EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA

EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA A DESARROLLAR POR LA FIRMA HOTELES ESTELAR S.A.

AUTORES: CATALINA MEJIA OCAMPO ANDRES JARAMILLO ESCALANTE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA DE INDUSTRIAL MARZO 1 DE 2004 BOGOTA, COLOMBIA

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EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA A DESARROLLAR POR LA FIRMA HOTELES ESTELAR S.A.

DIRECTOR: Dr. FERNANDO ARANGO BARRIENTOS COODIRECTOR: Ing. GABRIEL GOMEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA CARRERA DE INDUSTRIAL MARZO 1 DE 2004 BOGOTA, COLOMBIA

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................5 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO........................................................6 1.1

OBJETIVOS ......................................................................................6

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .........................................................7 1.3 JUSTIFICACIÓN .................................................................................7 1.4 RESTRICCIONES ................................................................................9 1.5 MARCO TEÓRICO..............................................................................10 1.6 METODOLOGÍA.................................................................................22 2. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................24 2.1 OBJETIVOS DE MERCADO ................................................................24 2.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA DE MERCADO .............24 2.3 RECOPILACIÓN DE DATOS ...............................................................26 2.4 ANÁLISIS SECTORIAL ......................................................................38 2.5 DETERMINACIÓN DE LA CUANTÍA DE LA DEMANDA POTENCIAL, REAL Y MERCADO OBJETIVO ..................................................................42 2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.......................................................44 2.7 DISEÑO DEL PRODUCTO SEGÚN ESTUDIO.......................................46 2.8 PROMOCIÓN DEL HOTEL ..................................................................47 3. LOCALIZACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL HOTEL .....................................50 3.1

CAPACIDAD INSTALADA HOTELERA..............................................50

3.2 LOCALIZACIÓN.................................................................................51

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4. INGENIERÍA DEL PROYECTO .............................................................57 4.1

ORGANIZACIÓN.............................................................................57

4.2 PROCESOS GENERALES ....................................................................62 4.3 ÍNDICES PROPUESTOS PARA EL USO DE LOS RECURSOS................64 4.4 NUEVAS TÉCNICAS DE OPERACIÓN .................................................67 5. ASPECTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS ........................................69 5.1 COMPOSICIÓN Y CUANTÍA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL FIJO ................................................................................................................69 5.2 ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .........................................71 5.3 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ........................................................73 5.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES.....................................................74 5.5 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS Y PROYECCIÓN DE RESULTADOS...........................................................................................76 6. FINANCIAMIENTO..............................................................................83 6.1 FINANCIAMIENTO............................................................................83 7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .......................................86 7.1 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD............................................................86 7.2 INCLUSIÓN DEL RIESGO EN LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO ........89 8. CONCLUSIONES .................................................................................93

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INTRODUCCIÓN Hoteles Estelar S.A. es una cadena de Hoteles Colombiana que tiene bajo su operación complejos hoteleros de la talla de La Fontana y Suite Jones en Bogotá, Almirante en Cartagena y Las Colinas en Manizales entre otros. Siendo una empresa joven, en etapa de expansión, buscó lugares donde lograr crecimiento a nivel nacional mediante la construcción de un nuevo hotel. Fue en ese momento cuando se vio la oportunidad en Barranquilla, capital del Atlántico, una de las más importantes ciudades de Colombia, con gran movimiento empresarial y comercial y un lugar donde no existe la presencia de Hoteles Estelar. Esta necesidad, es el punto donde se da origen al trabajo de grado. Con el apoyo de esta gran cadena de hoteles, se pretende evaluar la viabilidad de montar un hotel en Barranquilla, cinco estrellas, cómodo y agradable, donde la filosofía de esta empresa, “Su casa y oficina lejos de su casa y oficina” siga siendo su norte y su marca, Estelar, continúe siendo un símbolo de calidad y buen servicio. Esta evaluación de viabilidad, no se va a reducir a una proyección de estados de resultados, balances y un análisis de rentabilidad sino que contiene una investigación de mercados, indispensable para fundamentar el mercado objetivo, la determinación de procesos, la evaluación de la micro localización del hotel y la determinación de la capacidad instalada entre otras, no solo por su importancia dentro de la creación de un nuevo hotel, sino que también van a ser tratadas con el fin de presentar un trabajo lo suficientemente completo, para que la cadena Hoteles Estelar S.A. pueda tomar una decisión acertada sobre este proyecto y de la misma manera, se busca que la imagen de los futuros ingenieros industriales javerianos quede en alto, presentando a una empresa importante una herramienta de decisión sincera y profesional.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.1

OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo general. Evaluar la viabilidad de desarrollar un proyecto hotelero en la ciudad de Barranquilla por parte de la firma Hoteles Estelar S.A. que permita ampliar la cobertura actual de la empresa. 1.1.2 Objetivos específicos

Analizar la ciudad de Barranquilla y en especial su entorno comercial y turístico para determinar la necesidad de un hotel de servicio completo en esta ciudad.

Determinar las características del cliente potencial de este proyecto y a su vez de la competencia en el sector para poder acertar en el diseño de un hotel diferenciador que cumpla con las necesidades de sus clientes.

Diseñar la infraestructura general, las estrategias del servicio, la organización y la operación del hotel a partir de los requerimientos del mercado y de acuerdo con las estipulaciones de Hoteles Estelar S.A. con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

Diseñar y analizar las diferentes formas de promoción del hotel para que sea conocido por los clientes a nivel nacional y mundial.

Evaluar los costos de diseño e implementación del hotel y pronosticar las ventas de este para decidir si los costos de implementación están de acuerdo

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con los requerimientos de calidad de la empresa y además si son factibles desde el punto de vista económico para el desarrollo positivo de la empresa.

Analizar la factibilidad económica y financiera del hotel con el fin de tener herramientas convincentes a la hora de tomar decisiones empresariales.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo determinar la viabilidad de un proyecto hotelero en la ciudad de Barranquilla por medio del conocimiento de sus clientes potenciales, las necesidades que estos buscan satisfacer y el beneficio que se puede generar a una ciudad portuaria desde el punto de vista de turismo ejecutivo? La viabilidad de un proyecto en general busca determinar si algo se puede hacer desde el punto de vista de mercado, operativo, organizacional y financiero. Este estudio se hace por medio de un análisis detallado del mercado, una evaluación organizacional del negocio hotelero y una evaluación de proyectos que constan de presupuestos, pronósticos y cálculos de rentabilidad. Este proyecto busca hacer que Hoteles Estelar S.A. pueda obtener herramientas seguras y confiables que permitan la toma de decisiones adecuadas y con un riesgo mínimo. Como la inversión de un hotel de esta categoría es muy alta, la empresa debe realizar estudios que certifiquen que el proyecto generará utilidades y que además permitan sacar provecho de las inversiones hechas anteriormente por la empresa como lo es el lote de Barranquilla. 1.3 JUSTIFICACIÓN Hoteles Estelar S.A. busca lograr la implementación de sus estrategias de expansión por medio del logro de la cobertura nacional con el fin de cumplir con

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las necesidades de sus clientes a nivel nacional. La consolidación de clientes tradicionales y la consecución de nuevos clientes son el negocio primordial de una compañía hotelera y es esa la primera razón por la cual Hoteles Estelar S.A. busca oportunidades frecuentes de aumentar operaciones a nivel nacional. Hoteles Estelar es propietario de un lote en Barranquilla, (antiguo colegio Parrish) contiguo al Country Club, donde se quiere desarrollar el Hotel Estelar Barranquilla como parte del Centro Empresarial de las Américas, cuya torre de oficinas y servicios empresariales ya fue culminada y dada al servicio. Dado que es un lote extenso que requiere de cuidado y gastos, se generaran ingresos a partir de este activo. Barranquilla es una ciudad con un auge de negocios que se incrementa a diario. Aunque no es una ciudad turística, es una de las ciudades industriales colombianas por excelencia. Con empresas grandes y multinacionales, Barranquilla tiene una demanda relativamente alta a nivel de hospedaje y una oferta de hoteles de alta categoría un poco deficiente. Solo existe un hotel de servicio completo cinco estrellas y uno cuatro estrellas en esta ciudad. Por este lado se considera que existe una alta oportunidad. Además de los puntos anteriores Hoteles Estelar requiere datos e información para implementar el proyecto en la realidad. La concordancia, la exactitud y la precisión de estos datos pronosticados, la rentabilidad y el tiempo de retorno hacen que Hoteles Estelar tenga herramientas de confiabilidad para presentar el proyecto a los inversionistas y lograr que la implementación se logre. Además, a partir de las modificaciones hechas en el 2002 a la Ley 788, se muestran grandes beneficios para el sector hotelero ya que se establece que algunos ingresos no constitutivos de renta tengan una disminución gradual. Sobre todo aquellos que tienen que ver con la utilidad de enajenación y la utilidad en la

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venta de inmuebles. Para los servicios hoteleros se establecen dos tipos de rentas exentas: a. Los servicios hoteleros prestados en nuevos hoteles que se construyan dentro de los 15 años siguientes a partir de la vigencia de la ley mencionada, por un termino de treinta años. b. Servicios hoteleros prestados en hoteles que se remodelen y-o amplíen dentro de los quince años siguientes a la vigencia de la ley mencionada, por un termino de treinta años. Estas disposiciones legales y tributarias hacen atractivo el negocio hotelero. Es decir, hace que este sea el tiempo propicio para invertir en la construcción o adecuación de hoteles. 1.4 RESTRICCIONES Como cualquier proyecto, este tiene algunas limitaciones que de alguna manera entorpecen la realización del proyecto. Estas limitaciones se desarrollan continuación:

La información que se maneja dentro de la empresa de alguna manera se puede considerar

confidencial, luego la publicación en una tesis de

grado

puede hacer que los datos entregados no sean tan verídicos como se requieren. Sin embargo, el compromiso de la compañía con los estudiantes es apoyar completamente el trabajo ya que cualquier falla solo perjudica la coherencia y exactitud del informe final.

Siendo el estudio en una ciudad relativamente lejana, la frecuencia de viaje y la disponibilidad de personas en el momento de las visitas a la ciudad puede ser difícil. Además, la falta de experiencia en cuanto al manejo de la ciudad de

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Barranquilla respecto a transporte y localización, puede hacer que el poco tiempo que se tiene para trabajar en la ciudad sea insuficiente.

Los costos del proyecto en general no son altos para las expectativas de la compañía dado que esta requiere que la información suministrada sea la mejor. Sin embargo, la falta de un hotel Estelar en Barranquilla requiere que los estudiantes nos hospedemos en Cartagena implicando un mayor costo por tiempo y transporte.

1.5 MARCO TEÓRICO Para que sea más claro el entendimiento el negocio hotelero es preciso aclarar algunos aspectos de la operación hotelera. 1.5.1

El negocio hotelero.

El negocio hotelero se opera por medio de

departamentos operados y no operados. Estos son los operados:

Habitaciones

Alimentos y bebidas

Lavandería

Teléfono

Menores

1.5.1.1 Departamento de habitaciones

Ventas: Concentra la captación derivada al conceder el derecho de utilizar una habitación y sus activos.

Nómina: Conforma los sueldos, el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones sociales y beneficios al personal (comida empleado) cargados a este departamento.

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Otros gastos: Se incluyen los gastos asociados a la utilización de lencería y uniformes, lavanderías, suministros de operación (huéspedes, aseo, papelería e impresos), contrato de limpieza, comisión a agencias de viajes por venta de habitaciones, gasto de reservaciones y decoración.

1.5.1.2 Departamento de Alimentos y Bebidas

Ventas: Conforman el intercambio generado al disponer de productos terminados como resultado de un proceso de producción de materia prima de alimentos y bebidas.

Costo de Ventas: Es el costo de la materia prima consumida para la generación del producto terminado para la venta.

Nómina: Conforma los sueldos, pago de salarios, aportes patronales, prestaciones sociales y beneficios al personal cargadas a este departamento.

Otros Gastos: Hacen referencia al registro de gasto generado por la utilización de loza, cubertería, cristalería, mantelería, utensilios y uniformes, lavandería, combustible de cocina (gas), suministros de operación (clientes, aseo, papelería, impresos) y música de entretenimiento.

Otros Ingresos: Captaciones asociadas al alquilar salones, derechos de espectáculo, descorche, venta de desperdicios, organización de eventos y alquiler de activos de operación.

1.5.1.3 Departamento de lavandería

Ventas: Registra la captación derivada de la prestación de servicio de lavado de ropa del huésped.

Costo de venta: Si el hotel dispone de una planta que supla todas las necesidades de lavado, se registra como costo de venta aproximadamente el 60% de lo facturado como servicio de lavandería a huéspedes. Al restar este costo de venta al total de gastos de lavandería (nómina y otros gastos) se

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obtiene el monto que debe ser prorrateado con otros gastos asociados con habitaciones y alimentos y bebidas. Para efectos de localización de gastos de lavandería también son utilizadas como base el número de libras lavadas de cada departamento. Si el hotel ofrece servicio de lavandería contratado con empresas externas, el costo de venta será el valor facturado por dicha empresa. Sin embargo debe realizarse el mismo proceso de identificación de gastos que correspondan a otros departamentos. 1.5.1.4 Departamento de teléfonos

Ventas: Registro de captaciones derivadas de la prestación del servicio de teléfono a huéspedes ya sea por concepto de llamadas locales, larga distancia, telex o telefax.

Costos de ventas: Es lo facturado por la compañía de teléfonos correspondientes a llamadas de los huéspedes, si él calculo es posible de acuerdo con la tecnología utilizada en el sistema telefónico que facilite tal identificación, de lo contrario, se registra el total facturado incluyendo lo causado por llamadas administrativas.

Otros gastos: Corresponde a los uniformes y suministro de operación asignados a este departamento.

1.5.1.5

Departamentos Menores.

Se reúne en este concepto el conjunto de

actividades comerciales y prestación de servicios en que son susceptibles de medir costo de venta, nómina y otros gastos y algunos de estos elementos. Tales actividades son en general droguería, puestos de revistas, sala de belleza, sauna, baños turcos, piscina, parqueadero, etc. Los departamentos no operados corresponden a las áreas de apoyo:

Administración

Publicidad y promoción

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Mantenimiento

Sistemas

Recursos humanos

Transporte

Seguridad

Servicios Públicos

Al igual que en los departamentos operados, se presenta una síntesis de la estructura aplicada a los departamentos no operados más comunes para la fácil localización de gastos y costos de cada departamento. 1.5.1.6 Administración

Nómina: Conforma el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones sociales y beneficios al personal cargados a este departamento.

Otros Gastos: Se considera la comisión de tarjetas de crédito, gastos de sistemas, honorarios profesionales, seguridad, gastos de viaje, cuentas incobrables, gastos de representación, papelería, impresos, suministros de aseo, atenciones, seguros de manejo, suscripciones, fletes y acarreos, suministros varios, portes y telegramas, fotocopias y gastos legales.

1.5.1.7 Publicidad y promoción

Nómina: Conforma el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones sociales y benéficos al personal, cargados a este departamento.

Otros gastos: Se consideran los gastos de representación, anuncios, periódicos y revistas, televisión, radio, agencias de publicidad, folletos, vallas, estudios de mercado, papelería e impresos.

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1.5.1.8 Características de las empresas turísticas

Intangibilidad: al ser empresas pertenecientes al sector terciario, producir servicios, que no pueden materializarse. Solo puede valorarse su dimensión (habitaciones), atención (del personal), etc., es decir, la mayor o menor satisfacción del consumidor.

Imposibilidad de almacenamiento: como consecuencia directa de la característica anterior, es decir, lo que no venda hoy no lo puedo almacenar para el día siguiente, ya que se trata de satisfacer la demanda de nuestros servicios solo en el momento de ser demandados.

Alto costo de capital inicial: las empresas hoteleras deben realizar una fuerte inversión en inmovilizado material, tales como construcciones, bienes y terrenos,

maquinaria,

mobiliario,

instalaciones,

equipos

para

procesos

informáticos, elementos de trasporte, etc.

Difícil reconversión: como consecuencia de la dificultad de cambiar a otro tipo de explotación.

Fuerte incidencia de capital humano: A titulo indicativo la partida de sueldos y salarios en los establecimientos hoteleros viene a representar un porcentaje próximo al 40% de los ingresos.

Gran Variedad de tamaños

Tipología diversa de clientes

Duración de la estancia y repetición variable.

Diferentes categorías y modalidades

Servicios ofertados muy diversos.

1.5.2 Hoteles de servicio completo La nueva forma de calificación de hoteles a nivel mundial clasifica los hoteles en tres categorías a resaltar:

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Hoteles de servicio completo ( FULL SERVICE HOTELS)

Hoteles de servicio completo turístico

Hoteles de servicio limitado

Los hoteles de servicio completo son aquellos en que el huésped cuenta con una variedad de servicios adicionales a los proporcionados por un hotel como tal. Estos servicios son:

Gimnasio SPA

Servicio al cuarto 24 horas al día ( Room Service)

Salas de conferencias con equipos especiales

Conexión a Internet en todos los cuartos

Disponibilidad de computadores si se requiere.

Piscina

Peluquería

Servicio de transporte

Lavandería

Facilidades deportivas

Otros servicios especiales

Generalmente se clasifica a los hoteles de servicio completo como aquellos hoteles de cinco estrellas especializados en la atención a ejecutivos, comerciantes y viajeros frecuentes de otros destinos.

Guías

Traductores

Trasporte

Deportes acuáticos

Entrenadores en deportes acuáticos

Recreacionistas

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Otros servicios especiales

Generalmente se clasifica los hoteles de servicio completo turístico como aquellos hoteles cinco estrellas donde el huésped viaja con la intención de recrear su familia y descansar. Por eso los servicios ejecutivos como computadores son limitados ya que su uso es mínimo. Los hoteles de servicio limitado son aquellos en que el servicio es completo pero se limita a solo satisfacer las necesidades básicas de los huéspedes como: alojamiento, comida y buen servicio. 1.5.3

Contratos hoteleros.

El negocio hotelero se rige por medio de unos

contratos hoteleros que hace de este negocio diferenciador de los demás negocios a nivel nacional. Los diferentes tipos de contratos hoteleros son:

Arrendamiento: Los contratos hoteleros que se rigen por medio de esta modalidad hacen que la firma tenga el deber de manejar las instalaciones físicas del hotel pagándole a los dueños del edificio y la infraestructura del hotel una suma acordado con anterioridad.

Manejo Operacional: la firma del hotel es dueña y maneja operativamente el hotel, luego, las utilidades son completamente de ella.

Representación Comercial: esta modalidad consiste en que los dueños del hotel le entregan a una firma la representación operacional del hotel con el fin de entregarlo a una firma que le dé prestigio y experiencia al hotel.

1.5.4 Proyecto de inversión Los proyectos pueden ser:

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De instalación o implantación de un conjunto integrado de bienes de producción.

De operación dirigidos a la racionalización del uso de factores de producción.

La combinación de las dos formas anteriores.

También existen unas categorías de un proyecto que se organiza según la actividad económica. Estas categorías pueden ser la producción de bienes, infraestructura económica o social y la prestación del servicio. Las fases del proyecto son la serie de acciones que llevan a la identificación y materialización de un proyecto y los elementos de la secuencia de tareas. Se dividen en cinco fases principales: a. Identificación y definición del problema o de la oportunidad

Recopilación de la información

Análisis de información

Identificación de las restricciones que limitan la solución del problema o el aprovechamiento de la oportunidad

Definición de una medida de eficiencia en función de los objetivos del sistema en donde aparece el problema o la oportunidad

Construcción y validación del modelo, el cual es la representación del sistema.

b. Búsqueda de alternativas para generar soluciones posibles al problema o al aprovechamiento de la oportunidad c. Evaluación de alternativas por medio de su valoración y escogiendo la mejor de ellas en función de los criterios de exigencia. d. Ejecución y control por medio de la puesta en práctica de la alternativa escogida y controlando que la ejecución de la solución satisfaga los objetivos.

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e. Evaluación ex – post el cual se lleva a cabo después que el proyecto termine para determinar si el proyecto funcionó según lo programado. Las inversiones de un proyecto son clasificadas según su objetivo como sigue:

Inversiones de reemplazos

Inversiones de expansión

Inversiones de modernización

Inversiones estratégicas

Las inversiones de reemplazo son aquellas que solo implican cambiar algo que ella estaba en marcha y que se deterioró, pero que no implica mejora tecnológica, de capacidad, de factores económicos, de formas o de estrategias de operación. Las inversiones de expansión son las que están orientadas a crecer la capacidad de producción, a generar un nuevo producto, a enfrentar un nuevo mercado, etc. Las inversiones de modernización están destinadas a buscar una mejora tecnológica, una mayor tasa de producción, una mejor calidad, a permitir el uso de una materia prima de menor costo o disminuir el consumo de energía. Las inversiones estratégicas son las que están orientadas a dar fortaleza a la organización a largo plazo, como las destinadas a servir de base para la integración vertical u horizontal, las de investigación y desarrollo, las de desarrollo de personal o las de gestión tecnológica. Cualquiera que sea el objetivo todas las inversiones presentan características que son necesarias tener en cuenta por las implicaciones que para la evaluación de un proyecto pueden llegar a tener. Algunas de sus características son las siguientes:

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a. Se dan hacia futuro y por lo tanto es necesario hacer pronósticos de comportamiento del ambiente comercial, técnico, económico, financiero y tecnológico en el que la entidad ejecutora de la inversión se desenvuelve, introduciendo el concepto de riesgo. b. Se dan en ambientes económicos que cambian rápida y notablemente y que se deben tener en cuenta las variaciones de aspectos tales como la inflación, la devaluación, las leyes tributarias, las políticas arancelarias, la apertura económica, etc. c. Se plantean generalmente a largo plazo y sus efectos son duraderos y prácticamente irreversibles. Las etapas en la preparación y ejecución de un proyecto de inversión son los pasos por los que transita un proyecto desde la identificación de la idea, los ante proyectos preliminares o estudios previos de factibilidad, el anteproyecto definitivo o estudio de factibilidad y el proyecto completo de ingeniería y de ejecución. Las etapas que reducen el grado de riesgo e incertidumbre tienen las siguientes etapas: a. Idea inicial Se analiza, se completa y se ordena en forma superficial para tomar la decisión de suspender el estudio o continuar el procedimiento. Se formula el nombre del proyecto y sus objetivos, la localización en el ámbito regional, los aspectos institucionales etc. b. Estudio de prefactibilidad Se detallan los aspectos señalándolos como términos de referencia, profundizando en los cálculos, estimaciones e investigaciones, a fin de identificar las alternativas convenientes, que se estudiaran como factibles.

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c. Estudio de factibilidad Se detallan y amplían con toda precisión los puntos básicos tratados en la idea inicial y en el estudio de prefactibilidad y se presentan, recogen y analizan las conclusiones de los estudios de mercado, del tamaño del proyecto, de la localización del mismo, así como

los aspectos económicos de la organización

administrativa. d. Búsqueda y definición del financiamiento Se procede a la determinación del esquema de financiamiento más adecuado que conlleva a una optimización del retorno económico del proyecto. e. Evaluación del proyecto Examinar con determinados criterios los resultados de una acción o propósito por medio de la evaluación de inversiones y la evaluación financiera. f. Ingeniería y construcción Corresponde al periodo de diseño de ingeniería y arquitectura para la construcción de instalaciones así como el levantamiento mismo de las instalaciones hasta dejarlas listas para la instalación de los equipos necesarios para llevar a cabo el proyecto. g. Puesta en marcha y operación 1.5.5 El estudio de mercado para la justificación del proyecto. El mercado es la confluencia de personas e instituciones en actitud de ofrecer o demandar bienes o servicios y de cuyas acciones surge la formación de un precio, en un lugar y a un determinado tiempo.

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Existen cinco agentes que tiene influencia sobre las decisiones de mercado: los proveedores, los competidores, los distribuidores, los consumidores y el mercado externo. La viabilidad o no de un proyecto reside principalmente en el mercado consumidor, que será quien decida la adquisición del producto que genere la empresa creada por el proyecto. 1.5.6 Proceso de investigación de mercados.

Para realzar una investigación de

mercado se deben seguir ciertos pasos para cumplir con el objetivo que se busca con esta. Primero se debe identificar y formular los problemas y las oportunidades con el fin de determinar cual es la información necesaria y cómo puedo obtenerla de manera eficiente y eficaz. El objetivo de la investigación de mercados consiste en proporcionar información obtenida de investigaciones profundas para la toma de decisiones. Seguido de este paso es necesario pasar a la creación del diseño de la investigación el cual es un plan que se va a seguir para cumplir los objetivos de investigación de mercados; estructura o marco para resolver un problema específico. Esto se puede hacer por medio de estudios descriptivos o estudios causales. Después se pasa a la selección del método básico de investigación. Estas pueden ser:

Investigación por encuesta: investigación en la cual el entrevistador interacciona con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes.

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Investigación por observación: Estudio descriptivo que vigila las acciones de los observados sin interactuar directamente con ellos.

Experimentos: Investigación para medir la causalidad en los cuales el investigador modifica una o más variables para observar el efecto de esto en otras variables.

La selección del procedimiento de muestreo sigue en esta secuencia y puede ser de muestreo probabilístico o no probabilístico. El primero es un subconjunto de una población que aseguran un corte transversal representativo al ver a cada elemento de la población una posibilidad diferente de cero a ser seleccionado. El segundo se maneja por subconjuntos de una población en los cuales se efectúa poco o ningún intento para lograr un corte transversal representativo. Se sigue a un análisis de los datos, a la preparación y escritura del reporte y se culmina con el seguimiento. 1.6 METODOLOGÍA

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS

Analizar la ciudad de Barranquilla y en especial su entorno comercial y turístico para determinar la necesidad de un hotel de servicio completo en esta ciudad.

Se visitarán las instalaciones de COTELCO Se buscará información en el DANE Se buscará información en la Cámara de Comercio de Barranquilla

Internet Correo electrónico Word

Determinar las características del cliente potencial de este proyecto y a su vez la competencia en este sector para poder acertar en el diseño de un hotel diferenciador que cumpla con las necesidades de sus clientes.

Se visitará Barranquilla y se conocerán todos los posibles competidores del hotel Se realizarán sesiones de grupo y entrevistas personalizadas para determinar las características del cliente potencial

Word Base de datos Focus group Entrevistas personalizadas Investigación de mercados Mercados

Diseñar

Se investigará todo lo

la

infraestructura

Word

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general, las estrategias del servicio, la organización y la operación del hotel a partir de los requerimientos del mercado y de acuerdo con las estipulaciones de Hoteles Estelar S.A. con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

referente a la operación general de un hotel Se visitarán las instalaciones de COTELCO para sacar toda la información pertinente

Diseñar y analizar las diferentes formas de promoción del hotel para que sea conocido por los clientes a nivel nacional y mundial.

Realizar reuniones con los directivos de Hoteles Estelar para conocer sus formas de promoción en otros hoteles. Buscar asesoría con empresas de publicidad y mercadeo.

Libros Tesis Universidad Externado de Colombia Investigación de mercados

Evaluar los costos de diseño e implementación del hotel y pronosticar las ventas de este para decidir si los costos de implementación están de acuerdo con los requerimientos de calidad de la empresa y además si son factibles desde el punto de vista económico para el desarrollo positivo de la empresa.

Sacar todos los costos pertinentes a montar un hotel en Barranquilla Sacar todos los costos referentes a la operación general del hotel en Barranquilla

Word Excel Calculadora Contabilidad de Costos

Analizar la factibilidad económica y financiera con el fin de tener herramientas convincentes a la hora de tomar decisiones empresariales.

Evaluar los costos sacados de acuerdo a estándares desarrollados por Hoteles Estelar Pronosticar ventas y gastos de operación. Calcular el retorno de la inversión. Calcular la rentabilidad del proyecto.

Excel Word Calculadora financiera Evaluación de proyectos Decisiones de inversión

2. ESTUDIO DE MERCADO 2.1 OBJETIVOS DE MERCADO Los objetivos para la realización del estudio del Mercado son los siguientes: •

Determinar cual es la situación del mercado hotelero ejecutivo en la ciudad de Barranquilla

•

Analizar la demanda potencial de un hotel ejecutivo en la ciudad de Barranquilla

•

Identificar las necesidades de los clientes potenciales y sus características

•

Analizar la competencia directa e indirecta de un hotel ejecutivo en la ciudad de Barranquilla

2.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA DE MERCADO 2.2.1

El departamento del Atlántico.

Bañado por el mar Caribe, este es el

segundo departamento más pequeño del país. Se caracteriza por tener una variada geografía donde predominan las serranías, ciénagas y tierras planas. La hidrografía del departamento es uno de los tesoros importantes de esta región del país: El río Magdalena, la Cuenca del litoral Atlántico y la cuenca del Canal del Dique. El departamento del Atlántico limita en el norte y nordeste con el mar Caribe en una extensión de 90 Km., al este con el río Magdalena, en una longitud de 105

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Km., y al sur y suroeste con el departamento de Bolívar, desde Calamar hasta las salinas de Galerazamba. 2.2.2 La ciudad de Barranquilla. Barranquilla es la capital del departamento del Atlántico y según la página web del DANE, tiene una población de 1,142,000 que equivale al 5% de la población urbana de Colombia. Situada a unos 13 Km de la desembocadura del río Magdalena, es una de las ciudades portuarias e industriales más importantes de Colombia. 2.2.3 Atractivo económico de la ciudad de Barranquilla. Aunque los resultados de la economía colombiana para el primer trimestre del 2002 no son del todo alentadores debido a la pérdida del dinamismo del sector exportador, al poco crecimiento del PIB que fue del 1.8% y al alto nivel de desempleo que alcanzó el 15%, parece que según un estudio económico realizado por la Cámara de Comercio

de

Barranquilla,

esta

ciudad

es

una

de

las

más

prósperas

económicamente hablando. Los resultados fueron los siguientes:

Lo que más destaca a la ciudad de Barranquilla fue el crecimiento del 429.3% del capital neto invertido en el primer trimestre del 2002, debido principalmente a las bajas tasas de inflación y al dinamismo en el comercio exterior

La variación de los precios en marzo del 2002 registró un aumento en 0.88%, para una inflación acumulada de 2.58%, dato que representa una disminución de 2.27 puntos frente a la inflación del 2001 que fue del 4.85%. La inflación se colocó por debajo del nivel nacional convirtiéndose en la más baja de los últimos años.

Durante el mes de enero del 2002, las empresas locales exportaron 1,034,460 toneladas equivalentes a US$54.4 millones. Las importaciones pasaron de 358,000 toneladas a 390,408 toneladas haciendo que la sumatoria entre exportaciones e importaciones tuviera un incremento del 9%.

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En la actualidad la oferta de hoteles ejecutivos de alta categoría se reduce a dos, donde de estos solo uno es realmente considerado competencia por los servicios prestados. El Hotel Prado es el único hotel diseñado para ejecutivos y que cuenta con servicios y localización privilegiada para estos clientes. El otro hotel, Puerta del Sol, se acercan a cumplir las expectativas de los clientes ejecutivos pero no es hotel de categoría alta. (5 estrellas) Es un hotel de 4 estrellas. Es por esta oferta reducida que se ve la necesidad de ofrecer en Barranquilla un hotel similar al Hotel Prado pero con las características que identifican a los hoteles pertenecientes a la cadena de hoteles colombiana Estelar. Además de las razones expuestas anteriormente es necesario hacer un análisis detallado del mercado para poder pronosticar la demanda, identificar las necesidades del cliente y garantizar que estas se satisfagan para el mejor beneficio del cliente y de los empresarios inversionistas en el hotel. 2.3 RECOPILACIÓN DE DATOS 2.3.1 Metodología. La recopilación de datos para esta investigación de mercados se hizo a partir de herramientas cuantitativas, en particular se utilizó la investigación por encuesta. Esta encuesta se basa en que el entrevistador interacciona con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes. Para la realización de la encuesta hecha en este estudio se trabajaron tres diferentes campos:

Aeropuertos de Bogotá

Hoteles de la Cadena Estelar en la ciudad de Bogotá

Hoteles de otras cadenas en la ciudad de Bogotá

Al encuestar los clientes en estos tres ambientes podemos acercarnos a tener unos resultados óptimos. En los aeropuertos nos acercamos a los diferentes clientes y

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identificamos sus razones de viaje y las ciudades a las cuales viajan con más frecuencia por motivos de negocios. En los hoteles recopilamos esta misma información pero además podemos determinar cuales son los servicios requeridos por el cliente en el momento de hospedarse en viaje de negocios. Fue necesario diferenciar los clientes en los que asisten a Hoteles Estelar y a los que prefieren otros hoteles. Se diseñaron dos tipos de encuestas, una para hacerse en el momento del check in en el Aeropuerto El Dorado en Bogotá y en la terminal Puente Aéreo de este aeropuerto (ver anexo A, encuesta en aeropuertos). El otro tipo de encuesta se hace en el momento del check in en los diferentes hoteles de Bogotá (ver anexo B, encuesta en hoteles). A continuación se muestran los hoteles donde se hicieron las encuestas: Cuadro 1. Hoteles donde se realizaron encuestas HOTELES CADENA ESTELAR

HOTELES DE CADENAS DISTINTAS

Hotel La Fontana

Hotel Radisson

Hotel Suite Jones

Hotel Bogotá Royal

Para poder determinar el tamaño de la muestra se hizo una prueba para garantizar que la encuesta estuviera bien diseñada y que los encuestados entendieran las preguntas. El premuestreo tuvo como resultado los datos para calcular el tamaño de la muestra a partir de la siguiente formula:

Z 2pq n= 2 e

28

Como se hicieron dos encuestas distintas fue necesario calcular el tamaño de la muestra para cada una de esta. A continuación se muestran los cálculos hechos: Cuadro 2. Resultado premuestreo HOTELES

AEROPUERTOS

Personas que viajan a Barranquilla

23

Personas que viajan a Barranquilla

14

Total encuestados

80

Total encuestados

40

Porcentaje de viajeros a Barranquilla (p) Porcentaje de viajeros que no viajan a Barranquilla (q)

0.3

0.7

Porcentaje de viajeros a Barranquilla (p) Porcentaje de viajeros que no viajan a Barranquilla (q)

0.35

0.65

Z Error

1.96 5%

Z Error

1.96 5%

Tamaño de la muestra (n)

323

Tamaño de la muestra (n)

350

Una vez calculado el tamaño de la muestra se realizaron las encuestas en los diferentes sitios enunciados. Estos datos fueron tabulados y analizados para generar las conclusiones que se muestran más adelante. 2.3.2 Tabulación de resultados. Ver anexo C, tabulación de resultados. 2.3.3

Análisis de resultados.

En total se realizaron 674 encuestas en las

ubicaciones mencionadas anteriormente. A partir de un estudio de las encuestas y un análisis posterior se obtuvieron los siguientes resultados.

29

CIUDADES DONDE SE VIAJA POR NEGOCIOS

O S TR O

C AR

TA

Q

G

U

EN

A

IL LA

A R AN R BA

BU

C AR

AM AN G

AL I C

M ED

G O BO

EL LI N

400 350 300 250 200 150 100 50 0 TA

CANTIDAD DE PERSONAS

Grafica 1. Frecuencia de viaje por negocios

CUIDADES EN COLOMBIA

Como se ve en la grafica las ciudades mas visitadas por negocios son Bogota, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Teniendo en cuenta que las encuestas fueron hechas en Bogotá, es importante resaltar que la capital no obtuvo la mayor frecuencia ya que la mayoría de entrevistados son residentes en esta ciudad y por lo tanto no viajan a ella. De todos modos es importante destacar que la ciudad de Barranquilla tienen una frecuencias significativa con respecto a ciudades de su mismo tamaño como lo son Bucaramanga y Cartagena. Al comparar la frecuencia de viaje de los entrevistados con las demás ciudades que visitan por negocios podemos ver que Barranquilla es al menos una opción entre las respuestas que dieron los encuestados y se resalta por un porcentaje del 28% como se ve en la siguiente grafica.

30

Grafica 2. Intención de viaje por negocios a Barranquilla

BARRANQUILLA

OTROS

COSTUMBRE DE HOSPEDAJE EN VIAJES POR NEGOCIOS La costumbre de hospedaje más popular entre los entrevistados es en hoteles. Sin embargo se ve la posibilidad de hospedarse en casa siendo esto una preferencia en ciudades donde tienen esta posibilidad. Es importante ver esta tendencia ya que cada vez mas los ejecutivos se hospedan en hoteles y a veces requieren estar en una casa y vivir en un ambiente hogareño. Por medio de la grafica podemos ver que la estadía en hoteles es la más popular por las personas entrevistadas en los hoteles y en el aeropuerto. Gráfica 3. Costumbre de hospedaje

APTO 9%

CASA 26%

HOTEL 65%

31

TIEMPO DE ESTADIA EN VIAJES DE NEGOCIOS Dada la calidad y el objetivo de los viajes de negocios estos son muy cortos y se dan generalmente entre semana. Como existen varias frecuencias aéreas entre la ciudad de Barranquilla y las demás ciudades colombianas se ve que los empresarios o ejecutivos prefieren viajar varias veces en el día y hospedarse lo menos posible. En la aerolíneas miembros de la Alianza Summa, principal aerolínea de viajes en el interior de Colombia, las frecuencias desde Bogotá a Barranquilla es significativa y se ve reflejada en la siguiente grafica:

12 10 8 6 4 2

G A IZ AL ES C AR CA TA L I G M EN ED A EL M O LIN N TE R R I I SA O H A A N TA C H A S A MA R N AN TA VA D L L RE ED S U PA R

AM AR

C BU

AN

U Q

AN R

M

IL

U C U C R BA

AN

LA

0

TA

VUELOS DIARIOS

Grafica 4. Frecuencia de vuelos diarios por Alianza Summa

CIUDADES DE COLOMBIA

Los vuelos a Barranquilla de esta aerolínea están destinados desde Bogotá, es decir, desde cualquier lugar del país es necesario pasar por Bogotá para llegar a este destino. Como se ve en la gráfica Baranquilla no tiene mucha frecuencia de vuelos, pues hay otras ciudades que tiene mas y son igual o mas pequeñas que la capital del atlántico. Es posible que esta sea una razón por la cual los visitantes de

32

Barranquilla deban hospedarse al menos una noche, como lo muestra la siguiente gráfica. Grafica 5. Tiempo de estadía en viajes de negocios

Mas de 6 5 a 6 noches noches 4% 9%

3 a 4 noches 27%

1 a 2 noches 60%

HOTELES VISITADOS POR VIAJES DE NEGOCIOS EN BARRANQUILLA Gracias al estudio se puede decir que aunque existen pocos hoteles para ejecutivos de alta categoría, hay tres bien posicionados. Los resultados se ven en la siguiente grafica: Gráfica 6. Hoteles que visita en Barranquilla

Otro 40%

El Prado 42%

Puerta del Sol 18%

33

El hotel El Prado es él más popular seguido de otros no especificados. Estos otros pueden ser hoteles o casas ya que en los aeropuertos las personas no se discriminaron por negocios. El Puerta del Sol es un hotel que se destaca pero que no tienen mucha popularidad frente a los viajeros. En general se puede decir que los encuestados conocen poco de la oferta hotelera en la ciudad de Barranquilla. DECISION DE HOSPEDAJE EN VIAJES DE NEGOCIOS La empresa a la cual pertenece el viajero es la que generalmente toma la decisión de dónde es el hospedaje de la persona que viaja. Sin embargo la diferencia no es muy significativa ya que el 45% del total de personas encuestadas toma la decisión sobre dónde será su hospedaje al viajar. Esa decisión es regida, en muchos casos, por convenios previamente establecidos entre los hoteles y las empresas. Gráfica 7. Decisión de hospedaje

Personal 45% Empresa 55%

34

SERVICIOS REQUERIDOS EN HOTELES DE ALTA CATEGORIA En los hoteles de alta categoría o con clasificación 5 estrellas, especializados en ejecutivos, se ve la necesidad de tener en los hoteles ciertos servicios indispensable para la plena satisfacción del cliente ejecutivo. Según la encuesta hecha en los hoteles se prefiere tener servicios como Internet (Fibra óptica) y servicios de oficina ( fotocopias, impresoras, mensajería, etc.)

Servicios de oficina

Transporte

Variedad de restaurantes

Bar

Mini Bar

Internet

Gimnasio

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Piscina

Numero de servicios necesarios

Gráfica 8. Servicios necesarios en un hotel

Servicios

Al relacionar variables encontradas en las encuestas se obtuvieron los siguientes resultados: Del total de encuestados que viajan a Barranquilla el 72% se hospeda en hoteles, el resto prefiere las casa o apartamentos de la compañía. Esto refleja una demanda alta y una reducida oferta dadas las condiciones que requiere el viajero ejecutivo en sus viajes.

35

Gráfica 9. Personas que viajan a Barranquilla y se hospedan en hoteles

Baq, no hoteles 28%

Baq, hoteles 72%

De igual forma se analizó que, de las personas que viajan a Barraquilla y se hospedan en hoteles cuáles se hospedarían en un hotel de la cadena Estelar. Esto con el objetivo de saber como es el posicionamiento de la marca dentro de los viajeros en general. Los resultados fueron: Gráfica 10. Personas que viajan a Barranquilla, se hospedan en hotel y prefieren los hoteles Estelar

Baq, hotel, no Estelar 43%

Baq, hotel, Estelar 57%

36

La identificación de quien es la decisión del lugar de hospedaje entre los viajeros que van a Barranquilla y se hospedan en hoteles tuvo como resultado que la empresa decide en la mayoría de los casos. (52%) La proporción se ve en la siguiente grafica: Gráfica 11. Decisión de lugar de hospedaje para viajeros a Barranquilla que se hospedan en hoteles

Baq, hotel, usted 48%

Baq, hotel, empresa 52%

Por último se ratifica que las estadías son en su mayoría de 1 a 2 noches. Los resultados de la aplicación de todas las encuestas mostró que los viajes de negocios a Barranquilla son cortos y que el porcentaje de noches en los hoteles se reduce al aumentar el tiempo de estadía.

37

Gráfica 12. Tiempo de estadía en hoteles de Barranquilla

Mas de 6 5 a 6 noches noches 2% 7% 3 a 4 noches 26% 1 a 2 noches 65%

2.3.4 Conclusiones del estudio. De acuerdo con los resultados que se ven en la tabulación de las encuestas y el análisis de esos resultados hecho anteriormente se puede concluir:

La ciudad de Barranquilla, aunque no es la más visitada por negocios, tiene un porcentaje significativo de visitantes.

La estadía en las ciudades por motivos de negocio no superan las dos noches.

La marca de Hoteles Estelar es preferida por la mayoría de los encuestados.

Los servicios que más requieren los ejecutivos en los hoteles son el Internet por fibra óptica y los servicios de oficina. Seguido de estos se prefieren los gimnasios y las piscinas.

El hotel que más se visita al viajar a Barranquilla es el hotel El Prado sin embargo un porcentaje alto también prefiere otros hoteles no clasificados y las casa de familia.

En la mayoría de los casos las empresas son las que eligen donde será el hospedaje de los ejecutivos que viajan por negocios.

38

En su mayoría los ejecutivos prefieren hospedarse en hoteles que en casas de familia o apartamentos de compañía.

2.4 ANÁLISIS SECTORIAL 2.4.1

Análisis de la oferta.

Según las ultimas estadísticas suministradas por

Cotelco en Barranquilla solo existe un hotel cinco estrellas con una capacidad de 200 habitaciones, este es El hotel El Prado. Además, Cotelco tienen catalogado en Barranquilla un hotel 4 estrellas y tres de rango inferior. Con esto la agremiación maneja unos porcentajes de ocupación teniendo en cuenta una capacidad instalada total de 430 habitaciones en la ciudad. Los hoteles cinco estrellas son los que se acercan a la definición de hotel de servicio completo bajo la cual se diseñara el hotel Barranquilla Estelar. 2.4.2

Análisis de la demanda.

La demanda de hospedaje según Cotelco, en

Baranquilla se puede analizar a partir del porcentaje de ocupación o de utilización de la capacidad instalada. Este análisis debe ser hecho mes a mes ya que las ventas hoteleras son estacionarias.

Cuadro 3. Porcentaje de ocupación mensual en Barranquilla Mes ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP

% de ocupación 34.9% 45.1% 42.9% 44.8% 41.6% 53.2% 65.9% 65.3% 50.2%

39

OCT NOV DIC

65.1% 63.6% 36.5%

El cuadro anterior muestra que la ocupación en Barranquilla es alta en los meses de Julio, Agosto, Octubre y Noviembre. El hotel que se pretende construir tendrá un mercado potencial enfocado básicamente a los ejecutivos o personas que viajan por negocios. Según en el estudio hecho, Barranquilla es la cuarta ciudad de Colombia donde se tiene más incidencia en viajes de negocios (28%). En consecuencia esta ciudad es la única en la costa atlántica, exceptuando a Cartagena, donde se concentran gran variedad de negocios. A partir de las estadísticas que reflejan los estudios de Cotelco el origen del mercado en Barranquilla es de 76.8% de origen doméstico y 23.2% de origen extranjero. El mercado está segmentado entre viajes por negocio, convenciones, turismo individual y turismo grupal. Gráfica 13. Segmentación del mercado en Barranquilla

8%

4%

4%

negocios convenciones turismo individual turismo grupal 84%

40

Como se ve en la gráfica el porcentaje más alto de viajes a esta zona está dada por los negocios. El medio de pago más utilizado para cancelar los servicios recibidos muestra la capacidad de pago de los posibles clientes que se vayan a tener. Según Cotelco el medio de pago más popular es en crédito del hotel, lo cual refleja convenios o negociaciones que existen entre los hoteles y los ejecutivos que viajan a las ciudades, especialmente por negocios. A continuación se muestra en una gráfica el porcentaje de los medios de pago utilizados por los clientes. Gráfica 14. Medios de pago Efectivo moneda nacional 0%

Efectivo moneda extranjera

20%

45%

6%

Tarjeta de credito nacional Tarjeta de credito internacional

6%

23%

Credito del hotel Voucher

El segmento comercial tiene su mayor demanda de lunes a jueves, descendiendo vertiginosamente viernes y sábados, mostrando una recuperación el día domingo. Los viajes de negocios, no son sensibles a cambios de tarifa, y los servicios más utilizados por este segmento son los de alimentos, bebidas y recreación, como saunas, baños turcos y gimnasios. El segmento comercial es el más lucrativo y los niveles de demanda se mantienen constantes y su futuro depende del desarrollo económico que presente la ciudad, que como se vio anteriormente, es bastante prometedor.

41

2.4.3

Análisis del precio de venta.

Para analizar los precios de venta que se

manejan dentro del mercado de hoteles de alta categoría es necesario conocer los precios de algunos hoteles. A continuación se muestran los precios para hospedaje de una noche en dos hoteles de similares características: Cuadro 4. Hotel El Prado DESCRIPCIÓN Habitación Estándar acomodación doble Habitación Estándar acomodación sencilla Suite acomodación doble Suite acomodación sencilla

PRECIO $ 420.194 $ 420.194 $ 463.662 $ 463.662

Cuadro 5. Hotel Puerta Del Sol DESCRIPCIÓN Habitación Estándar acomodación doble Habitación Estándar acomodación sencilla Suite acomodación doble Suite acomodación sencilla

PRECIO $ 376.726 $ 376.726 $ 434.683 $ 434.683

Según Cotelco la tarifa promedio en los hoteles de Barranquilla por noche en acomodación sencilla es $ 114.023 pesos colombianos. Esta cifra es baja ya que se promedian las tarifas de todos los hoteles agremiados por Cotelco sin importar su categoría. Es decir , se tienen en cuenta las tarifas de hoteles de categoría baja que casualmente son la cantidad de hoteles mas grande de Atlántico Comercial y que manejan tarifas inferiores a los $150,000 por noche. Para determinar el precio de venta los interesados en la construcción del hotel proponen una tarifa de 400.000 para este año. Sin embargo, como la operación del hotel está pronosticada para el año 2006, la tarifa con el incremento según la inflación sería de $ 508.393 pesos por noche en habitación estándar acomodación

42

sencilla. Como estrategia de precios se determino que estos sean, en lo posible, siempre mas bajos que los ofrecidos por el Hotel El Prado. 2.5

DETERMINACIÓN DE LA CUANTÍA DE LA DEMANDA POTENCIAL,

REAL Y MERCADO OBJETIVO 2.5.1 Demanda Potencial. La demanda potencial para el caso de nuestro estudio es la cantidad de personas que viajan a Barranquilla por negocios. Según la investigación esta demanda está representada por un 28%. 2.5.2 Demanda Real. La demanda real es aquella que refleja la proporción de personas que viajan a Barranquilla y se hospedan en hotel. La proporción que representa esta demanda es del 19.9%. 2.5.3

Mercado Objetivo y Características.

El mercado objetivo que se ha

determinado a partir de este estudio es del 11.4%. Es decir, las personas que viajan a Barranquilla por negocios, se hospedan en un hotel y prefieren Hoteles Estelar como su hospedaje ideal. Es importante anotar que este porcentaje es valido únicamente para el mes de agosto ya que fue el mes en que se realizaron las encuestas. La siguiente tabla muestra el porcentaje de ocupación de Hotel Estelar Barranquilla durante todo un año. Estos datos fueron sacados proporcionalmente a los resultados de la demanda que se ven en el cuadro 3, tomando como base el resultado del estudio de mercado donde ese 11.4% traduce una ocupación del 70%. Cuadro 6. Porcentaje de ocupación Barranquilla Estelar Mes ENE

% de ocupación 37.4%

43

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

48.3% 46% 47.7% 44.6% 57% 70.6% 70% 53.8% 69.8% 68.2% 39.1%

El porcentaje de ocupación anual esperada del Hotel Estelar Barranquilla es del 54.4%, dato tomado del promedio de ocupación mensual del cuadro anterior. Para coincidir con el concepto de ciclo de vida de un producto es necesario reducir el porcentaje de ocupación anualmente desde su comienzo. En este caso fue reducido desde el ultimo año del horizonte de vida del proyecto en un porcentaje equivalente al 7.5% que además es la tasa de crecimiento anual que propone Hoteles Estelar S.A. por concepto del crecimiento del mercado hotelero de la firma. Las personas que se consideran clientes objetivos tienen las siguientes características:

Hombres y mujeres ejecutivos que buscan una alternativa cómoda para sus hospedajes en la ciudad de Barranquilla

Ejecutivos que buscan hoteles que tengan servicios que apoyen su trabajo en la ciudad y que además brinden servicios para motivar la relajación y el deporte.

Ejecutivos que buscan una oficina u hogar lejos de la oficina u hogar.

Empresas que buscan una alternativa para llevar a cabo sus reuniones, congresos y conferencias.

44

2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 2.6.1 Análisis Detallado De La Oferta De Los Competidores. Los competidores del Hotel Estelar Barranquilla son básicamente dos: El Prado y el hotel Puerta del Sol. Estos dos son los únicos dos hoteles que manejan los servicios que el hotel diseñado propone y que además cuenta con una clasificación de cinco y cuatro estrellas respectivamente. 2.6.1.1 Hotel El Prado. El Prado es un hotel ubicado cerca al distrito bancario y el sector comercial, el aeropuerto Ernesto Cortissoz está a 15 km y a 2 km del estadio Metropolitano de fútbol. El hotel cuenta con 200 habitaciones diseñadas con todas las comodidades

requeridas por el ejecutivo. Minibar, radio, TV. ,

Discado directo nacional e internacional. Habitaciones para minusválidos, servicio de correo de voz, habitaciones para no fumadores. Cuenta además con un SPA dotado con un moderno gimnasio, baño turco, sauna, jacuzzi, aeróbicos y masajes. Además tiene piscina, 2 canchas de tenis y cancha de micro fútbol. El hotel tiene un servicio especializado en la organización de eventos sociales o empresariales por medio de 18 modernos y funcionales salones con para 10 hasta 800 personas. Además de los servicios descritos anteriormente el hotel El Prado tiene:

Aire acondicionado en todos los cuartos

Servicio de guardería

Bar

Salón de belleza

Centro de negocios

capacidad

45

Servicio de arrendamiento de carros

Tienda de café

Discoteca

Servicios médicos

Golf

Parqueadero

Restaurante

Servicio a la habitación de 24 horas

Caja de seguridad en cada cuarto

Sauna

2.6.1.2 Hotel Puerta Del Sol. El hotel Puerta del Sol ofrece servicio a la habitación de 6 de la mañana a once de la noche, 100 habitaciones con aire acondicionado y parqueadero. Todas las habitaciones son cómodas y equipadas para hacer sentir al huésped en su hogar. Tiene una variedad de servicios y facilidades que buscan satisfacer a los huéspedes de negocios o de placer. Los servicios con los que cuenta el hotel es:

Bar

Asadero

Barbería/Salón de belleza

Centro empresarial

Arrendamiento de carros

Instalaciones para conferencias

Tienda de café

Discoteca

Servicios médicos

Gimnasio

Acceso a Internet en cada cuarto

Servicio de lavandería

46

Servicio de masaje

Mini bar

Maquina fotocopiadora

Piscina

Terraza con restaurante

Restaurante

Caja de seguridad en recepción

Sauna

Servicios de secretaria

Turco

2.7 DISEÑO DEL PRODUCTO SEGÚN ESTUDIO Según el estudio hecho a las personas que se hospedan en hoteles cuando viajan por negocios se puede concluir que el hotel a construir en Barranquilla debe tener unas características especificas. El hotel debe tener una buena localización, es decir, debe estar cerca la zona donde se encuentra el flujo de negocios más alta. Es necesario que éste cuente además con un número amplio de habitaciones para alojar en circunstancias de congresos a más de 300 personas. Los hoteles deben contar con salones de conferencia y para congresos donde además se ofrezca un servicio de refrigerio o comidas complementario a los sistemas y audiovisuales que se requieren para este tipo de eventos. Es necesario que el hotel cuente además con lo siguientes servicios para que las necesidades de los clientes de negocios sean satisfechas. Estos servicios son:

Acceso a Internet por medio de fibra óptica

47

Acceso telefónico al resto del país y al exterior

Servicios de oficina tales como impresora, fax, mensajería, etc.

Piscina

Gimnasio o área deportiva

Diversidad de restaurantes

Buena local

Servicio de transporte dentro del hotel

2.8 PROMOCIÓN DEL HOTEL Promocionar un hotel es una tarea difícil, sin embargo el hecho de pertenecer a una cadena de hoteles reconocida hace que el prestigio de la cadena se convierta en la fidelidad de sus clientes haciendo que ellos busquen estos hoteles en cualquier ciudad. El Hotel Estelar Barranquilla debe buscar siempre mantener la imagen que tiene Hoteles Estelar por medio del buen servicio y de la calidad en los productos que ofrece a sus clientes, razón por la cual la promoción del hotel se debe hacer por medio de la publicidad general de Hoteles Estelar. Para dar a conocer el hotel es necesario hacer una promoción previa a la inauguración a través de folletos de información sobre las características del hotel y enviarlos a los clientes potenciales en las distintas ciudades del país. La información de estos clientes pueden ser sacados de las bases de datos que manejan los hoteles afiliados a la cadena y a las empresas que tienen sucursales en Barranquilla y sus alrededores. Es importante identificar claramente estas empresas ya que se convierten en los clientes corporativos más importantes para el desarrollo del hotel. Estos folletos también deben ser enviados y promocionados por los demás hoteles de la cadena, agencias de viajes y aeropuertos. Se debe planear una inauguración del hotel que coincida con una actividad importante que se dé en la ciudad, como el carnaval ya que esta actividad

48

representa el traslado de personas a la ciudad permitiendo ofrecer una alternativa importante para los viajeros.

A la inauguración del hotel se debe invitar a los

clientes potenciales y adicionalmente se debe promover el hotel por medio de concursos en los hoteles de las demás ciudades, donde se premie con el hospedaje gratis, para incentivar que las personas conozcan el hotel. Para incentivar los viajes a Barraquilla se debe buscar mostrar los beneficios de la ciudad por medio de folletos informativos, calendarios de actividades y promociones para convenciones y reuniones empresariales. Es importante también destacar el hecho que el Hotel Barranquilla Estelar es parte de un negocio netamente colombiano y que el aporte a este promueve el trabajo y el patrimonio colombiano. La promoción del hotel debe ser enfocada en el cliente empresarial por medio de promociones, descuentos y formas de pago cómodos para las empresas que visitan con frecuencia la ciudad de Barranquilla. Es posible hacer también una promoción conjunta como la acumulación de puntos por estadía en cualquier hotel de la cadena o vendiendo paquetes empresariales o personales donde se incluya el nuevo hotel Estelar Barranquilla. Para hacer las promociones y el lanzamiento del Hotel se tiene presupuestado incurrir en gastos por un valor de $12,500,000 de pesos. Estos gastos son denominados gastos por apoyo corporativo. Este monto será invertido en el segundo año de construcción y será denominado como promoción preoperativa. El objetivo de la promoción del Hotel Barranquilla Estelar no es precisamente incrementar su ocupación anual sino mas bien mantener esta. Es decir, se buscará fidelizar a los clientes empresariales en la primera etapa del proyecto (5 años) y

49

mas adelante se buscara la forma de promocionar el hotel para incrementar sus ventas.

3. LOCALIZACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL HOTEL 3.1

CAPACIDAD INSTALADA HOTELERA

La capacidad instalada hotelera es “el número de habitaciones que tiene el hotel y los servicios que este puede ofrecer a sus huéspedes.”1 3.1.1 Habitaciones. El hotel está planeado para tener 120 habitaciones estándar en total. Se entiende como habitación estándar a la que tiene una o dos camas sencillas y un baño con todas las instalaciones necesarias tales como secador de pelo y accesorios de higiene. De estas 120 habitaciones, 10 son especialmente modificadas para personas discapacitadas, pero sin salirse del estándar mencionado anteriormente. Los servicios que prestan las habitaciones son:

Televisión por cable

Radio

Teléfono con discado directo nacional e internacional

Caja de Seguridad

Mini bar

Aire acondicionado

3.1.2 Servicios. El siguiente cuadro muestra los servicios de los cuales puede gozar un cliente del Hotel Estelar en Barranquilla:

1

SCHEEL, Adolfo. Evaluación Operacional y Financiera, Bogotá: Universidad Externado de Colombia, 2000, p. 35

51

Cuadro 7. Servicios SERVICIO Gimnasio Sauna Turco Ascensor de Servicio Cava de vinos Parqueaderos internos Restaurantes Snack Bar Salón múltiple Terraza salón múltiple Recepción Piscina Terraza piscina Terraza descubierta Terraza descubierta Salón de belleza Peluquería hombres Centro de negocios Servicio médico 24 horas Lavandería huéspedes Servicio a la habitación 24 horas Cambio de moneda

CANTIDAD 1 4 2 1 1 20 2 1 8 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

LOCAL Sótano 1 Sótano 1 Sótano 1 N/A Sótano 1 Sótano 3 Piso 1 Piso 1 Piso 1 Piso 1 Piso 1 Piso 1 Piso 1 Piso 2 Piso 3 Piso 2 Piso 2 Piso 2 Piso 1 Sótano 2

1

N/A

1

Piso 1

A partir de lo anterior, el hotel va a tener la capacidad de atender a 180 huéspedes. 3.2 LOCALIZACIÓN Así como cualquier planta manufacturera o canal de distribución de un producto, un hotel, dentro de sus importantes características, debe tener una excelente localización física. De esta manera no solo se contaría con un alto estatus por la estratificación de la zona o una impactante infraestructura por el tamaño del local, sino también dependiendo de lo que haya alrededor respecto a centros

52

comerciales, lugares de negocios y sitios de ocio; la estadía de un huésped es más agradable y harán que vuelva, prefiriendo ese hotel sobre el resto, porque así la filosofía, “Su casa y oficina lejos de su casa y oficina” será una realidad. Hoteles Estelar tiene dos posibles lotes en la ciudad de Barranquilla para la construcción del hotel. Para efectos de elegir el mejor de estos se evaluará la localización tanto con variables cualitativas como también cuantitativas, la cual incluye los métodos de ponderado y de carga distancia. En las evaluaciones, el primer lote ubicado en la calle 77B con carrera 58 será llamado lote A y el segundo ubicado en la calle 79 con carrera 65 será llamado lote B. Ambos lotes se encuentran en El Prado, uno de los más exclusivos barrios de Barranquilla. En el anexo D se encuentran ubicados los dos lotes, en una sección de mapa de la ciudad de Barranquilla. 3.2.1 Evaluación Cualitativa. En esta evaluación se tendrán en cuenta lo que se encuentre alrededor del local, en cuanto a restaurantes, bares, casinos, centros comerciales y museos; siendo estos factores determinantes en cuanto a hospedaje se refiere, pues entre más establecimientos comerciales y de recreación haya, significaría al cliente más cosas para hacer en sus momentos libres en la ciudad de Barranquilla y le permitiría al hotel diferenciarse de otros. En el cuadro a continuación se encuentran clasificados todos los lugares cercanos a los dos lotes a evaluar. Se considera cercano, cualquier establecimiento que se encuentre a máximo cinco (5) cuadras del local, siendo esta una distancia que puede ser recorrida a pie sin ningún problema. Las fuentes de información de estos

sitios

vienen

www.paginasamarillas.com.

de

http://sinc.mincultura.gov.co

y

de

53

Cuadro 8. Cercanía a lugares de interés LOTE A Establecimiento

LOTE B Distancia (cuadras)

Establecimiento

Distancia (cuadras)

CASINOS Paris

5

-

-

-

-

MUSEOS Romántico de Barranquilla Nenalela La Bonga del Sinú Café Helechos Océano Azul Centro Empresarial las Américas Country Club de Barranquilla

4 4 3 5 2

RESTAURANTES Nenalela La Bonga del Sinú OTROS

5 4 -

1

-

-

1

Country Club de Barranquilla

5

3.2.2 Evaluación Cualitativa 3.2.2.1 Método de Ponderado. Este método busca calificar atributos iguales que tengan los dos lotes. La siguiente es la lista de atributos:

Área de construcción: Se refiere al área de construcción total que tiene el lote actualmente. La calificación se da de acuerdo con el tamaño de esta área.

Local: Se refiere al lugar geográfico de la ciudad de Barranquilla en donde está ubicado el lote. La calificación se da de acuerdo con la clase del barrio.

Lugares de interés cercanos: Se refiere a todos los lugares, establecimientos o centros que tenga el hotel a su alrededor. La calificación va de acuerdo a la evaluación cualitativa hecha previamente en el capítulo.

54

Seguridad: Se refiere a la seguridad del barrio donde está ubicado el lote, y a la seguridad que se le pueda dar a los posibles huéspedes del hotel.

Fácil acceso vial: Se refiere a la facilidad con que alguien que no conozca el lugar, pueda llegar sin contratiempos.

Visibilidad del hotel a construir: Se refiere a cercanía de otros edificios, los cuales tapen la visibilidad del hotel tanto de adentro para fuera, como también de afuera para dentro. Según el método, el peso de cada atributo se da de acuerdo a criterios propios. De esta manera fueron pesados: Cuadro 9. Evaluación de atributos ATRIBUTO Área de construcción Ubicación Lugares de interés cercanos Seguridad Fácil acceso vial Visibilidad del hotel a construir

CALIFICACION PONDERADO LOCAL A LOCAL B LOCAL A LOCAL B 30% 5 5 1.5 1.5 25% 5 5 1.25 1.25 20% 4 1 0.8 0.2 15% 4 4 0.6 0.6 5% 3 4 0.15 0.2 5% 5 4 0.25 0.2 TOTAL PONDERADO 4.55 3.95

PESO

3.2.2.2 Método de carga distancia. Este método permite comparar, de manera numérica, dos posibles locaciones de plantas de manufactura mediante el producto de la carga por la distancia recorrida. El criterio de escogencia del mejor lote es aquel cuya carga distancia sea menor. Para efectos prácticos, la localización del hotel va a ser evaluada por este método, pero sin tener en cuenta la carga. Esto con el fin de comparar la distancia existente entre los dos lotes y un punto fijo de la ciudad, el cual va a ser la salida al aeropuerto internacional de Barranquilla Ernesto Cortissoz, ubicada en la calle 30 con carrera 15. La razón por la cual no se

55

puede tomar el aeropuerto como punto de referencia, es porque este se encuentra a 12 Km de Barranquilla, en el municipio de La Soledad, y no tiene dirección física. Gráfica 15. Ubicación de Locales a evaluar 90 80 70

Calles

60 Local A Local B Salida a Aeropuerto

50 40 30 20 10 0 0

20

40

60

80

Carreras

Teniendo los locales ubicados en el plano cartesiano, se procede a sacar las distancias desde el punto de referencia utilizando la ecuación: Distancia

= Xa – Xb + Ya - Yb Cuadro 10. Distancia Calle

Local A Local B

3.2.3

Localización del terreno.

77 79

Carrera Distancia 58 90 65 99

Aunque los dos lotes evaluados tienen las

características mínimas necesarias para que un hotel sea exitoso, el lote A posee más atributos tanto cualitativos como cuantitativos. En la evaluación por ponderado tuvo una calificación de 4.55 sobre una de 3.95, tiene la menor

56

distancia desde la salida al aeropuerto de Barranquilla y cualitativamente es el mejor rodeado. Es por esto, que el lote donde Hoteles Estelar debe construir el Hotel es el ubicado en la Calle 77B con carrera 58. En los anexos E, F y G se encuentran los datos generales del barrio, información básica del inmueble A y datos importantes sobre este lote. En los anexos H e I, están todas las especificaciones técnicas del lote A, según el Plan de Ordenamiento Territorial. (POT)

4. INGENIERÍA DEL PROYECTO 4.1 4.1.1

ORGANIZACIÓN Tipo de empresa que se proyecta crear.

Más que una organización

centralizada o descentralizada, se va a aplicar el concepto nuevo de organización línea staff. Esto debido, no solo a ser una tendencia nueva, donde se pretende que la configuración en línea obedezca a que la responsabilidad de obtención de resultados recaiga sobre la parte operativa mientras que la configuración de staff supervisa las actividades de servicio desarrolladas en toda la organización, sino también porque este tipo de estructura es la que Hoteles Estelar lleva aplicando en sus hoteles. Desde el punto de vista legal, Hoteles Estelar es una sociedad anónima, ubicada dentro del sector hotelero y turístico del país. El hotel que esta empresa proyecta construir en la ciudad de Barranquilla, va a ser constituido legalmente como una sociedad anónima aparte de la empresa. Esto quiere decir, que el nombre que llevará el hotel a construir será: “Hotel Estelar Barranquilla S.A.” y va ser una ente legal separado tanto de forma financiera como tributaria de Hoteles Estelar. Sin embargo, hay que tener en cuenta que su parte operativa, contratación de personal y junta directiva, va a ser fundamentada en las órdenes y procedimientos establecidos por la empresa Hoteles Estelar S.A. 4.1.2

Estructura Organizacional.

Teniendo en cuenta todas las bases que

soportan una estructura organizacional sólida, esto es el punto de partida para crear una gestión administrativa fuerte y encaminada hacia el norte propuesto por sus directivas y socios accionistas. Para lograr aplicarlo en establecimientos hoteleros, no es suficiente conocer todas las teorías administrativas que

58

comenzaron desde Frederick Taylor, sino conocer más a fondo lo que se entiende en hotelería como centros de producción y centros de servicios. Los centros de producción o departamentos operados son todos aquellos que conforman el control operacional dentro de un hotel, mediante “un conjunto de actividades productivas que generan la venta de productos terminados y servicios”2 Los centros de servicio o departamentos no operados son los que conforman los centros de actividades no productivas, que sirve cómo soporte al control operacional de los centros de producción y generalmente son considerados como staff, dentro de una organización hotelera. El siguiente, es el organigrama propuesto para el Hotel Estelar Barraquilla:

Gráfica 16. Organigrama Hotel Estelar – Barranquilla JUNTA DIRECTIVA

RECURSOS HUMANOS

DEPARTEMENTOS MENORES

GERENTE GENERAL

HABITACIONES

ALIMENTOS Y BEBIDAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y CONTABLE

MANTENIMIENTO

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

2

BÁEZ CASILLAS, Sixto. Hotelería. México: McGraw Hill, 2000, p. 6

59

Como cualquier organigrama, se destaca en su primer y segundo nivel a la junta directiva y la gerencia general respectivamente. En los niveles subsiguientes se ve un típico organigrama de estructura línea staff, pues se ve los departamentos no operados y como departamentos operados a habitaciones, departamentos menores y alimentos y bebidas.

Habitaciones: Este es el encargado de prestar el servicio de alojamiento a los huéspedes mediante el control de ocupación usando algún sistema de información que integre:

Registro de huésped y control de ocupación

Control de reservas

Teléfono

Contabilidad de huéspedes y facturación

Alimentos y bebidas: Este de departamento se encarga de coordinar, comprar, producir y vender todo lo que dentro de un hotel pueda ser consumido por un cliente. Al igual que el departamento anterior, con su debido sistema de información, debe integrar las áreas de:

Compras de alimentos y bebidas

Recibo de alimentos y bebidas

Almacenamiento y despacho

Producción

Venta y facturación

Departamentos menores: Es el departamento que tiene bajo su administración las peluquerías, gimnasio y piscina. Con su debido sistema de información debe integrar las áreas de:

60

Ingresos por piscina

Ingresos por Salón de belleza

Ingresos por peluquería

Ingresos por gimnasios

Contabilidad de insumos por mantenimiento

Departamentos no operados: Como se dijo anteriormente, este es el centro de servicio que sirve como apoyo a los centros de producción. Igualmente, se necesita un sistema de información que integre los departamentos de:

Recursos humanos

Departamento contable y administrativo

Mantenimiento

Publicidad y promoción

El sistema de información mencionado anteriormente, se recomienda estructurarlo de acuerdo a la norma Icontec NTC 4374, que se encuentra en el anexos J. 4.1.3 Requerimientos de personal. El siguiente cuadro muestra los departamentos que conforman la organización, con sus respectivas cargos funcionales y número de empleados necesarios para un hotel de 120 habitaciones y un porcentaje de ocupación del 54.4% según estudio de mercados. De acuerdo a información suministrada por la cadena, el Hotel en Bogotá Suite Jones, el cual es muy parecido en cuanto a tamaño y capacidad al hotel que se planea construir en Barranquilla, tiene un total de 100 empleados con un porcentaje de ocupación entre el 50% y el 70%. De acuerdo a esto, el personal necesario para que el hotel en Barranquilla opere es el siguiente:

61

Cuadro 11. Empleados requeridos DEPARTAMENTO Gerencia general

Habitaciones

Alimentos y bebidas

Departamentos menores

Departamentos no operados

CARGO FUNCIONAL Gerente Gerente de Habitaciones Recepcionista Operadora Botones Ama de llaves Supervisora de piso Camareras Recibidor Almacenista Supervisor de A y B Maitres Meseros Barman Cajeros Gerente de A y B Encargado de gimnasio Instructores Encargado de piscina Salvavidas Peluqueros Masajistas Jefe de RRHH Jefe de lavandería Prensistas Lavadores Secadores Jefe de mantenimiento Plomero Electricista Carpintero Jardinero Encargado de compras Recibidor Almacenista general Tesorero Auditor de ingresos Encargado de créditos Encargado de egresos Encargado de nómina Mercadeo y ventas

# DE EMPLEADOS 1 1 4 2 4 2 1 14 2 1 2 4 16 4 4 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4

62

El total de empleados requeridos para que este proyecto de hotel opere adecuadamente es de 100 personas manejando ocupaciones entre el 50% y el 70% anualmente. 4.2 PROCESOS GENERALES Como en cualquier empresa de manufactura, en la hotelería existen 51 procedimientos mínimos, los cuales se pueden llamar casi estándares, para que un hotel

funcione

operativamente.

Estos

son

los

procesos

departamentos:

Departamento de Habitaciones Registro de huéspedes y control de ocupación

Proceso de registro de huéspedes

Proceso de arreglo de habitaciones

Reservas

Proceso de control de reservas

Contabilidad de huésped

Proceso de facturación caja de recepción

Proceso de movimiento diario-cuenta huésped

Departamento de alimentos y bebidas Producción de alimentos y bebidas

Proceso de producción de alimentos y bebidas en restaurantes

Proceso de room service

Venta-facturación

Proceso de facturación alimentos y bebidas

divididos

por

63

Proceso de venta y producción de banquetes

Proceso de control de mini bar

Departamentos no operados Mantenimiento

Procesos de compra y recepción de suministros

Proceso de mantenimiento

Proceso de mantenimiento de áreas publicas

Revisión y registro de ingresos

Proceso de auditoria de ingresos

Proceso de auditoria de egresos

4.2.1 Procesos de operación. El siguiente es un cuadro que recoge todos los procesos nombrados en el capítulo anterior y una breve descripción: Cuadro 12. Procedimientos mínimos de operación PROCESO

DESCRIPCIÓN BREVE HABITACIONES Proceso en el cual se describen el manejo Proceso de registro de huéspedes de recepción y registro de los huéspedes al llegar al hotel. Proceso en el cual se establecen los Proceso de arreglo de habitación estándares básicos para el arreglo de las habitaciones en los diferentes turnos Se establece el procedimiento para llevar Proceso de check out a cabo la salida del huésped del hotel. Describe los pasos a tener en cuenta para Proceso de reservas hacer la reserva en cualquiera de los puntos de ventas de los hoteles Estelar. Describe el manejo de la facturación Proceso de movimiento diario cuenta diaria de cada cliente y el ingreso de huésped estos por medio de los sistemas de información.

64

ALIMENTOS Y BEBIDAS Describe el proceso de producción de Proceso de producción para restaurantes alimentos y bebidas al igual que las personas involucradas en este. Describe los pasos que deben hacer las Proceso de mini bar personas involucradas durante el manejo y control del mini bar. Es el proceso que se desarrolla en un Proceso de servicio a la habitación hotel al transferir los alimentos a la habitación de los huéspedes Este proceso que describe el manejo y Proceso de venta y producción de control de los servicios de banquetes banquetes dentro del hotel. DEPARTAMENTOS NO OPERADOS Es el proceso que describe los controles y Proceso de mantenimiento desarrollo de las labores de mantenimiento dentro de un hotel Es el proceso que describe el manejo de Proceso de compra y recepción de las compras de todos los elementos suministros utilizados dentro del hotel. Es el proceso que describe los controles Proceso de auditoria de ingresos diarios que se deben hacer para el manejo de la caja de un hotel Es el proceso mediante el cual se Proceso de auditoria de egresos controlan los egresos y pagos a proveedores del hotel Es el proceso que delimita las funciones Proceso de mantenimiento de áreas de limpieza y aseo de las áreas publicas públicas dentro de un hotel

Ver procesos diagramados en el anexo K, según orden planteado en el cuadro anterior. 4.3 ÍNDICES PROPUESTOS PARA EL USO DE LOS RECURSOS Los siguientes son 4 índices de gestión propuestos para el buen funcionamiento operativo del hotel, los cuales son desconocidos para la cadena Hoteles Estelar S.A., y podrían mostrar una perspectiva más amplia de lo que es la operación de un hotel.

65

Cuadro 13. Indicador de ingresos por huésped por habitación Objetivo del Indicador Determinar los ingresos por venta en habitaciones por huésped Responsable de los resultados del Indicador

Responsable del Calculo Gerente de habitaciones

Gerencia de habitaciones Frecuencia de reporte Mensual

Frecuencia de Revisión del indicador Mensual

Procedimiento de calculo Ingresos por huésped en habitaciones = Total de ingresos mensuales por habitaciones # de huéspedes mensuales Requerimientos mínimos del indicador El indicador debe mostrar un mínimo del valor de la habitación en el periodo en que se esté evaluando

Cuadro 14. Indicador de ingresos por huésped por alimentos y bebidas Objetivo del Indicador Determinar los ingresos por venta en alimentos y bebidas por huésped Responsable de los resultados del Indicador Gerencia de alimentos y bebidas

Jefe de alimentos y bebidas

Frecuencia de reporte Mensual

Responsable del Calculo

Frecuencia de Revisión del indicador Mensual

Procedimiento de calculo Ingresos por huésped en A&B= Total de ingresos por alimentos y bebidas # de huéspedes mensuales Requerimientos mínimos del indicador El indicador debe mostrar un mínimo del valor de dos veces el valor promedio del cubierto en el periodo en que se esté evaluando

66

Cuadro 15. Indicador de proyectos Objetivo del Indicador Determinar la proporción de proyectos aprobados con respecto a los proyectos presentados por un área de la compañía con el fin de medir la seriedad de los proyectos del área. Responsable de los resultados del Responsable del Calculo Indicador Jefe administrativo

Áreas del hotel Frecuencia de reporte

Frecuencia de Revisión del indicador Anual

Anual

Procedimiento de calculo Porcentaje de Solicitudes de Proyectos =

Proyectos aprobados Proyectos presentados por el área

Requerimientos mínimos del indicador El indicador debe mostrar un mínimo del 25% por área. Esto representa mínimo la presentación de cuatro proyectos nuevos, y la aprobación de uno

Cuadro 16. Indicador de utilidad neta por capacidad instalada Objetivo del Indicador Determina la correlación entre los resultados del hotel y su capacidad instalada. Responsable de los resultados del Responsable del Calculo Indicador Áreas del hotel

Jefe administrativo

Frecuencia de reporte Anual

Frecuencia de Revisión del indicador Anual

Procedimiento de calculo Utilidad neta por capacidad instalada =

Utilidad neta del ejercicio # de habitaciones

Requerimientos mínimos del indicador El indicador debe mostrar un monto mínimo establecido por la gerencia del hotel, o por los niveles estratégicos de la cadena.

67

4.4 NUEVAS TÉCNICAS DE OPERACIÓN El medio ambiente es un factor importante en cualquier tipo de negocio, razón por la cual se están comenzando a considerar teorías como la de producción limpia y en el caso de la hotelería, lo que se conoce como etiquetas ambientales. “El propósito global de las etiquetas y declaraciones ambientales es promover la demanda y oferta de productos y servicios que causen menor impacto en el ambiente mediante la comunicación, de información verificable y exacta, no engañosa sobre aspectos ambientales de dichos productos y servicios, para estimular el mejoramiento ambiental continuo impulsado por el mercado”3 El siguiente cuadro muestra los requisitos que debe cumplir un establecimiento comercial para conseguir una etiqueta ambiental tipo 1. Cuadro 17. Requisitos para ecoetiquetado REQUISITO

DESCRIPCIÓN Un establecimiento hotelero debe tener Cumplimiento de la legislación procedimientos de identificación y evaluación de ambiental cumplimiento con la legislación ambiental que le aplique El hotel debe implementar un sistema que cumpla con los siguientes requisitos: Política ambiental Programas de gestión ambiental Preparación de respuestas ante emergencias Sistema de gestión ambiental Monitoreo y seguimiento Compras Autoridad y responsabilidad Entrenamiento Documentación Mejora

3

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA, Etiquetas ambientales tipo 1, ICONTEC, norma # 5133, p. 1.

68

Uso eficiente del recurso hídrico

Uso eficiente de la energía

Uso eficiente de residuos sólidos

Uso eficiente de productos químicos

Debe haber un registro del consumo anual en metros cúbicos, donde el valor límite anual de consumo por noche de un huésped debe ser de 0,3 m³ ± 0.05 m³ Debe haber registro de consumos anuales en Kwh. Los consumos no deben exceder 35 Kwh por noche de estadía de un huésped, y los salones de eventos deben tener un consumo de 0.04 Kwh por la capacidad en personas que tenga el salón El hotel debe tener registro de la cantidad anual de residuos sólidos generados en Kg. De igual manera deben establecer programas de manejo de residuos peligrosos como aceites, baterías, toner, cartuchos, pinturas, etc. Debe haber registro de la cantidad anual de productos químicos empleados, donde debe ser incluido la composición del producto y las instrucciones de su manejo

En el anexo L se encuentra la norma de Icontec NTC # 5133, que habla de los requisitos mencionados anteriormente.

5. ASPECTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS 5.1 COMPOSICIÓN Y CUANTÍA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL FIJO 5.1.1 Determinación de las inversiones en edificios y equipos, muebles y enseres. Las inversiones en activos fijos son aquellos que se realizan en bienes tangibles que son necesarios para adelantar la prestación de unos servicios. Las inversiones que se planean hacer para la construcción y futura operación del Hotel Estelar Barranquilla se ven en el siguiente cuadro: Cuadro 18. Inversiones en activos fijos INVERSIONES EN EDIFICIOS, EQUIPOS, MUEBLES Y ENSERES DETALLE DE INVERSIONES

MONTO

Terreno

$

1,390,276,800

Estructura y obra negra

$

5,155,162,189

Primeros acabados

$

2,595,654,535

Acabados Finales

$

2,511,338,150

Instalaciones Hidráulicas y sanitarias $

717,660,815

Instalaciones eléctricas y telefónicas $

2,671,808,615

Instalaciones mecánicas

$

1,719,764,365

Equipos de dotación

$

2,184,651,156

Otros equipos y amoblamiento

$

585,460,570

TOTAL

$ 19,531,777,195

El valor comercial actual del lote es de $ 335,006 el m2. El lote tiene 4,150 m2 haciendo que la inversión para la compra del lote sea de $ 1,390,276,800 monto

70

pagado por la cadena Hoteles Estelar S.A. en el año 1995. El resto de los activos nombrados en la tabla, son tomados de las empresas de arquitectura y construcción contratadas directamente por la cadena. Estas son Ortiz Campo y Cia y Lago y Saenz Arquitectos. Como se ve el monto mas alto a pagar está dado por la estructura y obra negra que equivale al 26.4% de la inversión total en este tipo de activos. Los acabados totales (primeros acabados y acabados finales) representan el 26.1% del total. Se puede ver además que las instalaciones más costosas son las eléctricas y telefónicas, ya que el hotel requiere estructuras e instalaciones especiales para poder ofrecer al cliente servicio telefónico en las habitaciones y además servicio de Internet por medio de cableado estructurado. 5.1.2 Activos Nominales.

Los activos nominales son las inversiones constituidas

por los servicios o derechos adquiridos necesarios para poner en funcionamiento el proyecto. Son activos susceptibles de amortizar. Las inversiones que se planean por este aspecto se ven en el siguiente cuadro: Cuadro 19. Inversiones en activos nominales ACTIVOS NOMINALES DETALLE DE INVERSIÓN

MONTO

Honorarios asesoría previa

$

20,904,188

Elaboración de proyecto arquitectónico

$

103,900,000

Contrato diseño arquitectónico

$

104,115,137

Calculo proyecto estructural Barranquilla

$

15,080,000

Maqueta estudios de suelo y ambiente

$

10,980,659

Obtención licencia de construcción

$

372,360

Copias planos proyecto Barranquilla

$

140,360

71

Gastos de apoyo corporativo por promoción $

12,500,000

Gastos de Constitución

$

20,350,000

$

288,342,704

TOTAL

Los activos nominales que tienen más peso dentro de la inversión total por este concepto son la elaboración de proyecto arquitectónico y el contrato para el diseño arquitectónico. El primero constituye el 36.03% del total y el segundo concepto refleja el 36.11% del total. 5.2 ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO Las inversiones en capital de trabajo son el conjunto de recursos necesarios, en forma de activos corrientes, para comenzar la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y un tamaño determinado.4 Para este proyecto es necesaria esta inversión, pues debe existir un capital con el cual se pueda cubrir la compra de un inventario inicial, incluyendo un porcentaje en efectivo para cubrir cualquier necesidad que se presente. Como un ciclo productivo se considera comprendido entre el primer desembolso para compra de materia prima y el recibo de dinero como producto de la venta quedando disponible para cancelar nuevos insumos. Para efectos de la preparación y evaluación de proyectos, el capital de trabajo se constituye en una inversión a largo plazo, ya que forma parte permanente de los activos corrientes necesarios para asegurar la operación del proyecto. Los factores que componen el capital de trabajo son: inventarios y disponibilidad de efectivo.

4

SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo. Preparación y Evaluación de proyectos. Pág. 236

72

Para calcular el capital de trabajo del proyecto se utilizó el método del ciclo productivo que consiste en determinar la cuantía de los costos de operación, según el rubro que se esté calculando, que se deben financiar durante el ciclo productivo. Se determina multiplicando el costo de operación del período por el número de días del ciclo productivo. Los inventarios manejan una rotación de 15 días y el costo que se utilizó para determinar el capital de trabajo por este concepto fue el costo por alimentos y bebidas ya que es el único inventario variable que se maneja dentro del hotel. El efectivo disponible fue determinado por el grupo de evaluación de proyectos de Hoteles Estelar. Todos los cálculos fueron hechos tomando un año como de 360 días hábiles. A continuación se muestra un cuadro donde se detallan cada uno de los conceptos por capital de trabajo. Cuadro 20. Determinación de capital de trabajo DESCRIPCIÓN

MONTO

Efectivo disponible

$7,389,343

Rotación de inventarios – días

15

CAPITAL DE TRABAJO Efectivo disponible

$7,389,343

Inventario inicial

$10,118,196

73

5.3 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Los gastos de administración son aquellos desembolsos que debe hacer la empresa para mantener la operación normal de esta. En el Hotel Estelar Barranquilla los gastos administrativos que se manejan son:

Gastos del departamento de administración

Gastos por nomina de administración

Gastos de mercadeo y ventas

Gastos de mantenimiento

Gastos de apoyo corporativo

Los gastos del departamento de administración son aquellos que surgen de la operación de un conjunto de actividades necesarias para ejercer el control administrativo de todos los departamentos de la empresa en función de las gestiones de contraloría, contabilidad, tesorería, compras, administración de personal y seguridad. Los gastos por nomina de administración son los sueldos que se pagan a los empleados que trabajan en los departamentos no operados del hotel. Los gastos por mercadeo y ventas son aquellos que se causan por el desarrollo de actividades que permiten mantener un aceptable nivel de competencia y de comercialización de la empresa. Los gastos de mantenimiento son aquellos que surgen del aseguramiento de la conservación de los activos como aporte operacional. Los gastos por apoyo corporativo u honorarios por apoyo corporativo son a los que tiene derecho la cadena de Hoteles Estelar por poner al servicio del hotel los conocimientos técnicos, su experiencia en materia de explotación y gestión de

74

hoteles y el apoyo de la marca ESTELAR. Algunos de los servicios son: la capacitación del personal en todos los hoteles de la cadena Estelar, apoyo de base de datos, respaldo de la presidencia, de la dirección nacional de contraloría, de la dirección nacional de mercadeo y ventas, promoción y de la dirección nacional de gestión humana de Hoteles Estelar S.A., implementación de procedimientos en el hotel y aprovechamiento de las negociaciones en volumen de toda la cadena. Los gastos fueron determinados a partir de una estructura de costos ya establecida por la cadena Hoteles Estelar en su hotel Suite Jones y la capacidad instalada definida en el capitulo anterior. A continuación se muestra un cuadro donde se muestra cada gasto, su valor mensual y anual. Cuadro 21. Gastos administrativos5 Gastos Gastos Gastos Gastos Gastos

CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL del departamento de administración $ 57,149,320 $ 625,791,840 de nomina de administración $ 85,346,760 $ 1,024,161,120 de mercadeo y ventas $ 70,647,138 $ 847,765,656 de mantenimiento $ 65,345,329 $ 784,143,948 por apoyo corporativo $ 2,583,533 $ 31,002,396

5.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES El cronograma de inversiones es la presentación de las inversiones detalladas por cada uno de los conceptos básicos en función del tiempo en que se van a realizar, indicando las sumas a invertir en cada concepto, totalizadas por la unidad de tiempo que en este caso es años.

5

Datos suministrados por Hoteles Estelar S.A.

75

Las inversiones que se planean hacer se repartirán en tres años. El primer año requiere una inversión total de $10,694,157,510 pesos, el segundo año la inversión se reducirá a $ 5,239,076,080 pesos. En el tercer año el hotel estará habilitado para comenzar a operar normalmente. Sin embargo se deberá hacer una inversión de $ 3,883,386,310 de pesos que se utilizaran en los últimos acabados, equipos de dotación y amoblamiento. A continuación se presenta el detalle de las inversiones que se tienen pronosticadas hacer cada año y el valor de cada una de estas. Cuadro 23. Cronograma de inversión DESCRIPCIÓN

AÑO 0

Terreno (lote)

$1,390,276,800

Estructura y obra negra

$2,533,570,169

Acabados

$2,595,654,535

AÑO 1

$2,621,592,020 $2,511,338,150

Instalaciones hidráulicas y sanitarias

$350,637,933

$367,022,883

Instalaciones eléctricas y telefónicas

$1,308,580,765

$1,363,227,850

$841,531,038

$878,233,327

Instalaciones mecánicas Equipos de dotación

$1,106,613,316

$1,078,037,840

Promoción año 1

$12,500,000

Capital de trabajo

$556,952,060

Constitución

$20,350,000

Otros equipos y amoblamiento

$291,450,250

Activos Nominales

$255,492,704

TOTAL

$10,694,157,510

AÑO 2

$294,010,320

$5,799,528,140

$3,883,386,310

76

5.5

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS Y PROYECCIÓN DE

RESULTADOS Para hacer la proyección de resultados del proyecto propuesto fue necesario diseñar un modelo que resumiera de forma organizada todos los movimientos financieros del mismo. ( Ver en el anexo M, el modelo financiero.) Dentro de este modelo se detalla la información del mercado, la información técnica, las inversiones, la información de financiamiento y de liquidación del proyecto. Es importante resaltar que los pronósticos y el estudio fueron hechos teniendo en cuenta que al final del periodo del proyecto se liquidan todos los activos fijos al igual que el capital de trabajo. 5.5.1 Información del mercado del proyecto.

Las ventas de un hotel están

constituidas por las ventas de habitaciones, de alimentos y bebidas y los otros ingresos. Las ventas de habitaciones son el producto de la ocupación, el número de habitaciones disponibles en el año y el precio de habitación. La ocupación es el mercado objetivo que se determinó a partir del estudio de mercados. Este porcentaje de ocupación es del 54,40% y es equivalente para todo el año. El número de habitaciones disponibles es el número promedio de habitaciones que tiene el hotel anualmente. Ese número no coincide con la capacidad del hotel ya que no siempre se puede contar con todas las habitaciones porque algunas deben ser comprometidas para el hospedaje de funcionarios y la adecuación de habitaciones en circunstancias específicas hacen que el ingreso por habitaciones se reduzca en este pequeño porcentaje.

77

En esta parte del modelo se explican los precios de habitaciones en acomodación sencilla que se cobraría a los clientes en promedio. Este dato surgió del estudio de precios hecho con respecto a la competencia. El valor al día de hoy se proyectó hacia el valor que se tendría en el primer año de operación sujeto a una inflación de 7%. El número de cubiertos por año, al igual que el precio promedio por cubiertos, es un dato entregado por Hoteles Estelar basados en el consumo anual del Hotel Suite Jones, hotel que cuenta con una capacidad similar a la del proyecto. Es importante aclarar que el dato que se muestra en el modelo financiero representa el número de cubiertos bajo la ocupación determinada anualmente. Este precio es ajustado en el tiempo con una inflación del 7%. Los otros ingresos que se dan son aquellos que surgen de la prestación de servicios adicionales como gimnasio, peluquería, alquiler de medios audiovisuales, etc. 5.5.2 Costos y gastos del hotel.

Para el manejo de los costos y gastos dentro de

un hotel se debe plantear la diferenciación entre los centros de producción o de resultados (departamentos operados) y los centros de servicio o de apoyo (departamentos no operados). En el caso de este proyecto los centros de producción

mas

importantes

son:

Habitaciones,

alimentos

y

bebidas

y

departamentos menores que son aquellos que generan ingresos para el hotel como: piscina, gimnasio, peluquería, etc. A su vez los centros de servicio o de apoyo para este caso son: administración, mantenimiento, mercado y ventas. En el análisis operacional y financiero de un establecimiento hotelero es importante manejar el concepto de localización de costos. Este criterio sirve para construir la estructura de costos de cada departamento por medio de la asignación directa. Esto consiste en apropiar costos de carácter identificable y especifico al centro de responsabilidad que corresponde, es decir, a cada departamento se le asignan los costos que sean directamente asociados a la actividad de dicho departamento.

78

Los costos y gastos presentados para el proyecto están diferenciados entre los costos y gastos de departamentos operados y no operados. Los gastos y costos de los departamentos no operados fueron descritos anteriormente. Los de los departamentos operados se ven a continuación: Cuadro 24. Gastos variables de departamentos operados6 CONCEPTO PORCENTAJES OBSERVACIÓN Gastos de Habitaciones 5.3% Sobre las ventas de habitaciones Gastos de A & B 7.5% Sobre las ventas de A & B Costos de A & B 13.2% Sobre las ventas de A & B Gastos de dpts. menores 12.4% Sobre las ventas de dpts. Menores Vale la pena aclarar que la nomina en cualquiera de los departamentos tiene un valor fijo. Cuadro 25. Nomina de departamentos operados CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL Nómina habitaciones $ 65,132,510 $ 781,590,144 Nómina alimentos y bebidas $ 14,467,541 $ 173,610,492

La razón de las diferencias entre los montos por los anteriores dos conceptos son que las personas que trabajan en habitaciones, dado que son estas las que mas relación tienen con el cliente, son mas calificadas que los de Alimentos y Bebidas en general. Además la nomina de alimentos y bebidas es baja ya que la mayoría de su personal es subcontratado por épocas o eventos y los de habitaciones son empleados fijos que representan mas egresos para la compañía.

6

Datos suministrados por Hoteles Estelar S.A.

79

5.5.3 Depreciaciones y Amortizaciones. La amortización de los activos nominales se hará por 5 años. Las instalaciones, maquinaria y equipos de dotación, se depreciaran a 10 años. Los acabados, como hacen parte de la estructura del hotel, serán depreciados a 20 años. A continuación se ve el valor de las depreciaciones de los activos fijos y los activos nominales respectivamente: Cuadro 26. Monto de depreciaciones activos fijos INVERSIÓN

VIDA UTÍL

MONTO DE DEPRECIACIÓN Estructura y obra negra 20 $ 257,758,109 Primeros acabados 20 $ 129,782,727 Acabados finales 20 $ 125,566,908 Instalaciones hidráulicas y sanitarias 10 $ 71,766,082 Instalaciones eléctricas y telefónicas 10 $ 267,180,862 Instalaciones mecánicas 10 $ 171,976,437 Equipos de dotación 10 $ 218,465,116 Otros equipos y amoblamiento 10 $ 58,546,057 TOTAL DEPRECIACIÓN ANUAL POR ACTIVOS FIJOS $1,301,042,296 Cuadro 27. Monto de amortización de activos nominales INVERSIÓN Honorarios asesoría previa Elaboración de proyecto arquitectónico Contrato diseño arquitectónico Calculo proyecto estructural Maqueta estudios de suelo y ambiente Obtención licencia de construcción Gastos por apoyo corporativo promoción del hotel

VIDA UTÍL 5 5 5 5 5 5 5

MONTO DE DEPRECIACIÓN $ 4,180,838 $ 20,780,000 $ 20,823,027 $ 3,016,000 $ 2,196,132 $ 74,472 $ 2,500,000

80

Gastos de Constitución 5 Copias planos proyecto Barranquilla 5 TOTAL AMORTIZACION DE ACTIVOS NOMINALES

$ $ $

4,070,000 28,072 57,668,541

5.5.4 Costo de Capital. Cuando se planea la creación de un proyecto se manejan distintas fuentes de financiamiento: con capital propio, con capital prestado o con una mezcla de los dos. En el caso del Barranquilla Estelar, este se planea financiar 46.09% con capital propio y el restante con capital prestado. Es por esta razón que es necesario calcular el costo de capital promedio ponderado que sirva de tasa mínima de rendimiento para evaluar el proyecto, pues al identificar el costo del total del capital a invertir, el proyecto se puede evaluar frente a este porcentaje adicionando un porcentaje por meritos de riesgos que corren los inversionistas, determinando si este es lo suficientemente rentable para cubrir esa inversión y su costo. El WACC (costo promedio ponderado de capital) para este proyecto es del 16.03%. El costo de la deuda antes de impuestos es diferente al costo después de impuestos ya que con este último se dan beneficios tributarios generado por la deducibilidad de los intereses. En el caso de los costos de los aportes es el mismo puesto que dividendos no son deducibles tributariamente. La tasa de rentabilidad mínima atractiva es la tasa que plantea el inversionista para determinar la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta el WACC y el riesgo que le asignen los inversionistas. La TREMA (tasa de rentabilidad mínima atractiva) para la evaluación de este proyecto especifico fue determinada en un porcentaje del 20%. 5.5.5 Valor Residual. Debido a que el proyecto muestra un crecimiento en sus flujos de caja, tanto del proyecto como del inversionista, y a su vez, el horizonte de tiempo es un poco limitado, se va a asumir que el porcentaje de ocupación del ultimo año se va a mantener así hasta el infinito y todos sus correspondientes

81

flujos de caja van a ser traídos al ultimo año del horizonte de tiempo del proyecto. Esto se conoce como el valor residual el cual va a ser utilizado pues el plan de construcción del hotel va a ser de mas tiempo que 7 años y si se liquidan activos fijos y capital de trabajo, estaríamos castigando un proyecto que muestra beneficios a través del tiempo. De igual manera, la utilización de este valor residual va a hacer del flujo de los inversionistas mas bajo que el del flujo del proyecto, pues como este último tiene en cuenta toda la inversión al ser traídos todos los flujos desde el infinito, generará un valor residual mas grande que el del inversionista. 5.5.6

Evaluación Financiera.

La evaluación financiera presentada mediante el

modelo esta hecha bajo un escenario establecido donde se financia el 46.09% de la inversión inicial. Para hacer esta evaluación se realizaron los siguientes flujos:

Estado de resultados

Flujo de fondos del proyecto

Flujo de fondos del inversionista

Presupuesto de efectivo

Balance general proyectado

El estado de resultados es una herramienta que permite identificar y analizar los movimientos de ingresos y egresos que tiene la compañía. En el caso específico del hotel a construir se tienen en cuenta los ingresos por ventas, los gastos y costos anuales según cada departamento operado o no operado, los gastos financieros, depreciaciones y amortizaciones. A partir de esta herramienta se determinan la utilidad neta anual, la utilidad operativa y la utilidad antes de impuestos.

82

En el flujo de fondos del proyecto se registran los ingresos gravables, que incluyen ingresos por ventas. De este ingreso se restan los costos deducibles de cada departamento operado y no operado además de los impuestos, la depreciación y la amortización. En este flujo no se tienen en cuenta ningún tipo de financiación o gastos por servicio a la deuda. Esta herramienta sirve para medir la rentabilidad del proyecto. El flujo de fondos del inversionista, en cambio, además de incluir lo visto en el flujo del proyecto incluye los gastos financieros y las amortizaciones haciendo ver la rentabilidad de los recursos colocados por el inversionista. El presupuesto de efectivo resalta exactamente el valor en caja que tendrá la compañía en un momento determinado, en este caso anualmente. Es además el que genera la cuenta de efectivo y caja del balance general. El balance general es una herramienta financiera que permite conocer detalladamente la situación financiera y económica de la compañía en un periodo determinado.

6. FINANCIAMIENTO 6.1 FINANCIAMIENTO 6.1.1 Fuentes De Financiamiento. En la actualidad FINDETER ( Financiera De Desarrollo Territorial) ofrece créditos de muy buenas condiciones para la financiación de distintos sectores. En el sector de turismo, según la ley general de turismo ( Ley 300 de 1996), podrán ser sujetas a financiación las inversiones, planes, programas, y proyectos relacionados con el sector de acuerdo a la ley citada anteriormente. Las siguientes son las que más se destacan: las inversiones para atención al turista (Hotelería, hospedaje y sistemas de tiempo compartido), inversiones para la práctica de las modalidades de turismo ( ecoturismo, turismo metropolitano, turismo de aventura, etc.) e inversiones para servicios de apoyo a la actividad turística (Agencias de viajes y turismo, alquiler de vehículos, el transporte de pasajeros, etc.) Dentro del sector se financia las siguientes inversiones elegibles: Adquisición de bienes inmuebles o infraestructura física, dotación, terrenos, equipos y maquinaria, su montaje, mantenimiento o instalación. Inversiones para estudios o diseños, obras civiles y/o arquitectónicos de construcciones y obras complementarias, servicios de ingeniería requeridos para la ejecución

y

puesta

en

marcha

del

proyecto,

desarrollo,

fortalecimiento,

reestructuración y transformación de los beneficiarios elegibles. Inversión para la terminación de proyectos e inversiones complementarias para la ejecución eficiente de un proyecto.

84

Gastos de derechos de escrituración e impuestos generados por el acto de compraventa de inmuebles o terrenos adquiridos dentro del proyecto, capital de trabajo destinado a la operación del proyecto, publicidad, promoción, material de divulgación inherente a la realización de campañas de formación o cultura ciudadana. Las condiciones financieras que ofrece FINDETER a través de un intermediario financiero se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro 28. Condiciones del préstamo Monto del crédito Plazo total Plazo de amortización Periodo de gracia a capital Periodo de gracia a intereses Forma de amortización Margen de redescuento Tasa de redescuento anual

Hasta el 100% del costo total del proyecto Hasta 15 años Hasta 15 años Hasta 3 años Hasta 1 año para ajuste fiscal Cuota fija, porcentual, gradual creciente o decreciente Entre 50% y el 100% del valor del crédito DTF más puntos adicionales según condiciones del mercado Tasa final de interés anual A convenir con el intermediario financiero Forma de pago de intereses y Mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual; capital anticipado o vencido Moneda de empréstito Moneda local o extranjera

Para financiar el proyecto las condiciones determinadas son: Cuadro 29. Condiciones de financiamiento del proyecto DETALLE Monto del préstamo

DESCRIPCIÓN El monto a financiar será $9,143,469,929, cantidad equivalente a la inversión del primer y segundo año

Tasa de interés anual 18.5% Efectivo anual. sobre saldos Periodo de gracia 1 año Amortización Cuotas fijas Plazo del préstamo 5 años

85

6.1.2 Calendario de desembolsos de capital propio y de otros recursos. El análisis financiero general se realizó a partir de tomar una financiación del 46.09% de la inversión inicial. Este dato se tomó ya que los empresarios consideran esta opción la más viable. Sin embargo, requieren un estudio detallado para corroborar esto o tomar una decisión acertada. A continuación se muestra los desembolsos de capital propio y financiado para el caso de financiar el 46.09% de la inversión. El desembolso del préstamo será dividido en dos años para no mantener un excedente de caja. Cuadro 30. Calendario de desembolsos AÑO

0

INGRESO POR

CAPITAL PROPIO INTERESES A PAGAR CUOTA POR CAPITAL A PAGAR

2

3

4

5

6

$947,473,179

$742,673,245

$517,833,637

$270,993,473

$5,260,083,619 $ 3,883,386,310

PRÉSTAMO INGRESO DE

1

$10,130,260,308

$947,473,179

$2,092,998,817 $2,297,798,751 $2,522,638,359 $2,769,478,523

7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 7.1 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD El análisis de factibilidad es un análisis orientado a determinar la ventaja económica de cada alternativa. En este caso la alternativa presentada y analizada inicialmente es bajo un escenario donde la inversión inicial es financiada por el 46.09% de su monto original. 7.1.1

Valor Presente Neto.

El valor presente neto (VPN) es una técnica que

consiste en traer a valor presente todos los ingresos del proyecto, utilizando la misma tasa de interés y comparar esta equivalencia con el valor presente de los egresos, incluyendo el desembolso inicial. El criterio de aceptación de inversiones es que si el valor presente neto de los flujos de caja a una tasa dada de interés es mayor que cero, el proyecto es factible. En este proyecto se hará el análisis del VPN para el flujo de fondos del proyecto y el flujo de fondos del inversionista. El flujo de fondos del proyecto se observa en los siguientes resultados:

87

Gráfica 17. Flujo de fondos del proyecto

39,895,859,458

4158490429

4912120494

4

5

1379916914 1

2

3

6

-5260083619 -10694157508

Con una tasa de interés equivalente a la TREMA, que es igual a 20% el VPN es igual a $ 5,538,958,803. Según estos datos el proyecto es factible. Se concluye que el proyecto es lo suficientemente bueno, pues no solo cubre los costos de capital sino también tiene la característica de crear valor, ya que la TIR del proyecto (30.84%) es mayor que la TREMA y el valor presente neto es mayor que cero. El flujo de fondos del inversionista tuvo como resultado: Gráfica 18. Flujo de fondos del inversionista 20,715,160,548

4223004933 0 1

-10694157508

2

3

1377650204

2007310171

4

5

6

88

Con una tasa de interés equivalente a la TREMA ( 20%) el VPN del flujo de fondos del inversionista es igual a $ 1,905,076,058 . A partir de esto se puede concluir que el proyecto financiado en un 46.09% es factible ya que el valor presente neto es mayor que cero y la TIR (25.83%) es mayor a la tasa mínima atractiva para los inversionistas definida en un 20%. 7.1.2 Tasa Interna De Retorno. La tasa interna de retorno tiene dos definiciones importantes: la matemática financiera y la de interpretación. La definición matemática financiera dice que la tasa interna de retorno es aquella tasa de interés que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los egresos. Desde el punto de vista de interpretación la TIR es la tasa de interés que se gana sobre la parte de la inversión involucrada en el proyecto al comienzo de cada periodo. El criterio de aceptación es simple, si la TIR del proyecto o TIR del inversionista es mayor a la TREMA el proyecto es aceptado, es factible. A partir de los flujos mostrados en el numeral anterior se obtuvieron los siguientes resultados de TIR. En el flujo de fondos del proyecto la TIR es igual a 30.84% lo cual es mayor a la TREMA 20%. Según el criterio expuesto anteriormente se puede decir que el proyecto es factible. En el flujo de fondos del inversionista se presenta una TIR de 25.83% mayor que el 20% equivalente a la TREMA. Esto refleja que el proyecto es viable con el financiamiento del 46.09% de la inversión inicial.

89

7.2 INCLUSIÓN DEL RIESGO EN LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO Con el fin de consolidar lo dicho anteriormente, se incluirá análisis de sensibilidad y riesgo, con el fin de lograr una análisis mas detallado y profesional. 7.2.1

Análisis de sensibilidad.

En el anexo N, se encuentra el resumen de

escenarios, donde se incluyo la variable de ocupación. La razón por la cual se jugó con esta variable, es porque no solo se pretende evaluar la viabilidad del hotel basado en unas características fijas, sino que hay que tener en cuenta que el mercado puede llegar a ser sensible a cambios.

VARIACION DEL PORCENTAJE DE OCUPACIÓN Cuadro 31. Variación de Ocupación ESCENARIO Original 1 2 3 4 5

PORCENTAJE DE OCUPACION 54.4% 30% 40% 50% 55% 60%

Bajo estos escenarios (anexo N) se ve que al modificarse la ocupación, la TIR del proyecto y del inversionista se afectan directamente. Solo en los escenarios donde la ocupación es mayor al 50% se ve que el proyecto es factible en general. Esto lleva a la conclusión que siempre y cuando la ocupación del hotel a construir no disminuya del 50%, este mantendrá su estado de viabilidad.

90

7.3.2 Distribución de probabilidades. Tomar una decisión involucra algún tipo de riesgo. Es por esta razón, que por medio de la herramienta de distribución Beta 2, la cual se fundamenta en la distribución normal, pero se diferencia en que es achatada en los extremos, como lo muestra la gráfica 20. Gráfica 21. Distribución beta 2

Para lograr esto, es necesario tomar tres de los escenarios mencionados en el numeral anterior con sus respectivos flujos de caja. Los supuestos a analizar serán, el original que es el mas probable, el escenario 1 que es el mas pesimista (ocupación del 30%) y el 4 que es el optimista (ocupación del 60%) de la sensibilización de la ocupación y van a ser comparados con el flujo de caja del inversionista, debido a que esta, (ocupación) es una variable crítica y el flujo debe ser atractivo al inversionista.

91

Cuadro 32. Escenarios de ocupación Celdas cambiantes: Escenario Flujo Inversionista Año 1

Valor Pesimista

Original

Optimista

-10,694,157,508 -10,694,157,508 -10,694,157,508

Flujo Inversionista Año 2

0

0

0


4,223,788,426

4,223,788,426

4,223,788,426


-1,514,224,924

1,377,901,164

1,941,677,976


-914,991,525

2,007,429,079

2,659,581,715


1,690,744,484 20,607,213,671 25,724,777,837

De acuerdo a las siguientes fórmulas, se procede a calcular el promedio de flujo y la varianza por período.

Promedio flujos i =

Menos probable i + 4(Mas probable) + Optimista i 6

⎡ Menos Probable i - Optimista i ⎤ Varianza flujos i = ⎢ ⎥ 6 ⎣ ⎦

2

Cuadro 33. Promedio y Varianza de flujos del inversionista FLUJO 1 2 3 4 5 6

PROMEDIO -10694157508 0 4223788426 989842951.2 1629051084 18307396167

VARIANZA 0 0 0 3.31757E+17 3.54933E+17 1.60454E+19

92

Teniendo los promedios y varianzas de los flujos, se procede a sacar los valores presentes netos de ellos, se acuerdo a las siguientes formulas: Cuadro 34. Valores de VPN VPN promedio

VPN varianza

$ 795,667,929.35

$ 5,676,205,800,385,030,000.00

Ya con esta información, se puede proceder a calcular la probabilidad que el valor presente neto del proyecto sea mayor a cero, usando la siguiente fórmula:

Z=

VPN − VPN PROMEDIO DESVESTVPN Z = −0.33

Remplazando este número en una distribución de probabilidad normal da 0.369. Según la teoría, el área bajo la curva de una distribución normal es 1. Por consiguiente, 1 – 0.369 = 0.631. Esto quiere decir que existe una probabilidad del 63.1% que el VPN del flujo de caja del inversionista sea mayor que cero. Esto implica que el proyecto presenta un riesgo relativamente bajo para los inversionistas, situación que se ve claramente reflejada en el análisis de sensibilidad de ocupación, pues mientras esta se mantenga por encima del 50%, el proyecto no solo va ser rentable, sino que va a cumplir con las expectativas de inversión de futuros accionistas. Ver modelo financiero en el anexo M.

8. CONCLUSIONES A partir de los estudios hechos se sacaron las siguientes conclusiones:

Barranquilla es una ciudad con muchos factores que la hacen atractiva para los negocios. Según el estudio de mercados hecho, esta ciudad tiene una demanda de hospedaje por negocios significativa, sin embargo no cuenta con una oferta que cumpla con las condiciones que requieren estos clientes para sus viajes de negocios.

•

El cliente del Hotel Estelar Barranquilla es un hombre o mujer de negocios que busca sentirse en casa, o en su oficina, aun estando fuera de ella. A partir del estudio de la competencia se concluyó que existen en promedio dos hoteles bien ubicados en la mente de los clientes pero que carecen de varios servicios que hacen del Hotel Estelar Barranquilla un hotel diferenciador entre los ofrecidos en la ciudad.

•

Por medio de un análisis detallado hecho en el estudio de mercados se identificó que los clientes del Barranquilla Estelar eligen sus hoteles por medio de convenios que se manejan con la empresa. Por esto, las estrategias de promoción se dedican principalmente a estos clientes corporativos que no solo buscan un hotel para hospedaje sino para ofrecer conferencias o desarrollar congresos empresariales.

•

La capacidad del hotel, así como los servicios y los procesos de operación más significativos son indispensables para el buen desarrollo operativo y administrativo del hotel. Se diseñaron procesos de operación a partir de los

94

estándares que maneja Hoteles Estelar en todos los hoteles de la cadena y aplicando las nuevas tendencias que se ven en el mercado. Todo esto con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes del hotel. •

Se proponen unos índices que buscan la medición de eficiencia y productividad en el uso de los insumos del hotel en cada uno de los departamentos operados del mismo.

•

Las inversiones que se requieren hacer para la construcción del hotel serán distribuidas en tres años.

•

Las condiciones de calidad requeridas en el hotel con las especificaciones de la cadena Estelar hacen que la inversión inicial y los costos sean altos. La ocupación es el factor más relevantes para concluir si el proyecto hotelero es viable o no.

•

El proyecto de construir un hotel de alta categoría y de negocios en Barranquilla es viable manteniendo la financiación de la inversión inicial en un 46.09% y una ocupación mayor al 50%.

•

Un proyecto de esta magnitud, en una ciudad como Barranquilla es muy positivo, pues no solo la construcción sino también su operación será un generador importante de empleo, y la contribución en impuestos a la región, ya cuando este se encuentre operando, brindará a Barranquilla nuevos y grandes ingresos que se servirán para su desarrollo como una de las mas importantes ciudades del país.

•

El sector turístico y hotelero es un sector que genera unos ingresos importantes para nuestro país. Como ingenieros industriales es importante trabajar con las herramientas aprendidas durante nuestra formación para el desarrollo optimo

95

de este sector y de una empresa colombiana que se destaca por generar empleo en todo el país y ser ejemplo para las demás compañías del sector. Para nosotros es importante entregar un análisis real y plantear unas conclusiones importantes para la toma de decisiones gerenciales en la cadena.

96

ANEXO A: ENCUESTA EN AEROPUERTOS

ENCUESTA A PASAJEROS DESTINO:___________________

FECHA:___________ HORA________________:

1. Cuando viaja generalmente donde acostumbra hospedarse? Hotel________ Casa de Familia________ Apartamento de la empresa ________ Otro ___________ Cual? ________ 2. Me puede usted decir por favor cuales son las ciudades a las que mas acostumbra viajar por negocios. Bogota ______ Medellin ______ Cali ______ Barranquilla _____ Bucaramanga ______ Cartagena _______ Otra ______ 3. Generalmente de cuanto tiempo su estadia en sus viajes? 1-2 noches ____ 3-4 noches_____

5- 6 noches_____

Más de 6 noches____

4. Responda esta pregunta solo si el viajero va a barranquilla. Cuando viaja usted a Barranquilla en que hotel acostumbra hospedarse? El Prado____ Puerta del Sol_____ Dann ______ Otro _____ Cual? ______ 5. Cuando viaja a Barranquilla se hospedaria en un hotel de la cadena Estelar? Si ______

No____

6. El hotel en el que usted se hospeda cuando viaja por negocio lo elige su emprsa o usted? Empresa ______ Usted _______

97

ANEXO B: ENCUESTA EN HOTELES

ENCUESTA A HOTELES FECHA:___________ HORA________________: 1. Cuando viaja generalmente donde acostumbra hospedarse? Hotel________ Casa de Familia________ Apartamento de la empresa ________ Otro ___________ Cual? ________ 2. Me puede usted decir por favor cuales son las ciudades a las que mas acostumbra viajar por negocios. Bogota ______ Medellin ______ Cali ______ Barranquilla _____ Bucaramanga ______ Cartagena _______ Otra ______ 3. Generalmente de cuanto tiempo su estadia en sus viajes? 1-2 noches ____ 3-4 noches_____

5- 6 noches_____

Más de 6 noches____

4. Que servicios considera necesarios en un hotel para que su estadía sea la major? Picsina___ Gimnasio_____ Internet _____ Mini Bar _______ Bar _______ Variedad de Restaurantes_____ Transporte ______ Servicios de oficina ( Fax, fotocopias, scanner) _____ Otros ____ Cuales? _____ 5. Responda esta pregunta solo si el viajero va a barranquilla. Cuando viaja usted a Barranquilla en que hotel acostumbra hospedarse? El Prado____ Puerta del Sol_____ Dann ______ Otro _____ Cual? ______ 6. Cuando viaja a Barranquilla se hospedaria en un hotel de la cadena Estelar? Si ______

No____

7. El hotel en el que usted se hospeda cuando viaja por negocio lo elige su empresa o usted? Empresa ______ Usted _______

ANEXO M: MODELO FINANCIERO MODELO INTEGRAL DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS PRESUPUESTO DE CAPITAL PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN HOTEL ESTELAR BARRANQUILLA Horizonte de vida del proyecto - Años

7

INFORMACIÓN DE MERCADO Precio/año 1 Tarifa promedio al 2004

415,000

Tarifa Promedio por noche

Precio/año 2

Precio/año 3

Precio/año 4

Precio/ año 5 666,400

508,393

543,981

582,059

622,803

Inflación anual constante

7%

7%

7%

7%

7%

Habitaciones disponibles

110

110

110

110

110

Habitaciones disponibles en el año

40,150

40,150

40,150

40,150

40,150

Ocupación

54.40%

43.06%

46.55%

50.32%

54.40%

Numero de cubiertos por año

72,110

72,611

74,300

76,149

77,147

Precio promedio del cubierto Ingresos de departamentos menores

25,512

27,298

29,209

31,253

33,441

2,880,000

3,081,600

3,297,312

3,528,124

3,775,093

COSTOS Y GASTOS VARIABLES DEL HOTEL Porcentaje Costos de Alimentos y Bebidas

13.2%

Gastos de Habitaciones

5.3%

Gastos A y B

7.5%

Gastos de departamentos menores

12.4%

99

COSTOS Y GASTOS FIJOS DEL HOTEL

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Nomina Habitaciones

781,590,144

836,301,454

894,842,556

957,481,535

1,024,505,242

Nomina Alimentos y Bebidas

173,610,492

185,763,226

198,766,652

212,680,318

227,567,940 1,342,466,310

Gastos de nomina de administración

1,024,161,120

1,095,852,398

1,172,562,066

1,254,641,411

Gastos de administración

625,791,840

669,597,269

716,469,078

766,621,913

820,285,447

Gastos de mercadeo y ventas

847,765,656

907,109,252

970,606,900

1,038,549,383

1,111,247,839

Gastos de mantenimiento

784,143,948

839,034,024

897,766,406

960,610,054

1,027,852,758

31,002,396

33,172,564

35,494,643

37,979,268

40,637,817

Honorarios por apoyo corporativo INVERSIONES

Año 1

Año 2

Estructura, acabados e instalaciones

7,629,974,439

5,230,076,080

Terreno (lote)

1,390,276,800

Año 3

Activos fijos

Dotación

1,398,063,565

2,511,338,150

1,372,048,160

Capital de trabajo Efectivo

7,389,343

Inventarios

15

Numero de días

360

Activo nominal

275,842,704

Total inversión por años

10,694,157,508

VALOR RESIDUAL AL FINAL DEL AÑO 6 Valor residual Inversio.

Valor residual Proyecto 33,990,676,400

17,861,692,381

10,118,196

12,500,000 5,260,083,619

3,883,386,310

5228563882

100

INFORMACIÓN DE FINANCIAMIENTO

25%

46.09%

75%

4,959,406,859

9,143,469,929

14,878,220,578

18.500%

18.500%

18:5%

Periodo de gracia

1

1

1

Amortización de capital en cuotas iguales

4

4

4

Plazo del préstamo: en años

5

5

5

20%

20%

20%

PRESTAMO Monto del préstamo Tasa de interés anual sobre saldos

CAPITAL PROPIO TREMA Tasa de impuestos

38.5%

1. CALCULO DEL SERVICIO DE LA DEUDA AÑO SALDO FINAL

0 0

1

CAPITAL

3

4

2

3

4

5

6

9,143,469,929

9,143,469,929

7,402,927,995

5,340,385,804

2,896,273,308

-

(3,432,083,870)

(3,432,083,870)

(3,432,083,870)

(3,432,083,870)

(1,691,541,937)

(1,369,541,679)

(987,971,374)

(535,810,562)

(1,740,541,933)

(2,062,542,191)

(2,444,112,496)

(2,896,273,308)

CUOTA ANUAL INTERESES

2

1

-

(1,691,541,937)

101

2. PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

VENTAS DEPARTAMENTALES Habitaciones

11,104,116,549

9,403,574,885

10,877,648,786

12,582,793,731

14,555,231,667

1,839,671,960

1,982,125,227

2,170,207,512

2,379,909,436

2,579,877,272

2,880,000

3,081,600

3,297,312

3,528,124

3,775,093

12,946,668,509

11,388,781,712

13,051,153,610

14,966,231,290

17,138,884,031

Nomina

-781,590,144

-836,301,454

-894,842,556

-957,481,535

-1,024,505,242

Otros gastos: Amenities

-588,518,177

-498,389,469

-576,515,386

-666,888,068

-771,427,278

Costos

-242,836,699

-261,640,530

-286,467,392

-314,148,046

-340,543,800

Nomina

-173,610,492

-185,763,226

-198,766,652

-212,680,318

-227,567,940

Otros gastos

-137,975,397

-148,659,392

-162,765,563

-178,493,208

-193,490,795

-357,120

-382,118

-408,867

-437,487

-468,111

TOTAL COSTOS Y GASTOS

-1,924,888,029

-1,931,136,190

-2,119,766,416

-2,330,128,661

-2,558,003,168

UTILIDAD DEPARTAMENTAL

11,021,780,480

9,457,645,522

10,931,387,195

12,636,102,629

14,580,880,864

-1,024,161,120

-1,095,852,398

-1,172,562,066

-1,254,641,411

-1,342,466,310

-625,791,840

-669,597,269

-716,469,078

-766,621,913

-820,285,447

Mercadeo y ventas

-847,765,656

-907,109,252

-970,606,900

-1,038,549,383

-1,111,247,839

Mantenimiento

-784,143,948

-839,034,024

-897,766,406

-960,610,054

-1,027,852,758

-31,002,396

-33,172,564

-35,494,643

-37,979,268

-40,637,817

-3,312,864,960

-3,544,765,507

-3,792,899,093

-4,058,402,029

-4,342,490,171

7,708,915,520

5,912,880,015

7,138,488,102

8,577,700,600

10,238,390,693

-1,691,541,937

-1,691,541,937

-1,369,541,679

-987,971,374

-535,810,562

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

Alimentos y Bebidas Otros departamentos operados TOTAL VENTAS COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES Habitaciones:

Alimentos y Bebidas:

Gastos de Departamentos menores

GASTOS DEPARTAMENTOS NO OPERADOS Administración Nomina Otros Gastos

Honorarios por apoyo corporativo TOTAL GASTOS DEPARTAMENTOS NO OPERADOS UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL Gastos financieros Amortizacion de diferidos Depreciaciones UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

4,658,662,747

2,862,627,242

4,410,235,586

6,231,018,390

8,343,869,294

102

Provisión impuestos: 38,5% UTILIDAD NETA

-1,793,585,157

-1,102,111,488

-1,697,940,701

-2,398,942,080

-3,212,389,678

2,865,077,589

1,760,515,754

2,712,294,886

3,832,076,310

5,131,479,616

3. CALCULO DE LA INVERSIÓN INICIAL: Activos fijos: Estructura, acabados e instalaciones Terreno (lote)

15,371,388,669 1,390,276,800

Dotación y equipo

2,770,111,725

Subtotal

19,531,777,194

Capital de trabajo: Efectivo mínimo requerido Inventario Inicial

7,389,343 10,118,196 17,507,539

Inversión diferida: Activos nominales

288,342,704

TOTAL INVERSIÓN

19,837,627,437

4. CALCULO DEL COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO (WACC) FUENTE Deuda Aporte Socios

MONTO

C.E.A.A.I

C.E.A.D.I.

9,143,469,929

18.500%

11.38%

46.09%

5.24%

10,694,157,508

20.000%

20.00%

53.91%

10.78%

WACC ===>

16.03%

19,837,627,437

%P

C.E.A.D.I.P

103

5. CALCULO INVERSIÓN MARGINAL EN CAPITAL DE TRABAJO AÑO 0 Efectivo

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

ANO 5

ANO 6

7,389,343

7,389,343

7,389,343

7,389,343

7,389,343

7,389,343

10,118,196

10,118,196

10,901,689

11,936,141

13,089,502

14,189,325

Total capital de trabajo

-

17,507,539

17,507,539

18,291,032

19,325,484

20,478,845

21,578,668

Variación de capital de trabajo

-

17,507,539

0

783,493

1,034,453

1,153,361

21,578,668

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

ANO 5

ANO 6

Inventario

-

6. FLUJO DE FONDOS Y RENDIMIENTO DEL PROYECTO AÑO 0 Ventas

0

0

12,946,668,509

11,388,781,712

13,051,153,610

14,966,231,290

17,138,884,031


0

0

-1,370,108,321

-1,334,690,923

-1,471,357,942

-1,624,369,602

-1,795,932,521

Costos y Gastos de Alimentos y Bebidas

0

0

-554,422,588

-596,063,148

-647,999,607

-705,321,571

-761,602,536


0

0

-357,120

-382,118

-408,867

-437,487

-468,111

UTILIDAD BRUTA

0

0

11,021,780,480

9,457,645,522

10,931,387,195

12,636,102,629

14,580,880,864

-3,312,864,960

-3,544,765,507

-3,792,899,093

-4,058,402,029

-4,342,490,171

Total gastos departamentos no operados Depreciación

0

0

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

Amortización de diferidos

0

0

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

UTILIDAD OPERATIVA

0

0

6,350,204,683

4,554,169,179

5,779,777,265

7,218,989,764

8,879,679,856

Provisión impuestos: 38.5% UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE IMPUESTOS

0

0

-2,444,828,803

-1,753,355,134

-2,225,214,247

-2,779,311,059

-3,418,676,745

0

0

3,905,375,880

2,800,814,045

3,554,563,018

4,439,678,705

5,461,003,111

+ Depreciación

0

0

1,301,042,296

1,301,042,296

1,301,042,296

1,301,042,296

1,301,042,296

+ Amortización diferidos

0

0

57,668,541

57,668,541

57,668,541

57,668,541

57,668,541

0

0

5,264,086,717

4,159,524,881

4,913,273,855

5,798,389,541

6,819,713,948

-10,694,157,508

-5,242,576,080

-3,883,386,310

0

-17,507,539

0

-783,493

-1,034,453

-1,153,361

-21,578,668

-10,694,157,508

-5,260,083,619

1,380,700,407

4,158,741,388

4,912,239,402

5,797,236,181

6,798,135,280

FLUJO DE CAJA OPERATIVO -Inversión en Activo Fijos y Nominales - Inversión en capital de trabajo TOTAL FLUJO NETO DEL PROYECTO

-10694157508

-5260083619

1380700407

4158741388

4912239402

39,787,912,581

104

7. DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

TIR

30.84%

VPN al WACC

5,538,958,803

8. CRITERIO DE DECISIÓN SE ACEPTA

TIR 30.84%

MAYOR QUE

TREMA 20.00%

105

9. FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA Y SU RENDIMIENTO AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

ANO 5

ANO 6

Ventas

0

0

12,946,668,509

11,388,781,712

13,051,153,610

14,966,231,290

17,138,884,031


0

0

-1,370,108,321

-1,334,690,923

-1,471,357,942

-1,624,369,602

-1,795,932,521

0

0

-554,422,588

-596,063,148

-647,999,607

-705,321,571

Costos y Gastos de Alimentos y Bebidas Gastos de Departamentos Menores

0

0

-357,120

-382,118

-408,867

-437,487

-468,111

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

0

0

11,021,780,480

9,457,645,522

10,931,387,195

12,636,102,629

14,580,880,864

-3,312,864,960

-3,544,765,507

-3,792,899,093

-4,058,402,029

-4,342,490,171 -1,301,042,296

Gastos departamentos no operados Depreciación

0

0

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

-1,301,042,296

Amortización de diferidos

0

0

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

-57,668,541

UTILIDAD OPERATIVA

0

0

6,350,204,683

4,554,169,179

5,779,777,265

7,218,989,764

8,879,679,856

Gastos financieros

0

0

-1,691,541,937

-1,691,541,937

-1,369,541,679

-987,971,374

-535,810,562

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

0

0

4,658,662,747

2,862,627,242

4,410,235,586

6,231,018,390

8,343,869,294

Provisión impuestos: 38.5%

0

0

-1,793,585,157

-1,102,111,488

-1,697,940,701

-2,398,942,080

-3,212,389,678

UTILIDAD NETA

0

0

2,865,077,589

1,760,515,754

2,712,294,886

3,832,076,310

5,131,479,616

+ Préstamo

0

5,260,083,619

3,883,386,310

0

0

0

0

0

0

0

-1,740,541,933

-2,062,542,191

-2,444,112,496

-2,896,273,308

+ Depreciación

0

0

1,301,042,296

1,301,042,296

1,301,042,296

1,301,042,296

1,301,042,296

+ Amortización de diferidos

0

0

57,668,541

57,668,541

57,668,541

57,668,541

57,668,541 -21,578,668

- Amortización de deuda

- Inversión en capital de trabajo - Inversión en activos fijos y diferidos TOTAL FLUJO NETO INVERSIONISTA

0

-17,507,539

0

-783,493

-1,034,453

-1,153,361

-10,694,157,508

-5,242,576,080

-3,883,386,310

0

0

0

0

-10,694,157,508

0

4,223,788,426

1,377,901,164

2,007,429,079

2,745,521,289

3,572,338,476

-10694157508

0

4223788426

1377901164

2007429079

20,607,213,671

106

10. DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

TIR

25.83%

VPN (20%)

1,905,076,058

11. CRITERIO DE DECISIÓN SE ACEPTA

TIR 25.83%

MAYOR QUE

TREMA 20.00%

107

12. FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE EFECTIVO

AÑO 0 ENTRADAS Por ventas Recaudo por cartera Aportes Préstamo TOTAL ENTRADAS DE EFECTIVO

AÑO 1

0

AÑO 2

0 0

AÑO 3

12,407,223,988 0

10,694,157,508

AÑO 4

10,914,249,141

AÑO 5

12,507,355,543

AÑO 6

14,342,638,320

17,138,884,031

0

539,444,521

474,532,571

543,798,067

623,592,970

0

0

0

0

0

0

5,260,083,619

3,883,386,310

0

0

0

0

10,694,157,508

5,260,083,619

16,290,610,298

11,453,693,662

12,981,888,115

14,886,436,387

17,762,477,002

SALIDAS Inversión marginal en Inventarios Inversión activos fijos

0

10,118,196

0

783,493

1,034,453

1,153,361

10,418,314,804

5,230,076,080

3,883,386,310

0

0

0

0

275,842,704

12,500,000


0

0

1,370,108,321

1,334,690,923

1,471,357,942

1,624,369,602

1,795,932,521

Gastos y Costos de Alimentos y Bebidas

0

0

554,422,588

596,063,148

647,999,607

705,321,571

761,602,536


0

0

Inversión activos diferidos

Gastos de departamentos no operados

357,120

382,118

408,867

437,487

468,111

3,312,864,960

3,544,765,507

3,792,899,093

4,058,402,029

4,342,490,171

Pago de intereses

0

0

1,691,541,937

1,691,541,937

1,369,541,679

987,971,374

535,810,562

Amortización del préstamo

0

0

0

1,740,541,933

2,062,542,191

2,444,112,496

2,896,273,308

Pago de impuestos de renta

0

0

1,793,585,157

1,102,111,488

1,697,940,701

2,398,942,080

3,212,389,678

10,694,157,508

5,252,694,276

12,606,266,393

10,010,880,548

11,043,724,532

12,220,710,001

13,544,966,887

0

7,389,343

3,684,343,905

1,442,813,114

1,938,163,583

2,665,726,386

4,217,510,115

TOTAL SALIDAS DE EFECTIVO FLUJO NETO DE EFECTIVO Saldo inicial

0

0

7,389,343

3,691,733,248

5,134,546,361

7,072,709,944

9,738,436,330

Saldo final de efectivo

0

7,389,343

3,691,733,248

5,134,546,361

7,072,709,944

9,738,436,330

13,955,946,445

108

13. BALANCE GENERAL PROYECTADO AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

ACTIVOS Efectivo

0

7,389,343

3,691,733,248

5,134,546,361

7,072,709,944

9,738,436,330

13,955,946,445

Cuentas por cobrar

0

0

539,444,521

474,532,571

543,798,067

623,592,970

714,120,168

Inventario

0

10,118,196

10,118,196

10,901,689

11,936,141

13,089,502

14,189,325

Total Activo Corriente

0

17,507,539

4,241,295,965

5,619,980,621

7,628,444,153

10,375,118,803

14,621,825,410

Terreno

1,390,276,800

1,390,276,800

1,390,276,800

1,390,276,800

1,390,276,800

1,390,276,800

1,390,276,800

Edificio

7,629,974,439

12,860,050,519

15,371,388,669

15,371,388,669

15,371,388,669

15,371,388,669

15,371,388,669

Maquinaria y Equipo

1,398,063,565

1,398,063,565

2,770,111,725

2,770,111,725

2,770,111,725

2,770,111,725

2,770,111,725

0

0

-1,301,042,296

-2,602,084,592

-3,903,126,887

-5,204,169,183

-6,505,211,479

10,418,314,804

15,648,390,884

18,230,734,899

16,929,692,603

15,628,650,307

14,327,608,011

13,026,565,716

275,842,704

288,342,704

288,342,704

288,342,704

288,342,704

288,342,704

288,342,704

0

-57,668,541

-115,337,082

-173,005,622

-230,674,163

-288,342,704

275,842,704

288,342,704

230,674,163

173,005,622

115,337,082

57,668,541

0

10,694,157,508

15,954,241,127

22,702,705,026

22,722,678,847

23,372,431,541

24,760,395,355

27,710,821,653

Depreciación acumulada Total Activo Fijo Activo Diferido Amortización de diferidos Total Activo Diferido TOTAL ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO Impuesto por pagar

0

Préstamo bancario

0

0

0

0

0

0

5,260,083,619

9,143,469,929

7,402,927,995

5,340,385,804

2,896,273,308

0

2,896,273,308

0 10,694,157,508

Total Pasivo

0

5,260,083,619

9,143,469,929

7,402,927,995

5,340,385,804

Aporte socios

10,694,157,508

10,694,157,508

10,694,157,508

10,694,157,508

10,694,157,508

10,694,157,508

0

0

2,865,077,589

4,625,593,343

7,337,888,228

11,169,964,538

17,016,664,145

10,694,157,508

10,694,157,508

13,559,235,098

15,319,750,851

18,032,045,737

21,864,122,047

27,710,821,653

10,694,157,508

15,954,241,127

22,702,705,026

22,722,678,847

23,372,431,541

24,760,395,355

27,710,821,653

Utilidad del ejercicio Total patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

109

ANEXO N: ESCENARIO DE OCUPACIÓN Resumen de escenario Celdas cambiantes: Ocupación_Año5 Celdas de resultado: TIRproyecto WACC TIRinverionista Tasa_mínima_atractiva

original

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Escenario 5

54.40%

30.00%

40.00%

50.00%

55.00%

60.00%

30.84% 20.00% 25.83% 20.00%

8.65% 20.00% 1.24% 20.00%

19.45% 20.00% 2.85% 20.00%

27.71% 20.00% 20.46% 20.00%

31.25% 20.00% 26.49% 20.00%

34.50% 20.00% 31.60% 20.00%

EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA

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