CAPÍTULO 1 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
“SIN EL PASADO, EL FUTURO QUE SE QUIERE NO TIENE SIGNIFICADO” –LOREN EISLEY“TODA CIENCIA SOLO ES UN REFINAMIENTO DEL PENSAR COTIDIANO” –ALBERT EINSTEN“NADA ES MAS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA” -K. LEWIN-
OBJETIVO: El alumno conocerá el desarrollo de las teorías administrativas a través de la historia a las funciones del proceso administrativo: planeación, organización, integración, dirección y control. Adquirirá el juicio crítico para aplicar los principios de la administración a un grupo social.
1.1 DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento en que necesita organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de manera individual. La administración es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan en grupos y son guiados para alcanzar eficazmente y eficientemente ciertas metas colectivas, dentro de un ambiente dinámico. Conocer la historia de la administración nos ayuda a entender las teorías y el ejercicio de la administración actual. Podemos localizar el origen y la evolución de muchos conceptos contemporáneos de acuerdo con las necesidades cambiantes de las organizaciones y de la sociedad en general. PREHISTORIA. Cazar a los enormes mamuts, dirigiéndolos a un precipicio y lograr el objetivo previsto de aprovechar su carne.
HISTORIA. Se encuentran vestigios de avances en el pensamiento administrativo desde el año 5,000 antes de cristo (a.c) con los sumerios en la Mesopotamia como la invención de la escritura y la conservación de registros. El código Hammurabi del año 1800 a.c. reconocía que la responsabilidad no puede transferirse. Los egipcios en el año 1,300 a.c. utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos. En el oriente, en china, hacia el año 1,000 a.c. se sitúa la Constitución de Chow que establece reglamentos administrativos. En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con la aparición de la esclavitud, se ejerce una estricta supervisión del trabajo, se manifiesta el conocimiento administrativo en los tribunales, la organización militar, los esfuerzos de unidad de grupo y la autoridad. En la América prehispánica y particularmente en México por el año 1325, se encuentran vestigios de administración entre los cuales sobresalen las acertadas directivas de Tlacael, consejero de 3 gobernantes Aztecas (Ixcoatl, Moctezuma Ilhuicamina y Axayacatl ) y del celebre Netzahualcoyotl rey de Texcoco, quiénes con orden y prácticas adecuadas llevaron a sus pueblos a mejores niveles de vida. La iglesia católica ha sido la organización formal más eficaz en la historia de la civilización occidental por medio de la formación de una estructura orgánica mundial y por el uso efectivo de la autoridad en la tarea administrativa; junto con la iglesia. Las organizaciones militares han aportado algunos principios y prácticas importantes en la administración moderna. No fue hasta hace un poco mas de 200 años, sobre todo en el siglo xx, cuando la administración se volvió objeto de investigaciones sistemáticas que se convirtió en una disciplina formal. Las pirámides de Egipto,- cada una de las cuales ocupó a mas de 100 000 personas durante 20
años- , fueron grandes obras de construcción de la antigüedad que requirieron ser administradas.
Cronología de la Administración
5000 a. de J.C.
Sumerios
Escritura; conservación de registros.
4000
Egipcios
Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular.
2700
Egipcios
Se reconoce la necesidad de la honestidad o juego limpio en la administración. Terapia de la entrevista- «no lo retenga, expúlselo».
2600
Egipcios
Organización descentralizada.
2000
Egipcios
Se reconoce la necesidad de la respuesta por escrito. Uso de un cuerpo de consejeros.
1800
Hammurabi
Control por el uso de testimonios y escritura: establecimiento del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.
1600
Egipcios
Centralización en la organización.
1491
Hebreos
Concepto de organización, principio de jerarquización, principio de delegación.
1100
China
Se reconoce la necesidad de la organización, planeación, dirección y control.
600
Nabucodonosor·
Control de producción y salario incentivo.
500
Mencius
Reconocimiento de la necesidad de los sistemas y estándares.
China
Reconocimiento del principio de especialización.
Sun Tsu
Reconocimiento de la necesidad de planear, dirigir y organizar.
400
Sócrates
Enunciación de la universalidad de la administración.
400
Jenofonte
Reconocimiento de que la administración es un arte separado.
Ciro
Reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas. Uso del estudio de materiales
Griegos
Método científico aplicado. Uso de métodos de trabajo y tiempo.
350
325
321
Platón
Enunciación del principio de especialización.
Alejandro el Grande
Uso del estado mayor (Staff).
Kautilya
Ciencia y arte del gobierno.
(India) 175
Catón
Uso de la descripción de tareas.
SO
Varrón
Uso de especificación de tareas.
20 a, de J.C.
Jesucristo
Unidad de mando. Regla de oro. Relaciones humanas.
284
Diocleciano
Delegación de autoridad.
900
Alfarabi
Enlistado de las características de un líder.
1100
Ghazali
Enlistado de las características de un administrador.
1340
L. Pacioli
Contabilidad por partida doble.
(Génova) 1395
Francisco Di Marco
Prácticas de contabilidad de costos.
1410
Uso del diario y libro mayor.
1418
Los hermanos Soranzo Barbarigo
1436
Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos; facturas y balances para control; numeración de partes inventariadas; intercambiabilidad de partes; uso de la administración de personal; estandarización de partes; control de inventarios; control de costos.
1500
Sir Tomás Moro
Llamado a la especialización; denuncia de las faltas por administración y jefatura pobres.
1525
Nicolás Machiavelo
Principio de la confianza en el consentimiento de las masas; se reconoce la necesidad de la cohesividad en la organización; enunciación de las cualidades del jefe.
1767
Sir James Steuart
Teoría de la fuente de autoridad; impacto de la automoción.
1776
Adam Smith
Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros; conceptos sobre control· cómputo de devoluciones.
1785
Thomas Jefferson
Llamó la atención sobre el concepto de partes intercambiables.
1799
EIi Whitney
Método científico; uso de contabilidad de costos y control de calidad; aplicó el concepto de partes intercambiables; reconocimiento del campo de la administración.
Formas de organización de los negocios; trabajos sobre procesos contables usados.
1800
James Watt Matthew Boulton Soho, England
Procedimientos pauta de operación; especificaciones; métodos de trabajo; salarios incentivos; tiempos normales; datos normales; reuniones navideñas de empleados; gratificaciones notificadas en Navidad; sociedad mutualista de seguros para empleados; uso de auditorías.
1810
Robert Owen New Lanark Scotland
Necesidad de prácticas (relaciones) de personal reconocidas y aplicadas; se asume la responsabilidad de adiestrar a los trabajadores; construcción de conjuntos de casas limpias para los trabajadores.
1820
James Mili
Análisis y síntesis de movimientos humanos.
1832
Charles Babbage
Énfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización; división del trabajo; estudio de tiempos y movimientos; contabilidad de costos; efectos de los colores sobre la eficiencia del empleado.
1835
Marshall, Laughlin, et al
Reconocimiento y discusión de la importancia relativa de las funciones de la administración.
1850
Mili, et al
Campo del control; unidad de mando; control de materiales y trabajo; especialización-división del trabajo; salarios incentivos.
1855
Henry Poor
Principios de organización, comunicación e información aplicada a los ferrocarriles.
1856
Daniel C. McCallum
Uso del organigrama para mostrar la estructura de la administración. Aplicación de administración sistemática a los ferrocarriles
1871
William S. Jevons
Estudio de movimientos en el uso de la azada; estudio de los efectos sobre el trabajador de empleo de diferentes herramientas; estudios de fatiga.
1881
Joseph Wharton
Estableció a nivel universitario un curso de administración de negocios.
1886
Henry Metcalfe
Arte de la administración, ciencia de la administración.
Henry R. Towne
Ciencia de la administración.
Frederick Halsey
Plan de premios sobre los salarios pagados.
1891
1900
Frederick W. Taylor
Administración científica; aplicación de sistemas; manejo de personal; cooperación entre trabajo y administración; salarios altos; carga igual entre trabajo y administración; organización funcional; principio de delegación aplicado al mercadeo; sistema de costos; estudio de métodos; estudio de tiempo; definición de administración científica; énfasis sobre tareas del gerente; énfasis en la investigación, modelos, planeación, control y cooperación.
1901
Frank B. Gilbreth
Ciencia del estudio de movimientos; «therbligs.
Henry L. Gantt
Sistema de tarea y bonificación; enfoque humanístico al trabajo; Gráficas de Gantt; responsabilidad de la administración por el adiestramiento de los trabajadores.
Hugo Munsterberg
Aplicación de la psicología a los gerentes y a los trabajadores.
Walter Dill Scott
Aplicación de la psicología a la propaganda y al personal.
Harrington Emerson
Eficiencia de la ingeniería; principios de eficiencia.
Hugo Diemer
Texto pionero en la administración de la fábrica.
Harlow S. Person
Inició en Estados Unidos la primera conferencia en administración científica; dio reconocimiento académico a la administración científica.
John C. Duncan
Texto comprensivo a nivel universitario en administración.
Horace B. Drury
Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideas iníciales.
Robert F. Hoxie
Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideas iniciales.
F. W. Harris
Modelo económico para el tamaño del lote.
Tomás A. Edison
Mecanismo de un juego bélico para evadir y destruir submarinos.
Henri Fayol
Primera teoría completa de la administración; principios de la administración; reconocimiento de la necesidad para que la administración sea enseñada en las escuelas.
Alexander H. Church
Concepto funcional de la administración; primer americano que explica la totalidad de los conceptos administrativos relacionando cada componente al todo.
1910
1911
1915
A. K. Erlang
Anticipó la teoría de las colas.
William H. Leffingwell
Administración científica aplicada a la oficina.
Meyer Bloomfield
Fundador del movimiento de la administración del personal.
1918
Carl C. Parsons
Se reconoce la necesidad de aplicar la administración científica a las oficinas.
1919
Ordway Tead
Aplicación de la psicología a la industria.
Monis L. Cooke
Diversas aplicaciones de la administración científica.
1923
Oliver Sheldon
Desarrolló una filosofía de la administración; principios de administración.
1924
H. G. Dodge H. G. Roming W. A. Shewhart
Uso de la teoría de la inferencia y probabilidad estadísticas en la inspección por muestras y en el control de calidad por medios estadísticos.
1925
Ronald A. Fisher
Diversos métodos modernos estadísticos incluyendo la prueba chi-cuadrada, estadísticas Bayesianas, teoría de la muestra y diseño de experimentos.
1927
Elton Mayo
Concepto sociológico de grupos de trabajo.
1928
T. C. Fry
Fundamento estadístico de la teoría de las colas.
1930
Mary P. Follet
Filosofía de la administración basada en la motivación individual. Enfoque del grupo operacional para resolver problemas de administración.
1931
James D. Mooney
Se reconoce como universales a los principios de organización,
1938
Chester 1. Barnard
Teoría de la organización; aspectos sociológicos de la administración; necesidad de la comunicación.
P. M. S. Blacket, et al
Investigación de operaciones.
1943
Lyndall Urwick
Colección, consolidación y correlación de los principios de administración.
1947
Max Weber Rensis Likert Cris Argyris
En la teoría de la organización se enfatizó en psicología, psicología social e investigación en relaciones humanas; incorporación de un sistema-abierto en la teoría de la
1917
organización. 1949
Norbert Wiener Claude Shannon
Se enfatizó en la administración en el análisis de sistemas y en la teoría de la información.
1951
Frank Abrams Benjamín M. Selekman
Reintroducción en el pensamiento administrativo de la política administrativa.
1955
Herbert Simon Harold J. Leavitt Robert Schlaifer
Se enfatizó en la conducta humana en la toma de decisiones, viéndola como una operación identificable, observable y mensurable; se acrecentó la atención en la psicología administrativa.
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA ADAM SMITH.- (1723 - 1790).- fue un economista que influyo con gran penetración en el desarrollo de las funciones de la administración, puso gran énfasis sobre la división del trabajo y sus beneficios. Su libro "Riqueza de las naciones" publicado en 1776 lo colocó entre los intelectuales del mundo moderno. Con la división del trabajo se obtienen las siguientes ventajas: 1) se reduce el tiempo de aprendizaje 2) ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad 3) los trabajadores son mas eficientes 4) se crean herramientas y equipos especializados
ROBERT OWEN (1771 - 1858).-empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789. Es el padre de la administración de personal y precursor del enfoque de las relaciones humanas. CHARLES BABBAGE, (1792 - 1871), profesor de matemáticas de la universidad de Cambridge, en Inglaterra, que en la primera mitad del siglo XIX pugnó para que en la administración de la empresa se utilizaran los datos obtenidos de investigaciones formales. La moderna línea de montaje se basa en muchas de sus ideas. Vinculó a la universidad con los problemas de la industria. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN Los conceptos los vamos a definir como “abstracciones formadas por generalizaciones de aspectos particulares” Un principio es “una verdad fundamental, principal o general de la cual dependen otras verdades”. Un principio tiene cierto grado de flexibilidad, mientras que las leyes son absolutamente rígidas. La teoría es “un agrupamiento sistemático de conceptos y principios. Se considera que a partir del año de 1900 ya se puede hablar de teorías y escuelas del pensamiento administrativo.
I. Escuela clásica. Tiene 2 ramas: la Administración Científica y la Teoría Clásica de Organización, también llamada Teoría Administrativa. A) Administración Científica(enfoque hard) Es el estudio sistemático de las relaciones entre las gentes y sus tareas con el propósito de volver a diseñar los procesos del trabajo para incrementar la eficiencia. El razonamiento fundamental de este enfoque es la creencia de que hay una mejor forma de realizar cualquier trabajo.
FREDERICK W. TAYLOR (E.U) (1856-1915).padre de la Administración Científica. Ingeniero mecánico que empezó de obrero. Cambio la "iniciativa de la parte obrera", por la "iniciativa del administrador". 1. desligó el trabajo, como algo susceptible de ser planeado, calculado, medido, estandarizado.
2. al convertirse el trabajo en una tarea independiente de quien lo realiza, los jefes tomaban la iniciativa planeando y organizando esas actividades.
3. los trabajadores serían contratados para una labor único incentivo sería de carácter económico. SE BASÓ EN 4 PRINCIPIOS.
mecánica rutinaria y repetitiva y su
1.
el desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, con un estudio científico para determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2.
la selección científica y el entrenamiento del trabajador, responsabilizándolo de las tareas para los cuales estuviera más capacitado.
3. la educación científica y desarrollo del trabajador, con un sistema de incentivos para que los obreros cambien sus métodos. 4.
cooperación íntima y amistoso entre patrón y obrero, con separación clara de cada responsabilidad, señalando que sus intereses no son antagónicos.
Incrementos de la productividad por medio de normas, premios y castigos. *
Observación sistemática de los hechos y la producción.
*
Separación de trabajos manuales y mentales.
*
Selección de las personas adecuadas a los puestos.
*
Definición de los rendimientos estándar.
*
Introducción del concepto de "tiempos y movimientos".
*
Establecimiento de una liga entre producción y planeación.
*
Responsabilidad compartida entre administración y mano de obra.
*
Establecimiento de una tarea diaria con recompensa al efectuarla y sanciones al no alcanzarla.
Puso énfasis en la primera línea de las áreas de producción. Trató de resolver los problemas del piso del taller hacia arriba. HENRY L. GANTT (1861 - 1919).- trabajo con Taylor, amplió algunas de sus ideas originales y agregó algunas propias calificó públicamente el trabajo del obrero, para la cual inventó las gráficas que muestran la relación entre una escala vertical de actividades y una horizontal para el tiempo de ejecución (diagrama de Gantt), que se usa todavía en la actualidad. FRANK B. GILBRETH (1868 - 1924) Y LILLIAN M. GILBRETH (1878 - 1961).Este matrimonio se distinguió por sus estudios de micro-movimientos. El Ing. Gilbreth empezó como aprendiz de albañil, hasta tener su propia constructora. Su esposa, que era psicóloga, complementó el trabajo del ing. Gilbreth realizando estudios psicológicos que fundamentaban el estudio de tiempos y movimientos.
b) Teoría Clásica de Organización (Teoría Administrativa) La Administración Científica tenía por objeto aumentar la productividad del taller y del trabajador individual. La otra rama de la Escuela Clásica se originó en la necesidad de encontrar guías para administrar organizaciones complejas. Se enfocó en el estudio de cómo crear una estructura de la organización para obtener eficiencia y eficacia. Esta teoría describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una
práctica administrativa sana. HENRY FAYOL (FRANCIA) (1841-1925) Fue un ingeniero de minas, que busco principios generales para administrar organizaciones complejas. "Administración industrial y general" (1916), es su publicación principal. Eleva a sistema la práctica administrativa. En contra de la creencia de que "el gerente nace no se hace", sostuvo que la administración se puede enseñar una vez que se comprenden sus principios básicos y se formula una teoría general. Esta doctrina conserva gran parte de validez hasta el día de hoy. 1.
Encontró que todas las actividades de una empresa pueden ser divididas en seis grupos (procesos o funciones básicas): 1.1 técnicas: producir o fabricar productos. 1.2
comerciales: compra de materia prima y venta de productos.
1.3 financieras: búsqueda y manejo del capital. hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles y evitar pasivos peligrosos. 1.4 seguridad: proteger a los empleados y la propiedad de contingencias de todo tipo, incluyendo huelgas. 1.5 contables: registrar y analizar inventarios, balances, costos, utilidades, pasivos etc.; hacer estadísticas. 1.6 administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Se concentró en este último proceso.
2. Identificó 14 principios básicos.- utilizó el término "principios" en lugar de "reglas" o "leyes", para indicar que no hay nada rígido o absoluto en cuestiones administrativas. 2.1
división del trabajo (especialización).
2.2
autoridad y responsabilidad.
2.3
disciplina.
2.4
unidad de mando.
2.5 unidad de dirección (un sólo plan y un sólo jefe). 2.6 subordinación del interés individual al interés general. 2.7
remuneración (reciprocidad).
2.8
centralización.
2.9
línea de autoridad (la jerarquía).
2.10
orden.
2.11
equidad.
2.12
estabilidad en el trabajo.
2.13
iniciativa.
2.14
espíritu de grupo.
3. DEFINIÓ LAS FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 3.1
Planeación: determinación del trabajo que debe ser realizado.
3.2
Organización. División del trabajo en unidades administrativas.
3.3
Dirección.- toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas. Hacer funcionar a la organización.
3.4
Coordinación. Armonía del esfuerzo individual al cumplimiento de los objetivos del grupo.
3.5 Control.- Vigilar el cumplimiento de las actividades de acuerdo al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios establecidos. Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos. Puso énfasis en los niveles superiores de la organización. Trató de resolver la problemática de la empresa partiendo de la dirección general hacia abajo. Se critica a la teoría clásica de organización de que sus principios son demasiados generales para las complejas organizaciones de nuestros días. No parecen validos cuando los ambientes son turbulentos. Muchas veces se desdibujan hoy las líneasde autoridad. Mary Parker Follett (1868 - 1933).- Si Taylor es el papá del pensamiento administrativo, Mary es la mamá. Filósofa social que se interesó por los problemas de la dirección de empresas al descubrir que eran semejantes a los de las administraciones públicas; fue una persona de transición, la primera en presentir la importancia de la psicología en la conducción de empresas; concentra su atención en el estudio del poder y la autoridad. Algunos la ubican en la escuela de las relaciones humanas. Chester Barnard (1886 - 1961).- Igual que Parker Follet fue una persona de transición. Veía la organización formal como un medio donde las personas se reúnen para realizar cosas que no podrían alcanzar trabajando solas, pero al mismo tiempo que persiguen las metas de la organización deban también satisfacer sus necesidades individuales. Expresó sus puntos de vista en el libro “las funciones del ejecutivo” (1938) donde señaló el papel del director general como diseñador y gestor de los valores compartidos de la organización.
II. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ENFOQUE SOFT). Se usa como un término general para describir la manera en que los jefes actúan con sus subalternos. Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la escuela clásica de la organización. Mejoró la perspectiva clásica que considera a la producción como un asunto casi exclusivamente de ingeniería y se interesó en la gente como parte del proceso. La esencia del movimiento de las relaciones humanas era el concepto de que la clave para que las organizaciones tuvieran mayor productividad estaba en aumentar la satisfacción de los empleados.
ELTON MAYO. (AUSTRALIA) (1880 - 1949). Padre de las relaciones humanas. Fue un psicólogo de la escuela de administración de empresas de Harvard. Inicio una nueva era en el desarrollo de la administración. Aplicó las ciencias del comportamiento a los conceptos de administración de grupos humanos. "Los problemas humanos en una civilización industrial" (1933), es su principal publicación. Buscó el incremento de la productividad por medio del análisis y el mejoramiento de las condiciones psicológicas y sociales del individuo. Demostró la importancia que tiene en el rendimiento del obrero su estado de ánimo, la estructura informal de su grupo, el tipo de autoridad ejercida por su jefe y la mayor o menor participación en la determinación de su propio trabajo. a)
se incorpora a la administración la psicología y la sociología.
b)
se introduce la dinámica de grupo y la motivación individual.
ABRAHAM H. MASLOW (E.U) (1908 - 1970).psicólogo humanista. Buscó incrementar la productividad a través de la satisfacción personal del individuo (autorrealización). Parte de que existe una jerarquía de necesidades y cada que se satisface una, la siguiente adquiere un carácter dominante. El comprender las diferentes necesidades de la gente permite a un gerente utilizar distintas maneras de motivar a sus subalternos. Necesidades 1)
fisiológicas (comer, dormir)
2)
seguridad (protección contra peligro y amenazas)
3)
afiliación o sociales (ser aceptado, asociación)
4)
estimación de sí mismo (confianza, autonomía, competencia)
5)
autorrealización (consideración, nivel social)
Su publicación principal es "Motivation and personality" (1954).
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN Deseo de estar actualizado, de realizarse, poder de creación. NECESIDADES DE ESTIMACIÓN Deseo de obtener reconocimiento, prestigio o respeto y estimación de otras personas. NECESIDADES DE AFECTO Deseo de pertenecer a un grupo, sentir amor y aceptación. NECESIDADES DE SEGURIDAD Sentirse protegido física y psicológicamente de amenazas y riesgos externos NECESIDADES FISIOLÓGICAS (Agua, comida, aire, reposo, albergue.) Gráfica 4.1 DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964). Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza humana. DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964).Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza humana. Doctor en psicología de la universidad de Harvard, dice que no existe una teoría satisfactoria de la administración, plantea que el administrador supone el comportamiento de la gente y modifica la posición del gerente autocrático y unilateral supeditando las necesidades de la organización a las necesidades de los individuos. Se trata de aprovechar lo mejor de cada hombre; usar sus puntos fuertes y no sus puntos débiles. Existen 2 condiciones extremas del individuo: Teoría x.- utilizada por la teoría clásica de la organización del trabajo: *
No le gusta trabajar y hace todo por evitarlo.
*
trabaja únicamente por dinero y amenazas de castigo.
*
es irresponsable y carece de iniciativa; prefiere ser dirigido.
Teoría y.- tiene iniciativa y es responsable. *
ayuda para alcanzar los objetivos que considera valiosos.
*
es capaz de auto-controlarse y auto-dirigirse si acepta los objetivos de su trabajo.
*
tiene mayores posibilidades intelectuales que las que usa.
Mc Gregor pensaba que los supuestos de la teoría “y” captaba mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y deberían guiar el ejercicio de la administración.
La teoría "x" tuvo éxito durante mucho tiempo porque correspondía a comportamientos reales, pero ignora casi todo de las necesidades del hombre. Propone como alternativa la teoría "y", que no justifica una mala administración escudándose en la mala índole del hombre. Gráfica 4.2. El dirigente individualista en contraste con el dirigente
Superior
Superior
teme obedece tolera Dirigente individualista (teoría X)
respeta coopera confron compite manipula evita
Colegas
controla manda castiga somete Subordinados
apoya ayuda informa
Dirigente participativo (teoría Y) guía ayuda convence confronta Subordinados
participativo.(Cfr. J. Fayerweather, 1959; D. McGregor, 1960)
FREDERICK HERZBERG (1923-2000). Desarrolló en 1972, en la unidad de negocios de la universidad de Utah, su teoría motivación- higiene. Con la posible excepción de los estudios Hawtorn, ninguna corriente de investigación aislada ha tenido mayor fuerza de impacto sobre las recomendaciones de la administración científica que la obra de Herzberg. Buscó desde los años cincuentas la respuesta a la pregunta: ¿que quieren los trabajadores de su empleo? Los factores de higiene son: 1) 2) 3) 4)
políticas y administración de la empresa clase de supervisión que la gente recibe condiciones laborales y relaciones interpersonales nivel de vida y seguridad
Estos factores no conducen a mayores niveles de motivación, pero sin ellos no hay satisfacción. Los factores de seguridad abarcan lo que la gente realmente hace en el trabajo: 1) logros 2) reconocimiento por logros 3) interés en las tareas 4) crecimiento, avance y responsabilidad por tareas mayores Los dos aspectos deben atenderse simultáneamente para que la gente sienta un mínimo de insatisfacción y para que puedan crecer y avanzar en su trabajo.
Una de sus publicaciones mas importantes es “trabajo y naturaleza del hombre”
Factores que caracterizan 1844 eventos en el trabajo que conducen a una insatisfacción extrema
Políticas de la compañía y administración Supervisión Relación con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relación con los compañeros Vida personal Relación con subordinados Rango Seguridad
Factores que caracterizan 1753 eventos en el trabajo que conducen a una satisfacción extrema Logro Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad La promoción El crecimiento
Porcentaje de frecuencia Gráfica 4.3. Comparación de los satisfactores (motivadores) y los insatisfactores (factores de higiene)
ROBERT R. BLAKE Y J.S. MOUTON. Son los creadores de un modelo bidimensional de estilo gerencial que tiene el propósito de que el director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas; el interés por la gente en el eje vertical y el interés por la producción en el eje horizontal. Escogieron escalas de 9 puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del gerente por la producción y por las personas. Uno representa un interés mínimo y 9 indica un gran interés. Hay 81 combinaciones posibles pero en forma realista decidieron considerar las cuatro posiciones extremas de las esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio del centro de la misma.
ALTO
9
8 INTERES POR LA GENTE 7
1.9. GERENCIA DEL CLUB CAMPESTRE Cuidadosa atención a las necesidades de la gente, para satisfacer relaciones, lleva a una atmósfera organizacional agradable a un ritmo de trabajo cómodo.
9.9. GERENCIA DE EQUIPO Gente comprometida con el trabajo, la dependencia mutua a través de un interés común, lleva a relaciones de confianza y respeto.
5.5. GERENCIA DEL HOMBRE DE ORGANIZACIÓN El rendimiento adecuado de la organización es posible gracias a un equilibrio entre la necesidad de obtener resultados y el mantenimiento de la moral de la gente en un nivel satisfactorio
6
5
4
1.
3
2
GERENCIA DETERIOR ADA Hacer el mínimo esfuerzo para que se haga el trabajo es suficiente para mantenerse dentro de la organización.
9.1. AUTORIDAD OBEDIENCIA La eficiencia de las operaciones resulta de diseñar las condiciones de trabajo de tal modo que los elementos humanos interfieran en un grado mínimo.
1
1
2
3
4
5
6
7
8
BAJO INTERES POR LA PRODUCCIÓN
ALTO
Gráfica 4.4. El cuadro gerencial GRID. R. R. Blake y J. S. Mouton
La posición (9,1) muestra un líder que tiene gran interés por la producción pero poco por la gente, es el "ceñudo" que mantiene el control de las personas mediante la sumisión y suprime cualquier conflicto y cualquier posición adversaria. La posición (1,1) los que "viven de gorra" solo hacen lo mínimo necesario para seguir dentro de la organización, debiendo haber sido eliminados hace mucho tiempo. El estilo central (5,5) lo denominan "Gerencia del Hombre de Organización", es el ir pasándola para seguir adelante, se conforman con el estado actual. En la posición (1,9) se encuentra el suavizador de conflictos, creyente en las organizaciones armoniosas. La posición (9,9) "Gerencia Participativa" es el enfoque de equipo, es la más efectiva, el gerente esta orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y de alta calidad mediante la participación comprensión y resolución del conflicto. Su principal publicación, (1964) es "The New Managerial Grid" Pueden ser ubicados también en la escuela situacional, que se comenta posteriormente.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PONE ÉNFASIS EN LOS ELEMENTOS EMOCIONALES INCONSCIENTES –
INCLUSO IRRACIONALESHUMANO.
DEL
COMPORTAMIENTO
La oposición de la teoría de las relaciones humanas- con su profundo énfasis en las personas- a la teoría clásica- con su profundo énfasis en las tareas y la estructura de la organización- derivó hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento que representó un nuevo intento para sintetizar la teoría de la organización formal con la escuela de las relaciones humanas. Con la llegada de este enfoque el énfasis de la estructura se desplazó hacia los procesos y la dinámica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en las organizaciones (desarrollo organizacional). HERBERT A. SIMON Ganador del premio Nobel de economía en 1978, que en 1947 escribió el libro “ El Comportamiento Administrativo” donde atacaba los principios de la escuela clásica y aceptabacon correcciones- las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas
Otros representantes de esta segunda etapa son: RENSIS LIKERT (1903-1981) Economista y sociólogo de la Universidad de Míchigan, quien elaboró un modelo normativo, el perfil de Likert, para el diagnóstico en la consultoría en desarrollo organizacional. Este modelo es útil para proporcionar una evaluación externa y objetiva de una organización, en cambio, la cuadrícula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial. Clasifica a las organizaciones en 4 sistemas gerenciales: 1) Sistema explotador- autoritario. Gerencia autocrática, imperativa, donde las decisiones se imponen a los subordinados, la motivación se caracteriza por amenazas, los altos niveles gerenciales tienen las grandes responsabilidades mientras que los niveles mas bajos no tienen prácticamente ninguna muy poca comunicación y no se logra el trabajo en equipo. 2) Sistema benevolente-autoritario. Gerencia autocrática benevolente, todavía imperativa, pero no explotadora, donde el liderazgo se logra mediante una condescendiente forma de confianza entre patrón y sirviente, la motivación es principalmente mediante recompensas, el personal gerencial siente responsabilidad pero niveles mas bajos no, hay poca comunicación y poco trabajo en equipo. 3) Sistema consultivo. Se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la alta gerencia es la que sigue tomando las decisiones, el liderazgo lo tienen mandos superiores que tienen algo de confianza en sus subordinados, la motivación es mediante recompensas y un cierto grado de involucramiento, con una alta proporción de personal que siente responsabilidad para alcanzar las metas de la organización. Hay alguna comunicación- tanto vertical como horizontal- y una moderada cantidad de trabajo en equipo. 4) Sistema participativo de grupo. Las decisiones fundamentales se toman en grupo- por consenso-,El liderazgo lo ejercen superiores que tienen completa confianza en sus subordinados, la motivación es por medio de recompensas económicas basadas en logro de metas de las que se ha sido partícipe, el personal–a todos los niveles-siente
una responsabilidad real por las metas de la organización, existe mucha comunicación y una substancial cantidad de trabajo en equipo. Dice que este cuarto sistema es el ideal. Posteriormente agregó un quinto sistema 5) Sistema de organización en red y no piramidal. Cuando surgen conflictos, los miembros contribuyen a su solución, los empleados son considerados como socios y se eliminan los títulos formales en la organización. Escribió el libro “Una Técnica para la medida de las Actitudes” (1932)
Cris Argiris (1923 ) Philip Selznick. III ESCUELA NEOCLÁSICA. ES LA REIVINDICACIÓN DE LA ESCUELA CLÁSICA, ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADA DE ACUERDO A LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y AL TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ACTUALES, DENTRO DE UN ECLECTICISMO QUE APROVECHA LA CONTRIBUCIÓN DE TODAS LAS DEMÁS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.
PETER F. DRUCKER (1909-2000) (AUSTRALIA). Consultor en administración. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que han significado el éxito de las empresas norteamericanas de los últimos 35 años. "The practice of management" (1954) y "Management for results (1964)", son su publicaciones principales. Para Drucker la empresa es una institución concebida para crear cambios y ello significa satisfacer a las personas de afuera y obtener resultados afuera, satisfacer a los miembros de la organización no es la tarea principal ni el desafío de las organizaciones. Otras personas que pueden considerarse dentro de este enfoque son Ernest Dale y Harold Koontz
La Teoría Neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, la reafirmación relativa de los principios clásicos, énfasis en los objetivos y en los resultados; y eclecticismo que toma contenidos de casi todas las teorías administrativas
IV ESCUELA ESTRUCTURALISTA (TEORÍA DE LA BUROCRACIA) A partir de la década de 1940 las críticas a la Escuela Clásica- por su mecanicismo- como a la Escuela de las Relaciones Humanas – por su romanticismo- dieron paso a una nueva teoría de la organización inspirada en los escritos de del economista y sociólogo alemán, ya entonces fallecido, Max Weber. Max Weber (1864-1920). Así como a Taylor le interesaba la administración en el taller- lo que actualmente se llama trabajo del supervisor- y a Fayol le interesaba centrarse en las funciones de la administración general, Weber formuló una teoría de las estructuras de la autoridad y describió las actividades de las organizaciones basadas en relaciones de autoridad. Describió una organización ideal que llamó burocracia. Trató de combinar la estructura formal
con aspectos del comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social. Se incluyen en esta escuela estructuralista algunos autores que en forma humorística e irreverente critican a la organización, aunque no proponen ninguna solución y pecan de exageración. CYRIL N. PARKINSON (1909) Profesor de ciencias políticas se hizo famoso por sus críticas humorísticas a los defectos de funcionamiento de las grandes organizaciones burocráticas. Su libro "la ley de parkinson" señala con gran humor que la multiplicación de empleados se efectúa de acuerdo a normas constantes. a)
los hombres más ocupados son los que disponen más tiempo sobrante.
b)
no existe la menor relación entre una determinada tarea y el tiempo que deba absorber.
c)
la tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad en razón directa al tiempo disponible.
d)
el número de funcionarios y la cantidad de trabajo no tienen relación.
e)
un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales.
f)
los funcionarios se justifican dándose trabajo unos a otros.
La paradoja de la administración es que, si hubiera menos personal directivo, habría menos trabajo por hacer. LAURENCE J. PETER (1919) Es un psicólogo, profesor de educación de la Universidad de California del Sur. Intenta demostrar que la acción administrativa revela la búsqueda de justificaciones para el desempeño ineficiente. Su libro "Principio de Peter" (1965) habla de la necesidad de conocer nuestros propios límites y niveles de incompetencia. a)
con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar obligaciones.
Quienes han alcanzado su nivel de incompetencia tratan de paliar su ineficiencia contratando más personal pero, como parkinson, no encuentra relación directa entre el número de empleados y el volumen de trabajo realizado. La única manera de contrarrestar el principio de Peter es rechazar un ascenso, dar la impresión de que ya se alcanzó el nivel de incompetencia, situación llamada por Laurence J. Peter "Incompetencia creadora". ARTHUR BLOCH.
Su libro "Ley de Murphy y otras razones por que las cosas salen mal", indica que sí algo puede fallar, fallará Corolarios: 1.
nada es tan fácil como parece serlo.
2.
todo tiene necesidad de más tiempo del que usted piensa.
3.
si existe alguna posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldrá mal aquello que cause el mayor daño.
4.
si se dejan al azar las cosas, tenderán a ir de mal en peor.
5.
cada solución genera nuevos problemas.
6.
es imposible hacer algo a prueba de tontos, por que éstos son muy ingeniosos.
Ley de Gresham (enemiga de la planeación) Los asuntos sin importancia se resuelven rápidamente, (el dinero malo desplaza al bueno). LEY DE PARETO (80/20) 20 por ciento de los conceptos de trabajo representan el 80 por ciento del importe del presupuesto. 20 por ciento de los clientes representan el 80 por ciento de las ventas. 20 por ciento de las gentes reciben el 80 por ciento de los ingresos. LEY DE WEILER Nada es imposible para el hombre que no debe desempeñar ese trabajo. LEY DE KATZ Los hombres y las naciones actuarán razonablemente cuando se agoten las demás posibilidades. V ESCUELA SISTÉMICA Es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada en la década de 1950 por el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy. Esta teoría interdisciplinaria trasciende los problemas exclusivos de cada ciencia y proporciona principios- sean físicos, matemáticos, biológicos, psicológicos, etc.- y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las demás. De este modo, las diversas ramas del conocimiento- hasta entonces divorciadas unas de otras por su gran especialización- consideraron que sus objetos de estudios eran sistemas, incluso la administración. Un sistema es el conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre si y ordenadas de modo que producen un todo unificado. Hay dos tipos de sistemas: 1) los sistemas cerrados. no están sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con el.
2) los sistemas abiertos. reconocen la interacción dinámica entre el sistema y su entorno.
Sistema Sistema
Entorno Sistema
Límite
Propósito o misión
Transformación o
Materiales de entrada o insumos
Materiales de salida o resultados
* Objetivos
Proceso del negocio
*
(-) (+)
SUPRASISTEMA S
S ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS DE OBRA
ELABORACIÓN DE PROYECTOS EJECUTIVOS
S ACTIVIDADES PARA EL FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LA EMPRESA
SISTEM A CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD Y EL PROYECTO EJECUTIVO
ANALIZAR LA SOLICITUD
REVISAR EL PROYECTO EFECTIVO
IDENTIFICAR INFORMACIÓN FALTANTE
COMPLETAR TRABAJOS
VISITAR SITIO DE OBRA
REVISAR EXISTENCIA DE TRABAJOS PLEMENTARIOS
SUBSISTEMA
El comportamiento de las organizaciones es probabilista y no determinista, por formar parte de un sistema mayor. Las organizaciones no operan en forma aislada. Su supervivencia depende de la interacción correcta con el entorno, el cual abarca la situación económica, los mercados globales, las actividades políticas, los avances tecnológicos, las costumbres sociales y el trato con los grupos de interés de la organización. Esta escuela incluye al enfoque cuantitativo (investigación de operaciones) y requiere todavía de mejor sistematización y elaboración para su aplicación práctica. Algunos representantes de esta escuela son: Norbert Wiener y Herbert Simon (1916 ) VI ESCUELA SITUACIONAL ( o contingente) La administración, como la vida misma, no parte de principios simples. Las compañías de seguros y los médicos saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una enfermedad grave, factores como la edad, la condición física, y el consumo de tabaco son contingencias que influyen en la salud personal. Este enfoque toma cosas de todas las escuelas comentadas en los apartados I a V. sostiene que la eficacia de las organizaciones no se alcanza siguiendo un modelo administrativo único, depende de su interrelación con el entorno. No hay nada absoluto en las organizaciones ni en las teorías administrativas, todo es relativo y depende de variables contingentes como el tamaño de la organización, lo rutinario de su tecnología en sus tareas, la incertidumbre del entorno y las diferencias individuales, ( como interés por crecer, tolerancia a la ambigüedad y a la autonomía).
Con el advenimiento de la teoría situacional se desplaza la observación desde adentro hacia fuera de la organización. Los principales representantes son: KURT LEWIN (1890-1947) Realizó investigaciones en la universidad de Iowa para determinar las conductas que hacían exitoso a un líder y encontró 3 estilos: • autocrático • democrático • permisivo ALFRED D. CHANDLER JR. En 1962 realizó una de las mas serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears) y los relacionó con la estrategia de negocios. El cambio del entorno es el factor principal para la elección de la estructura adecuada. PAUL R. LAWRENCE Y JAY W. LORSCH Primeros teóricos de la contingencia. En 1972 hicieron una investigación sobre la relación causa – efecto entre lo bien que la estructura interna de una organización se adapta a las exigencias ambientales y cuán bien alcanza la organización sus metas y objetivos: Esta hipótesis originó la teoría situacional. Preocupados por las características que deben tener las empresas para enfrentar las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado; compararon 10 empresas en 3 sectores industriales (plásticos, alimentos empacados y contenedores).
Concluyeron que los conceptos primordiales de su teoría son dos estados opuestos y antagónicos : la diferenciación- división en subsistemas o departamentos- y la integración – proceso opuesto para unificar los esfuerzos y la coordinación de los departamentos o subsistemas generados por presiones provenientes del entorno-. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, mas complejo deberá ser el diseño interno. La solución no es que una organización deba estar altamente diferenciada o altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La teoría situacional planteó nuevos aspectos respecto a los conceptos de eficiencia y eficacia. Casi todas las teorías administrativas de enfoque prescriptivo y normativo, siguiendo el modelo de sistema cerrado se preocuparon únicamente por la eficiencia. La eficiencia no se preocupa por los fines sino sólo por los medios. Conseguir los objetivos fijados es competencia de la eficacia. La eficacia organizacional es la habilidad de la empresa para explorar su entorno, ya sea para obtener recursos o para llevarle sus productos. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Durante los primeros 60 años del siglo XX predominó el enfoque prescriptivo y normativo, sin una base adecuada de comprobación práctica. En las dos siguientes décadas el enfoque prescriptivo fue sustituyéndose por otro descriptivo y explicativo. En los últimos 20 años la tendencia es retomar el diseño prescriptivo, pero fundado en bases mas sólidas. Esto ocurre con el movimiento para la calidad total (TQM),las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, el proceso de Desarrollo Organizacional (DO),los premios nacionales de calidad, el Benchmarking, la Reingeniería (BPR), que parecen esquemas de trabajo prescriptivos y normativos, por que imponen ciertos principios o esquemas de actuación, pero también son contingenciales en esencia por que dejan tomar en cuenta las variables involucradas en cada organización y se ajustan a las necesidades de cada una. W. EDWARDS DEMING (1900 -1993). En 1950 un hombre dedicado a la estadística, que había trabajado en la Bell Systems con Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país en la posguerra. Intentaban entrar en los mercados extranjeros y cambiar la reputación del Japón de producir artículos sin calidad. Este hombre, Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Los industriales japoneses siguieron las enseñanzas del Dr. Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y se reforzaron de forma increíble. En su libro “Out of the Crisis” (salida de la crisis), publicado en 1986, expone su teoría sobre la administración para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posición competitiva. En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de la administración de la calidad. La teoría de Deming de la Administración incluye el uso de herramientas estadísticas y técnicas del comportamiento. JOSEPH M. JURAN De nacionalidad rumana, se ha desarrollado en Estados Unidos y ha brindado asesoría también a los japoneses. En 1954 fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de actividades del control de la calidad.
En uno de los libros mas importantes, “ Managerial Breakthrough” (Adelanto Administrativo), el Dr. Juran responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”. El explica que los administradores tienen dos funciones básicas: a.- Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y b.- Mantener los procesos mejorando en sus nuevos niveles de rendimiento. El enfoque situacional es eminentemente ecléctico e integrador, asimila los conceptos de las diversas teorías administrativas para ampliar los horizontes y mostrar que nada es absoluto.
AKIO MORITA Legendario empresario Japonés que hizo de la empresa electrónica Sony un gigante. Se centró en la mercadotecnia y su afán de ofrecer los productos más avanzados. Su publicación principal es "Made in Japan" (1986). WILIAM OUCHI Nacido en Hawai, de origen Japonés, su libro “Teoría Z" (1980), elaborada mediante el estudio de grandes empresas Japonesas le lleva a identificar sus características comunes: a)
Gran identificación de la empresa con sus empleados.
b)
Tratamiento cuidadoso de la empresa a los empleados.
c)
Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
d)
Sistema de empleo de por vida.
e)
Baja rotación de personal.
f)
Enorme motivación por buenos resultados de productividad.
g)
Participación personal intensiva en todos los procesos administrativos.
THOMAS J. PETERS Y ROBERT H. WATERMAN. De acuerdo a la investigación que realizaron en empresas Norteamericanas obtienen un común denominador de las empresas excelentes: a)
Ser el mejor.
b)
Saber hacer el trabajo bien.
c)
Recordar siempre la importancia del ser humano.
d)
Lograr calidad en el producto y su servicio.
Su publicación principal es "In search of excellence" (1982)
KAORU ISHIKAWA Le da gran importancia al concepto de calidad total, que abarque a toda la institución, para lo cual se deben crear comités Interfuncionales y grupos de proyectos (círculos de calidad).
EL
ENFOQUE
SITUACIONAL ES EMINENTEMENTE ECLÉCTICO E INTEGRADOR, ASIMILA LOS CONCEPTOS DE LAS DIVERSAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PARA AMPLIAR LOS HORIZONTES Y MOSTRAR QUE NADA ES ABSOLUTO. ESQUEMA PARA RESUMIR LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS DE GESTION
Las antiguas teorías de la gestión de empresas eran atractivas porque no presentaban ambigüedad ni paradojas; pero el mundo real no es así. La ciencia es más fácil de comprender cuando podemos captar sus principios mediante metáforas procedentes del mundo que conocemos como el atractivo del modelo atómico de Niels Bohr. Esta imagen nos llevó más lejos a la comprensión del átomo, aunque este se parece gran cosa al Sistema Solar. Análogamente el mundo de la gestión parecía más fácil cuando establecimos paralelos con el mundo militar. Al tratar de comprender algo más complejo, como por ejemplo, el comportamiento de un batallón en combate ya no funciona. La nueva ola doctrinal nos conduce a un mundo ambiguo y paradójico, como en la ciencia; y las empresas sobresalientes saben como gestionar la paradoja. En el esquema de Richard Scott de la Universidad de Stanford existen cuatro épocas principales en el desarrollo teórico - práctico de la gestión de las organizaciones. Van en una matriz de dos dimensiones; por un lado lo "cerrado", idea mecánica de las organizaciones, que atiende únicamente a optimizar la asignación de recursos teniendo en cuenta sólo lo que ocurre en el interior de la empresa; a lo "abierto", en donde se reconoce que la dinámica de la organización interna esta conformada por acontecimientos externos como: ambiente, competencia, mercado. Por otro lado de la matriz va de lo "racional" a lo "social". Lo racional indica que las empresas tienen fines y objetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna. Lo social reconoce la anarquía en la determinación de los fines y que su selección no es muy directa ni deductiva. El punto de vista social supone que las decisiones acerca de los objetivos son opciones de valores, no mecánicas, que se ejercitan no sólo por el pensamiento lógico sino también por el consenso social, las pautas de comportamiento ya establecidas y otras fuerzas que afectan a las personas que trabajan en grupos. Las cuatro épocas distintas surgen cuando se yuxtaponen los dos ejes. La primera va de 1900 a 1930 y es la época del "Sistema cerrado y el actor racional", la representan Max Weber y Frederick Taylor. Vimos que Weber fue un sociólogo alemán que mantuvo el punto de vista de que la burocracia orden mediante reglas- era la forma más eficaz de organización humana. Taylor contrastó las teorías de Weber con los estudios de tiempos y movimientos. De 1930 a 1960 se pasó a la segunda etapa de: "Sistema cerrado y actor social". Sus autores representativos fueron Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Chester Barnard y Philip Selznick.
Recordemos que Mayo fue un psicólogo clínico de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard que realizó los famosos experimentos de Hawtorne, en los cuales se demostró que una atención positiva a las personas influye en la productividad. Mc Gregor hizo una aportación importante, con el desarrollo de sus teorías X e Y, a la “Escuela de Relaciones Humanas" que cayó en descrédito debido a que no se consideró un contrapeso para los excesos del modelo racional, fracasó por sus excesos igualmente absurdos (administración democrática). Barnard sostuvo que los valores y la finalidad organizativa se define más por lo que hacen que por lo que dicen sus ejecutivos, puso énfasis en la "Administración totalizadora", equilibrando los aspectos económicos, científicos y tecnológicos. Selznick diez años después expuso una teoría similar agregando la "Competencia diferenciadora" - aquello en lo que determinada empresa destaca singularmente y la mayoría de las otras no- y el "carácter organizativo"- en la que se anticipaba a la idea de las organizaciones como culturas y que las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se les infunden valores. La tercera etapa, que duró aproximadamente de 1960 a 1970, fue a la vez un paso atrás y otro hacia adelante, la del "Sistema abierto y actor racional". Volvió a los supuestos mecanicístas acerca del hombre, pero dio un paso adelante al considerar a la empresa como parte de un mercado competitivo, conformado y moldeado por fuerzas exteriores a la empresa. Alfred Chandler en su libro "Strategy and Structure" observó que las estructuras organizativas de grandes empresas como la Du Pont, Sears, General Motor y General Electric están sujetas a las variaciones del mercado. Vimos que Paul Lawrance y Joy Lorsch (profesores de la Universidad de Harvard) siguieron en 1967 las huellas de Chandler con su libro "Organization and Enviroment" y dieron nombre a la teoría contingente cuyas dos más amplias conclusiones son: a)
No existe una estructura de organización que sea la mejor de todas.
b)
Las estructuras de organización no son igualmente eficaces.
Por último, la cuarta época empieza alrededor de 1970 y continúa hasta el presente, se describe como "Sistema abierto y actor Social", en ambas dimensiones domina la confusión. En opinión de los principales teóricos actuales, todo es flexible; fines, medios y cambios externos, entre ellos están Karl Weick, de la Universidad de Cornell y James March de la Universidad de Stanford, quienes afirman que el individuo debe estar motivado para que participe y sea efectivo, pero el comportamiento individual depende de distintos factores externos e internos. James G. March. Evalúa la teoría de la administración con base en la ingeniería indicando que no es posible que se conozcan todas las alternativas para solucionar un problema, existe conflicto para el individuo por: a)
Falta de certeza, búsqueda difícil de datos sueltos.
b)
Soluciones no aceptables.
c)
Soluciones no comparables, por no existir una experiencia anterior.
Dice que hace falta una teoría rectificada para estudiar las opciones en una organización, las condiciones de aprendizaje en un contexto de ambigüedad y la transformación de las reglas de atención en una empresa. March escribió "Ambiguity and Choice in organizations", en 1976 y Wieck "Social Psychology of organizing". El pensamiento dominante de esta época, enfatiza la informalidad, la iniciativa individual y la evolución. En lugar de las metáforas militares usuales, figuran otras como: la navegación a vela, la jovialidad, la necedad, los campeonatos.
SISTEMA CERRADO
I. ACTOR RACIONAL
III. 1900 - 1930
Weber Taylor
II. ACTOR SOCIAL
SISTEMA ABIERTO
1960 - 1970 Chandler Lawrence Lorsch
IV. 1930 - 1960
Mayo Mc Gregor Barnard Selznick
1970 Weick March
RESUMEN Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. Reflejan los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. No se puede decir que una es mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas mas importantes. Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones humanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones. Los enfoques más recientes: la escuela neoclásica analiza la administración a través de la experiencia, algunas veces con la intención de hacer generalizaciones, con su típica enseñanza de la política administrativa mediante el estudio y análisis de casos prácticos; el orden de la escuela estructuralista; La escuela sistémica que ve a la organización como un sistema unificado que tiene un propósito y se compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte del ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en las matemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración como un sistema de modelos y procesos matemáticos; y la escuela situacional que incluye al reciente enfoque basado en la excelencia empresarial y la calidad.
Administración científica
Tarea Y tecnología
Teoría Clásica
Estructura formal
Teoría de las Relaciones humanas
Estructura informal
Teoría de la Burocracia Teoría Estructuralista Teoría neoclásica
Teoría del Comportamiento Teoría Matemática Cibernética y teoría general de sistemas
Teoría de sistemas
Sistema Social Exigencias ambientales
Teoría situacional
Objetivos organizacionales Fuerzas del comportamiento Proceso decisorio Equilibrio organiz.-ambiente
4.7 Conclusiones
La condición actual de la administración incluye ideas introducidas hace decenas, centenas y a veces miles de años. Los conceptos de una época no remplazan completamente a los de una época anterior, por el contrario, extienden y modifican ideas anteriores. Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. reflejan los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. no se puede decir que una es mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas más importantes.
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones humanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones. Los enfoques más recientes: la escuela neoclásica analiza la administración a través de la experiencia, algunas veces con la intención de hacer generalizaciones, con su típica enseñanza de la política administrativa mediante el estudio y análisis de casos prácticos. El orden de la escuela estructuralista. La escuela sistémica que ve a la organización como un sistema unificado que tiene un propósito y se compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte del ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en las matemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración como un sistema de modelos y procesos matemáticos. La escuela situacional, que incluye al reciente enfoque basado en la excelencia empresarial y la calidad, la que establece que la administración se debe estudiar y aplicar en un marco de contingencias
Todas estas teorías se han desarrollado y ofrecen valiosas ideas al ingeniero que administra empresas constructoras. Parece que las fronteras entre las diversas escuelas se están esfumando poco a poco al tomar prestadas ideas y conceptos unas de otras. Es posible que nunca aparezca una teoría decisiva, en tal caso los gerentes tendrán que seguir escogiendo para cada situación las perspectivas más apropiadas, es posible que se pierdan en la selva de teorías administrativas, pero es igualmente posible encontrar utilidad en esa gran multiplicidad de teorías. La administración utiliza conocimientos fundamentales organizados - La ciencia- y los aplica de acuerdo a la realidad para obtener los resultados deseados. El arte es saber como lograr un resultado concreto. La ciencia y el arte no se excluyen, se complementan. Un médico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece mas a un brujo. Con la ciencia, puede ser un artista de la cirugía. Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teoría y sin un conocimiento estructurado deben confiar en la suerte, la intuición o en sus experiencias anteriores. Los conocimientos organizados pueden encontrar una solución mejor a los problemas administrativos. La complejidad de la sociedad actual exige resultados óptimos de la gestión pública y privada de los recursos para beneficio de la población. Los principios de administración se aplican a toda actividad emprendida por un conjunto de personas empeñadas en alcanzar determinado objetivo. Vemos, tanto en el sector público como en el privado, deficiencias administrativas como: invasión, duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de coordinación; instrucciones poco claras;
prepotencia en el puesto, abuso de autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan por resultado baja eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organización busca La administración, con su larga evolución histórica es el instrumento indispensable para cumplir el compromiso de obtener resultados óptimos en la utilización de los recursos disponibles.
Por eso uno de los teóricos de la administración moderna, Peter Drucker, afirma que "No hay países subdesarrollados, sólo subadministrados". “ Lo único que se puede enseñar como ciencia de la administración es una metodología de la decisión. Con ella se puede llegar a ser un administrador. Sin ella solo se puede deambular por el mundo tratando de encontrar problemas resueltos por nuestros antecesores, si es que publicaron la receta de sus éxitos. Hay una excepción.... los genios. - Peter Drucker“LA TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA DE DISEÑAR UN MARCO TAL QUE PERMITA AL INDIVIDUO TOMAR DECISIONES, ACERCÁNDOSE TANTO COMO SEA FACTIBLE A LA RACIONALIDAD (JUZGADA EN TÉRMINOS DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN) -HERBERT A. SIMON-
CAPÍTULO 2 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 2.1 ADMINISTRACIÓN A) DEFINICIONES El término administración tiene varios significados en lengua española. Etimológicamente viene del prefijo latín "ad" (dirección, tendencia) y de "minister" (subordinación, obediencia). "minister", que significa menor, es diametralmente opuesto a "magister", que significa mayor. Nos da la idea del que realiza una función bajo el mando de otro (subordinación) y de un servicio que se presta a otro. El significado original de esta palabra, aplicada a quien cuidaba los bienes de un propietario, a quien daba cuente de los resultados obtenidos, tuvo una radical transformación. De las definiciones que dan diversos autores se pueden encontrar sus elementos básicos. C.P. TERRY. . . "LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO". KOONTZ Y O'DONNELL . . . “LA DIRECCIÓN DE UN ORGANISMO SOCIAL Y SU EFECTIVIDAD EN ALCANZAR SUS OBJETIVOS, FUNDADA EN LA HABILIDAD DE CONDUCIR A SUS INTEGRANTES”.
HENRY FAYOL, A QUIEN SE DEBE LA DIFUSIÓN DEL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT EN INGLÉS) . . . "ADMINISTRAR ES PLANEAR, ORGANIZAR, MANDAR, COORDINAR Y CONTROLAR". ESTA DEFINICIÓN, CON ALGUNAS VARIANTES, SUBSISTE ACTUALMENTE.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: "ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR A TRAVÉS DE OTRAS PERSONAS Y JUNTO CON ELLAS, EL USO DE LOS RECURSOS, EN UN SISTEMA ABIERTO, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LA MÁXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA”
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: "ES EL PROCESO PARA LOGRAR RESULTADOS DE MÁXIMA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA COORDINACIÓN DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UN EMPRESA".
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS: Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Social
RECURSOS
Política
Valores humanos
PROCESO
Hombres Materiales Máquinas Métodos Dinero
Innovación
Tecnología
Economía
ADECUADO
RESULTADOS
Trabajo Lugar Tiempo Método
Individuales De Grupo Para la Compañía Para la Comunidad
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es una relación técnica entre los resultados de un proceso (productos) y los elementos de entrada (insumos). Es una relación entre los beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilización de los recursos disponibles en el proceso. Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados. En términos económicos la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios) que requiere. Es una medida normativa para alcanzar los resultados. la consecución de los objetivos fijados no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
EFICIENCIA Baja
EFICACIA
Alta
Baja
Alta
El directivo elige las metas El directivo elige metas correctas y hace buen uso de correctas pero utiliza mal los los recursos para lograrlas. recursos para lograrlos. Resultado: Un producto que Resultados: Un producto que el cliente quiere con una el cliente desea pero es calidad y precio tal que demasiado caro. pueden adquirirlo. El directivo elige metas equivocadas y hace mal uso de los recursos. Resultado: Un producto de mala calidad y que el cliente no lo quiere.
El directivo elige metas equivocadas pero hace buen uso de los recursos para lograrlas. Resultado: Un producto de alto grado de calidad pero que el cliente no quiere.
b) clases de administración.- atendiendo al sector económico a que pertenece hay tres grandes tipos de administración:
i)
administración publica.
Ocurre en los organismos sociales de orden público
ii)
administración privada.
iii) administración mixta
que se encargan, por mandato legal, de tramitar los negocios públicos que les han asignado. Le concierne fundamentalmente al poder ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las funciones gubernamentales, pero se da también en las ramas legislativa y judicial. la compulsión sobre las personas es posible, la autoridad emana unilateralmente de la ley para lograr el bien social. Ejemplos de este tipo de administración son: el cobro de impuestos, la condena de un criminal, la ejecución de obras públicas. Cuando se da en un organismo social de orden privado. En este caso es más importante la capacidad de convencer y entusiasmar. la fuente inmediata de obligatoriedad es haber celebrado expresa o tácitamente un convenio aunque su exigibilidad esta fundada en una ley. Persigue la obtención de utilidades. la industria y el comercio son los ejemplos mas obvios, pero la encontramos también en los organismos eclesiásticos y en las instituciones educativas. En organismos que están bajo la jurisdicción tanto del poder publico como del sector privado, como en el caso de las empresas de participación estatal mayoritaria, y organismos descentralizados o autónomos.
C). RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS O TÉCNICAS. La administración no puede permanecer sola como campo reconocido de conocimiento. Es una disciplina integral se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas.
I.
ciencias sociales y humanas. Son aquellas cuyo objeto y método se aplica al fenómeno social. No puede haber administración fuera de la sociedad humana. a) Sociología. es la ciencia que trata de la constitución y desarrollo de las sociedades humanas. La administración aprovecha las leyes y análisis de la sociología para la coordinación de personas y cosas. b) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos legales y jurídicos que rigen a la sociedad y regulan la conducta social de los individuos. Forman la estructura necesaria en que descansa el orden social. Sólo sobre la base de una justicia establecida por el derecho puede quedar asentada firmemente esa estructura. Existen diferentes ramas del derecho, de acuerdo a las actividades que regulan:
civil, mercantil, laboral, fiscal y constitucional. c) Economía. Es la ciencia que trata de la producción, distribución y consumo de los bienes y servicios. En la economía tuvo su origen la ley de obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos (concepto de productividad)
II.
d) psicología. Para el manejo de las "personas" se auxilia de la psicología, la ciencia que explica como opera la motivación en los actos humanos y consecuentemente la forma de predecirlos. Presta valiosa ayuda proporcionando el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre.En la psicología se estudia la conducta humana en general y en la administración se aplican las técnicas psicológicas para obtener de los hombres eficacia y la máxima eficiencia en la empresa. Moral. la moral dicta reglas supremas a las que debe someterse la actividad humana, no con relación a un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de su felicidad.
Ejemplos de actitudes contrarias a la ética son: oferta de productos inútiles, publicidad falsa, sobornos, evasión de impuestos, malos manejos de fondos, inmoralidad con los empleados, entre otros.(caso Enrón de contabilidad “creativa”) III. otras disciplinas.a. Lógica.- esta ciencia estudia los conceptos los enunciados y las argumentaciones; nos enseña su manejo para pensar ordenadamente y con verdad. la administración se fundamenta en los principios lógicos en todos y cada uno de sus enunciados. b. Matemáticas y estadística.- las ciencias de los números ha permitido grandes avances de la administración, sobre todo en la función de control. en cuanto a la estadística se refiere no sólo al registro de datos, sino a:
1) 2) 3) c.
modelos deterministas modelos probabilísticos simulación
Historia.- es el estudio de los hechos que han influido de algún modo en los acontecimientos posteriores.
d. Medicina.- influyen en la administración en lo relativo a pruebas de selección y en la debida conservación del vigor físico de los empleados. e. Contabilidad.- es un instrumento de la administración que se utiliza para registrar e informar de las operaciones financieras realizadas por las empresas.
2.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Es difícil dividir el proceso administrativo, por que sus diferentes aspectos se dan en forma continua y simultánea; pero desde un punto de vista meramente conceptual y metodológico, con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente separar aquellas funciones que en una circunstancia dada puedan predominar. en esta forma se pueden establecer mejor sus principios y las técnicas aplicables. Se puede definir el término función, desde el punto de vista de la fisiología, como la actividad ejecutada por un elemento vivo, órgano o célula. Fases o etapas básicas.- podemos distinguir, la "mecánica administrativa" en la que se estructura el organismo social y la "dinámica administrativa" en la que se desarrolla las actividades que le son propias. A)
MECÁNICA ADMINISTRATIVA. 1)
Planeación. Determinación del curso concreto de acción (misión, visión, políticas, metas, objetivos procedimientos, métodos y programas). el gato de Cheshire en el libro de Lewis Carol “ Alicia en el país de las maravillas” dice: si uno no tiene interés en ir a alguna parte, entonces no importa el camino que siga.
2)
Organización. Estructuración técnica de las relaciones entre las jerarquías, funciones y obligaciones. Jerarquías, autoridad y responsabilidad de cada nivel. Funciones. Como especializadas.
se
dividen
las
grandes
actividades
Obligaciones. Lo que tiene que hacer cada unidad de trabajo, susceptible de ser desempeñado por una persona. La alta dirección debe definir la estructura de la organización.
B) DINÁMICA ADMINISTRATIVA. 3)
Integración. Procedimiento para dotar al organismo social de todos los medios que la mecánica administrativa señala como más necesarios para su eficiente funcionamiento.
4)
Dirección. Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro del grupo con el fin de que el conjunto de todos ellos realice del modo más eficaz los planes señalados (mando, autoridad, comunicación y supervisión).
5) Control. Establecimiento de procedimientos que nos permitan medir los resultados, compararlos con lo planeado y, en caso de desviaciones, tomar las medidas correctivas para volver al buen camino.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Funciones fundamentales de Preguntas Resultado la administración que se emplearon ¿Qué es lo que Planeación Objetivos, se necesita? políticas, ¿Qué cursos de procedimientos y acción deben métodos adoptarse, como y cuando deben seguirse? ¿Cuándo deben Organización División del tener lugar las trabajo, acciones?¿Cómo distribución del debe hacer ese trabajo y trabajo? delegación de autoridad ¿Por qué y cómo Jefatura, ejecutan sus comunicación e tareas los incentivos miembros de grupo? ¿Están siendo Control Informes, ejecutadas las comparaciones, acciones – costos y cuándo, dónde y presupuestos cómo – de acuerdo con los planes?
4.2.4(a)
IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN a)
busca realizar un objetivo
b)
ejerce influencia en la vida humana.
c)
está asociada con los esfuerzos de un grupo.
d)
se logra con y mediante los esfuerzos de otros.
e)
es un proceso, no es una persona o grupo de personas.
f)
la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos, aptitudes y prácticas.
g)
es intangible, sólo se ve por el resultado de sus esfuerzos.
h)
los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa.
IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN a) busca realizar un objetivo b) ejerce influencia en la vida humana. c) está asociada con los esfuerzos de un grupo. d) se logra con y mediante los esfuerzos de otros. e) es un proceso, no es una persona o grupo de personas. f) la efectividad administrativa requiere el uso de ciertos procedimientos, aptitudes y prácticas. g) es intangible, sólo se ve por el resultado de sus esfuerzos. h) los que la practican pueden ser diferentes a los propietarios de la empresa. V IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Ninguna empresa puede subsistir sin una administración efectiva.
El reto a la administración moderna es la tarea de construir una sociedad económica mejor, normas sociales mejoradas y un gobierno más eficaz. La administración pone en orden los esfuerzos. NIVEL AMDTVO.
ALTA GERENCIA
LA DIRECCIÓN SE CARACTERIZA POR SER: PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
AMPLIA Y CREATIVA
REGULARMENTE AMPLIA Y CREATIVA. GERENCIA MEDIA
LIMITADA Y ALGO RUTINARIA.
SUPERVISIÓN
4.2.5(a)
4.2.5(b) “ LAPERCEPCIÓN DE QUE NO EXISTE UN TIPO DE SISTEMA DE GESTIÓN ÓPTIMO ES EL COMIENZO DE LA SABIDURÍA ADMINISTRATIVA” –TOM BURNS-
DETALLES Y RUTINARIA
“ INCUMBE AL ADMINISTRADOR LA TAREA DE CREAR UN TODO GENUINO QUE ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, UNA UNIDAD PRODUCTORA QUE RESULTA SER MAS QUE LA SUMA DE LOS RECURSOS INVERTIDOS EN ELLA” – PETER DRUCKERPLANEAR ES VIVIR” –CICERÓN“HAZ UN MODELO ANTES DE CONSTRUIR” –A.N. WHITEHEAD“SI USTED NO SABE HACIA DÓNDE VA, NINGÚN CAMINO PODRÁ LLEVARLO” -DAVID CAMPBELL“MAS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR” –ANÓNIMO-
CAPÍTULO 3 PLANEACIÓN LA FUNCIÓN FUNDAMENTAL El proceso administrativo se inicia por la planeación; que es una actividad intelectual mediante la cual se definen, en forma consciente, los objetivos o metas de la empresa, se establece una estrategia general para alcanzar esas metas y se preparan los planes para integrar y coordinar las actividades, en forma eficiente y eficaz. Planear es decidir de antemano que hacer (los fines), como se hará (los medios) y cuando hacerlo. Sin la planeación no es posible establecer un sistema de control que nos permite revisar los resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias. Toda acción resulta más efectiva cuando se realiza anticipadamente en la mente. A esta actividad se le puede llamar previsión (ver anticipadamente). Puede definirse como la "parte de la planeación en la que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se definen los principales cursos de acción que nos permitirán realizar sus objetivos". 3.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN
"La planeación es la función de la administración que tiene por objeto el establecimiento de objetivos, el estudio y selección de alternativas para fijar un curso concreto de acción, determinando los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones y el tiempo para realizarlo". La planeación se relaciona con implicaciones futuras de decisiones actuales. 3.2. PRINCIPIOS
3.2.1)
Principio de la previsibilidad.- "Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca se alcanzará una certeza absoluta". Tampoco es válido decir que una empresa constituye un evento totalmente incierto. Siempre existirá un riesgo. Existen 3 situaciones básicas: a)
Certeza.- Excluye el temor de equivocarse.
b)
Incertidumbre.- Cuando se carece absolutamente de elementos para predecir como se presentarán los acontecimientos en el futuro. Se da cuando no somos capaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir.
c) Probabilidad.- Sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido o en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor, puede ir desde una casi total incertidumbre hasta una enorme certeza. 3.2.2)
Principio de la objetividad.- "Las previsiones deben descansar en hechos más bien que en opiniones subjetivas". El éxito de una empresa o una operación depende la cantidad y calidad de la información de que disponga, por ejemplo: la elaboración de presupuestos tomando como base los hechos de años anteriores.
3.2.3)
Principio de la medición.- "Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse". La estadística nos permite medir hechos y determinar tendencias. En los casos en que no es posible la medición directa se recurre al procedimiento de fijar estándares, por medio de un definición óptima, por ejemplo los rendimientos de maquinaria.
3.2.4)
Principio de la precisión.- "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, deben ser precisos, porque van a regir acciones concretas". Si carecemos de planes precisos, cualquier negocio es una aventura.
3.2.5)
Principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión, establecida en el principio anterior, todo plan debe dejar un margen para cambios en razón de partes imprevisibles o porque las circunstancias cambien". Flexibilidad es lo que tiene una dirección básica pero que permite adaptaciones momentáneas y puede volver después a su dirección inicial; vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.
3. 2.6) Principio de la Unidad.- "los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada área y todos deben estar coordinados e integrados para que pueda decirse que existe un sólo plan general para la empresa". Los planes deben coordinarse en orden jerárquico, hasta formar finalmente uno solo.
3.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Hay tantas técnicas, como formas diversas de planes. Las mas usadas son las siguientes. 3.3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Antes del año de 1970 los administradores hacían planes a largo plazo proyectando simplemente hacia el futuro lo que había ocurrido en el pasado. La crisis del petróleo, la desregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos, el aumento de la competencia global y la conciencia ambiental de las décadas de 1970 y 1980 cambiaron ese enfoque. Los gerentes se vieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fuerzas y debilidades de su empresa y detectar oportunidades que les pudieran dar una ventaja competitiva. Entonces comenzó a aceptarse la importancia de pensar en forma estratégica. El proceso de planeación estratégica consta de 7 pasos: 1) Identificar la misión, visión, metas, objetivos, y estrategias de la empresa La misión Es el fin último, razón de ser, por el que se inicia un negocio. No tiene que ver con el dinero por que las utilidades son un requisito de la empresa. La misión no puede expresarse
con “ ganar tanto dinero al mes”, ese es, en todo caso, un objetivo. Debe ser mas sutil y trascendente, por ejemplo: “ mantener los automóviles de mis clientes funcionando siempre”.
Expresa los propósitos de la organización, la distingue de otras de su tipo e involucra a los actores y gentes que deben participar en el logro de los planes concretos. La visión Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que dan el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. Sirve de guía para la formulación de los objetivos. Es un sueño posible y a largo plazo. Tiene 4 elementos indispensables: a) Debe ser formulada por el líder b) Ser comprendida y aceptada por todos los demás c) Ser amplia d) Ser positiva y alentadora
Metas Dan a las actividades de la organización el sentido básico de la dirección. Cumplir una meta (como anotar un gol en un partido de futbol), no es todavía lograr el objetivo (ganar el partido o el campeonato.) Objetivos (de ob-jactum) Implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o se dirigen nuestras acciones. Representa lo que se espera alcanzar como resultado del proceso administrativo". Los objetivos son la razón del ser de la administración, los puntos terminales de la misión. Debe fijarse por escrito para los casos de mayor importancia y aplicarle las seis preguntas: que, como, quien, donde, cuando y por que. (what, how, who, where, when, why.) Para que los objetivos sean eficaces deben tener las siguientes características: a) poder medirse, para evaluar el cumplimiento, utilizando cifras como pesos, unidades o porcentajes, por ejemplo: “aumentar las utilidades un 5%”; b) tener un plazo, mensual, semestral, anual , etc., por ejemplo: “ aumentar las utilidades un 5% al final del presente año”; c) deben ser susceptibles de realizar; d) proporcionar dirección o línea de acción al negocio diseñándolos a corto, mediano y largo plazo; e) Establecer por lo menos un objetivo para cada una de las funciones básicas de la empresa (mercadotecnia, innovación, finanzas, producción, recursos físicos, rentabilidad, empleados.) La concepción empresarial del futuro debe ser definida por la alta dirección, quien debe difundirla y hacerla operar en los demás niveles de la organización. Su tarea será definir la misión, visión, metas y los objetivos y estrategias que harán una institución fuerte y de constante crecimiento.
“CLASIFICACIÓN Y CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS” Clases de Objetivos Descripción Qué se pretende alcanzar y en qué tiempo respecto de su mercado:
Crecimiento en ventas Participación Nuevos mercados/productos Conservación y satisfacción de Clientes Nuevos negocios Otros rubros
1. De Mercado. Ejemplo: Incrementar las ventas en 80% a diciembre de 2004
Qué y cuánto se pretende producir, en qué procesos y en qué tiempo:
Nueva Tecnología Especificaciones y normas Materiales substitutos Utilización de recursos Velocidades y tiempos Inventarios Otros rubros
2. De Operaciones. Ejemplo: Desarrollar nuevos productos 15p. a junio de 2004
Qué se pretende invertir, qué se busca como retorno y en qué tiempo:
Utilidades Adquisiciones Ampliaciones Retorno sobre inversión Recuperación de cartera Otros rubros
3. Financieros. Ejemplo: Disminuir días cartera 20d. para marzo de 2004
4. De Colaboradores. Ejemplo: Entrenar a todo el personal 50 horas/hombre a diciembre de 2004
Qué aspectos son necesarios para desarrollar a sus recursos humanos:
Vida y Carrera Entrenamiento Desempeño y su evaluación Certificación de puestos Otros rubros
“CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS” Un Objetivo planteado correctamente contiene:
1. Un Verbo de acción
2. Un Enunciado que lo describe
3. Una Meta que lo cuantifica
4. Una Flecha para alcanzar su meta Estrategia
“Arte o ciencia de dirigir fuerzas militares” Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con el propósito de obtener una ventaja competitiva y lograr metas u objetivos con un nivel de riesgo aceptable.
Es una mezcla de las metas y políticas principales que nos van a servir para ganar la guerra.
2) Analizar el entorno
Se necesita revisar cantidades importantes de información para detectar tendencias emergentes, por ejemplo: que pretenden sus competidores, que leyes en proyecto pueden afectarlas, que desean sus clientes y como es la oferta de trabajo en el lugar donde operan.
3) Identificar las oportunidades-factores positivos-y amenazas-factores negativos- del entorno.
4) Analizar los recursos de la organización Ver que habilidades y capacidades tienen sus empleados, que liquidez tiene la empresa, como perciben los clientes su imagen y la calidad de sus servicios. 3) Identificar las fortalezas –recursos que tiene la empresa o lo que esta hace bien- y las debilidades –recursos que la empresa no tiene o lo que no hace bien-. 4) 6) Volver a evaluar la misión , visión y objetivos de la empresa- Análisis FODA-
El propósito es encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar y ver si son realistas la misión , visión y objetivos. De no ser así, se modifican. En este momento ya se pueden empezar a formular las estrategias.
7) Formulación de estrategias
Existen 4 estrategias básicas:
a) b) c) d)
Crecimiento. Elevar la cantidad de operaciones. Estabilidad. Ausencia de cambios significativos. Atrincheramiento. Empresa que reduce su tamaño, generalmente en un entorno declinante. Combinación de estrategias. Partes de la empresa siguen al mismo tiempo dos o mas de las estrategias anteriores.
3.3.2 PPM Políticas Son los "criterios generales que tiene por objetivo orientar la acción, dejando a los Jefes de campo las decisiones que les corresponde tomar". Son normas genéricas. Deben existir por escrito, difundirse y revisarse periódicamente.
a) Según su nivel pueden ser: a.1 a.2
Básicas. Afectan a toda la organización Generales. Afectan a grandes secciones de la organización.
a.3 b)
Departamentales. Se aplican a las actividades diarias.
Por área de trabajo b.1 b.2 b.3 b.4
Ventas. (selección de precios) Producción. (decisión de fabricación, elección del sitio). Finanzas. (Obtención del capital, métodos de depreciación). Personal. (selección del personal, desarrollo)
Procedimientos "Descripción cronológica de los pasos que se deben seguir para obtener los mejores resultados en cada función concreta de la empresa". Señalan como deben de ejecutarse las labores, cuando y quien debe realizarlas. Deben existir por escrito o en forma de gráficas y revisar que no se dupliquen.
Métodos Es la "descripción de como debe realizarse un paso en un procedimiento". Son eminentemente de carácter técnico. 3.3.3
Programas.
El programa "es el plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y que establece una secuencia cronológica de acciones requeridas". Puede incluir objetivos, políticas, procedimientos y métodos. 3.3.4
Presupuestos.
"Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial es la determinación cuantitativa de los elementos programados".
Pueden ser: a)
Financieros. Si se cuantifican en unidades monetarias
b)
No financieros. Si se cuantifican en otras unidades (horas-hombre, producción, etc.)
3.3.5
Investigación de operaciones.
Procedimiento que busca las bases objetivas y cuantitativas para apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un problema, analizando su relación, a través de un modelo, para encontrar una solución óptima entre varias posibles. Surgió durante la segunda guerra mundial para determinar el mejor aprovechamiento de la limitada fuerza aérea británica. Entre las principales variantes de investigación de operaciones se puede mencionar: a) Programación lineal. Busca determinar la combinación óptima de recursos limitados para lograr un objetivo, bajo la base de que existe una relación entre las variables que puede
ser expresada mediante una ecuación lineal. (costos de transportación, de mantenimiento de almacenes, etc.)
b) Simulación Montecarlo. Se emplea el muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda (averías a las máquinas, posibilidades de compras, etc.) c) Teoría de colas. Utiliza fórmulas matemáticas para equilibrar el costo de las colas (líneas de espera) con el costo de suprimirlas mediante el mejoramiento del servicio. d) Teoría de los Juegos. Sirve principalmente para el análisis y previsión de los problemas de competencia. Se basa en que todo hombre, que actúa en forma racional, procura maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo tanto, la acción de todo competidor se podrá predecir de algún modo.
3.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS. 3.4.1 Manual. Es un documento en el que se concentran, en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para orientar y uniformar la conducta entre cada grupo humano de la empresa. Existen diferentes clases de manuales: de políticas, de procedimientos, de organización, etc. 3.4.2 Diagramas de proceso y de flujo. Se usan para representar, analizar, explicar y mejorar un proceso. (tiempos y movimientos).Los pasos esenciales de todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
3.4.3 Diagrama de Gantt. La única herramienta usada hasta 1957 para la programación del trabajo, era el diagrama de barras o diagrama de Gantt, el cual consiste en: a)
Determinar los trabajos o actividades principales del proceso.
b)
Hacer una estimación de la duración efectiva de cada actividad.
c)
Representar cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es, a cierta escala, la duración efectiva de la actividad.
d)
Enlistar las actividades de manera que a cada actividad corresponda un renglón de la lista y estableciendo el orden de ejecución de éstas, se sitúa la barra que representa cada una de las actividades a lo largo de una escala de tiempos efectivos, que se coloca en la
misma dirección de los renglones y que es común a todas las actividades. Este sistema de programación tiene dos grandes deficiencias: 1.
No es posible decidir que actividades controlan la duración del proyecto, es decir, todas son aparentemente de igual importancia para definir su duración, este hecho provoca que cuando alguna de las actividades principales incluidas en el programa se retrasa un cierto tiempo, se tengan únicamente dos soluciones posibles: a)
Retrasar la terminación del proceso un tiempo estimado.
b)
Acelerar todas las actividades para tratar de compensar el retraso y cumplir con el programa.
Este último criterio se emplea también cuando, por alguna causa, es conveniente reducir la duración del proceso a partir del tiempo programado. 2.
Con el programa de barras es imposible prever con cierta seguridad los recursos (material, personal, equipo, capital, etc.) requeridos para realizarlo, este hecho provoca con frecuencia que el proceso se retrase por no tener los recursos que se necesitan en un momento dado. Por la misma causa, sucede que la distribución de dichos recursos en el tiempo que dura la ejecución del proyecto, puede ser muy irregular: en ciertas épocas se necesitan grandes cantidades de recursos, y en el día cercano a ellas, algunos de dichos recursos pueden no requerirse, como resultado de esta situación puede suceder. a)
Que se tenga una cantidad innecesaria de material almacenado.
b)
Que se tenga equipo desocupado.
c)
Que haya necesidad de despedir personal que se requiera posteriormente.
Estos hechos, evidentemente, incrementan el costo de ejecución del proyecto haciendo inconveniente su utilización. Sin embargo, el diagrama de barras como representación de un programa es, sin duda, una herramienta muy útil ya que muestra objetivamente las duraciones, las fechas de iniciación y terminación posible para cada actividad en que se considera dividido el proyecto.
3.4.4 Redes. Reconociendo las deficiencias del método tradicional para la programación de procesos productivos, se han ideado dos métodos: a)
Método de la Trayectoria Crítica (Critical Path Method" o "C.P.M Method")
b)
Método P.E.R.T. (Program evaluation and review technique)
El método C.P.M. fue desarrollado a principios de 1957 por los Ingenieros Morgan R. Walker y Jaime I. Killer Jr. quiénes pusieron a prueba el método en la construcción de una planta química para la Compañía Dupont, donde se obtuvieron excelentes resultados; desde entonces, debido a las bondades del método, su difusión ha sido mundial y su aplicación, a problemas de muy diversa naturaleza. En México el método C.P.M. ha sido usado por diversos organismos gubernamentales y compañías constructoras con muy buenos resultados. En 1958, se desarrollo para la marina de Estados Unidos el método P.E.R.T. por investigadores de la firma Booz, Allen y Hamilton de Chicago, para controlar el programa de lanzamiento del proyectil "Polaris", obteniendose una reducción en la duración del proyecto de 2 años. No existe diferencia radical entre el método C.P.M. y P.E.R.T. salvo que el segundo presupone un estudio probabilístico que estime tres duraciones a la actividad: optimista, más probable y pesimista. El sistema de programación de estos métodos es el siguiente: a)
Determinación de las actividades componentes.
b)
Determinación de la secuencia de ejecución de las actividades componente.
c)
Representación del plan mediante un diagrama de flechas, ó de precedencias.
d)
Valuación de tiempo de las actividades.
e)
Obtención de la ruta crítica.
Estos métodos representan las siguientes ventajas: 1.
Permiten descomponer un proceso productivo en actividades de diferentes ordenes de importancia.
2.
Permiten determinar cuales son las actividades de un proceso que controlan su duración (actividades críticas).
3.
Permite determinar de antemano con la precisión que se desee los recursos (materiales, personal, equipo, capital) requeridos en cualquier momento durante la ejecución del proceso.
4.
Permiten analizar el efecto de cualquier situación imprevista y tomar medidas correctivas eficientes.
Los métodos C.P.M. y P.E.R.T. y sus variaciones, no son otra cosa que una herramienta de trabajo para la programación, ahora bien, estos métodos indudablemente no desechan el programa de barras, simplemente lo mejoran para hacer de él, la resultante de una programación lógica y de fácil comprensión. 3.4.5 Presupuestos Son instrumentos tanto de planeación como de control. En el caso de la construcción, se establecen los conceptos de trabajo, las cantidades de obra, los costos y las utilidades.
“Hay quienes hacen que las cosas ocurran a quienes las cosas ocurren; quienes quieren que las cosas ocurran y quienes no saben siquiera que las cosas están ocurriendo” –L. Appley“ Nadie hace planes para fracasar, pero muchas personas fracasan por que no hacen planes”Anónimo-
“El ochenta por ciento de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por el personal deficiente” –John Goodman“Si el empleado falla en repartir el trabajo entre sus colaboradores, es muy probable que uno duplique el trabajo de otro. -Alvin BrownCAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN LA FUNCIÓN DEL ORDEN Vimos que la planeación es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo". Es algo que hacemos antes de efectuar una acción, es una toma de decisión anticipada. Con ella hacemos que suceda algo, que sin eso, lo más probable es que no ocurriría. El valor principal de la planeación no es su producto, sino el proceso de producirlo. Pero un plan tiene poco valor si no existe un sistema que permita una utilización equilibrada de los recursos para realizarlo. La organización es básicamente un proceso de división del trabajo, aplicada por Adam Smith en 1776, hace mas de dos siglos. El propósito es establecer una relación entre el trabajo y las personas que lo debe ejecutar. El trabajo se puede dividir verticalmente – estableciendo niveles de autoridad- u Horizontalmente – por especialización del trabajo -.
La organización se debe enfocar a los siguientes objetivos: a)
Identificar las tareas físicas y mentales que deben realizarse.
b)
Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a algún individuo o grupo. Asignar las funciones y responsabilidades.
c)
Proporcionar a los trabajadores a todos los niveles: 1.
La información y los recursos necesarios para desempeñar sus labores con el máximo de eficiencia.
2.
Las medidas de rendimiento de acuerdo a los objetivos y metas fijadas.
3.
La motivación para desarrollarlas lo mejor posible.
Hay que tomar en cuenta que la organización es el elemento final del aspecto teórico, por lo tanto se presta a confusiones con respecto a la integración, ya que ésta es el primer aspecto práctico de la Administración. Es decir, se debe precisar primero como debería ser nuestra organización y después integrarla como resulte más conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de vista aquello a que deberemos tender. 4.1. DEFINICIONES Etimológicamente viene del Griego "organon", que significa instrumento. Existen usos diferentes de este término en los textos de administración. Un primer significado es: “Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones”- ISO 9000:1994-
Es equivalente a empresa, compañía, corporación, institución y asociación El otro significado, que se define al final de este apartado, es el que se utiliza para la segunda de las funciones del proceso administrativo. Se recomienda, al leer los textos, que se analice cual de los dos significados es el correcto. Organización: "Es el conjunto de normas, bajo las cuales un grupo grande de personas, demasiadas para permitir el trato directo entre todas y cada una de ellas, y que efectúan un trabajo complejo, se relacionan entre ellos en forma consciente, sistemática y establecida, para lograr un propósito común aceptado por todos ellos".- Basada en conceptos de Max WeberLos elementos fundamentales son: - La existencia de normas establecidas Un grupo de personas de gran tamaño Complejidad del trabajo La existencia de una o varias metas comunes
"Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia y eficacia dentro de los planes y objetivos señalados.- Agustín Reyes Ponce-
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN:
“ Es la función de la administración en donde se determina la estructura técnica para la sistematización racional de los recursos, mediante la agrupación de actividades y la determinación de jerarquías, con el fin de realizar los objetivos del grupo social”
4.2. PRINCIPIOS 2.1
Principio de especialización "Cuanto más se divide el trabajo dedicando cada empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia". La división de trabajo es el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor precisión, profundidad de conocimiento, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada actividad. *
La especialización sólo es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especialización es parte.
*
La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo. Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que esto podía llegar a continuos incrementos de la productividad, pero las cosas buenas tienen también un límite. Existe un punto en donde se reduce la productividad debido a la especialización excesiva, por ejemplo el aburrimiento, la fatiga, el estrés.
4.2.2 Principio de la unidad de mando "Para cada función debe existir un sólo superior jefe". En este principio se establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. “Ningún hombre puede servir a dos amos”. El concepto rígido de la cadena de mando de una organización “lineal” tenía su lógica cuando las organizaciones eran relativamente sencillas y sigue siendo una buena idea para las pequeñas empresas contemporáneas. No va en contra de este principio el sistema de organización "funcional" que se estudiará más adelante, porque aunque varios jefes mandan sobre un mismo grupo, lo hacen sobre materia o funciones distintas.
4.2.3 Principio de equilibrio de Autoridad – Responsabilidad (paridad) "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". La autoridad y la responsabilidad deben coincidir. La administración debe delegar la autoridad suficiente para que el subordinado pueda realizar su trabajo. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad se ejerce en sentido opuesto, sobre la misma línea. La autoridad sin responsabilidad trastorna la organización, pero es peor la responsabilidad conferida sin darle la autoridad para que pueda tomar decisiones sobre lo que se le ha encomendado, la autoridad de una persona está relacionada con el puesto que ocupa. La expresión “ El rey ha muerto, viva el rey” ilustra este principio. 4.2.4 Principio de equilibrio de Dirección - Control "A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando". La autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, por lo tanto el delegante debe conocer la forma en que está actuando el delegado para corregir errores, orientar su acción o en último término remover al subordinado. 4.2.5 Principio de escalafón ( cadena de mando)
“La autoridad pasa por un eslabón a la vez a través de la cadena de superiores clasificados desde el rango mas alto al mas bajo”. Es un error apartarse sin necesidad de una línea de autoridad, pero es un error mayor mantenerse en ella cuando se perjudica el negocio – puede haber atajos-.
4.2.6 Principio del tramo de control “El número de subordinados debe ser el que un administrador pueda dirigir efectivamente” El límite de cinco o seis subordinados, que estableció en 1933 V.A. Graicunas, en términos de una fórmula matemática, y apoyó Lyndall Urwick en 1938, ha sido revisado y se encontró que en situaciones de trabajo sencillas y repetitivas, con gente bien preparada, el tramo de control puede ser muy grande. Muchas empresas, como General Electric, están ampliando su tramo de control al doble del de hace 15 años. Mientras mas capacitación y experiencia tengan los trabajadores, menos supervisión directa necesitan. En otras situaciones que comprendan un trabajo altamente diversificado y técnico, el tramo de control puede bajar a tres o cuatro.
4.2.7 Principio de la excepción “Un administrador debería concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvían bastante de lo normal y dejar a sus subordinados manejar los asuntos rutinarios”. 4.3.- TÉCNICAS DE LA ORGANIZACIÓN 4. 3.1-DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN La estructura de una organización define como las tareas del trabajo son divididas, agrupadas y coordinadas formalmente. Algunas personas creen que el buen empleado debería ser capaz de trabajar satisfactoriamente aunque la estructura de la organización no sea la correcta. La verdad es que una estructura de organización adecuada es un prerrequisito para un buen desempeño de los empleados. Existen seis elementos clave para diseñar la estructura de la organización. Pueden ser combinados para crear diferentes opciones estructurales: La especialización del trabajo. El grado en que las tareas en la empresa se subdividen en trabajos separados. La departamentalización correcta. Después que se ha dividido el trabajo, es necesario agrupar las actividades para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. Las empresas eligen algunos de los siguientes enfoques de acuerdo con el tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con el propósito de la empresa: a) Por función (Las funciones básicas de cualquier organización son: producción, ventas y financiamiento) b) Por productos. Se organiza alrededor de determinados productos o líneas de productos ( aceite, lentes, cinta adhesiva) c) Por clientes. Cuando se quiere reflejar un gran interés por los clientes (PEMEX, SCT, CFE) d) Por territorio. Se divide el trabajo en departamentos de acuerdo a localidades o áreas geográficas (norte, sur, costa este) e) Por procesos o equipos. Cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad (Trámite de licencia)
combinada
Cadena de mando. Es la línea continua de autoridad desde lo alto de la empresa, hasta el último nivel. tramo de control. Cuantos subordinados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz. Centralización- descentralización. Nos indica en donde se toman las decisiones formalización. Es el grado en el cual los trabajos de una empresa están estandarizados. Las empresas diseñan una estructura para facilitar la coordinación de las actividades y controlar los actos de los miembros. Los títulos y las relaciones envían mensajes claros a los empleados acerca de las prioridades de la empresa y pueden afectar su desempeño y compromiso. Muchos gerentes buscan una estructura ideal, pero tal cosa no existe. No hay una sola estructura que dure para siempre. El resultado del diseño no es simplemente un organigrama sino un proceso estable que permita modificar la estructura de la organización y aclarar las relaciones de subordinación, las responsabilidades y los sistemas de control.
La estructura de la organización debe definir la responsabilidad y los roles; ayudar a los empleados; a responder a las necesidades de los clientes; y comunicar a los empleados y a las partes interesadas los objetivos de la empresa. Pueden identificarse varios tipos de estructuras: 1.
Organización lineal ( simple )
2.
Organización funcional ( ya obsoleta)
3.
Organización lineal y staff (burocracia )
4.
Organización matricial
5. Otras La estructura de organización lineal y staff estuvo en la cúspide de la popularidad en la década de los años 1960 y así estaban organizadas las grandes corporaciones del mundo. Actualmente ya tratan de hacerlas menos rígidas y mas emprendedoras, pero prácticamente casi todas las empresas constructoras grandes de México tienen esa estructura.
1
Organización lineal Es la mas sencilla, donde la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo (cada individuo tiene un sólo jefe). El trabajo de un grupo o departamento representa un fin en si mismo, su propósito no es ayudar a otro departamento. Así empiezan las micro y las pequeñas empresas Ventajas:
*
Es muy sencilla y clara.
*
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
*
Se facilita la rapidez de acción.
*
Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
*
Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que la posee.
Desventajas: *
Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
*
Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que deben coordinar.
*
Los jefes están siempre cargados de detalles.
*
Se carece de flexibilidad para el crecimiento.
*
La organización descansa en "hombres".
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL
Gerente de Producción
Contralor
Encargado Cobranzas
Contador General
2
Cajero
Jefe Almacén
Jefe Montaje
Gerente Comercial
Jefe Acabado
Jefe Ventas Locales
Jefe Ventas Foráneas
Organización Funcional o de Taylor El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de ellos tiene autoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal.
Observando las desventajas del sistema de organización lineal, Taylor se dio cuenta que el jefe a niveles operativos debe tener conocimiento de por lo menos 8 campos. 1.
Tomar tiempos y determinar costos.
2.
Hacer programas.
3.
Establecer itinerarios de trabajo.
4.
Vigilar la disciplina del frente.
5.
Cuidar el establecimiento oportuno de materiales, maquinaria, etc.
6.
Dar adiestramiento.
7.
Llevar el control de calidad
8.
Cuidar el mantenimiento y reparación.
Esto es casi imposible para una persona. De aquí surgió la idea de Taylor para aliviar el trabajo a los jefes de cada área, dividiendo el área entre 8 especialistas, uno de cada actividad señalada y que los 8 tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal. Ventajas: *
Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo mismo, mayor eficiencia.
*
Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementos simples.
*
Posibilidad de rápida adaptación, en caso de cambios.
Desventajas: *
Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios.
*
Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando.
*
Surge por lo mismo fugas de responsabilidad.
*
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
* Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos. Por sus desventajas, este tipo de organización ya no se utiliza
SISTEMA DE ORGANIZACIONES DE TAYLOR O DE MAYORDOMOSFUNCIONALES
Mayordomo
Tiempos y costos
Tarjetas de Instrucción
Itinerarios de trabajo
Disciplina
Abastecimientos
Instrucción
Reparaciones
Inspección
Obreros
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE
Gerente de Personal
Enc. Cobranza
Gerente de
Contralor
Contador General
Cajera
Jefe Almacén
Jefe Montaje
Gerente de Comercial
Jefe Acabado
Jefe Ventas
Gerente de Organización
Jefe Ventas
3
Organización lineal y Staff. (Organización lineal y de asesoría) Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. Se adicionan técnicos especializados a una organización lineal. a)
De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función.
b)
Pero la autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos especializados para cada función.
Este sistema de organización es el más utilizado por las empresas constructoras grandes, está unificada (forma U) en el sentido de que solo puede existir como unidad, no puede existir por si sola una sección de la empresa (fabricación sin diseño, ventas sin fabricación). Lo más importante es que el Jefe Staff haga notar constantemente que no obra con autoridad propia, sino delegada; que lo hace a nombre y en representación de los jefes de línea. Por consiguiente, asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorización de los Jefes de línea. No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, el Sistema de Organización Lineal y Staff tiene ciertas desventajas: -
Se confunde a veces los campos de autoridad lineal y Staff.
-
Los jefes de línea tratan de nulificar a los jefes Staff, considerándolos como intrusos y teóricos.
-
Los funcionarios Staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefes lineales.
Ejemplos de Departamentos Staff: Staff será la vigilancia y el departamento de maquinaria, ya que prestan un servicio a la obra. Para la empresa constructora un staff será la contraloría la cual constará de auditoria externa y supervisión de almacenes.
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
Gerente de Personal
Gerente de Producción
Contralor
Enc. Cobranza
Contador General
Actividad Lineal Actividad Staff
Cajera
Jefe Almacén
Jefe Montaje
Gerente de Comercial
Jefe Acabado
Jefe Ventas Locales
Gerente de Organización
Jefe Ventas Foráneas
4
Organización matricial. (También llamada Organización por malla o organización de proyecto). Muchos de los teóricos modernos de la organización critican la estricta adhesión a las estructuras tradicionales, sostienen que deben modificarse de acuerdo a las teorías del comportamiento y de sistemas. La organización matricial o de proyectos es una muestra híbrida de este pensamiento, abarca un fluido equipo provisional de trabajo dentro de la estructura piramidal de la organización formal. La esencia de la organización matricial consiste en combinar dos formas de departamentalización- la departamentalización por funciones y la departamentalización por producto o por proyecto- en la misma estructura organizacional.Une los dos tipos de departamentalización,ante lo cual el principio de unidad de mando pierde espacio y se crea un delicado equilibrio de doble poder. Cada departamento tiene una doble subordinación, sigue la orientación de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto (o de proyecto) simultáneamente. Lo mas importante de este tipo de estructura es que sus unidades operativas son parcialmente independientes, por que cada una de ellas fabrica un bien o presta un servicio distinto; sin embargo, todas comparten algunos recursos comunes como tecnología o conocimientos. Hay un equilibrio entre la autonomía de las divisiones y el control central sobre ellas. La organización funciona solo si mantiene un equilibrio. No debe frenar la iniciativa individual de los jefes de la división, pero debe fomentar una atmósfera de colaboración y no de rivalidad, por que puede degenerar en una pesada burocracia. Una organización matricial es complicada y depende de la Cooperación de la definición clara de rolesy responsabilidades y de una apreciación sana de las necesidades y presiones de las diferentes partes. Este concepto surgió del Departamento de la Defensa y de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio de los Estados Unidos (NASA). Fue necesario desarrollar nuevas técnicas de administración y organización que se pudieran utilizar a través de líneas departamentales para llenar cometidos específicos y complejos para desarrollar un sistema de proyectiles. En 1970 la Chevrolet usó este concepto de organización para desarrollar y comercializar el modelo Vega, una sección asumió la responsabilidad total del carro de principio a fin.
La organización matricial se emplea para productos altamente técnicos y en los casos de empresas de productos múltiples, que aunque se consideran diferentes de los demás muchos de ellos emplean recursos comunes para la producción y las ventas. Recientemente se desarrolló como una manera de formar equipos de proyectos dentro de una organización lineal y staff tradicional. El concepto de proyecto, dentro de este contexto es :”Una combinación de recursos humanos y materiales reunidos en una organización temporal para lograr un propósito específico”. La mercadotecnia de un producto nuevo ola construcción de una planta industrial son ejemplos de proyectos. Bajo la estructura matricial las personas que trabajan en un proyecto se asignan oficialmente a este sin dejar de pertenecer a su departamento original o base. Se designa a un Gerente de Proyecto al que se le da autoridad y se le responsabiliza de satisfacer los objetivos de calidad, costo, cantidad y tiempo de terminación. En este sistema el Gerente del Proyecto asigna y evalúa al personal funcional mientras estos trabajan en el proyecto y al completarse éste o al hacer sus contribuciones específicas, regresa a sus departamentos funcionales.
A. MATRIX STRUCTURE
CEO Functional Manager Engineer ing
Product Team Managers
Produc t Team Produc t Team Produc t Team Produc t Team
Sales & Market
Produc t Desing
Research & Developm
Manufacturi ng
Ventajas: - Utilización mejor de los recursos. La combinación de gentes y recursos se puede cambiar fácilmente para que correspondan a las condiciones cambiantes del proyecto.
-
Responde a presiones conflictivas del entorno
-
Estimula la innovación y la flexibilidad
-
Mayor capacidad de comunicación. Coordinación lateral de los departamentos funcionales
Desventajas: -
El personal de los niveles intermedios depende de dos jefes y existe confusión acerca de quien se depende y un sentido resultante de no depender de nadie. Al violar el
principio de la unidad de mando debilita la cadena de mando y la coordinación vertical, para intentar mejorar la coordinación lateral. -
Luchas excesivas por el poder; los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (o producto) luchan por el dominio. La solución consiste en definir claramente la autoridad, responsabilidad y facultades de cada uno. El administrador del proyecto especifica lo que se debe hacer y el departamento funcional debe ocuparse de la forma de hacerlo.
-
Demasiadas reuniones y demasiada toma de decisiones en grupo. No se debe implicar a los participantes en detalles que no les interesa o que ignoran hasta el punto de que dejan de ser útiles.
Las características de una organización matricial son: 1.
La autoridad del administrador de proyectos es la combinación de la pericia técnica, el carisma, la eficiencia política y la autoridad formal. Debe ser capaz de cimentar alianzas con sus iguales y superiores.
2.
Esa autoridad sale de la organización y abarca las relaciones con proveedores, subcontratistas; y organismos gubernamentales.
3. El proyecto es finito en duración. Si tiene éxito. Puede ser el principio de una división en la organización formal. 4. La introducción del diseño matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir la adaptación del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de comportamiento en la organización. En rigor, se impone una nueva cultura organizacional.
Existen estructuras basadas en variantes de la organización matricial, como: la Organización por Equipos, que difiere de una organización matricial en dos aspectos: a) los empleados son permanentemente asignados a un equipo y b) se elimina el depender de dos jefes. c) Se descentraliza la toma de decisiones hasta el nivel de equipos de trabajo. d) Es una organización mas horizontal que vertical. La Organización de Comité, donde un grupo de directivos de diferentes departamentosse reúnen para realizar una tarea de la organización. En realidad los comités son una forma de la organización matricial en cuanto a que están insertados en la estructura formal de la organización. Desaparecen las barreras departamentales.
5 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL.( modular) Es un pequeño número de personas en una organización central que contrata externamente las funciones principales del negocio. Es altamente centralizada y muestra muy poca o ninguna departamentalización. El ejemplo son las empresas productoras cinematográficas actuales y empresas como Nike Reebok y Dell Computer.
6 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS Busca eliminar la cadena de mando, Poseer un tramo de control ilimitado y remplazar los departamentos con equipos facultados. Trata de derribar las fronteras horizontales y verticales, las barreras externas y las creadas por la geografía. Su filosofía es permitir que las grandes empresas actúen como si fueran pequeñas.
4.4. PRINCIPALES INSTRUMENTOS. 4.4.1 ORGANIGRAMAS En la organización de una empresa es importante que su organización se refleje por medio de Organigramas, ya que estos nos indican: 1.
La división de funciones.
2. 3.
Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
4.
Los canales formales de comunicación
5.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
6.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada departamento o sección.
Consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Tratar de representar en ellos a base e colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., sólo los hace a nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los Manuales de Organización y los Análisis de Puestos, a los cuales se deben ligar los organigramas. Clases de Organigramas. a) Organigramas verticales Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Ventajas: Más usados y fáciles de comprender Indica objetivamente la jerarquía del personal
b) horizontales
Organigramas
Representan elementos de y en la misma que el nivel máximo izquierda y los demás sucesivamente derecha.
los mismos los anteriores forma, sólo comenzando jerárquico a la haciéndose niveles hacia la
Ventajas: Siguen la de leer Disminuyen el triangulación
forma natural efecto
de
c)
Organigramas circulares. Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa; alrededor de el se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Disminuyen la idea del status mas alto o bajo Permiten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel
d) Organigramas escalares. En ellos lo diferentes niveles se representan con sangrías. Ventajas: Son sencillos, pero se usan poco por que no encuadran el nombre del puesto.
4.4.2 MANUAL DE Es un documento que ordenada y sistemática empresa, su organización, necesarios para la mejor
ORGANIZACIÓN contiene en forma información de la políticas y procedimientos ejecución del trabajo.
Expone
estructura de la empresa,
con
detalle
la
señala los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de los objetivos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa.
Puede contener lo siguiente: 2) Objetivos 3) Políticas 4) Organigramas 5) Autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos 6) Comunicación 7) Instructivos generales de funciones 8) Agenda de labores (funciones por puesto) 9) Procedimientos
ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA El organigrama y las funciones de los puestos que a continuación se muestra, son comunes en las empresas constructoras.
A
Funciones del superintendente 1.
Analiza y aprueba o modifica la planeación detallada de la obra.
2.
Coordina las actividades de la obra con el cliente.
3.
Formula las estimaciones con el cliente.
4.
Formula precios unitarios y reclamos.
5.
Coordina el requerimiento de recursos de la obra con oficina matriz o con el jefe de superintendente.
6.
Somete a la consideración y aprobación del jefe de superintendentes todo aquello que requiere el visto bueno de éste.
7.
Formula los informes periódicos de obra para su presentación al jefe de superintendente, vigila el control administrativo contable de la obra, autorizando todos los movimientos.
8.
Toma decisiones sobre modificaciones que mejoren el resultado de la obra.
9.
Es responsable de la imagen de la empresa ante el cliente.
10.
Comunica al personal las políticas de empresa.
11.
Preside las reuniones periódicas que se celebran en la obra con objeto de revisar la marcha de la misma.
12.
Revisa la utilización adecuada de los recursos asignados a su obra. a) b) c) d)
Maquinaria Efectivo Materiales Personal
B del jefe
Funciones de obra
1.
Revisa y autoriza la planeación de los frentes en la elaboración del proforma.
2.
Consolida la planeación de los frentes para someterla a la aprobación del Superintendente.
3.
Coordina y supervisa la actividad de los frentes.
4.
Verifica que la aplicación de los recursos en los frentes sea la prevista.
5.
Visita y revisa los frentes.
6.
Autoriza las plantillas de los frentes; las bonificaciones del personal; los cambios de puestos; los pedidos de los frentes; las solicitudes de equipo; los programas de utilización, etc.
7.
Recibe y concentra la información de los frentes para su presentación al superintendente.
8.
Atiende al cliente en ausencia del superintendente.
9.
Informa de lo realizado en la obra al superintendente.
10.
Comunica a los jefes de frente las estrategias y situaciones de la obra y de la empresa.
11.
Canaliza las instrucciones del superintendente a los frentes.
12.
Participa en la elaboración de los informes periódicos.
13.
Revisa con el superintendente los estados financieros mensuales.
C Funciones del jefe de frente 1.
Planea las actividades de su frente, sometiendo su propósito al jefe de obra para su aprobación, corrección y modificación.
2.
Coordina y supervisa las actividades aprobadas de su frente.
3. Controla la aplicación y utilización correctas de los recursos puestos en sus manos, recursos por los cuales es responsabilizado. 4.
Informa de lo realizado y ejecutado en su frente al jefe de obra.
A)
Actividades de planeación del jefe de frente
1.
Recorrer el frente que se le asignó para conocerlo.
2.
Leer y comprender la parte del concurso que corresponda a su frente.
3.
Enlistar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a los conceptos de trabajo de frente.
4.
Estudiar los precios unitarios con objeto de familiarizarse con ellos.
5.
Estudiar las especificaciones generales y complementarias que correspondan a los conceptos de trabajo de su frente.
6.
Desglosar los precios de concursos en mano de obra, maquinaria, materiales, subcontratistas, fletes, varios, gastos generales de obra y de oficinas centrales, impuestos y utilidad.
7.
Con base en el desglose anterior, determinar cuales son sus gastos fijos para tener una idea del punto de equilibrio del frente.
8.
Formular un programa de ejecución de obra, con base en el punto de equilibrio determinado.
9.
Verificar si el programa formulado es congruente con el programa general de la obra o con el de concurso.
10.
Determinar, con base en el programa formulado, los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
11.
Obtener el visto bueno del jefe de la obra de lo hasta aquí planeado.
12.
Una vez aprobada su planeación, presupuestar con datos actualizados, cada uno de los conceptos de trabajo por realizar.
13.
Solicitar al jefe de obra el equipo, personal y material necesario.
14.
Determinar sus costos y resultados.
15.
Resumir la obra mensual por ejecutar, el costo directo, gastos generales del frente y el resultado a su nivel.
16.
Formular programa de suministros para el frente.
17.
Formular programa de utilización de equipo.
18.
Formular programa de reparación mayores y menores de equipo.
19.
Formular programa de necesidades de efectivo.
20.
Determinar existencias mínimas en almacén para su frente.
21.
Proyectar las instalaciones de equipo necesarias.
22.
Proponer tabla de bonificaciones.
23.
Proponer plantilla de personal por mes.
C.1 Actividades de coordinación supervisión y control, del jefe de frente. 1.
Discutir con el sobrestante el programa de actividades semanal.
2.
Verificar la información proporcionada por topografía en el campo.
3.
Recorrer diariamente el frente.
4.
Observar rendimientos instantáneos de equipo y personal.
5.
Analizar diariamente los avances reportados.
6.
Vigilar la entrada y salida del personal.
7.
Recibir la visita del jefe de obra, mostrándole avances y costos, parciales y acumulados.
8.
Solicitar autorización del jefe de obra, para realizar modificaciones a lo preestablecido.
9 Calcular las bonificaciones semanales y solicitar su autorización. 10.
Revisar diariamente los reportes de tiempo extra.
11.
Revisar y autorizar diariamente los vales de salida de almacén.
12.
Clasificar semanalmente la lista de raya.
13.
Obtener los datos necesarios para la formulación de nuevos precios unitarios.
14.
Revisar bitácoras de maquinaria.
15.
Verificar si los costos de erogaciones van de acuerdo a lo planeado.
16.
Implementar controles de acuerdo a las necesidades de su frente.
17.
Verificar si la operación del equipo es correcto.
18.
Comentar con el personal a su cargo las modificaciones que, en las actividades diarias, son susceptible de llevar a cabo.
C.2
Actividades del Jefe de frente.
1.
Comunicar al personal a su cargo las políticas de obra de empresa que le sean comunicadas a él.
2.
Informar en forma somera, al personal de la situación de la obra y de la empresa.
3.
Informar al jefe de obra, semanal y mensualmente. a) b) c) d) e)
Cantidades de obra ejecutadas. Costos por conceptos de obra. Comparaciones de lo realizado con lo programado. Avance tentativo del frente. Probables reclamos.
D Funciones del Ingeniero mecánico D.1 Recepción de equipo 1.
Recibir el equipo que llegue a la obra.
2.
Revisar que los datos de envío coincidan con los datos físicos
3.
Elaborar los controles de recepción y calidad.
4.
Solicitar, en caso faltante, documentación del equipo.
5.
D.2
Efectuar y supervisar los avalúos de llantas. (recepción y envío).
Maquinaria en obra
1.
Elabora y supervisa los programas de utilización del equipo.
2.
Diseña la plantilla de personal, equipo auxiliar y herramienta.
3.
Elabora el programa de mantenimiento preventivo diario y semanal.
4.
Coordina las actividades del campo diariamente.
5.
Coordina el buen funcionamiento y operación del equipo.
6.
Coordina los movimientos internos de la maquinaria mayor.
7.
Supervisa las reparaciones importantes.
8.
Es el responsable de los vehículos en obra y su programa de mantenimiento mensual
9.
Elabora programa utilización de equipo valorizado.
10.
Elabora programa de envío de muestras al laboratorio. De análisis de aceite.
11.
Supervisa bitácora de equipo.
12.
Revisa horas trabajadas y tiempos perdidos diariamente.
13.
Reporta al jefe inmediato los avances del trabajo.
14.
Formula provisión renta maquinaria.
15.
Revisa los cargos de equipo y rechaza rentas inapropiadas.
16.
Obtiene mensualmente los costos horarios de equipo mayor.
17.
Coordina y pide autorización para bajas y ventas de equipo.
18.
Elabora prorrateo de costo taller mecánico.
19.
Es responsable de los fletes y seguros de envío de la maquinaria.
E Funciones del jefe administrativo 1.
Control Supervisión y Representación. De común acuerdo con el contador de la obra, se fijarán políticas para el desarrollo adecuado de toda la contabilidad, respetando el proceso que fija oficina matriz, planear
además las funciones de los jefes departamento y auxiliares, haciendo hincapié en cada trabajo que tengan que desarrollar así como el tiempo para su entrega. 2.
Pedido de Efectivo Se enviará a oficina matriz los lunes de cada semana un programa de necesidades económicas de la obra, utilizando las formas que para tal efecto existen, solicitando a fin de semana el monto autorizado y fecha de depósito para proceder a formular el programa de pagos en obras.
3.
Pagos a Proveedores. Se recibirán las facturas para su revisión en la caja de la obra y se entregará un contrarecibo el cual se exigirá al momento del pago de la factura. El programa de pagos se elaborará en función del efectivo enviado por oficina matriz y la antigüedad de la factura.
4.
Créditos con Proveedores. Estos se abrirán aprovechando las relaciones existentes de la empresa y serán a 30, 60 y 90 días, dependiendo de las condiciones y necesidades de la obra y de acuerdos a los materiales que surta cada proveedor. En lo que respecta a los combustibles y lubricantes, generalmente los concesionarios de PEMEX solicitan un fondo y pago semanal,
5.
Relaciones. Se mantendrán relaciones con las autoridades Municipales, Estatales y Federales, etc. con el fin de darle solución a los problemas cuando se presenten.
6.
Firma de Cheques. Los cheques formulados para ser entregados a su beneficiario, deberán ser firmados por el Superintendente de la Obra y por el Jefe Administrativo u otra persona autorizada para tal efecto debiendo llevar siempre la firma del Superintendente. Las pólizas de Egresos serán firmadas por el Jefe Administrativo cuando estas ya hayan sido revisadas por el contador y posteriormente serán autorizadas por el Superintendente.
F Funciones del Contador 1.
Revisión de: pólizas de diario, pólizas de egresos, pólizas de ingresos, pólizas de almacén, etc. y la formulación y envío oportuno de los cargos y abonos a oficina matriz.
2.
Vigilar el pago oportuno de impuestos municipales, estatales, federales, IMSS, etc.
3.
Control de saldos de proveedores, control de archivo, conciliación mensual del costo de maquinaria, conciliaciones bancarias y elaboración de balanza mensual.
G Funciones del cajero 1.
Se establecerá un fondo fijo para pagos menores e imprevistos, siempre se conservará dicho fondo por medio de justificaciones de acuerdo a la reposición del efectivo. Y únicamente se dispondrá del fondo fijo con la autorización de la superintendencia y en ausencia de éste, del Jefe Administrativo.
2.
La caja cubrirá únicamente los pagos de: Lista de raya, liquidaciones, pago a proveedores y compras menores.
3.
Se pagarán documentos debidamente autorizados y revisará los requisitos fiscales tales como, registro federal de causantes, cédula de empadronamiento, contra factura membretada con folio.
4.
Los pagos serán operados con cargo a las cuentas correspondientes y al ser pagados deberán tener la clasificación contable además de las firmas autorizadas para el caso.
5.
En las pólizas de egresos se anexarán todos los comprobantes justificando el importe del pago.
6.
Al tener formulados los cheques para pago de proveedores, deberá avisarles telefónicamente a cada uno de ellos para que pasen a cobrarlos.
7.
Los cheques que no sean cobrados por el proveedor en un plazo no mayor de tres días deberán cancelarse y disponer del efectivo para pagar otros proveedores.
8.
Deberá llenar un control de aviso a proveedores anotando hora y fecha del aviso de cobro, para aclaración posterior con el proveedor.
9.
Los salarios que no sean cobrados por el trabajador, se depositarán en el banco después de dos días de la fecha de pago, y en la ficha de depósito se anotarán los nombre de los beneficiarios.
10.
Todos los cheques serán protegidos por la máquina protectora y si es posible cruzarlos, considerando que el proveedor o beneficiario tiene cuenta bancaria.
11.
En ningún caso e firmarán cheques en blanco y el cajero (a) será responsable de la chequera bancaria.
12.
Llevará un libro auxiliar de bancos, en el cual anotará los ingresos y egresos debiendo reportar diariamente al Jefe Administrativo los saldos de banco.
13.
Al cancelarse un cheque se procederá a recortar el folio correspondiente y se anexará al libro auxiliar, registrando la cancelación y reportando el nuevo saldo.
14.
El cheque de lista de raya se formulará al nombre del cajero (a) o persona responsable, quién lo justificara por medio de los recibos de pago debidamente firmados por los trabajadores y depositando el sueldo de los no pagados.
15.
El Jefe Administrativo o Contador ejecutarán arqueos de caja por lo menos dos veces al mes, sin ser obligatorio una fecha y hora determinada.
H Funciones del jefe de personal. 1.
Establecer programas y controlar actividades del departamento.
2.
Altas y bajas del personal.
3.
Elaboración de listas de raya.
4.
Formulación de la póliza semanal de rayas, las cuales deberán ser entregadas a mas tardar los lunes de cada semana.
5.
Elaboración de recibos préstamos, justificaciones, etc.
6.
Chequeos periódicamente con el tomador de tiempo, para verificar asistencias físicas contra lo anotado en libretas de tiempo.
7.
Revisar los campamentos y poner solución a las anomalías encontradas.
8.
Elaboración de libretas de tiempo y tarjetas semanales.
9.
Comprobar la atención medica a los trabajadores.
10.
Comprobar aritméticamente las horas extras reportadas por los Jefes de Frente.
11.
Control general de Impuestos como: sobre productos del trabajo (I.S.P.T)., etc.
12.
Elaboración bimestral del pago al INFONAVIT.
13.
Elaboración anual del I.S.P.T. e INFONAVIT.
14.
Sostener relaciones cordiales con los servicios médicos.
15.
Las listas de raya se elaborarán de martes a miércoles y deberán ser entregadas a la caja los jueves por la tarde. Para la aplicación del tiempo extra y bonificaciones serán necesaria una relación presentada por el Jefe de Frente y autorizada por el Superintendente de la obra, debiendo aparecer en lista de raya únicamente "horas extras". Las listas de raya deberán estar firmadas y autorizadas por la Superintendencia, antes de proceder al pago. Para dar de alta a un trabajador se requieren lo siguientes documentos: a) b) c) d) e) f)
Solicitud de personal. Examen de Aptitud autorizado. Examen médico. Afiliación al sindicato. Registro Federal de Causantes Licencia de Manejo (en su caso)
I Funciones del Jefe de Almacén. 1.
Controlará básicamente lo siguiente: a) b) c) d) e)
Materiales. Refacciones. Artículos de consumo. Inversiones amortizables. Mobiliario y equipo de oficina.
2.
Formulará pedidos de materiales y refacciones indicadas en los Stocks de máximos y mínimos proporcionados por los departamentos de producción y maquinaria.
3.
Contabilizará decenalmente las entradas y salidas de almacén reportando a contabilidad los saldos existentes para comprobar alguna diferencia que pudiera existir.
4.
Al momento de formular algún pedido el departamento de producción o maquinaria, comprobará en sus existencias si alguna partida se encuentra en almacén e indicará en el pedido que irá a compras "Surte Almacén" en la partida correspondiente y firmará la requisición en el renglón de control de almacén.
J Funciones de Jefe de Compras. 1..
Solo surtirá pedidos debidamente autorizados por la Superintendencia.
2.
Verificará con almacén si los materiales o refacciones solicitados no se encuentran en obra y si así indicará al solicitante que dichos artículos los surtirá almacén.
3.
Cotizará los pedidos con varios proveedores seleccionando al más adecuado en cuanto a precios, calidad y tiempos de entrega, procediendo a surtir el o los pedidos.
4.
Entregará al almacén los artículos con sus respectivas notas de entrega, copia del pedido y valorización de las notas de entrada quedándose con una copia de entrada debidamente firmada por el almacenista.
5.
Existen dos tipos de compras:, "Compras al Contado" y "Compras a Crédito" en las compras a crédito procederá como se indica en el punto anterior y las compras de contado deberá recabar del almacenista la nota de entrada respectiva acompañada del original de la factura o remisión, para justificar el gasto efectuado y le sea reembolsado el importe.
6.
Se llevará un directorio de proveedores (Preciario) indicando el precio de los artículos surtidos por cada proveedor y poder verificar las diferencias que existen con otros proveedores.
La estructura de las organizaciones del mañana serán mas planas y menos jerárquicas, mas descentralizadas (como las orquestas sinfónicas), menos complejas y
menos formalistas. Los administradores, igual que los directores de orquesta, tendrán que proporcionar la partitura y dirigir al grupo con sutileza.-Peter Drucker“Entre menos burros mas “olotes” –AnônimoSears (12 niveles) VS Walmart ( 3 niveles)
Hasta hace pocos años se quería resolver la complejidad de los problemas en las empresas haciendo a su vez mas compleja la organización. Cada nuevo problema parecía exigir un nuevo nivel o un nuevo departamento organizativo.
Fueron Peters y Waterman los que advirtieron del divorcio entre complejidad y excelencia. A partir de eso empezó a surgir el aprecio por las organizaciones sencillas hasta llegar al clímax de la teoría K: la creación de un departamento que cuide de que no se cree ningún otro departamento , ni ningún otro nivel para que se mantenga simple la organización.
“SI USTED PERSONAL MUY BIEN
UN ESTE
INCORPORA EXCELENTE, ENTRENADO Y MOTIVADO, A SISTEMA DEFICIENTE, ÚLTIMO
PREVALECERÁ”- GEARY
RUMMLER-
CAPITULO 5 INTEGRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS LA FUNCIÓN VINCULADORA Y DE MATERIALIZACÍON Antes de adentrarnos en la dirección, es importante que veamos otra función de la administración: La Integración. Las siguientes funciones de la administración, la Integración, la Dirección y el Control, tienen por objeto manejar, hacer actuar y operar el organismo social ya construido teóricamente. Integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe. La integración no la vamos a considerar como parte de la dirección ni tampoco de la organización, sino como una etapa intermedia. Es la iniciación de la dinámica administrativa. Hasta aquí hemos visto dos funciones: Planeación, es la que nos dice principalmente: “que” debe hacerse y “cuando” debe hacerse, y la Organización nos ha señalado “quienes”, “dónde” y “como” deben realizarlo – en ellas predomina lo teórico, lo que debe ser -. Falta aún obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la Planeación y la Organización, función que les corresponde a la Integración.
5.1.
DEFINICIÓN:
“La integración es la función de la administración que tiene como objeto obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social”. Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
Aunque ocurre en forma mas amplia al constituir una empresa, es una función permanente (crecimiento, diversificación).
5.2a
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS
5.2.1.
Principio de adecuación de los hombres a las funciones “Los hombres que han de desempeñar una función en la empresa deben buscarse entre los que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; lo racional es adaptar la llave a la cerradura y no al contrario.
Si no cumple los requisitos se les puede capacitar, si los excede también es malo, se le debe reubicar. . 5.2.2. Principio de provisión de elementos administrativos. “Se deben proporcionar a cada miembro de la empresa los elementos administrativos necesarios para enfrentar eficientemente las obligaciones de su puesto”. Se logra con un adiestramiento sistemático, dándole ordenes precisas y adecuadas, delegándole autoridad adecuada a sus responsabilidades. Un Jefe no puede hacer frente a sus responsabilidades sin delegación de autoridad, ni puede permanecer adicto a la empresa sí no ve posibilidades de progreso. 5.2.3
Principio de la
introducción adecuada: “Es muy importante el momento en que los elementos humanos se integran a la empresa”. Sí una fábrica depende de la articulación de las diversas partes, una empresa debe considerarse como la articulación social de los hombres que la forman.
5.2b
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS COSAS.
5.2.1 Principio del carácter administrativo de la integración de las cosas. “Es necesario coordinar los elementos técnicos entre sí y con las personas”. Aunque parezca un problema técnico estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas y otros, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque requieren de una coordinación.
5.2.2
Principio del abastecimiento Oportuno “Los elementos materiales representan una inversión, por lo tanto, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados en la planeación y la organización, para que no falten, restando eficiencia, ni sobren, incrementando los costos”.
Por ejemplo, una inadecuada integración financiera produce una sobrecapitalización que innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias de producción.
5.2.3.3. Principio de la instalación y mantenimiento “Deben planearse cuidadosamente porque representan períodos improductivos, que deben reducirse al mínimo”. El mantenimiento, sí no es preventivo, origina interrupciones de la producción muy costosas.
5.3a TÉCNICAS PARA LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS La integración hace, de personas totalmente ajenas a la empresa, miembros debidamente articulados en su puesto. Para ello se requieren cuatro pasos: 5.3.1.
Reclutamiento: Hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un
puesto.
Las fuentes de abastecimiento pueden ser: a) confianza.
El Sindicato. Proporciona todo el personal, excepto
b)
Las escuelas
c)
Las agencias de colocaciones
el de
d) e) empresa.
5.3.2.
Personas recomendadas por trabajadores actuales La puerta de la calle. Personal atraído por la fama
de la
Selección: Escoger, entre diversos candidatos, aquellos que sean puesto concreto.
los más aptos para ocupar un
Los medios más usados y el orden seguido es el que se señala a continuación:
a) Hoja de solicitud. Comprende datos generales del trabajos anteriores, conocimientos adquiridos. b) Entrevista. Aclarar los datos de la hoja de adicional. c)
solicitud y obtener información
Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Se refieren a obtener resultados sobre la cualidad que se trata de investigar.
d) Encuestas. Para comprobar los antecedentes de escolares, penales, y aún sociales obtenidos anteriores. e)
5.3.3
solicitante,
Examen médico. Sólo debe efectuarse a quienes han demás etapas del proceso.
trabajo, en las
calificado
etapas
en
las
Introducción:
Hacer del buen candidato un empleado, armonizando el
nuevo elemento al grupo.
Los pasos son los siguientes: a) b) políticas de
Firma del contrato de trabajo e integración de su Informarle, con base en los manuales de la empresa.
organización,
expediente. de
las
c) Presentación con los principales jefes con que va a inmediato superior.
tratar, y con
su
d) Explicación detallada de su trabajo, a base de la puesto y presentación a sus compañeros de trabajo.
descripción
del
5.3.4.
Desarrollo: Hacer del empleado, un buen empleado; aumentandosus
cualidades:
Esto se hace mediante: a) Capacitación. Preparación teórica necesaria para su fuera o dentro de la empresa. b)
puesto, que puede ser
Adiestramiento. Práctica indispensable para que sean útiles los conocimientos teóricos. Puede hacerse mediante rotación planeada o estudio de casos.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR Lo que la empresa busca es: a)
Obtener la máxima capacidad de todo el personal - que pueda realizar sus labores -.
b) Obtener su plena colaboración - que quiera poner sus empresa -.
capacidades
al servicio de la
Lo que un trabajador busca es: a) Obtener un salario justo y proporcionado a la importancia de sus labores. b) Trato y condiciones de trabajo adecuadas. c) Seguridad y progreso, a veces acepta salarios más bajos a cambio de seguridad.
La tarea de la integración de personas es coordinar los del trabajador.
5.3.5
. los fines de
la empresa con
RELACIONES PÚBLICAS
La integración de las personas, desde el punto de vista interno, se logra con las técnicas anteriores y desde el punto de vista externo se realiza en las relaciones públicas. Mediante ellas la empresa se integra con el medio social. DEFINICIÓN “Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinión por medio de la actuación aceptable y de la comunicación reciproca” Con ellas se integra a la empresa con el medio social en que vive y del cual vive: clientes, proveedores, autoridades, medios de publicidad, para lograr: a) Que la empresa y sus objetivos sean conocidos. b) Que sean bien interpretados c) Que sean apreciados.
Lo que para una persona física es la buena fama, son las relaciones públicas para una empresa. Constituyen un elemento esencial para la buena administración.
5. 3b TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA LA INTEGRACIÓN DE COSAS ADMINISTRACIÓN
EN
Se mencionan a continuación las principales técnicas para la administración de las cosas. Algunas de ellas se verán en este curso, otras, están contenidas en otras materias de la maestría.
5.3.1. Técnicas Financieras A Adquisición de capitales y estructuración financiera: a) Mercado de Capitales b) Políticas Financieras c) Emisión y Colocación de Acciones y Obligaciones. d) Fuente de Recursos Externos. e) Expansión Financiera- Interna y Externa-, reinversiones. f) Ampliaciones de Capital. g) Préstamos. B Manejo Financiero: a) Rotación adecuada del capital. b) Utilización de los estados financieros y de costos para decisiones. c) Créditos y Cobranzas. d) Problemas de flujo de efectivo. e) Inventarios y su rotación apropiada. f) g)
Programa de gastos. Problemas de Impuestos.
h) i) j)
Custodia de Fondos. Auditorias. Control Presupuestal.
5.3.2
Técnicas de Producción:
A
Instalación:
a) b) c)
Ubicación de la planta. Selección de Maquinaria y Equipo. Distribución de la Planta.
B
Operación
a) Almacenes b) Planeación y Control de Producción.
tomar
LA
c) Ingeniería de Métodos (simplificación y medición del trabajo). d) Control de Calidad e) Manejo de Materiales.
C
Desarrollo:
a) Investigación Industrial. b) Desarrollo del Producto (Normalización, Densificación, etc.)
5.3.3 Técnicas de Mercadotecnia a) Investigación del Mercado. b) Medición de la fuerza de la competencia. c) Pronóstico de ventas. d) Predicción y Promoción de Ventas. e) Precios
5.3.4. Técnicas de Conservación: a) Mantenimiento Preventivo b) Seguridad Industrial. c) Seguros Diversos.
5.3.5. Técnicas de Compras: a) Sistemas de información sobre abastecimientos y su requisición. b) Catálogo de proveedores (calidad, precios, condiciones de pago). c) Procedimientos de Compra. d) Control de Tiempos de Entrega. e) Trámites de Importación. f) Inspección de lo Comprado. g) Sistemas de Almacenamiento. h) Control de Inventarios.
“LA VISIÓN SIN ACCIÓN ES UN FANTASMA INALCANZABLE, LA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UNA ACTIVIDAD AZAROSA. LA VISIÓN Y LA ACCIÓN JUNTAS PUEDEN CAMBIAR AL MUNDO”.JOEL BARKER- FUTUROLOGO “EL RECONOCIMIENTO IMPULSA AL MOTOR HUMANO”-LEONARD BERRY“LA PRIMERA TAREA DE LA DIRECCIÓN ES ORDENAR LA SITUACIÓN EN TAL FORMA QUE LA GENTE PUEDA COOPERAR FÁCILMENTE POR SU PROPIA DECISIÓN”-MARY PARKER FOLLET-
“La visión sin acción es un fantasma inalcanzable, la acción sin visión es una actividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar al mundo”.-Joel Barker- Futurologo “El reconocimiento impulsa al motor humano”-Leonard Berry“La primera tarea de la dirección es ordenar la situación en tal forma que la gente pueda cooperar fácilmente por su propia decisión ”-Mary Parker Follet-
CAPITULO 6 DIRECCIÓN LA FUNCIÓN DEL MOVIMIENTO
La dirección es otro componente de la administración. Los administradores están dirigiendo cuando motivan a sus empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal mas eficaz de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros. Una vez constituido el grupo social se le hace funcionar para obtener los resultados planeados, para lo cual se ha organizado e integrado. Hay dos estratos distintos para obtener estos resultados: a) Nivel de ejecución: Obreros, empleados, técnicos que llevan a cabo productivas.
acciones
b) Nivel administrativo: Los jefes que dirigen, no ejecutan sino que ejecuten.
hacen que otros
La dirección pasa por cuatro fases o etapas a) Que se delegue autoridad. (Hacer a través de otros). b) Que ejerza esa autoridad. Deben precisarse los tipos de autoridad. c) Que se establezcan los canales de comunicación. Para ejercerla y resultados. d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a las ordenes.
controlar la
sus
ejecución de
6.1. DEFINICIÓN: Etimología:
Viene del verbo “dirigere”, formado a su vez del prefijo “di”, intensivo y “regere”, regir, gobernar.
Definición: “La dirección es la función de la administración en la que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, cuando se pone en funcionamiento al organismo social debidamente integrado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones y vigilando que se cumplan las ordenes emitidas”.
6.2. PRINCIPIOS
6.2.1. Principio de la coordinación de Intereses “Al realizar los objetivos comunes de la empresa, se deben también satisfacer los intereses de grupo y aún los individuales”. Los objetivos de la empresa se logran en forma mas eficiente cuando los subordinados se interesan en ellos.
6.2.2. Principio de la impersonalidad de Mando “La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad del organismo social y no como resultado exclusivo de la voluntad o arbitrio del que manda”.
La autoridad y su ejercicio surgen de la necesidad de la empresa por cumplir sus objetivos.
6.2.3. Principio de la vía Jerárquica “Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante”. Se deben respetar los canales formales de comunicación para evitar conflictos y pérdida de tiempo. 6.2.4. Principio de resolución de los Conflictos “Cuando aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes”. No dejarlos que se resuelvan por sí solos. Con como bola de nieve que provoca
el transcurso del tiempo, solo van a crecer una avalancha.
La solución de un conflicto
puede darse:
a) Por Dominación.- Una lo quedesea. (un juicio).
de las partes obtiene todo
b) Por Conciliación.de sus pretensiones.
Ambas partes ceden algo
c) Por partes logran aparentemente replantear el con mayor
Coordinación.Ambas pretensiones, en base a ejemplo: mayor salario
Integración o realizar sus antagónicas, problema, por productividad.
6.2.5. Principio de Conflicto
aprovechamiento del
“Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones”. Como la fricción que puede ser aprovechada para el movimiento de un vehículo, un obstáculo o problema obliga al administrador a pensar en alternativas o visualizar nuevas estrategias .
6.3 TECNICAS DE LA DIRECCIÓN 6.3.1 PERCEPCIÓN DEFINICIÓN: “Es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresiones sensoriales, con el fin de encontrar significado a su entorno”. Interpretamos lo que percibimos y le llamamos “realidad”. La gente actúa de acuerdo a sus percepciones, no de acuerdo a la realidad.
Fuerzas actuando para distorsionar las percepciones: -el perceptor, -el objeto, -el contexto, Por eso diferente gente puede percibir la misma cosa de manera diferente. La gente a menudo interpreta equivocadamente los eventos y actividades, si está tratando de predecir el comportamiento de alguien. La Teoría de las Atribuciones es una forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personas de distinta manera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento determinado. - si el origen es interno, lo controla la persona; - si es externo, no lo controla. Uno de sus resultados mas interesantes es que los errores o sesgos distorsionan las atribuciones. selectividad, presunta similitud, estereotipos, efecto de halo y profecía que se cumple) Los gerentes deben saber que sus empleados reaccionan a las percepciones y no a la realidad.
6.3.2 COMUNICACIÓN Es el sistema nervioso de la Dirección, viene del latín
“cum”, con y
“munos”, don.
Significa algo que algo que era propio, después de la
se participa a otros, a la comunicación es de todos.
manera de un regalo;
Definición: “Es un proceso por el cual nuestros conocimientos, tendencias y conocidos y aceptados por otros”.
sentimientos son
Sus elementos son: a)
Fuente de Comunicación: Es aquella persona o el grupo en el que se origina la comunicación. Dirige y controla el proceso.
b)
Receptor. Es la persona o grupo a quien va dirigida la comunicación. La fuente debe adaptarse al nivel del receptor, para que la comunicación sea eficiente (por ejemplo: el idioma).
c)
Canal: Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten. Cuanto más largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisión, energía y fidelidad de la comunicación.
d) e)
Contenido: Es el mensaje que queremos transmitir. Respuesta: Toda comunicación requiere forzosamente una reacción o respuesta. La fuente se convierte en receptor y viceversa. f)
Ambiente: Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y las reacciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran esas relaciones. Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momentos de tensión.
La comunicación así:
se clasifica
1.
Por razón de los canales que sigue y de su contenido se divide en formal e informal.
a)
Comunicación Formal: Es la que lleva un contenido deseado y ordenado por la empresa, a través de los canales señalados por ésta.
b)
Comunicación Informal: Es la que no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni se siguen los canales fijados. Por ejemplo: los comentarios y los chismes. Es más rápida, enérgica y más difusiva que la formal.
2.
Por razón del receptor, puede ser individual o genérica según vaya dirigida a persona concreta o en general a un grupo.
3.
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser: imperativa, exhortativa o informativa.
a)
Imperativa: Exige una respuesta precisa, una acción, una omisión, un cambio de actividad.
b)
Exhortativa: Espera alguna acción sin imponerla obligatoriamente.
c) Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espera, al menos en un plazo inmediato.
4.
Por razón de su forma puede ser: oral, escrita y gráfica, principalmente. Hay que utilizar la más adecuada.
5.
Por su sentido puede vertical u horizontal, según se realiza dentro de una línea de mando o entre varias líneas.
a)
La vertical se divide en ascendente y descendente. La comunicación vertical descendente está formada por: - Políticas - Reglas - Instrucciones - Ordenes - Manuales de Organización. - Informaciones, avisos en tableros, folletos, revistas, internas, películas. La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como: - Reportes - Informes - Sugestiones - Quejas - Entrevistas: De ingreso, de ajuste, de salida. - Encuestas de actitud. b) La comunicación horizontal comprende: - Juntas - Comités - Consejos - Mesas Redondas.
- Asambleas, etc.
6.3.3 PODER, AUTORIDAD Y MANDO. 1 Poder Es un concepto íntimamente relacionado con la autoridad. El poder es “la habilidad de mandar o aplicar la fuerza”. Una persona con poder tiene la capacidad para afectar el pensamiento, las acciones o las emociones de una persona o grupo. Un individuo “A” tiene poder sobre “B”, en cuanto logre que este haga algo que no haría de otra manera. El poder que emana de una posición administrativa usualmente es clasificada como autoridad. Quienes ostentan autoridad tienen poder pero el poder no siempre denota autoridad, por que un subordinado puede no tener autoridad y sin embargo, tener gran poder.
2 Autoridad “Facultad o derecho de mandar y asignar recursos”. Lo acompaña la obligación correlativa de ser obedecido por otros. Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y ordenes se cumplan por que se cree que deben ser cumplidas. El origen de la autoridad es el convenio y el derecho de propiedad de los bienes productivos. Las líneas de autoridad sirven para unir los diferentes componentes de la organización. a. AUTORIDAD
DIRECTOR GENERAL
Finanzas
Contabilidad
Marketing
Producción
Investigación y desarrollo
Recursos humanos
TIPOS DE AUTORIDAD: A)
Autoridad Jurídica: Es el tipo de la mayor parte de las relaciones de poder de las organizaciones, se basa en el derecho de mandar y asignar recursos que tienen sobre los subalternos los que ocupan los cargos más altos. Se impone por obligación:
Se divide en: a)
Formal: Es la que se recibe de un jefe superior para ser ejercida en subordinados. Constituye una cadena.
1.
Esta se divide en: Lineal. Por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo.
2.
Funcional. Ejercida por varios jefes en un mismo grupo para funciones distintas.
b)
Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino sobre actos, como: autoridad para comprar, lanzar un producto, cerrar una venta, ejercer un cobro.
B)
Autoridad Moral: Se deriva de las características personales que tiene un determinado portador del poder.
Se impone por convencimiento.
Se divide en: a)
Técnica: Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como la del médico, abogado, contador; es la que sostiene a los Jefes de Staff.
b)
Personal: Por sus cualidades morales, sociales y psicológicas se adquiere un ascendiente sobre los demás; es lo que da el liderazgo, tema que tanto apasiona actualmente para su estudio.
El liderazgo es una forma especial de autoridad. Es el proceso de influenciar en las actividades de un individuo o un grupo en el esfuerzo de lograr metas para llegar a una situación dada. La autoridad formal y operativa necesita fortalecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal.
3 Mando.- Mandar es ejercer la autoridad para gobernar, dirigir, ordenar y dar instrucciones. El poder de mandar incluye 3 elementos: a) Determinar lo que debe hacerse –función directiva-. Emite normas. En una empresa está vinculada al Consejo directivo.
Establecer cómo debe hacerse – función administrativa propiamente dicha-. Reglamenta las normas para su aplicación práctica. En la empresa corresponde a la Gerencia General y a su cuerpo de auxiliares inmediatos. b)
c)
Vigilar que lo que debe hacerse se haga - función supervisoria-. Ve que esa aplicación se haga conforme las normas dadas .En una empresa corresponde a los supervisores inmediatos.
Urwick señala que esta división corresponde a los 3 poderes que integran la autoridad política:
a) Legislativo,
b) Ejecutivo y,
c) Judicial.
FORMAS DE MANDO:
Existen dos formas básicas para ejercer el mando:
a) Ordenes: Un superior transmite a un subordinado la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada. Emisión - Ejecución - Verificación. b) Instrucciones: No se refiere a una situación concreta, sino a la norma o procedimiento que se aplica en una serie de casos similares que presentan en forma repetitiva. Suelen tener más importancia que la orden y deben darse por escrito.
Los auxiliares técnicos del mando, que ayudan a mandar con mayor eficacia, son los siguientes:
6.3.4 Disciplina Es el mantenimiento del orden o anuncio de sanciones.
su restitución por
dos
medios: convencimiento o,
Existen dos tipos: Positiva y Negativa. 1.- Positiva: Orden que se obtiene por obediencia espontánea de autocontrol. Las recompensas deben estructurarse para que constituyan un estimulo
permanente.
2.- Negativa: Sanciones ó Castigos: Son los medios auxiliares del mando menos recomendables. Implica que la disciplina positiva ha fallado. Sólo es necesaria en último término. 6.3.5 Calificación de Méritos Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del trabajo de cada empleado. El comportamiento se compara con lo que se fija en el análisis de puestos.
6.3.6 Sistemas de Sugerencias y Quejas Se puede establecer y de ese modo reducir las objeciones de los subordinados para obedecer.
Tipos de Quejas:
1.
Objetivas:
Motivadas por hechos concretos que pueden confirmarse.
2. Subjetivas: Basadas en la apreciación del quejoso o en su interpretación de determinados hechos.
3. Mixtas: Basadas en hechos comprobables, pero fundadas en interpretaciones subjetivas.
6.4 TOMA DE DECISIONES
“Las decisiones deben ser tomadas en el mas bajo nivel posible para que los altos niveles de gestión conserven su eficacia”- Saxon Tate-
Decidir es escoger entre diversas alternativas.
La
toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo, ningún control, ningún sistema administrativo tiene efecto mientras no se tome una decisión. Se debe: a) Identificar con claridad el problema. b) Tener la información necesaria para poder decidir. Las decisiones estratégicas son las fundamentales. Las decisiones tácticas son las rutinarias y variables circunstancias. c) Plantear con claridad las posibilidades de acción y ponderarlas. d) Eliminar alternativas de acuerdo a su menor valor práctico. e) Tomar decisiones complementarias. f) Establecer controles de resultados.
6.5 DELEGACIÓN: Es “dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga nuestras veces”. 1. Permite quitarse detalles. 2. Favorece la especialización 3. Las decisiones se hacen en la realidad del Conocimiento. La desventaja es que se puede perder el control y la
para acomodarse a las
unidad de adecuadamente.
mando
si
no
se
maneja
6.6 LIDERAZGO
“Pagaré mas por la habilidad de tratar con gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol” John D. Rockefeller-
Con frecuencia se usan indistintamente los términos: jefe y líder, Pero no son iguales. Los jefes son nombrados, tienen el poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad para influir está basada en la autoridad formal del puesto. En cambio, el líder puede ser nombrado o surgir del interior de un grupo. Los líderes son capaces de influir en otros para que , con sus acciones, lleguen mas allá de la autoridad formal. Las empresas sobresalientes son el fruto de la gestión de un equipo directivo en el que predomina un estilo adecuado de liderazgo. 1 DEFINICIÓN:
Liderazgo es un proceso de interacción entre personas, en el cual una de ellas planea y conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar la meta de satisfacer las necesidades de las personas y de la organización. El Líder “es la persona capaz de influir en otros y que tiene autoridad administrativa”. Es aquel que crea aptitudes y equipos; alienta, enseña, escucha, facilita el trabajo de todas sus personas bajo su mando, sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo, sabe dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo, tiene el “Carisma” que le confiere capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente. Si bien la transformación de la empresa corresponde a todos, es natural que sea una responsabilidad inicial de quienes ya ocupan posiciones de mando y decisión. A ellos corresponden, en primer lugar, desarrollar la visión, encontrar la fuerza y las habilidades para influir en su medio y transformar su área de trabajo y su empresa. Hoy en día no basta ejercer el mando de la manera tradicional, actuando como jefe, ni ser únicamente un gerente, capaz de planificar, administrar los recursos y controlar los resultados.
El liderazgo requerido en la empresa, descansa sobre dos ideas fundamentales: Actualmente, las organizaciones no sólo requieren de jefes capaces, sino, sobre todo de líderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y las formas habituales de hacer las cosas; que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los demás, transformar con energía su entorno e inspirar a sus compañeros y colaboradores.
TAREAS DEL JEFE.
TAREAS DEL LÍDER.
Planifica.
Desarrolla una visión del futuro.
Administra los recursos.
Crea una estrategia para llegar a ella.
Organiza el trabajo.
Inspira a otros.
Controla los resultados.
Construye relaciones de apoyo.
Como encargado de un área determinada de la organización, el jefe debe asegurarse de controlar el proceso para que se cumplan las tareas encomendadas; sin embargo, cuando además de jefe se es líder, también debe ocuparse de las personas y de los grupos. Ser jefe y líder significa reconocer tres áreas de resultados igualmente importantes.
1. 2. 3.
Tarea: donde se trata del lograr resultados específicos, en la cantidad, con la calidad y la oportunidad requeridas. El reto es asegurar mayor productividad y calidad. Personas: donde se requiere ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su capacitación, motivación y progreso. El reto es lograr mayor preparación, involucramiento y responsabilidad de los subordinados. Grupos: donde debe asegurarse su integración y desarrollo, así como un clima de comunicación y colaboración. El reto es conseguir una mayor participación y trabajo en equipo.
Lograr lo anterior implica, por supuesto, cambios en las actitudes y enfoques, trabajar bajo un estilo de dirección, lo que representa conductas tales como:
a)
b)
c) d)
Desafiar el proceso. El líder es quien tiene la capacidad para detectar aquellos procesos de trabajo, políticas de acción o productos o servicios que impiden el logro de los objetivos de la empresa, y proponen soluciones de cambio. Sólo el que conoce el proceso puede proponer cambios que realmente sean eficaces. Además éste se compromete a que se haga efectiva la solución que propone, asume los riesgos con responsabilidad y trabaja efectivamente para que los cambios conduzcan a la obtención de los resultados positivos que se esperan. La aplicación de un nuevo proceso, de una nueva política o el lanzamiento de un nuevo bien o servicio, no están exentos de riesgos o resultados no esperados. El líder que se compromete debe estar atento a corregir el rumbo a tiempo. Inspirar confianza en su gente. Cambiar la actitud tradicional de intervenir para dar instrucciones y corregir, a otra capaz de inspirar una visión común, modelar con el ejemplo, reconocer y recompensar por los esfuerzos. Esta es la única vía para ganar la confianza de su gente y, por tanto reforzar constantemente el cambio. Centrarse en las personas. Dejar de considerar a las personas como cosa o simplemente como recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como ser humano. Desarrollar un equipo. Derribar las barreras entre departamentos, trabajar en forma conjunta, aumentar la participación y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo. Son habilidades indispensables de un líder empeñado en mejorar la calidad y la productividad.
JEFE
LÍDER
TAREAS
TAREAS
PERSONAS
GRUPO
ASEGURAR LA CANTIDAD, CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA CANTIDAD, CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA CAPACITACIÓN, MOTIVACIÓN Y EL PROGRESO.
ASEGURAR UN CLIMA DE COMUNICACIÓN, COLABORACIÓN, DESARROLLO.
MÁS EFICIENCIA MÁS CALIDAD.
MÁS PREPARACIÓN, MÁS INVOLUCRAMIENTO, MÁS RESPONSABILIDAD.
MÁS PARTICIPACIÓN, MÁS TRABAJO EFECTIVO EN EQUIPO.
Responsabilidades del líder.
e)
Generar un clima motivador. Los procesos de calidad se basan en la participación de la gente y en estimular su iniciativa para que actúen con responsabilidad sin necesidad de vigilancia. El líder auténtico verifica continuamente el nivel de motivación de sus colaboradores les transmite confianza en torno a sus capacidades para alcanzar el fin propuesto. Reconoce las contribuciones individuales y de grupo y celebra con ellos el logro de las metas intermedias. La comunicación permanente con los colaboradores nuevos permite reconocer los problemas o factores que puedan desmotivarlos y, al mismo tiempo buscan soluciones para impedir que esos problemas incidan en su ánimo o en el rendimiento de su trabajo. La recompensa por el JEFE
TAREAS
ASEGURAR LA CANTIDAD, CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
LÍDER
TAREAS
PERSONAS
ASEGURAR LA CANTIDAD, CALIDAD Y OPORTUNIDAD.
ASEGURAR LA CAPACITACIÓN, MOTIVACIÓN Y EL PROGRESO.
GRUPO
ASEGURAR UN CLIMA DE COMUNICACIÓN, COLABORACIÓN, DESARROLLO.
buen desempeño o por el alcance de metas estimula a las personas que han cumplido, y sirve de ejemplo motivador para otros colaboradores.
MÁS EFICIENCIA MÁS CALIDAD.
MÁS PREPARACIÓN, MÁS INVOLUCRAMIENTO, MÁS RESPONSABILIDAD.
MÁS PARTICIPACIÓN, MÁS TRABAJO EFECTIVO EN EQUIPO.
2 ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracteriza al administrador.
Un estudio muy completo de los estilos de liderazgo, fue realizado inicialmente por Robert Blake y Jean Mouton, quienes con el cuadro gerencial Grid dieron una visión bidimensional de los estilos de dirección. Posteriormente fue ampliado por el mismo Blake y por McCanse en 1992. Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos en todo gerente; uno es la producción y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por la producción al eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número 9 corresponde al grado más alto y el 1 al grado más bajo. Esta gráfica muestra que predominan cinco estilos básicos de dirección. Por otra parte, los cinco estilos son predominantes aunque no únicos ya que éstos pueden manifestarse solos o combinados. Así dos estilos de liderazgo adicionales son combinaciones de estos cinco primeros.
A l 9 (1,9) CLUB CAMPESTRE. t Interés por las necesidades de o 8
la gente para tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a ritmo de comodidad y sociabilidad muy agradable en el trabajo.
(9,9) TRABAJO EN EQUIPOS. La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de la gente. Interdependencia de una meta común dentro de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza.
INTERÉS POR LA GENTE
7
6
HOMBRE DE ORGANIZACIÓN. (5,5) Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener utilidades y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. MANDO EMPOBRECIDO. El mínimo esfuerzo para obtener el trabajo requerido es suficiente
AUTORIDAD-OBEDIENCIA. Condiciones del trabajo organizadas de tal forma que la
5
4
3
2
B a 1 (1,1) j o 1
Bajo
(9,1)
2
3
4
5
6
7
8
9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Alto
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 41.
El Paternalismo es un eslabonamiento del estilo de producción “ 9 “ del Grid 9,1 con el estilo de gente “ 9 “ del Grid 1,9. Un nombre alternativo de Paternalismo es 9+9 para demostrar que es un estilo aditivo que combina aspectos de los otros dos estilos del Grid. El otro estilo de combinación del Grid es el Oportunismo, que incorpora a varios de los estilos de Grid, o a todos ellos, incluyendo el Paternalismo. El conocimiento de los estilos de liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la cultura empresarial y obtener la excelencia.
1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto interés por la producción y los resultados pero con una mínima preocupación por la gente. Un líder con esta orientación es un capataz exigente que sabe perfectamente qué hacer para que se realice el trabajo. Hay un solo propósito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictos imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculización del trabajo. El trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen. 2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los resultados. Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El líder con este estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: “no es posible presionar a las personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate así. Por otro lado, si se les trata bien, harán cualquier cosa que se les pida”. Sin embargo, la psicología y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que
se le otorgan satisfactores materiales, crecerán sus expectativas y considerara que la empresa tiene la “obligación” de concederle cada vez mayores estímulos para producir. 3. Mando empobrecido o Estilo 1,1. El que no se compromete y no tiene interés ni por la gente ni por la producción. Tiene los índices de productividad más bajos de todos los estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El comportamiento más común es el juego de la “farsa” en el cual un individuo hace todo por parecer involucrado, siendo que no se tiene ningún compromiso real. El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona está ausente. 4. Hombre de organización o Estilo 5,5. Es justo pero firme, hace concesiones a cambio de resultados, soluciona los conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio, promueve la productividad y la insatisfacción de los empleados a nivel promedio pero no logra el óptimo de resultados porque al ser una negociación, la relación jefe-subordinado nunca logra el compromiso total. 5. Equipo o Estilo 9,9. Se distingue por un alto grado de interés por la producción unida a un gran interés por la gente, por lo que este estilo ofrece el mayor beneficio en términos de provecho para el individuo que actúa de esta manera con cierta consistencia. Hay un fuerte deseo de lograr resultados dentro de la organización por que esto genera un sentimiento de realización a través de la contribución. Las personas con esta orientación saben que su presencia en la organización ha hecho que las cosas sean diferentes, han dejado su huella y han ayudado a otras personas a hacer lo mismo. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organización hacia la consecución de las metas. Es el más adecuado para lograr la máxima productividad. Los líderes que se conducen con éste estilo, tienden a gozar de la mayor ganancia en términos de progreso en su carrera y de percepciones económicas. 6. Paternalista o Estilo 9 + 9. La orientación paternalista es un ejercicio simultáneo de los estilos 1,9 y 9,1. Se representa numéricamente mediante 9 + 9. Se utilizan elementos de estos dos estilos de manera “simultánea” o en una sucesión tan rápida que se mezclan en un nuevo estilo, diferente a los estilos 1,9 ó 9,1 “puros”. Es una forma de hacer que la gente produzca a través de la recompensa y el castigo, siendo firme y exigente a la manera 9,1, pero al mismo tiempo bondadoso y benévolo a la manera de 1,9. Esto es muy diferente del estilo 9,9, que busca “integrar“ las dos preocupaciones: La preocupación por la producción y la preocupación por la gente. Esta persona puede desbordarse elogiando el comportamiento de los subordinados y luego criticar las mismas acciones. Los subordinados pronto descubren que no importa lo que hagan, sencillamente no es suficientemente bueno. El paternalista le puede delegar trabajo a los subordinados, pero luego no les da autonomía para sacarlo adelante. A menudo el paternalista está mirando por encima de los hombros de los subordinados, corrigiendo o advirtiendo de posibles errores, en lugar de explicarles cómo deberían estar desempeñándose si realmente les preocupara hacer un trabajo excelente. El enunciado que tipifica a esta persona es: “Soy tu dueño y me siento muy responsable por ti. Quiero ayudante en tu carrera, casi como si fueras mi hijo o hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo natural”. Esto da lugar a una “atmósfera familiar” que hace hincapié en valores de equipo y corporativos.
INTERÉS POR LA GENTE
(1,9)
1,9
+ 9 ,1
(9,1)
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 47. En la administración Paternalista 9 + 9, a la gente se le otorgan recompensas y aprobación a cambio de lealtad y obediencia; el incumplimiento da lugar a castigo.
7.
Estilo Oportunista. El oportunismo, es un estilo que se entiende mejor respondiendo a la pregunta: “¿Quién es la otra persona con quien está tratando el oportunista? “. El oportunista usa una combinación de otros estilos del Grid con base en lo que tiene probabilidades de obtener más adelante. La pregunta que hay que contestar es: “¿Qué estilo de interacción funciona mejor con esta otra persona para lograr que haga lo que yo quiero? “, Lo importante es la “persona“ con quien se está tratando. El oportunista lee el estilo del Grid de la otra persona y se amolda a él, cambia el comportamiento con base en las circunstancias. Puede verse en relación con “aprovechar una oportunidad”. Se entiende y es saludable que la vida comercial ofrezca muchas oportunidades. Estas a menudo están ahí, esperando que alguien las tome y haga algo con ellas. “Aprovechar una oportunidad” y hacerlo correcta y abiertamente refleja un cierto espíritu empresarial. Cuando se hace así, la organización se beneficia de la iniciativa ejercida al avanzar. Es posible que el individuo también se beneficie con una recompensa justa y equitativa por la contribución efectuada.
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pág. 47. Gerencia Oportunista: la gente se adapta a la situación para obtener de ella la mayor ventaja.
La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta, que guarda el enfoque real que hay detrás. La apariencia oscurece las verdaderas intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engañosa. La fachada es una extensión del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por medios indirectos o vagos algo que de otra manera no está disponible o se considera inalcanzable. De aquí la emoción del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es el temor a ser puesto en evidencia o a “ser descubierto“. Esto incita tácticas manipuladoras, decepción, distorsión, negación, mentiras, engaños; se hace todo lo que sea necesario para ganar.
Estilos del Grid dominante y suplente. La gente que trabaja se puede caracterizar por uno de estos siete estilos de Grid principales, pero esto no quiere decir que actuemos igual todo el tiempo. Un estilo suplente se revela a sí mismo en situaciones en las que el estilo dominante no se puede aplicar, o en situaciones en las cuales un individuo se siente inseguro en cuanto a operar de acuerdo con el modo dominante. Por ejemplo, una persona puede retroceder a un estilo suplente cuando está bajo presión, tensión o en situaciones de conflicto que no se puedan resolver de inmediato. No hay ninguna regla en particular por la cual un estilo pueda respaldar a otro. Una persona de orientación 1,9, por ejemplo, puede preferir la opción de ceder y diferir, pero cuando la presión se torna demasiado grande, puede volverse obstinada y exigente, adoptando un estilo 9,1. Los que han estudiado el fenómeno del liderazgo tienen cada vez mas claro que la posibilidad de predecir el éxito de un líder es mas complejo que únicamente identificar rasgos o comportamientos deseables; por lo tanto, surgieron otros enfoques dirigidos hacia las influencias
de la situación. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de las contingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelo del líder y la participación, de Vroom y Yetton; y la teoría del liderazgo situacional, de Hersey y Blanchard. Tres corrientes nuevas en el tema son: El liderazgo carismático, el liderazgo visionario y el liderazgo transaccional comparado con el transformacional.
3
se
SUPERVISIÓN es: “Ver que las cosas fueron ordenadas”.
Supervisar hagan como
Predomina en los niveles inferiores, es una actividad Control y no debe confundirse con ésta por que la ejecución y el control es posterior.
precedente a la función de supervisión es simultánea a la
“El nuevo líder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto en asignar recursos y compartir el poder” - David Tager- Presidente de la United Research. “El secreto de la motivación humana se puede encontrar en los deportes: 1 Las metas y objetivos, son claros. 2 Los métodos y las reglas, son claras. 3 Todos conocen el marcador 3 El reconocimiento por el resultado es inmediato. 4 El tiempo de juego es limitado. (tensión positiva) 5 Hay competencia.
Está permitido liberar todo el potencial. - Yoshio Kondo-
-
“ El negocio es la combinación de la guerra con el deporte” –Andre Maurois-
“Hay que agarrar el toro por los cuernos” –Anónimo“No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” .-Anónimo-
“Hay que agarrar el toro por los cuernos” –anónimo“No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” .-anónimo“Las cuentas claras y el chocolate espeso” – anónimo-
CAPÍTULO 7C O N T R O L LA FUNCIÓN DE RESTRICCIÓN
La planeación y el control son etapas interdependientes íntimamente relacionadas entre sí. El control es un proceso para conocer lo que está pasando realmente, en comparación con los objetivos predeterminados en la planeación. En las actividades de las empresas constructoras, por más cuidadosa y estricta que sea la planeación de una obra, aunque exista la estructura de la organización que facilite el logro de los objetivos con eficiencia y podemos dirigir y motivar a los empleados, no existe garantía de que las actividades se estén realizando de acuerdo a los programas, ni de que estemos alcanzando los objetivos de la planeación. El desarrollo de nuestros proyectos estará afectado por una serie de factores imprevistos, que resultan muy difíciles de tomar en cuenta o medir en el momento en el que realizamos la planeación. Dentro de estos factores podemos mencionar: entrega tardía de materiales, huelgas, devaluación de la moneda, lluvias extraordinarias, etc. Por todo esto, es necesario que la Dirección de la empresa constructora esté constante y detalladamente informada del desarrollo real de la obra y con base en esta información verificar si el proyecto se está llevando a cabo de acuerdo a lo previsto, tanto en el aspecto tiempo de ejecución, como en los costos y conformidad con normas de calidad. Esta información provendrá, lógicamente, del lugar de la obra y con una determinada periodicidad; ya que resultaría inútil ver sí el proyecto se llevó a cabo en cuanto a tiempo, costo y calidad una vez que ha sido terminado. Un Sistema de Control de Obra nos muestra claramente la realidad. 7.1.
DEFINICIÓN: “El control es la función de la administración que tiene por objeto la comparación continua de los resultados obtenidos, contra los resultados que esperábamos obtener en la etapa de planeación, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes para asegurar la realización de los objetivos del organismo social”.
En la planeación: Se determinan esos planes y objetivos. En la organización: Se determina la estructura de la empresa o partes de la empresa.
En la Integración: Se elige el personal, se hace la evaluación de puestos y se obtienen los recursos materiales. En la Dirección: Se ponen en marcha los elementos anteriores, mediante ordenes. Con el control se cierra el ciclo y a la vez se inicia una nueva planeación. El control proporciona a la empresa el mecanismo que le permite su adaptación y por lo tanto, su supervivencia y desarrollo.
7.2. PRINCIPIOS: 7.2.1 Principio de los estándares ( Comparación ) “El control es imposible si no existen estándares prefijados, y será mejor mientras más precisos y cuantitativos sean”. Toda meta y objetivo, toda política, procedimiento e incluso el presupuesto pueden ser transformados en horas o cualquier otra cifra para medir el desempeño.
7.2.2 Principio del carácter Medial Un control “sólo deberá usarse si su costo se justifica con los beneficios que de él se esperan”.
7.2.3 Principio de excepción “El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado”. Se considera el cumplimiento como normal y las desviaciones de los planes es lo excepcional, los reportes sobre las desviaciones o los cambios serán los que deben informarse.
7.2.4 Principio de utilidad
“Las cifras e informes empleados con propósitos de control varían en utilidad en forma directa con lo adecuado de la determinación del período que habrán de cubrir y el tiempo transcurrido entre la fecha que cubre el período y aquella en que se utilice” 7.3 TECNICAS DEL CONTROL El proceso de control consta de 3 pasos: a) Medir el desempeño real b) Comparar el desempeño real con algún estándar c) Tomar medidas para corregir las desviaciones o los estándares incorrectos, en su caso. Las características de los sistemas eficaces de control son:
1 Exactitud. La información inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome las medidas en el momento oportuno o que responda a un problema que no existe. 2 Oportunidad. La mejor de las informaciones valdrá poco si es obsoleta. Nunca pueden actuar modificando hechos ocurridos, su misión es influir en el presente y en el futuro, eliminando las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se está logrando o va a lograrse. 3 Economía. Debe justificar los beneficios en relación con los costos que representa. 4 Flexibilidad. Deben ser flexibles y consistentes, adecuándose a las circunstancias variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos están contra el empleo de controles por su inflexibilidad. Un ejemplo son los presupuestos flexibles, utilizando la gráfica de punto de equilibrio. 5 Inteligibilidad. Deben ser fáciles de entender por quien los usa y por quien los opera. Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o técnicos. 6
Criterios razonables. Los parámetros de control deben ser razonables y alcanzables.
7 Colocación estratégica. Deben controlar puntos estratégicos, donde se llame la atención hacia las excepciones.. El lenguaje de los controles debe indicar rápidamente las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado, los puntos donde ocurren esas desviaciones, los responsables de ellas, y las diferentes alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse. 8
Medidas correctivas.
Es la base para establecer nuevos planes de uso futuro.
9 Reflejar la estructura de la organización de la empresa. La organización es la expresión de los planes y a la vez un medio de control. Cuando el control rompe los canales de la organización, esta se trastorna y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su área. 10
Tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El sistema de control de un conjunto habitacional será muy diferente al requerido para la construcción de una presa.
11
Deben tener constancia absoluta. Existen diferentes áreas de control: Control de Ventas, Controles de Producción, (Inventarios, Mantenimiento, etc.), Controles Contables y Financieros (Estados Financieros, Contabilidad de Costos, etc.); Controles de Calidad de la Administración, Controles de Desempeño General(Auditorias Generales), etc. y se utilizan básicamente los mismos instrumentos que se vieron en la función de planeación.
7.4 PRINCIPALES INSTRUMENTOS CONTROL DE OBRAS: El primer paso dentro del control de obras es la elaboración de los “estándares” o patrones. Estos no son otra cosa sino un modelo de comportamiento, anteriores a la existencia de una determinada situación. Estos patrones se formulan con base en especulaciones, experiencia e información anterior.
En cualquier proyecto constructivo elaboraremos los siguientes “estándares”:
b. c. d.
7.4.1.
De calidad. De tiempo. De costo
Control de Calidad (calidad del producto): Los requerimientos de calidad para una obra se definen en el contrato y sus anexos. Uno de estos anexos estará integrado por las normas y especificaciones, así como por los planos pare la construcción. Estos elementos cumplen una doble función al ser también parte del instrumento legal que norma las relaciones del cliente con el contratista.
Una especificación es fundamentalmente un documento que relaciona los materiales y la mano de obra con un cierto grado de calidad. Esto puede hacerse citando normas o marcas específicas o también indicando métodos y/o procedimientos.
Existirá una especificación para cada uno de los trabajos parciales que componen el proyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variación aceptable, lo cual puede hacerse con la utilización de gráficas de control. Las desviaciones que se salgan de rango tienen que ser atendidas. La especificación contiene generalmente los
siguientes apartados:
1. Título, que índica el tipo de trabajo. 2.
Descripción detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las características posibles relacionadas con su calidad, dimensiones, variaciones permisibles, colocación, tipo de material a usar. Algunas veces se dan algunas indicaciones acerca del procedimiento constructivo.
3.
Por último, se define el sistema que se usará para su medición, así como para su pago. Conocidas las especificaciones procedemos a la elaboración de nuestro sistema de control de calidad, que no es otra cosa sino la manera como revisaremos que la calidad de los trabajos en ejecución sea realmente la esperada.
Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entonces cuando debemos diseñar un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las características antes señaladas. Este diseño dependerá básicamente de la cantidad y tipo de obra a realizar entre otros factores importantes. Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor exista un control por parte del cliente.
Esta situación tiene sus problemas, como podría ser el hecho de que al tener dos controles actuando sobre la misma obra y considerando las características aleatorias del control de
calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en las relaciones del Supervisor con el Constructor. Una manera de solucionar la situación anteriormente planteada podría ser la contratación de una tercera persona, ya bien un laboratorio reconocido por ambas partes y que sea la encargada de llevar el control.
Esta tercera persona podrá hacer las veces de árbitro en cualquier diferencia que existiese entre cliente y contratista. Otra posible solución consistiría en que el contratista se apegara y aceptase como buenos los resultados obtenidos por el contratante.
7.4.2. Control del Tiempo de Ejecución: El “estándar” correspondiente a este control es el programa de trabajo, elaborado y representado de acuerdo a cualquiera de los métodos planteados al hablar de la planeación. Al definir el Programa de Obra, implícitamente estamos elaborando el Programa de Mano de Obra y el de Equipo; recursos íntimamente relacionados con el recurso tiempo. Consecuentemente, el llevar el control sobre el Programa de Obra, o lo que es lo mismo controlar el tiempo de ejecución de los trabajos, significará necesariamente llevar un control sobre la Mano de Obra y sobre el equipo. La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir desviaciones respecto a lo supuesto originalmente y poder tomar una decisión al respecto. Al trabajar con los métodos de programación asociados a redes podemos determinar fácilmente las consecuencias o efectos de una situación particular sobre el resto del proyecto. Aún más, podremos ver que parte del proyecto es la que necesita realmente una corrección y cuáles pueden, por alguna razón prescindir de éstas. Lo anterior, constituye una gran ventaja de los sistemas de programación asociados con redes, cuando se les compara con el tradicional diagrama de Gantt, ya que al usar este último y estar retrasados respecto al programa original se ven afectados todos los trabajos pendientes, cosa que no sucede al usar los sistemas asociados con redes. Dentro de la mecánica de este control, el primer paso es la obtención del llamado “avance de obra”. Este, no es otra cosa más que el estado real de la obra en una fecha determinada y asentado o recopilado en formatos especiales. Lógicamente se obtiene en el lugar de las obras. A continuación se nos plantean las dos siguientes preguntas: ¿qué datos debe contener nuestro avance de obra?, ¿con qué periodicidad debemos obtenerlos? Para poder responder satisfactoriamente debemos recordar una de las características propias de un eficiente sistema de control y que enumeramos al principio de este capítulo. La característica que debemos considerar, es aquella que hace referencia a la naturaleza propia de cada proyecto. Es por esto que dividiremos los proyectos de construcción de la siguiente manera:
Grupo 1: Proyectos con un gran número de actividades, todas de relativamente poca duración proyectos de edificación básicamente. - Consideramos dentro de este primer grupo los proyectos con un número mayor de 40 actividades principales. Grupo 2: Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duración: construcción de presas, puentes, oleoductos, caminos, etc. Hecha esta división estamos en disposición de contestar a las dos preguntas anteriores.
PROYECTOS DEL GRUPO 1: El formato para llevar a cabo el avance de obra de todos los proyectos clasificados en el Grupo 1 es el siguiente (Tabla 1): Los datos requeridos en las columnas (1), (2), (3), (4) y (5) provendrán del programa de obra, que se planteó inicialmente, y se asentarán antes de obtener el avance de obra. En el campo se obtendrán los valores correspondientes a la columna (6), para posteriormente calcular el atraso, columna (7). Conocido el avance de obra analizaremos los efectos que sobre el programa original, produce la nueva situación, dando preferencia a las actividades críticas, con lo cual sabremos en primera instancia si estamos atrasados o adelantados, o si vamos de acuerdo a lo programado. A continuación verificamos las fechas de inicio y de terminación de las actividades no críticas; ya que como sabemos el que exista un retraso en estas actividades no necesariamente quiere decir que se retrase todo el proyecto, ya que podemos hacer uso de las holguras. En el momento en el que si este retraso sea mayor a la holgura en cuestión, la ruta crítica podrá cambiar, lo que nos obliga a procesar nuevamente la red.
CONSTRUCTORA “X” OBRA:
REPORTE DE AVANCE DE OBRA AL:
ACTIVIDAD
FPI.
FPT.
DUR.
AVANCE PROG.
AVANCE ATRASO OBSERVA. REAL
FORMULÓ:
REVISÓ: TABLA 1
Ahora bien, si este retraso es mayor que un límite aceptable, previamente fijado, tenemos dos posibles cursos de acción: 1.
Dejar la situación como está, aceptando el retraso.
2.
Tratar de recuperar el tiempo perdido para terminar la
obra de acuerdo al plazo original.
Esta última decisión implica, lógicamente, un aumento de recursos, que podrían a su vez caer dentro de alguno o varios de los casos siguientes:
a. Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos más, trabajar horas extras.
b.
Aumento o substitución del equipo de construcción.
El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendrá como base un análisis de tipo económico y aún más, podemos optar por una recuperación del tiempo perdido a largo plazo, en lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este retraso afecte tan sólo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mínimas y económicamente nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente. Con respecto a la periodicidad de estos reportes de avance de obra, un plazo de 15 días sería aceptable en este tipo de proyectos, sobre todo si no se cuenta con equipo electrónico para el procesamiento de la información. Pueden existir otros tipos de factores requisitos por parte del cliente, objetivos de la empresa constructora, importancia de la obra, etc. - que nos obliguen a elaborar este reporte con una periodicidad diferente. Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge una tercera pregunta: ¿no resulta muy grande este intervalo?. Durante este período pueden
pasar muchas cosas, que podrían afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuando queramos corregir la situación sea ya, demasiado tarde. Este tipo de situaciones implica una toma de decisiones inmediatas, fundamentadas en nuestro programa. Para tomar atinadamente estas decisiones, no podemos esperar a obtener el “avance quincenal” y detectar las desviaciones, para posteriormente decidir el curso de las acciones. Por medio de un “reporte de avance diario” (Tabla 2), podremos darnos cuenta rápidamente y en el momento oportuno de cualquier desviación, que conforme a lo planeado se presente, y lo más importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.
Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuación:
REPORTE DE AVANCE DIARIO Es conveniente reportar los tres tipos de actividades: Actividades terminadas, actividades en proceso y actividades por iniciar.
Empresa:
Obra:
Responsable:
Frente:
Fecha:
CLAVE
ACTIVIDADES TERMINADAS
U
EJECUTAD FECHA DE O TERMINACIÓ N
CLAVE
ACTIVIDADES EN PROCESO
U
VOLUMEN TOTAL
AVANCE REAL %
OBSERVACIONES
RECURSOS ASIGNADOS
CLAVE
ACTIVIDADES POR INICIAR (EN UN PLAZO DE 6 DÍAS)
U
VOLUMEN POR EJECT.
FECHA DE INICIO
RECURSOS NECESARIOS
TABLA 2 Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la información asentada en éste contra la del programa de obra.
El reporte está dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informará de las actividades que se terminaron el día de su elaboración y sobre las cuales no hay mucho que discutir, ya que si hubo algún retraso en éstas, debemos ver como nos puede afectar en el resto del proyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes: Las “actividades en proceso”, serán aquellas que se iniciaron por lo menos el día anterior a la fecha en la que se obtenga el reporte, o también: las que serán terminadas al menos el día siguiente a la fecha de la elaboración del reporte. En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto de gran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones teóricas de recursos, podremos saber si se atrasarán o no; de esta manera podremos achacar el retraso a una causa real y comprobable: falta de recursos. Otro dato de importancia lo constituye el valor del “avance real”, ya que basados en nuestro programa original y con los datos de “recursos asignados”, nuestra decisión estará mejor fundamentada. Al llevar un control de este tipo podemos obtener información real y particular de esa obra. Por ejemplo: al terminar la actividad” “muros de tabique”, y con base en los reportes diarios podremos conocer la duración real de la actividad, así como los recursos que le fueron asignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el número de jornales totales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.
La utilidad de conocer las “actividades iniciadas” diariamente es inobjetable, ya que al tenerlas enlistadas podemos comparar éstas contra el programa correspondiente y decidir rápidamente que medidas son convenientes para la situación que se nos plantea. Resulta, no sólo interesante, sino también útil conocer los recursos asignados a esta actividad, ya que con estos datos podremos saber si se desarrollará de acuerdo a lo previsto y si no es así poder medir las consecuencias de esta situación y actuar oportunamente. Por último, hemos incluido una parte para anotar, de acuerdo a nuestro programa de obra y antes de elaborar el reporte, las actividades que deberán iniciarse en un plazo no mayor de 6 días. Pero, ¿con qué objeto?. Únicamente para que nuestro personal tenga una mentalidad futurista en cuanto a las actividades inmediatas. En otras palabras: hacer ver el efecto inmediato de las decisiones a tomar durante el día. El “reporte de avance diario” nos explicará las causas de un posible retraso de la obra en el momento de analizar el “reporte de avance quincenal”, el cual sólo nos indicará el estado de la obra en un momento dado, pero que no explica las causas del retraso. En este momento es cuando debemos darle importancia primordial al renglón de “observaciones”, ya que las anotaciones hechas en esta parte harán que las decisiones sean las adecuadas. De acuerdo a las características deseables de un buen sistema de control, el “reporte de avance diario” estaría a un nivel organizacional del Jefe de Frente, ya que este es el más interesado en investigar ¿por qué no llegó a tiempo tal o cual material? o ¿por qué no se presentaron a trabajar determinados obreros?, o sí la obra se quedó sin energía eléctrica durante la mañana. Por otro lado, al superintendente no le interesará conocer si no hubo suministro de energía eléctrica porque accidentalmente se desconectaron unos cables, lo que se descubrió dos horas después; tampoco le interesará que el albañil no se presentó a trabajar por motivos familiares. Lo que le interesa conocer y comprobar es que el estado de cada uno de los frentes vaya de acuerdo a lo previsto originalmente en cuanto Tiempo, Costo y Calidad; le interesará que se mantenga un buen ritmo de reproducción, mantener los costos indirectos dentro de lo previsto; tomará decisiones de mayor responsabilidad como son: solicitar un nuevo equipo, cambiar un procedimiento constructivo, será el responsable de la elaboración y aceptación de las estimaciones. Si consideramos al Superintendente como un coordinador lógicamente necesita conocer la situación real de la obra, pero no con el grado de detalle que lo necesitan o deben conocer los Jefes de Frente. Es aquí en donde surge una nueva pregunta: ¿es necesario elaborar un tipo especial de reporte para el superintendente?. Teóricamente sería lo más adecuado, pero en la práctica resultaría complicado y tal vez ineficaz. Por esto mismo se recomienda, que el revisar al final de la jornada los “reportes de avance diario” de cada uno de los frentes es más que suficiente para que el superintendente tenga una idea completa de la evolución del proyecto. En pocas palabras: el superintendente sería el encargado de evaluar la información proveniente de estos reportes y al mismo tiempo deberá vigilar su correcta elaboración. El hecho de realizar este tipo de reportes presenta una ventaja adicional: al elaborar su reporte, el Jefe de Frente está haciendo consciente, de cierta manera, el hecho de que “se pudo haber hecho más que hoy”, y probablemente el día de mañana se esforzará por hacer
las cosas mejor. Aún a pesar de que estuviera falseando los datos de producción, es recomendable la elaboración de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quizá haga a estas personas más responsables y entusiastas. Posteriormente, esta información deberá pasar a un nivel organizacional superior al del superintendente, el cual podría corresponder al del Gerente de Construcción. Esta persona necesitará la información, pero de una manera más concreta, lo cual se satisface con el reporte quincenal de obra, discutido anteriormente. De esta manera, iríamos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos de nuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesará conocer en que condiciones - pérdida o ganancia - está operando la empresa.
Proyectos del Grupo 2: Los proyectos incluidos en este segundo grupo emplean por lo general gran cantidad de equipo de construcción como son: tractores, motoescrepas, tendedoras de asfalto, cargadores, equipos de perforación, etc. De estos elementos dependen en gran parte el buen desarrollo de la obra. En este tipo de obras es bueno el formato propuesto con anterioridad para llevar a cabo el “Reporte Quincenal de Avance”. Asimismo, el formato para el “Reporte de Avance Diario”, es inadecuado por razones obvias. En este tipo de proyectos se recomienda proceder de la manera siguiente:
1.
Elaborar para las actividades significativas una gráfica de tiempo-producción (TABLA 3 Y GRAFICA 1), con base en la información usada en la elaboración de nuestro programa de trabajos, equipo asignado, rendimientos y condiciones propias de trabajo. Una gráfica de este tipo se muestra a continuación.
2.
Dibujar en ella la gráfica de producción real-tiempo. Esta se obtiene con base en la información proveniente del campo.
La utilización de esta forma es sumamente sencilla ya que sólo asentaremos el dato correspondiente a la columna número 3 o sea el valor de la producción o avance logrado durante el día, a partir de este valor obtendremos el resto de la información o sea la producción acumulada y la producción por ejecutar.
CONSTRUCTORA X CONTROL DE LA PRODUCCIÓN OBRA:
ACTIVIDAD:
FRENTE:
CANT. A EJECUTAR: FPI: DUR: FECHA REAL DE INICIO:
DÍA HÁBIL
FECHA
P
R DEL DÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
O
D
U
C
ACUMULADA
C
I
O
N
POR EJECUTAR
FPT:
OBSERVACIONES
27 28 29 30 31 TABLA 3
01 02 03
04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TIEMPO SIMBOLOGÍA: PRODUCCIÓN PROGRAMADA PRODUCCIÓN REAL
GRAFICA 1
Posteriormente, estos valores se graficarán comparativamente con la gráfica producción-tiempo obtenida en un principio y de manera teórica. Pero ¿Cómo obtendremos el valor de la producción diaria real?. La respuesta es sencilla:
Con base en los reportes de trabajo de cada máquina que están asignadas a esa actividad. Estos reportes serán elaborados al terminar la jornada o el turno de trabajo correspondiente, y en ellos se asentará detalladamente el uso que se le dio a esta máquina durante la jornada, mencionando datos como: identificación, operador, hora de entrada y de salida, además de una información muy importante: los tiempos ociosos y las causas que los originaron. Conociendo el tiempo real de trabajo y la producción horaria real podremos deducir la producción durante la jornada. Si en la ejecución de esta actividad existiesen varias máquinas, lógicamente la suma de las producciones individuales nos determinará la producción total para nuestra actividad. Se muestra a continuación un formato para el reporte de los trabajos de los diferentes equipos; “Reporte Diario de Maquinaria”.
REPORTE DIARIO DE MAQUINARIA MAYOR Obra:
De las
Maquina: No. Econ.: Operador: A las
Descripción del trabajo
u
Cantidad
Fecha: Turno Horómetro
Lec. inicial
Hr. Efect
Hr. ociosa
Hr. Engrase
Lec. final
Observaciones:
Operador:
Vo. Bo. Sobrestante
Vo. Bo. Jefe de frente
Hr. Rerpara.
Hr. En Transp.
Hr. total
Nombre
Firma
7.4.3 Control de Costos: Este debe llevarse mediante métodos de contabilidad de costos.
Se deben distinguir 2 etapas: a) Se predetermina el costo antes de construir una obra, (presupuesto).
b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales para la realización de un proyecto.
4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilización se muestra a continuación. (tabla 4) Nos sirve para evitar que las “cuentas” cambien de sexo y se conviertan en “cuentos”.
CUENTA DE CLIENTES POR MES
Concepto Unidad de trabajo 1.2 DESPALM E 1.3 EXCAVACI ÓN EN CORTE
Precio Unitario
Cantida Obra d Del mes Acumu lado
Importe Del mes
Cantida estimad d a Acumulad Del mes Acumula o do
Importe
estimado
Del mes
Acumulad o
Saldo de Cantida d
3´000,000
5,000
500,000
(50,000)
(15´000,000)
6,000
3´000,000
M3
$4,100
15,000
35,000
3´500,000
10,000
30,000
1´000,000
M3
$300
50,000
250,000 15´000,000 75´000,000
100,000
300,000
30´000,000 90´000,000
M3
$500
1,000
0
0
6,000
1´500,000
ejecutado
500,000
3´000,000
0
0
Cliente Importe
TRITURAC IÓN ETC.
SUMA
AVANCE AVANCE VS VS COSTO COSTO 17´000,000 81´500,000 VS VS 15´300,000 75´000,000
31´000,000 93´000,000
1. El saldo de clientes no debería ser más del importe de la obra ejecutada mensual 2. El resultado de la obra se obtiene de comparar el importe ejecutado de las columnas 6 y 7 (avance), contra el costo registrado contablemente.
(11´500,000)
TABLA 4
“Al ojo del amo engorda el caballo”. –AnónimoSDD/ago/2011
