INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS. MODELO DE

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS. MODELO DE CRECIMIENTO EUROPEO VS AMERICANO.

D. Carles Mulet Forteza, [email protected] D. Micaela Rosselló Miralles, [email protected] Universitat de les Illes Balears

ABSTRACT El objeto de investigación del presente trabajo es analizar la internacionalización de las cadenas hoteleras. Sin lugar a dudas, la cada vez más ostensible competitividad internacional, la aceleración de la innovación tecnológica, el proceso de la Unión Europea, la creciente importancia de las economías del sudeste asiático en el contexto internacional, los acuerdos de libre comercio entre países como Estados Unidos, Canadá y Méjico, o entre países latinoamericanos, así como la integración creciente de los distintos mercados financieros internacionales, son acontecimientos presentes que marcan una ruptura con la evolución económica internacional existente hasta hace pocos años, convirtiéndose en los puntos de partida para las políticas de expansión de las cadenas hoteleras que desean salir de sus fronteras domésticas. La internacionalización-globalización de las cadenas hoteleras es, relativamente, un fenómeno reciente, especialmente si nos referimos a las cadenas estadounidenses. En cambio, las cadenas hoteleras europeas gozan de un mayor grado de madurez en este sentido. Ello es debido a que en un escenario internacional, no es la dimensión o tamaño de la cadena hotelera, ni sus recursos financieros, ni sus economías de escala, sino la posibilidad de transferir este conocimiento a otros mercados, beneficiándose así de una organización global. El estudio aborda la problemática de la internacionalización tanto desde un punto de vista conceptual, examinando, entre otras cuestiones, los factores de la internacionalización en las cadenas hoteleras, así como las ventajas específicas de propiedad, situación geográfica e internacionalización del mercado que logran las cadenas hoteleras más globalizadas; como desde un punto de vista aplicado, ya que en el estudio se ha analizado la evolución de la internacionalización de cada una de las cadenas hoteleras pertenecientes al conjunto de compañías hoteleras más globalizada. También se ha realizado una agrupación de las cadenas hoteleras atendiendo a su comportamiento de internacionalización, así como se ha procedido a un estudio comparativo entre la internacionalización de las cadenas hoteleras europeas versus las americanas. Por último, se ha finalizado el trabajo exponiendo las principales conclusiones extraídas de la investigación, en las que se hace hincapié en la obtención de grupos de crecimiento homogéneo y en la determinación de si el modelo de internacionalización europeo sigue siendo, en la actualidad, más importante que el americano.

1

1. FACTORES DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS CADENAS HOTELERAS. Sin lugar a dudas, la cada vez más ostensible competitividad internacional, la aceleración de la innovación tecnológica, el proceso de la Unión Europea, la creciente importancia de las economías del sudeste asiático en el contexto internacional, los acuerdos de libre comercio entre países como Estados Unidos, Canadá y Méjico, o entre países latinoamericanos, así como la creciente integración de los distintos mercados financieros internacionales, son acontecimientos presentes que marcan una ruptura con la evolución económica internacional existente hasta hace pocos años, convirtiéndose en los puntos de partida para las políticas de expansión de las empresas que desean salir de sus fronteras domésticas. No se puede desviar la atención del fenómeno universal de la globalización de los mercados, ya que son causa y consecuencia de la internacionalización de las empresas. Ésta y los problemas derivados de la gestión del proceso de internacionalización son cuestiones que merecen la atención de los directivos de empresa, hombres de gobierno, académicos y medios de información (Porter, 1986; Ohmae, 1991; Vernon-Wortzel, 1991). Existen toda una serie de fuerzas que conducen al proceso de globalización, éstas aparecen reflejadas en la figura siguiente:

Figura 1: Fuerzas que conducen a la globalización de los mercados.

Hay que recordar que la globalización de los mercados abre nuevas oportunidades de diversificación en el exterior, permitiendo acceder a nuevos mercados geográficos gracias a la existencia de barreras comerciales decrecientes, mayores facilidades de comunicación y a un coste de transporte inferior. Sin embargo, existen también diferentes frenos a la globalización de los mercados (figura 2):

2

• Por parte de los mercados, debido a las diferencias que nos podemos encontrar entre las diferentes naciones, motivado por estructuras de mercado diferentes y por sistemas de distribución diferentes. • Los gobiernos pueden alterar las condiciones de libre competencia alterando los tipos de cambio y fomentando políticas proteccionistas que apoyen las empresas locales. • Incluso dentro del ámbito de la propia empresa nos podemos encontrar con escasez de directivos cualificados y con organizaciones poco desarrolladas y poco evolucionadas en su funcionamiento.

Figura 2: Frenos a la globalización de los mercados.

La globalización va a plantear nuevos retos a las empresas: • La creciente presencia de empresas extranjeras en mercados locales, lo que supone una rivalidad mayor, más competencia en precios y presión adicional para mejorar constantemente la calidad de los productos. • La complejidad que añade a la dirección de empresas. La realización de operaciones en mercados geográficos distintos, con clientes diferentes y con riesgos políticos, económicos y financieros mayores, supone sin duda un reto de gran magnitud para los cuadros directivos. • La globalización afecta también a los gobiernos, pues les impone una restricción cada vez mayor a la hora de diseñar la política económica. Es curioso observar que el fenómeno de la competitividad internacional muestra que las empresas que se sostienen en los mercados internacionales a medio plazo son aquellas que innovan y mejoran sus productos y procesos de manera continua. Una buena forma de lograrlo es aprender de lo que hacen

3

otras empresas, incorporarlo y mejorarlo. Es importante la oportunidad de aprendizaje que ofrecen las operaciones internacionales, pues resultan críticas para la competitividad de las empresas. En ocasiones, se comenta que diferentes efectos nocivos como la posición apreciada de la moneda, los altos tipos de interés o la falta de subvenciones oficiales pueden dificultar la internacionalización de las empresas, sin embargo en una entrevista entre diferentes empresas catalanas con vocación internacional, recogidas en una pequeña muestra realizada por Canals, se extrae que no es que no les preocupen esos factores, simplemente no creen que sean los más importantes (Canals, 1992). En cambio, sí son citados dos factores a los que se les da importancia: la calidad del producto y el coste salarial en relación a la productividad. La importancia de la calidad del producto aleja como factor, supuestamente crítico, la apreciación de la moneda o la falta de ayudas oficiales. Si no se tiene un buen producto, ni una moneda débil ni una Administración que reparta ayudas generosas a empresas servirá de mucho. Lo crítico de verdad es tener productos de alta calidad, ofrecidos a precios razonables (la experiencia alemana con salarios altísimos y con un tipo de cambio del marco habitualmente fuerte, o de las japonesas, nos refleja el hecho de que la calidad del producto resulta un factor definitivo). Este hecho comentado deja a las empresas y a la administración en una posición difícil respecto de que hacer a corto plazo, sólo queda invertir más en cualificación profesional de los trabajadores y en investigación aplicada. El otro factor comentado es el de los costes salariales con relación a la productividad, es decir, no los costes salariales en sí mismos sino los costes salariales por unidad de producto vendido. De nuevo aquí aparece el tema de la cualificación profesional de las personas, puesto que la productividad crece más lentamente cuando esta es deficiente. Tenemos, por lo tanto, dos factores para explicar el proceso de la internacionalización, como son: la calidad del producto o la productividad, factores que apuntan hacia la calidad del sistema educativo como uno de los condicionantes que determinan el éxito en el proceso de internacionalización y la competitividad internacional de las empresas de un país.

2. LA GLOBALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS. EL PARADIGMA DE DUNNING. En los últimos cincuenta años el turismo ha tenido un efecto profundo sobre el desarrollo económico y social internacional. La expansión de CTN’s (Corporaciones Transnacionales) turísticas fue debida en particular por los siguientes factores: • La aparición de nuevos centros comerciales en todo el mundo, en particular en el medio y lejano Oriente y la creciente competitividad entre los países recientemente industrializados para convertirse en centros comerciales y financieros líderes, produjo un “boom” de la construcción de hoteles y una gran oportunidad de desarrollo para las CTN’s en el área turística. • Los gobiernos tienden a jugar un papel importante estimulando o restringiendo el crecimiento del turismo internacional. Se puede encontrar una gran variedad de barreras para viajar alrededor del mundo, como por ejemplo: freno del flujo de personas (visados); retrasos administrativos para obtener autorizaciones, por ejemplo para empezar la construcción o la gestión de hoteles por parte de las cadenas hoteleras extranjeras y discriminación respecto a las nacionales. Por otro lado, los incentivos gubernamentales pueden animar a muchas corporaciones involucradas en el turismo a extender sus actividades a estos países recientemente industrializados (hace algunos años, el gobierno de Turquía ofrecía incentivos para atraer a inversores locales y extranjeros para desarrollar el negocio turístico allí) (Baki, 1990). La expansión de corporaciones transnacionales en el área turística en los años setenta y ochenta puede explicarse mediante el paradigma de Dunning, cuyo modelo de producción internacional afirma que

4

la magnitud, modelo y crecimiento de actividades de valor añadido emprendidas por las empresas multinacionales fuera de sus límites nacionales son dependientes del valor y de la interacción entre tres variables principales: a) las ventajas específicas de la propiedad de las empresas multinacionales b) las ventajas específicas de la situación geográfica de los países c) internalización del mercado o ventajas de la coordinación (Dunning, 1981). 2.1 Ventajas específicas de propiedad. El concepto de ventaja de propiedad se refiere a la superioridad competitiva de las corporaciones multinacionales sobre otras empresas, nacionales o extranjeras, en el país dónde éstas están produciendo, así como a su habilidad de combinar actividades geográficamente dispersas. Son varios los factores particulares que contribuyen a la ventaja de propiedad de las CTN’s en la industria turística: • La oferta de servicios de alta calidad, incluyendo atributos tales como el diseño, comodidad, rendimiento, eficacia, grado de profesionalidad y actitud hacia los clientes. La marca comercial de la empresa turística garantiza un cierto nivel de calidad deseado proporcionando, así, una ventaja competitiva importante sobre otras empresas, sobre todo en aquellas dónde los clientes están consumiendo el servicio en un ambiente poco acogedor. • La habilidad de las cadenas hoteleras internacionales para entrar en nuevos mercados de forma fácil y rápida gracias a un conjunto de activos intangibles y habilidades logísticas que pueden proporcionar a cualquier hotel recientemente asociado a la cadena un coste más bajo que en el caso de nuevas entradas potenciales de otros competidores en el negocio hotelero. • La disponibilidad de un sistema global de reservas es percibida por los viajeros internacionales, generalmente, como beneficiosa y como un medio para facilitar el proceso de realización de la reserva (UNCTC 1988). 2.2 Ventajas específicas de situación geográfica. A continuación examinaremos las ventajas específicas de la situación geográfica de los países. Las corporaciones hoteleras y turísticas, además de las ventajas anteriores, también tienen la opción de decidir dónde van a comprometer sus actividades de valor añadido. Diversas variables determinan si la empresa hotelera multinacional se involucrará en un país determinado o en otro; estas variables son básicamente similares a las de otras empresas que actúan en otros sectores económicos, como por ejemplo el tamaño y crecimiento de la demanda, la política del gobierno local respecto a las empresas extranjeras y la estabilidad política, social y económica del país en general (McQueen, 1989; Go et al., 1990). La ubicación del establecimiento hotelero dentro del destino elegido también es una decisión crítica. Tradicionalmente, los hoteles de ciudad proporcionan servicios orientados al viajero que se desplaza por motivos de negocios y los centros turísticos tienden a atraer a los viajeros que se desplazan por motivos de ocio. Sin embargo, estas distinciones están difuminándose ya que los hoteles vacacionales atraen a un creciente número de convenciones, encuentros, congresos, etc., y, por otro lado, los hoteles de ciudad que atienden principalmente a hombres y mujeres de negocios en los días laborales de la semana intentan atraer al mercado de ocio durante los fines de semana a través de descuentos y tarifas especiales (Witt et al., 1991). La localización de hoteles en las áreas de centros vacacionales depende en gran medida de la situación paisajística, del clima y de otros entretenimientos deseados por los visitantes. Adicionalmente a estas razones generales, otros factores muy específicos influyen en la situación de las CTN’s turísticas (UNCTC, 1988), tales como:

5

• Estar cerca de mercados de un tamaño considerable o tener asegurado el acceso a estos mercados con tarifas de transporte razonables. •

Tener la capacidad organizativa necesaria para adaptar los productos a la infraestructura local.

•

Poder contratar recursos humanos clave a sueldos razonables.

• Tener acceso a proveedores que abastezcan de una amplia variedad de productos necesarios para el funcionamiento de los hoteles. 2.3. Ventajas de la coordinación. En lo referente a la internalización del mercado o ventajas de la coordinación cabe decir que, dado que es difícil organizar mercados eficaces de productos intermedios en el sector turístico, existe un fuerte incentivo sobre las empresas hoteleras para integrar estos mercados en su estructura. Esta incorporación se ejerce, habitualmente, con motivo de la toma de control de estos recursos a través de la propiedad de capital accionarial o mediante alianzas. Mediante este proceso de incorporación, las empresas multinacionales crean sus propios mercados interiores, hecho que, por un lado aumenta su poder y por otro lado amplía su eficacia en la asignación de recursos (Dunning y McQueen, 1982; Litteljohn 1985). La propensión a establecer alianzas estratégicas o acuerdos que no implican capital accionarial ha sido mayor en el sector servicios que en el sector industrial. La incorporación de CTN’s en la industria hotelera, de restauración y de alquiler de automóviles, ha implicado alianzas estratégicas o acuerdos posibilitando el control de las ventajas competitivas clave de tales empresas de servicios mediante un contrato de gestión o un acuerdo de franquicia (UNCTC, 1988). Estas ventajas especialmente relevantes incluyen: •

La protección de la calidad de productos intermedios o finales que los vendedores necesitan.

• La eliminación de la incertidumbre del comprador sobre la naturaleza del producto mediante el conocimiento de la marca. •

La eliminación de los costes de negociación y de la intervención gubernamental.

2.4 Orientaciones hacia la internacionalización. La premisa de la dirección estratégica de cualquier organización es «adaptarse continuamente a un entorno cambiante para sobrevivir, o mejor aún, para tener éxito» (Dev y Olsen, 1989; West y Olsen, 1989). El entorno en el que el equipo directivo decide operar y su actitud hacia el mismo comprende cinco posibles orientaciones hacia el negocio internacional (las empresas pueden escoger pasar o no por una curva de aprendizaje que cambie con el tiempo de una orientación a otra. Cada orientación sugiere una cultura corporativa particular, metas organizacionales, estrategias y estructuras diferentes), a saber: • Poco o ningún interés en operar en el extranjero. Las operaciones foráneas se ven a menudo como complicadas y arriesgadas; el mercado nacional satisface su expansión necesaria. Se han identificado cuatro orientaciones distintas relacionadas con las fases sucesivas en la evolución del proceso de internacionalización de las empresas (Perlmutter, 1967). • Etnocentrismo u orientación hacia el país de origen. Algunas empresas ven las operaciones en el extranjero como un “apéndice” a las nacionales. Normalmente, las empresas que encajan en esta orientación no realizan investigaciones de mercado extensas ni adaptan sus actividades promocionales para actuar en los mercados extranjeros. Una organización dedicada a la hostelería con esta orientación tenderá a construir sus hoteles en los mercados extranjeros que son más parecidos a los de su país de origen.

6

• Policentrismo u orientación al país anfitrión. Algunas empresas establecen filiales en cada mercado extranjero; a menudo, estas subsidiarias son dirigidas por personal del mismo país por lo que las actividades de marketing suelen planearse y gestionarse en el ámbito nacional. • Regiocentrismo u orientación regional. Ciertas empresas asocian sus operaciones a una región continental particular como América del Norte, área que incorpora Estados Unidos y Canadá, países con economías y culturas similares (la orientación regional crea oportunidades para alcanzar segmentos del mercado que rebasan los límites nacionales, potenciando, así, las economías de escala). • Geocentrismo u orientación global. Algunas empresas ven al mercado mundial como su punto de referencia. Levitt apuesta fuerte por las empresas que ofrecen productos estandarizados a nivel global que sean avanzados, funcionales, fiables y baratos. Es de la opinión que sólo las compañías que sigan este acercamiento global tendrán éxito a largo plazo (Levitt, 1983). Sin embargo, el acercamiento al marketing global como lo defiende Levitt debe rechazarse por ser el menos deseable para el marketing turístico debido a las diferencias sociales y culturales entre países. Este planteamiento debe combinarse con una sensibilidad por las costumbres y las culturas locales (Ziff-Levine, 1990). 2.5 Hub-and-spoke. Las cadenas hoteleras internacionales han desarrollado la estrategia de crecimiento de hub-and-spoke, es decir, las principales ciudades “gateway” han sido los ejes mientras que los destinos más pequeños y secundarios, han sido los radios. Tradicionalmente, han sido los grupos hoteleros los que han decidido introducirse en las ciudades gateway a través de sus marcas de máximo nivel para así conseguir una fuerte imagen de marca que les ayuda muchísimo a la hora de firmar nuevos contratos de franquicia y de management en los destinos secundarios en el segmento medio de mercado. La hub-and-spoke ha sido aplicado por un gran número de cadenas hoteleras internacionales, principalmente en destinos emergentes. A título indicativo, señalar que en Asia, Intercontinental Hotels se ha posicionado con su marca Holiday Inn en las ciudades clave mientras que en las ciudades secundarias se ha establecido a través de su marca Express by Holiday Inn. Como caso más curioso tenemos el de Hilton International con su estrategia de posicionarse en el Reino Unido, concretamente se desarrolló bajo la marca de Hilton International en Londres, Manchester y Glasgow y bajo la marca de Hilton Nationals en ciudades más pequeñas. InterContinental Hotels y Starwood Hotels & Resorts Worldwide son las dos cadenas del TOP 10 por habitaciones que tienen mayor cobertura en las “gateways cities” más importantes del mundo. En cambio, Cendant Corporation pretende realizar una expansión en las gateways más importantes de Europa, expansión que la deberá realizar con las marcas Days Inn y Howard Johnson ya que su marca de máximo prestigio internacional, Ramada, es propiedad de la cadena Marriott International, fuera de Estados Unidos. A continuación aparece Best Western International que tiene presencia en todas las gateways cities más importantes de Europa y América, aunque no está muy bien representada en el resto de regiones del mundo. Marriott International tienen algunas carencias en el continente asiático al igual que Accor, a esta última, además de la carencia en el continente anterior, se le debe añadir otra más en el continente americano. Las multinacionales turísticas también han dado lugar a serios problemas, sobre todo a nivel del país de destino. Esto ha provocado que los residentes, especialmente en las naciones en vías de desarrollo abandonen las labores tradicionales de la agricultura e industria para trabajar en establecimientos turísticos, lo que conlleva a una escasez de mano de obra en los sectores económicos tradicionales. Las compañías transnacionales turísticas deben, por su propio interés, volverse más sensibles a los temas relacionados con el entorno anfitrión en el que operan.

7

3. ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS MÁS GLOBALIZADAS. En este apartado analizamos la evolución de la internacionalización de las cadenas hoteleras más globalizadas del mundo por número de países, así como la predicción de su expansión geográfica. También procedemos a una agrupación de las cadenas hoteleras atendiendo a su comportamiento de internacionalización, así como un estudio comparativo entre la internacionalización de las cadenas hoteleras que siguen el modelo de expansión europeo versus las cadenas con modelo de expansión americano. Es por ello que se ha procedido a la estimación de varios modelos que permitan analizar y contrastar los objetivos que nos hemos planteado. A continuación se exponen los datos referentes a la internacionalización por número de países de las cadenas hoteleras objeto de estudio en el presente trabajo. 3.1 Actores del estudio. Las cadenas hoteleras más globalizadas del mundo están recogidas en la tabla siguiente: 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Accor

64

63

68

70

72

72

81

81

84

90

Starwood

61

64

63

62

68

70

80

80

82

83

Choice

30

38

38

40

40

36

36

41

43

39

Best Western

51

60

62

69

77

76

84

80

80

81

Hilton

47

46

49

49

52

53

53

59

68

73

Marriott

22

26

29

51

53

55

56

60

65

67

Carlson

30

39

39

42

48

54

57

63

64

66

Hyatt

34

34

35

37

37

34

35

38

38

44

Club Mediteraneé

36

36

43

40

40

35

40

40

40

40

Sol Meliá

20

20

20

25

22

24

27

30

30

30

InterContinental

57

60

63

65

75

95

98

100

98

90

Tabla 1: Evolución de la internacionalización de las cadenas más globalizadas por número de países.

En esta tabla se puede observar como todas las cadenas hoteleras más globalizadas tienen en común el hecho de que a lo largo del tiempo han sufrido un proceso de expansión geográfica. Sin embargo este fenómeno no ha afectado por igual a todas las cadenas hoteleras, ya que algunas se han expandido más que otras, tal y como analizamos a continuación. 3.2 Especificación del modelo. Para la especificación del modelo, para su posterior estimación, se procedió a una valoración y se optó por el siguiente modelo lineal:

8

NPi , t = β 0 + αT + β1Choice + β 2 Best + β 3 Hilton + β 4 Marriott + β 5 Carlson + β 6 Hyatt +

β 7CLUB + β8 Sol + β 9 Starwood + β10 InterContinental + µ1T * Choice + µ 2T * Best + µ3T * Hilton + µ 4T * Marriott + µ5T * Carlson + µ6T * Hyatt + µ7T * CLUB + µ8T * Sol + µ9T * Starwood + µ10T * InterContinental + λ1 A95 + λ2 A96 + λ3 A97 + λ4 A98 + λ5 A99 + λ6 A00 + λ7 A01 + λ8 A02 + δEuropa + ui Donde,

NPi ,t = número de países en los que opera una determinada cadena hotelera (i) en un determinado momento temporal (t).

T = año (con base 1994) Choice = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Choice Hotels International. Best = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Best Western International.

Hilton = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Hilton Group plc.

Marriott = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Marriott International. Carlson = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Carlson Hospitality Worldwide.

Hyatt = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Hyatt Hotels Corp./Hyatt International.

CLUB = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Club Méditerranée. Sol = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Sol Meliá SA. Starwood = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts Worldwide. InterContinental = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena hotelera InterContinental Hotels. A95 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1995. A96 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1996.

A97 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1997. A98 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1998.

A99 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1999. A00 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 2000. A01 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 2001.

A02 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 2002.

9

T * Choice = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Choice.

T * Best = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Best. T * Hilton = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Hilton.

T * Marriott = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Marriott. T * Carlson = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Carlson. T * Hyatt = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Hyatt. T * CLUB = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia CLUB. T * Sol = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Sol.

T * Starwood = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Starwood. T * InterContinental = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia InterContinental.

Europa = Variable ficticia que toma valor 1 cuando el modelo de crecimiento de la cadena hotelera es el correspondiente al europeo. Una vez ya definidas las variables del modelo resulta interesante justificar la incorporación de éstas en el modelo que se estimará. Y, precisamente, en los siguientes puntos se exponen los correspondientes motivos: − La variable T nos permite contrastar la existencia, o no, de una mayor globalización de la cadena hotelera base (Accor) a lo largo del tiempo. De tal forma que, en caso de que su correspondiente coeficiente resulte significativo y positivo, podremos aceptar dicha hipótesis. − Mediante las variables ficticias correspondientes a las cadenas hoteleras podremos aceptar o no un comportamiento similar a la cadena base (Accor). De tal forma que si los coeficientes de dichas variables resultan significativos se podrá aceptar un punto de partida (año 1994) distinto al de Accor; menor si es de signo negativo o mayor en caso contrario. Si, por el contrario, resultan no significativos se podrá afirmar un punto de partida similar al de Accor. − Las variables ficticias referentes a los años nos resultarán útiles para determinar si en algún momento ha habido algún cambio de estructura. − Mediante las variables cruzadas se puede detectar la existencia, o no, de una evolución diferente a la de Accor, ya que si resultase significativo podríamos afirmar que la cadena hotelera correspondiente sigue una evolución a lo largo del tiempo distinta a la de Accor; en caso contrario su comportamiento será similar. − La variable Europa nos reflejará si existe o no un modelo de globalización distinto entre las cadenas hoteleras que han seguido el modelo de crecimiento europeo versus las que han seguido el americano (modelo basado en las fusiones y adquisiciones de cadenas hoteleras). Además, con el resultado que se obtenga de este modelo se podrán realizarán una serie de agrupaciones de cadenas hoteleras atendiendo al comportamiento que han seguido referente a la globalización y, también, un estudio comparativo de las cadenas hoteleras que se expanden mediante el modelo americano versus el europeo. 3.2 Estimación del modelo especificado. La estimación del modelo utilizado se ha realizado mediante la especificación de 5 modelos. Los resultados obtenidos de éstos son los siguientes:

10

Modelo 1*

Modelo 2*

Coeficientes

Signif.

Coeficientes

Signif.

(Constante)

59,174

,000

60,297

,000

T

2,535

,000

2,582

,000

Choice

-36,400

,000

-36,400

,000

Best

-2,500

,450

-2,500

,435

Hilton

-19,600

,000

-19,600

,000

Marriott

-26,100

,000

-26,100

,000

Carlson

-24,300

,000

-24,300

,000

Hyatt

-35,100

,000

-35,100

,000

CLUB

-35,500

,000

-35,500

,000

Sol

-49,700

,000

-49,700

,000

Starwood

-3,200

,334

-3,200

,318

InterContinental

5,600

,093

5,600

,082

A95

1,535

,608

A96

2,253

,432

A97

2,515

,366

A98

1,141

,676

A99

1,859

,497

A00

1,303

,639

A01

2,657

,355

A02

0,556

,853

R2 Ajustado

0,866

0,875

* Base: año 1994 y cadena hotelera Accor. Tabla 2: Coeficientes y su significación de los dos primeros modelos estimados.

Modelo 3*

Modelo 4*

Modelo 5

Coeficientes

Signif.

Coeficientes

Signif.

Coeficiente s

Signif.

(Constante)

58,533

,000

57,167

2,385

58,176

,000

T

2,903

,000

2,861

,000

2,861

,000

11

Choice

-24,267

,000

-22,900

,000

-21,890

,000

Best

-4,667

,242

-3,300

,427

-0,537

,592

Hilton

-18,667

,000

-17,300

,000

-16,290

,000

Marriott

-38,467

,000

-37,100

,000

-35,686

,000

Carlson

-30,667

,000

-29,300

,000

-30,310

,000

Hyatt

-26,067

,000

-17,233

,000

-16,224

,000

CLUB

-21,000

,000

-19,633

,000

-18,624

,000

Sol

-41,000

,000

-39,633

,000

-38,624

,000

Starwood

-2,733

,492

-

-

-

-

InterContinental

-7,333

,068

-5,967

,152

-6,976

,105

T * Choice

-2,206

,001

-2,164

,002

-2,164

,002

T * Best

0,394

,539

0,436

,514

0,655

,514

T * Hilton

-0,170

,791

-0,127

,849

-0,191

,849

T * Marriott

2,248

,001

2,291

,001

3,228

,002

T * Carlson

1,158

,073

1,200

,075

1,200

,075

T * Hyatt

-2,152

,001

-2,958

,000

-2,958

,000

T * CLUB

-2,636

,000

-2,594

,000

-2,594

,000

T * Sol

-1,582

,015

-1,539

,023

-1,539

,023

T * Starwood

-0,085

,895

-

-

-

-

T * InterContinental

2,352

,000

2,394

,001

2,394

,001

-

-

-

-

-2,019

,334

Europa R2 Ajustado

0,940

0,940

0,940

* Base: año 1994 y cadena hotelera Accor. Tabla 3: Coeficientes y su significación de los tres últimos modelos estimados.

Para valorar los resultados que se han obtenido procedemos a una comparación de los cuatro modelos. En el primer modelo se ha optado por utilizar únicamente las variables ficticias referentes a las cadenas hoteleras y las referentes a los años. El hecho de que los coeficientes de las variables ficticias referentes a los distintos años no sean significativos se debe a que durante el período analizado (1994 2003) no se ha observado ningún cambio en la tendencia referente a la globalización de las cadenas hoteleras objeto de estudio. Es por ello que procedimos a la estimación de un segundo modelo en el cual no se incluyen dichas variables. Sin embargo tendríamos que comprobar la significación de las variables cruzadas y es, precisamente, el tercer modelo el que nos permite determinar si dichas cadenas hoteleras son explicativas del número de países en que se encuentran, en este caso los resultados obtenidos son interesantes para proceder a un estudio más profundo. Por otra parte, derivado a que el tercer modelo provoca problemas de multicolinealidad, se procedió a la estimación de un cuarto modelo que no incluye las variables referentes a la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts Worldwide; mediante esta nueva estimación se resuelve dicho problema, por lo que el tercer modelo queda descartado. Por último, procedimos a un quinto modelo que nos permite detectar la existencia, o no, de una expansión geográfica distinta entre el modelo de expansión americano y el modelo europeo; sin embargo los resultados obtenidos nos llevan a la conclusión de que el modelo de

12

globalización no depende de la nacionalidad de la cadena hotelera, al ser el coeficiente referente a esta variable no significativo. Se puede observar que se han obtenido unos coeficientes de determinación (R2) muy elevados, lo que podría llevar a cuestionarnos la posibilidad de que el modelo especificado tuviese algún problema estadístico, como sería el caso de una posible multicolinealidad. Sin embargo este problema ha sido resuelto mediante el cuarto modelo de estimación. Por todo ello se ha considerado que dicho modelo es el más conveniente para realizar el estudio y es, precisamente, éste el modelo que se ha utilizado para la realización de las estimaciones para los años 2004 y 2005. Si analizamos la cadena hotelera que se ha escogido como base, Accor, podemos observar que crece a un ritmo de casi tres países por año. De la comparación del resto de cadenas estudiadas con Accor se pueden extraer tres grupos de crecimiento. El primer grupo está formado por Best Western International, Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Hilton Group PLC y Carlson Hospitality Worldwide, compañías que tienen en común una estrategia de expansión geográfica estadísticamente igual (casi 3 paises anuales). El segundo grupo hace referencia a las cadenas hoteleras que tienen un crecimiento mayor al de Accor, éstas son Marriott International e InterContinental Hotels. Y el último grupo está formado por aquellas cadenas hoteleras que cuentan con un crecimiento en su globalización inferior a la cadena más globalizada del año 2003, aquí se sitúan las cadenas Choice Hotels International, Hyatt, Club Meditérraneé y Sol Meliá, cadenas que tienen en común que, manteniendo las estrategias de globalización que han seguido históricamente, no alcanzarán las primeras posiciones del ranking de las cadenas hoteleras más globalizadas. En contraposición, las compañías que se encuentran en el segundo grupo podrían, algún día, llegar a la primera posición, siempre que se mantengan sus estrategias actuales de globalización. Las predicciones realizadas se encuentran recogidas en la siguiente tabla: 2004

2005

Accor

88,6

91,5

Choice Hotels International

41,9

42,6

Best Western International

90,1

93,4

Hilton Group plc.

69,9

72,7

Marriott International

76,7

81,9

Carlson Hospitality Worldwide

72,5

76,6

Hyatt

38,9

38,8

Club Mediterraneé

40,5

40,7

Sol Meliá SA

32,1

33,4

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

88,6

91,5

InterContinental Hotels

109,0

114,3

Tabla 4: Predicciones de la globalización para los años 2004 y 2005.

De la tabla anterior se desprende que las cadenas hoteleras van añadiendo un menor número de países a su globalización ya que van quedando menos países en los que las cadenas hoteleras no tienen presencia, por lo que se podría predecir un cierto estancamiento en la internacionalización globalización de las cadenas hoteleras. Esta hipótesis se podría agudizar si tenemos en cuenta que muchos países no son atractivos para la expansión internacional de las cadenas hoteleras ya que carecen de atractivos tanto para el segmento de mercado vacacional como el de negocios. De todas formas, ello no perjudica el porcentaje de globalización de las cadenas hoteleras ya que éste se mide sobre el total de habitaciones fuera del país de origen de éstas, por lo que la expansión podría centrarse en una penetración más profunda en los países en los que las cadenas hoteleras ya cuentan con presencia. Además, hay que tener en cuenta el potencial de crecimiento que encarnan los países en

13

vías de desarrollo los cuales, lógicamente, todavía no han sido punto de mira de las cadenas hoteleras. Por todo ello, creemos que en un futuro próximo asistiremos a una nueva ola de expansión internacional basada tanto en la penetración en nuevos países como en la consolidación de las posiciones alcanzadas en los países ya establecidos.

4. CONCLUSIONES ™ En cuanto a la evolución de la internacionalización de las cadenas hoteleras objeto de estudio concluimos: − Existen cuatro grupos de internacionalización atendiendo al crecimiento y punto de partida de cada cadena hotelera respecto a la cadena hotelera base, Accor, que ocupa la posición de privilegio en el ranking de las cadenas hoteleras más globalizadas del mundo en el año 2003. − El primer grupo está formado, además de por la cadena francesa, por las compañías Best Western International y Starwood Hotels & Resorts Worldwide que tienen un comportamiento totalmente análogo al de Accor. − Por contraposición al grupo líder, el segundo grupo está formado por las cadenas hoteleras que difieren totalmente en el comportamiento internacional con respecto a Accor. Estas cadenas son Marriott International, Choice Hotels International, Hyatt, Club Méditerranée y Sol Meliá. Estas cadenas, además de partir de un nivel de globalización desigual, crecen a un ritmo diferente que el de la compañía más globalizada. De estas compañías, únicamente Marriott Internatinal es la que crece a un ritmo superior al de Accor, mientras que el resto de cadenas lo hacen un ritmo significativamente inferior, por ello, no descartamos que, dentro de unos años, éstas cadenas dejen de formar parte de este ranking. − El tercer grupo está formado únicamente por la cadena hotelera InterContinental Hotels. Esta cadena, que parte de un número de países estadísticamente igual al de la compañía gala, crece es un porcentaje superior por lo que no descartamos que, tal y como nos refleja la previsión realizada para los años 2004 y 2005, vuelva a recuperar la posición más elevada del ranking. De todas formas, en los últimos años, se observa un cambio de tendencia en su globalización ya que la cadena ha disminuido el número de países en los que tiene presencia. Ello puede deberse a una racionalización de la internacionalización de la compañía después de su fusión con la cadena Holiday Inn. − El cuarto, y último, grupo está formado por las cadenas que crecen de la misma manera que Accor pero que difieren en su punto de partida. Nos referimos a las cadenas hoteleras Hilton Group PLC y Carlson Hospitality Worldwide, cadenas que, de seguir con estas ratios de crecimiento, jamás alcanzaran la internacionalización por número de países de las tres principales cadenas hoteleras. De hecho, la previsión realizada sitúa a la cadena Marriott International por encima de éstas, por lo que desplazará a Hilton del TOP 5 globalizador por número de países. ™ En cuanto a las cadenas hoteleras pertenecientes al TOP 10 por países concluimos que existen diferencias significativas con relación a su cobertura de países. Para una mejor comprensión lo dividimos en tres grupos. − El primer grupo está formado por las compañías hoteleras Accor, InterContinental Hotels, Starwood Hotels & Resorts Worldwide y Best Western International, compañías que tienen una internacionalización al rededor de los 85 países. Es remarcable que este grupo se ha mantenido homogéneo a lo largo del tiempo, es decir que las posiciones más privilegiadas del ranking han estado ocupadas siempre por estas compañías durante el período analizado. − El segundo grupo está compuesto por cadenas hoteleras que rondan los 70 países, como son Hilton Group PLC, Marriott International y Carlson Hospitality Worldwide. A diferencia del grupo anterior, estas tres cadenas tan sólo forman grupo homogéneo desde el año 1998. Hilton Group es la única cadena que se ha mantenido estable dentro de este grupo desde el año 1994.

14

− El último grupo está formado por las cadenas hoteleras que están presentes alrededor de 40 países, como son Hyatt, Club Méditerranée y Choice Hotels International. Al igual que el primer grupo analizado, éste grupo también se ha mantenido homogéneo a lo largo del tiempo, a pesar que en sus inicios también estaba formado por cadenas como Carlson Hospitality Worldwide, compañía que debido a un crecimiento superior al de las tres cadenas anteriores a escalada hasta el segundo grupo de internacionalización por cobertura de países. − Por último, resaltamos el caso de Sol Meliá, compañía que desde sus inicios se encuentra en el último lugar entre las cadenas hoteleras estudiadas en este trabajo, hecho que refuerza nuestra previsión anterior respecto a esta cadena. − Son siete las cadenas hoteleras del TOP 10 por habitaciones que también se hallan presentes en el TOP 10 por países. Éstas son: InterContinental Hotels, Marriott International, Accor, Choice Hotels International, Best Western International, Starwood Hotels & Resorts Worldwide y Carlson Hospitality Worldwide. Completan dicho TOP 10, Hilton Group PLC, Hyatt y Club Méditerranée. − Sheraton (Starwood Hotels & Resorts Worldwide), Accor, Best Western International e InterContinental Hotels han sido las cadenas más internacionalizadas por cobertura de países durante los últimos 15 años. Sheraton lideró el TOP 10 por países a finales de los años 80 y principios de los 90 estableciéndose en 61 países. Accor prendió el relevo durante el período 91-94 estando presente en 64 países. Un año más tarde volvió a liderar Sheraton con 64 países, volviendo a liderar dicho TOP 10 durante 1996 y 1997 la compañía francesa estableciéndose en 68 y 70 países respectivamente. En 1998 Best Western International lideró el TOP 10 con 77 países. En 1999 fue el turno de InterContinental Hotels liderando de manera indiscutible dicho TOP 10 hasta la actualidad, en que lo vuelve a liderar Accor. ™ En cuanto a la distinción entre la globalización del modelo de crecimiento europeo versus el americano concluimos: − El quinto modelo estimado nos lleva a la conclusión de que las cadenas hoteleras más globalizadas siguen una expansión independiente del modelo de crecimiento elegido (americano vs europeo). La diferencia entre ambos modelos radica en que el modelo de crecimiento americano se basa, principalmente, mediante el crecimiento externo, es decir mediante fusiones y adquisiciones, mientras que el europeo se basa el crecimiento interno. Aun así sería imprudente no hacer una pequeña reflexión con respecto al signo negativo con que cuenta el coeficiente de la variable Europa, ya que éste nos lleva a la conclusión de que las cadenas hoteleras que han seguido el modelo europeo no se han internacionalizado tanto como las que siguen el modelo americano. − Una de las causas por las que el quinto modelo estimado no nos resulta significativo en su variable Europa se puede explicar a la actual ola de fusiones y adquisiciones que envuelve la industria hotelera internacional. Esta ola afecta, de manera especial, a las cadenas hoteleras más grandes del mundo (entre las que se encuentran todas las analizadas en el presente trabajo ya que la cadena que ocupa el peor lugar entre las cadenas hoteleras más grandes del mundo por número de habitaciones es la francesa Club Méditerranée ocupando su 22º lugar) y se ha convertido en uno de los acontecimientos más significativos en este entorno empresarial y ha cambiado radicalmente el escenario competitivo. Es por ello, por lo que no hemos detectado diferencias entre ambos modelos. Reflexiones finales. Teniendo en cuenta que uno de nuestros objetivos es determinar diferencias entre el modelo de expansión europeo y el americano, resulta interesante realizar un nuevo estudio que contraste dicha hipótesis con una nueva muestra. Los autores del trabajo pensamos que la no significatividad de la variable Europa se debe, principalmente, al número de cadenas hoteleras estudiadas y a su posición en el ranking mundial por

15

número de habitaciones. Dichas cadenas han tenido un comportamiento similar en cuanto a su estrategia de crecimiento ya que éstas se han basado, tal y como hemos comentado anteriormente, en el crecimiento externo vía fusiones y adquisiciones, típico del modelo de expansión americano. Por ello, estamos realizando un nuevo estudio que engloba las 100 cadenas hoteleras más grandes del mundo por número de habitaciones para poder determinar si los resultados obtenidos de este trabajo pueden elevarse a nivel general para todas las cadenas hoteleras, o si estamos delante un caso particular proveniente de la muestra seleccionada. De todas formas, el trabajo ha permitido analizar la evolución de la internacionalización de cada una de las cadenas hoteleras pertenecientes al conjunto de compañías hoteleras más globalizadas así como la detección de grupos de crecimiento homogéneos.

5. BIBLIOGRAFIA Baki, A., (1990): “Turkey: redeveloping tourism”, The Cornell H.R.A. Quarterly 31(2); pp.: 60-64. Canals, J. (1992): “L´internacionalització”. Departament d´Industria, Barcelona. Dev, C., y Olsen, M., (1989): “Environmental uncertainty, business strategy and financial performance: An empirical study of the U.S. lodging industry”. Hospitality Education and Research Journal, 13, nº. 3: 171-186. Dunning, J.H., (1981): “International Production and the Multinational Enterprise”. Londres: Allen & Unwin. Dunning, J.H. y McQueen, M., (1982): “Multinational corporations in the international hotel industry”, Annals of Tourism Research 9(1); pp.: 69-90. Go, F., Pyo, S.S., Uysal M., y Mihalik, B.J., (1990): “Decision criteria for transnational hotel expansion”, Tourism Management 11(4); pp.: 297-304. http://www.hotelsmag.com Levitt, T., (1983): “Relationship Management”. The Marketing Imagination. Free Press. New York. Litteljohn, D., (1985): “Towards an economic analysis of trans/multinational hotel companies”, International Journal of Hospitality Management 4(4); pp.: 157-165. McQueen, M., (1989): “Multinationals in tourism”., en Tourism Marketing and Management Handbook, Eds. Stephen F. Witt y Luiz Moutinho. Nueva York: Prentice Hall. Ohmae, K. (1991): “El poder de la Tríada”. McGraw-Hill, Madrid. Perlmutter, H.J., (1967): “Social architectural problems of the multinational firm”. Quarterly Journal of AIESEC International, 3(3). Porter, M., (1986): “Changing Patterns of International Competition”. California Management Review. Vol. 28, nº. 2. UNCTC, (1988); New York: United Nations Centre for Transnational Corporations World Bank, June 1972. Tourism Sector Working Paper, Washington D.C.; World Bank Group. West, J.J., y Olsen M., (1989): “Competitive tactics in foodservice: are high performers different?”. The Cornell HRA Quarterly 30; pp.: 68-71. Witt, S.F., Brooke, M.Z., y Buckley, P.J., (1991): “The Management of International Tourism”. London: Unwin Hyman. Vernon-Woltael, J., y Wortzel, L.H. (1991): “Global strategic management”. John Wiley, Nueva York.

16

Ziff-Levine, W., (1990): “The cultural logic gap, a Japanese tourism research experience”. Tourism Management 11(2); pp.: 105-110.

17