Marktstrategie - professor-raab.com

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Marktstrategie Prof. Dr. Andrea E. Raab

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Agenda

Der strategische Planungsprozess Strategische Analyse Formulierung und Auswahl des Strategieset Gruppenarbeit: Elevator Pitch Strategieframework Marketingplan

Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Der strategische Planungsprozess: Strategiebegriff Definition:

Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens, um durch den geeigneten Einsatz und die Kombination von Ressourcen in sich verändernden Märkten längerfristig verteidigbare Wettbewerbsvorteile1 zu erreichen, die zu überdurchschnittlichen Renditen führen.

Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer Clausewitz: „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ Wichtige Aspekte: Sicherung von Handlungsoptionen Schaffung von Erfolgspotenzialen Entscheidungen unter Unsicherheit Längerfristig gültige Entscheidungen Sehr hohe Komplexität Integrierte Vorgehensweise

1 Eine der Konkurrenz überlegene Leistung


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Der strategische Planungsprozess: Ebenen der Unternehmensführung langfristig konstant

Vision

Mission Statement

Oberes Management: Strategische U-Führung

Mittleres Management: Operative U-Führung Mitarbeiter: Durchführung

2-3 Jahre

Was? die richtigen Dinge tun!

Wie? die Dinge richtig tun!

1-2 Jahre

tun Unternehmenskultur Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

Der strategische Planungsprozess: Sie glaubten daran...

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"Fluggeräte, die schwerer sind als Luft, sind unmöglich.“ Lord Kelvin, Britischer Mathematiker, Physiker und Präsident der British Royal Society, c. 1895 “Angesichts von über fünfzig ausländischen Fahrzeugmarken, die hier bereits erhältlich sind, ist es unwahrscheinlich, daß die japanische Autobranche sich ein großes Stück des US Marktes abschneiden wird.“ Business Week, 2 August 1968 “Eine schwere Depression wie 1920-21 ist jenseits aller Möglichkeiten”, The Harvard Economic Society, 16 November 1929 “Ich denke, es gibt einen Weltmarkt für etwa fünf Computer” Thomas J. Watson, Vorsitzender von IBM, 1943 “Es gibt keinen Grund für irgendeinen Konsumenten einen Computer zuhause zu haben” Ken Olson, Präsident, Digital Equipment Corporation, 1977 “Wir mögen Ihren Sound nicht. Gitarrengruppen werden verschwinden” Decca Recording Co, Vorstand, bei der Ablehnung der Beatles im Jahr 1962 “Der Plattenspieler hat keinen wirtschaftlichen Wert” Thomas Alva Edison, Erfinder des Plattenspielers, 1880 “Egal was passiert, die U.S. Navy wird nicht im Schlaf überrascht werden” Frank Knox, Marineminister am 04. Dezember 1941, kurz vor dem Angriff der Japaner auf Pearl Harbor “Die könnten auf diese Entfernung keinen Elefanten tre….” General John B. Sedgwick, letzte Worte, Schlacht von Spotsylvania, 1864 …oder auch berühmte Beispiele für die Wichtigkeit, Annahmen zu prüfen!! Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Der strategische Planungsprozess

Strategische Analyse

Externe Analyse (OT) − Chancen / Risiken Interne Analyse (SW) − Stärken/Schwächen

Formulierung und Auswahl des Strategie-Set

Entwicklung und Beurteilung von Strategiealternativen Auswahl einer Alternative

Strategisches Marketing

Segmentierung Zielgruppenauswahl Positionierung

StrategieImplementierung

Gestaltung von Strukturen und Systemen Operationalisierung der Strategien

Operatives/ Taktisches Marketing Marketing-Mix


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Agenda



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Externe Analyse: PEST (Makroumfeld) Political / Legal: • • • • • • • • •

Ökologische Regelungen und Schutz Steuerrichtlinien Internationale Handelsregelungen und –restriktionen Verbraucherschutz Beschäftigungsgesetze Regierungsorganisation/-gesinnung Wettbewerbsregelungen Politische Stabilität Sicherheitsregulierungen

Economic: • • • • • • • • •

Social / Socio-cultural / Demographic: • • • • • • • • • •

Einkommensverteilung Demographie, Altersverteilung, Bevölkerungswachstumsraten Arbeits-/Sozialmobilität Änderung des Lebensstils Arbeits-/Karriere- und Freizeiteinstellungen Unternehmergeist Bildung Fashion, Hypes Gesundheitsbewusstsein, Sicherheitsgefühle Lebensbedingungen

Wirtschaftswachstum Zinssätze und monetäre Regelungen Regierungsausgaben Arbeitslosenrate Besteuerung Wechselkurse Inflationsraten Stadium des Konjunkturzyklus Verbrauchervertrauen

Technological: • • • • • • • • •

Forschungsausgaben der Regierung Industriefokus auf technologischer Bemühung Neue Erfindungen und Entwicklung Geschwindigkeit des Technologietransfers Lebenszyklus und Geschwindigkeit der technologischen Veralterung Energieverbrauch und –kosten Nutzung / Weiterentwicklung Informationstechnologie Nutzung / Weiterentwicklung Mobile Technologie Nutzung / Weiterentwicklung Internet

Die vier Umfeldanalysen bilden eine Einheit. Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Externe Analyse: Mikroumfeld

Wettbewerbsanalyse

• • • •

Wer sind die Hauptwettbewerber? Welche Ziele haben die Hauptwettbewerber? Welche Strategien verfolgen die Hauptwettbewerber? Welche Stärken/Schwächen haben die Hauptwettbewerber? • Wie wird sich die Wettbewerbslandschaft verändern?

Kundenanalyse

• • • • • •

Welche Kunden prägen den Markt? Welche Probleme/Anforderungen haben die Kunden? Welche Kundensegmente lassen sich unterscheiden? Wie organisieren die Kunden den Kaufprozess? Wer trifft die Kaufentscheidung? Was sind die kaufentscheidenden Faktoren?


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Externe Analyse Die „fünf Kräfte“ nach Porter

Eintrittsbarrieren Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter

Determinanten der Lieferantenmacht Lieferanten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerber der Branche

Intensität der Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte

Determinanten der Abnehmerstärke Verhandlungsstärke der Abnehmer

Abnehmer

Determinanten der Rivalität

Ersatzprodukte

Determinanten der Substitutionsgefahr


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Externe Analyse Branchenstrukturanalyse Eintrittsbarrieren • Economies of scale • Unternehmenseigene Produktunterschiede • Markenidentität • Umstellungskosten • Kapitalbedarf • Zugang zur Distribution

• Absolute Kostenvorteile - Unternehmensinterne Lernkurve - Zugang zu erforderlichen Inputs - Unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung • Staatliche Politik • Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen

Determinanten der Lieferantenmacht • Differenzierung der Inputs • Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen der Branche • Ersatz-Inputs • Lieferantenkonzentration • Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten • Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche • Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung • Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche Determinanten der Substitutionsgefahr • Relative Preisleistung der Ersatzprodukte • Umstellungskosten • Substitutionsneigung der Abnehmer

Branche

Determinanten der Rivalität • Branchenwachstum • Fix- (oder Lager-)Kosten / Wertschöpfung • Phasen der Überkapazität • Produktunterschiede

Determinanten der Abnehmerstärke Verhandlungsmacht • Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration • Abnehmervolumen • Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens • Informationsstand der Abnehmer • Fähigkeit zur Rückwärtsintegration • Ersatzprodukte • Durchhaltevermögen Preisempfindlichkeit • Preis / Gesamtumsätze • Produktunterschiede • Markenidentität • Einfluss auf Qualität /Leistung • Abnehmergewinne • Anreize der Entscheidungsträger

• Markenidentität • Umstellungskosten • Konzentration und Gleichgewicht • Komplexe Informationslage • Heterogene Konkurrenten • Strategische Unternehmensinteressen • Austrittsbarrieren


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SWOT-Analyse - Chancen und Risiken •

•

Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken) –

Analyse der Chancen Chancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Unternehmen hin untersucht werden.

–

Analyse der Risiken Die Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert.

–

Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung

Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen) –

Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer Checkliste erfolgen


SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“

Aufgabe: Aufgabe: Analyse Analyseder derHomepage Homepageder derDeutschen DeutschenTelekom Telekom


SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen SWOT SWOTanalysis: analysis:„Deutsche „DeutscheTelekom” Telekom” External Externalenvironment environmentanalysis analysis- -opportunities opportunities Noch immer überdurchschnittlich hohes Wachstum im Telekommunikationsmarkt

high

Mega-Markt: Telekommunikation, Information, Multimedia, Entertainment, Service (+ 65 % p.a. bis 2004) Neue Marktsegmente mit überdurchschnittlichem Wachstum

Attractiveness

(E-Business, ASP, telematics, content-Dienste, Portale ...)

low

Neuere Breitband Technologien im Festnetzbereich (TDSL) GPRS-/UMTS-Technologie bisher unterentwickelter Mobilfunkmarkt GSM in USA (Chance der Positionierung als erster transatlantischer GSM-Anbieter)

Quelle: www.telekom.de (2001)

high

low Success Probability Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Risiken SWOT SWOTanalysis: analysis:„Deutsche „DeutscheTelekom” Telekom” External Externalenvironment environmentanalysis analysis- -threats threats Starker globaler Wettbewerb im Telekommunikationsmarkt Überdurchschnittlich hohe Investitionserfordernisse in Infrastruktur (UMTS Lizenzen) Margenschwaches Geschäft aufgrund hoher Investitionsabschreibungen

high

Unklare Preisentwicklung im Telekommunikationsmarkt

Seriousness

Sich abschwächendes Marktwachstum im Telekommunikationsmarkt i. Vergleich zu 2000 Kooperations- und Beteiligungsrisiken Personalrisiken (Bedarf an IT-Spezialisten steigt weiter --> Kampf um spezialisierte Kräfte) Regulierungsrisiken (unklarer Einfluss der Regulierungs- u, Kartellbehörde auf die Deutsche Telekom )

low Marktwachstum geringer als erwartet

Quelle: www.telekom.de (2001)

high Probability of occurence

low Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen-/RisikenMatrix SWOT SWOTanalysis: analysis:„Deutsche „DeutscheTelekom“ Telekom“ External Externalenvironment environmentanalysis analysis- -aabusiness‘s business‘soverall overallattractiveness attractiveness

speculative

ideal

Opportunities

high

low

troubled

mature

high

low

Quelle: www.telekom.de (2001) Threats


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SWOT-Analyse - Stärken und Schwächen •

•

Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken) –

Analyse der Chancen Chancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Unternehmen hin untersucht werden.

–

Analyse der Risiken Die Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert.

–

Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung

Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen) –

Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer Checkliste erfolgen


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SWOT-Analyse – Stärken und Schwächen-Checkliste Fragenkatalog-Auszug zur internen Analyse

Leistung Stärke

STRATEGIE/MARKETING • Bekanntheitsgrad / Image • Relativer Marktanteil • Akquisitionen / Kooperationen • Kunden-, Serviceorientierung • Distributionskosten • Verkaufsorganisation • Serviceorganisation

groß

klein

Wichtigkeit

Schwäche

neutral klein

groß

hoch

mittel

gering

PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS • Effektiv in F&E u. bei Innovationen • Fixkostendegression / (Über)Kapazitäten • Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten • Know-how in Technik und Fertigung FINANZEN • Kapitalkosten • Kapitalverfügbarkeit/Rentabilität • Finanzielle Stabilität PERSONAL • Führungsmannschaft / Vorstand • Engagierte Mitarbeiter • Unternehmerisch dynamische Ausrichtung • Schulung /Qualifizierung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen STRATEGIE/MARKETING

Performance Strengths Weakness

• Bekanntheitsgrad / Image

Major

Minor Neutr. Minor Major

Importance High

International und national aufgrund hohem Aktienkursverfall, umstrittener Immobilienbewertung u. zögerlicher, teurer Akquisitionen stark gelitten (75 % i. Vergleich z. Höchstkurs); dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer

• Relativer Marktanteil - Gesamt: 56% im Bereich Telekommunikation in D ; außerhalb D äußerst gering (19% des Umsatzes in 2000 im Ausland; etliche „weiße Flecken“ i. Europa z.B. Frankreich); - T-online weltweit nur Nr. 2 (hinter AOL), in Europa Nr. 1 mit 8 Mio Kunden (aber nahezu nur in D) - T-com Nr. 1 in D (50 Mio Festanschlüsse) - T-systems in Europa Nr. 2 (hinter IBM); - T-mobil in D nur Nr. 2 (21,5 Mio Kunden, hinter Vodafone mit weltweit ca. 80 Mio Mobilkunden); - T-mobil in D Nr. 1 bei Geschäftskunden; - Große Abhängigkeit in Wachstum + Ergebnis von Mobilfunk-Sparte

• Akquisitionen / Kooperationen Im letzten Jahr ca. 70 Mrd. € f. Akquisitionen aufgewendet - T-Mobil: Voicestream/Powertel (USA), One-2-One (UK), max. mobil (Ö) - T-online: einige europäische Akquisitionen (Club Internet, Ya.com) - T-systems: Debis (zu) teure Akquisitionen müssen sich erst bewähren

• Kunden-, Serviceorientierung Im Vergleich zu internationalem Wettbewerb unterdurchschnittlich (Kompetenz Personal, Prozesse)

• Distributionskosten - T-mobil: hohe Akquisitionskosten in Mobilfunkkunden (negatives Ergebnis in Q1 01); - T-online: hohe Akquisitionskosten in Internetkunden (negatives Ergebnis in Q1 01)

• Verkaufsorganisation In D flächendeckend (NL: 52, T-Punkte: 525); i. V. zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich

• Serviceorganisation In D flächendeckend; im Vergleich zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich

Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105


Med

Low

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen (2) Performance Strengths Weakness

PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS

Major


Importance High

• Effektiv in F&E u. bei Innovationen - T-com: gut - zum ersten Mal weltweite Datenübertragung mit 160 Gigabit/s - T-mobil: GPRS, UMTS (kein Wettbewerbsvorteil ggü Vodafone)

• Economies of scale - Geschäftstyp: Volumensgeschäft, d.h. economies of scale relevant - T-com: in D ja: 49,4 Mio. Anschlüsse i. Festnetz (Nr. 1); in E: geringfügige Vorteile durch Stärke in D - T-mobil, T-systems: in Europa Nr. 2 (Nachteile i. V .z. Nr. 1; bei T-mobil: 21,5 Mio i. Vgl. zu 80 Mio Kunden Vodafone); - T-online: Nr. 2 weltweit (Größennachteile i. Vergleich zu Nr. 1 weltweit AOL) T-mobil u. T-online starke Kostennachteile ggü. Vodafone

• (Über)Kapazitäten - Stärkere Mitarbeiterzunahme Q1 01 i. Vgl. zu Q 00 als Umsatzzuwachs (Produktivitätsabnahme!!) - Vorhandene Infrastruktur in D, die für andere Anbieter zur Durchleitung gegen Entgelt zur Verfügung gestellt werden muss

• Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten Schlechtere Beurteilung als Konkurrenz

• Know-how in Technik und Fertigung Tradition + langjährige Erfahrung i. Festnetztelephonie

FINANZEN • Kapitalkosten Kreditwürdigkeit wird demnächst herabgestuft höhere Kapitalkosten

• Kapitalverfügbarkeit Kurs wurde künstlich hochgetrieben; dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer; Negativer Input für bevorstehenden Börsengang für T-mobil

• Rentabilität Überdurchschnittlich hohe Investitionen in UMTS-Lizensen (30 Mrd. DM) + Voice Stream /PowertelAkquisitionen (ca. 70 Mrd. DM); Zukünftig hohe Milliardenverluste aus Voice Stream Beteiligung sind zu erwarten; Negatives Ergebnis (EBT) bei T-online, T-systems, T-mobil und restl. Geschäfte in Q1 aufgrund hoher Akquisitionskosten

Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105


Med

Low

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen (3) Performance Strengths Weakness Major


Importance High

• Finanzielle Stabilität - hoher Schuldenberg (Zunahme der Net debts um 53% in Q1 01 i. Vgl. zu Q1 00 Schuldenberg so hoch wie vor Privatisierung); - Schutzgemeinschaft der Anleger / Fondsgesellschaft wollte Vorstand/Aufsichtsrat nicht entlasten - In 2000 Zunahme des cash flow aus Geschäftstätigkeit nur um 4%, während Ergebnis aus Geschäftstätigkeit um 100 % steigt - Voice Stream Kauf + UMTS Lizenzen belasten Cash Flow zukünftig stark; - Abfindung der Voice Stream Aktionäre mit T-Aktien (zusätzlich 1,2 Mrd. Aktien) zusätzlicher Kursverlust / Wertvernichtung ist zu erwarten - Weitere Beteiligungen können zur Cash Generierung veräußert werden

PERSONAL • Führungsmannschaft / Vorstand - Nicht überzeugend in der Hauptversammlung - Inkompetenz in der Immobilienbewertung - Akquisition in USA zu zögerlich angegangen; Voice Stream nach Expertenmeinung zu teuer akquiriert - Abfindung der US Voice Stream Aktionäre in T-Aktien führt zu weiterer Wertvernichtung - Umstrukturierung des gesamten Vorstandes / teilweise Neubesetzung aufgrund des Druckes des AR

• Engagierte Mitarbeiter - Mitarbeiter zu wenig international orientiert - Wettbewerb zieht sehr gute Mitarbeiter aufgrund dynamischer Führung an

• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung - Geplante Einführung eines Aktienoptionsprogramms für Manager; - über Verbindungsplattform Unis-Wirtschaft sichert sich die Telekom Kontakte für zukünftiges Personal

• Schulung /Qualifizierung Um den Bedarf an IT-Spezialisten zu sichern: Erweiterung des Ausbildungsangebot, es können insgesamt 13 Berufe erlernt werden

Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001


Med

Low

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen (4)

Weiter gute Arbeit leisten:

Erfolgswichtigkeit

hoch

gering

T-com: relativ innovative Produkte (ISDN, TDSL) Insgesamt: Marktanteile in D halten T-com: starke Marktposition in Europa ausbauen

Vorsicht vor übertriebenem Einsatz: Aktienoptionsprogramm für Manager (zu teuer für erwarteten Output) Erweiterung des Ausbildungsangebots

Anstrengungen verstärken Investor Relations pflegen Zukünftige Akquisitionen mithilfe eines realistischen Business Case beurteilen Wenn Akquisition, dann professionell + schnell abwickeln Integrationsanstrengungen der akquirierten Bereiche verstärken Marktanteil in allen Geschäftsbereichen außerhalb D drastisch erhöhen Flächendeckende Vertriebs- und Serviceorganisation aufbauen (mithilfe v. Partnerschaften, Kooperationen) Segmentierung erarbeiten; Akquisitionskosten in nicht rentable Kunden drastisch senken Dringend weitere Beteiligungen in Nicht-Kernbereichen zur Generierung von Cash Flow/Ergebnis veräußern Internationalität der Mitarbeiter verbessern; auch ausländische Führungskräfte einsetzen Vision entwickeln; Mission Statement klar formulieren; adäquate Strategie entwickeln Führungsstärke des Vorstands herausstellen Verbesserungen nicht dringlich

hoch

gering Leistungsausprägung


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Agenda



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Formulierung und Auswahl des Strategie-Set Strategien lassen sich in mehrere Optionen strukturieren: Strategisches Grundkonzept

• Kostenführer • Leistungsführer

• Wachstum Strategische Methode

• Rückzug

• Marktdurchdringung Strategien zur Geschäftsentwicklung

• Marktentwicklung • Diversifikation • Produktentwicklung • Make or Buy

Gestaltung der Wertschöpfung

• Internationale Ausrichtung • Deconstruction

Wie sieht das “Strategie-Set“ für ein Geschäft aus? Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Der strategische Planungsprozess: Strategisches Grundkonzept Basisstrategie: Basisstrategie: Kostenführerschaft; Kostenführerschaft;Menge Menge spielt entscheid. Rolle spielt entscheid. Rolle

Basisstrategie: Basisstrategie: Differenzierung; Differenzierung; Menge Mengespielt spieltRolle Rolle

Volumen

3. “Commodity”- Player

2. Dominant Player

4. Endangered Player

1. Established Niche Player

– Strategie der Kostenführerschaft: niedrige Produktions- und Distributionskosten unterbieten der Preise der Konkurrenz hoher Marktanteil – Strategie der Differenzierung / Leistungsführerschaft: Erzielung einer herausragenden Leistung im Vergleich zum Wettbewerb bzgl. eines wichtigen Kundennutzens (Führungsstellung in den Bereichen Service, Qualität, Produktstyling, Technologie, etc.) – Strategie der Nischenbesetzung: Konzentration auf klar umrissene Marktsegmente; Im Wettbewerb innerhalb dieser Segmente wird entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung verfolgt

Wettbewerbsvorteil Basisstrategie: Basisstrategie: Differenzierung Differenzierungoder oder Kostenführerschaft Kostenführerschaft


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Wettbewerbsvorteile ergeben sich ausschließlich aus Kosten- oder Leistungsvorteilen Kosten- versus Leistungsführerschaft

120

100

Durchschnittspreis der Industrie Durchschnittskosten der Industrie

80

60

40 Ergebnisbeitrag Stückkosten

20

0

IndustrieDurchschnitt

Kostenführer

Leistungsführer

Kosten- und Leistungsführer Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Wettbewerbsstrategien - Quellen für Differenzierungsmöglichkeiten Quellen der Differenzierung

Was schafft Kundenwert ?

Differenzierung durch Qualität

• Wahrnehmung • Wichtigkeit

Was schafft Einzigartigkeit ?

Wichtigste Quellen der Differenzierung

Differenzierung Differenzierung durch Zeit

Differenzierung durch Markenimage

Einzigartiges Angebot, das für den Kunden besonderen Wert besitzt

• Unterscheidung zum Wettbewerb • Nachhaltigkeit Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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•

Strategische Optionen für Wachstums- bzw. Rückzugsstrategien Wachstum durch: – Organisches Wachstum (Aufbau eigener Ressourcen) – Aufbau strategischer Partnerschaften (z.B. zur Setzung marktbestimmender Standards, F&E Bündelung) – Gründung eines Joint Venture (neues Unternehmen 50:50 Beteiligung) – Wachstum durch Unternehmenskauf, (z.B. zur Erhöhung des Marktanteils, Sicherung des Marktzugangs in anderen Regionen, Sicherung des Zugangs zu Ressourcen, Realisierung von Synergieeffekten)

•

Rückzug durch: – Abschöpfung: Laufende Investitionen geringer als Abschreibungen (langsam) – Verringerung der Wertschöpfungstiefe (z.B. durch Outsourcing) – Ausgliederung der betroffenen Teile in ein neues Unternehmen, schrittweise Verringerung des eigenen Anteils – Vollständiger Verkauf – Schließung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Der strategische Planungsprozess: Strategien zur Geschäftsentwicklung Ansoffs Produkt-Markt-Matrix: Gegenwärtige Produkte

• Marktdurchdringung Gegenwärtige Märkte

• Produktentwicklung

– Marktanteil erhöhen

– Produktlinien erweitern

– Nachfrage steigern

– Neue Produkte für den bestehenden Markt anbieten

-

Kauffrequenz erhöhen

-

Menge pro Kauf erhöhen

-

Neue Anwendungsgebiete erschließen

• Marktentwicklung Neue Märkte

Neue Produkte

– Erschließung neuer Märkte für bestehende Produkte -

Geographische Ausdehnung

-

Neue Zielsegmente

-

Zusätzliche Distributionskanäle

• Diversifikation – Vertikale Integration -

Integration vorgelagerter Wertschöpfungsstufen Integration nachgelagerter Wertschöpfungsstufen

– Diversifikation in artverwandte Geschäftsbereiche – Diversifikation in neue Geschäftsbereiche

Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100

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Welche strategischen Fragen sind hinsichtlich der Gestaltung der Wertschöpfungskette zu stellen? Gestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten

• Wie sollen Strategien zu einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten gestaltet werden? • Welche Aktivitäten sollen selbst durchgeführt werden, welche werden zugekauft?

Management Personalwesen

• Wie ist die Wertschöpfung am Weltmaßstab auszurichten? Wo können regional Erfahrungs- und Lerneffekte, G E Innovationspotenziale, W Informationsvorsprünge und Vorteile des I N Ressourcenzugangs genutzt werden?

Forschung & Entwicklung Beschaffung Absatzfinanzierung

N EingangsMarketing/ Produktion AusgangsVertrieb logistik logistik

Service

• Wie ist das Zusammenspiel einzelner Wertschöpfungsaktivitäten unter fachlichen und regionalen Aspekten zu gestalten? • Welche Wertschöpfungsaktivitäten treten intern auf, welche treten auch am Markt auf?


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Strategien können für Wertschöpfungsaktivitäten entwickelt werden

Beispiel: Strategien für die Wertschöpfungsaktivitäten

sekundäre Aktivitäten

Management

• Ausrichtung der Produktpalette auf Volumensegmente und Modularisierung der Produktpalette

Personalwesen

• Aufbau eines weltweiten Recruiting

Forschung & Entwicklung

• Konzentration auf anwendungsnahe Forschung und Produktentwicklung

Beschaffung

• Ausbau des Global Sourcing

Eingangslogistik primäre Aktivitäten

• Just in Time Anlieferung

Produktion • • Zwei Weltmarktfabriken • Verringerung der Wertschöpfungs• tiefe

Ausgangslogistik

Marketing/ Vertrieb

Service

Lagerminimierung • Einführung • Serviceleistung durch Konzentration von Key über Fremdauf Auftragsunternehmen Accounts fertigung • Konzentration Aufbau von Distriauf indirekte butionszentren zur Vertriebskanäle Erhöhung der regionalen Verfügbarkeit

G E W I N N


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Alternative Gestaltung der Wertkette Beispiel: Die drei Großen der PC Industrie (Stand 1995)

IBM Komponentenfertigung Laufwerk, Bildschirm, Tastatur

Produktentwicklung

Montage

Distribution

Endkunde

Dell

HP-Compaq


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Das Management hat folgendes “Strategie-Set“ für sein Geschäft entwickelt

Beispiel: Strategische Optionen

Strategisches Grundkonzept

Kostenführerschaft durch: • Modularisierung der Produktpalette • Ausbau der Nr. 3-Position durch regionale Ausdehnung • Straffes Prozess- und Kostenmanagement

Strategische Methode

• Suche nach Akquisitionspartnern, um Größeneffekte zu generieren • Desinvestition unprofitabler Nischengeschäfte

Strategien zur Geschäftsentwicklung


Marktentwicklung durch: • Regionale Ausdehnung • Bedienung zusätzlicher Vertriebskanäle • Breitenwerbung • Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Konzentration auf Assembly • Shared Services zwischen regionalen Tochterunternehmen


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Agenda



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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit Ausgangssituation: Sie sind der Geschäftsführer der Allzeit-Dach und wissen, dass Sie morgen die Chance haben, Ihren Hauptinvestor im Aufzug abzupassen. Sie haben 48 Stockwerke, um ihm prägnant und zielorientiert die folgenden vier Botschaften zu vermitteln, damit Sie auch weiterhin auf sen Engagement zählen können: Botschaft 1: „Mein Hauptproblem („root cause“) Botschaft 2: „Meine (Kern-) Kompetenz“1 Botschaft 3: „Meine Kunden“ Botschaft 4: „Mein Wettbewerbsvorteil“2

1 Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten oder ein besonderes Geschick, durch die ein Zugang zu einer größeren Anzahl von Märkten ermöglicht wird,

2

die beim Kunden wesentlich zur empfundenen Nutzenbeurteilung des Endproduktes beitragen und die sich neue Wettbewerber nicht leicht aneignen können [Prahalad / Hamel] Eine der Konkurrenz überlegene Leistung Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit

Aufgabenstellung: Bilden Sie vier Teams und analysieren sie mit Hilfe des Elevator Pitch die Situation der AllzeitDach.

Umfeld-Analyse:

Analysieren Sie die relevanten Märkte, Wettbewerber, Kunden und Technologien. Untersuchen Sie „Die fünf Kräfte“ (nach Porter) im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse.

SWOT-Analyse:

Ermitteln Sie Chancen / Risiken Ihrer Geschäftsidee und analysieren Sie die Stärken / Schwächen Ihres Unternehmens im Hinblick auf diese Geschäftsidee im Vergleich zum Wettbewerb.

Strategisches Grundkonzept:

Führen Sie die Bestandteile Ihres strategischen Grundkonzepts näher aus. Was sind Ihre Wettbewerbsvorteile?

Strategien zur Geschäftsentwicklung Führen Sie (eine) mögliche Strategie des Wachstums näher aus.

Gestaltung er Wertschöpfung Welche Teile der Wertschöpfungskette sollten wie verbessert werden? Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Branchenstrukturanalyse •…. •……

Neue Anbieter

Lieferanten

•… •…

Wettbewerber der Branche

•… • …

Ersatzprodukte

Abnehmer •… •… •…

•… •… Attraktivität des Marktes: bis auf Volumensanbieter (starke Bedrohung) attraktiver Markt Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Chancen / Risiken (1) CHANCEN

RISIKEN

Markt/Kunden:

Kooperationen:


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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Chancen / Risiken (2) CHANCEN

RISIKEN

Technologie:

Vertrieb:

Wettbewerb:


Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Attraktivität des Geschäftes

speculative

ideal

Opportunities

high

low

troubled

mature

high

low Threats


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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu Volumensanbieter STÄRKEN

SCHWÄCHEN

Bekanntheitsgrad:

Vertrieb:

Markt:

Kostenposition:

Produktion


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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu Volumensanbieter STÄRKEN

SCHWÄCHEN

Strategie:

Produkte:

Organisation / Mitarbeiter:

Produktentwicklung / Innovation:


Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template

Erfolgswichtigkeit

hoch

Anstrengungen verstärken: … … … … … … … …

Weiter gute Arbeit leisten: … … ... .. …

Vorsicht vor übertriebenem Einsatz:

Verbesserungen nicht dringlich:

gering

hoch

gering Leistungsausprägung

… Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template 3. “Commodity” - Player

2. Dominant Player

Volumen 4. Endangered Player

1. Established Niche Player

Wettbewerbsvorteil

Strategisches Grundkonzept: … Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

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Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Template Gegenwärtige Produkte

Neue Produkte

• Marktdurchdringung

• Produktentwicklung

• Marktentwicklung

• Diversifikation

Gegenwärtige Märkte

Neue Märkte

… Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100

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Management

sekundäre Aktivitäten

Personalwesen Forschung & Entwicklung Beschaffung Eingangs- Produktion logistik

Ausgangslogistik

Marketing/ Vertrieb

Service

G E W I N N

primäre Aktivitäten

Strategien für Wertschöpfungsaktivitäten:


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Strategisches Grundkonzept

Strategische Methode

Strategien zur Geschäftsentwicklung



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Agenda



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Welche spezielle strategische Stoßrichtung verfolgt ein Market Ledaer, Market Challenger, Market Follower, Market Nicher? •• Market Market Challenger Challenger –– Greift Greift Marktführer Marktführer und und andere andere Wettbewerber Wettbewerber an, um eigenen Marktanteil zu an, um eigenen Marktanteil zu erhöhen erhöhen •• •• •• •• •• ••

Frontalangriff Frontalangriff Flankenangriff Flankenangriff Umzingelung Umzingelung Bypass Bypass Guerrilla-Taktik Guerrilla-Taktik Kombination Kombination der der Methoden Methoden

•• Market Market Leader Leader –– Versucht, Versucht, sich sich bis bis hin hin zur zur vollständigen vollständigen Marktnachfrage auszudehnen Marktnachfrage auszudehnen –– Verteidigt Verteidigt eigene eigene Marktanteile Marktanteile gegenüber gegenüber Herausforderer Herausforderer –– Versucht, Versucht, eigenen eigenen Marktanteil Marktanteil zu zu erhöhen erhöhen

–– Verfolgt Verfolgt eine eine der der spezifischen spezifischen Strategien Strategien wie wie •• •• ••

market market pioneer pioneer strategy strategy overall cost leadership overall cost leadership differentiation differentiation

•• Market Market Follower Follower –– Der Der “Zweite” “Zweite” am am Markt Markt –– Entschlossen, Entschlossen, seinen seinen Marktanteil Marktanteil zu zu halten halten –– Verfolgt Verfolgt zielgerichtete zielgerichtete Strategie, Strategie, wie wie •• •• ••

Kopieren Kopieren der der Produkte Produkte Kopieren der Preisstruktur Kopieren der Preisstruktur Kopieren Kopieren der der Marketingprogramme Marketingprogramme

•• Market Market Nicher Nicher –– Schlüssel Schlüssel zum zum Nischenprodukt Nischenprodukt ist ist Spezialisierung Spezialisierung anhand anhand von von Merkmalen Merkmalen wie wie •• •• •• •• •• •• ••

Käufer Käufer Region Region Produkte Produkte Service Service Vertriebskanal Vertriebskanal ... ... mehrere mehrere Nischenprodukte Nischenprodukte sind sind dem dem Angebot Angebot eines Nischenproduktes vorzuziehen eines Nischenproduktes vorzuziehen


Charakterisierung unterschiedlicher Industrien mit Hilfe der Industry Structure Matrix — Industry Structure Matrix — Fragmented

Viele

Anzahl von Möglichkeiten, in Wettbewerb zu treten Wenige

Viele Wettbewerber, von denen keiner einen signifikanten Vorteil erreichen kann Typischerweise wenig Profilabilität für den einzelnen Wettbewerber Beispiele: Friseure, Zementproduktion, chemische Reinigung

Stalemate Wenige Wettbewerber; keiner erreicht nachhaltigen Fortschritt Typischerweise hat Industrie Boom und Pleitewellen: ein Wettbewerber investiert, um Vorteil zu erzielen, der Rest folgt, was den Vorteil wieder zunichte macht Beispiele: Papierindustrie, Fluglinien

Specialty Viele Wettbewerber Dominanter Wettebewerber in einer Nische kann hochprofitabel sein Beispiele: Kosmetika, Pharmazeutika

Scale Wenige Wettbewerber; die führenden haben dominierenden Vorteil Führende Wettbewerber können äußerst profitabel sein, die verbleibenden allerdings erreichen nur knapp Break Even Beispiel: Halbleiterindustrie

Klein Groß Größe des erreichbaren Vorteils Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

Wettbewerber mit Fixkostendegression werden den Markt dominieren — Industrie Struktur Matrix am Beispiel von Walgreen — Fragmented

Viele

Specialty

Der Markt für Drogerieartikel war gekennzeichnet durch viele kleine Wettbewerber, die sich von Größe über das Warenangebot bis hin zum Preis von einander unterschieden.

Vergangenheit

Anzahl von Möglichkeiten in Wettbewerb zu treten

Stalemate

Scale Zukunft

Wenige

Massiver Preiskampf, um Fixkostendegression zu erreichen; führt zur Marktkonsolidierung

Klein

Groß

Größe des erreichbaren Vorteils Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt Source: Andersen Consulting Analysis

Industrielebenszyklus gibt Hinweise auf Erfolgspotentiale ganzer Industriezweige — Charakteristika Industrielebenszyklus— Einführung • Schnelles Wachstum • Veränderungen in Technologie • Starkes Werben um Neukunden • Marktanteile der Firmen zersplittert und instabil

Wachstum

Reife

• Schnelles Wachstum • Klare Trends im Kaufverhalten der Kunden • Technologische Entwicklungen • Erhöhung der Austrittsbarrieren

Marktvolumen

• • • Biotechnologie (Amgen) • Zugang zu Rohstoffen • Entwicklungsanforderungen • F&E Investitionen

•

• • • •

Rückgang

• Nachlassende • Langsames Nachfrage Wachstum • Sich verringernde • Stabiles Anzahl an Kaufverhalten Wettbewerbern • Bewährte • Reduzierung des Technologie Fertigungs• Marktanteile relativ programmes konstant verteilt

Automotive (GM) Marktanteil halten Operative Effizienz Promotion/ Preisnachlässe Kundenbetreuung

Computer Software (Microsoft) Neue Produktentwicklungen Fachkräfte Eroberung Marktanteil Entwicklung organisatorischer Infrastruktur

Einschränkungen Einschränkungen des des Modells Modells Statische Statische Sichtweise Sichtweise Vollständiger Vollständiger Nutzen Nutzen entsteht nur den entsteht nur den Pionieren Pionieren Vereinfachte Sichtweise Vereinfachte Sichtweise des des IndustrieIndustrie- und und Firmenportfolios Firmenportfolios

Rüstungsindustrie (Northrop) • Entwicklung hin zum Nischenmarkt • Partnerschaften, um Marktanteil zu erreichen • Transaktionen abstoßen/ konsolidieren • Marktaustritt

Zeit Prof. Dr. Andrea E. Raab Fachhochschule Ingolstadt

Unterschiedliche Phasen des Industrielebenszyklus eines multinationalen Konzerns, um die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zu befriedigen — Multinationaler Industrielebenszyklus — — Erläuterung — Einführung

Wachstum

Marktvolumen

Reife

Rückgang

„Automatisierte Organisation“ P&G USA

Lässt Rückschlüsse zu, auf welche operationalen und organisatorische Strukturen innerhalb eines bestimmten geographischen Gebiets Schwerpunkte gelegt werden sollten

Flexible Organisation P&G India Gründung

P&G China

Modell stellt voraussichtliche Erfolgskriterien dar, woraus sich organisatorische Anforderungen über geografische Grenzen hinaus ergeben


Verbindung des Industrielebenszyklus mit der organisatorischen Struktur weist darauf hin, dass unterschiedliche Organisationsformen in unterschiedlichen Phasen nötig sind — Organisationsstruktur und Industrielebenszyklus —

Einführung

Marktvolumen

Wachstum

Reife

— Erläuterung — Modell stellt voraussichtliche Erfolgskriterien dar, woraus sich organisatorische Anforderungen ergeben

Rückgang

Automatisierte Organisation Mischform

Hintergrund für Zusammensetzung der Führungsriege und der Struktur der Abteilungen

GM

GE

Ermöglicht Vergleiche unterschiedlicher Industriezweige, sodass Steuerungsebenen und organisatorische Entwicklung abgeschätzt werden können

Flexible Organisation Microsoft Gründung Amgen
