Hiring To Win

Hiring To Win Guía para la entrevista

Candidato:_____________________________________ Entrevistador:__________________________________ Fecha:________________________________________

©2013 McDonald’s Creative Services 15179

Panorama general La entrevista es un paso crítico en el proceso de contratación. Esta guía contiene información que necesitarás para entrevistar a los candidatos a empleos en McDonald's. Durante la entrevista, les vas a hacer preguntas a los candidatos sobre sus antecedentes y su experiencia. También reunirás información sobre cómo reacciona a situaciones de trabajo específicas a la posición que está solicitando el candidato. Después de la entrevista, usa las escalas que te damos para calificar la respuesta del candidato a cada punto.

Índice Planilla de preparación para la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Cosas que se deben hacer y que no se deben hacer en la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Preguntas para todos los candidatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Preguntas para los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Preguntas para el entrenador de empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Preguntas para los gerentes de turno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Preguntas para los gerentes de departamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Preguntas para los gerentes generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Otras calificaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Página de resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

© 2013 McDonald’s. McDonald’s y las franquicias de McDonald’s propiedad de operadores independientes son empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades y están comprometidos a mantener una fuerza laboral diversa y sin exclusiones. Los licenciatarios son los empleadores exclusivos de sus empleados y son los únicos responsables de las cuestiones relacionadas con el empleo en sus restaurantes. Esta guía es para restaurantes operados por McDonald’s USA LLC. Si los Dueños/Operadores de franquicias deciden usar Hiring to Win y esta guía, pueden hacerlo, pero no se requiere que lo hagan. Los Dueños/Operadores son empleadores independientes y establecen sus propias políticas respecto a cuestiones de empleo. Los Dueños/Operadores son los únicos responsables del cumplimiento de todas las leyes, reglamentos y disposiciones aplicables a sus restaurantes. Los Dueños/ Operadores son los únicos responsables de todo lo relacionado con el empleo en sus restaurantes y de ejercer control absoluto sobre el trabajo, las condiciones de trabajo, y los términos y condiciones de empleo en sus restaurantes. Este material es sólo para cuestiones informativas y no debe interpretarse como requisitos aplicables a ningún Dueño/Operador. Aunque este material contiene referencias a los Dueños/Operadores, esas referencias son sólo para cuestiones de demostración y se incorporan en un esfuerzo por ayudar a los Dueños/Operadores en caso de que elijan implementar alguna parte de este material en sus organizaciones individuales.

Creando oportunidades. Juntos. 2

Candidato:_________________________________________ Entrevistador:_____________________________________ Fecha:_______________________

PLANILLA DE PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA SÉ LimPio

SÉ AmiGable

SÉ RÁPido

HazLo Bien

HazLo MejOr

Preparación para la entrevista

Cómo iniciar la entrevista:

Marca las casillas para asegurarte de que te preparaste correctamente para la entrevista.

• Da la bienvenida al candidato con una sonrisa, agradécele por su interés en trabajar en McDonald's y ofrécele un refresco.

o Reúne todo el material que necesitarás para hacer la entrevista

• Preséntate al candidato. Para compartir una historia personal habla sobre:

(por ej. la solicitud, los resultados de la evaluación, la guía para la entrevista, un bolígrafo).

o Revisa la solicitud de empleo del candidato y los resultados de la evaluación de Hiring to Win.

o Revisa las preguntas de la entrevista y las escalas de calificación para

> cuánto tiempo llevas trabajando en McDonald’s > la posición en que trabajabas cuando comenzaste > cómo ha progresado tu carrera

• Explica la estructura de tu organización (es propiedad de un licenciatario o de la corporación, número de restaurantes, etc.).

saber a qué deberías poner atención y calificar. Es importante que conozcas bien las preguntas antes de empezar la entrevista.

• Describe el empleo que el candidato solicitó. Para empezar, repasa las responsabilidades específicas y el horario de trabajo. Además habla sobre las ventajas y los retos del empleo, las oportunidades de crecimiento y los beneficios.

o Imagina las preguntas que te podría hacer el candidato y prepárate para ellas (por ejemplo, cuáles son los pasos siguientes en el proceso de contratación, cuándo se tomará una decisión, etc.).

o Asegúrate de estar listo 10-15 minutos antes de la entrevista, para poder empezarla a tiempo.

• Explica el propósito de la entrevista y dile al candidato que vas a tomar notas para recordar sus respuestas.

o Busca un lugar cómodo en el restaurante donde no te interrumpan

• Dale al candidato la oportunidad de hacer las preguntas que tenga sobre la entrevista. Explica al candidato que después de la entrevista tendrá tiempo para hacer preguntas acerca del empleo.

mientras haces la entrevista.



PLANILLA DE PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA SÉ LimPio

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HazLo Bien

HazLo MejOr

Cómo hacer la entrevista:

Cierre de la entrevista

• Durante la entrevista, pon atención a la comunicación del candidato, a su lenguaje corporal, al contacto visual y a su interacción general contigo. Basándote en esta información, ¿crees que el candidato cumple los requisitos/tiene las cualidades necesarias para la posición, dará un servicio al cliente excepcional y creará un ambiente invitante?

• Explica por qué McDonald’s es un gran lugar para trabajar y explica al candidato todos los beneficios que tiene el trabajar en tu organización. • Dale al candidato la oportunidad de hacer preguntas sobre el empleo y sobre McDonald’s. • Repasa los pasos siguientes del proceso de contratación (por ej. la segunda entrevista, la verificación de referencias, etc.). Dile al candidato que te pondrás en contacto con él.

• Empieza cada entrevista con la sección "Preguntas para todos los candidatos". • Si el candidato va a tener dos entrevistas, las preguntas específicas a la posición se deberían dividir entre los entrevistadores. Las primeras tres preguntas de esa sección se deberían cubrir en la primera entrevista y en la segunda entrevista, las últimas dos preguntas.

• Da las gracias al candidato por su interés en trabajar para McDonald’s.

Evaluación de las respuestas del candidato:

• Para comenzar la entrevista, haz la primera pregunta de la sección. Después deberías hacer las preguntas de seguimiento que necesites para entender completamente la situación. • Durante la entrevista deberías tener en mente las cinco áreas de atención de la Plataforma de la experiencia del servicio: Sé limpio. Sé amigable. Sé rápido. Hazlo bien. Hazlo mejor. Empieza con las preguntas específicas de la posición, habrá ilustraciones para indicarte en qué área te deberías enfocar. Ten presente esto al evaluar las respuestas de los candidatos.

• Revisa tus notas. • La escala de calificación que se incluye para cada pregunta tiene ejemplos de respuestas poco efectivas, efectivas y altamente efectivas. • Usa la escala de calificación de cada pregunta como una guía para calificar la respuesta del candidato.

• Escribe tus notas en esta guía durante la entrevista. Usarás estas notas para tomar una decisión final.

>

• Marca un cuadro de escala de calificación de cada pregunta para indicar si la respuesta del candidato pertenece a la categoría "Roja", "Amarilla" o "Verde".

Enfoca tus notas en las respuestas del candidato relacionadas a sus calificaciones para la posición. No escribas nada sobre su apariencia o la información personal que dieron (por ej. afiliación religiosa, familia).

• En la página Otras calificaciones, califica las Destrezas interpersonales y de comunicación que el candidato demostró durante la entrevista.

> Trata de escribir exactamente lo que dice el candidato pero, por lo menos, asegúrate de escribir comportamientos y hechos específicos relacionados a sus respuestas.

> Evita hacer declaraciones generales, juicios y conclusiones. No escribas cosas como "gran respuesta", "mal ejemplo", etc.

> Usa siglas y abreviaciones apropiadas para que la tarea sea más fácil (por ej. c/ en lugar de "con", p/q en lugar de "porque").

> Escribe tus notas directamente en esta guía para la entrevista, en el espacio en blanco que está después de cada pregunta.

• Para completar la evaluación, pasa las calificaciones a la forma de evaluación de la Página de resumen encerrando en un círculo la letra correcta (R, A o V) de cada pregunta en la forma de evaluación. • Da una evaluación final en la Página de resumen para determinar si vas a continuar con el proceso de contratación. • Después de completar la entrevista y las calificaciones, archiva las notas de la entrevista siguiendo las pautas y políticas normales de retención de expedientes. • Haz seguimiento a los candidatos que reciban la evaluación final de "Continuar" y piensa si deseas hacer una verificación de referencias.



COSAS QUE SE DEBEN HACER Y QUE NO SE DEBEN HACER EN LA ENTREVISTA SÉ LimPio

SÉ AmiGable

SÉ RÁPido

HazLo Bien

HazLo MejOr

Hacer: Dale al candidato la oportunidad de hacer preguntas y contéstalas todas.

Debes estar bien preparado y empezar a tiempo. Dale la bienvenida al candidato con una sonrisa.

Explica los pasos siguientes y las etapas del proceso de contratación. Quizá decidas decirle al candidato que, si no te comunicas con él después de 48 horas significa que la posición ha sido ocupada pero su solicitud se mantendrá en tus archivos.

Ofrécele un refresco al candidato. Antes de empezar la entrevista, platica un poco con el candidato para que no esté tan nervioso.

Describe los beneficios y las oportunidades que ofrece McDonald's.

Ajusta tu estilo de comunicación para que el candidato se sienta cómodo y da a este la mejor oportunidad de comunicar sus intereses y calificaciones. McDonald's contrata a personas de diferentes niveles de experiencia (por ejemplo, a estudiantes de secundaria y de universidad, a militares, a padres que no trabajan y personas de la tercera edad). McDonald's quiere asegurarse de que a todos los solicitantes se les den las mismas oportunidades.

Haz que el candidato se quede con una impresión positiva de McDonald's. Recuerda que sea cual sea el desempeño del candidato en la entrevista, es muy probable que sea cliente nuestro. Sé objetivo al calificar al candidato. Debes basar tus calificaciones sólo en los hechos y comportamientos observados y escuchados. Muéstrale al candidato la política de aseo y apariencia y repásala con él. (Nota para el Dueño/Operador: se recomienda que revises tu política con asesores legales para asegurarte de que cumple las leyes aplicables.)

Sólo debes hacer preguntas relacionadas al empleo (las que están en esta guía para la entrevista o preguntas específicas sobre la solicitud del candidato). Para demostrar respeto al candidato, dale toda tu atención. Escucha con atención.

Escribe tus notas directamente en la guía para la entrevista, en el espacio en blanco que está después de cada pregunta.

Usa expresiones faciales (por ej., mirar a los ojos, asentir con la cabeza) y verbales (por ej., “sí”, “ajá”, “ya entiendo”, etc.) para demostrar que escuchas activamente.

Califica las respuestas del candidato cuando termine la entrevista y el candidato se haya ido.

Dedica a escuchar el doble del tiempo del que dedicas a hablar.

No hacer: No olvides traer la aplicación del candidato y los resultados de la evaluación, una copia de esta guía y un bolígrafo.

No dejes que el candidato se vaya con una impresión negativa de McDonald's. Recuerda que ya sea que lo contrates o no, sigue siendo un cliente.

No hagas cosas que podrían causar que el candidato se sienta incómodo, como mirar tu reloj o tu celular, fruncir el ceño, etc. No apresures la entrevista.

No uses información irrelevante al calificar al candidato (edad, sexo, raza, etc.), no ignores la información relevante, ni dejes que tu impresión general influya sobre tus calificaciones.

Ni interrumpas al candidato mientras habla.

No tomes notas fuera de la guía para la entrevista porque las podrías perder.

No hagas comentarios como “Bien”, “¿De veras?” o “Excelente respuesta” que harían pensar al candidato que la entrevista va bien o mal.

No dejes que el candidato vea tus notas.

No hagas preguntas que no estén relacionadas con el empleo. Esto incluye preguntas sobre etnicidad, religión, edad, estado civil/marital, orientación sexual y nacionalidad.

No hagas tus calificaciones durante la entrevista ni enfrente del candidato.



PREGUNTAS PARA TODOS LOS CANDIDATOS En las preguntas de esta sección se pide información sobre el interés del candidato por trabajar en McDonald's y sobre su experiencia y su historia de trabajo. A todos los candidatos se les debería hacer estas preguntas, sin importar la posición que soliciten. Las preguntas de la sección "Entender el interés y el conocimiento de McDonald's del candidato" son sólo para los candidatos externos.

Entender el interés y el conocimiento de McDonald's del candidato 1. ¿Por qué estás buscando trabajo ahora?

2. ¿Por qué quieres trabajar en McDonald's?

3. ¿Qué sabes acerca de la marca McDonald's y de las operaciones de un restaurante?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No tiene un interés particular en McDonald's y/o no sabe nada de la marca McDonald's o de las operaciones de un restaurante (por ej. cómo es trabajar en un restaurante).

Tiene algo de interés en trabajar en McDonald's y/o conoce algo de la marca McDonald's y de las operaciones de un restaurante (por ej. cómo es trabajar en un restaurante).

Tiene un gran interés en trabajar en McDonald’s y/o McDonald’s es su marca favorita.

El candidato está buscando cualquier trabajo; cree que va a ser fácil trabajar aquí.

El candidato está buscando una posición a corto plazo o temporal que lo ayuden a alcanzar otras metas fuera de McDonald's.

Entiende con claridad las operaciones de un restaurante McDonald's (por ej. cómo es trabajar en un restaurante). El candidato expresa interés en desarrollar una carrera en McDonald's.

Entender el interés en la posición del candidato 1. ¿Por qué estás interesado en la posición de ________________________________ (escribe la posición) en McDonald’s?

2. ¿Qué crees que se necesita para tener éxito como ________________________________ (escribe la posición)?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No tiene un interés particular en la posición.

Tiene algo de interés en la posición.

Tiene mucho interés en la posición.

No entiende con claridad lo que se necesita para tener éxito en el empleo; no entiende los requisitos básicos para la posición.

Entiende de manera general lo que se necesita para tener éxito en el empleo.

Entiende con claridad y exactitud lo que se necesita para tener éxito en el empleo.



PREGUNTAS PARA TODOS LOS CANDIDATOS

continuación

Entender la experiencia e historia de trabajo del candidato. Nota para los entrevistadores: revisa la solicitud de empleo del candidato y haz preguntas para aclarar la información de la solicitud si es necesario. Recuerda, sólo debes hacer preguntas relacionadas al empleo.

1. Describe la posición de tu trabajo más reciente. (Nota para el entrevistador: si el candidato tiene experiencia en negocios de servicio rápido, hazle preguntas para entender mejor su rol y la estructura de administración. Si hay tiempo, puedes preguntar sobre otras posiciones en las que haya trabajado).

• Si se trata de un candidato interno, pregúntale sobre las posiciones en las que trabajo antes de McDonald’s.

• Si el candidato no tiene experiencia de trabajo, pregúntale sobre las actividades de su escuela o de su comunidad en las que participó.

2. ¿Qué destrezas adquiriste o qué has aprendido que te ayudará en el rol de ______________________ (escribe la posición)?

3. ¿Cuál es tu mayor punto fuerte y cuáles son las destrezas que estás tratando de mejorar?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

La experiencia sugiere que no tendrá éxito aunque se le dé mucho entrenamiento (por ej. el cambio constante de empleo, varios despidos).

Tiene algo de experiencia que lo ayudará a tener éxito.

Tiene mucha experiencia relevante que lo ayudará a tener éxito en la posición.

Aprendió cosas de valor o relevancia en otros empleos o en actividades de la escuela y de la comunidad.

Aprendió lecciones importantes y relevantes en otros empleos o en actividades de la escuela y de la comunidad.

Los puntos fuertes son buenos para el rol; las áreas de oportunidad se pueden resolver con entrenamiento.

Sus puntos fuertes se alinean directamente con los requisitos de la posición, las metas de servicio al cliente y los comportamientos de McDonald's; las áreas de oportunidad no impactarían el desempeño en el trabajo o se pueden resolver fácilmente con entrenamiento.

No pudo identificar nada de lo que aprendió en sus empleos ni en las actividades de la escuela y de la comunidad. Sus puntos fuertes no se alinean con la posición; las áreas de oportunidad evitarían que lograra un desempeño efectivo en el rol, aunque recibiera entrenamiento.



PREGUNTAS PARA LOS EMPLEADOS SÉ LimPio

Pregunta #1: Hospitalidad

SÉ AmiGable

SÉ LimPio SÉ RÁPido

HazLoSÉBien AmiGable

SÉ RÁPido HazLo MejOr

Imagina que eres un empleado, estás trabajando en el mostrador y yo soy un cliente que se acerca a poner su orden. Muéstrame cómo me saludarías, cómo tomarías mi orden y cómo me entregarías mi comida. Entrevistador: Espera a que el candidato te salude y te pida tu orden. Entonces ordena una hamburguesa con queso y papas pequeñas. Si el candidato te pregunta si deseas algo más, ordena una bebida grande.

Ahora imagina que regreso al mostrador porque hay un problema en mi orden. Muéstrame cómo manejarías esta situación, lo que me dirías como cliente y lo que harías para resolver mi problema. ¿Listo? Entrevistador: Le pusieron cebolla a mi hamburguesa con queso ¡y yo detesto la cebolla! Quiero otra hamburguesa con queso, sin cebolla, ahora mismo.

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No saludó, sólo preguntó lo que ibas a ordenar; no sonrió ni miró a los ojos.

Saludó al cliente, sonrió y miró a los ojos.

Dio la bienvenida al cliente con entusiasmo y con una sonrisa, lo miró a los ojos y lo saludó.

No entregó la orden en una manera amigable y profesional; no agradeció al cliente. Culpó al cliente por no ordenar bien; no resolvió el problema del cliente; dijo que así se hacían las hamburguesas con queso allí y/o le cobró al cliente por la nueva hamburguesa.

Agradeció al cliente y entregó la orden en una manera amigable y profesional. Le ofreció al cliente otra hamburguesa con queso; no se disculpó.

Agradeció al cliente y le demostró su agradecimiento por su compra al entregarle la orden. Respondió rápido al problema del cliente, tomó la iniciativa para resolver el problema, se disculpó y lo hizo mejor.


HazLo Bien


PREGUNTAS PARA LOS EMPLEADOS Pregunta #2: Trabajo en equipo

cont. SÉ LimPio

SÉ AmiGable

Cuéntame de una ocasión en que trabajabas en un equipo y le pediste ayuda a un compañero y éste te dijo que estaba muy ocupado. Preguntas de seguimiento:

• • • • •

¿Cuál era la situación? ¿Por qué necesitabas ayuda? ¿Cuál fue tu reacción a la respuesta de tu compañero? ¿Qué le dijiste a tu compañero? ¿Cómo se resolvió la situación? Para ti, ¿qué significa ser un buen compañero?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Evitó el conflicto; no resolvió el problema con el compañero (por ej. se alejó, se quejó con el gerente).

Trató de resolver el problema de manera indirecta (por ej. le pidió ayuda a otra persona, pidió apoyo a un gerente).

Enfrentó y resolvió el conflicto directamente; trabajaron juntos para solucionar el problema.

Mantuvo una actitud negativa durante la situación (por ej. demostró frustración, enojo, impaciencia).

Por lo general fue positivo o tomó una actitud neutral con esa persona.

No pudo completar la tarea.

Logró completar la tarea.

No pudo explicar lo que significa ser un buen compañero.

Discutió uno o dos aspectos de ser un buen compañero (por ej. apoyar a los compañeros, compartir responsabilidades, pensar en lo que es mejor para el equipo).

SÉ LimPio SÉ LimPio

Pregunta #3: Ética de trabajo y voluntad

Mantuvo una actitud positiva y optimista en toda la situación. Pudo completar la tarea con éxito. Discutió uno o dos aspectos de ser un buen compañero (por ej. apoyar a los compañeros, compartir responsabilidades, pensar en lo que es mejor para el equipo).

SÉ AmiGable SÉ AmiGable

SÉ RÁPido SÉ RÁPido

HazLoHazLo Bien Bien

HazLoHazLo MejOrMejOr

Cuéntame de una ocasión en que hayas ido mucho más allá de tu responsabilidad para resolver un problema. Preguntas de seguimiento:

• ¿Cuál era la situación o el problema? • ¿Qué pasos tomaste para resolver el problema? • ¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo sabes que se resolvió el problema?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Dio el ejemplo de un problema que era fácil de resolver.

Dio el ejemplo de un problema que requería algo de esfuerzo para resolver.

Dio el ejemplo de un problema que requería bastante esfuerzo para resolver.

Puso poco esfuerzo para resolver el problema; no tomó responsabilidad personal para resolver el problema y se lo pasó a otra persona.

Puso algo de esfuerzo y eventualmente pudo resolver el problema.

Puso un esfuerzo extra hasta que se resolvió el problema; tomó responsabilidad personal para resolver el problema y tomó pasos para que el problema no se volviera a repetir.

Se dio por vencido y vio el problema como un obstáculo que no se podía resolver.

Generalmente mantuvo una actitud positiva frente al problema.

Demostró energía y entusiasmo; vio el problema como un reto que lo ayudaría a crecer.


SÉ RÁPido


PREGUNTAS PARA LOS EMPLEADOS SÉ LimPio SÉ SÉ LimPio LimPio

Pregunta #4: Adaptabilidad

cont.

SÉ AmiGable SÉ SÉ AmiGable AmiGable

SÉ RÁPido RÁPido SÉ SÉ RÁPido

HazLoHazLo Bien BienBien HazLo

HazLoHazLo MejOr HazLo MejOr MejOr

Imagina que tu gerente te pidió que reabastecieras tu puesto, pero mientras lo hacías te das cuenta de que llegan muchos clientes al restaurante. ¿Cómo manejarías esta situación? Preguntas de seguimiento:

• ¿Qué harías? • ¿Qué le dirías a tu gerente? • ¿Cómo impactarían a los clientes tus acciones?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Indicó que seguiría haciendo la tarea que le asignó el gerente.

Indicó que le preguntaría al gerente si estaba bien cambiar de tarea.

No vio la importancia de cambiar de tarea para ayudar a sus compañeros.

Comprendió la necesidad de cambiar de tarea para ayudar a sus compañeros.

Indicó que cambiaría de tarea para ayudar a sus compañeros y al terminar volvería a la tarea original.

No reconoció el impacto en los clientes.

Reconoció que ayudar tendría un impacto positivo en los clientes.

SÉ LimPio

Pregunta #5: Atención a los detalles

Con entusiasmo cambiaría de tarea para ayudar al equipo. Indicó que cambiar de tarea ayudaría a servir más rápido a los clientes. SÉ AmiGable

SÉ RÁPido

HazLo Bien

Describe una ocasión en que hayas tenido que seguir instrucciones detalladas para completar una tarea. Preguntas de seguimiento:

• ¿Cuál era la situación? ¿Qué procedimientos necesitabas seguir? • ¿Cómo te aseguraste de hacer correctamente cada paso? • ¿Te equivocaste durante el proceso? Si te equivocaste, ¿cómo te diste cuenta del error y cómo lo corregiste?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No siguió las instrucciones; decidió saltarse algunos pasos para terminar más rápido la tarea.

Siguió los procedimientos escritos en la mayoría de los pasos.

No puso atención a la calidad ni reviso con cuidado el trabajo.

Se enfocó en la calidad.

Para completar la tarea siguió con cuidado los diferentes pasos de un procedimiento complejo y detallado.

Hizo algunos errores pero los corrigió.

Hizo varios errores durante la tarea.

Se enfocó en la calidad y revisó dos veces el trabajo. No hizo errores; completó la tarea cumpliendo estándares de alta calidad.


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA EL ENTRENADOR DE EMPLEADOS Pregunta #1: Desarrollar el trabajo en equipo

SÉ LimPio

SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ AmiGable

SÉ RÁPido SÉ RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable HazLoSÉBienRÁPido

BienBien HazLo HazLoHazLo MejOr

HazLo HazLo MejOr MejOr

Cuéntame de una ocasión en la que hayas motivado a un equipo o un grupo a trabajar juntos para lograr una meta. Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Cuál era la situación? ¿Cómo motivaste al grupo para que trabajara por una meta común? ¿Qué retos enfrentaste? ¿Cómo los resolviste? ¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo supiste que habías tenido éxito?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No pudo motivar al grupo.

Tuvo un rol para motivar a los miembros del grupo y promover la cooperación.

Fue muy efectivo al motivar a los miembros del grupo y promover la cooperación.

Manejó algunos de los retos/obstáculos que encontró; los problemas tuvieron poco impacto en el progreso del grupo.

Manejó con éxito los retos/obstáculos que encontró; pudo resolver los problemas y al mismo tiempo hacer que el equipo siguiera progresando.

El grupo logró sus objetivos generales.

El grupo superó sus objetivos generales.

Tuvo un rol pequeño para motivar a los miembros del grupo y promover la cooperación. No tuvo éxito al tratar de resolver los retos/ obstáculos que encontró; los problemas impidieron el progreso del grupo. El grupo no logró sus objetivos generales.

Pregunta #2: Desarrollar empleados y gerentes


SÉ LimPio SÉ AmiGable SÉ AmiGable

BienSÉ Bien SÉ RÁPido SÉ SÉRÁPido RÁPido AmiGable HazLoHazLo

HazLo Bien HazLoHazLo MejOr MejOr

Imagina que estás entrenando a una empleada nueva en un procedimiento de la cocina. Ella tiene problemas para aprender lo que debe hacer y te hace muchas preguntas.

• ¿Cómo manejarías esta situación?

Entrevistador: Cuando el candidato termine de contestar la pregunta, haz las preguntas de seguimiento que están a continuación. Imagina que la siguiente vez que la observas ella sigue haciendo mal el procedimiento. La tratas de corregir y ella te dice: "No tengo que hacer lo que tú dices. Tú no eres mi gerente."

• ¿Cómo manejarías esta situación?

• ¿Qué le dirías a esta empleada?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Expresó su frustración y dejó que la empleada aprendiera sola.

Se ofreció a repasar los procedimientos con la empleada y a contestar sus preguntas.

No intentó entender por qué tenía problemas la empleada ni preguntó para ver si ella entendía la tarea.

Le preguntó a la empleada para entender por qué tenía problemas; se aseguró de que entendiera la tarea.

Demostró otra vez el procedimiento y explicó por qué se hacía así; la observó hacer el procedimiento y le dio feedback.

No resolvió la resistencia al feedback de la empleada; reportó la empleada a su gerente.

Manejó de manera efectiva la resistencia al feedback de la empleada.

Le preguntó a la empleada para entender por qué tenía problemas y usó otro método para explicar esas áreas; en varios momentos se aseguró de que entendiera la tarea. Manejó de manera muy efectiva la resistencia al feedback de la empleada.


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA EL ENTRENADOR DE EMPLEADOS SÉ LimPio SÉ LimPio

Pregunta #3: Influir mediante el ejemplo


BienSÉBien SÉ RÁPido SÉ SÉRÁPido RÁPido AmiGable HazLoHazLo

cont.

HazLo HazLoHazLo MejOr MejOrBien

Cuéntame de una ocasión en que hayas sido un modelo a seguir para otras personas. Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Cuál era la situación? ¿Para quién eras un modelo a seguir? ¿Cómo dabas el ejemplo a otros? ¿Tuviste éxito al dar el ejemplo? ¿Por qué sí? ¿Por qué no? ¿Hay algo que hubieras hecho diferente?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No pudo dar un ejemplo.

Puso el ejemplo apropiado en una situación básica.

Puso un ejemplo apropiado y muy positivo en una situación compleja.

No dio el ejemplo apropiado en la situación descrita. Pudo convencer a otros de seguir su ejemplo; tuvo un resultado algo positivo. No pudo convencer a otros de seguir su ejemplo; tuvo un resultado negativo. Indicó que no cambiaría nada porque el resultado fue positivo. Indicó que no habría hecho nada diferente.

Tuvo éxito al hacer que otros siguieran su ejemplo; tuvo un resultado muy positivo. Identificó por lo menos una cosa que hubiera hecho diferente para ser más efectivo en el futuro.

HazLo BienBienBien HazLoHazLo Bien HazLo SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ SÉLimPio LimPio SÉ AmiGable SÉ SÉRÁPido SÉ RÁPido RÁPido HazLoHazLo SÉ AmiGable SÉ SÉAmiGable AmiGable SÉ RÁPido MejOr HazLo HazLo MejOr MejOr MejOr


Cuéntame de una ocasión en que hayas descubierto un error en el trabajo de otra persona. Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Cuál era la situación? ¿Cómo descubriste el problema? ¿Cómo resolviste el problema? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasos tomaste para prevenir que volviera a ocurrir un problema similar?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Descubrió el error por accidente o debería haberlo detectado antes.

Revisó la calidad del trabajo.

Identificó el problema supervisando con cuidado la calidad del trabajo y revisándolo dos veces.

Corrigió el error él mismo; no habló sobre el error con la persona que lo cometió. No tomó ningún paso para prevenir que volviera a ocurrir un problema parecido.

Le dijo a la persona que corrigiera el error. Tomó por lo menos un paso para prevenir que volviera a ocurrir un problema parecido (por ej. seguir monitoreando la calidad).

Tomó pasos inmediatos para corregir el error y avisó al gerente. Tomó pasos para prevenir que volviera a ocurrir un problema parecido (por ej. ayudó a dar más entrenamiento/instrucciones a otros, explicó la importancia de la calidad, implementó revisiones de calidad).


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA EL ENTRENADOR DE EMPLEADOS

cont.

HazLo BienBienBien HazLoHazLo Bien HazLo SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ SÉLimPio LimPio SÉ AmiGable SÉ RÁPido RÁPido HazLoHazLo SÉ SÉRÁPido SÉ AmiGable SÉ SÉAmiGable AmiGable SÉ RÁPido MejOr HazLo HazLo MejOr MejOr MejOr


Observas que un empleado está interactuando con un cliente que está molesto porque hay un error en su orden. El empleado no maneja bien la situación y empieza a discutir con el cliente. ¿Qué harías tú? Preguntas de seguimiento:

• ¿Cómo reaccionarías a esta situación? • ¿Cómo resolverías el problema con el cliente? • ¿Qué feedback le darías al empleado?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No intervino en la situación ni ofreció ayuda al cliente.

Se ofreció a ayudar y resolver el problema del cliente pero no reaccionó inmediatamente.

No dio coaching ni feedback sobre cómo manejar situaciones parecidas ni criticó el comportamiento del empleado.

Dio feedback al empleado sobre su interacción con el cliente.

Reaccionó inmediatamente y con tacto; saludó con cortesía al cliente, se disculpó y ofreció corregir la situación; resolvió el problema sin escalar el conflicto.

No dio el ejemplo del comportamiento apropiado para mejorar el desempeño.

Dio sugerencias al empleado sobre cómo manejar de manera diferente situaciones parecidas en el futuro.

Dio coaching y feedback al empleado sobre su interacción con el cliente y avisó al gerente sobre la situación. Dio el ejemplo del comportamiento apropiado para manejar situaciones parecidas en el futuro.



PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE TURNO HazLo Bien BienBien HazLoHazLo Bien HazLo SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPioSÉ AmiGable SÉ RÁPido SÉ RÁPido HazLoHazLo SÉ RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGableSÉ RÁPido MejOr HazLo MejOr HazLo MejOrMejOr

Pregunta #1: Adaptabilidad/ética de trabajo y voluntad

Imagina que ya va a terminar tu turno. Uno de tus empleados te dice que necesita irse del restaurante porque no se siente bien y una persona del turno siguiente llama para avisar que no va a venir a trabajar porque tiene una emergencia familiar. ¿Qué harías? Preguntas de seguimiento:

• ¿Cómo manejarías esta situación? • ¿Qué harías para prepararte para una situación parecida en el futuro?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No sabía qué hacer; dejó que el gerente general o el del turno siguiente resolvieran el problema.

Trabajó para hallar una solución al problema y/o pidió consejos a otros para resolver la situación.

Fue proactivo para hallar una solución al problema (por ej. le pidió a alguien de su turno que se quedara a ayudar y llamó a más empleados para que vinieran a trabajar).

No quiso ayudar hasta que las posiciones estuvieran cubiertas; tuvo dificultad para adaptarse a la situación. No reconoció la necesidad de prepararse para situaciones parecidas.

Quiso ayudar hasta que llegaran más empleados; se pudo adaptar con efectividad para cubrir las necesidades del restaurante.

Fue más allá para asegurarse de que el restaurante estuviera cubierto y ayudó donde fue necesario; se adaptó con facilidad y efectividad para cubrir las necesidades del restaurante.

Reconoció la necesidad de prepararse para situaciones parecidas y ofreció una solución razonable.

Fue proactivo para prepararse para situaciones parecidas e identificó dos o más soluciones para resolver este problema.

HazLo Bien BienBien HazLoHazLo Bien HazLo SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPioSÉ AmiGable SÉ RÁPido SÉ RÁPido SÉ RÁPido HazLoHazLo SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGableSÉ RÁPido MejOr HazLo MejOr HazLo MejOrMejOr


Describe una ocasión en la que hayas identificado una violación a las políticas o a la seguridad. Preguntas de seguimiento:

• • • • •

¿Cuál era la situación? ¿Qué pasos tomaste para monitorear la situación? ¿Cómo identificaste la violación? ¿Qué hiciste para resolver el problema? ¿Qué pasos tomaste para prevenir que volviera a ocurrir?

Entrevistador: Si el candidato no puede responder la pregunta anterior, pregunta lo siguiente: ¿Qué harías para monitorear o identificar una violación a las políticas o a la seguridad? ¿Cómo manejarías la situación si descubrieras una violación?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No pudo dar un ejemplo o alguien más le informó de la violación.

Tomó algunos pasos para monitorear la situación; supervisó la calidad y revisó con cuidado el trabajo.

Tomo pasos para monitorear la situación; tenía un proceso detallado para revisar la calidad y la exactitud; revisó dos veces todo el trabajo.

Explicó la violación al empleado; sugirió métodos para aprender los procedimientos correctos.

Explicó la violación al empleado y demostró los procedimientos correctos; explicó el impacto de la violación.

No discutió con el empleado la violación a las políticas o a la seguridad; no explicó los procedimientos correctos para cumplir los estándares. No dio seguimiento al desempeño del empleado y no tomó los pasos necesarios para evitar que el problema se repitiera.

Observó al empleado al menos otra vez para asegurarse de que sigue los procedimientos correctos; identificó por lo menos un paso para prevenir que la violación se repita.

Siguió monitoreando el desempeño del empleado; describió dos o tres pasos para prevenir que la violación se repita y creó un plan de acción detallado.



PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE TURNO Pregunta #3: Desarrollar el trabajo en equipo



cont.

BienSÉBien SÉ RÁPido SÉ RÁPido RÁPido SÉ AmiGable HazLoHazLo


HazLo MejOr

Describe una ocasión en la que tuviste que resolver un conflicto entre dos personas que impactó el trabajo del equipo. Preguntas de seguimiento:

• ¿Cuál era la situación? ¿Cuál era el problema que impactó el desempeño del equipo? • ¿Qué hiciste para resolver el problema? ¿Qué impacto tuvieron tus acciones sobre las personas involucradas? • ¿Cuál fue el impacto en el equipo?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No pudo dar un ejemplo o no reconoció el impacto del conflicto en el desempeño del equipo.

Ayudó a resolver el conflicto; entendió el impacto potencial del conflicto en el desempeño del equipo.

Ayudó a resolver el conflicto con efectividad; entendió el impacto del conflicto en el desempeño del equipo.

No tomó ninguna acción para resolver el conflicto o el problema.

Tomó una o dos acciones razonables para resolver el conflicto o el problema; las acciones tuvieron un impacto positivo en el desempeño del equipo.

El conflicto tuvo un impacto negativo en el desempeño del equipo.

El conflicto tuvo un impacto mínimo en el desempeño del equipo; el equipo pudo seguir trabajando junto.


Tomo varias acciones para resolver la causa principal del conflicto y resolver el problema; las acciones tuvieron un impacto positivo importante en las interacciones de las personas. Resolver el conflicto tuvo un impacto positivo importante en el desempeño general del equipo.


HazLo BienSÉBien HazLo BienBien SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ RÁPido SÉ RÁPido HazLoHazLo SÉ RÁPido RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGableHazLoHazLo MejOr MejOr

Imagina que tienes un empleado que típicamente tiene un gran desempeño, pero a veces llega tarde y no siempre respeta la política de uniformes del restaurante. Imagina que le vas a dar feedback.

• ¿Qué le dirías?

Entrevistador: Cuando el candidato termine de contestar la pregunta, haz la pregunta de seguimiento que está a continuación. El empleado explica que no tiene una forma de transporte confiable pero que siempre trabaja duro en el restaurante. No entiende por qué lo criticas tanto si otros empleados del turno llegan tarde con más frecuencia que él.

• ¿Qué le contestarías?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No dio feedback efectivo y/o no discutió ambos problemas.

Dio el feedback necesario al empleado.

Dio feedback constructivo y efectivo sobre ambos problemas al empleado.

No dio elogios ni sugerencias correctivas; no explicó cuáles eran las causas de los problemas. No discutió los problemas ni la resistencia del empleado; no hizo que el empleado se responsabilizara de corregir estos problemas.

Indicó que el empleado tenía un buen desempeño; dio por lo menos una sugerencia correctiva. Pudo manejar la resistencia del empleado y hacer que se responsabilizara de corregir estos problemas.

Elogió al empleado por su buen desempeño; explicó las causas de los problemas discutidos y se aseguró que el empleado entendiera; hizo que se responsabilizara de corregir estos problemas. Resolvió de manera positiva las dudas y la resistencia del empleado; hizo que se responsabilizara de corregir los problemas e indicó los pasos para el seguimiento.


HazLo HazLo MejOr MejOr


PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE TURNO SÉ LimPio


SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ AmiGable

cont.

SÉ RÁPido RÁPido SÉ RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable HazLoSÉBien

Es importante que los clientes se sientan bienvenidos y apreciados cada vez que visitan nuestro restaurante. Como gerente de turno, tú tienes un rol importante para dar una experiencia sobresaliente al cliente. ¿Qué significa esto para ti? Preguntas de seguimiento:

• ¿Qué harías y dirías para que los clientes se sientan bienvenidos y apreciados en McDonald’s? • ¿Qué harías para asegurarte de que los empleados de tu turno creen una experiencia positiva para los clientes de McDonald’s?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No entiende lo que es "ser amigable" o ser hospitalario; no dio ejemplos de los comportamientos efectivos de servicio al cliente.

Entiende lo que es "ser amigable" o ser hospitalario y dio ejemplos de los comportamientos efectivos de servicio al cliente.

Entiende a fondo lo que es "ser amigable" o ser hospitalario; dio varios ejemplos de los comportamientos efectivos de servicio al cliente.

Identificó maneras básicas de hacer que los clientes se sientan bienvenidos y apreciados (por ej. saludar al cliente, agradecer al cliente por visitarnos, ofrecer ayuda cuando sea necesario).

Identificó varias maneras de hacer que los clientes se sientan bienvenidos además de saludarlos y agradecerles (por ej. tener una actitud positiva y animada, abrirles la puerta y ofrecerles ayuda, tener limpio el restaurante, invitarlos a que regresen, dar seguimiento para asegurarse de que están satisfechos con la experiencia, hablar con ellos en el restaurante).

Tuvo dificultad para identificar maneras de hacer que los clientes se sientan bienvenidos y apreciados. No explicó ni demostró a los empleados del turno los comportamientos efectivos de servicio al cliente.

Explicó a los empleados del turno la importancia de los comportamientos efectivos de servicio al cliente; monitoreó a los empleados para asegurarse de que creen una experiencia positiva para el cliente.

Explicó y demostró a los empleados del turno los comportamientos efectivos de servicio al cliente; observó a los empleados en el turno y les dio feedback inmediato para asegurarse de que creen una experiencia positiva para el cliente.


BienBien HazLo HazLoHazLo MejOr


PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE DEPTO. Pregunta #1: Desarrollar el trabajo en equipo



BienSÉ Bien SÉ RÁPido SÉ SÉRÁPido RÁPido AmiGable HazLoHazLo


HazLo MejOr

Trabajas en un restaurante que no tiene un buen desempeño. El gerente general está muy preocupado y ha criticado duramente a los empleados por no alcanzar los objetivos. ¿Qué harías para motivar al equipo para que mejore su desempeño? Preguntas de seguimiento:

• ¿Qué harías para motivar al equipo a dar el máximo esfuerzo? • ¿Qué pasos tomarías para medir el progreso del equipo?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No supo cómo manejar esta situación o no tomó ninguna acción para motivar al equipo para que mejore su desempeño.

Intentó motivar al equipo para que trabajaran juntos para mejorar su desempeño.

Motivó efectivamente al equipo al comunicar la importancia de trabajar juntos y expresar su confianza en que el equipo puede mejorar su desempeño.

No explicó las metas de desempeño al equipo o no aclaró los roles y responsabilidades de cada empleado. No midió ni evaluó el progreso del equipo.

Explicó las metas de desempeño al equipo y aclaró los roles y responsabilidades de cada empleado. Identificó un par de maneras de medir y evaluar el progreso del equipo.


Comunicó las metas de desempeño y sus razones; aclaró los roles y responsabilidades de los empleados; dividió las metas de desempeño en pasos más pequeños. Diseñó un plan para medir y evaluar el progreso del equipo y para celebrar el éxito durante el proceso.



BienSÉBien SÉ RÁPido SÉ SÉRÁPido RÁPido AmiGable HazLoHazLo


Cuéntame de una ocasión en que ayudaste a un empleado a desarrollar sus destrezas dándole coaching, feedback y/o consejos. Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Cuál era la situación? ¿Qué hiciste para ayudarlo a desarrollar sus destrezas? ¿Cómo respondió el empleado a tu feedback/coaching? ¿Cuál fue el resultado?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Usó el método incorrecto para dar coaching o no cambió el método para cubrir las necesidades del empleado.

Usó el método correcto para dar coaching y cambió el método para cubrir las necesidades del empleado.

Diseñó un método paso a paso para dar ayuda y crear un plan de desarrollo para el empleado; retó/motivó al empleado para mejorar su desempeño.

No explicó los beneficios relacionados con el desarrollo de la destreza.

Explicó de qué manera desarrollar la destreza beneficiaría al empleado.

Ayudó al empleado a entender cómo mejorar la destreza lo beneficiaría a él y al restaurante.

Indicó que el empleado resistió los esfuerzos y/o respondió con emociones negativas; se dio por vencido o dejó de dar coaching.

Indicó que el empleado respondió positivamente.

Indicó que el empleado respondió con entusiasmo, gratitud y motivación.

Indicó que seguiría monitoreando el desempeño del empleado; el desempeño mejoró un poco.

No monitoreó el desempeño del empleado; el desempeño empeoró o no mejoró.

Desarrolló un plan para seguir monitoreando el desempeño del empleado; estableció y midió metas; el desempeño mejoró mucho.


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE DEPTO.

cont.

BienBien HazLoHazLo HazLo SÉ LimPio SÉ LimPioSÉ AmiGable SÉ RÁPido HazLoHazLo SÉ RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGableSÉ RÁPido HazLo HazLo MejOr MejOr Bien BienHazLo SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ RÁPido SÉ AmiGable MejOr MejOr

Pregunta #3: Organizar el trabajo

Cuéntame de una ocasión en que fuiste responsable de asignar trabajo a otros y asegurarte de que se hiciera correctamente y a tiempo. Preguntas de seguimiento:

• • • • •

¿Qué hiciste para asignar el trabajo? ¿Qué hiciste para asegurarte de que la tarea se completara a tiempo? ¿Encontraste barreras u obstáculos? Si fue así, ¿cómo los manejaste? ¿Qué hiciste para asegurarte de la calidad del trabajo? ¿Cuál fue el resultado?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No comunicó las metas ni explicó los pasos del trabajo al equipo.

Comunicó las metas y explicó los pasos necesarios para completar el trabajo a tiempo y asegurar la calidad.

Comunicó efectivamente las metas y explicó los pasos específicos necesarios para completar el trabajo a tiempo y de calidad.

No monitoreó de cerca el progreso del equipo ni dio feedback. No pudo superar los obstáculos que se presentaron. No pudo lograr que el equipo aceptara las nuevas metas y/o responsabilidades.

Monitoreo activamente el desempeño del equipo e individual y dio feedback constructivo y detallado.

Monitoreó el progreso del equipo y dio feedback al grupo. Superó los obstáculos que se presentaron.

Fue proactivo para resolver los obstáculos potenciales y desarrolló planes para superarlos antes de que se presentaran.

Logró que el equipo aceptara las nuevas metas y/o responsabilidades; el trabajo se completó sin errores y a tiempo.

Obtuvo la aceptación y el compromiso de todas las personas del equipo; el equipo completó un trabajo de alta calidad y a tiempo o antes de la fecha límite. HazLo Bien Bien HazLoHazLo BienHazLo HazLo Bien Bien SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ RÁPido SÉ RÁPido SÉ RÁPido SÉ RÁPido SÉ RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGable HazLoHazLo MejOr HazLo MejOr HazLo MejOr HazLo MejOrMejOr


Imagina que el nivel de servicio al cliente ha venido bajando en los últimos dos meses y que has recibido quejas de varios clientes. ¿Qué pasos tomarías para mejorar el servicio al cliente en tu restaurante? Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Qué harías para identificar la causa principal del bajo nivel del servicio al cliente del restaurante? ¿Qué feedback/coaching les darías a los empleados para asegurarte de que den una excelente experiencia al cliente? ¿Cómo manejarías los problemas de los clientes? ¿Cómo medirías los resultados de tus esfuerzos?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No identificó cuándo ocurrían los problemas de servicio.

Tomó pasos para identificar cuándo ocurrían los problemas de servicio (por ej. observar, llevar un registro de las mediciones clave).

Tomó pasos para identificar cuándo ocurrían los problemas de servicio (por ej. observar, llevar un registro de las mediciones clave) y se enfocó primero en las áreas de desempeño más bajo.

Identificó un par de acciones que el equipo podría tomar para mejorar el servicio al cliente; dio coaching y feedback general al equipo.

Desarrolló y comunicó un plan para mejorar el servicio al cliente; dio feedback y coaching individual sobre los comportamientos de servicio al cliente.

Resolvió los problemas de los clientes y llevó un registro del progreso del restaurante monitoreando las medidas de servicio al cliente.

Fue proactivo al resolver los problemas de los clientes y reunió feedback de los clientes del restaurante; llevó un registro de las medidas del progreso del restaurante e hizo las correcciones necesarias.

No desarrolló un plan para mejorar el servicio al cliente y/o no dio feedback o coaching a los empleados. No resolvió los problemas de los clientes ni llevó un registro del progreso del restaurante.



PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE DEPTO. SÉ LimPio SÉ LimPio

Pregunta #5: Planear más allá del turno


cont.



Imagina que estás colaborando con otros gerentes del restaurante para entrenar a los empleados sobre un producto que pronto se va a incluir en el menú. Varios empleados han dicho que esta promoción les está causando mucho estrés. El gerente general está preocupado porque esto podría provocar errores en la preparación de las órdenes, lo que aumentaría el costo de la comida. ¿Cómo colaborarías con los otros gerentes para resolver el estrés de los empleados, generar entusiasmo por el nuevo producto y trabajar para eliminar el impacto en el costo de la comida?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Manejó la situación sin los otros gerentes o se resistió a sus comentarios.

Colaboró con los gerentes para determinar quién se encargaría de cada problema.

Colaboró con los otros gerentes para manejar la situación.

Anunció la promoción sin explicar sus implicaciones ni los pasos necesarios para preparar su lanzamiento. No supo cómo resolver las dudas de los empleados ni ayudó a prepararse para el lanzamiento; no calculó el impacto de la promoción en el costo de la comida.

Anunció la promoción y explicó sus implicaciones; discutió con el equipo los pasos necesarios para preparar su lanzamiento. Resolvió algunas de las dudas de los empleados e identificó una o dos maneras de prepararse para el lanzamiento; explicó los pasos generales para limitar el impacto de la promoción en el costo de la comida.

Anunció la promoción y explicó a fondo sus implicaciones; generó entusiasmo por el nuevo producto; desarrolló y comunicó los planes para prepararse para el lanzamiento. Resolvió las dudas de los empleados; obtuvo la aceptación para los cambios e identificó varias maneras de prepararse para el lanzamiento; explicó los pasos específicos para limitar el impacto de la promoción en el costo de la comida; desarrolló un plan para resolver el problema y entrenar a los empleados.


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA LOS GERENTES GENERALES Pregunta #1: Desarrollar el trabajo en equipo

BienSÉBien SÉ LimPio SÉ RÁPido SÉ RÁPido RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGable HazLoHazLo



HazLo MejOr

Cuéntame de una ocasión en que tuviste que inspirar a un equipo para mejorar su desempeño. Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Cuál era la situación? ¿Por qué era necesario mejorar el desempeño? ¿Qué hiciste para inspirar al equipo y mejorar los resultados? ¿Cómo mediste los resultados? ¿Cuál fue el resultado?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No pudo dar un ejemplo o dio un ejemplo en el que se requería poca mejoría.

Dio el ejemplo de una situación en la que el desempeño del equipo tenía un impacto en el desempeño general en por lo menos un área.

Dio el ejemplo de una situación en la que el desempeño del equipo tenía un gran impacto en el desempeño general en dos áreas o más.

No comunicó efectivamente la necesidad del cambio; no pudo lograr la aceptación del equipo.

Explicó la necesidad del cambio y cómo este cambio podría mejorar el desempeño general; explicó las metas y las acciones que debe completar el equipo y se aseguró de que las entendieran.

Explicó al grupo la necesidad del cambio y cómo este cambio podría mejorar el desempeño general; explicó las metas y las acciones específicas que debe completar el equipo; obtuvo el compromiso para lograr estas metas.

Periódicamente monitoreó el progreso del equipo y dio feedback; el desempeño del equipo mejoró.

Llevó un registro regular del progreso del equipo comparándolo con las metas y dio feedback específico; el desempeño del equipo mejoró mucho.

No monitoreo el progreso; el desempeño del equipo bajó o no mejoró. Los esfuerzos tuvieron poco o nada de impacto en el equipo.

Los esfuerzos tuvieron algo de impacto en el equipo.

Los esfuerzos tuvieron un impacto directo en el equipo.



BienSÉBien SÉ LimPio SÉ RÁPido SÉ RÁPido RÁPido SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ AmiGable HazLoHazLo


Tienes una gerente de departamento que tiene problemas para mejorar el desempeño de su equipo. ¿Qué coaching le darías para desarrollar su equipo? Preguntas de seguimiento:

• ¿Qué feedback o coaching le recomendarías a la gerente de departamento para sus empleados? • ¿Qué le recomendarías para que su equipo se hiciera responsable de los resultados? • ¿Cómo debe medir el éxito del equipo?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Dio poco coaching o feedback a la gerente de departamento; esperaba que ella manejara la situación sola.

Dio coaching y feedback generales sobre cómo establecer expectativas y cómo manejar el desempeño del equipo.

Siguió el proceso de coaching y dio feedback específico para establecer expectativas y manejar el desempeño del equipo; compartió ejemplos de sus experiencias.

No dio feedback o sugerencias para resolver el problema del desempeño del equipo.

Indicó la necesidad de comunicar y reforzar las expectativas de desempeño al equipo y obtener su aceptación.

No pudo identificar los métodos para hacer que su equipo se hiciera responsable ni midió el éxito.

Sugirió que revisara periódicamente las medidas del negocio para monitorear los resultados del equipo y compartiera esa información con el equipo.

Indicó la necesidad de comunicar y reforzar las expectativas de desempeño al equipo; enfatizó la importancia de explicar las razones de las expectativas y cómo el desempeño impacta el desempeño general del restaurante; subrayó la necesidad de obtener el compromiso y la aceptación del equipo. Sugirió que observara el desempeño del equipo y diera feedback inmediato, que monitoreara continuamente las medidas del negocio y compartiera información sobre el progreso del equipo.


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA LOS GERENTES GENERALES SÉ LimPio SÉ LimPio


Pregunta #3: Influir mediante el ejemplo/apoyar el cambio

cont.



HazLo MejOr

Cuéntame de una ocasión en que tu equipo estaba pasando por un período de grandes cambios y tu pusiste el ejemplo para adaptarse a los cambios. Preguntas de seguimiento:

• • • • •

¿Cuál era la situación? ¿Qué hiciste? ¿Cómo influiste para que el grupo aceptara el cambio? ¿Cómo impactó esto tu comportamiento o tu desempeño? ¿Cuál fue el resultado?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

Comunicó el cambio al equipo de manera poco efectiva; el equipo reaccionó de manera negativa.

Comunicó efectivamente el cambio explicando la razón del cambio y cómo impactaría positivamente al equipo.

Comunicó el cambio al equipo en una manera que generó entusiasmo e hizo que el equipo se pusiera en acción; explicó la razón del cambio y el impacto positivo que tendría.

No demostró una actitud positiva hacia el cambio; no resolvió los problemas del equipo.

Generalmente demostró una actitud positiva hacia el cambio; resolvió los problemas del equipo.

Fue entusiasta y optimista en cuanto al cambio; mantuvo consistentemente una actitud positiva aún en momentos difíciles; resolvió los problemas del equipo.

No pudo obtener la aceptación del equipo; como resultado, sus esfuerzos para hacer el cambio no tuvieron éxito.

Logró que las personas no rechazaran el cambio, pero no obtuvo su aceptación total; sus esfuerzos para hacer el cambio tuvieron éxito y no hubo un impacto negativo en el desempeño del equipo.

Obtuvo la aceptación del cambio; sus esfuerzos para hacer el cambio tuvieron éxito y el desempeño del equipo mejoró.


Pregunta #4: Planear más allá del turno




Imagina que eres gerente de un restaurante que tiene varios retos, incluyendo problemas para tener suficientes empleados y una alta rotación de personal. ¿Cómo manejarías esta situación? Preguntas de seguimiento:

• • • •

¿Qué harías mejor para entender el problema? ¿Qué harías para mejorar esta situación? ¿Cómo atraerías a candidatos para estas posiciones? ¿Qué harías para retener a las personas en estas posiciones?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No trató de entender mejor el problema y/o no estaba seguro de cómo resolver el problema.

Habló con algunos empleados para entender el problema; identificó una o dos ideas para resolverlo.

Entrevistó a los empleados que se habían ido para entender los problemas y los retos que tuvieron y cómo resolverlos; identificó varias ideas para resolver estos problemas.

Reportó los problemas a los gerentes y esperó sus instrucciones para responder. No pudo identificar áreas para atraer a candidatos o resolver la alta rotación de personal en esas posiciones.

Puso anuncios de oportunidades de empleo en McDonald's para atraer talento. Trabajó para resolver los síntomas del problema (por ej. contratar más personas), pero no resolvió la causa principal de la alta rotación de personal.

Fue proactivo al contactar a varios grupos de la comunidad para desarrollar relaciones y explicar las oportunidades que ofrece McDonald's. Colaboró activamente con los empleados para resolver los problemas que causan la alta rotación de personal; se mantuvo en contacto cercano con el equipo para identificar y resolver los problemas inmediatamente.


HazLo MejOr


PREGUNTAS PARA LOS GERENTES GENERALES

cont.

HazLo BienHazLo BienBienBienHazLoHazLo Bien HazLo SÉ LimPio SÉ LimPio SÉ SÉLimPio LimPio SÉ LimPio SÉ RÁPido SÉ RÁPido RÁPido SÉ SÉRÁPido SÉ RÁPidoHazLoHazLo SÉ AmiGable SÉ AmiGable SÉ SÉAmiGable AmiGable SÉ AmiGable MejOr HazLo HazLo MejOr HazLo MejOr MejOr MejOr


Imagina que tu restaurante ha recibido muchas quejas de los clientes y, como resultado, han empeorado las calificaciones de servicio al cliente. Tu supervisor te indicó que debes empezar a mejorar de inmediato. ¿Cómo mejorarías la satisfacción del cliente? Preguntas de seguimiento: • ¿Cómo identificarías la causa de las quejas de los clientes?

• ¿Qué harías para asegurarte de que los clientes tengan una buena experiencia en tu restaurante? • ¿Cómo harías que los empleados y gerentes participen? • ¿Cómo determinarías el nivel de servicio al cliente del restaurante?

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No identificó la causa principal de las quejas de los clientes.

Tomó algunos pasos para identificar la causa principal de las quejas de los clientes.

Explicó varios pasos para identificar la causa principal de las quejas de los clientes.

No dio una visión atractiva del servicio al cliente; le dijo al equipo que tenían que mejorar el servicio al cliente o pagarían las consecuencias.

Dio una idea general de cómo debe ser el servicio al cliente; compartió ideas con el equipo pero éste no estaba seguro de las expectativas.

Dio una visión atractiva de cómo debe ser el servicio al cliente; hizo que la visión atrajera al equipo, motivándolos y obteniendo su aceptación.

Les dio feedback a los DMs y una o dos acciones para mejorar el comportamiento de servicio al cliente del equipo.

Les dio feedback específico a los DMs y varias acciones para mejorar el comportamiento de servicio al cliente del equipo.

Cambió su propio comportamiento pero no pudo influir en el comportamiento del equipo; les preguntó a los clientes del restaurante cómo había sido su experiencia y resolvió los problemas; monitoreó las medidas de servicio al cliente para medir el progreso.

Demostró los comportamientos efectivos de servicio al cliente; atrajo a los clientes para desarrollar relaciones; observó al equipo y le dio feedback inmediato; llevó un registro del progreso del equipo en las medidas de servicio al cliente, conteo de clientes y ventas y celebró los éxitos.

No dio feedback ni coaching a los gerentes de departamento (DMs); esperaba que los DMs resolvieran los problemas solos. No dio seguimiento para asegurarse de que los clientes tuvieran una buena experiencia en el restaurante ni midió el progreso del equipo.



OTRAS CALIFICACIONES

Basándote en las respuestas del candidato y en tus observaciones durante la entrevista, califica estas dos destrezas del candidato.

Destrezas interpersonales: la habilidad para interactuar cómoda, efectiva y profesionalmente con otras personas


SÉ AmiGable SÉ AmiGable

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No miró a los ojos, tuvo mala postura y un pobre lenguaje corporal; no sonrió en la entrevista.

Miró un poco a los ojos, en general tuvo buena postura y un buen lenguaje corporal; sonrió en la entrevista.

Interactuó de manera poco profesional; estuvo distraído en la entrevista.

Interactuó apropiadamente, pero parecía neutral en cuanto a la posición.

Miró constantemente a los ojos, tuvo postura y lenguaje corporal excelentes (por ej. se inclinó, asintió con la cabeza, hizo movimientos apropiados con las manos); sonrió con frecuencia en la entrevista.

No habló con energía y entusiasmo.

Habló con energía y entusiasmo moderados.

Parecía tímido y retraído.

Fue algo amigable pero no participó mucho.

En sus respuestas habló mal de otras personas; discutió problemas/sentimientos personales en lugar de describir acciones y resultados.

En general, no habló mal de otras personas ni discutió problemas/sentimientos personales en sus respuestas.

Interactuó de manera profesional y demostró un interés genuino durante la entrevista. Habló con energía y entusiasmo. Fue amigable y participó cómodamente en toda la entrevista. Habló bien de otras personas en sus respuestas; y sus respuestas se concentraron en acciones y resultados.

Comunicarse eficazmente: la habilidad de hablar de maneraSÉ LimPio clara, breve SÉ LimPio SÉ AmiGable y precisa

SÉ SÉRÁPido AmiGable

HazLoSÉ Bien RÁPido

o ROJO

o AMARILLO

o VERDE

No fue claro y dio respuestas incompletas o parciales.

En general, habló con claridad y usó el lenguaje apropiado.

Consistentemente habló con claridad y usó el lenguaje apropiado.

Uso lenguaje poco apropiado.

Se concentró en el tema; era relativamente organizado y fácil de seguir su conversación.

Expresó sus ideas con claridad; las respuestas estaban bien organizadas y eran relevantes a las preguntas que le hicieron.

No se concentraba en los temas; era difícil de seguir su conversación. Interrumpía al entrevistador o hablaba al mismo tiempo que éste.

Dio muy poca información al contestar las preguntas.

Dio respuestas completas y bien pensadas que cubrían todos los aspectos de las preguntas.


SÉ RÁPido SÉ RÁPido

Bien HazLoHazLo MejOr

PÁGINA DE RESUMEN SÉ LimPio

SÉ AmiGable

SÉ RÁPido

HazLo Bien

HazLo MejOr

En esta sección puedes hacer un resumen de las calificaciones de las respuestas del candidato y dar una recomendación sobre el siguiente paso del proceso de contratación. En la tabla siguiente, encierra en un círculo la letra apropiada (R = Rojo, A = Amarillo, V = Verde) para indicar la calificación a cada respuesta del candidato.

Pregunta

Posición o Empleado o Entrenador de empleados o Gerente de turno o Gerente de departamento o Gerente general

Preguntas para todos los candidatos Interés/conocimiento de McDonald’s

R

A

V

Interés en la posición

R

A

V

Experiencia e historia de trabajo

R

A

V

Pregunta #1

R

A

V

Pregunta #2

R

A

V

Pregunta #3

R

A

V

Pregunta #4

R

A

V

Pregunta #5

R

A

V

Destrezas interpersonales

R

A

V

Comunicarse eficazmente

R

A

V

Preguntas específicas de la posición

Otras calificaciones

Notas:

Candidato:

Evaluación final:

Entrevistador:

o No continuar

Fecha:

o Continuar Creando oportunidades. Juntos. 24

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