Centro de Desarrollo Empresarial EYEmpresarial EY

Centro de Desarrollo Empresarial EY Optimización de Procesos de Negocio Febrero 14 de 2013

Acerca de Ernst & Young Colombia Ernst & Young es un líder global en servicios de aseguramiento, impuestos, transacciones y asesoría. Mundialmente,, nuestras 167,000 , personas p están unidas por p nuestros valores compartidos y un permanente compromiso con la calidad. Nosotros marcamos la diferencia ayudando a nuestra gente, nuestros clientes y las comunidades que nos rodean a alcanzar su potencial. Para mayor información visite www.ey.com © 2013 Ernst & Young Ltda. Todos los derechos reservados. Esta publicación contiene información en forma de resumen y por lo tanto no tiene como objetivo sustituir la investigación detallada o el ejercicio de un juicio profesional. EYGM o ninguna de sus firmas miembro puede aceptar ninguna responsabilidad por pérdidas ocasionadas a cualquier persona o entidad por actuar o dejar de actuar como resultado de la información del material contenido en esta publicación. En cualquier caso específico, debe consultarse con el asesor indicado para el tema.

CDE -Tipologías y Gestión de Riesgos

Agenda Durante las próximas dos horas entenderemos… 1

La importancia de los procesos de negocio en una compañía

2

Fundamentos en materia de procesos de negocio

3

Cómo potenciar procesos de negocio en una organización

4

Cadenas de valor y oportunidades de estandarización y optimización


La importancia de los procesos de negocio … dónde radica y por qué independiente del ti en tipo ddecomún organización ilas empresas ió es clave l que llos ¿Que tienen sobresalientes? procesos funcionen bien?


Desde una perspectiva estratégica …  Cada negocio, independiente de su naturaleza concibe o construye una estrategia y un modelo para que cada parte del negocio se alinee … 

Una misión



Una visión



Una Mega



Propósitos comunes



Una Cultura Corporativa



Una estrategia y unos objetivos estratégicos claros y medibles

 Realiza su propio análisis de industria … en dónde estamos posicionados, quienes son los competidores, los clientes, los sustitutos promesa de valor,, concibe sus p procesos estratégicos, g , sus  Desarrolla su p diferenciadores, y un horizonte de negocio  Y para iniciar su operación … de una u otra forma constituye procesos … formalmente o informalmente … CDE -Tipologías y Gestión de Riesgos

Con lo cual … la orientación de los procesos viene del marco estratégico y pasa por diferentes componentes de negocio … Visión

Estrategias

Misión

Objetivos y Metas ESTRATEGIA

Mercados ( Intern.Intern.-Nacional)

Portafolio de servicios De ingeniería

Segmentos de Industria MODELO DE NEGOCIOS

Políticas, Procesos Y Procedimientos

Organización por procesos

Propuesta de Valor (EPC)

Tecnología de Información integral

MODELO OPERATIVO

Tecnología de Información

Requerimientos Funcionales

+ Requerimientos Técnicos


Aplicaciones

Pero la realidad en cuanto a definiciones estratégicas g vs resultados … La Estrategia

Menos del 10% de las Estrategias formuladas son Ejecutadas Ejecutadas Efectivamente

Brecha Ejecución

Resultados Sobresalientes


Barreras para la Ejecución Estratégica Barreras de Conocimiento 70% de los Trabajadores no no entienden la entienden la estrategia

Barreras por Incentivos

Barreras del Presupuesto

Barreras de Operación 80% de las Organizaciones no Organizaciones no alinean sus procesos de negocio con la estrategia

60% de las organizaciones no ligan el el presupuesto con la presupuesto con la estrategia

Barreras Ejecutivas 85% del equipo 85% d l i gerencial gasta menos de 1 hora la mes discutiendo sobre la estrategia

Solo el 25% de los objetivos gerenciales están ligados con la estrategia CDE -Tipologías y Gestión de Riesgos

Con lo cual las empresas se apoyan en Balanced Score Cards para evitar que estas situaciones sean recurrentes …

Perspectiva del Cliente

• Identifica clientes y segmentos de mercado Identifica clientes y segmentos de mercado • Presenta resultados en satisfacción, retención y nuevos clientes, rentabilidad, profundidad y participación

Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

• Procesos claves en los cuales debemos ser excelente • Se focaliza en cómo hago más eficientes mis procesos y cómo me contribuyen a mis objetivos estratégicos

• Identifica la infraestructura con la que debe contar la organización para construir crecimiento sostenible y g p y mejoramiento continuo


Gesstión

Perspectiva Procesos Internos

Resuultados

Perspectiva Financiera p

• Métricas económicas de las acciones tomadas en. • Indica si la implementación y la ejecución de la estrategia contribuyen al mejoramiento del resultados

Y definen objetivos, indicadores, metas, iniciativas en las perspectivas clave … dentro de las cuales Procesos viene a ser esencial … Alineamiento de los indicadores a la estrategia

CEM CRM Perspectiva del Cliente

Cultura Innovación

Cómo nos perciben nuestros clientes?

Obj ti Objetivos

I di d Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

TCO/GH

Cómo nos desempeñamos ante nuestros accionistas?

Perspectiva p Financiera VISION Y ESTRATEGIA

Objetivos

Indicadores

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Metas

Iniciativas

Podemos continuar mejorando y creando valor?

Perspectiva de Procesos Internos Objetivos

I di d Indicadores

Metas

Iniciativas


En qué debemos ser excelentes? TQM/SIX SIGMA

EVA

ROI/ROA

Con lo anterior … volver ol er a lo básico … cómo se constituyen y los p procesos de

¿Que tienen en común las empresas sobresalientes?


negocio?

Generalidades de los procesos Lo básico, qué es un proceso y cómo se clasifican…  LLa filosofía fil fí dice di que un proceso es un grupo de d actividades ti id d relacionadas l i d lógicamente ló i t que, all ejecutarse, utilizan recursos para producir resultados definitivos o que a través de una serie de actividades, transforman sus insumos en un producto o servicio, y se dividen en:  Procesos ejecutivos / estratégicos / de misión corporativa  Procesos de negocio / front y middle office  Procesos de soporte / back office / de operación

 La visión de procesos describe entradas o recursos, y las actividades y productos para brindar valor al cliente y apoyar metas y objetivos de cada compañía.


Tipos de procesos 

Definen, optimizan y monitorean todas las actividades de la empresa que son necesarias para lograr las metas, objetivos, estrategias y FCE definidos.



Front Office / Middle: Dan la cara al cliente y son el corazón del negocio



Back Office: Dan apoyo a los procesos estratégicos y a los procesos core del negocio


El concepto de Cadenas de Valor (o de servicio) 

La cadena de valor es el flujo de negocio del cliente desde adquirir recursos hasta entrega de valor a consumidores



Es útil para identificar los mega procesos de nuestros clientes



4 Relación con clientes

9 Contabilización

1 Estrategia de precios

2 Ventas y mercadeo

3 Activación

5

7 Planeación/ Operación de red

Facturación

8 Recaudo

6

Relación con operadores

CICLO DE INGRESOS


Independiente del tipo de negocio (productos o servicios), se debe identificar la cadena de valor… l

De la vacante al puesto de trabajo Corp y Cliente

RRHH

Proyectar la organización y el ta e to humano u a o talento

Buscar candidatos de difícil consecución (core)

Modelo de Aten nción

Evaluación candidato

Tecnología

Planeación de requerimientos

Planeación de requerimientos

Admin. Capacidad Instalaciones

Provisión Puesto de Trabajo

HSE

Planear y programar recursos de selección

Cliente Solicitar Proceso de Selección

SS Admin.

Abrir proceso y definir esquema de selección Buscar y preseleccionar candidatos

Solicitar el Servicio

Evaluar Candidatos

Realizar exámenes Pre - empleo l Realizar Oferta Laboral y cerrar proceso

Solicitar el Servicio

Inducción y entrega al jefe

Proveer alimentación Proveer Transporte

Realizar Vinculación Vincular Beneficios

Adecuación Puestos de Trabajo Coordinación y Ejecución de traslados

C fi Confirmar Servicio

Entrega del Servicio Aseguramiento A i t del d l Servicio S i i


Estudio de Seguridad

Exámenes Médicos Conceptos Médicos Especializados Vinculación Plan de Salud

Los niveles de los Procesos

Realizando análisis de procesos se identifica y obtiene información clave para el negocio La base de esto inicia con comprender:  Cómo un negocio está organizado (por ejemplo, procesos de negocio mega y mayor, segmentos g de operación) p )  Cómo es manejado el negocio (por ejemplo, por los propietarios de los procesos, metas principales, y objetivos)


Detalle de los procesos Nivel 1: Procesos Mayores

COMPRAS

O-010 Administrar Pedidos

O-060 Admón Proveedores

O-130 Devoluciones

Nivel 2: Subprocesos

Procesos Mayores: Agrupamiento lógico de actividades que resultan en un flujo de trabajo con múltiples entradas y salidas que frecuentemente involucran a varias personas y deptos.

Process Standard Order

O-020 Realizar Cotizaciones

O-070 Manage Backorders

O-140 Process Receipts

Nivel 3: Actividades O-045

O-030 O 030 Negociación

O-090 Tomar Pedidos

Develop and Maintain Customer Credit Lines

Focos de control Oportunidades de estandarización

Process Service Contract Order

Receive and Route Customer Purchase Orders

Match Customer PO to Order

Subprocesos: Una acción discreta o agrupamiento de acciones, que tienen entradas específicas que pueden requerir a una o más personas para completarse.

Check Customer PO Against Configured Order Contract Customer and Resolve PO Discrepancies

Approve/Release Order

Diferencias en organización g CDE -Tipologías y Gestión de Riesgos

Actividades: A i id d U paso o acción Un ió aislada, realizada por un solo individuo. Típicamente tiene una entrada y salida específicas y se realiza en un período reducido de tiempo.

Componentes clave al hablar de procesos …


Con lo anterior … razones por las cuales las empresas buscan potenciar sus procesos de ¿Que tienen en común las empresas negocio … cómo lo pueden realizar de una sobresalientes?

manera simple?


Por qué las compañías buscan optimizar sus procesos ... Cada compañía busca diferenciar sus propuestas de valor …  Recientemente Ernst & Young analizó en conjunto con diferentes líderes empresariales cuáles son los factores que determinan cambios o ajustes en el modelo de procesos …

Encuesta Internacional de Gerencia de Procesos – Razones por las cuales las compañías deciden optimizar procesos, 2011


... y en dónde generalmente se falla? Generalmente las iniciativas para potenciar procesos de negocio surgen aisladas y sin la integralidad …  Muchos ejecutivos consideran que las iniciativas para optimizar procesos y ganar eficiencias, resultan fallidas por asuntos que se podrían anticipar desde el inicio … 81%

Foco en resolver pproblemas de manera ppuntual

80%

Organización no alineada con los resultados de los rediseños propuestos 73%

No considerar la realidad del entorno de industria para potenciar procesos

71%

Ausencia de método para potenciar procesos … o exceso de método …

71%

No escucharon al cliente y rediseñaron lo que no era necesario

67%

No definir modelo de sostenimiento a los procesos redefinidos

63%

Documentar binders impecables que nunca se implementan Foco en el logro de eficiencias a través de reducciones de personal Se automatizaron problemas Encuesta Internacional de Gerencia de Procesos – Razones por las cuales las compañías deciden optimizar procesos, procesos 2011


41% 40%

Dif Diferentes t modelos d l en ffunción ió de d la l naturaleza, industria o sector de cada

¿Que tienen en común las empresas sobresalientes? compañía …


Los procesos principales de negocio responden p al tipo p de industria,, mientras los procesos de soporte son comunes… Mapa Genérico de Procesos de Industria Manufacturera Planear y administrar el negocio g Desarrollar nuevos productos / servicios

Mercadear productos / servicios

Adquirir productos y servicios

Producir productos

Vender productos / servicios

Manejar programas / proyectos Manejar capital y riesgo Manejar contabilidad Manejar recursos humanos Manejar tecnología de información Manejar planta, equipos y terrenos Manejar procesos de soporte


Manejar ordenes

Manejar logística

Proveer servicio al cliente

Los procesos principales de negocio responden p al tipo p de industria,, mientras los procesos de soporte son comunes… Mapa Genérico de Procesos de Oil & Gas Planear y administrar el negocio g

Desarrollar exploración

Desarrollar producción de pozos

Refinar y producir productos

Adquirir productos y servicios

Manejar reservas y desarrollo de pozos

Manejar planta, equipos y terrenos

Desarrollar nuevos productos / servicios

Manejar programas / proyectos Manejar capital y riesgo Manejar contabilidad Manejar recursos humanos Manejar tecnología de información Manejar procesos de soporte



Venta de productos en estaciones

Manejar ordenes

Administrar distribución de productos

Los procesos principales de negocio responden p al tipo p de industria,, mientras los procesos de soporte son comunes… Mapa Genérico de Procesos de Industria de Retail Planear y administrar el negocio g

Desarrollar estrategias

Operar mercadeo y publicidad

Desarrollar marcas propias

Adquirir, asignar y abastecer mercancía

Controlar inventarios

Administrar presentación de mercancía y layout

Manejar programas / proyectos de capital Manejar capital y riesgo – Manejar crédito Manejar contabilidad Manejar recursos humanos Manejar tecnología de información Manejar planta, equipos y terrenos Manejar procesos de soporte


Operar puntos de venta

Distribuir mercancía y administrar logística

Vender servicios de valor agregado

Los procesos principales de negocio responden p al tipo p de industria,, mientras los procesos de soporte son comunes… Mapa Genérico de Procesos de Industria de Telecomunicaciones Planear y administrar el negocio g Mercadeo y administración de productos y servicios

Comprar materiales y servicios

Planear, diseñar y construir red

Vender productos y servicios

Facturar productos y servicios

Manejar relaciones con el cliente

Manejar ordenes

Manejar programas / proyectos de capital Manejar capital y riesgo Manejar contabilidad Manejar recursos humanos Manejar tecnología de información Manejar planta, equipos y terrenos Manejar procesos de soporte


Manejar logística

Desarrollar aprovisionamie nto del servicio

Proveer servicios de operador y directorio

Desarrollar asegura-miento del servicio

Los procesos principales de negocio responden p al tipo p de industria,, mientras los procesos de soporte son comunes… Mapa Genérico de Procesos de Prestación de Servicios Planear y administrar el negocio g Desarrollar nuevos productos / servicios


Vender productos / servicios

Prestar servicios

Manejar programas / proyectos de capital Manejar capital y riesgo Manejar contabilidad Manejar recursos humanos Manejar tecnología de información Manejar planta, equipos y terrenos Manejar procesos de soporte


Proveer servicio al cliente

Una vista alrededor de cadenas de procesos, permite fomentar la integración p g de diferentes áreas de la compañía…

Market to customer Performance Management

Order to cash

VISIÓN INTEGRAL DE CADENAS DE PROCESOS Record to report

Procure to pay [specific industry chains]


La cadena “Performance Management” conecta el plan estratégico, el plan de largo plazo, presupuesto de capital, proyecciones, reporte de gerencia basado en “drivers” del negocio ►

La cadena de procesos es la siguiente:

Level 1

1.0 Plan de largo plazo

2.0 Plan Annual

3.0 Proyecciones

4.0 Reporte Gerencial

Objetivos del proceso •Mejorar la toma de decisiones dentro de la compañía a través de manejo de “drivers” y revisión de escenarios •Integrar planeación a través de múltiples entradas, incluyendo participación de mercado, estado de ingresos, balance general, flujo de caja y valor del shareholder •Distribuir Distribuir tiempo gastado en planeación, presupuesto y proyecciones para apoyar la toma de decisiones de la gerencia •Disminuir ciclos de tiempo y facilitar la planeación continua •Integrar estrategia, planeación de largo plazo, presupuestos, proyecciones y el reporte gerencial con un grupo común de drivers


La ejecución de la cadena “Performance Management” involucra diferentes áreas a través de la organización para crear los planes / proyecciones p y y analizar los resultados Stakeholders

Planeación Fiscal

Tesorería

• Resultados Esperados • Causa raíz y análisis de variaciones • Sensibilidad y análisis de variaciones

• Resultados Esperados (flujo de caja) • Causa raíz y análisis de variaciones(flujo de caja) • Sensibilidad y análisis de variaciones (flujo de caja)

Analistas de Industria • Resultados Esperados • Análisis de desempeño actual

Performance Management

Contabilida d de Activos Fijos

Shareholders • Resultados Esperados • Análisis de desempeño actual

Recursos Humanos • Análisis de desempeño actual relacionado con compensación

• Aprobación de adquisición de capital

Líderes Funcionales

Liderazgo Ejecutivo

(IT, Finanzas, etc.) • Resultados Esperados • Causa raíz y análisis de variaciones • Sensibilidad y análisis de variaciones

Lideres UN • Resultados Esperados • Causa raíz y análisis de variaciones • Sensibilidad y análisis de variaciones


• Resultados Esperados • Causa raíz y análisis de variaciones • Sensibilidad y análisis de variaciones

Esta cadena cuenta con indicadores clave, tales como: Benchmarks Métricas

Top Performan ce1

Indicador clave

Número de FTE que participan en proceso de "perform 3.04 planning/budgeting/forecasting" por $1 billón de ingresos % de FTE de la función financiera dedicados a evaluar y administrar 8.06% Eficienca en desempeño financiero el proceso Número de versiones del presupuesto generadas antes de la 3.00 aprobación final % de empleados con compensación afectada por variaciones 67.20% % de empleados con compensaciones afectadas por rentabilidad 100.00% Ciclo de tiempo en días para completar el ciclo de presupuesto anual 33.00 en el año fiscal mas reciente Ciclo de tiempo en días para completar las proyecciones financieras 3.00 Ciclo de tiempo Ciclo en tiempo en días para completar y aprobar el plan de gastos 18.80 de capital p % de tiempo dedicado a soporte a decisiones 25%

1“Top Top

Median1

Bottom performan ce1

8.00

18.25

3.96%

1.76%

4.00

6.00

4.75% 10.00%

0.00% 0.68%

66.00

120.00

10.00

21.00

60.00

120.00

15%

10%

Performers” Performers benchmark represents the performance level where 80 percent of all responses fall below. Conversely, the “Bottom Bottom Performers” Performers benchmark reflects the performance level where 20 percent of all responses fall below. The median reflects the value below and above which there is an equal number of values. Source: APQC – Open Standards Benchmarking Collaborative (OSBC)SM Research Initiative : Financial Management Benchmarking Report Dic 2012


La cadena “Market to Customer” se enfoca en el proceso end-to-end desde la identificación de las necesidades de un prospecto hasta las reuniones con el cliente, así como mantener el cliente a través del tiempo ►

Los cinco pasos de la cadena “Market to customer” son los siguientes:

1.0 Market opportunity assessment

2.0 Offering development and management

3.0 Marketing strategy and operations

4.0 Sales strategy and operations

5.0 Customer service strategy and operations

Objetivos del proceso •Facilitar la comunicación a través de todos los grupos funcionales de este proceso •Establecer una experiencia del cliente consistente en todos los puntos de contacto •Crear ofertas a los clientes que mejoren el valor de la marca y crezcan “wallet share”


En la cadena “Market-to-Customer” participan varios jugadores clave Market-to-Customer Process Stakeholders Customer

Marketing

Customer Service

Analytics Product Management

Sales

Human Resources

Finance

Third Parties

Information Technology

Research & Development p

Market Research

Legal

Market Assessment Customer Needs

Source: EY Customer Experience Maturity Framework , June 2010

Market-toCustomer


Product Portfolio Decision Making Corporate Oversight and Governance

Executive Management

El ciclo de “Order-to-Cash”, relacionado con el cliente y el tema financiero, empieza con la creación del cliente y se extiende hasta el recaudo y manejo de cartera ►

Este ciclo incluye los siguientes procesos: Customer Preparation-to-Order

Sales Mgmt

Contract Mgmt

Customer Set up

Credit & Risk Mgmt g

Order-to-Invoice

Quote-toOrder

Order Processing

Order Fulfil-ment

Invoice-to-Cash

Invoicing


AR & Collections

Cash Mgmt

Dispute Resolution

En el ciclo “Order to cash” participan los siguientes g stakeholders: Customer

Billing Information Technology

Sales Accounts Payable

Analytics

Accounts Receivables

Collections

Dispute Management

Credit

Account Setup

Customer Account Information Rate and Contract Information

Order-toCash


Contract Development and Management

Legal

Al igual que las otras cadenas, requiere la definición de riesgos y controles. Veamos algunos ejemplos del proceso de recaudo

Categoría de Riesgo Riesgo

Accuracy

Accuracy

Accuracy

Controles

• Las conciliaciones bancarias son preparadas y revisadas oportunamente • El dinero es depositado diariamente, así como las conciliaciones de caja • El sistema esta configurado para aplicar los recibos de caja automáticamente a la cuenta del 1. Los recibos de caja están cliente cuando entran al diario de recibos de caja. grabados incorrectamente en el • El valor recibido es cruzado contra las facturas, y el sistema mantiene un balance de diferencias. diario de recibos de caja o los • El sistema no permite que el archivo de recaudo de bancos sea aplicado mas de una vez registros de cuentas por cobrar • Los recibos de caja no aplicados son revisados frecuentemente por cliente • Las cuentas por cobrar asociadas con contratos son revisadas para asegurar su tratamiento contable • El acceso al proceso de recibos de caja esta restringido a personal autorizado 2. Recibos de caja en moneda • Se revisan las tasas de cambio usadas y la fuente de dichas tasas extranjera no son valuados • El acceso al proceso de recibos de caja y a las tasas de conversión de moneda esta restringido a correctamente personal autorizado • Las notas créditos están asociadas a los bienes devueltos por el departamento de logística 3. Notas crédito no son • Las notas crédito que son mayores a los valores especificados son aprobados. procesadas / registradas • Los requerimientos de notas crédito son automáticamente bloqueados y requieren autorización correctamente para liberar su procesamiento • El acceso a aprobación de notas crédito está restringido a personal autorizado

…


Algunos indicadores de gestión asociados al ciclo “Order-to-Cash” Benchmarks Métricas

Top Performance1

Median1

Bottom performanc p e1

28

48

72

95%

48%

0%

• Número de recibos de recaudo recaudados por FTE de cuentas por cobrar

59,229 ,

12,213 ,

2,242 ,

• Número de facturas procesadas por FTE de facturación

110,555

44,702

4,998

• % de recibos de recaudo procesados sin error la primera vez

99%

98%

90%

• % de recibos de recaudo automaticamente cruzados contra items abiertos en el libro de cuentas por cobrar

96%

58%

0%

• Ciclo de tiempo en días desde el envio de la factura hastsa la recepción del pago

22.10

39.00

60.00

• Ciclo de tiempo en dias para resolver ajustes

3.00

10.00

44.60

• Ciclo Ci l de d tiempo ti en dí días para aprobar b un crédito édit

1 00 1.00

3 00 3.00

7 00 7.00

Indicador clave

• Promedio de días pendientes de pago • % de recaudos electrónicos

Process efficiency

Ciclo de tiempo

1“Top Top



El ciclo de “Procure to Pay” empieza con la definición de estrategia de abastecimiento de una organización y se extiende hasta que se le paga a los proveedores ►

Este proceso incluye las siguientes fases: Procurement 1.0 Manage Procurement

2.0 Purchase Goods & Services

Accounts Payable 3.0 Receipt of Goods & Services

4.0 Invoice Processing

5.0 Payment Processing

Objetivos del proceso •Reducir el costo total de bienes y servicios comprados a través del manejo de gastos y realización de compras centralizadas •Minimizar el costo y tiempo del proceso de completamiento de la compra •Reducir el costo a través del mejoramiento de la eficiencia del procesamiento de facturas •Asegurar Asegurar que las obligaciones estén adecuadamente registradas y distribuidas correctamente •Lograr balance efectivo entre la extensión de créditos y el mantenimiento de buenas relaciones con los proveedores


Los stakeholders del ciclo “Procure to pay” son los siguientes: Procurement Process Stakeholders

Master Serrvice Agreements

Review ccontracts. T&C

Orders O

Goods annd services

Requesters

Legal

Suppliers

Performancce appraisals

Inventory

Management

Accounts payable

Fixed assets

Cash management

General accounting Reporrting

Procuremennt system support

Human resources

Commitmennt details

Procurement

IT


Project accounting

Los stakeholders del ciclo “Procure to pay” son los siguientes:

Accounts Payable Process Stakeholders

General accounting Group/ management team

Purchasing

Receiving Cash management

Accounts payable Human resources

Fixed asset Suppliers/ employees


Project accounting

Al igual que las otras cadenas, requiere la definición de riesgos y controles. Veamos algunos ejemplos del proceso de “Receipt of goods & services” g Categoría de Riesgo Riesgo

Accuracy

Accuracy

Compliance

Controles

• Revisión manual de bill of lading, lading minuta de empaque empaque, orden de compra y materiales es llevada a cabo con la recepción • El sistema hace revisión de orden de compra, reporte de recepción y factura 1. Recepción de bienes (3-way match) no concuerda con lo • Excepciones al 3-way match son investigadas todos los días solicitado • Niveles de tolerancia con relación a precio de compra y cantidad están especificadas en la aplicación para mitigar el riesgo de recepción errónea, entrada de facturas y pago • Revisión manual de bill of lading, minuta de empaque, orden de compra y materiales es llevada a cabo con la recepción • Los bienes son inspeccionados para propósitos de calidad y segregados si 2. Devoluciones del no cumplen con los estándares vendedor no están • El log de bienes a ser devueltos al proveedor es monitoreado por compras identificadas a tiempo y contabilidad, y son conciliados físicamente, cada mes entre el área de cuarentena y el sistema. • Se hacen conteos físicos de inventarios periódicamente para verificar los niveles de inventario 3. Segregación funcional • Restringir acceso en el sistema a las transacciones usadas para recibir y/o en el sistema y inventario controles de acceso no • Segregar funciones entre acceso a creación/modificación de ordenes de están funcionando compras / recepción de bienes / ajustes al inventario

…


Algunas prácticas lideres asociadas con el proceso “Procurement Management” p g son las siguientes: Procesos

• Políticas de compras están claramente definidas con información actualizada y son de fácil acceso para la organización • La carrera del profesional de compras está definida y establecida • Las organizaciones de compras y cuentas por pagar están coordinadas como parte del proceso de principio a fin

Tecno ología

• Función centralizada de compras enfocada en actividades estratégicas • Contratos u ordenes de compra son usados para la mayoría del gasto gasto, se busca adherencia a contratos • Compras centralizada tiene visibilidad del gastos en el campo y desarrolla análisis de gastos regularmente para apoyar toma de decisiones • El gastos es monitoreado y controlado, la información de gastos es visible y de fácil acceso para las compras centralizadas • Categorías estandarizadas para todos los gastos • Compras está involucrada temprano en la selección de proveedores, bienes y servicios. • Mantenimiento de detalles del proveedor y la relación con ellos, para proveer retroalimentación permanente

Gen nte

Prácticas Líderes

• • • •

Sistema de compras, pagos e inventarios están integrados Única base de datos de proveedores F ilid d d Facilidad de mantener t d t ll de detalle d iinformación f ió d de proveedor d preferido f id por ít ítem. EL sistema de compras tiene el detalle de los limites y jerarquías de aprobación, perfiles de usuario, lugares de entrega y otros detalles requeridos para apoyar el proceso de compras


Algunos indicadores de gestión asociados al ciclo “Procure-to-Pay” y Benchmarks Métricas

Indicador clave

Median1

18,921.3

9,000.0

4,234.4

• % de lineas de la factura que cruzan la primera vez

93.9%

61.5%

25.0%

• % de uso de EDI para recibir facturas e ingresarlas al sistema

41.7%

0.0%

0.0%

• Ciclo de tiempo en días desde la recepción de la factura hasta aprobación y planeación del pago

4.0

7.0

15.7

• Ciclo de tiempo en horas para ingresar los datos de una f t factura en ell sistema i t

12.3 3

40.0 00

72.0 0

• Ciclo de tiempo en días para resolver una error en una factura

3.0

6.9

14.0

• Ciclo de tiempo en días desde la recepción de la factura hasta que se trasmite el pago

12.0

30.0

42.0

• Número de facturas procesadas por FTE de cuentas por pagar Process efficiency

Ciclo de tiempo

Bottom performance

Top Performance1

1“Top Top

1



El ciclo de “Record to reporte” se enfoca en la recolección y reporte de información financiera consolidad confiable

► Level 1

Este proceso incluye las siguientes fases: 1.0 Data Collection

2.0 Entity Close and Submission

Daily throughout the month

3.0 Consolidation Days one and two

4.0 Internal/External Reporting Days three through five

Objetivos del proceso •Ser la fuente primaria de información financiera histórica •Aplicar disciplina y rutinas de cierre de periodo para producir información financiera periódica y resultados gerenciales •Apoyar el preparación de reportes legales y cumplir con requerimientos de reporte fiscal


Los stakeholders del ciclo “Record-to-Report” son los siguientes:

Record-to-Report Process Stakeholders

Billing

Cost centers /operating departments

Industry analysts

Cash management

Accounts receivable

Fixed assets

Record-toR dt Report

Accounts payable

Project accounting

Purchasing

Inventory

Audit Payroll

Legal entities

Budgeting and g forecasting


Shareholders

Al igual que las otras cadenas, requiere la definición de riesgos y controles. Veamos algunos ejemplos del proceso de “Entity Close and Submission” Categoría de Riesgo Riesgo 1 Ajustes de fin de 1. periodo no están correctamente Accuracy identificados, calculados y registrados

Accuracy

Accuracy

Controles

• Revisar los estados financieros y balance de prueba • Identificar todos los ajustes de fin de periodo, incluyendo responsabilidades por calculo, revisión / aprobación y registro, que deben ser preparados y revisados por cada flujo significativo de transacciones. • Entrada de diario que no es estándar es automáticamente enrutada al personal apropiado por aprobación • Se revisa frecuentemente el reporte que muestra todas las entradas de diario pendientes de registro. 2. Entradas de diario no • Se verifican los datos que son requisito para hacer distribuciones, antes son aprobadas o preparar y registrar las entradas. revisadas a tiempo • Entradas de diario que no son estándar son automáticamente enrutadas al personal apropiado por aprobación • Soportes de entradas que no son estándar son revisadas y aprobadas 3. Cierre no es ejecutado • Contar con una lista de chequeo, que incluye todos los pasos para crear todos los meses los estados financieros finales, es revisado y aprobado

…


Algunas prácticas lideres asociadas con el proceso en general p g son las siguientes: g

Procesos

• El proceso de cierre se completa y los reportes claves internos son entregados 5 días después del cierre del mes • Se realizan reuniones regulares con los auditores para minimizar seguimiento ad hoc y requerimientos de reporte adicionales • El mismo grupo de datos financieros es usado para generar los reportes financieros, reportes entre presupuesto y variaciones contra el real, análisis de negocio y de desempeño

Gente

• Están claramente identificados y documentados los roles y responsabilidades • Se están ejecutando rotación del equipo financiero y programas de liderazgo

Tecnología

Prácticas Líderes

• Contar con rastro de auditoria completo sobre los datos financieros, usando capacidades de Drill down • Se generan reportes automáticos de cierre de periodo


Algunos indicadores de gestión asociados al ciclo “Record-to-Report p ” Benchmarks Métricas

Top Performance1

Median1

Bottom performanc p e1

1.5%

19.0%

72.3%

• % de cuentas que son estandar entre las unidades de negocio que usan el mismo Libro Mayor

100.0%

100.0%

73.9%

• % de entradas de dario que están libres de errores la primera vez

99.0%

98.0%

95.0%

• Ciclo de tiempo en dias para hacer el cierre mensual a nivel de unidad de negocio

3.0

5.0

10.0

• Ciclo de tiempo en días para hacer el cierre anual a nivel de unidad de negocio

40 4.0

70 7.0

23 2 23.2

• Ciclo de tiempo en días para completar la consolidación anual de estados financieros

2.0

5.0

14.0

Indicador clave

• % de registro manuales Process efficiency

Ciclo de tiempo

1“Top Top



Generalmente en estos casos … qué propone p p nuestra firma para p potenciar p

¿Que tienen en común las empresas procesos de negocio? sobresalientes?


El método sugerido e independiente del tamaño o industria de cada empresa, puede aplicarse de manera práctica ...


Gracias!

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