Functional competency
อ.ดร.วัลยาภรณ์ ทังสุภตู ิ
ประเด็นแลกเปลี่ยนเรี ยนรู้ • • • • •
กลยุทธ์การบริ หารทรัพยากรบุคคล การบริ หารผลการปฏิบตั งิ านและสมรรถนะ แนวคิดสมรรถนะ Competency model WS: สมรรถนะประจาตาแหน่งงาน รพ.บุรีรัมย์
ปรัชญาการบริหารทรัพยากรบุคคล หลักสมรรถนะ หลักผลงาน Performance-Based
Competency-Based
หลัก คุณธรรม Merit-Based
หลักการกระจายอานาจและความ รับผิดชอบ HR Decentralization สี มา สี มานันท์ “การวางแผนและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, 28 ตุลาคม 2549
เป้ าหมาย/วัตถุประสงค์ ของการบริหารทรัพยากรบุคคล สรรหา หาคนดี คนเก่ ง เข้ ามา ทางาน
พัฒนา พัฒนาให้ เป็ นคนดี คนเก่ ง ยิ่งขึน้
รั กษาไว้ ใช้ ประโยชน์ • จัดสรร ทรัพยากร รั กษาให้ ให้ เหมาะสม อยู่นาน ๆ • ส่ งเสริมให้ ทางานเต็ม ศักยภาพ
สี มา สี มานันท์ “การวางแผนและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาการจัดการสาธารณะ, มหาวิทยาลัยบูรพา, 28 ตุลาคม 2549
การบริหารทรัพยากรมนุ ษย์เชิงกลยุทธ์ Strategic Human Resource Management
การพัฒนา ขีดความสามารถ
การพัฒนา สิง่ จูงใจ
HR Capabilities
HR Motivation
การกาหนด ยุทธศาสตร์/ ทิศ เป้ าหมาย ทางการบริหาร วิสยั ทัศน์ บุคคล
พันธกิจ
HR Strategy/ Direction
คนเป็ นพลังขับเคลื่อน สี มา สี มานันท์ “การวางแผนและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาการจัดการสาธารณะ, มหาวิทยาลัยบูรพา, 28 ตุลาคม 2549
ระบบข้าราชการที่พึงประสงค์ Culture Change:
• ทุกภารกิจต้องมีเจ้าภาพ • ทางานเป็ นทีม • วัฒนธรรมแห่งการช่วยกัน คนละไม้คนละมือ • วัฒนธรรมที่ไร้พรมแดน • มุ่งสู่ Outcome มากกว่า Output พัฒนำบุคลำกร: กำรให้ผลตอบแทน • ระดับนักบริหาร: • ให้ตามผลงาน Modern Management (Performance based) • ข้าราชการทั ่วไป : • ให้ตามสมรรถนะ Knowledge Workers (Pay by Person)
กำรสรรหำ/จ้ำงงำน: • Lateral Entry • HiPPS (Fast track) • ระบบสอบออก นำเทคโนโลยีมำใช้: • E-Government • Internet • Management Information System
การบริหารงานทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่ เป็ นไปตาม “แนวนโยบาย พื้ นฐานแห่งรัฐ” ( หมวด 5)
ยึดหลัก สมรรถนะ พัฒนา คุณภาพชีวิต
เชื่อมโยงกับทิศทาง ขององค์การ
การบริหาร ทรัพยากร บุคคล
ยืดหยุน่ หลากหลาย
เป็ นไปตามระบบ คุณธรรม แนวใหม่ ยึดผลการ ปฏิบตั งิ าน
คนเก่ง คนดี เลือกรับราชการ ใช้คนน้อย ประสิทธิภาพสูง
มีเจ้าภาพเรื่องคน
สานักงาน ก.พ.
หลักการในการออกแบบระบบจาแนกตาแหน่งและค่าตอบแทนใหม่ หลักคุณธรรม (Merit)
หลักสมรรถนะ (Competency)
หลักผลงาน (Performance )
กระจายความรับผิดชอบ ในการบริหารทรัพยากรบุคคล
โครงสร้ างตาแหน่ งแบบเดิม และแบบใหม่ เปรียบเทียบโครงสร้างชัน้ งานและประเภทตาแหน่ ง ... เดิม
ใหม่
ระดับ 11 ทรงคุณวุฒิ
ระดับ 10 อาวุโส
เชี่ยวชาญ ชานาญการ พิเศษ
ชานาญงาน
ชานาญการ
ระดับสู ง
ระดับสู ง
ปฏิบัตงิ าน
ปฏิบัติการ
ระดับต้ น
ระดับต้ น
ทั่วไป
วิชาการ
ทักษะพิเศษ
ระดับ 9
ระดับ 8 ระดับ 7 ระดับ 3-5 หรื อ 6 ระดับ 2-4 หรื อ 5 ระดับ 1-3 หรื อ 4
• จำแนกเป็ น 11 ระดับ สำหรับทุกตำแหน่ง • มีบญั ชีเงินเดือนเดียว
อานวยการ
บริหาร
• จำแนกกลุ่มตำแหน่งเป็ น 4 ประเภท อิสระจำกกัน • แต่ละกลุ่มมี 2-5 ระดับ แตกต่ำงกันตำมค่ำงำน และโครงสร้ำงกำรทำงำนในองค์กร • มีบญั ชีเงินเดือนพื้นฐำนแยกแต่ละกลุ่ม • กำหนดชื่อเรี ยกระดับตำแหน่งแทนตัวเลข
ปัจจัยสนับสนุนหลักที่มีผลต่อศักยภาพขององค์กรโดยรวมคือ ขีดสมรรถนะของบุคลากร (Individual Competency) Workforce Transformation Model Enterprise Performance
Leadership Strategy and Goals Resources and Structure
Core Values
Workforce performance Workforce Capability
Process/Task Design
Organization Structure Physical Setup Tools and Systems
Individual performance Motivation
Goal alignment Economic realities
Characteristics
Individual Competency Experience
Skills
Social and demographic trends
Enterprise Environment
Work Environment Context alignment Regulatory issues
“ ปั จจัยที่ผลักดันองค์ กร ” องค์กรต้องเตรียมความพร้อมในส่วนของ “ปัจจัยสนับสนุน” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Competency ซึ่งถือเป็ นรากฐานสาคัญที่จะสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาขององค์กรให้ สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงและกลยุทธ์
วัฒนธรรม ภาวะผูน้ า กระบวนการทางธุรกิ จ โครงสร้างองค์กร รางวัล การฝึ กอบรม การบริ หาร ผลตอบแทน การสื่อสาร และ และ และ การพัฒนา ผลการปฏิ บตั ิ งาน ผลประโยชน์การให้การยอมรับ
Competencies
การกาหนด Competency เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ ขององค์ กร การพิจาได้ ารณางาน จะท โดย และหน้ าที่ ที่บคุ ลากรจะพึงปฏิบตั ิ เพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ตงั ้ เป้ าหมายไว้
• งานและหน้ าที่เหล่านัน้ จะเป็ นตัวกาหนดศักยภาพของบุคลากรเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณลักษณะและ ความ สามารถที่ตรงกับงานที่จะต้องปฏิบตั ิ โดยท้ายที่สุดจะนาไปสู่ผลสาเร็จตามเป้ าประสงค์ของ องค์กร เป้ าประสงค์ทาง กลยุทธ์
ผลการปฏิบตั งิ านโดยรวมเป็ นไปตามเป้าประสงค์ทก่ี าหนด
งานที่ต้องปฏิบตั ิ เพื่อ บรรลุเป้ าประสงค์ทาง กลยุทธ์
บุคลากรมี Competency ที่ สามารถปฏิบตั งิ านได้อย่างมี ประสิทธิภาพ
แปลงกลยุทธ์สงู่ าน
แปลงงานสู่ Competency
Competency ที่ต้องการสาหรับ ปฏิบตั ิ งาน
แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ (Competency)
ความหมายของสมรรถนะ A competency is an underlying characteristics of an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in a job or situation
สมรรถนะในฐานะที่เป็ นกลุม่ พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสาเร็จของ งาน สมรรถนะในฐานะที่เป็ นคุณลักษณะของบุคคล (Spencer and Spencer 1993:9) underlying characteristics = ฝั งลึกและคงทนจนเป็ นส่วนหนึ่งของบุคลิกภาพ ซึ่งเป็ นตัวบอกได้ว่าคนๆ นั้นจะแสดงพฤติกรรมเช่นไร เมื่อเผชิญกับสถานการณ์/การทางานหนึ่งๆ causally related = ใช้ระบุสาเหตุและพยากรณ์พฤติกรรมและผลงานของบุคคล criterion-referenced = พยากรณ์หรือใช้เป็ นตัวแยกระดับผลงานของบุคคลได้
แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ (Competency)
ข้อมูลความรูท้ ี่บุคคลมี ในสาขาต่างๆ
ความเชี่ยวชาญ ชานาญ พิเศษในด้านต่างๆ
องค์ความรู ้ และ ทักษะต่างๆ บทบาทที่บุคคล แสดงออกต่อผูอ้ ื่น
บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role)
ความรูส้ ึกนึ กคิด เกี่ยวกับเอกลักษณ์ และคุณค่าของตน
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image) ความเคยชิน พฤติกรรม ซ้าๆ ในรูปแบบใด รูปแบบหนึ่ ง
อุปนิ สยั (Traits) แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
จินตนาการ แนวโน้ม วิธีคิด วิธีปฏิบตั ิตน อันเป็ นไปโดยธรรมชาติ ของบุคคล
สมรรถนะในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์การบริหารราชการ Organization’s strategy “Must Do”
Strategic gap
Organization’s capabilitie “Can Do”
Competency required to execute strategy
Competency gap
Actual organization Competency
HR Focus
Input
Process
Output / Result
Individual Attribute
Competency
Objectives & Goals
• Skill • Knowledge • Technical/ Professional Expertise
• Core / Absolute Competence • Functional / Relative Competence
• Result Achievement
• Contribution / Impact of Individual performance on the result of team / Co
Criteria
Job
Job Requirement
Scorecard / KPI
HR Tools
Requirement Expertise Evaluation
Competency Evaluation
Performance Appraisal
HR Appellations
HR Development
High Flyer Retention Program
HR Management (Perf. Related Pay Bonus, Incentive)
สมรรถนะช่วยให้องค์กรสร้างผลสัมฤทธิ์ได้อย่างไร
-ความรู ้ -ความชานาญ -ลักษณะของบุคคล
พฤติกรรม ที่แสดงออก
ผลสัมฤทธิ์
19
ตัวอย่าง สมรรถนะกับการสร้างผลสัมฤทธิ์
การบริ การ มีคุณภาพ
ที่
เอาใจใส่ลูกค้า ยิ้มแย้มแจ่มใส แก้ปัญหาให้ลูกค้าจนสาเร็จ
ความพึงพอใจของ ลูกค้า
20
สมรรถนะเป็ นตัวขับเคลื่อนผลสัมฤทธิ์ขององค์กร Competencies AS Achievement Driver
ขีดความสามารถขององค์กร Organization Competencies and Capability
วิสัยทัศน์ พันธกิจ
ผลสัมฤทธิ์ขององค์กร Organization Performance Criteria
ยุทธศาสตร์ /กลยุทธ์
ขีดความสามารถของ หน่วย/ภารกิจ Functional Capability
หน่วยงาน/ภารกิจ โครงการ กิจกรรม
Functional Performance Criteria
(Effective Performance Criteria)
(Workforce Competencies)
สมรรถนะประจา กลุม่ งาน
ตาม
มาตรฐานผลสัมฤทธิ์ของงาน
มาตรฐานขีดสมรรถนะของกาลังคน สมรรถนะ หลัก
มาตรฐานผลสัมฤทธิ์ ภารกิจ
การเงิน
สมรรถนะ ทางการบริ หาร
ประสิทธิภาพ
ความพึงพอใจ
ระบบบริ หารผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Management)
ประสิทธิผล ระยะเวลา
สมรรถนะช่วยลดช่องว่างทางการจัดการ
ผลสัมฤทธิ์ขององค์กร กลยุทธ์ขององค์กร
Strategic Gap and Competency Gap
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับ การนายุทธศาสตร์ สูก่ ารปฏิบตั ิ Strategy Execution
ช่องว่างทางกลยุทธ์
ช่องว่างของสมรรถนะ
(Strategic Gap)
(Competency Gap)
ขีดความสามารถ ขององค์กร
สมรรถนะหลักของ กาลังคนในองค์กร
Capabilities
Core Competency
ขีดความสามารถของ หน่วยงาน/กลุม่ งาน/ตาแหน่ง
Required Competencies
สมรรถนะประจางาน/ภารกิจ Functional Competencies
Actual Competency
ประเภทของสมรรถนะ จัดประเภทตามเกณฑ์การอ้างอิง สมรรถนะขั้นพื้นฐาน สมรรถนะเชิงจาแนก
จัดประเภทตามความจาเป็ นของงาน
สมรรถนะหลัก สมรรถนะเชิงเทคนิคหรือที่เกี่ยวข้องกับงาน
จัดประเภทตามโครงสร้างองค์กร สมรรถนะหลัก สมรรถนะประจากลุ่มงาน สมรรถนะเฉพาะหน้าที่งาน
นิ ยามของสมรรถนะในราชการพลเรือนไทย คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ที่ ทาให้บุคลากรบางกลุ่ม/ บางคนในองค์กรปฏิบตั ิงานได้ผล งานโดดเด่นกว่าคนอื่นๆ โดย บุคลากรเหล่านี้ แสดงคุณลักษณะ เชิงพฤติกรรมดังกล่าว มากกว่า เพื่อนร่วมงานอื่นๆในสถานการณ์ หลากหลายกว่า และได้ผลงาน ดีกว่าผูอ้ ื่น
ผูท้ ี่มีผลงานโดดเด่นในองค์การ คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็ นผลมาจาก ความรู ้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ ที่ทาให้บุคคล มีผลการปฏิบตั ิงานโดดเด่นใน องค์การ
การจัดทา Competency Model ในโครงการนีม้ ุ่งเก็บข้ อมูลจาก กลุ่มประชากรผู้มผี ลงานดีเด่ น การศึกษา Competency Model ควรจะศึกษาบุคลากรทั้ง 2 กลุ่มนี้
ผู้ไม่ มีผลงาน (Non-performers)
ผู้มีผลงานระดับปรกติทั่วไป (Typical performers)
Competency Models ส่ วนใหญ่ เพียงแยกแยะผู้ไม่ มีผลงานออกจากพนักงาน กลุ่มอืน่ ในองค์กรเท่ านั้น
ผู้มีผลงานดีเด่ น (Superior performers)
Baseline performance
Differentiating performance
แหล่ งข้ อมูลที่ใช้ ในการศีกษาและจัดทา Competency Model สาหรั บระบบราชการพลเรื อนไทย แหล่งข้ อมูลที่ใช้ ในการศึกษาและจัดทา Competency Model สาหรับระบบราชการพลเรื อนไทยในครัง้ นี ้ประกอบด้ วย • ข้ อมูลจาก Competency Expert Panel Workshops ซึง่ สานักงาน ก.พ. ร่วมกับบริษัทที่ปรึกษาได้ จดั ทาขึ ้นทั ้งสิ ้นจานวน 16 workshops • ข้ อมูลจากความเห็นของข้ าราชการพลเรื อนผู้กรอกแบบสารวจลักษณะงานจานวน กว่า 60,000 ชุดทัว่ ประเทศ • ข้ อมูล Competency Best Practice ขององค์กรภาครัฐในต่างประเทศที่มีอยู่ในฐานข้ อมูล Hay’s Worldwide Competency Database ของบริษัทที่ปรึกษา
ข้ อมูลจาก Competency Expert Panel Competency ModelWorkshops
ข้ อมูลประสบการณ์ จริง ของข้ าราชการตาแหน่ ง ต่ างๆ
สาหรั บระบบ ราชการพลเรื อนไทย
ฐานข้ อมูลCompetencies ภาครั ฐของ HayGroup
เอกสารสรุปลักษณะงาน (Role Profile) ... สายงาน : นักวิชาการ ..
ชั้นงาน (Level) : กลุ่มงาน :
1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ด้านปฏิบตั กิ าร / งานเชีย่ วชาญเฉพาะด้าน 1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ก. 2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ข. ด้านวางแผน 1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ค. 2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ง. ด้านการประสานงาน 1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก จ. 2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ฉ. ด้านการบริการ 1. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ช. 2. หน้าทีร่ บั ผิดชอบหลัก ซ. 2. ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทจ่ี าเป็ นในงาน 3. สมรรถนะทีจ่ าเป็ นในงาน • สมรรถนะหลัก • สมรรถนะประจากลุ่มงาน
ตัวอย่างเอกสารสรุปลักษณะงาน (Role Profile) ระบุสาระสาคัญของตาแหน่งซึง่ แยกเป็ น 3 ส่วน
ระบุหน้างานและรายละเอียดของหน้าทีร่ บั ผิดชอบ หลักของชัน้ งานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน ระบุวตั ถุประสงค์ของแต่ละภาระหน้าทีอ่ ย่างชัดเจน โดยกาหนดผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ ์เป้าหมายของ ภาระหน้าทีน่ นั ้ ระบุความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทจ่ี าเป็ นในงาน ของชัน้ งานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน ระบุสมรรถนะทีจ่ าเป็นในงานของชัน้ งานในแต่ละ สายงานอย่างชัดเจน
โครงสร้าง Competency Model สาหรับข้าราชการพลเรือน ... โครงสร้างสมรรถนะสาหรับตาแหน่งข้าราชการพลเรือน ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ 1) Core Competencies หรือ สมรรถนะหลัก และ 2) Functional Competencies (สมรรถนะประจากลุม่ งาน)
สมรรถนะประจำกลุ่มงำน 1 สมรรถนะประจำกลุ่มงำน 2 สมรรถนะประจำกลุ่มงำน 3 1 มุ่งผลสัมฤทธิ์ 2 บริกำรที่ดี 3 กำรสัง่ สมควำมเชี่ยวชำญในงำนอำชีพ 4 จริยธรรม 5 ควำมร่วมแรงร่วมใจ
สมรรถนะหลักและสมรรถนะประจากลุ่มงาน สมรรถนะหลัก
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ออกแบบเพื่อ ข่าวกรองและ บริ การทาง สนับสนุน สนับสนุนงาน การพัฒนา สื บสวน เทคนิ ค เทคนิ คเฉพาะ หลักทัว่ ไป 1. การมองภาพ 1. การดาเนิ นการ 1. การมองภาพ 1. การมองภาพองค์ 1. การมองภาพ 1. การมองภาพ 1. การสื บเสาะ 1. ความยืดหยุน่ 1. ความยืดหยุน่ การมุง่ ผลสัมฤทธิ์ 1. วิสัยทัศน์ 1.การคิดวิเคราะห์ องค์รวม เชิงรุ ก องค์รวม รวม องค์รวม องค์รวม หาข้อมูล ผ่อนปรน ผ่อนปรน 2. การวางกล 2. ความเข้าใจ 2. ศิลปการสื่ อสาร 2. ความเข้าใจ 2. การคิด 2. การดาเนิ นการ 2. การคิด 2. การสื บเสาะ 2. การคิด 2.ความถูกต้อง บริ การที่ดี 2. การคิดวิเคราะห์ ยุทธ์ภาครัฐ ข้อแตกต่างทาง จูงใจ องค์กรและระบบ วิเคราะห์ เชิงรุ ก วิเคราะห์ หาข้อมูล วิเคราะห์ ต้องงาน การสั่งสมความ 3. ศักยภาพเพื่อ 3. ศิลปการ 3. ความเข้าใจ 3. ศิลปการ 3. ศิลปการสื่ อสาร 3. การสื บเสาะ 3. การสื บเสาะ 3. ความยืดหยุน่ 3. ความถูกต้อง 3. ความถูกต้อง 3. การคิด เชี่ยวชาญในงานอาชีพ นาการ สื่ อสารจูงใจ องค์กรและระบบ สื่ อสารจูงใจ จูงใจ หาข้อมูล หาข้อมูล ผ่อนปรน ของงาน ของงาน วิเคราะห์ 4. การควบคุม จริ ยธรรม ตนเอง 5. การให้อานาจ ความร่ วมแรงร่ วมใจ แก่ผอู้ ื่น สมรรถนะหลัก 12 13 14 15 16 17 18 สาหรับทุกกลุ่มงาน
บริ หาร
ต่างประเทศ
ส่ งเสริ ม การศึกษา 1. การพัฒนา 1. ความเข้าใจ การมุง่ ผลสัมฤทธิ์ ศักยภาพ ผูอ้ ื่น 2. การดาเนิ นการ 2. การพัฒนา บริ การที่ดี เชิงรุ ก ศักยภาพคน การสั่งสมความ 3. การคิด 3. การคิดวิเคระห์ เชี่ยวชาญในงานอาชีพ วิเคราะห์ สาหรับทุกกลุ่มงาน
จริ ยธรรม ความร่ วมแรงร่ วมใจ
สาธารณสุ ข
ปกครอง
สื่ อสาร ประชาสัมพันธ์ 1. ศิลปการสื่ อสาร จูงใจ 2. การดาเนิ นการ เชิงรุ ก 3. ความมัน่ ใจใน ตนเอง
ให้คาปรึ กษา นโยบายและวางแผน
เอกสารราชการ และทะเบียน 1. ความถูกต้อง ของงาน 2. ความยืดหยุน่ ผ่อนปรน 3. การสั่งการ ตามอานาจหน้าที่
ค้นคว้าวิจยั
อนุรักษ์ ธรรมชาติและ 1. การสั่งการตาม 1. สุ นทรี ยภาพ 1. การมองภาพ อานาจหน้าที่ ทางศิลปะ องค์รวม 2. การคิดวิเคราะห์ 2. การดาเนิ นการ 2. การคิด เชิงรุ ก วิเคราะห์ 3. การสื บเสาะหา 3. ความมัน่ ใจ 3. การสั่งการ ข้อมูล ในตนเอง ตามอานาจหน้าที่ บังคับใช้กฎหมาย ศิลปวัฒนธรรม
ตัวอย่ างรายละเอียดระดับสมรรถนะที่จาเป็ นในงานตามระดับชั้น งานใหม่ ระดับสมรรถนะที่จำเป็ นในงำนตำมระดับชั้นงำนใหม่ ระดับสมรรถนะ ระดับประจากลุ่มงาน ระดับสมรรถนะหลัก (Core Competencies) สาหรับทุกกลุ่มงาน ชั้นงาน (Functional Competencies)
S3
การสัง่ สม ความ การมุ่ง บริการที่ดี เชี่ยวชาญ จริยธรรม ผลสัมฤทธิ์ ในงาน อาชีพ 5 6 5 5
ความร่วม แรงร่วมใจ
5
ระดับสมรรถนะ ระดับสมรรถนะ ระดับสมรรถนะ สาหรับผู้บริหาร สาหรับผู้เชี่ยวชาญ ทางการบริหาร ระดับสูง (Senior ระดับสูง (K5) สาหรับ M1 & M2 Executives Competencies) วิสยั ทัศน์ การวางกล วิสยั ทัศน์ ยุทธ์ภาครัฐ ศักยภาพ การวางกลยุทธ์ภาครัฐ เพื่อนาการปรับเปลี่ยน สภาวะผู้นา ศักยภาพเพื่อนาการ การควบคุมตนเอง ปรับเปลี่ยน การให้ อานาจแก่ผ้ อู ่ืน 5
S2
5
6
5
5
5
4
S1/K5
5
6
5
5
5
5
3
M2/K4
4
5
4
4
4
4
2
M2 - ระดับ 2
M1/K3
3
4
3
3
3
3
1
M1 - ระดับ 1
K2
2
3
2
2
2
2
K1/O3
1
2
1
1
1
1
O2
1
2
1
1
1
1
O1
1
1
1
1
1
0
3
สมรรถนะหลัก -เป็ นสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับการขับเคลื่อนระบบราชการ -เป็ นสิ่งที่ขา้ ราชการพลเรือนสามัญทุกคนต้องมี แต่ระดับอาจ แตกต่างกัน -เป็ นคุณลักษณะร่วมเพื่อหล่อหลอมค่านิ ยม และพฤติกรรม ที่พึงประสงค์ร่วมกัน มี 5 สมรรถนะ 1. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ 2. การบริการที่ดี 3. การสั ่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ 4. จริยธรรม 5. ความร่วมแรงร่วมใจ
สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ สมรรถนะที่กาหนดเฉพาะสาหรับกลุ่มงาน/สายงาน /ตาแหน่ ง เพื่อสนับสนุ นให้ขา้ ราชการแสดงพฤติกรรม ที่เหมาะสมแก่หน้าที่ และส่งเสริมให้ปฏิบตั ิภารกิจ ในหน้าที่ให้ได้ดียงิ่ ขึ้ น -ให้ส่วนราชการกาหนดอย่างน้อย 3 สมรรถนะ
สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ 1. การคิดวิเคราะห์ 2. การมองภาพองค์รวม 3. การพัฒนาศักยภาพคน 4. การสั ่งงานตามอานาจหน้าที่ 5. การสืบเสาะหาข้อมูล 6. ความเข้าใจข้อแตกต่างทาง วัฒนธรรม 7. ความเข้าใจผูอ้ ื่น 8. ความเข้าใจองค์กรและระบบ ราชการ 9. การดาเนินการเชิงรุก 10. ความถูกต้องของงาน
11. ความมั ่นใจในตนเอง 12. ความยืดหยุน่ ผ่อนปรน 13. ศิลปะการสื่อสารจูงใจ 14. สภาวะผูน้ า 15. สุนทรียภาพทางศิลปะ 16. วิสยั ทัศน์ 17. การวางกลยุทธ์ภาครัฐ 18. ศักยภาพเพื่อนาการปรับเปลี่ยน 19. การควบคุมตนเอง 20. การให้อานาจแก่ผอู ้ ื่น
สมรรถนะทางการบริหาร 1.สภาวะผูน้ า (Leadership) 2.วิสยั ทัศน์ (Visioning) 3.การวางกลยุทธ์ภาครัฐ (Strategic Orientation) 4. ศักยภาพเพื่อนาการเปลี่ยนแปลง (Change Leadership) 5. การควบคุมตนเอง (Self-Control) 6.การสอนงานและการมอบหมายงาน (Coaching and Empowering Others)
การมุ่งผลสัมฤทธิ์
ชื่อสมรรถนะ การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation-ACH)
คาจากัดความ ความมุ่งมั ่นจะปฏิบตั ริ าชการให้ดีหรือให้เกิน มาตรฐานที่มีอยู่ โดยมาตรฐานนี้อาจเป็ นผล การปฏิบตั งิ านที่ผ่านมาของตนเอง หรือเกณฑ์ วัดผลสัมฤทธิ์ที่สว่ นราชการกาหนดขึ้น อีกทั้ง ยังหมายรวมถึงการสร้างสรรค์พฒ ั นาผลงาน หรือกระบวนการปฏิบตั งิ านตามเป้าหมายที่ ยากและท้าทายชนิดทีอ่ าจไม่เคยมีผใู ้ ดสามารถ กระทาได้มาก่อน
การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation-ACH) ระดับที่ 0: ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนีอ้ ย่ างชัดเจน ระดับที่ 1: แสดงความพยายามในการทางานให้ ดี พยายามทางานในหน้าที่ให้ดีและถูกต้อง มีความมานะอดทน ขยันหมัน ่ เพียรในการทางาน และตรงต่อเวลา มีความรับผิดชอบในงาน สามารถส่ งงานได้ตามกาหนดเวลา แสดงออกว่าต้องการทางานให้ได้ดีข้ ึน เช่น ถามถึงวิธีการ หรื อขอแนะนาอย่างกระตือรื อร้น สนใจใคร่ รู้ แสดงความเห็นในเชิ งปรับปรุ งพัฒนาเมื่อเห็นสิ่ งที่ ก่อให้เกิดการสู ญเปล่า หรื อหย่อนประสิ ทธิ ภาพในงาน ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และสามารถทางานได้ ผลงานตามเป้ าหมายที่วางไว้ กาหนดมาตรฐาน หรื อเป้ าหมายในการทางานเพื่อให้ได้ผลงานที่ดี หมัน ่ ติดตามผลงาน และประเมินผลงานของตน โดยใช้เกณฑ์ที่กาหนดขึ้น โดยไม่ได้ถกู บังคับ เช่น ถามว่าผลงานดีหรื อยัง หรื อต้องปรับปรุ งอะไรจึงจะดีข้ ึน ทางานได้ตามผลงานตามเป้ าหมายที่ผบ ู ้ งั คับบัญชากาหนด หรื อเป้ าหมายของหน่วยงานที่รับผิดชอบ มีความละเอียดรอบคอบเอาใจใส่ ตรวจตราความถูกต้องของงาน เพื่อให้ได้งานที่มีคุณภาพ ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และสามารถทางานได้ ผลงานที่มปี ระสิ ทธิภาพมากยิง่ ขึน้ ปรับปรุ งวิธีการที่ทาให้ทางานได้ดีข้ ึน เร็ วขึ้น มีคุณภาพดีข้ ึน หรื อมีประสิ ทธิ ภาพมากขึ้น เสนอหรื อทดลองวิธีการทางานแบบใหม่ที่มีประสิ ทธิ ภาพมากกว่าเดิม เพื่อให้ได้ผลงานตามที่ กาหนดไว้ ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และสามารถพัฒนาวิธีการทางาน เพือ่ ให้ ได้ ผลงานที่โดดเด่ น และแตกต่ างอย่ างไม่ เคยมีใครทาได้ มาก่ อน กาหนดเป้ าหมายที่ทา้ ทาย และเป็ นไปได้ยาก เพื่อทาให้ได้ผลงานที่ดีกว่าเดิมอย่างเห็นได้ชด ั ทาการพัฒนาระบบ ขั้นตอน วิธีการทางาน เพื่อให้ได้ผลงานที่โดดเด่น และแตกต่างไม่เคยมีใครทาได้มาก่อน
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสามารถตัดสิ นใจได้ แม้ จะมีความเสี่ ยง เพือ่ ให้ องค์ กรบรรลุเป้ าหมาย ตัดสิ นใจได้ โดยมีการคานวณผลได้ผลเสี ยอย่างชัดเจน และดาเนิ นการ เพื่อให้ภาครัฐและประชาชนได้ประโยชน์สูงสุ ด บริ หารจัดการและทุ่มเทเวลา ตลอดจนทรัพยากร เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุ ดต่อภารกิจของหน่ วยงานตามที่วางแผนไว้
การกาหนดกรอบสมรรถนะ Competency Model กรอบสมรรถนะต้องเชื่อมโยงกับเป้ำหมำยของ องค์กร และต้องช่วยให้เกิดผลสัมฤทธิ์ หลีกเลี่ยงกำรลอกเลียนสมรรถนะจำกหน่วยงำนอื่น เน้นกำรมีส่วนร่วมในกำรกำหนดสมรรถนะ โดยอำศัยแนวทำงจำกผูเ้ ชี่ยวชำญ รำยกำรสมรรถนะต้องไม่มำกเกินไป ต้องวัดประเมินได้จริง มีขอ้ มูล ไม่ใช้ตน้ ทุนมำก
เมื่อวิสยั ทัศน์ พันธกิจ และผลสัมฤทธิ์ขององค์กร เปลี่ยน สมรรถนะต้องเปลี่ยนตำม ผูบ้ ริหำรสนับสนุ น
มีระบบสนับสนุ นรองรับกำรนำสมรรถนะไปใช้จริง
กรอบสมรรถนะ (Competency Model)
กลุ่ม/ประเภทของสมรรถนะ (Cluster of Competencies) ชื่อสมรรถนะ (Competency Name) ความหมายและคานิ ยาม (Competency Definition) พฤติกรรมบ่งชี้ หรือพฤติกรรมหลัก (Key Behaviours) ระดับของสมรรถนะ (Proficiency Levels) มาตรฐานสมรรถนะตามระดับตาแหน่ ง (Competency Mapping)
[email protected]
ตัวอย่างชื่อสมรรถนะและความหมาย/คาจากัดความ ชื่อสมรรถนะ
คาจากัดความ
การคิดเชิงระบบ
ความสามารถในการแยกแยะ เปรี ยบเทียบ จับประเด็นจากการฟังและการอ่านวิเคราะห์ จาแนกเหตุและผล ระบุที่มา สาเหตุ จัดลาดับ ความสาคัญและลาดับเวลาได้ เชื่อมโยงข้อมูลทาให้สามารถเข้าใจในสถานการณ์และวิเคราะห์ประเด็นปั ญหาได้ เรี ยบเรี ยง ถ่ายทอด แนวคิดได้อย่างสละสลวย สามารถอธิ บายเหตุการณ์ที่ซบั ซ้อนให้เข้าใจได้โดยง่าย โดยแยกประเด็นออกเป็ นส่ วนย่อยๆ
การพัฒนาตนเอง อย่างต่อเนื่อง
มีความมุ่งมัน่ และกระตือรื อร้นในการพัฒนาความรู ้ความสามารถของตนเองอย่างต่อเนื่อง โดยมีการประเมินตัวเองเป็ นระยะๆ หมัน่ ศึกษาหาความรู ้จากแหล่งข้อมูลต่างๆ เพิ่มเติมอยูเ่ สมอเพื่อปรับตัวให้ทนั กับความเปลี่ยนแปลงทุกครั้งที่มีโอกาส นาความรู ้ที่ได้มา ประยุกต์ใช้ในการปฏิบตั ิงาน และพัฒนาตนเองให้เป็ นแบบอย่างที่ดีเกิดประโยชน์ท้ งั ต่อตนเองและองค์กร
การประสานงาน และการสื่ อสาร
การจัดระเบียบการทางาน และ การติดต่อกันเพื่อให้งาน และ บุคคลที่เกี่ยวข้องร่ วมมือปฏิบตั ิ เป็ นน้ าหนึ่งใจเดียว ไม่ทางานให้งาน ซ้ าซ้อนขัดแย้งกัน หรื อ เหลื่อมล้ ากัน ทั้งนี้ เพื่อให้งานดาเนิ นไปอย่างราบรื่ น สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน อย่าง สมานฉันท์ และ มีประสิ ทธิภาพ
การบริ หารการ เปลี่ยนแปลง
ยอมรับและเปิ ดใจกว้างในการเปลี่ยนแปลงปั จจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อองค์กรและการปฏิบตั ิงาน เพื่อให้สามารถปรับปรุ งการทางานของ ตนเองได้ มีความกล้าและมุ่งมัน่ ที่จะเผชิ ญกับสถานการณ์ใหม่ ๆ มีความคิดในเชิงบวก สามารถชี้นาผูอ้ ื่นให้เห็นถึงผลประโยชน์ของ การเปลี่ยนแปลง และบริ หาร จัดการ ควบคุมการเปลี่ยนแปลงให้เกิดผลประโยชน์ต่อการทางานของตนเองและองค์กร
การจัดการเชิง กลยุทธ์
ความเข้าใจในภาพรวมของสิ่ งแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อบทบาท ภาระ หน้าที่ และเป้ าหมายขององค์การ สามารถเชื่อมโยง กับสภาพแวดล้อมของประเทศทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง และวิเคราะห์แนวโน้มต่างๆ เพื่อนามากาหนดแนวทางการ ดาเนินงาน เพื่อให้เกิดประสิ ทธิ ภาพสู งสุ ดได้ สามารถที่จะบริ หารจัดการ วางแผนงาน กาหนดกิจกรรม กากับ ดูแล ติดตาม และ ประเมินผล ให้งานบรรลุตามวัตถุประสงค์ และพันธกิจที่กาหนดไว้ 39
การกาหนดระดับของสมรรถนะ: Proficiency Levels การกาหนดให้ผดู้ ารงตาแหน่ ง/รับผิดชอบงาน/บทบาท/ภารกิจ (Role) ที่เหมือนหรือคล้ายคลึงกัน มีสมรรถนะประเภทและระดับเดียวกัน การเลือกวิธีการจัดระดับขึ้ นอยูก่ บั โครงสร้างองค์กร ตาแหน่ ง หรือระบบการบริหาร สมรรถนะบางอย่างอาจไม่ตอ้ งจัดระดับก็ได้ หากเป็ นสมรรถนะพื้ นฐานที่องค์กรต้องการให้ทุกคนมีเหมือนกัน หรือเป็ นสมรรถนะที่ไม่ผูกโยงกั บความ รับผิดชอบหรือระดับตาแหน่ ง หรือเป็ นสรรถนะที่กาหนดจาก Attributes
Expert
กลยุทธ์(Strategize)
เชี่ยวชาญ (Expert)
ประยุกต์ใช้ (Apply)
กลยุทธ์(Strategize)/ นา ชานาญ (Master) / ปรับปรุงงาน กากับดูแล (Supervise)/ แก้ไข ปั ญหา ประยุกต์ใช้ (Apply)
ประยุกต์ใช้ (Apply)
ผูเ้ ริ่มต้น (Beginner)
ผูเ้ ริ่มต้น (Beginner)
ผูเ้ ริ่มต้น (Beginner)
Advanced
การนา (Lead) Intermediate
กากับดูแล (Supervise) Basic
Awareness
การนา (Lead) ชานาญ (Master)
40
ตัวอย่างการจัดระดับสมรรถนะ :การบริหารการ เปลี่ยนแปลง ระดับ (Proficiency Level)
คาอธิ บาย (Proficiency Description)
5 (Strategize)
4 (Expertise)
ให่คาแนะนา ช่วยเหลือ และสนับสนุนต่อผูท้ ี่เกี่ยวข้องในการเตรี ยมความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็ นระบบ มีส่วนร่ วมในการสร้างและเป็ นผูน้ าในการเปลี่ยนแปลง สามารถบริ หารแผนการเปลี่ยนแปลงและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องได้อย่างมี ประสิทธิภาพและเกิดผลที่เป็ นรู ปธรรม
3 (Master)
วางแผนการบริ หารการเปลี่ยนแปลงโดยคานึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นทั้งในด้านกระบวนการและทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง อย่างครอบคลุม สามารถกาหนดระยะเวลาของแผนได้อย่างเหมาะสม และมีการจัดลาดับและความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆอย่างเป็ นระบบ วางแผนการสื่ อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงานทุกคนในองค์การรับรู ้ เข้าใจ ยอมรับ และพร้อมที่จะให้ความร่ วมมือ
2 (Apply)
1 (Learn)
วางนโยบายเพื่อสร้างอนาคต มองหาและคาดการณ์แนวโน้ม การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมและตลาด ภาวะเศรษฐกิจการเมืองภายใน และต่างประเทศ และปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อนาการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพแก่องค์การ สร้างและเป็ นผูน้ าในการเปลี่ยนแปลง สามารถบริ หารแผนการเปลี่ยนแปลงและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ มีความเป็ น ขั้นเป็ นตอน เพื่อให้องค์การและพนักงานสามารถปรับตัวได้อย่างถูกต้อง ไม่เกิดความสับสนและเกิดผลที่เป็ นรู ปธรรม
ประเมินผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง และระบุแนวทางการปรับปรุ งหรื อเปลี่ยนแปลงที่จาเป็ น ภายในขอบเขตหน้าที่และ ความรับผิดชอบของตน ให้คาแนะนากับหน่วยงานต่างๆ ที่อยูภ่ ายใต้ความรับผิดชอบให้มีการปรับปรุ ง เปลี่ยนแปลงบนพื้นฐานของการรักษาไว้ซ่ ึงการเพิม่ ประสิทธิภาพในการทางานและการให้บริ การที่ดีต่อลูกค้า เข้าใจและอธิบายถึงความเปลี่ยนแปลงที่มีต่อตนเองได้ เข้าใจถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่มีต่อหน้าที่และความรับผิดชอบของตน
41
ตัวอย่างการจัดระดับสมรรถนะ : ภาวะผูน้ า ระดับ (Proficiency Level)
คาอธิบาย (Proficiency Description)
5 (Strategize)
กาหนดกลยุทธ์ในการบริ หารงานให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลสู งสุ ด สร้างแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสยั ทัศน์และเป้ าหมาย และนาแผนต่างๆ มาใช้ให้เกิดผลในทางปฏิบตั ิที่เป็ นรู ปธรรม
4 (Expertise)
สามารถแก้ไขปัญหาองค์กรอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ มีโลกทัศน์ ประสบการณ์ และมีความรอบรู ้ในด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การตลาด ตลาดเงิน ตลาดทุน และกิจกรรมทาง ธุรกิจระหว่างประเทศเป็ นอย่างดี สามารถวิเคราะห์ ประเมินและคาดคะเนแนวโน้มสภาพการณ์ในอนาคต ปัญหาหรื อ ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงใดๆ เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ
3 (Master)
2 (Apply)
มีความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์ในการปรับปรุ งและพัฒนางาน สร้างแรงจูงใจให้ผรู ้ ่ วมงานสามารถปฏิบตั ิงานได้บรรลุผลสัมฤทธิ์ แสดงความรับผิดชอบร่ วมต่อผลการปฏิบตั ิงานของทีมงานทั้งด้านความสาเร็ จและความผิดพลาดที่เกิดขึ้น
1 (Learn)
มีความกระตือรื อร้นที่จะเรี ยนรู ้งานใหม่ๆ มีความพร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลง เข้าใจวิสยั ทัศน์ วัตถุประสงค์และเป้ าหมายตลอดจนค่านิยมที่ดีขององค์กรเป็ นอย่างดี และนามาใช้เป็ นแนวทางในการปฏิบตั ิ
สอนงานและให้คาแนะนาผูใ้ ต้บงั คับบัญชาในการแก้ปัญหา มีทกั ษะในการให้คาแนะนาและข้อเสนอแนะต่อผูร้ ่ วมงาน นาศักยภาพของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาออกมาให้เกิดผลงานได้ เป็ นต้นแบบที่ผอู ้ ื่นให้การยอมรับ ชื่นชมในความสามารถ แนวความคิดทัศนคติ บุคลิกภาพ หลักการทางานและบริ หารการ จัดการ การสร้างภาพพจน์ที่ดีให้องค์กร และอยากมีส่วนร่ วมในการทางาน
42
ตัวอย่าง ชื่อสมรรถนะ
คาจากัดความ
การวางแผน
คำจำกัดควำม : กำหนดวิธีกำร แนวทำงหรือกิจกรรมต่ำงๆ ในภำพรวมของหน่ วยงำน โดยวิธีเครำะห์จำก ข้อมูลที่มีอยู่และสำมำรถคำดกำรณ์ล่วงหน้ำ เพื่อกำหนดแผนแนวทำงกำรทำงำนอย่ำงมีประสิทธิภำพและ ประสิทธิผล ทำให้เกิดกำรใช้ทรัพยำกรอย่ำงคุม้ ค่ำ รวมถึง กำหนดแนวทำงกำรติดตำม ควบคุมกำกับกำร ทำงำนของตนเอง และ ผูร้ ่วมงำนให้สำมำรถบรรลุตำมแผนที่วำงไว้ ระดับความสามารถ
ระดับ สมรรถนะ
ตัวบ่งชี ้พฤติกรรม
5 (กลยุทธ์)
สามารถกาหนดกลยุทธ์ในการวางแผนงานที่ซบั ซ้ อนได้ เพื่อให้ ทางานได้ อย่างมีประสิทธิภาพ กาหนดนโยบาย เป้าหมาย วางแผนงานระยะสัน้ กลาง และยาว ที่มีผลกระทบต่อองค์กรให้ มีความสอดคล้ อง ก่อให้ เกิดประโยชน์
4 (ชานาญการ)
คาดการณ์ถึงปั ญหาและอุปสรรคที่อาจเกิดขึ ้นได้ กาหนดวิธีการทางานได้ อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
3 (กากับดูแล)
กากับติดตามการปฏิบตั ิงานของหน่วยงานให้ เป็ นไปตามแผนที่วางไว้ ตรวจสอบการทางานจริ งเปรี ยบเทียบกับแผนงานทีก่ าหนดไว้
2 (ประยุกต์ใช้ )
จัดทาแผนปฏิบตั ิการของหน่วยงานได้ ปรับเปลีย่ นแผนงานให้ มีความเหมาะสมตามสภาวการณ์ที่เปลีย่ นแปลงไป
1 (เริ่ มต้ น)
เข้ าใจขันตอน ้ และวิธีการทางานในภารกิจที่รับผิดชอบ กาหนดวิธีการทางานของตนเองให้ เสร็ จทันกาหนดเวลา
คาอธิบาย/ตัวบ่งชี้ พฤติกรรม
43
การกาหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรมในแต่ละระดับของสมรรถนะ จิตสานึกในการให้ บริการ (Service -ความรู ้ -ความชานาญ -ลักษณะของบุคคล
พฤติกรรมที่แสดงออก
ผลสัมฤทธิ์
Mind) ความหมาย : มีความเต็มใจและตังใจที ้ ่จะให้ บริ การด้ วยอัธยาศัย ไมตรี ที่ดี รับฟั ง และเอาใจใส่ผ้ มู ารับบริ การอย่างเข้ าใจ พร้ อมทังเสนอ ้ ความช่วยเหลือ และตอบสนองความต้ องการของผู้อื่นอย่างรวดเร็ ว เพื่อให้ ได้ มาซึง่ ความพึงพอใจสูงสุดของผู้มารับบริการ พฤติกรรมบ่งชี ้ วางแผนสร้ างและพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกบั ลูกค้ าอย่างสม่าเสมอ สื่อสารชัดเจนและให้ ข้อมูลป้อนกลับกับลูกค้ า/ผู้รับบริการด้ วย ความเต็มใจและตังใจ ้ สร้ างความสัมพันธ์ที่ดีกบั ลูกค้ าอย่างสม่าเสมอ รับฟั งและเข้ าใจวิธีการรับมือกับคาร้ องเรี ยนของลูกค้ า แสดงออกถึงความเต็มใจ ตังใจและรั ้ บฟั ง ลูกค้ ามีความสาคัญอันดับแรกเสมอ
ความพึงพอใจของผูร้ บั บริการ 44
บริการที่ดี : ความตั้งใจและความพยายามในการให้บริการต่อประชาชน ข้าราชการหรือหน่วยงานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้ หรือแสดงอย่างไม่ชดั เจน ระดับที่ 1: สามารถให้บริการที่ผรู ้ บั บริการต้องการได้ดว้ ยความเต็มใจ ให้การบริการที่เป็ นมิตร สุภาพ ให้ขอ้ มูล ข่าวสาร ที่ถูกต้อง ชัดเจนแก่ผรู ้ บั บริการ แจ้งให้ผรู ้ บั บริการทราบความคืบหน้าในการดาเนินเรื่อง หรือขั้นตอนงานต่างๆ ที่ให้บริการอยู่ ประสานงานภายในหน่วยงาน และกับหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ผรู ้ บั บริการได้รบั บริการที่ตอ่ เนื่องและรวดเร็ว ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และช่วยแก้ปัญหาให้แก่ผรู ้ บั บริการ รับเป็ นธุระ ช่วยแก้ปัญหาหรือหาแนวทางแก้ไขปั ญหาที่เกิดขึ้ นแก่ผรู ้ บั บริการอย่างรวดเร็ว ไม่บ่ายเบี่ยง ไม่แก้ตวั หรือปั ดภาระ ดูแลให้ผรู ้ บั บริการได้รบั ความพึงพอใจ และนาข้อขัดข้องใดๆ ในการให้บริการ (ถ้ามี) ไปพัฒนาการให้บริการได้ดียงิ่ ขึ้ น ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และให้บริการที่เกินความคาดหวัง แม้ตอ้ งใช้เวลาหรือความพยายามอย่างมาก ให้เวลาแก่ผรู ้ บั บริการเป็ นพิเศษ เพื่อช่วยแก้ปัญหาให้แก่ผรู ้ บั บริการ ให้ขอ้ มู ล ข่าวสาร ที่เกี่ยวข้องกับงานที่กาลังให้บริการอยู่ ซึ่งเป็ นประโยชน์แก่ผรู ้ บั บริการ แม้ว่าผูร้ บั บริการจะไม่ได้ถามถึง หรือไม่ ทราบมาก่อน นาเสนอวิธีการในการให้บริการที่ผรู ้ บั บริการจะได้รบั ประโยชน์สูงสุด ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และเข้าใจและให้บริการที่ตรงตามความต้องการที่แท้จริงของผูร้ บั บริการได้ เข้าใจ หรือพยายามทาความเข้าใจด้วยวิธีการต่างๆ เพื่อให้บริการได้ตรงตามความต้องการที่แท้จริงของผูร้ บั บริการ ให้คาแนะนาที่เป็ นประโยชน์แก่ผรู ้ บั บริการ เพื่อตอบสนองความจาเป็ นหรือความต้องการที่แท้จริงของผูร้ บั บริการ ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และให้บริการที่เป็ นประโยชน์อย่างแท้จริงให้แก่ผรู ้ บั บริการ คิดถึงผลประโยชน์ของผูร้ บั บริการในระยะยาว และพร้อมที่จะเปลี่ยนวิธีหรือขั้นตอนการให้บริการ เพื่อประโยชน์สูงสุดของ ผูร้ บั บริการ เป็ นที่ปรึกษาที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจที่ผรู ้ บั บริการไว้วางใจ สามารถให้ความเห็นที่แตกต่างจากวิธีการ หรือขั้นตอนที่ผรู ้ บั บริการต้องการให้สอดคล้องกับความจาเป็ น ปั ญหา โอกาส เพื่อเป็ น ประโยชน์อย่างแท้จริงของผูร้ บั บริการ
ที่มา สานักงาน ก.พ.
ความแตกต่ างระหว่ างระบบสมรรถนะของ ราชการพลเรือนไทย กับของเอกชน
ราชการพลเรือนไทย เน้ นที่คณ ุ ลักษณะเชิงพฤติกรรม ที่ข้าราชการแสดงออก ขณะที่ปฏิบตั ิงาน
เอกชน
เน้ นที่ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และ พฤติกรรมของ พนักงาน
พฤติกรรมหลัก Key Behaviours Describe in behaviors. • A behavior is an action that you can observe, describe, and verify •The behaviors we are interested in are called “performance skills” •A performance skill is more concrete than personality traits, abilities or motivations •The tangible nature of performance skill means that it helps reduce the influence of biases, stereotypes, and snap judgments on people •A practical way to write a behavioral performance skill is to use the phrase able to when you start the definition. Then continue with an action verb that shows what the person does when using the skill
สองรู ปแบบของการเขียนคาบรรยายพฤติกรรม • Ego-Strength has abilities such as internal courage and fortitude; Exhibits strength when most people retreat; Thinks in a balanced way; Keeps perspective
Trait-Based
• Coping able to maintain problem solving speech and action while responding to interpersonal conflict, hazardous conditions, personal rejection, hostility and time demands
Behaviour-Based
การจัดทา Competency Mapping การกาหนดว่าในตาแหน่ งงานหนึ่ งๆ ต้องใช้สมรรถนะใด ในการปฏิบตั ิงาน และผูด้ ารงตาแหน่งต้องมีสมรรถนะดังกล่าวอยู่ ในระดับใด ซึ่ ง จะช่ ว ยให้ก ารทางานบรรลุผ ลสัมฤทธิ์ แ ละความ คาดหวังของตาแหน่ง 1. 2. 3. 4.
การเทียบเคียง (Benchmarking) กับตาแหน่ งงาน/กลุม่ ตาแหน่ ง (Job Families) ที่คล้ายคลึงกัน ในองค์กรอืน่ (กิจการหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน) การสอบถามความคาดหวังจากลูกค้า ว่าลูกค้าคาดหวังให้บคุ ลากรมีสมรรถนะในระดับใด การประเมินตนเอง (Self-Assessment) ใช้การมีสว่ นร่วมของผูด้ ารงตาแหน่ งในการจัดระดับ พิจารณาจากมาตรฐานวิชาชีพ
49
ตัวอย่าง การจัดทา Competency Mapping ระดับ สมรรถนะ ทรงคุณวุฒิ
เชี่ยวชาญ
ชานาญการ พิเศษ
การมุ่งผลสัมฤทธิ์ บริการที่ดี การสัง่ สมความเชี่ยวชาญ ในงานอาชีพ
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
5
4
3
2
1
การยึดมัน่ ในความถูกต้อง ชอบธรรม (จริยธรรม) การทางานเป็ นทีม (ความ ร่วมแรงร่วมใจ)
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
ที่มา สานักงาน ก.พ.
ชานาญการ
ปฏิบตั กิ าร
การนาสมรรถนะไปใช้ ในการสรรหาและเลือกสรร
การนาสมรรถนะไปใช้ในการสรรหาและเลือกสรร งาน (Job) หน้าที่ รับผิดชอบในงาน คุณสมบัติของ ผูด้ ารงตาแหน่ง (ความรู้ ทักษะ/ ความสามารถ คุณลักษณะ และสมรรถนะ
คนที่เหมาะสม (Right Person)
มีคุณสมบัติที่ เหมาะสม กับตาแหน่ง
แนวคิดเกีย่ วกับการคัดเลือกบุคลากร Put the right person to the right job
การคัดเลือกแบบอิงสมรรถนะ องค์ความรู ้ และ ทักษะต่างๆ บทบาททีแ่ สดงออกต่อสังคม (Social Role) ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image) อุปนิสยั (Traits) แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
- การทดสอบความสามารถทั่วไป - การทดสอบความสามารถเฉพาะ ตาแหน่ ง - การทดสอบ/ประเมินทักษะต่ าง ๆ
- การสั มภาษณ์ ม่ ุงค้ นหาพฤติกรรม - แบบประเมินบุคลิกภาพ - การทดสอบด้ วยสถานการณ์ จาลอง - แบบประเมินชีวประวัติ
การนาสมรรถนะไปใช้ในการพัฒนา
การพัฒนาควรมององค์รวม - องค์ ความรู้ และทักษะ ต่ าง ๆ ทีท่ าให้ พนักงานทางานได้ ผลดี องค์ความรู ้ และ ทักษะต่างๆ บทบาททีแ่ สดงออกต่อสังคม (Social Role) ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image) อุปนิสยั (Traits) แรงผลักดันเบื้ องลึก (Motives)
- พฤติกรรมในการทางานที่พนักงาน ทีม่ ีผลงานโดดเด่ นกระทา
การฝึ กอบรมแบบอิงสมรรถนะ วงจรของการพัฒนา การเรี ยนรู ้
การประเมิน
การนาไปใช้
ขั้นตอนของการพัฒนาแบบอิงสมรรถนะ • ทาให้ เห็นถึงความสาคัญของสมรรถนะ และให้ เชื่อว่ าสมรรถนะ พัฒนาได้ • ทาให้ เข้ าใจถึงแนวคิดของสมรรถนะ • ทาให้ ร้ ูว่าระดับสมรรถนะอยู่ท่ รี ะดับใดเทียบเคียงกับระดับที่ คาดหวัง • ให้ ฝึกหัดใช้ สมรรถนะในสถานการณ์ จาลอง หรือในงานจริงโดยมี พี่เลีย้ งคอยสอนและข้ อมูลย้ อนกลับ • การสนับสนุน ติดตามผล ให้ แรงเสริม
การประเมินสมรรถนะเพื่อการพัฒนา • นาผลจากการประเมินผลการปฏิบัตงิ านมากาหนดแผนพัฒนา (ข้ อดี, ข้ อด้ อย) • ทาการประเมินเพื่อการพัฒนาโดยเฉพาะ (ข้ อดี, ข้ อด้ อย)
หลักสาคัญของการพัฒนา • บุคคลที่สาคัญที่สุดต่ อการพัฒนา • การพัฒนาไม่ จาเป็ นต้ องเป็ นการอบรมในชัน้ เรี ยน การสังเกตคนอื่น การอ่ าน หนังสือ ก็เป็ นการพัฒนา • การพัฒนาด้ วยความช่ วยเหลือจากผู้อ่ ืน เช่ น หัวหน้ า และ/หรื อเพื่อนร่ วมงาน ด้ วย การเรี ยนรู้ จากประสบการณ์ ของผู้อ่ ืน หรื อการขอข้ อมูลสะท้ อนกลับเป็ นตัวอย่ าง ของกิจกรรมในการพัฒนาตนเอง • การได้ รับมอบหมายงานเพื่อที่จะฝึ กฝนตนเองก็เป็ นอีกวิธีหนึ่งของการพัฒนา แต่ ต้ องบริ หารความเสี่ยงด้ วย • การประชุมเชิงปฏิบัติการหรื อการอบรมก็เป็ นส่ วนหนึ่งของการพัฒนา • การอ่ านหนังสือมีส่วนช่ วยในการพัฒนาได้ เป็ นอย่ างดี
ตัวอย่างการพัฒนา การมุ่งผลสัมฤทธิ์ • รายละเอียดสมรรถนะ มุ่งผลสัมฤทธิ์ระดับ 1 แสดงความพยายามในการทางานให้ ดี • ตัวอย่ างพฤติกรรม พยายามทางานในหน้ าที่ให้ ดีและถูกต้ อง, มีความมานะอดทน ขยัน หมั่นเพียร และตรงต่ อเวลา, มีความรั บผิดชอบในงาน สามารถส่ งงานได้ ตามกาหนดเวลา, แสดงออกว่ าต้ องการทางานให้ ได้ ดีขนึ ้ หรือเสนอแนะเมื่อเห็นสิ่งที่ก่อให้ เกิดการสูญเปล่ า หรือหย่ อนประสิทธิภาพในงาน • ข้ อแนะนา - ให้ ทารายการที่ต้องทางานในแต่ ละวันก่ อนที่จะเริ่มทางาน – บันทึกกิจกรรมต่ าง ๆ ลงในปฏิทนิ เดียวกันเพื่อป้องกันความสับสน – จัดระเบียบโต๊ ะทางานก่ อนเลิกงานในแต่ ละวัน • กิจกรรมการพัฒนา - การพัฒนาตนเอง – จัดลาดับความสาคัญของาน – จัดทารายการที่ต้องทา แผนการทางาน และกาหนดส่ งงาน – ประเมินงานต่ าง ๆ และตัดสินว่ าอะไรที่สาคัญ หรืออะไรที่ขัดขวางงานที่สาคัญ – จัดเอกสาร แฟ้มต่ าง ๆที่โต๊ ะทางานอย่ างเป็ นระเบียบเพื่อเพิ่มประสิทธิผล
ตัวอย่างการพัฒนา การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (ต่อ) • การเรียนรู้จากผู้อ่ ืน – หลังจากจบโครงการขอข้ อเสนอแนะจากผู้ร่วมโครงการเกี่ยวกับทักษะการจัดการ – สังเกตเพื่อนร่ วมงาน หรือผู้จัดการที่ทางานได้ ดี และขอข้ อแนะนาจากเขา • การฝึ กอบรมจากการทางาน – แตกงานที่ต้องทาออกเป็ นกิจกรรมย่ อย ๆ หาข้ อมูลของแต่ ละกิจกรรม และพยายามที่จะ หาวิธีท่ ดี ีในการทากิจกรรมนัน้ ให้ ประสบผลสาเร็จ – เรียนรู้จากใช้ โปรแกรมที่ช่วยวางแผนงาน และติดตามผล • การเข้ าอบรมในหลักสูตร – กาหนดช่ วงเวลาที่เหมาะสม – กาหนดหลักสูตรที่เหมาะสม • การอ่ านหนังสือ – อ่ านหนังสือที่เหมาะสมกับเรื่องที่ต้องการพัฒนา
การนาสมรรถนะไปใช้ในการประเมิน ผลการปฏิบตั ิงาน
ผลงาน โดยทั ่วไปแล้ว “ผลงาน” ประกอบด้วยลักษณะสาคัญ 2 ประการ ได้แก่ (1) เป้าประสงค์ในเชิงปริมาณหรือตัวเลข (Quantitative Targets) และ (2) เป้าประสงค์ในเชิงคุณภาพหรือพฤติกรรม (Competency)
เป้าประสงค์ในเชิง ปริมาณ How Competencies
เป้าประสงค์ในเชิง คุณภาพ/พฤติกรรมที่ จาเป็ นในการปฏิบตั งิ าน
What มุ่งเน้นผล ระยะสั้น
MBO
มุ่งเน้นการพัฒนา ศักยภาพและผลใน ระยะยาว
ขั้นตอนการประเมินสมรรถนะเพื่อบริ หารผลงาน • กาหนดพฤติกรรมที่จะประเมิน (ให้ ทกุ คนในองค์การเข้ าใจตรงกัน และยอมรับการประเมิน) • บันทึกพฤติกรรมเป้าหมายตลอดช่วงระยะเวลาการทางาน • ทาการประเมินลงในแบบประเมิน • แจ้ งผลการประเมิน และนาผลการประเมินไปใช้ ในการบริหาร หรื อ ในการพัฒนา (การพยายามแก้ ไขปั ญหาการประเมินด้ วยการค้ นหาแบบประเมินที่ ดี อาจจะแก้ ปัญหาไม่ถกู จุด ถ้ ากระบวนการการประเมินไม่ถกู ต้ อง)
การสังเกตพฤติกรรมและบันทึกพฤติกรรม • การประเมินพฤติกรรมโดยไม่มีข้อมูลที่ดี ทาให้ เกิดความผิดพลาดใน การประเมิน • การประเมินเฉพาะพฤติกรรมที่ใกล้ กบั เวลาประเมิน • การประเมินที่ดจู ากผลงาน • ประเมินจากความประทับใจ
ตัวอย่างแบบบันทึกพฤติกรรม สมรรถนะ การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (ตรงต่อ เวลา รับผิด ชอบ ละเอี ย ดรอบคอบ ขยัน ตั้งใจทางาน) บริ การที่ดี (เต็มใจให้บริ ก าร ให้บริ ก ารที่ผรู ้ ับบริ การ ต้อ งการได้)
พฤติกรรมที่สงั เกตเห็น พฤติกรรมที่ไ ม่ดี พฤติกรรมที่ดี
มาตรการประเมินจะเลือกแบบไหนดี • แบบเปรี ยบเทียบพนักงาน (Ranking) : Pairedcomparison method, Forceddistribution method • แบบประเมิน (Rating): Rating Scales, Behavioral Checklists
แบบประเมินสมรรถนะ • แบบประเมินที่ใช้ความถี่ หรื อปริ มาณกาหนดระดับ (Likert Scale) ข้อดี - สร้างง่าย ใช้ง่าย ข้อด้อย - ขึ้นกับการตัดสิ นใจของผูป้ ระเมินมาก • แบบประเมินที่ใช้พฤติกรรมกาหนดระดับ (Behaviorally Anchored Rating Scale) ข้อดี - มีตวั อย่างพฤติกรรม ทาให้มีความชัดเจนในการประเมินมากขึ้น ข้อด้อย - สร้างยาก และใช้เวลา
ตัวอย่างการประเมินแบบมาตร Likert รายการพฤติกรรมในการ ทางาน 1. แสดงความพยายามทางานในหน้ าที่ให้ ดีและ ถูกต้ อง 2. มีความมานะอดทน ขยันหมัน่ เพียรในการ ทางานและตรงต่อเวลา 3. มีความรับผิดชอบในงาน สามารถส่งงานได้ ตามกาหนดเวลา 4. แสดงออกว่าต้ องการทางานให้ ดีขึ ้น 5. แสดงความเห็นในเชิงปรับปรุงพัฒนาเมื่อเห็น สิ่งที่ก่อให้ เกิดการสูญเปล่า
ระดับพฤติกรรมในการทางาน
น้ อย มาก
น้ อย
ปาน กลา ง
มาก
มาก ที่สดุ
ไม่มี ข้ อมูล
ตัวอย่ างมาตรการประเมินแบบ
BARS
(Behaviorally Anchored Rating Scale)
ระดับ 4 พัฒนางานให้ ได้ ผลงานอย่ างโดดเด่ น และแตกต่ างอย่ างที่ไม่ เคยมีใครทามาก่อน เช่ น กาหนดเป้ าหมายทีท่ ้ าทายและเป็ นไปได้ ยาก เพือ่ ให้ ได้ ผลงานทีด่ กี ว่าเดิมอย่ างเห็นได้ชัด
ระดับ 5 ตัดสินใจได้ ดแี ม้ มีความเสี่ยง เพือ่ ให้ บรรลุเป้ าหมาย ขององค์กร เช่ น ตัดสินใจโดยคานึงถึงผลได้ ผลเสียอย่ าง ชัดเจนและดาเนินการเพือ่ ให้ ภาครัฐและประชาชนได้ ประโยชน์ สู งสุ ด
ระดับ 3 ทางานได้ ผลงานที่มีประสิทธิภาพมากยิง่ ขึน้ เช่ น ปรับปรุงวิธีการทางานได้ ดขี นึ้ มีคุณภาพดีขนึ้ หรือมี ประสิทธิภาพยิง่ ขึน้ ระดับ 2 ทางานได้ ผลงานตามเป้ าหมายที่วางไว้ เช่ น กาหนดเป้ าหมายเพือ่ ให้ ได้ ผลงานที่ดี ทางานได้ ตาม ผลงานที่กาหนดไว้
ระดับ 1 แสดงความพยายามทางานให้ ดี เช่ นพยายาม ทางานให้ ดแี ละถูกต้ อง มานะอดทนขยันหมั่นเพียรตรง ต่ อเวลา รับผิดชอบในงาน ส่ งงานได้ ตามเวลา
การอบรมผูป้ ระเมิน • • • • • •
ความผิดพลาดจากลักษณะการประเมิน (ประเมินเข้มงวด, ใจดี) การประเมินจากความประทับใจอย่างใดอย่างหนึ่ง (halo) การประเมินจากเหตุการณ์ที่เกิดใกล้ ๆ กับการประเมิน การประเมินจากเหตุการณ์สาคัญอันใดอันหนึ่ง อารมณ์ที่มีผลต่อการประเมิน ความลาเอียงในการประเมิน
ข้อเสนอแนะสาหรับการประเมินสมรรถนะ •
กาหนดเกณฑ์ การประเมิน (พจนานุกรมสมรรถนะและตัวอย่ างสมรรถนะ)ไว้ อย่ างชัดเจน
•
กาหนดให้ การประเมินต้ องดาเนินการแบบมีการสื่ อสารสองทาง (Two-way Communication) เสมอ
•
กาหนดแบบฟอร์ ม เครื่องมือ และคู่มือการประเมินไว้ ให้ พร้ อม
•
เสนอให้ หน่ วยงานมีการหารือซักซ้ อมกาหนดมาตรฐานการประเมินร่ วมกันในระดับกรม และระดับ กระทรวงในปี แรกๆที่เริ่มมีการประเมินผลงานตามระบบใหม่ เพือ่ ทาความเข้ าใจร่ วมกัน และป้องกันผลการ ประเมินสู งหรือตา่ กว่ าความเป็ นจริง
•
เสนอให้ มีการสร้ างระบบการอุทธรณ์ ร้องเรียนและตรวจสอบได้ หากผู้ถูกประเมินไม่ เห็นด้ วยกับผลการ ประเมิน
ประโยชน์ของการนาสมรรถนะมาใช้ใน การบริ หารงานบุคคล
องค์ การ
พนักงาน
ผู้รับบริการ
การนาสมรรถนะไปใช้ในการวางแผนทางก้าวหน้ าในอาชีพ
เส้ นทางความก้ าวหน้ าในสายอาชีพ (Career Path) แผนผังทีแ่ สดงให้ เห็นโอกาสและทางก้าวหน้ าในการทางาน ทีจ่ ะก้าวไปสู่ ตาแหน่ งต่ างๆในองค์ กรตามเป้าหมายทีแ่ ต่ ละคนตั้งไว้ การกาหนดลาดับขั้นของตาแหน่ งและความสั มพันธ์ ระหว่ าง สายงานของตาแหน่ งในการเลือ่ นไปสู่ ตาแหน่ งหรือระดับทีส่ ู งขึน้ เครื่องมือทีท่ าให้ บุคลากรในหน่ วยงานเข้ าใจทางเลือกในสายอาชีพ ของตน สามารถวางแผนและกาหนดเป้าหมายในการทางานเพือ่ ความเติบโตก้าวหน้ าในอาชีพของได้
ประโยชน์ ของ Career Path • ระดับองค์ การ การพัฒนาสายอาชีพ การวางแผนสื บทอดตาแหน่ ง • ระดับบุคคล กาหนดเป้าหมายความต้ องการเกีย่ วกับอาชีพ ประเมินสมรรถนะตนเอง วางแผนพัฒนาตนเอง
การวางแผนการสืบทอดตาแหน่ ง (Succession Planning) ผูอ้ านวยการกอง
ฝ่ ายสรรหาและสวัสดิการ
ฝ่ ายอัตรากาลัง
เจ้าหน้ าที่ 1 อีก 1 ปีพร้อมทีจ่ ะเลื่อน
เจ้าหน้ าที่ 1 พร้อมทีจ่ ะเลื่อน
เจ้าหน้ าที่ 2
เจ้าหน้ าที่ 2
เจ้าหน้ าที่ 3
เจ้าหน้ าที่ 3
ฝ่ ายฝึ กอบรม
ฝ่ ายวินัยและทะเบียน
กระบวนการวางแผนการสืบทอดตาแหน่ ง (Succession Planning)
เลือกตาแหน่ง เป้าหมายทีจ่ ะ แต่งตัง้
กาหนดคุณสมบัติ ของบุคคลที่ จะเข้ารับการ คัดเลือก
ตรวจสอบ ค้นหาบุคคล ทีม่ คี ุณสมบัติ ตามทีก่ าหนด
คัดเลือกบุคคล ทีเ่ หมาะสม
กาหนดแผน ในการพัฒนา
การประเมินและการนาสมรรถนะไปใช้ในการเลื่อน ตาแหน่งและแต่งตั้ง จุดมุง่ หมาย เพื่อหาผู้ที่จะทางานได้ ดีในตาแหน่งที่จะ ไปครอง • ประเมินผลงานในอดีต (ถ้ าลักษณะงานคล้ ายกันมี แนวโน้ มว่าจะทาได้ คล้ ายกับที่เคยทามาแล้ ว) • ประเมินความรู้, ทักษะ • ประเมินสมรรถนะ (พฤติกรรม) •
แบบแผนความก้าวหน้ าในอาชีพ ... ประเภทบริหาร ระดับสู ง ฿ ระดับต้ น
฿
ระดับทรงคุณวุฒิ ฿
ระดับทักษะพิเศษ ฿ ระดับอาวุโส
ระดับเชี่ยวชาญ ฿
฿
ชานาญการพิเศษ ฿
ระดับชานาญงาน ฿
ระดับชานาญการ ฿
ระดับปฏิบตั ิ งาน ฿
•อายุงาน •ความรู/้ ทักษะทีต่ อ้ งการ •สมรรถนะทีต่ อ้ งการ
•อายุงาน •บรรลุ KPIs 3 ปีตดิ ต่อกัน •ความรู/้ ทักษะทีต่ อ้ งการ •สมรรถนะทีต่ อ้ งการ
ระดับปฏิบตั ิ การ ฿
ระดับสู ง
฿
ระดับต้ น
฿
ประเภทอานวยการ
ประเภทวิชาการ
่ ประเภททัวไป
•วุฒกิ ารศึกษาปริญญาตรี •อายุงาน •ความรู/้ ทักษะทีต่ อ้ งการ •สมรรถนะทีต่ อ้ งการ
ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้ ตาแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตาแหน่งนักวิชาการอุตสาหกรรม ชานาญการพิเศษ ผลการตรวจสอบนายสมชาย รั กงาน 1 ความรู้
ทักษะ
สมรรถนะ
ความรู้ที่จาเป็ นในงาน ความรู้ดา้ นกฎหมาย ทักษะภาษา ทักษะคอมพิวเตอร์ ทักษะการคานวณ ทักษะการจัดการข้อมูล มุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริ การที่ดี ความเชี่ยวชาญในงาน จริ ยธรรม การทางานเป็ นทีม
2
3
4
5
6
ตัวอย่างการตรวจสอบความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่จาเป็ นในตาแหน่ งที่จะแต่งตัง้ ตาแหน่งที่จะแต่งตั้ง : ตาแหน่งนักวิชาการอุตสาหกรรม ชานาญการพิเศษ นายสมชาย นางสมศรี นายสมศักดิ์ ความรู้
ทักษะ
สมรรถนะ
ความรู้ที่จาเป็ นในงาน ความรู้ดา้ นกฎหมาย ทักษะภาษา ทักษะคอมพิวเตอร์ ทักษะการคานวณ ทักษะการจัดการข้อมูล มุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริ การที่ดี ความเชี่ยวชาญในงาน จริ ยธรรม การทางานเป็ นทีม
ระดับ 3 ระดับ 4 ระดับ 2 ระดับ 2 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 2 ระดับ 4 ระดับ 3 ระดับ 4 ระดับ 3 33
ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 2 ระดับ 2 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 3 28
ระดับ 4 ระดับ 4 ระดับ 2 ระดับ 3 ระดับ 3 ระดับ 4 ระดับ 3 ระดับ 4 ระดับ 4 ระดับ 3 ระดับ 3 37
workshop
แนวคิดการทา Competency องค์กรมีกลยุทธ์อะไรบ้างที่จะต้องปฏิบตั ิ เพื่อนาพาสู่ความสาเร็จขององค์กร ? บุคลากรกลุ่มใดบ้างที่รบั ผิดชอบกลยุทธ์เหล่านัน้ ? Competency อะไรบ้างที่กลุ่มบุคลากรเหล่านัน้ จาเป็ นต้องมี ? กลุ่มบุคลากรเหล่านัน้ มี Competency อะไรอยู่แล้วบ้างในปัจจุบนั ? การฝึ กอบรมที่มีอยู่ในปัจจุบนั เป็ นอย่างไร ?
ความต่างหรือGap ของ Competency ที่ต้องพัฒนาเพิ่มมี อะไรบ้าง ?
ความพร้อมและศักยภาพของ องค์กรในการพัฒนาเป็ นอย่างไร ? ผล ของ SWOT Analysis ?
ต้องพัฒนาศักยภาพขององค์กรและบุคลากรด้วยแนวทางใดเพื่อตอบสนองความ ต้องการ ?
ภาพรวมของขัน้ ตอนการปฏิบัตงิ านในการวิเคราะห์ ศักยภาพ กรอบแนวคิด ตัง้ ภาพที่ต้องการ (To be) เป้าหมายทางกลยุทธ์ กลุ่มบุคลากรทีร่ บั ผิดชอบ Competency ทีต่ อ้ งการ
-
เข้าใจภาพปัจจุบนั (As is) กลุ่มบุคลากรทีร่ บั ผิดชอบ Competency ทีม่ อี ยู่ การฝึกอบรมทีเ่ คยทามา
=
วิ เคราะห์หา Gap Competency Model Competency เพิม่ เติมเพื่อรองรับกระบวนงานใหม่ Competency ทีข่ าด สาเหตุทท่ี าให้ขาด Competency นัน้ ๆ
แนวทางการพัฒนา ศักยภาพ องค์กรและบุคลากร ที่ตอบสนอง ความต้องการ ในการพัฒนา
โดยกาหนด Competency ที่ต้องการ (to be) ตามงานที่ต้องปฏิบตั ิ เพื่อให้กลยุทธ์ประสบ ผลสาเร็จ และศึกษา Competency ที่มีอยู่ (as is) เพื่อเปรียบเทียบหาความแตกต่าง (Gap) และพัฒนา ศักยภาพองค์กรและบุคลากรให้ได้ตรงกับความต้องการ
WS
แบบฟอร์ มที่ 1: การวิเคราะห์ ความรู้ ทักษะ คุณสมบัติทจี่ าเป็ นต่ อความสาเร็จเชิงยุทธศาตร์ ยุทธศาสตร์ : .................................................................................................................................................... ตาแหน่ง: ......................................................................................................................................................... ความรู้ ท่ จี าเป็ น
ทักษะที่จาเป็ น
คุณสมบัตทิ ่ จี าเป็ น
แบบฟอร์ มที่ 2: การวิเคราะห์ ปัจจัยด้ านบุคคลทีม่ ผี ลต่ อความสาเร็จเชิงยุทธศาตร์ ยุทธศาสตร์ : .................................................................................................................................................... ตาแหน่ง: .........................................................................................................................................................
ปั จจัยที่ทาให้ ยทุ ธศาสตร์ มีโอกาสสาเร็จ
ปั จจัยที่เป็ นอุปสรรคต่ อยุทธศาสตร์
แบบฟอร์ มที่ 3: การวิเคราะห์ ความรู้ และทักษะของบุคคลทีม่ ผี ลต่ อความสาเร็จเชิงยุทธศาตร์ ยุทธศาสตร์ : .................................................................................................................................................... ตาแหน่ง: .........................................................................................................................................................
ความรู้ ท่ ที าให้ ยุทธศาสตร์ สาเร็จ
ทักษะที่ท่ ที าให้ ยุทธศาสตร์ สาเร็จ
แบบฟอร์ มที่ 4: การกาหนดสมรรถนะสาหรับตาแหน่ งงาน ตาแหน่ง: .........................................................................................................................................................
สมรรถนะสาหรับตาแหน่ งงาน
ความหมาย
แบบฟอร์ มที่ 5: การตรวจสอบสมรรถนะสาหรับตาแหน่ งงาน ตาแหน่ง: .........................................................................................................................................................
ระดับบสมรรถนะสาหรั บตาแหน่ งงาน
ความหมาย
สรุ ป
