dari Institut Pertanian Bogor tetapi juga dari perguruan tinggi lain. 6.2.6
Sistem Informasi Manajemen PT SML dalam kegiatan operasionalnya sudah cukup baik dalam menerapkan
Sistem informasi Manajemen. Hal ini terlihat dari proses pengolahan data-data produksi , penjualan dan pelanggan yang sudah menggunakan teknologi komputer berupa adanya database.
6.3
Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal yang berupa kekuatan dan
kelemahan serta lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap bisnis obat herbal jenis immunomodulator selanjutnya disusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaaluation (EFE). Setelah disusun matriks IFE dan EFE selanjutnya hasil analisis tersebut akan digunakan dalam matriks Internal-Eksternal (IE) untuk menetapkan posisi perusahaan. Setelah posisi perusahaan diketahui dalam matriks IE, selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan mengunakan matriks SWOT.
87 6.3.1
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan adalah sebagai berikut : •
Kekuatan a. Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi. b. Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait. c. Memiliki Quality Control dalam proses produksi. d. Kelengkapan Administrasi dengan adanya database. e. Harga jual produk yang kompetitif. f. Kualitas dan khasiat produk yang baik.
•
Kelemahan a. Tidak ada variasi kemasan produk. b. Kurang memanfaatkan sarana promosi. c. Belum mempunyai distributor khusus. d. Mesin produksi yang terbatas.
6.3.2
Identifikasi Peluang dan Ancaman Identifikasi terhadap faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal eksternal dimana perusahaan beroperasi Variabel-variabel peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan adalah sebagai berikut :
88 •
Peluang a. Jumlah penduduk usia dewasa yang besar. b. Semakin mahalnya harga obat farmasi. c. Adanya perdagangan bebas. d. Perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan. e. Kepercayaan masyarakat terhadap khasiat obat herbal.
•
Ancaman a. Masuknya produk dari luar negeri. b. Menurunnya daya beli masyarakat. c. Mahalnya biaya penelitian untuk menjadi obat fitofarmaka. d. Peraturan pemerintah yang belum mendukung industri obat herbal. e. Pesaing yang mempunyai jalur distribusi yang luas. f. Keragaman kemasan produk dari pesaing.
VII. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN
7.1
Tahap Masukan Hasil identifikasi faktor eksternal ditemukan peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) yang dihadapi perusahaan, sedangkan dari hasil identifikasi faktor internal ditemukan kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan. Selanjutnya dilakukan pembobotan dengan metode paired comparison (perbandingan berpasangan) dengan melihat tingkat kepentingan dan penentuan rating atas faktor-faktor internal dan eksternal melalui proses pengisian kuisioner. Responden dari kuisioner ini yaitu direktur utama dan direktur pelaksana atau General Manager yang membawahi seluruh bagian perusahaan dan memiliki wewenang dalam pengambilan keputusan untuk strategi pemasaran perusahaan.
7.1.1
Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Hasil identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan sebagai faktor-
faktor strategis eksternal beserta bobot dan rating disajikan dalam Tabel 14. Peluang utama yang dimiliki oleh PT. Biofarindo yaitu jumlah penduduk usia dewasa yang besar, semakin mahalnya harga obat farmasi dan perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan dengan skor masing-masing 0,308. Sebagai ancaman utama bagi perusahaan adalah pesaing mempunyai jalur distribusi luas dengan skor 0,508. Secara umum total skor perusahaan, yaitu sebesar 3,48 berada diatas nilai rata-rata skor matriks EFE 2,5. Ini menggambarkan bahwa pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan cukup kuat dan
90 berada di posisi sedang dan perusahaan dapat merespon peluang dan ancaman yang dihadapi dengan baik.
Tabel 14 . Matriks External Factor Evaluation (EFE) PT. Biofarindo Faktor Strategis
Bobot
Rating
Skor
Jumlah penduduk usia dewasa yang besar
0.077
4
0,308
Semakin mahalnya harga obat farmasi
0.077
4
0,308
Adanya perdagangan bebas
0,127
2
0,254
Perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan
0.077
4
0,308
Kepercayaan masyarakat terhadap khasiat obat 0,127
2
0,254
PELUANG
herbal ANCAMAN Masuknya produk dari luar negeri
0.077
4
0,308
Menurunnya daya beli masyarakat
0.077
4
0,308
obat 0.077
4
0,308
Peraturan pemerintah belum mendukung industri 0.077
4
0,308
Mahalnya
biaya
penelitian
untuk
jadi
fitofarmaka
obat herbal Pesaing mempunyai jalur distribusi luas
0,127
4
0,508
Keragaman kemasan produk pesaing
0.077
4
0,308
Total
1,00
7.1.2
3,48
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Hasil identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan sebagai faktor-
faktor strategis internal beserta bobot dan rating disajikan dalam Tabel 15.Semua faktor strategis internal yang teridentifikasi menjadi kekuatan utama PT. Biofarindo yaitu
91 memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi, jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait, memiliki Quality Control dalam proses produksi, kelengkapan adaministrasi dengan adanya database, harga jual produk yang kompetitif, kualitas dan khasiat produk yang baik dengan skor masing-masing 0,332 dan rating 4. Kelemahan yang paling menonjol adalah kurang memanfaatkan sarana promosi dan belum mempunyai distributor khusus dengan skor masing-msing 0,278. Total skor matriks IFE sebesar 2,77, nilai ini berada di atas rata-rata 2,5 nilai skor matriks IFE. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki beberapa kekuatan untuk dapat mengatasi kelemahan perusahaan. Perusahaan sudah memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dengan cukup baik untuk mengatasi kelemahan-kelemahannya.
Tabel 15. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) PT. Biofarindo Faktor Strategis
Bobot
Rating
Skor
4
0,332
4
0,332
0,083
4
0,332
Kelengkapan adaministrasi dengan adanya database 0,083
4
0,332
Harga jual produk yang kompetitif
0,083
4
0,332
Kualitas dan khasiat produk yang baik
0,083
4
0,332
Tidak ada variasi kemasan produk
0,083
1
0,083
Kurang memanfaatkan sarana promosi
0,139
2
0,278
Belum mempunyai distributor khusus
0,139
2
0,278
KEKUATAN Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan 0,083 yang tinggi Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai 0,083 instansi terkait Memiliki Quality Control dalam proses produksi
KELEMAHAN
92 Mesin produksi terbatas
0,139
Total
1,00
7.2
Tahap Pemaduan
7.2.1
Analisis Matriks Internal-External (IE)
1
0,139 2,77
Hasil total skor kedua matriks di atas kemudian dipetakan ke dalam matriks IE seperti pada Gambar 5 berikut. Dapat dilihat posisi PT. Biofarindo berada di kuadran II, karena nilai total skor EFE 3,48 dan nilai total skor IFE adalah 2,77. Posisi ini menunjukkan perusahaan ada pada tahap tumbuh dan kembangkan. TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0
2,0
1.0
4.0 Tinggi
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
3.0 Menengah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2.0 Rendah
1.0 Gambar 5. Hasil Pemetaan Matriks IE
Strategi yang diambil sebaiknya adalah strategi intensif atau strategi integratif. strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Penetrasi pasar didefinisikan sebagai strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah
93 belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. Pengembangan pasar didefinisikan sebagai strategi memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke area geografi baru. Pengembangan produk didefinisikan sebagai strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Strategi integratif terdiri dari integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal. Integrasi ke depan adalah mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali pada pihak distributor atau pengecer. Integrasi ke belakang adalah perusahaan mencoba untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Integrasi horizontal adalah strategi mencari kepemilikan atas perusahaan pesaing. 7.2.2
Analisis SWOT Berdasarkan posisi perusahaan yang diperoleh dari matriks IE, maka perusahaan
dapat memformulasikan alternatif strategi yang layak untuk diimplementasikan dengan menggunakan matriks SWOT (Strength,Weakness, Opportunities, dan Threats). Analisis SWOT ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunity) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).. Berdasarkan hasil penelitian, matriks SWOT memberikan strategi alternatif yang layak terkait dengan posisi perusahaan pada sel II (tumbuh dan kembangkan) sebagai berikut: strategi S-O, S-T, W-O dan W-T yang diringkas dalam Tabel 16. a. Strategi S-O 1. Membangun saluran distribusi yang merata untuk memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja. (S2,S4, O1,O2,O3). PT. Biofarindo dapat bekerjasama
94 dalam menyalurkan produknya di tempat-tempat usaha milik mitra kerja. PT. Biofarindo juga dapat membangun kemitraan untuk membuka klinik pengobatan agar dapat lebih luas dalam melayani masalah kesehatan pelanggannya. 2. Menggunakan saluran komunikasi tenaga ahli untuk meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk. (S2,S6,O3,O4,05). Tenaga ahli yang dimiliki PT. Biofarindo dapat melakukan edukasi untuk meyakinkan konsumen akan kualitas dan khasiat ekstrak meniran untuk mempercepat penyembuhan dan meningkatkan daya tahan tubuh melalui seminar-seminar, pelatihan, talkshow dan lain-lain. b. Strategi S-T 1. Mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari para pesaing. (S5,T1 ,T2,T5). Strategi harga jual produk yang lebih murah dilakukan untuk penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Daya beli masyarakat yang menurun juga menjadi pertimbangan untuk tetap mempertahankan harga jual produk. 2. Meningkatkan
kualitas
produk
untuk
meraih
kepercayaan
pelanggan.
(S1,S3,S6,T1). Produk luar negeri memiliki citra kualitas yang bagus, dengan meningkatkan kualitas produk diharapkan kualitas produk dalam negeri tidak kalah dengan produk luar negeri. c. Strategi W-O 1. Mendorong promosi dari mulut ke mulut dengan membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan.(W2,W3,O2,O4,O5) Salah satu cara yang efektif untuk meyakinkan konsumen akan khasiat obat herbal adalah dari pengalaman pengguna obat tersebut sebelumnya. Pengalaman sembuh setelah
95 mengkonsumsi obat tersebut akan mendorong konsumen untuk menceritakan kesembuhannya kepada kerabat, rekan, relasi dan lain-lain. Melakukan promosi yang aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan. Promosi disesuaikan dengan anggaran promosi yang dikeluarkan perusahaan. Promosi yang dapat dilakukan antara lain iklan di media cetak yang sesuai dengan sasaran pasar seperti di majalah kesehatan, dan majalah gizi. Perusahaan dapat bekerjasama dengan majalah yang memiliki asosiasi dengan IPB. PT. Biofarindo juga dapat berpromosi melalui jurnal informasi IPB. Promosi penjualan kepada agen penjualan dan sales penjualan berupa bonus juga perlu dilakukan untuk meningkatkan angka penjualan. Penjualan pribadi (personal selling) dapat dilakukan di klinik pengobatan dan pameran. Publisitas dapat dilakukan di jaringan radio IPB yaitu Agri FM untuk melakukan edukasi kepada masyarakat agar keberadaan Biomunos sebagai obat herbal immunomodulator diketahui. d. Strategi W-T 1. Membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau. (W1,T2,T6). Adanya variasi kemasan membuat konsumen dapat memilih produk sesuai dengan kebutuhan dan kemampuannya. 2. Menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional dan toko obat sebagai agen penjualan. (W3,T3,T5) Balai pengobatan tradisional dapat meresepkan Biomunos untuk mempercepat penyembuhan penyakit pasiennya.
96 Tabel 16. Hasil Pemetaan Matriks SWOT pada PT. Biofarmaka Indonesia 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3.
4.
5. 6.
7.3
OPPORTUNITIES (O) Jumlah penduduk usia dewasa yang besar. Semakin mahalnya harga obat farmasi. Adanya perdagangan bebas Perubahan iklim yng mempengaruhi kesehatan. Kepercayaan masyarakat terhadap obat herbal. THREATS (T) Masuknya produk dari luar negeri Menurunnya daya beli masyarakat. Mahalnya biaya penelitian untuk jadi obat fitofarmaka. Peraturan pemerintah belum mendukung industri obat herbal Pesaing mempunyai jalur distribusi luas. Keragaman kemasan produk pesaing.
1.
2.
1.
2.
STRENGTHS (S) Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan tinggi. Jaringan kemitraan yang kuat dengan instansi terkait. Memiliki quality control dalam proses produksi. Kelengkapan adaministrasi dengan adanya database Harga jual produk yang kompetitf. Kualitas dan khasiat produk yang baik.
WEAKNESSESS (W) Tidak ada variasi kemasan produk. 2. Kurang memanfaatkan sarana promosi. 3. Belum mempunyai distributor khusus 4. Mesin produksi terbatas. 1.
Membangun saluran distribusi 1. yang merata untuk memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja. (S2,S4, O1,O2,O3) Menggunakan saluran komunikasi tenaga ahli untuk meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk. (S2,S6,O3,O4,05)
Mendorong promosi dari mulut ke mulut dengan membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan.(W2,W3,O2,O4, O5)
Mempertahankan harga jual 1. produk yang lebih murah dari para pesaing. (S5,T1,T2,T5) Meningkatkan kualitas produk untuk meraih kepercayaan pelanggan. 2. (S1,S3,S6,T1,T3,T4)
Membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau. (W1,W4,T2,T6) Menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional maupun toko obat sebagai agen penjualan. (W3,T3,T5)
Tahap Keputusan (Analisis QSPM) Analisis SWOT yang telah dilakukan menghasilkan berbagai alternatif strategi
yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan. Alternatif strategi tersebut kemudian diberikan peringkat prioritas untuk diimplementasikan dengan menggunakan analisis QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix). QSPM ini dirancang dengan menerapkan
97 daya tarik relatif dari alternatif strategi yang layak diimplementasikan. Analisis SWOT menghasilkan tujuh strategi yang dapat diimplementasikan. Alternatif strategi tersebut adalah: 1. Membangun saluran distribusi yang merata untuk memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja. 2. Menggunakan saluran komunikasi tenaga ahli untuk meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk. 3. Mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari para pesaing. 4. Meningkatkan kualitas produk untuk meraih kepercayaan pelanggan. 5. Mendorong promosi dari mulut ke mulut dengan membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan 6. Membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau. 7. Menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional dan toko obat sebagai agen penjualan. Kuisioner penentuan prioritas strategi berdasarkan matrks QSPM diberikan kepada responden yang sama yaitu General Manager PT. Biofarindo. Prioritas strategi yang dimaksudkan adalah urutan pelaksanaan strategi yang dapat dilakukan PT. Biofarindo dalam jangka waktu tertentu dengan hasilnya sebagai berikut:
98 Tabel 17. Prioritas Strategi PT. Biofarindo Berdasarkan QSPM Alternatif Strategi
Total TAS
Mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari 7,99
Prioritas I
para pesaing. Membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 7,743
II
10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau. Meningkatkan kualitas produk untuk meraih kepercayaan 7,629
III
pelanggan Mendorong promosi dari mulut ke mulut dengan 7,604
IV
membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan Menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional 7,604
V
dan toko obat sebagai agen penjualan. Membangun
saluran
distribusi
yang
merata
untuk 7,51
VI
memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja Menggunakan saluran komunikasi tenaga ahli untuk 6,803
VII
meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk.
Berdasarkan Tabel 17 terlihat bahwa strategi yang memiliki peringkat pertama adalah mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari para pesaing. Ini merupakan strategi utama yang harus tetap dilakukan untuk penetrasi pasar dengan strategi harga jual murah. Prioritas kedua adalah membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau. Untuk meningkatkan penjualan di tengah situasi penurunan daya beli masyarakat diperlukan produk yang lebih terjangkau, sehingga PT. Biofarindo perlu membuat variasi produk dengan harga jual lebih murah. Prioritas ketiga adalah meningkatkan kualitas produk untuk meraih kepercayaan pelanggan. Prioritas keempat adalah mendorong promosi dari
99 mulut ke mulut dengan membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan. Promosi sangat diperlukan untuk memperkenalkan dan meyakinkan khasiat produk kepada konsumen. Prioritas kelima adalah menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional dan toko obat sebagai agen penjualan. Prioritas keenam adalah membangun saluran distribusi yang merata untuk memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja. Prioritas terakhir adalah menggunakan saluran komunikasi tenaga ahli untuk meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1
Kesimpulan Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan yang dapat menjawab tujuan
penelitian sebagai berikut : 1. Hasil identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan didapatkan kekuatan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan, yaitu Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi, jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait, memiliki quality control dalam proses produksi, kelengkapa administrasi dengan adanya database, harga jual produk yang kompetitif, kualitas dan khasiat produk yang baik. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah tidak ada variasi kemasan produk, kurang memanfaatkan sarana promosi, belum mempunyai distributor khusus dan mesin produksi yang terbatas. 2. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan dihasilkan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan, yaitu jumlah penduduk usia dewasa yang besar, semakin mahalnya harga obat farmasi, adanya perdagangan bebas, perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan dan kepercayaan masyarakat terhadap khasiat obat herbal. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah masuknya produk dari luar negeri, menurunnya daya beli masyarakat, mahalnya biaya penelitian untuk menjadi obat fitofarmaka, peraturan pemerintah yang belum mendukung industri obat herbal, pesaing mempunyai jalur distribusi yang luas, keragaman kemasan produk dari pesaing.
101 3. Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE dan IFE didapatkan skor EFE sebesar 3,48 yang menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan yang sedang dan perusahaan dapat menghindari ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada. Sedangkan untuk total skor matriks IFE 2,77 yang menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan tergolong rata-rata dan perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. 4.
Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada sel II yang berarti bahwa perusahaan berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan. Strategi yang diambil sebaiknya adalah strategi intensif atau strategi integratif. strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi integratif terdiri dari integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal.
5. Hasil pencocokan melalui analisis SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi yang layak diimplementasikan. Kemudian melalui pengolahan QSPM diperoleh prioritas alternatif strategi pemasaran berturut-turut sebagai berikut (1) mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari para pesaing, (2) membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau, (3) meningkatkan kualitas produk untuk meraih kepercayaan pelanggan, (4) mendorong promosi dari mulut ke mulut dengan membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan, (5) menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional dan toko obat sebagai agen penjualan, (6) membangun saluran distribusi yang merata untuk memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja, (7) menggunakan saluran
102 komunikasi tenaga ahli untuk meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk.
8.2
Saran Beberapa saran yang dapat disampaikan kepada PT SML dalam rangka
pengembangan strategi pemasarannya berdasarkan penelitian ini, yaitu: 1. Strategi harga produk yang rendah perlu dipertahankan PT. Biofarindo untuk melakukan penetrasi pasar. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar perusahaan dapat menyusup di pasar dan dapat memasuki pasar secepat-cepatnya. Strategi harga rendah juga diperlukan untuk mengatasi penurunan daya beli masyarakat saat ini. PT. Biofarindo juga perlu membuat variasi produk dengan harga produk yang lebih terjangkau. Salah satu yang dapat dilakukan adalah membuat kemasan strip isi 10 kapsul sehingga harga per kemasan akan jauh lebih murah. 2. Strategi produk yang memiliki kualitas tinggi dan khasiat baik untuk kesehatan dan penyembuhan sebaiknya dikomunikasikan kepada konsumen sehingga konsumen dapat mengetahui keunggulan produk obat herbal PT. Biofarindo dan keberadaan produk obat herbal Biomunos diketahui konsumen. 3. Strategi promosi yang dilakukan PT. Biofarindo perlu ditingkatkan untuk memperkenalkan khasiat dan keberadaan produk obat herbal Biomunos. Beberapa strategi promosi yang dapat dilakukan yaitu mendorong adanya strategi dari mulut ke mulut mengenai khasiat produk, iklan di media cetak yang berhubungan dengan kesehatan, pameran produk untuk memperkenalkan produk, promosi penjualan kepada sales penjualan dan agen penjualan dengan memberikan bonus, melakukan
103 penjualan pribadi kepada pelanggan yang datang ke kios herbal dan di pameran dan melakukan publisitas melalui talkshow mengenai obat herbal, seminar-seminar dan jurnal kesehatan. 4. Memperluas wilayah distribusi dengan meningkatkan jumlah sales penjualan, menambah agen penjualan, bekerjasama dengan mitra kerja untuk membuka klinik pengobatan dan melakukan kemitraan dengan balai pengobatan tradisional.
KUISIONER PENELITIAN PENILAIAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi dengan judul : ANALISIS STRATEGI PEMASARAN OBAT HERBAL BIOMUNOS PADA PT. BIOFARMAKA INDONESIA, BOGOR
IDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Pekerjaan/Jabatan
:
Alamat
:
Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara obyektif dan benar, karena kuisioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Sebelumnya kami ucapkan terimakasih.
Peneliti : Surya Yuliawati A14103058 Manajemen Agribisnis
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
TUJUAN : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dalam industri obat herbal jenis immunomodulator, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategis tersebut dapat mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa untuk merumuskan alternatif strategis pemasaran. PETUJUK UMUM : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. PETUNJUK KHUSUS : 1. Pembobotan dilakukan dengan metode Paired comparison, yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. CONTOH PENGISIAN : •
“Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 1
•
“Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 2
•
“Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait” (B) pada kolom/vertikal. Maka nilainya = 3
TABEL BOBOT FAKTOR STRATEGIS INTERNAL FAKTOR INTERNAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
KEKUATAN A. Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi B. Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait C. Memiliki Quality Control dalam proses produksi D. Kelengkapan administrasi dengan adanya database E. Harga jual produk yang kompetitif F. Kualitas dan khasiat produk yang baik KELEMAHAN G. Belum ada spesifikasi kerja yang jelas H. Tidak ada variasi kemasan produk I. Kurang memanfaatkan sarana promosi J. Belum mempunyai distributor khusus K. Mesin produksi terbatas TOTAL
TABEL BOBOT FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
K
L
TOTAL
BOBOT
FAKTOR EKSTERNAL PELUANG A. Jumlah penduduk usia tua meningkat B. Semakin mahalnya harga obat farmasi C. Adanya perdagangan bebas D. Perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan E. Kepercayaan masyarakat terhadap khasiat obat herbal ANCAMAN F. Masuknya produk dari luar negeri G. Menurunnya daya beli masyarakat H. Mahalnya biaya penelitian untuk jadi obat fitofarmaka I. Peraturan pemerintah belum mendukung industri obat herbal J. Pesaing mempunyai jalur distribusi luas K. Keragaman kemasan produk pesaing TOTAL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
TOTAL
BOBOT
A. PEMBERIAN
NILAI
PERINGKAT/RATING
TERHADAP
FAKTOR-
FAKTOR STRATEGIS INTERNAL Peringkat nilai rating terhadap faktor kekuatan perusahaan Petunjuk Pengisian 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategis sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√).
KEKUATAN
•
Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan tinggi
•
Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait
•
Memiliki Quality Control dalam proses produksi
•
Kelengkapan administrasi dengan adanya database
•
Harga jual produk yang kompetitif
•
Kualitas dan khasiat produk yang baik
4
3
Pemberian nilai rating terhadap faktor kekuatan perusahaan Petunjukan Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategis sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. Nilai 2, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list (√).
KELEMAHAN •
Belum ada spesifikasi kerja yang jelas
•
Tidak ada variasi kemasan produk
•
Kurang memanfaatkan sarana promosi
•
Belum mempunyai distributor khusus
•
Mesin produksi terbatas
B. PEMBERIAN
NILAI
PERINGKAT/RATING
1
TERHADAP
2
FAKTOR-
FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL 1. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap peluang Petunjuk Pengisian : Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika perusahaan mempunyai kemampuan sangat baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 3, Jika perusahaan mempunyai kemampuan baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 2, Jika perusahaan mempunyai kemampuan cukup baik dalam meraih peluang tersebut. Nilai 1, Jika perusahaan mempunyai kemampuan tidak baik dalam meraih peluang tersebut.
PELUANG •
Jumlah penduduk usia tua meningkat
•
Semakin mahalnya harga obat farmasi
•
Adanya perdagangan bebas
•
Perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan
•
Kepercayaan masyarakat terhadap khasiat obat herbal
4
3
2
1
2. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap ancaman Petunjuk Pengisian : Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman yang dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, Jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan. Nilai 3, Jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan. Nilai 2, Jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan. Nilai 1, Jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan.
ANCAMAN •
Masuknya produk dari luar negeri
•
Menurunnya daya beli masyarakat
•
•
Mahalnya biaya penelitian untuk menjadi obat fitofarmaka Peraturan pemerintah yang belum mendukung industri obat herbal Pesaing mempunyai jalur distribusi luas
•
Keragaman kemasan produk pesaing
•
4
3
2
1
KUISIONER PENELITIAN PENILAIAN QSPM FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi dengan judul : ANALISIS STRATEGI PEMASARAN OBAT HERBAL BIOMUNOS PADA PT. BIOFARMAKA INDONESIA, BOGOR
IDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Pekerjaan/Jabatan
:
Alamat
:
Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara obyektif dan benar, karena kuisioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Sebelumnya kami ucapkan terimakasih.
Peneliti : Surya Yuliawati A14103058 Manajemen Agribisnis
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
TUJUAN : Mendapatkan penilaian para responden mengenai daya tarik relatif faktor-faktor strategis internal maupun eksternal dalam industri obat herbal jenis immunomodulator terhadap strategi yang akan diimplementasikan, yaitu dengan cara pemberian rating terhadap seberapa besar faktor strategis tersebut mempunyai daya tarik untuk menunjang keberhasilan alternatif strategi pemasaran. PETUJUK UMUM : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. PEMBERIAN NILAI PERINGKAT/RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL DAN INTERNAL Petunjuk Pengisian : Pemberian nilai peringkat didasarkan pada daya tarik setiap faktor strategis internal dan eksternal terhadap alternatif strategi pemasaran yang layak untuk diimplementasikan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : 1 = tidak menarik
3 = cukup menarik
2 = agak menarik
4 = sangat menarik
Faktor Strategis A. B. C. D.
E.
F. G. H.
I.
J. K.
Bobot
Jumlah usia dewasa yang besar Semakin mahalnya harga obat farmasi Adanya perdagangan bebas Perubahan iklim yang mempengaruhi kesehatan Kepercayaan masyarakat terhadap khasiat obat herbal Masuknya produk dari luar negeri Menurunnya daya beli masyarakat Mahalnya biaya penelitian untuk jadi obat fitofarmaka Peraturan pemerintah belum mendukung industri obat herbal Pesaing mempunyai jalur distribusi luas Keragaman kemasan produk pesaing
TOTAL 1,00 A. Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi B. Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait C. Memiliki Quality
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strategi 5 AS TAS
Strategi 6 AS TAS
Strategi 7 AS TAS
D.
E. F. G.
H.
I.
J.
Control dalam proses produksi Kelengkapan administrasi dengan adanya database Harga jual produk yang kompetitif Kualitas dan khasiat produk yang baik Memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai instansi terkait Memiliki Quality Control dalam proses produksi Kelengkapan administrasi dengan adanya database
TOTAL 1,00
Keterangan : Strategi 1 :Membangun saluran distribusi yang merata untuk memperluas wilayah pemasaran dengan para mitra kerja. Strategi 2
:Menggunakan saluran komunikasi tenaga ahli untuk meyakinkan masyarakat akan kualitas dan khasiat produk.
Strategi 3
:Mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari para pesaing.
Strategi 4
:Meningkatkan kualitas produk untuk meraih kepercayaan pelanggan.
Strategi 5
:Mendorong promosi dari mulut ke mulut dengan membuktikan khasiat produk yang dikonsumsi pelanggan dan melakukan promosi aktif, baik terhadap konsumen maupun agen penjualan.
Strategi 6
:Membuat variasi kemasan produk berupa kemasan strip isi 10 kapsul agar harga jual produk lebih terjangkau.
Strategi 7
:Menjalin kemitraan dengan balai pengobatan tradisional dan toko obat sebagai agen penjualan.
