Gestión del conocimiento organizacional - INLAC

Gestión del conocimiento organizacional

FORO INLAC 2015 Elidé Sedas Suárez Jorge R. Acuña Martínez

Contenido • Conocimiento Organizacional en la norma ISO9001:2015. • Capital intelectual. • La dinámica del entorno. • Organizaciones inteligentes. • Gestión del proceso y del conocimiento utilizando e - processk management®.

Conocimiento organizacional en la norma ISO-9001:2015

7.1.6 Conocimiento Organizacional • La organización debe determinar el conocimiento necesario para operar sus procesos, a fin de lograr productos y servicios de calidad. • Este conocimiento debe mantenerse y hacerse disponible en el alcance necesario. • Cuando evolucionen las necesidades y tendencias, la organización debe considerar su conocimiento actual y determinar la forma de adquirir o tener acceso al conocimiento adicional necesario.

7.1.6 Conocimiento Organizacional • NOTA 1 El Conocimiento organizacional puede incluir información como propiedad intelectual y lecciones aprendidas. • NOTA 2 Para obtener conocimiento, la organización puede considerar: a) Fuentes internas (e.g. aprendizaje de las fallas y los proyectos exitosos, captura del conocimiento no documentado y de las experiencias de los expertos de las diversas especialidades dentro de la organización; b) Fuentes externas (e.g. estándares, academia, conferencias, conocimiento adquirido de los clientes y proveedores).

¿Qué es el capital intelectual?

¿Cómo se determina el valor de una empresa? Valor del Mercado

Capital Estructural

Capital Intelectual

Capital Contable

Capital Relacional

Capital Humano

Capital intelectual • Activos intangibles que proporcionan valor a la empresa y le permiten maximizar su creación de valor.

Capital humano • Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas, experiencias y conocimientos del personal de toda la organización. • Se constituye por el inventario de talento de la empresa. Incluye: perfil, competencias; experiencias, logros y potencial del personal.

Capital estructural • Incluye todos aquellos elementos que la empresa pone en práctica para desempeñar sus funciones. Es conocimiento explícito o codificado. – Bases de datos; Estructura de trabajo; – Tecnología de producto (dibujos, fórmulas, especificaciones, pruebas, prototipos, etc.); – Tecnología de proceso (diagramas, métodos, metodologías, ayudas visuales, planes de control, gráficos y análisis, etc.); – Patentes, marcas o cualquier elemento intangible protegido por los derechos de propiedad intelectual.

Capital relacional • Abarca las relaciones formales de la empresa con todos sus grupos de interés. • Se refleja en la habilidad de los equipos para colaborar y generar valor. • Sinergias fundamentadas en el entendimiento de necesidades y contribuciones.

El Capital Intelectual de la empresa • Incrementa su valor en la medida en que la empresa lo nutre, clasifica y utiliza para lograr sus propósitos.

La dinámica del entorno

Demanda aprender y gestionar el conocimiento

La nueva dinámica del entorno CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO Sistema mecánico

1900 - 1990 Pocas opciones

Jefe

Clientes conformes

Insumos

+ + + + +

VA

VA

+ + + + +

VA

VA

VA

=

 Producto

MERCADO ESTABLE 1990 ----Muchas opciones

RESPUESTA PROACTIVA

Clientes exigentes Sistema orgánico Orquestador

MERCADO DE CAMBIO ACELERADO Y TURBULENTO

RETROALIMENTACIÓN Jorge Acuña

Sistema orgánico • Un sistema orgánico evoluciona aprendiendo y aprende evolucionando, interactúa de forma efectiva con el entrono para identificar cambios en costumbres, necesidades y tecnología, y traducirlos en conocimiento e innovación.

La dinámica del entorno requiere… • Descifrar el entorno. • Velocidad para adaptarse…. aprender a aprender y a mejorar más rápido.

• En resumen, desarrollar organizaciones inteligentes que diseñen su futuro.

¿Cómo desarrollar organizaciones inteligentes?

Organizaciones inteligentes 1. Dotar al sistema de inteligencia colectiva. 2. Reconocer a cada proceso como una “teoría en operación”.

3. Administrar el conocimiento relevante.

1. Dotar al sistema de inteligencia colectiva Estructura celular basada en roles de talento

La organización funcional (mecanicista)

Migrará en este siglo a

La organización celular (orgánica)

La organización celular (orgánica)

La organización funcional (mecanicista)

Migrará en este siglo a

Donde se cambie de:

Énfasis en jerarquía y control, enfocadas en lograr los resultados sin observar los medios

Énfasis en interacciones armónicas y de colaboración enfocadas en aprender y generar valor

Diseñar las células inicia con asignar propiedad de procesos Desde

Propósito del proceso

Hasta

Insumo

Producto Límite de inicio

Límite de terminación

Equipo de proceso

2. Reconocer a cada proceso como una “teoría en operación” que se gestiona para generar valor

Dr. W. Edwards Deming

“no hay aprendizaje sin teoría”

Teoría • Una teoría es una simple explicación de: qué causa qué y cómo. • El cómo de una relación causa – efecto, se le denomina: Mecanismo Causal.

CAUSA

MECANISMO CAUSAL

EFECTO

CAUSA

PROCESO

EFECTO

Una teoría en operación implica:  Configurar el proceso, y  Pasión por entregar bien sus salidas

INFRAESTRUCTURA – HARDWARE - MAQUINARIA – EQUIPO

Proceso proveedor o Grupo de Interés

REGLAS DE NEGOCIO (POLÍTICAS) – NORMAS - LEYES

SALIDA

ENTRADA

MATERIALES

MÉTODOS y SOFTWARE

PERSONAL COMPETENTE

Proceso cliente o Grupo de Interés

MEDIO AMBIENTE

El proceso como teoría de un equipo de gestión Maquinaria y Equipo con tecnología adecuada al propósito

Personal competente y comprometido

Medio Ambiente e interacciones clave que soportan el contexto del proceso

I Insumos de calidad consistente

I P I I

Materiales de calidad consistente

Métodos - Fórmulas, planes de control y procedimientos, para estandarizar las disciplinas

Producto de calidad consistente

3. Administrar el conocimiento relevante Comprender el entorno para entregar su propuesta de valor diferenciada

Relación entre las capacidades clave y el conocimiento relevante B Impulsa el aprendizaje

Lo que la empresa debe saber

Lo que la empresa debe hacer A Brecha de capacidades

C Brecha de conocimiento Lo que la empresa sabe

Lo que la empresa puede hacer D Impulsa la evolución

Michael Zack

Capacidad operativa • “Capacidad operativa, es aquello que somos buenos haciendo” • La definición permite asociar el “hacer” con los procesos de la empresa y “buenos” con los atributos de sus salidas.

Kim Warren

Retroalimentarse para aprender

Identificar el conocimiento relevante: Retroalimentarse del cliente y aprender Retroalimentarse del entorno y aprender

El equipo de proceso es la célula núcleo para aprender y mejorar Equipo de proceso (aprender de su teoría) Sistema organizacional (retroalimentarse del cliente y aprender) Supra-sistema (retroalimentarse del entorno y aprender)

Retroalimentarse del cliente y aprender Procesos estratégicos y normativos

DIRECCIONAMIENTO Y POLÍTICAS Procesos clave

Procesos Proveedores

entradas

Nuestro Proceso

salidas

Procesos Cliente

RECURSOS

Procesos soporte

Clientes externos

BIÓSFERA

Demanda & pagos ($)

Demanda & pagos ($)

Procesos

PROVEEDORES Empleados

Accionistas

Grupos interés

CLIENTES Socios

Materias primas

Productos y servicios

Corporativo

LITÓSFERA

Empleo

Valores Reglas

Demanda de trabajo Sinergias Inversiones

Necesidades

Contribuciones

COMUNIDADES

Vecinos

Sindicato

Grupos Sociales

Universidad

Gobierno

Familias de empleados

Asociaciones insdustriales

Autoridades 35

¿Cuál es la propuesta de Sage-Wise para gestionar procesos y conocimiento?

e - processk management®

Capital Intelectual CAPITAL HUMANO Inventario de talento

Equipo de proceso CAPITAL RELACIONAL Inteligencia colectiva Inventario de relaciones y sinergias

Nuevas necesidades Lecciones aprendidas

CAPITAL ESTRUCTURAL Biblioteca de conocimiento

“Los equipos de proceso deben ser células inteligentes con capacidad de mejorar y aprender”

Gestión de conocimiento CAPITAL HUMANO Inventario de talento

Desarrolla competencias Equipo de proceso

CAPITAL RELACIONAL Inteligencia colectiva Inventario de relaciones y sinergias



Título del proceso Propósito del proceso

Desde

Hasta

Entradas

Salidas

Límite de inicio

Límite de terminación

Formalice un equipo de proceso – defina sus límites – entradas – salidas - propósito






Despliegue de las necesidades del cliente Despliegue

Título del proceso: Inspección del pedido

Rev. No. : Versión 3

Coordinador del proceso: Santiago Fernández de la Vega

Fecha: 17 – Marzo - 2013 Adquisiciones

x

INICIO Orden de compra

NO

Surtidor categoría A

Dispone producto en tarimas revisión

Analiza el tamaño del pedido

Supervisor de calidad

Identifica como aprobado

Envía al laboratorio

NO

Jefe de Laboratorio

SI

Reemplaza el producto no conforme

Identifica producto no conforme

Toma la muestra

Calcula tamaño de muestra

Hay existencias?

Compara vs especificación contra especificación

x

SI Aprueba?

FIN






La biblioteca del proceso Nuevas teorías (Investigaciones – supuestos - modelos mentales – videos – nuevas necesidades - benchmarking)

Estado del arte Aprendizaje de doble ciclo

Innovación Desafío de la práctica

Versión vigente

Aprendizaje de ciclo sencillo

Análisis, conclusiones y acciones

Mejora Continua Desafío de los resultados

Teoría en operación (diagramas – procedimientos – instructivos – formatos – entradas / salidas)

Lecciones aprendidas (gráficas – análisis – conclusiones – acciones) 45
















Estructura basada en roles de talento

Experto (enseña y supervisa)

En desarrollo

Domina

Opera con supervisión

52

Nivel de dominio de las competencias técnicas del proceso Federico González ROL ACTIVIDAD 1

ROL ACTIVIDAD 2

ROL ACTIVIDAD 3

ROL ACTIVIDAD 4

ROL ACTIVIDAD 5

ROL ACTIVIDAD 6

Salvador Meza

Esteban Pérez

Daniel Calero

Felipe Santillán











Análisis del desempeño ¿Qué tan bien opera el proceso?

¿Qué tan bien entrega sus salidas?

Effectiveness indicator

Efficiency indicators

Proveedores

Insumos

Pareto

Productos

Proceso

Clientes

Indicadores de control

I1 I2

+ + + +

V1 V2 = V3 V4

P1

P2






Registro de relaciones causa - efecto EFECTO 1 EFECTO 2

EFECTO 3 EFECTO 4 EFECTO 5 EFECTO 6

EFECTOS (SALIDA FE)

ACTIVIDAD 8

CAUSA 9

ACTIVIDAD 7

CAUSA 8

ACTIVIDAD 6

CAUSA 7

ACTIVIDAD 5

CAUSA 6

ACTIVIDAD 4

CAUSA 5

ACTIVIDAD 3

CAUSA 4

ACTIVIDAD 2

CAUSA 3

ACTIVIDAD 1

CAUSA 2

PASOS DEL PROCESO

CAUSA 1

CAUSAS

Muchas gracias e - processk management® Próximamente

www.sage-wise.net [email protected] [email protected]

Gestión del conocimiento organizacional - INLAC

Recommend Documents