La mise en œuvre du changement stratégique - HEC Montréal

La mise en œuvre du changement stratégique

Quelques avancées dans la connaissance Alain RONDEAU,

Ph.D.

Professeur titulaire et directeur Centre d’études en transformation des organisations HEC Montréal Présentation faite dans le cadre des séminaires du

Centre d’études en transformation des organisations HEC Montréal, Montréal le 9 octobre 2007

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Objectifs de la présentation

Discuter d’avancées récentes de la connaissance en matière de mise en œuvre d changements de h t stratégiques t té i Explorer en quoi cela complète la contribution des chercheurs du Centre d’études d études en transformation des organisations à cette connaissance

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Deux documentations paradoxales Normative

Le changement est un phénomène…

perspective d’acteur visant à soutenir la mise en œuvre

i l …simple Stratégique

…dirigé di i é Action volontaire Autocratique Quelquefois participative ti i ti

…organisé i é Planifié

Descriptive

…complexe Stratégique Fonctionnel Opérationnel

…conflictuel Action qui entraine un déséquilibre Incertitude Jeux de pouvoir

…chaotique Émergent – imposé Insidieux Invasif

ORIENTÉE

ÉPISODIQUE

perspective ti d’observateur visant à comprendre le phénomène

Systémique S té i Historique Réconcilier ces documentations nécessite une analyse… analyse

CONTEXTUELLE


Facteurs généralement associés au succès de la mise en œuvre « Conditions gagnantes »

Historique et culture de changement

Soutien à la disposition au changement (readyness)

Vision et support de la haute direction Présence d’un sponsor Orientations claires et partagées

Stratégie de déploiement

Présence d’un « champion » (porteur de dossier puissant, convaincu et disponible) Création d’un engagement envers les objectifs poursuivis Gestion du développement pp organisationnel g

Gestion de projet

Structure de pilotage (équipe compétente, diversifiée et suffisamment dotée) Méthodes (utilisation de ressources externes) Ressources suffisantes (marge de manœuvre)

Communication soutenue

Multiplication M lti li ti d des canaux d de communication i ti Partage du contexte information appropriée : pertinente, significative, consistante

Formation - habilitation

Clarification des rôles et responsabilités Documentation appropriée Participation des employés

Mesure des résultats (Gestion de la valeur et des bénéfices attendus)

Définition de mesures (Progression et résultats) Revues de gestion (Suivi, mise en place) Évaluation Amélioration ((organisation g apprenante) pp ) Incitatifs pour supporter le changement Source : Rondeau , A. (1994 et ssq.). « La transformation organisationnelle – Ce qui en influence la réussite », HEC Montréal, Centre d’études en transformation des organisations, Cahier de recherche


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De la g gestion du changement g à la capacité à changer (Demers, 1999)


Les déterminants du changement organisationnel

Le contexte du changement (Pourquoi changer ?)

Le contenu du changement (Quoi changer ?)

Le déroulement et la progression du changement : la séquence des activités ou événements qui produisent le changement Le modèle de changement g organisationnel g : l’ensemble des croyances y quant au fonctionnement de q l’organisation et aux formules à mettre en œuvre pour la changer

Les acteurs du changement (Qui change ?)

La définition de la nature, la substance ou l’objet même du changement Les leviers du changement : ce qui est appelé à changer

Le processus de changement (Comment changer ?)

Le diagnostic des forces ou conditions tant internes qu’externes, tant positives que négatives, tant q q qu’actuelles q qui influencent la transformation historiques Les raisons invoquées pour justifier ou légitimer le changement

Le partage de rôles et responsabilités dans l’avènement du changement : la direction et les agents de changement Les aspects humains du changement : de la résistance à la mobilisation en changement

Les effets du changement (Quels résultats ?)

Les impacts et limites du changement : effets sur les composantes et le fonctionnement de l’organisation (personnes – ressources – systèmes) Les conséquences du changement : effets sur l’identité, la pérennité et les résultats organisationnels Inspiré de : Armenakis, A.; Bedeian, A. G. (1999). « Organizational Change : A Review of theory and Research in the 1990s », Journal of Management, 25 (3), 293-315.


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Scénarisation du changement selon

Le cycle y de résolution de problème p

Pourquoi ? Compréhension fine du contexte et des besoins

Quoi ?

Résultats ?

Clarification des orientations et des cibles

Bilan de la progression Réalisation

Comment ? Pilotage de la mise i en œuvre 7 © 2007 www.hec.ca/ceto

Le contexte P Progrès è récents é

Toute mise en œuvre de changement majeur est hautement contextuelle Ex. : Désintégration initiale, caractère dynamique, endogène et

asymétrique é

(Source : Langley & Denis, 2006)

La recherche sur la gestion de la complexité met en lumière qu’aucune variable n’explique à elle seule le succès d’une mise en œuvre Le résultat est un effet d’interaction Chaque variable est en quelque sorte « gagée » • C’est un « investissement incertain », compte tenu des capacité à changer existantes et des intentions des acteurs impliqués ((Source : Fixsen & al.,, 2005))


La difficulté à changer

Principaux défis Stratégiques : Faire les bons choix

Créer de la valeur et à long terme S’adapter à un environnement d’affaires bouleversé et à une concurrence féroce Faire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies

Enjeux j d’affaires

Fonctionnels : Changer en continuant de performer

Innover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la fois Accroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins) Faire face à l’incohérence (manque de planification, d’intégration) Développer des talents, de la compétence Savoir si on progresse

Enjeux de systèmes

Opérationnels : Faire accepter le changement

Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partager Développer la loyauté, l’engagement, la responsabilisation Changer la culture, aligner les intérêts Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveaux Faire face à la résistance, résistance au scepticisme, scepticisme à la perte d’expertise (faire participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre – vieux, syndicats) Gérer la surcharge, l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoir S’occuper des victimes, être à l’écoute des besoins Communiquer, expliquer, informer, convaincre

Enjeux Humains

Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d’une d une centaine de cadre, 2003-2006 2003 2006


La difficulté à changer

Les enjeux du changement Plateforme d’action

Enjeux j du changement g Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouv rez à nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, v ous dev rez peut-être supprimer l'image av ant de la réinsérer.

Stratégique Intention de l’organisation

Favoriser la

légitimation du changement

Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouv rez à nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, v ous dev rez peut-être supprimer l'image av ant de la réinsérer.

Fonctionnelle Processus organisationnels

Assurer la

réalisation du changement

Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouv rir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouv rez à nouv eau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, v ous dev rez peut-être supprimer l'image av ant de la réinsérer.

Opérationnelle Activités et acteurs

appropriation du changement

Soutenir l’

« De la gestion du changement à la capacité à changer » (Demers, 1999) 10 © 2007 www.hec.ca/ceto

Le contenu P Progrès è récents é

Importance de distinguer divers types de changement (Source : Typologie des transformations)

Chaque q type yp fait appel pp à des modèles différent de mise en œuvre (Source : Modèles de changement organisationnel)

La recherche en gestion de la complexité met en évidence le danger de poursuivre trop de changement en même temps Projets non essentiels ou mal ciblés (trop large) ou incessants (multiples) Distinguer l’urgence de l’importance (Source : Collerette, Schneider & Legris, 2007) (Source : Probst & Raisch, 2005)

En somme, appliquer la loi d’Archimède : point d'appui pp et jje soulèverai le monde » « Donnez-moi un p 11 © 2007 www.hec.ca/ceto

Transformer l’organisation

Types de transformation (faire autrement – accroître l’efficience)

(revoir ses valeurs et sa culture – accroître l’implication)

RÉAMÉNAGEMENT

RENOUVELLEMENT

Réingénierie des processus d’affaires Systèmes intégrés de gestion (ERP) Affaires électroniques Ingénierie simultanée

Amélioration continue (qualité totale – kaïsen – Six sigma) Standards de classe mondiale (normes ISO) Benchmarking (meilleures pratiques) Communautés de pratiques

Accent sur :

Accent sur :

Processus (flux à valeur ajoutée)

(compétences et habiletés)

intégration optimisation (assurance qualité) agilité (flexibilité)

Pratiques

développement professionnalisation responsabilisation

RÉORGANISATION Accent sur :

(se reconfigurer différemment)

Ressources

Accent sur :

Positionnement

contrôle (mesure) imputabilité

différentiation niche distinctive

Impartition - externalisation (outsourcing – core-business focus) Redressement - aplatissement Rationalisation (stream-lining – Lean production – Just-in-time) Décroissance (downsizing)

Alliances (fusions – acquisitions – partenariats) Unités d’affaires (business units) Organisations virtuelles (spin-offs) Diversification – concentration

RÉALIGNEMENT

REDÉPLOIEMENT

(resserrer sa façon de faire – créer de la valeur)

(revoir son offre de service – accroître la pertinence) 12


Modèles en changement organisationnel

Rationnel (Mécaniste - téléologique) Organisation : Changement :

Stratégie :

Source : Acteurs :

Architecture orientée, cohérente et homogène Volonté d’adaptation à l’environnement, orientation vers un but (vision)

Changement planifié, résolution de problème, gestion de projet (empirique-rationnelle) I f Information ti objective, bj ti connaissance i é l ié éclairée, Direction, hiérarchie, expertise (Top-down)

Décidé par les acteurs Organisation : Changement : Stratégie :

Source : Acteurs :

Organisation : Changement : Stratégie :

Source : Acteurs :

Organisation :

Positionnement, réseautage, négociation, influence, contrôle, persuasion, propagande segmentation, manipulation (incitative-coercitive) Renforcement d’intérêts d intérêts, domination Groupes de pouvoir, coalitions

Changement :

((Dialectique) q )

(Psychosociale – humaniste – développementale) Construit social de significations partagées, partage d’identité Progression naturelle, croissance

Participation, conversion, DO, Empowerment, Team Building (normative-participative-rééducative) C Croyances, perceptions ti partagées, t é solidarité lid ité Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up)

Changement

Construit social pluraliste (arène) Confrontation d’intérêts divergents

Politique

Culturel

Continu prévisible

Stratégie :

Source : Acteurs :

Inscrit dans le système S tè Système complexe l en é équilibre ilib instable i t bl résultant é lt t de d choix antérieurs Mutation – chaos – occasion – conjoncture

Organisation apprenante, vigie, scénarisation dissémination (constructiviste-situationniste) Capacités nouvelles, régénération Sous-systèmes contingents

Épisodique imprévisible

Évolutionniste ((Situationniste))

(inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540. et de : KEZAR (2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ». ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.


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Le processus P Progrès è récents é

Distinguer la gestion du changement de la gestion des opérations courantes (Source : Benner & Tushman, 2003; Abramson, 2000)

Les modèles de scénarisation prennent de l’importance Scénariser distinctement les enjeux stratégique, stratégique fonctionnel et opérationnel

du changement

Un agencement g complexe p d’outils,, d’acteurs et d’étapes p


Distinguer la gestion du changement de la gestion des opérations

Développer pp des organisations g ambidextres Appareil Stratégique Information Ressources – résultats

Dossier vs

Dossier

Dossier

Intention Positionnement - besoins

Trois appareils distincts : • Gestion G ti stratégique t té i • Gestion des opérations

Opérations

Développement

Exploitation A ti ité continues Activités ti

Exploration I iti ti Initiatives di discrètes èt

Processus Processus Processus

• Gestion du développement

Projet Projet P j t Projet

Trois modes différents de fonctionnement : • Gestion de dossiers : positionnement

Projet Service soutien

• Gestion par processus : résultats

Service soutien

Principes Standardisation Formalisation Normalisation

Inertie

Principes Gestion de l’incertitude Mécanismes de coordination Gestion par projet

Énergie

• Gestion par projets : changement Source : Benner & Tushman, Tushman 2003; Abramson, 2000


Mise en œuvre du changement Ce que c c’est est Cinq composantes : • Un U projet j t plus l ou moins i défi définii Source même du changement

• Un processus existant Destination qui accueille le changement ce qui va entrainer une modification de structure, culture, pratiques

Système d’influence (environnement)

• Un parrain(sponsor)

Parrain (lien) Projet (source)

Lien de communication qui vise à implanter le changement

Processus (destination)

• Une rétroaction (feedback) Mécanisme assurant une information valable sur la pénétration du changement

Rétroaction (mécanisme de feedback)

• Un système Environnement ou diverses influences s’exercent sur les acteurs en présence

(S (Source : Adapté Ad té de d Fixsen Fi & al., l 2005)


Comment changer ? Un agencement complexe d’outils d outils, d d’acteurs acteurs et d’étapes d étapes

OUTILS OU S

Gérer Gé e la a réalisation éa sat o

Structure de pilotage

ACTEURS

Dirigeants

ÉTAPES

Plan de déploiement

Mécanismes de soutien

Monitoring et cibles

Rythme et ajustements

Gérer la légitimation

Parties prenantes

Agents de changement

Destinataires

Bénéficiaires

Gérer l’appropriation

Orientation Sensibilisation Habilitation

Intégration

Régénération


Comment changer ? Outils du changement Structure Str ct re de pilotage

Qui ? Répartition des rôles et responsabilités pour une « contamination » optimale

Leviers de déploiement

Ce qui doit être objet de changement

Mécanismes de soutien

Les fonctions à mettre à contribution

Monitoring et cibles

Les indicateurs indicate rs de progression

Rythme et ajustement

Priorités ?

Support pp ?

Mesure ?

Cadence ? Les mécanismes de révision continue


Les épisodes de mise en œuvre Régénération Intégration Habilitation Sensibilisation Orientation Documenter l’insatisfaction

Communiquer la vision

Reconstruire la cohérence des Activer le plan systèmes è d’action Supporter Rôles Climat

Impliquer p q

Stabiliser

Rôles Responsabilités Relations

Équiper

Évaluer les possibilités

Construire

Élaborer le nouveau modèle

Diffuser

Urgence Masse critique Irréversibilité

Informer

Conception

Formation Ajuster Encadrement Règles Ressources Politiques Pouvoir (marge)

Développer

Pratiques Mécanismes Indicateurs

Assurer une révision constante des pratiques Améliorer en continu Installer une organisation apprenante

Renforcer les pratiques renouvelées

Identifier les progrès

Réalisation © 2007 www.hec.ca/ceto

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Les acteurs P Progrès è récents é

La résistance au changement est un mythe...

(réaction naturelle devant toute

i incertitude) tit d )

…ce sont plutôt les préoccupations des destinataires qui évoluent Source : Bareil, 2004

Deux documentations distinctes : Habilitation Formule « PUSH » Effort de l’organisation pour accroitre la capacité à changer d son personnell de

Appropriation Formule « PULL » Processus individuel par lequel la personne adopte un changement Composante: Émotive Cognitive Comportementale p Sociale


Comment changer ? Acteurs du changement Type d’influence d influence

Dirigeants

Vision, arbitrage et maintien de l’attention Leadership transformationnel

Parties prenantes

Jeu p politique q Incertitude générée par le changement déclenche des jeux de pouvoir

Agents de changement

Influence sur les processus de travail

Destinataires

Phases psychosociales d’adaptation

Bénéficiaires

Légitimation du changement

Maîtrise : traducteurs du changement

Le mythe de la résistance au changement Réactions aux changements multiples

La participation du client final


Les phases de préoccupations des destinataires

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur.


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Les effets P Progrès è récents é

Développement du concept de « Maturation organisationnelle » Source : St-Amant et Renard, (2005)

Ce qui est important se mesure Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). Source: Phillips, J. (2000); Kirkpatrick, D. L. (1998)

Une mosaïque d’actions à entreprendre


Impact de la mise en œuvre 1er niveau : Satisfaction du mandataire Sentiment laissé à celui qui a commandé ll’intervention intervention

2ième niveau : Apprentissage organisationnel Connaissance transférée à ll’organisation organisation par l’intervention l intervention

3ième niveau : Déploiement de nouvelles pratiques Amélioration des p processus vers un fonctionnement p plus mature

4ième niveau : Impact sur les résultats organisationnels Effets sur la performance de l’organisation

5ième niveau : ROI Retour positif sur l’investissement Adapté de : PHILLIPS, J. (2000). The consultants ScoreCard, New York, McGraw-Hill. Et de : KIRKPATRICK, D. L. (1998). Evaluating training programs : the four levels, San Francisco, : Berrett-Koehler Publishers.


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Déterminants du succès d’une d une transformation Formule DICE

(Boston Consulting Group)

(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)

Durée

Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la

progression entre des points repères d d’un un changement plus important

Intégrité Fiabilité de l’équipe de projet responsable

Engagement (Commitment)

Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le

changement

Effort Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour

réaliser le changement Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October, 109-119.


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Mise en œuvre du changement complexe

Une mosaïque d d’actions actions

Platefo orme d’a action

Résultats attendus (enjeux)

Stratégique (Intention des acteurs)

Fonctionnelle (Logique des systèmes)

Opérationnelle (Pratiques adoptées)

Légitimation

Réalisation

Appropriation

(Émotif)

(Cognitif)

(Comportemental)

VISION

PORTEUR

INTÉRÊT

MODÈLE

CAPACITÉ

DÉMARCHE

IMPLICATION

EFFORT

SUCCÈS


En définitive…

Gérer, c’est changer « Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge » Winston Churchill


La mise en œuvre du changement stratégique - HEC Montréal

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