Monografia - UniSALESIANO

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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxillium Curso de Administração

Daniela Bugano Passanezi da Silva Denise Ribeiro Martins Flávio Cristino da Silva Sales

TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.

LINS - SP 2009

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DANIELA BUGANO PASSANEZI DA SILVA DENISE RIBEIRO MARTINS FLÁVIO CRISTINO DA SILVA SALES


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação das Professoras M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Professora Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS - SP 2009

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Martins, Denise Ribeiro; Sales, Flávio Cristino Silva; Silva, Daniela Bugano Passanezi M342t Treinamento: Big Mart Centro de Compras / Daniela Bugano Passanezi da Silva; Denise Ribeiro Martins; Flávio Cristino da Silva Sales. – – Lins, 2009. 72p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009 Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima 1. Treinamento. 2. Recursos Humanos. 3. Desenvolvimento. 4. Capacitação. I. Título. CDU 658

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DANIELA BUGANO PASSANEZI DA SILVA DENISE RIBEIRO MARTINS FLÁVIO CRISTINO DA SILVA SALES


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _____/______/_______

Banca Examinadora: Professora Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP - SP Assinatura:________________________________

1º Prof(a): _______________________________________________________ Titulação: _______________________________________________________ _______________________________________________________________ Assinatura:________________________________

2º Prof(a): _______________________________________________________ Titulação: _______________________________________________________ _______________________________________________________________ Assinatura:________________________________

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Ao meu pai Edgard Passanezi Papai, Deri, Ed, Degas, Curacha são só formas de mencionar o seu nome, pai querido. Você é responsável por estar no meu sangue a vontade de administrar. Por tudo que você representa na minha vida, é com muito orgulho que dedico primeiramente a você este diploma.

Ao meu marido Antonio Meu amor que abriu mão de seus sonhos e acreditou no meu. Serei eternamente grata por essa confiança. Só nós sabemos o valor que tem este diploma. Amo você.

A minha filha Mel Apesar da pouca idade, sempre teve muita compreensão. Espero ser o exemplo para as conquistas futuras de sua vida. Mamãe ama você.

A minha querida irmã Juliana Sinônimo de competência, amor e responsabilidade. Em minha vida é inigualável. Juntamente com meu cunhado Luiz Carlos tiveram a graça de formar uma família linda com meus sobrinhos Ana Luiza, Isabella e Luiz Felipe. Vocês enchem nossa família de alegria.

À irmã Dinelisa e sobrinha Natália, por estarem juntas comigo desde o início desta jornada; À irmã Andréa, meu cunhado Marcio e minha sobrinha Julie por acreditarem que o incentivo ao estudo começa na pré-escola; A minha tia Norah que sempre teve preocupações como se fosse minha segunda mãe.

A minha Mãe Clélia Que mesmo estando presente só em alma, sempre guiou os meus passos, me fez seguir em frente e será sempre o meu modelo de mulher. Com você aprendi que o amor é eterno. Abençoe a todos nós.

Daniela Bugano Passanezi da Silva

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AO MEU MARIDO, José Alberto, que sempre esteve ao meu lado, apoiando, incentivando e, principalmente, acreditando em meu potencial. Homem digno e admirável que me surpreende a cada dia. Se não fosse você, nada disso teria acontecido. Obrigada por acreditar em mim e ser meu companheiro. Temos uma família abençoada. Eu amo você.

A MINHA FILHA, Carolina, mantenedora de todos os meus esforços, dedicação e aprimoramento humano. Presente de Deus em minha vida, através de você me realizei como mulher e pude descobrir o significado da palavra mãe. Desculpe se às vezes estive ausente, pois foi pensando em você e no seu futuro que desdobrei o nosso tempo para a realização deste curso. Você é minha amiga e confidente... Meu orgulho. Eu amo você.

A MINHA PESSOA, Eu acredito que não há aprendizagem sem abertura. Ter uma mente aberta é ter escolhas, respeitando sempre o tempo do aprendizado, com amor, sabedoria e fé. Ninguém aprende só com o contato com o outro. Foi vivenciando experiências e conhecimentos, permitindo-me ousar, fazendo a diferença e experimentando o novo, que cheguei ao término desta conquista. Desejos de mudanças são flechas de luz que nos invadem... “Eu” acreditei, confiei, persisti e finalmente consegui alcançar o meu objetivo.

Denise Ribeiro Martins

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A Deus Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus, pois sem Ele nada seria possível e não estaria aqui, desfrutando deste momento que é tão importante.

A minha família, Dedico este trabalho a minha família, representada pelo senhor Antonio Francisco Sales e senhora Edith da Silva Sales, que me fez acreditar no valor da vida, pela educação, respeito e incentivo para chegar até aqui, proporcionando-me a riqueza maior – “a vida”.

A minha namorada Fernanda, devemos sempre aprender a não criar obstáculos, aproveitando constantemente as oportunidades. Acredito que o ser humano não é grande o suficiente quando fala, mas pode tornar-se imenso quando faz. Assim, as atitudes por si só explicam.

Ao padre Washington Caminhar em frente, para alcançar o objetivo proposto, é difícil. Caminhar em frente e ultrapassar os obstáculos encontrados em nosso caminho, é mais difícil ainda. E isto se tornaria impossível, se não tivesse o privilégio de encontrar em meu caminho uma pessoa humilde, amiga, gentil, culta e, acima de tudo, dona de um espírito totalmente iluminado. É isto que o torna um ser muito especial.

Flávio Cristino da Silva Sales

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Agradecimentos Ao Magnífico Reitor Pe. Paulo Fernando Vendrame que, com sua bondade, reforçou minha fé nos caminhos do Senhor.

Aos Mestres Por fazerem sempre mais do que a profissão exige, sendo facilitadores do conhecimento não só dos livros, mas da vida.

À Orientadora Máris de Cássia Ribeiro Vendrame Pela infinita dedicação, paciência, conhecimento e, principalmente, por servir de inspiração para os próximos passos de minha carreira profissional.

Aos Heróis formandos do 8 ADM Diurno Por provarmos que sim, fomos capazes. Em especial ao meu amigo Marcio Rodrigues Coimbra. Nunca vi tanta dedicação! Minha mais alta estima a todos.

Aos meus amigos Denise Ribeiro Martins e Flavio Cristino da Silva Sales. Por me mostrarem que a teoria é verdadeira, somente em equipe tornamos possível a realização desta monografia. Vocês fazem parte da minha História.

À Rede Big Mart Centro de Compras Ltda. Que abriu suas portas para a realização desta monografia. Muito Obrigada.

Daniela Bugano Passanezi da Silva

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Agradecimentos

A DEUS, Por ter me dado a dádiva da vida. “Deus”, o Senhor é o permissor de todas as minhas conquistas, vitórias e realizações, sendo sempre meu guia nas horas difíceis, iluminando-me e protegendo. É minha fortaleza, meu escudo, meu refúgio e salvador. Ao senhor confio toda a minha vida. Obrigada Pai.

A EMPRESA, Por ter nos dado a abertura e oportunidade, para a realização deste trabalho, aprimorando nossos conhecimentos.

AOS AMIGOS, Estivemos unidos pelo mesmo ideal ao longo desses quatro anos, compartilhando experiências, alegrando-nos, chorando. De certa forma, fomos o alicerce um do outro para que pudéssemos seguir em frente. Guardarei vocês no coração. Sucesso a todos.

AO CORPO DOCENTE, Que por sua imensa dedicação e paciência, manteve conosco um laço de cumplicidade, dando-nos a liberdade de escolher o caminho a seguir. Impulsionados por sua infinita sabedoria, chegamos até aqui. Obrigada.

Denise Ribeiro Martins

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Agradecimentos Aos mestres Acredito que o verdadeiro profissional é aquele que dispõe de seus conhecimentos para ajudar outros profissionais, sem medo de formar possíveis concorrentes. Por isso eu agradeço, em especial as orientadoras Maris e Ana Beatriz, pela amizade, pelo conhecimento e pela persistência. Nunca mediram esforços para colaborar comigo, compartilhando conhecimentos que adquiriram nos cursos, disponibilizando recursos para pesquisas.

À rede Big Mart Centro de Compras Ltda. Agradeço à empresa, representada por Fábio Aguiar Silva. Ajudar é uma atitude de nobreza para o ser humano. Poucos dispõem de seu tempo para o outro. Das pessoas que o fazem, devemos ter a certeza de que tanto em suas horas de descanso, como nas de trabalho, estarão sempre dispostas a contribuir com sua ajuda aos que necessitam. E com essa atitude, enobrecerão ainda mais suas almas. Obrigado

Aos amigos de sala A nossa união, em particular com Daniela e Denise, construiu um sentimento de amor tão forte entre nós que, às vezes chego a ficar em dúvida se estou feliz, porque estou me formando, ou triste, porque vou me separar de vocês. Mas a vida é assim mesmo: proporciona encontros e com o tempo ela mesma estabelece as separações. O incrível é que, mesmo com essas separações, o que o tempo proporcionou ao coração, a vida jamais separa. Desejo a vocês muita saúde, paz, amor e que, a cada amanhecer, não se esqueçam, de que viver é uma arte, na qual os artistas somos nós mesmos. Então, confiem em vocês sempre e façam de suas atitudes grandes representações para que o melhor aplauso venha dos céus.

Muito obrigado Flávio Cristino da Silva Sales

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RESUMO

O presente trabalho aborda os métodos de treinamento e seu desenvolvimento aplicados no processo de capacitação de profissionais, sendo uma ação que envolve o mercado de recursos humanos, no qual se obtêm pessoas capacitadas para suprir lacunas. Efetivamente, com equipes e profissionais bem preparados, é possível atender às qualificações e necessidades dos clientes, de forma que a referida organização atinja suas perspectivas e metas. Descrevendo a importância, as técnicas e etapas que envolvem o treinamento, fica claro que o treinamento é um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode envolver transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido, sendo o treinamento uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital e enriquece o patrimônio humano da organização. O Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda possui um departamento próprio de recursos humanos onde existe um responsável para realizar o processo de recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, procurando sempre buscar o perfil necessário para o cargo, além de verificar se o processo de treinamento utilizado pela empresa é suficiente para garantir as expectativas da organização no tocante à lucratividade e à competitividade. Encontra-se, no cenário atual, uma concorrência acirrada e inconstante, podemos contar com a área de recursos humanos, moderna, atuante e impactante, integrando-se aos processos organizacionais com sua visão estratégica, fica claro que o treinamento prepara os membros envolvidos para um trabalho mais dinâmico, organizado e consequentemente mais satisfatório. Entende-se que o treinamento é algo que se faz continuamente nas organizações bem sucedidas.

Palavras-chave: Capacitação.

Treinamento.

Recursos

Humanos.

Desenvolvimento.

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ABSTRACT

This present wok discusses the methods of training and its development applied in the process of training professional, being this an action that involves the human resources market, which it is obtained trained people to fill in vacancies. Effectively with well prepared professionals and teams it’s possible to attend the clients´ qualifications and needs, in a form that the organization referred reaches its perspectives and goals. By describing the importance, the techniques and the steps that involve the training, it becomes clear that the training is an educational process to generate behavior changes. Its contents can involve transferring information, and skills, attitudes and concepts developing. The human capital must be well develop and applied, being training a source of profits because it increases this human capital and enriches the company’s employees. The Ltda Malls Big Mart Center Supermerkat., has its own human resource department, which has person in charge of recruiting, selecting and training new employees always trying to look for the needed profile for each position, beyond to verify if the process of training used by company is sufficient to guarantee the organization expectations concerning profits and competitivity. It is found, in the actual scenery, brutal and unstable competition, we can count with a modern, active an impacting human resource area, acting together with the organization process with strategic vision, it becomes clear that training prepare the involved members for a work more dynamic, organized and therefore more satisfactory. It is understood that training is something that it is made continuously in the organizations well succeeded..

Key words: Training. Human Resources. Development and Training.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Logotipo da Empresa Rastelão Supermercados .............................. 18 Figura 2: Logotipo da Empresa Big Mart ......................................................... 19 Figura 3: Faixada Supermercado Big Mart ...................................................... 25 Figura 4: Setor Açougue .................................................................................. 26 Figura 5: Setor Hortifrutigranjeiro ..................................................................... 27 Figura 6: Setor Padaria ................................................................................... 28

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

T&D

-

Treinamento e Desenvolvimento

TI

-

Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14

CAPÍTULO l - A REDE BIG MART ................................................................ 17 1.

UMA VISÃO GERAL SOBRE A REDE BIG MART CENTRO DE COMPRAS LTDA ................................................................ 17

1.1

Compras ..................................................................................... 19

1.2

Escritório Central ........................................................................ 20

1.3

Cultura ........................................................................................ 21

1.4

Missão......................................................................................... 21

1.5

Visão ........................................................................................... 21

1.6

Valores ....................................................................................... 21

1.7

Grupo Big Mart Centro de Compras Ltda ................................... 22

1.7.1

Minerva Móveis e Supermercados Ltda – Matriz ....................... 22

1.7.2

Minerva Móveis e Supermercado Ltda – Filial 1 ......................... 22

1.7.3

Supermercado Rastelão Ltda – Matriz ....................................... 22

1.7.4

Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda ............................... 22

1.7.5

Supermercados Rastelão Ltda – Filial 1 ..................................... 23

1.7.6

Supermercados Rastelão Ltda – Filial 2 ..................................... 23

1.7.7

Big Mart Centro de Compras Ltda – Matriz ................................ 23

1.7.8

Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 1 ................................ 23

1.7.9


1.7.10


1.7.11


1.7.12


1.7.12.1

Setores ....................................................................................... 26

1.7.12.1.1

Açougue ...................................................................................... 26

1.7.12.1.2

Hortifrutigranjeiro ........................................................................ 27

1.7.12.1.3

Padaria ....................................................................................... 28

1.8

Promoções da Rede Big Mart ..................................................... 29

1.9

Responsabilidade social da Rede Big Mart ................................ 29

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CAPÍTULO ll - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ..... 30 2

HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS ................ 30

2.1

Treinamento e desenvolvimento - T&D ...................................... 31

2.1.1

Treinamento: definições e conceitos .......................................... 31

2.1.2

Importância do treinamento ........................................................ 32

2.1.3

Desenvolvimento: definições ...................................................... 35

2.1.4

Funcionamento do treinamento e desenvolvimento de Pessoas ...................................................................................... 36

2.1.5

Por que treinar e desenvolver pessoas? .................................... 37

2.1.6

T&D: ontem, hoje e tendências .................................................. 39

2.1.6.1

Tendências T&D ......................................................................... 42

2.1.6.2

Exemplos de T&D ....................................................................... 44

2.1.6.3

Etapas do processo de T&D ....................................................... 46

2.1.6.3.1

1ª Etapa: diagnose ..................................................................... 46

2.1.6.3.2

2ª Etapa – Planejamento ............................................................ 47

CAPÍTULO lll – A PESQUISA ........................................................................ 50 3

INTRODUÇÃO ........................................................................... 50

3.1

RELATO E DISCUSSÃO SOBRE TREINAMENTO NA REDE BIG MART CENTRO DE COMPRAS LTDA. .............................. 50

3.1.1

O departamento de Recursos Humanos .................................... 50

3.1.2

Das vagas ................................................................................... 51

3.1.3

Do remanejamento, contratação e treinamento e desenvolvimento de colaboradores ............................................ 51

3.1.4

Visão da Rede Big Mart quanto ao treinamento ......................... 53

3.2

Parecer Final Sobre o Caso ....................................................... 54

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................. 56 CONCLUSÃO ................................................................................................. 57 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 59 APÊNDICES ................................................................................................... 61

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INTRODUÇÃO

As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente, no âmbito das organizações, levaram as corporações a uma nova realidade. A área de Recursos Humanos está em constantes mudanças, necessitando, de inovações no setor e diferenciação na capacitação profissional de cada individuo. Assim sendo, o treinamento entra com força total. Atualmente, com o desenvolvimento das pesquisas e estudos realizados dentro da área de Recursos Humanos, observou-se que, com o processo de treinamento dos colaboradores, a empresa tem um grande ganho, passando a ter colaboradores capacitados, cada qual no seu devido lugar, com menos acidentes de trabalho e um melhor desempenho no mercado competitivo, minimizando os custos e elevando a produtividade. Segundo Dessler (2003, p. 140), “O treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para desempenho do trabalho”. O treinamento aplicado, em uma organização, é uma educação complementar para os colaboradores, que dela necessitam para a formação de equipes e tomada de decisões. O primeiro passo para identificar as necessidades para a aplicação é fazer uma análise de tarefas e de desempenho de cada colaborador, pois muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional, e apenas eventos pessoais, palestras e seminários podem não levar ao resultado esperado. O treinamento é essencial para um bom trabalho em equipe e para que os profissionais consigam atender às qualificações e necessidades de seus clientes. Quanto mais prático, mais envolvente, mais dinâmico e interativo for o treinamento, melhores serão os resultados para a empresa, pois o colaborador terá mais confiança e estará mais preparado para os obstáculos e desvios do mercado. Não existe uma única técnica eficaz de treinamento que possa ser seguida; o que existe são várias técnicas das quais as empresas se valem, usando um pouco de cada uma, até chegar a um resultado positivo.

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Segundo Morales (2003, p 79), “Treinar é promover mudanças no comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos”. Uma organização não consegue manter um nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O treinamento deve ser pensado como um recurso necessário e estratégico, que fará diferença no resultado final e impulsionará a organização ao sucesso. Com o objetivo de verificar se as técnicas de treinamento adotadas pela Rede Big Mart Centro de Compras Ltda atende suas metas e expectativas no tocante à competitividade e lucratividade, foi realizada uma pesquisa que está especificada no capítulo III. Para a realização da pesquisa, utilizaram-se os seguintes métodos: - Método de Observação Sistemática – foram observados, analisados e acompanhados os procedimentos aplicados no estabelecimento das metas, treinamentos dos funcionários, como suporte para desenvolvimento do Estudo de Caso; - Método de Estudo de Caso – foi realizado um estudo de caso na Rede Big Mart Centro de Compras Ltda, analisando-se aspectos voltados para o treinamento e os resultados obtidos. As técnicas aplicadas foram: - Roteiro de Estudo de Caso; - Roteiro de Observação Sistemática; - Roteiro de entrevista para funcionários; - Roteiro de entrevista para Coordenador do Treinamento; - Roteiro de entrevista para o Gerente das lojas. A pergunta problema que norteou o trabalho foi: - O treinamento aplicado aos funcionários da Rede Big Mart Centro de Compras Ltda atende às expectativas estabelecidas pela empresa? A priori surgiu a seguinte hipótese: Com a implantação de treinamento para os colaboradores da Rede Big Mart, visualiza-se um futuro mais promissor, pois com a qualificação profissional e a autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão

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agilizar os processos com maior competência e qualidade necessárias para a competitividade e lucratividade da organização. O presente trabalho está assim estruturado: - Capítulo I: descreve o histórico da Rede Big Mart Centro de Compras, bem como sua evolução; Capítulo II: trata-se, teoricamente, da fundamentação do Treinamento; Capítulo III: descreve e analisa a pesquisa sobre Treinamento executada na Rede Big Mart Centro de Compras. Por fim, são apresentadas a proposta de intervenção e a conclusão.

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CAPÍTULO l

A REDE BIG MART

1

UMA VISÃO GERAL SOBRE A REDE BIG MART CENTRO DE

COMPRAS LTDA.

A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda surgiu

em 1975 com a

aquisição da primeira loja chamada Casa Minerva Secos e Molhados Ltda., situada na rua Dráusio Marcondes, nº 60, na cidade de Cafelândia, interior de São Paulo, comprada pelo senhor Felizário Rasquel de seu irmão Domingos Rasquel. Após o falecimento do proprietário em 1982, a esposa, senhora Philomena Baravelli Rasquel, e os filhos herdaram a loja; então, quem assume a direção da loja é o senhor Marco Antonio Rasquel. Passados alguns anos, surge uma ideia inovadora: a rede Rastelão de Supermercados, iniciando uma nova visão empresarial. Da década de 80 até o final da década de 90, a rede foi se expandindo por grande parte do interior paulista. Em 1982, o senhor Marco Antonio Rasquel amplia seus negócios, criando a loja Supermercado Rastelão Ltda., situada na Avenida Piza Sobrinho, nº 281, inaugurada em abril de 1985, na cidade de Cafelândia, estado de São Paulo. Em outubro de 1985, efetuou a compra da loja Supermercado Cafelândia Serve Ltda, situada na Rua Dráusio Marcondes, nº 189/203. Em 1989, com a evolução dos negócios do ramo supermercadista, o senhor Marco Antonio Rasquel, expandiu seus negócios em outras cidades inaugurando a loja Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda, situada na rua Adolfo Hecht, nº 555. Em seguida, foram inauguradas duas filiais da rede de Supermercados Rastelão Ltda: a primeira, em 1990, na cidade de Andradina, situada na rua

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São Paulo, nº 1326 e a segunda filial foi inaugurada em 1993, em Garça, situada na rua Carlos Ferrari, nº 495. Ao final da década de 90, o Grupo Rastelão de Supermercados Ltda. já estava presente em Cafelândia, Penápolis, Andradina e Garça. O seu logotipo já era conhecido:

Fonte: Rastelão Supermercado (2008)

Figura 1: Logotipo da empresa Rastelão Supermercados

Surge, então, em consequência da nova visão adotada há quase 15 anos, um novo conceito. Foi inaugurado, em 1998, um novo centro de compras na cidade de Garça: o Big Mart Centro de Compras Ltda., situado na rua Targino Nunes, nº 50, oferecendo aos clientes e fornecedores conforto e segurança, além de mais espaço e lazer. Em 2000, a expansão continuou com a nova bandeira hasteada: Vem o Big Mart Centro de Compras Ltda., em Andradina, situado na rua Augusto de Carvalho, nº 645, em seguida, inaugurou-se o Big Mart Centro de Compras Ltda., em Penápolis, situado na rua Antonieta Villela Ferreira, nº 800.

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Em 2003, na cidade de Garça, situada na Praça Rui Barbosa, nº 223, inaugurou-se a loja Minerva Móveis e Supermercado. Em 2005, o grupo conquistou a 11ª loja, um supermercado de economia ainda mais competitivo com o tema “Nasce uma nova amizade” o Big Mart Centro de Compras Ltda., na cidade de Marília, situada na avenida João Ramalho, nº 634. Em 2007, foi inaugurada mais uma loja onde tudo começou: O Big Mart Centro de Compras Ltda de Cafelândia, situado na avenida Dom Pedro ll, nº 275, trazendo à cidade o que há de melhor e mais moderno no contexto varejista, (era a antiga loja Supermercado Cafelândia Serve Ltda). Ao lado passou a funcionar a loja Minerva Móveis e Supermercado, situada na avenida Dom Pedro II, nº 265 (antiga Casa Minerva Secos e Molhados). E o sucesso continuou. Em 2008 foi inaugurada a segunda loja Big Mart Centro de Compras Ltda., em Marília, situada na avenida Dr. Durval de Menezes, nº 510.

Fonte: Rede Big Mart Centro de Compras Ltda (2008)

Figura 2: Logotipo da empresa Big Mart

Atualmente, tornou-se uma grande rede com 12 lojas sendo uma de móveis e eletroeletrônicos - um grande grupo empresarial, movimentando mais de 30.000 mil itens, 700 funcionários diretos, com uma grande frota de 22 veículos, com mais de 34.000 m2 de área, mais de 100 check-outs e Departamentos próprios.

1.1

Compras

20

Centralizadas em uma única cidade – Marília - as compras da Rede Big Mart Centro de Compras Ltda são feitas e destinadas a todas as lojas, as quais possuem um sistema interligado que permite conhecer, na rede, o funcionamento de cada uma delas sem precisar deslocar-se até a loja desejada. Cada loja alimenta o sistema dando entrada e saída nas mercadorias. O controle de estoque é feito por meio desse sistema informatizado que determina com exatidão quantos produtos entraram e saíram nas suas vendas. Também a cada três meses é feita uma contagem dos produtos, tanto na área de vendas como no estoque, para verificar se está sendo dada baixa corretamente no sistema, a fim de não tornar o sistema falho. Pensando sempre em proporcionar melhor qualidade no atendimento aos clientes, no ano de 2005, a Rede Big Mart Centro de Compras Ltda. deu um passo muito importante, vinculando-se a uma central de compras, a Supermarca, composta por quatro grandes redes supermercadistas - Super Amália, Rede Avenida, Rede Big Mart e Rede Proença – e instalada em Marília, no interior de São Paulo. A união das quatro redes forma o que o setor já denomina como uma das mais respeitáveis centrais de negócios do país na atualidade, gerando, assim, uma maior competitividade no setor. Além de todo esse processo sistematizado de compras, o gerente das lojas tem autonomia para efetuar pequenas compras, suprindo algumas necessidades que possam surgir durante o mês.

1.2

Escritório Central

Devido ao grande crescimento da Rede Big Mat Centro de Compras Ltda, o grupo montou um escritório central único, situado em Cafelândia, na rua Washington Luiz, nº 159. No escritório encontram-se o Diretor Presidente, Diretor Comercial, Diretor Financeiro, Diretor Administrativo, Diretor de Tecnologia

da

Informação,

gerente

Departamento de Marketing e Psicólogo.

de

Departamento

de

Pessoal,

21

1.3

Cultura

A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda tem como cultura interna a valorização dos funcionários, reconhecendo seus esforços e sua capacidade para crescer. Todos os funcionários que se destacam, independentemente do setor, sempre têm oportunidades de crescimento, podendo vir a ocupar outros cargos almejados por eles. Tudo depende do entusiasmo com que se trabalha e a qualidade do serviço que se presta.

1.4

Missão

Ter a excelência no varejo com a qualidade dos produtos e serviços, com os menores preços e o melhor atendimento, obtendo lucratividade e competitividade.

1.5

Visão

Alcançar o crescimento através da eficiência, aliando qualidade dos serviços e produtos, melhorando a rentabilidade e a integração dos diversos setores tornando-se referencia como Centro de Compras.

1.6

Valores

A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda possui alguns valores como o respeito,

boa

comunicação,

higiene,

atendimento

de

qualidade,

comprometimento, responsabilidade e eficiência, que ajudam a manter o centro cada vez mais forte e presente nas cidades onde as lojas estão instaladas.

22

1.7

Grupo Big Mart Centro de Compras Ltda

1.7.1 Minerva Móveis e Supermercados Ltda – Matriz

A loja Minerva Móveis e Supermercados Ltda encontra-se situada na Avenida Dom Pedro II, nº 265, na cidade de Cafelândia. Sua atuação é no ramo de comercialização de móveis, eletrodomésticos e decorações. Seu horário de funcionamento é das 8h às 18h.

1.7.2 Minerva Móveis e Supermercado Ltda – Filial 1

A loja Minerva Móveis e Supermercado Ltda encontra-se situada na Praça Rui Barbosa, nº 223, na cidade de Garça. Sua atuação é no ramo de supermercado autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h às 19h.

1.7.3 Supermercado Rastelão Ltda – Matriz

A matriz dos Supermercados Rastelão Ltda encontra-se situada na Avenida Piza Sobrinho, nº 281, na cidade de Cafelândia. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 19h.

1.7.4 Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda

O Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda está situado na rua Adolfo Hecht, nº 555, na cidade de Penápolis. Sua atuação é no ramo de

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supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 18h e 30min.

1.7.5 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 1

Esta loja da rede de Supermercados Rastelão Ltda está situada na cidade de Andradina, na rua São Paulo, nº 1326. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às 19h.

1.7.6 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 2

Está loja é a segunda filial, inaugurada em 1993, na cidade de Garça, situada na rua Carlos Ferrari, nº 495. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às 19h.

1.7.7 Big Mart Centro de Compras Ltda – Matriz

A matriz, inaugurada em 1998, surgiu de uma idéia inovadora: um novo centro de compras. Está situada na cidade de Garça, na rua Targino Nunes, nº 50. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço, eletrodoméstico, eletrônicos, móveis, aparelhos de som e imagem e lanchonete. O horário de funcionamento é das 7h às 22h.

1.7.8 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 1

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Com a nova bandeira hasteada, mais uma loja do grupo é inaugurada em Andradina. Está situada na rua Augusto de Carvalho, nº 645. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviços. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às 19h e 30min.


Esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda vem fortalecer ainda mais o conceito de centro de compras. Está situada na rua Antonieta Villela Ferreira, nº 800, em Penápolis. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço e lanchonete. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às 19h e 30min.


Com esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda surge o tema: “Nasce uma nova amizade”. Está situada na Avenida João Ramalho, nº 634, na cidade de Marília. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 22h.


Esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda está situada na avenida Dr. Durval de Menezes, nº 510, em Marília. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 22h.


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Esta filial da rede Big Mart Centro de Compras Ltda foi inaugurada em 2007, na cidade de Cafelândia, onde tudo começou. Está inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, sob o nº 01.339.721/0005-71, Inscrição Estadual nº 237.071.437.118. O capital social da empresa é composto por 90% do Sr. Marco Antonio Rasquel e por 10% da Sra Marlene Correa de Paula Rasquel. Está situada na Avenida Dom Pedro II, nº 275. A sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço, trazendo à cidade o que há de melhor e mais moderno no contexto varejista. Sua área de vendas possui aproximadamente 700m2 e conta com 05 check outs.

Fonte: elaborado pelos autores (2009)

Figura 3: Faixada Supermercado Big Mart

A loja possui 33 colaboradores com jornada de trabalho de 7horas e 20 minutos diárias, totalizando 44 horas semanais. As mercadorias que não estão na área de vendas ficam armazenadas em um depósito para serem repostas posteriormente. Este departamento é dividido em produtos perecíveis e não perecíveis. Alguns produtos têm a sua

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reposição feita semanalmente e não ficam estocados em grande quantidade como hortifrutigranjeiro, laticínios e açougue.

1.7.12.1 Setores

1.7.12.1.1 Açougue


Figura 4: Setor açougue

A loja possui um açougue onde trabalham 04 colaboradores para melhor atender os clientes. Oferece vários tipos de carnes, como bovina, suína e aves, que ficam expostas no balcão de frios para facilitar a escolha dos clientes. A reposição do produto é feita semanalmente, proporcionando ao cliente carnes sempre frescas.

27

1.7.12.1.2 Hortifrutigranjeiro

Para que se tenha produtos em perfeito estado de consumo, conta-se com 04 colaboradores no setor de hortifrutigranjeiros, cuja reposição é feita frequentemente, durante toda a semana, oferecendo aos clientes mercadorias sempre frescas. Muitas

são

as

dificuldades

encontradas

nesse

setor

pelos

supermercadistas: não conhecer a qualidade do produto, o manuseio inadequado e complicadas negociações com fornecedores.


Figura 5: Setor hortifrutigranjeiro

Também não se pode deixar de mencionar o transporte onde os produtos são forçados, amassados nas caixas, podendo, quando chegam ao destino, apresentar uma perda de até 60%. A fim de minimizar o problema, é

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recomendado o uso de embalagens padronizadas e adequadas a cada produto.

1.7.12.1.3 Padaria

Nove (09) pessoas trabalham na padaria e confeitaria, onde são fabricados 3.000 pães em média por dia com aproveitamento de 100% da produção. Os pães que não são vendidos são usados na produção, torradas e farinha de rosca, pizzas, massas para pizzas, doces como: pudins, tortas, bolos, brigadeiros, biscoitos. Geralmente esses produtos são fabricados quando não há mais na área de vendas, pois a validade é, aproximadamente, de 5 a 7 dias.


Figura 6: Setor padaria

29

1.8

Promoções da Rede Big Mart

Uma maneira de se diferenciar de seus concorrentes é a realização de promoções. Semanalmente são feitos panfletos, que são distribuídos na cidade e região, com produtos negociados pelo departamento de compras, oferecendo produtos variados e de qualidade com os menores preços. Além de panfletos, a loja faz divulgações em rádio, jornal, folder, tablóides, e carreatas pela cidade, divulgando as promoções e eventos que realizará como

datas comemorativas ou promoções que envolvem toda a

Rede Big Mart.

1.9

Responsabilidade social da Rede Big Mart

Toda empresa, hoje, presa muito pela sociedade onde se encontra. Com a Rede Big Mart não podia ser diferente: valoriza muito as entidades sociais de sua cidade, participando de eventos comemorativos e apoiando grupos que lutam em defesa da vida. Recentemente lançou o Programa ECO Big Mart, o qual visa ajudar o meio ambiente, trocando o seu óleo usado por óleo novo. Para isso é só trazer 4litros de óleo usado para um dos postos de troca e realizar a troca por 900ml de óleo novo. Tal programa iniciou-se nas cidades de Cafelândia, Garça e Marília, e, em breve, outras cidades também estarão se beneficiando.

30

CAPÍTULO ll

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2

HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS

Segundo Gil (2008), a história do treinamento nas empresas vem desde o início do século XX. O objetivo expresso desses programas era preparar o indivíduo para atingir o mais alto nível de produtividade possível. Com a chegada da escola das relações humanas, o treinador, nas empresas, passou a abranger também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Dessa forma, os programas de treinamento, além de visarem capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas, passam a incluir também objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à organização. Com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de recursos humanos, sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento da carência de indivíduo ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Dessa forma passa-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: (a) diagnósticos, que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura levar a cabo o plano; (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do treinamento foram alcançados (GIL, 2008, p. 119).

Nesse sentido, apresenta como maior dificuldade a mudança de mentalidade, que se traduz na cultura organizacional dentro da empresa, na qual estão valores profundamente arraigados e, por isso, difíceis de mudar, pois, fala-se de pessoas, ou seja, seres inconstantes.

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2.1 Treinamento e desenvolvimento - T&D

2.1.1 Treinamento: definições e conceitos

De acordo com Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários em exercício as habilidades necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O capital humano de uma empresa, nos dias atuais, pode ser considerado uma grande ferramenta competitiva no mercado. Para a empresa alcançar a excelência, é necessário haver o desenvolvimento dos funcionários dentro da organização. O treinamento permite repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a alcançar seus objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e níveis a alcançarem novos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cooperado, proporcionando uma mudança mútua. Conforme Araújo (2008), as mudanças podem ser: a) aumento de produtividade; b) melhoria na qualidade; c) otimização da eficiência; d) redução de custos, retrabalho; e) elevação cultural; f) aumento das habilidades e talentos; g) redução do índice de acidentes; h) melhoria do clima organizacional; i) aumento de motivação pessoal. Inúmeros benefícios seriam alcançados, se houvesse um programa de treinamento, levando em consideração o segmento de cada organização e sua cultura. Segundo Araújo (2008), a área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento, mais conhecida como T&D, foi criada com o intuito de que as pessoas da organização pudessem ser mais bem capacitadas

32

para ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada. Note que T&D pode enfatizar tanto a tarefa quanto a pessoa que vai executá-la, buscando um aprimoramento ou um resultado final. Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. No entanto, é extremamente importante entender que o aprendizado, para ser considerado eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término do processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um resultado favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante todo o processo. (ARAÚJO, 2008).

2.1.2 Importância do treinamento

O treinamento é tratado como um processo voltado para a equipe, ou seja, não somente visa os resultados individuais, mas mostra a importância de se ter uma visão que integra as pessoas da organização. Considera-se o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho. Considera-se que essa preocupação é percebida por meio da educação gradual voltada tanto para a pessoa ou equipe participante do processo, quanto para o próprio processo, visando a resultados finais excepcionais. Logo, pensase no crescimento, não só de pessoas ou equipes, mas também dos processos, e, por consequência, da organização como um todo. Por se tratar de um assunto relacionado às reais necessidades de cada empresa, Araújo (2008) retrata algumas das razões que levam as empresas a adotarem o treinamento e desenvolvimento como uma ferramenta de melhoria: a) identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo de alteração dos meios e modos de efetuar determinada tarefa. O fato é que, ao ser definido tal escopo, seguramente estará trabalhando com uma nova realidade,

33

de forma que será preciso capacitar pessoas, peças-chave da organização; b) identificação de gargalos: produtividade aquém da esperada, necessidade de retrabalho e refugo. Neste caso, Milkovich; Boudreau (2000) sugerem que se procure a área onde as competências das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam. Ou seja, que se busque o gargalo de forma a realizar o T&D, minimizando ou liquidando-os; c) falhas na comunicação: pessoas utilizam “dialetos” para se comunicar e muitas vezes são entendidas de maneiras diversas. Todavia, ao se tratar de negócios, essas decodificações podem trazer falhas de desempenho na operacionalização das atividades, o que é prejudicial ao cotidiano das organizações. É assim que se percebe a necessidade de treinamento e mesmo do desenvolvimento de pessoas nas organizações; d) remanejamento substituições

de pessoas:

constantes

é

muito

motivadas

comum

pela

em

ausência,

caso de não

tão

esporádica, de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos de maior complexidade, novos softwares, ou férias, ou mesmo faltas prolongadas motivadas por licença de saúde ou por treinamento fora da empresa. Na eventualidade da existência de aviso-prévio, ou seja, no caso de demissões, é natural que o demitido atue pelo período do aviso-prévio como um facilitador junto a quem assume sua posição. O mesmo vale para períodos de licença programada, como, por exemplo, licença maternidade ou licença para crescimento profissional fora da empresa; e) modernização

da

organização:

enfocando

a

atualização

do

maquinário e equipamentos da organização como um todo, observase uma carência por parte das pessoas na organização pelo simples fato de agora ser necessária uma adaptação à nova situação. A mudança deve ser acompanhada de perto; f) recém-formado com conhecimento aquém do desejável: existe deficiência nos métodos de aprendizagem, uma vez que instituições de ensino colocam pessoas não qualificadas no mercado. Essas

34

pessoas, por não apresentarem os atributos necessários para atender às novas demandas da empresa, acabam sendo inseridas nos programas de T&D; g) natureza

das

atividades

desenvolvidas

pela

organização:

o

importante é desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera necessidade do processo. Pelo contrário, “não é o tamanho da empresa que determina ou justifica a necessidade do treinamento,

mas

a

natureza

das

atividades

que

nela

se

desenvolvem” (RÉUS, 2002). Por conseguinte, pode-se deduzir que este processo é imprescindível a todo e qualquer tipo de organização; h) comprometimento

da

alta

direção:

este

comprometimento

é

considerado fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa, e com o T&D não é diferente. A atitude da alta direção e das pessoas que detêm o poder de decisão é fundamental porque tende a propiciar um ambiente adequado para o desenvolvimento de qualquer tipo de programa; i) diagnose da organização que aprende: isto quer dizer que as metas são

estipuladas

com

base

em

uma

cuidadosa

diagnose

organizacional plena que indica as necessidades de T&D de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados. É a organização que aprende sugerida por Peter Senge, que mostra uma nova realidade no mundo dos negócios. Senge (1990) chegou a essa conclusão sobre as organizações que aprendem depois de considerar a existência de cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico, tendo dado destaque para o raciocínio sistêmico. Isso significa dizer que a visão sistêmica deve envolver todas as ações da organização, o que inclui a gestão de pessoas e o T&D. Organização que aprende é a organização que considera irreversíveis as ações integradas e sistêmicas em 100% do tempo. Cabe uma ressalva neste momento, pois na medida em que o treinamento deve estar sempre vinculado às reais necessidades identificadas e se compreendem tais necessidades, é fundamental saber quem é o maior

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responsável por este processo. Réus (2002, p.96) mostra “que a função do gestor de pessoas não é só determinar as necessidades do processo, mas também fornecer os meios necessários para aplicação dos programas”. Portanto, o gestor é responsável pela percepção provocada pela carência de treinamento.

2.1.3 Desenvolvimento: definições

A palavra desenvolvimento está relacionada à melhoria, o que, posteriormente, traduz-se em produtividade e, consequentemente, em retorno econômico. Desta forma, a visão da escola clássica contraria tal definição, pois somente elege como principal beneficiária a organização, com o foco voltado somente para a produtividade. Muitas organizações, principalmente no Brasil, continuam a usar o modelo taylorista, que, entre outras coisas, valoriza prioritariamente a produtividade. Dessa maneira, pode-se inferir que, como o Brasil se encontra, no cenário econômico mundial, numa posição de desenvolvimento, ainda existem organizações se pautando por essa lógica mais antiga. No entanto, observa-se que muitas organizações estão utilizando e aplicando essas novas teorias que permitem melhores resultados na gestão de pessoas. O que é importante ficar claro é que, seja qual for o foco utilizado pela empresa, o treinamento e o desenvolvimento serão fundamentais na busca por excelência nos negócios. Conforme Araújo (2008), o treinamento e o desenvolvimento são um processo de aprendizagem. De maneira mais genérica, o primeiro (T) está voltado para o condicionamento da pessoa na execução de tarefas, o segundo (D) está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma com níveis cada vez maiores de complexidade.

36

2.1.4 Funcionamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas

De acordo com Araújo (2008), a atividade de treinamento funciona da seguinte forma: primeiramente, são selecionadas pessoas que deverão ser treinadas e recursos a serem utilizados. Em seguida, a organização investe de forma efetiva nessas pessoas a fim de que possam melhor se adequar à nova realidade. Antes de passar para próxima fase do treinamento, cabe ressaltar a forma como é efetuado este processamento, porque é nesta etapa que as pessoas vão desenvolver habilidades, assimilar conceitos e formatar atitudes especiais em prol dos objetivos predefinidos pela organização. Sendo assim, poucas serão as vezes em que atitudes e relacionamentos interpessoais e, mais objetivamente, entre pessoas e processos, sofrerão alterações expressivas, fato que leva este momento a assemelhar-se a um verdadeiro processo educacional. Denomina-se processo educacional não porque a empresa será a única beneficiada, pois quando isso ocorre a palavra educação, ou mesmo educacional, perde valor porque a empresa é a beneficiária direta no processo de treinamento. Entende ser educacional quando a proposta é voltada para a pessoa, ou seja, o crescimento projetado para a organização de forma indireta, o que significa dizer que a projeção é diretamente na pessoa e, por pertencer à organização que promove o treinamento, todos sairão beneficiados. Concluindo esse processo, a empresa tem equipes ainda mais aptas e prontas para caminhar fortemente para a excelência organizacional. Há um momento no qual a organização faz o feedback do seu investimento por meio de pesquisas sistemáticas ou meios informais. O feedback é fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os verdadeiros talentos poderão partir firmes para o seu desenvolvimento. Isso quer dizer que se entra no desenvolvimento de pessoas, que permitir aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização (MILKOVICH; BOUDREAL, 2000).

37

Observa-se que a citação apresenta uma pequena distinção entre os termos treinar e desenvolver, tendo em vista que este engloba aquele, pois considera a formação de talentos valiosos em uma projeção de longo prazo.

2.1.5 Por que treinar e desenvolver pessoas?

Neste momento é inevitável questionar: Por que treinar e desenvolver pessoas? (finalidade) Conforme Araújo (2008), treinam-se e desenvolvem-se pessoas a fim de: a) adequar a pessoa à cultura da empresa: neste caso, pode-se dizer que os programas de treinamento e desenvolvimento chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas fora de sintonia com a cultura organizacional. Logo, é possível submetêlas a programa de T&D a fim de que passem a conhecer melhor os hábitos e costumes da organização, o que promoverá melhor entrosamento entre os envolvidos no programa e na própria organização, reduzindo conflitos de qualquer ordem; b) mudar atitudes: as organizações modernas alcançaram o sucesso porque se adequaram aos novos tempos. Essa característica moderna das organizações faz com que o quadro funcional aceite melhor as novas técnicas de supervisão e gestão, aumentando a satisfação individual e também a produtividade. É possível verificar que mudar atitudes implica em mudar chefes, supervisores e gerentes e também pessoas que exercem alguma função de comando; c) desenvolver pessoas: considerando pessoas como peça-chave para alcançar o sucesso organizacional, ignorá-las seria uma fatalidade, ou mesmo dar importância relativa seria um grande equívoco. Desta forma, seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos), é fundamental que a empresa se favoreça com as vantagens deste processo;

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d) adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: diz respeito à alteração de atitude da própria pessoa. É a adequação da nova realidade organizacional, ou seja, a implementação de novas tecnologias modernizadoras; e) desfrutar da competência humana: em outras palavras, favorecer-se da capacidade que o ser humano tem para aprender, ou seja, o potencial de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Contudo, não se deve distanciar de uma correta visão empresarial; logo é fundamental utilizar esta capacidade, segundo os autores, como uma forma de maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho na busca por resultados melhores; f) preparar pessoas para serem remanejadas: significa oferecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo. Neste caso, afirma-se que os programas de T&D visam ao desenvolvimento de habilidades das pessoas para prepará-las e capacitá-las para ocupação de posições na organização a que servem (RÉUS, 2002); g) passar informação adiante: neste caso, o foco é bastante amplo, ou seja, a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral sejam passados de treinador a treinando e vice-versa, uma vez que o elemento fundamental deste processo é o conteúdo. Porém, não se pode perder de vista que a aprendizagem é uma via de mão dupla, em que o treinador não só ensina, como também não só o treinando aprende. Na verdade, deseja-se enfatizar as vantagens de fazer a circulação da informação quando esta chega sob a forma de conhecimento sem sentido. O importante é saber quais informações ficam retidas nessa ou naquela pessoa, nesse ou naquele grupo. Conhecimento é para ser disseminado; h) reduzir custo na busca por objetivos empresariais: com as atividades de T&D, as organizações passam a ter pessoas preparadas para uma nova realidade, seja para ela mesma ou para a organização

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como um todo. Logo, é natural que a organização alcance seus objetivos de maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento. Afinal, T&D é investimento. Além das finalidades mencionadas, vale salientar que “os bons objetivos são aqueles mensuráveis, específicos, que estabelecem datas limites e refletem resultados relevantes para aspectos essenciais” (MILKOVICH; BORDREAU, 2000, p 99). Em outras palavras, para se obter sucesso no mundo dos negócios, é importante a determinação dos prazos de forma clara, já que se vive em um ambiente de constante mutação, gerando, com certa frequência, demandas, sem falar que os objetivos devem estar alinhados com as finalidades, devem ser mensuráveis e se adequar a cada realidade. É possível verificar que não existe um único modo de se aplicarem os processos de T&D. Todavia, seja qual for o nível de aplicação, é importante saber que sua finalidade é bastante nítida, uma vez que os resultados esperados ao término de tal procedimento são exemplificados por intermédio do aumento da eficácia organizacional, da redução de absenteísmo e da elevação do conhecimento das pessoas (CHIAVENATO, 2000). Vale lembrar que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas constituem um processo de aprendizagem; logo, não se trata da simples realização de cursos a fim de transferir informação necessária para o alcance dos resultados, mas sim de um movimento de constante mudança organizacional de forma integrada entre a cultura interna e as pessoas, peçaschave para o sucesso.

2.1.6 T&D: ontem, hoje e tendências

Treinar

e

desenvolver

pessoas

é

uma

realidade.

Devido

ao

aperfeiçoamento das técnicas, o processo passou por algumas transformações tornando-se uma atividade fundamental na busca de excelência organizacional. Seguindo este ponto de vista, muitas são as empresas que acreditam ser essa atividade essencial, de forma que, se, até a década passada, o treinamento e desenvolvimento era visto pelos administradores como centro de

40

custos, com o advento da qualidade total e a busca incessante da excelência, os gastos com T&D deixaram de equiparar-se aos de material e consumo. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), ou seja, este processo passou a ser investimento. Ademais, a percepção de ineficácia de alguns programas, o acirramento da competitividade e os altos e baixos da economia brasileira ou internacional colaboraram para o não desperdício de recursos com programas que não podem ser traduzidos em resultados mensuráveis, o que propiciou, em muitas empresas, a transição do modelo convencional para o processo moderno. Neste período de evolução de T&D, partindo do convencional para o processo moderno, muitas dimensões foram questionadas e até mesmo modificadas a partir do entendimento de um novo momento, no qual certos fatores já não atendiam á demanda de um número expressivo de organizações. Deve-se levar em conta que inúmeras organizações já se encontram em outro estágio, no qual as pessoas possuem até um alto grau de autonomia e interrelação com os demais. Sendo assim, as atividades de T&D passam a desenvolver uma visão globalizante, ou seja, o foco passa a ser as relações interpessoais que advêm de equipes, grupo de trabalho e relações intergrupais. Quanto à dimensão conteúdo, se convencionalmente bastavam a aplicação das técnicas e conceitos de administração, no processo moderno, é fundamental saber desenvolver atividades intergrupais em função das novas tendências teóricas que privilegiam a ação de equipes e não mais individuais, as quais, durante quase um século, dominaram a dinâmica das organizações. Em relação às metas, percebe-se que tradicionalmente a finalidade era T&D ser aplicado apenas ao pessoal da chefia e pessoal de linha e de fora da organização, ou seja, os programas eram desenvolvidos basicamente em instituições de ensino. Verificou-se que, nos dias atuais, as metas de T&D incluem todos os níveis, embora inicie pelos gestores. Entende-se que o quadro funcional deve participar dos programas que promovam o crescimento profissional. Observou-se que se tem a dimensão do processo de aprendizagem. Nesta dimensão, nota-se que a diferença são de acréscimos cada vez mais importantes. Acrescentaram-se o emocional e o motivacional ao racional e cognitivo. Verificou-se que esta adição nada mais é que o fruto da exigência

41

dos tempos, nos quais a sensibilidade é forte ingrediente na busca por melhor compreensão da relação ambiente/organização, que vai fatalmente conduzir a processos de decisão complexos. (ARAÚJO, 2008). Considera-se importante para a compreensão de T&D o que diz respeito aos objetivos da aprendizagem, entendendo que é necessário pensar em todas as dimensões, focando principalmente as pessoas e o processo de aprendizagem racional e cognitivo. Com essas informações chega-se aos objetivos de aprendizagem do modelo convencional, no qual imperam a racionalidade e eficiência. Entretanto, as empresas que optam por processos modernos, nos quais são trabalhadas as relações interpessoais em um modelo cujo processo de aprendizagem não se limita às dimensões do modelo anterior, mas sim amplia estas para fatores emocionais e motivacionais, hoje devem ter suas decisões flexibilizadas em face da permanente relação entre organização e ambiente. Por vezes, a decisão obedece a uma contingência derivada de situações do ambiente e, portanto, não pode ser controlada pela organização. Em outras palavras, as organizações dos dias de hoje devem ter o T&D promovendo programas permanentes de adaptação às continuas mudanças originadas, certamente, no caso brasileiro, por ambientes turbulentos e de alto grau de incertezas. Conscientizar é a palavra de ordem, isto é, o grupo funcional, que detem razoável poder decisório, tem de estar preparado para respostas imediatas. Por último, mas não menos interessante, existe a percepção da organização, que é considerada de simples entendimento se todos os outros métodos

foram

explorados.

Contudo,

vale

destacar

que

no

modelo

convencional tem-se uma percepção estanque, em que a organização é percebida por meio de suas unidades, sendo consequência da soma das partes. Segundo os estudiosos da abordagem sistêmica, “o todo é maior que a simples soma das partes” (POUILLON, 1968); logo, não se pode estudá-lo a partir de seus componentes. Desta forma, o processo moderno vê a organização sob uma perspectiva de sistema social amplo e isso significa que a empresa, qualquer que seja o seu negócio e tamanho, passa a ser integrante de um sistema social que inclui pessoas pobres, sofridas, gente que depende

42

do próximo para sobreviver, movimentos sociais comunitários de repercussão local, estadual ou mesmo nacional. Neste século surgem as ações de responsabilidade social das empresas, cuja legitimidade vêm causando muita discussão. O fato é que as organizações, em geral, assumem um compromisso com a sociedade e, na maioria das vezes, cumprem a sua parte, trazendo resultados significativos. É importante salientar que, da mesma forma que o pensamento administrativo, os programas de T&D, tanto o convencional quanto o moderno, convivem nos dias de hoje, ou seja, um não cedeu lugar para o outro, como se poderia imaginar. Essa é uma verdade e entende-se que o caráter teórico acompanha a evolução das práticas nas empresas brasileiras, não importando a sua localização no país.

2.1.6.1 Tendências T&D

Baseando-se em Vianna; Junqueira (apud Araujo, 2008, p 117-118), seguem as sete grandes tendências que darão o contorno ao desenvolvimento de T&D: a) missão: a idéia é que o processo de treinamento e desenvolvimento passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo da organização na qual atue. Sendo assim, a ênfase desta atividade será a busca de resultados tangíveis por meio do aprendizado/retenção e obtenção de resultados práticos e plena compreensão das turbulências e incertezas ambientais que, de uma forma ou de outra, atinjam a organização; b) cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas da organização deixarão de ter um papel passivo neste processo; passarão a ensinar e

disseminar

os

princípios

organizacionais

e

as

diretrizes

estratégicas. Em outras palavras, pode-se dizer que os objetivos pessoais e organizacionais alcançarão uma harmonia tal que as pessoas, agentes agora proativos, ajudarão no desenvolvimento

43

estratégico

da

organização.

Por

desenvolvimento

estratégico

entenda-se o conhecimento das variáveis externas à organização que atuam no sentido de minimizar ou anular as forças contrárias. Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados, e capacitar é função do T&D; c) descentralização: esta tendência, na verdade, já vem ocorrendo, porque algumas organizações já conseguem enxergar a necessidade de um programa voltado para os níveis organizacionais. Araujo (2008) ainda acrescenta a esta tendência a utilização de consultores internos que atuarão por toda a organização. Ademais, existe uma certeza técnica com relação aos líderes naturais que deverão assumir o papel de coaches (treinadores) ou mentor (mentores), cabendo a estes o papel de treinar (coach) e desenvolver (mentor) parcela da estrutura social; d) competitividade: esta palavra faz parte do vocabulário empresarial. Contudo fala-se de uma tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas, uma vez que busca reduzir custos e obter resultados. Entende-se que esta atividade tem como verdadeiro objetivo o lucro. Antes, a competição pela supremacia em um negócio tinha ares de competição de natureza esportiva, ou seja, um início e fim determinados. Hoje, a competição é contínua, daí a competitividade que significa estar disputando sempre a melhor posição no negócio. Eventos com grande público interno têm maiores possibilidades

de

disseminar

posicionamentos

estratégicos

relevantes na organização e assim fixar mais fortemente os meios e modos de alcançar e permanecer com nível extraordinário de excelência; e) flexibilidade: é fruto do advento da tecnologia da informação (TI). Não se tem dúvida disso e, certamente, já se consegue usufruir de algumas vantagens proporcionadas pela atual formação de TI, em especial, da internet. Contudo, com o fluxo de informação girando a altas rotações, muitas vantagens ainda não foram utilizadas, como: T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo;

44

f) rede (network): já vivenciada por grandes redes atacadistas, ou mesmo grandes redes de supermercado, esta tendência consiste no estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva. Nas networks, a responsabilidade comprometidas,

é

repartida

entre

e,

portanto,

a

as

empresas

exigência

da

legalmente

mais

absoluta

capacitação faz sentido, pois as pessoas envolvidas não estão lidando apenas com a sua organização, mas com todas as demais participantes da rede. Esta ainda é uma tendência, já que o número, em termos de Brasil, ainda não é expressivo; Mas é tendência, e as empresas têm de estar preparadas em todos os seus segmentos internos, e a área de gestão de pessoas, em especial T&D, tem de projetar pensando nesse futuro; g) ocupando-se de seres humanos: o T&D terá, no seu conteúdo, matérias específicas para pessoas, ou seja, habilidades duráveis, autodesenvolvimento, autoestima, estratégia de vida. Já é possível encontrar organizações que oferecem cursos não ligados ao negócio da empresa. Logo, meditação, retiros espirituais são excelentes exemplos de cursos e atividades oferecidos para parcela significativa da estrutura social. Há um entendimento de que tudo isso representa um valor agregado excepcional para a própria organização.

2.1.6.2 Exemplos de T&D

Cada vez mais, todos os níveis da organização são pensados desde os gestores até os operários. Os resultados do investimento nas pessoas se traduz em produtividade, ou seja, investir nas pessoas é investir nos produtos e serviços que elas produzem. Todavia, é natural que os gestores se valham do crescimento da tecnologia da informação para otimizar os processos de T&D. Segundo Araújo (2008) são exemplos:

45

a) workshop: (termo em inglês para oficina) consiste numa reunião de pessoas em torno de um assunto específico, comum a todas e relacionado à organização. O que o torna interessante é que, por intermédio de dinâmicas variadas, é possível internalizar conteúdos transmitidos em uma situação específica, permitindo a troca de experiências entre os profissionais, já que os ambientes onde, atualmente, são realizados, como hotéis, pousadas e centro de convenções, garantem certo nível de informalidade; b) coaching: (termo em inglês para treinador) está relacionado ao desenvolvimento de habilidades dos componentes de uma equipe e dela como um todo. A idéia não é dar ordens e sim aconselhar por intermédio de orientações. O coach, numa empresa, seria um treinador e estaria numa relação integral, quase que pessoal, com o colaborador, mostrando o caminho às pessoas. Considerando a T&D, o coach atuaria mais no treinamento do que no desenvolvimento; c) mentoring: (termo em inglês para mentor) neste caso, o mentor, apesar da semelhança com o coach, estabelece outro tipo de vínculo com o profissional: o da cumplicidade para o desenvolvimento, firmando um compromisso com a verdade, ou seja, estabelece uma parceria para o sucesso, num contexto apoiador. Neste sentido, o mentor está mais relacionado ao desenvolvimento na T&D; d) teleconferências / videoconferências: a utilização deste meio permite uma otimização dos recursos humanos, econômicos e logísticos de modo a propiciar uma maior amplitude na divulgação de informações pertinentes à organização. Salientamos, ainda, que, embora seja significativo o seu uso no Brasil, pode-se esperar maior utilização destes recursos, pois é uma tecnologia que tem viabilidade também para o processo de T&D; e) internet / intranet: com a evolução tecnológica, a internet passou a ser uma ferramenta indispensável para a organização. Amplamente difundida, hoje ocupa um papel de destaque, principalmente na diversificação de seus conteúdos. Já é possível a realização de um curso de graduação com o uso da internet. No que se refere à T&D,

46

não se pode afirmar que seu uso tem uma amplitude considerável, no entanto, observa-se que isto está se configurando numa tendência; f) universidade corporativa (e / ou educação corporativa): essa parceria resulta de experiências anteriores, nas quais a universidade era contratada para realizar estudos, pesquisas, numa determinada área da organização, não tendo qualquer vínculo com a empresa; O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos da empresa, neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e, portanto, privilegiada na universidade corporativa. Guardadas as devidas diferenças o Exército é uma das mais antigas universidades corporativas que se conhece” (VERGARA; DAVEL, apud ARAÚJO, 2008 p. 104).

g) educação a distância: como foi observado nos tópicos anteriores, é cada vez maior o acesso aos meios de comunicação global e, assim como outras áreas se valem da TI (tecnologia da informação), a educação a distância também se utiliza desse meio. Muitas são as críticas sobre esta nova vertente de ensinar, mas o que se pode apontar é que isso é uma tendência e deve se perpetuar. Logicamente, no decorrer da sua evolução, serão, contempladas outras formas de adequação; mas, hoje, a maior crítica é feita à falta de vida, de vivências e contatos.

2.1.6.3 Etapas do processo de T&D

2.1.6.3.1 1ª Etapa: diagnose

Nesta etapa, que parte do princípio de que há necessidades de treinamento e desenvolvimento, o trabalho é a definição dos pontos a serem

47

desenvolvidos em determinação da demanda pelo programa de treinamento e desenvolvimento. Conforme Araújo (2008), dessa maneira, esta etapa auxilia a etapa posterior, o planejamento, por meio da análise de alguns indicadores, como: a) por que treinar e desenvolver? : levanta a situação-problema, propondo soluções por meio do programa de T&D; b) para que treinar e desenvolver? : define os objetivos e metas a serem trabalhados e alcançados no decorrer do programa; c) quem deve ser treinado e desenvolvido? : define as características das pessoas que irão participar do programa; d) quando deve ser treinado e desenvolvido? : identifica o momento “certo” em que cada pessoa passará pelo programa, bem como, observa o momento em que a empresa se encontra, otimizando, assim, os recursos para um resultado mais satisfatório. Com relação à diagnose, não se pode perder de vista que a organização, como o próprio nome sugere, apresenta mudanças constantes, o que requer do gestor de treinamento e desenvolvimento flexibilidade e observação do programa, pois as necessidades de T&D, de uma organização partem de dificuldades, muitas vezes temporárias

ou em decorrência de

determinadas situações. Neste sentido, o gestor de T&D precisa conhecer todo o processo e também estar por dentro de outras áreas, como finanças, marketing, etc., que podem

e

influenciam

no

decorrer

do

programa

de

treinamento

e

desenvolvimento.

2.1.6.3.2

2ª Etapa – Planejamento

Nesta etapa, as informações obtidas com a diagnose são tratadas a fim de traçar a melhor estratégia no planejamento do programa. De acordo com Araújo (2008), apontam-se as seguintes questões dentro do planejamento: a) qual a melhor forma de treinar e desenvolver? : esta questão consiste em eleger quais são os melhores meios de realização de T&D, de

48

acordo com os recursos disponíveis na organização, ou seja, recursos financeiros, humanos e de TI (tecnologia da informação); b) quais comportamentos devem ser modificados? : esta questão é de grande complexidade, pois exige a análise de comportamentos, que podem sofrer a influência de vários fatores, e exige do gestor conhecimento mais específico na área de psicologia. Obviamente, esta parte pode ser realizada por um psicólogo que esteja atuando no programa. Outra questão, que não se deve perder de vista, são as dimensões continentais do Brasil, cujas diferenças culturais são proporcionalmente enormes, o que influencia os comportamentos dentro da organização. Por isso, não pode deixar de ser contemplado este fator durante o planejamento do programa; c) o que deve ser ensinado? : a importância do conhecimento de outras áreas da organização. Aqui se faz necessário, também, um envolvimento dessas outras áreas de maneira mais efetiva para uma melhor definição dos conteúdos que serão ministrados dentro dos programas que estão sendo planejados; d) como deve ser ensinado? : a participação dos envolvidos com o programa de treinamento e desenvolvimento tem um papel fundamental na definição dos meios que serão utilizados dentro do programa; e) quanto deve ser ensinado?: prioriza-se, nesta etapa, o planejamento de conteúdos na medida exata, ou seja, nada de exceder o programa, com dimensões desnecessárias, embora somente a prática e a vivência definirão a medida exata. É preciso ficar atento para que o programa seja conciso, baseado somente nas informações necessárias e não se perca tempo; f) quando deve ser ensinado? : esta parte diz respeito às datas e horários, ou seja, à definição do cronograma de aplicação do processo de treinamento e desenvolvimento; g) onde deve ser ensinado? : esta questão dependerá de, para quem se está montando o programa, qual o nível da hierarquia, e, principalmente, quais são os objetivos que se buscam com o programa. De maneira genérica, esses programas podem ser

49

realizados dentro da própria empresa, embora haja uma tendência contemporânea dos programas se realizarem fora do ambiente de trabalho, em hotéis de luxo, salas de convenção, etc; h) quem deve treinar e desenvolver? : o programa deve ser realizado por pessoas que não fazem parte da organização. No entanto, alguns defendem exatamente o contrário, e, segundo eles, os gestores que não fazem parte da organização não podem ter a profundidade em determinadas questões, necessárias para um bom resultado. Como destaca Araújo (2008), professores ou consultores contratados para esta tarefa têm a experiência necessária para lidar com qualquer situação em ambientes desconhecidos; i) o que deve ser avaliado? : para que seja bem sucedido o processo de treinamento e desenvolvimento, é preciso que todas as etapas sejam seguidas. Isso vai garantir uma boa aplicação, embora não garanta o sucesso total do programa. No entanto, para que se tenha mais sucesso, a avaliação deve ser realizada em todas as fases do programa e, ao final, faz-se uma avaliação mais sistematizada, cobrindo o programa como um todo.

50

CAPÍTULO lll

A PESQUISA

3

INTRODUÇÃO

O treinamento é essencial para um bom trabalho em equipe e para que os profissionais consigam atender às qualificações e necessidades de seus clientes. Quanto mais prático, mais envolvente, mais dinâmico e interativo for o treinamento, melhor serão os resultados para a empresa, pois o colaborador terá mais confiança e estará mais preparado para os obstáculos e desvios do mercado. Com o objetivo de verificar se o processo de treinamento é suficiente para garantir as expectativas da organização no tocante à lucratividade e competitividade, foi realizada uma pesquisa de campo na Rede Big Mart Centro de Compras Ltda no período de fevereiro a outubro de 2009. Para elaboração da pesquisa, utilizaram-se dos métodos de revisão bibliográfica, observação sistemática e estudo de caso. Para a eficiência dos métodos, foram utilizadas as seguintes técnicas: - Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A); - Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B); - Roteiro de entrevista para funcionários (Apêndice C); - Roteiro de entrevista para Coordenador do Treinamento (Apêndice D); - Roteiro de entrevista para o Gerente da loja (Apêndice E). Segue relato e discussão da pesquisa.

3.1

RELATO E DISCUSSÃO SOBRE TREINAMENTO NA REDE BIG MART

CENTRO DE COMPRAS LTDA.

3.1.1 O departamento de Recursos Humanos

51

O Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda possui um departamento próprio de recursos humanos no qual existe um responsável para realizar o processo de recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, procurando sempre buscar o perfil necessário para o cargo. Segundo Dessler (2008, p 63), “análise de cargo é o procedimento pelo qual se determinam as obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles”.

3.1.2 Das vagas

Quando surge nova vaga de emprego, primeiro é feita uma busca dentro da própria empresa para ver se há algum colaborador que se encaixa no perfil do cargo ofertado; havendo, esse colaborador é remanejado de função. Segundo Dutra (1996, p 59), “quando a pessoa se percebe obtendo os resultados que deseja através de seu trabalho ou ocupação, torna-se mais satisfeita consigo própria e com a atividade que executa”. Quando não há colaborador dentro da empresa que se encaixa no cargo ofertado, abre-se o processo de recrutamento e seleção externa. Durante o processo de seleção, o candidato é analisado, verificando-se se tem o perfil exigido pela organização para o cargo disponibilizado.

3.1.3 Do remanejamento, contratação e treinamento e desenvolvimento de colaboradores

Após o remanejamento ou a contratação do colaborador, este passa por um processo de treinamento. Se for um cargo que exige técnica, o colaborador passa por um treinamento técnico e específico para o cargo, se for um cargo que não exige técnica, o colaborador passa por um treinamento acompanhado por algum colega com maior experiência naquela função, sendo-lhe ensinado o

52

serviço a ser realizado, podendo contar, ainda, com a ajuda do gerente da loja e do departamento de recursos humanos. Tal procedimento tem duração de aproximadamente, uma semana e, durante o tempo de experiência, o colaborador é sempre acompanhado pelo gerente da loja. Quando este observa alguma falha no colaborador, avisa o responsável pelo treinamento para que possam sanar as falhas. Em último caso, se o colaborador após passar por todo o processo, não tiver o perfil exigido para o cargo para o qual foi contratado, é trocado de função; não se adaptando a cargo algum, é feito o seu desligamento da empresa. Segundo Dutra (1996, p 138), as empresas necessitam, para agregar vantagens competitivas, de maior envolvimento das pessoas”. Durante o treinamento realizado pela empresa, o colaborador, tem total liberdade para expor suas qualidades e experiências anteriores, buscando com o treinador usá-las da melhor maneira possível para a empresa. Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p 154), “(...) o treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimento e atitudes”. Ao detectar a necessidade de aprimoramento em algum setor, o responsável pelo treinamento dentro da empresa escolhe um colaborador do setor para ser deslocado para uma outra loja da mesma rede a fim de passar por uma reciclagem e depois disseminar as informações recebidas para o restante dos colaboradores. Este processo tem como finalidade a reciclagem dos colaboradores. Segundo Perez (2003, p 25), “o levantamento das necessidades de treinamento é essencial para todo o processo de gestão empresarial, em especial para a fase de avaliação dos resultados, pois fornece os subsídios desejados das tarefas de treinamento”. Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p 162), “é recomendável que todos os funcionários da empresa respondam ao Perfil, pois só assim ele será representativo da organização”. A rede classifica como muito importante treinar o seu quadro de colaboradores, pois acredita que assim haverá um bom desempenho do trabalho e um bom funcionamento da empresa, e usa como ferramenta para

53

medir o desempenho de seus colaboradores a realização das tarefas diárias e o relacionamento com os clientes. Com o treinamento, os colaboradores se sentem seguros e é notável a redução da ansiedade ao assumirem um novo desafio. Segundo Chiavenato (2002, p 109), “o conhecimento somente se difunde quando são utilizados processos de aprendizagem pelos quais as pessoas desenvolvem novas capacidades de ação eficaz”.

3.1.4 Visão da Rede Big Mart quanto ao treinamento

Percebe-se que a empresa acredita que, trabalhando com colaboradores bem preparados e motivados, existe a redução de rotatividade de funcionários e

consequentemente,

reduz-se

o

ciclo

de

treinamento

para

novos

colaboradores. Essa redução é significativa no tocante à lucratividade para a empresa, pois quando o funcionário ingressa na empresa, existem gastos, como uniforme, exames médicos, treinamento e que, diminuindo esses gastos, o lucro é repassado para projetos em prol da qualidade de vida e motivação. Segundo Alves e Mangerona (2004, p 18), “o treinamento no trabalho é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje”. Os colaboradores se sentem motivados em trabalhar na empresa, pois encontram o respaldo quando necessário e acreditam que estão preparados e seguros ao passar pelo treinamento oferecido, fazendo com que possam tirar as dúvidas dos clientes quando são procurados. Também acreditam na melhoria do relacionamento interpessoal, deixando-os mais confiantes em si mesmo e na empresa. Segundo Junqueira e Marchioni (1999, p 59), “pessoas felizes sempre negociarão melhor, terão mais capacidade de influenciar e serão campeãs de relacionamento”. Constata-se que a empresa utiliza a estratégia de conversa com seus colaboradores, principalmente quando ingressam na organização, o que nem

54

sempre é visto como suficiente pelos colaboradores, que sentem necessidade de algum treinamento mais consistente e contínuo em atendimento ao cliente. Segundo Araujo (2008, p. 94), “o feedback é fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os verdadeiros talentos poderão partir firmes para o seu desenvolvimento”. A empresa tem consciência da necessidade de ter um treinamento específico em atendimento ao cliente, o carro chefe para atingir a excelência. No entanto, ainda não o implementou, embora sempre haja reclamações dos clientes em relação aos colaboradores. A empresa acredita que seja importante ouvir o cliente e busca saná-las, já em outras reclamações acredita que seja sem fundamento, pois são reclamações visando apenas um capricho. A empresa evidencia que o investimento em recursos humanos é uma iniciativa empreendedora, e ainda afirma que um colaborador bem treinado e em constante processo motivacional tem sua produtividade maior, trabalha contente, gerando satisfação aos clientes. Com isso, além de diminuir a rotatividade de colaboradores, aumenta a confiança da clientela que se familiariza com os colaboradores.

3.2

Parecer Final Sobre o Caso

Para o treinamento dos colaboradores, não existe um modelo específico a seguir que dê resultados imediatos, ficando livre para que a empresa utilize as técnicas necessárias de acordo com a sua realidade. Segundo Dessler (2003, p. 140), “o treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para desempenho do trabalho”. A afirmativa é bem verdadeira, pois busca de várias maneiras fazer com que esse colaborador absorva vários conhecimentos e que ao longo da realização de suas funções, possa transmitilas no contato com os outros, sejam colegas de trabalho ou clientes da empresa.

55

É evidente a importância da comunicação e da operacionalização dos colaboradores que participam do processo de treinamento. Todo o processo precisa ser desenvolvido atentamente para que não haja falhas. Antigamente, não se dava a devida importância aos colaboradores; acreditava-se ser apenas um funcionário contratado e que era pago para fazer o que lhe era mandado. Hoje esse conceito vem mudando, o colaborador é visto como um bem ativo dentro da empresa e que a sua interação se dá a partir do momento em que ele se sente parte integrante da empresa. Segundo Morales (2003, p 79), “treinar é promover mudanças no comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos”. Uma dificuldade está em a empresa criar e implantar um programa de aperfeiçoamento de treinamento dos colaboradores, desde o mais simples até o nível mais alto dos cargos, buscando, assim, atender melhor às necessidades do cliente em suas várias classes sociais. Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema foi respondida, pois um treinamento eficaz e bem eficiente junto aos colaboradores garante harmonia dentro da empresa, gerando um ambiente bom e gostoso para trabalhar, bem como leva satisfação aos clientes. Responsabilidade e bom atendimento trazem para a empresa resultados significativos como lucratividade e competitividade. A hipótese de que com a implantação de treinamento para os colaboradores da Rede Big Mart visualiza-se um futuro mais promissor, foi comprovada, pois com a qualificação profissional e a autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão agilizar os processos com maior competência e qualidade necessárias à competitividade e lucratividade da organização.

56

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Diante da pesquisa realizada no Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda, no período de fevereiro a outubro de 2009, propõe-se mudança que possa agregar valor à empresa, por meio de ferramentas gerenciais, a fim de atender à necessidade da demanda. a) A empresa classifica como muito importante treinar o seu quadro de colaboradores. Com base nessa informação, propõe-se a criação de um programa de treinamento contínuo, desde a contratação, que inclui o desempenho de sua função, até o atendimento ao Cliente. Os colaboradores deverão ser treinados no próprio local de trabalho juntamente com toda a equipe, estabelecendo um elo de motivação.

57

CONCLUSÃO

O trabalho demonstrou que o treinamento adotado junto aos colaboradores pela Rede Big Mart contribui para que se atinjam as metas e expectativas da empresa, garantindo um bom atendimento aos clientes, visualizando um futuro mais promissor, pois com a qualificação profissional e a autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão agilizar os processos

com

maior competência

e

qualidade

necessárias

para

a

competitividade e lucratividade da organização. Antigamente, percebia-se que não havia um cuidado especial com os colaboradores, os quais eram tratados como objetos dentro das empresas e deveriam fazer apenas o que lhe era mandado. Hoje, sabe-se que o treinamento de colaboradores vem ganhando espaço e força no cenário das empresas que buscam um diferencial no mercado competitivo. Não existe um modelo de treinamento correto, que possa ser aplicado e tudo se resolverá. O que existe são várias técnicas entre as quais a empresa busca a melhor para a sua realidade e a põe em prática. O significado de treinamento vai além de ensinar ao colaborador a função que deve desempenhar. Por meio do treinamento dá-se vida nova à empresa, fazendo com que todos trabalhem em harmonia, com dedicação, carinho e respeito ao próximo. Agora, tem-se a certeza de que um excelente treinamento é imprescindível para o sucesso da empresa. O treinamento tem importância vital para o bom desempenho da organização, pois as operações são movimentadas pelos colaboradores e contribuem muito para a satisfação do cliente. Através de pensamentos de diferentes autores, fica clara a grande importância dada ao treinamento, pois em seus objetivos está a continuidade da empresa. O colaborador, hoje, é visto pelos empresários como um bem ativo dentro da empresa; é a grande mola propulsora que faz a empresa prosperar, ser reconhecida no mercado, gera lucro e satisfação aos clientes. O assunto abordado é envolvente e atual, não está esgotado, podendo outros acadêmicos redirecioná-lo.

58

Os objetivos estabelecidos foram alcançados em virtude das facilidades encontradas para a realização da pesquisa, como a abertura dada pela empresa, as fontes teóricas disponibilizadas pela faculdade, bem como os profissionais da área que relataram a experiência no tocante ao treinamento. No tocante às dificuldades enfrentadas, a principal foi a empresa ter começado o processo de treinamento dos colaboradores há pouco tempo.

59

REFERÊNCIAS

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Gestão

de

pessoas:

estratégias

e

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CHIAVENATO, l. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Campus/ Elservier, 2002.

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Administração

de

recursos

humanos:

treinamento,

desenvolvimento e remuneração. Tradução Cecília Leão Oderich. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

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JUNQUEIRA, C, C, L, A; MARCHIONI, C. Cada Empresa Tem o Consultor Que Merece. São Paulo.Gente. 1999.

MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

60

MORALES, M. Programa profissão: princípios da Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Textonovo, 2003.

PEREZ, P. Treinamento x esportes radicais: avaliando e mensurando resultados . 2003. Monografia (Especialista em Marketing e Recursos Humanos) – Faculdade Salesianas de Lins, Lins.

POUILLON, J. Uma tentativa de definição. In: POUILLON,J.; GODELIER,M et al. Problemas no estruturalismo. Rio de Janeiro: Zahar, 1969.

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SENGE , P. A quinta disciplina: a arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 12.ed. São Paulo: Best-Seller, 1990.

TACHIZAWA, T; FERREIRA, V.C.P; FORTUNA, A.A.M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

61

APÊNDICES

62

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1

INTRODUÇÃO Demonstração do treinamento realizado junto aos funcionários da Rede

Big Mart Centro de Compras Ltda, apresentando os objetivos relacionados ao estudo de caso, descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa, caracterizando os principais aspectos trabalhados para o alcance das metas.

2

RELATO E DISCUSSÃO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE

AO ASSUNTO ESTUDADO

a) Descrição do treinamento utilizado pela empresa Rede Big Mart Centro de Compras Ltda para o alcance das metas. b) Realização de entrevistas com funcionários, coordenador de treinamento e gerente de lojas.

3

DISCUSSÃO

Confrontar a teoria sobre o treinamento dos funcionários com a prática utilizada pela empresa em estudo.

4

PARECER

FINAL

SOBRE

O

CASO

E

SUGESTÕES

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS

SOBRE

63

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

I – IDENTIFICAÇÃO

Empresa: Localização: Atividade econômica: Porte:

ll – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Atendimento ao cliente:

2 Qualidade no atendimento:

3 Nível de satisfação do cliente:

4 Treinamento de funcionários:

5 Técnicas de treinamento adotadas no processo:

6 Critérios para o estabelecimento das metas:

7 Critérios de avaliação das técnicas de treinamento adotadas:

64

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COLABORADORES

I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Sexo:....................................................Idade:........................................................ Formação acadêmica:........................................................................................... Experiências anteriores:........................................................................................ Experiências atuais:............................................................................................... Residencia:...........................................Estado:.....................................................

1- Ao ser contratado pelo Big Mart, você se sente seguro pelo fato de ter todo o suporte no que se refere ao treinamento de suas funções? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

1.1 – Por quê? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

2- Você se sente motivado? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

2.1 – Justifique. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

3- O treinamento para funcionários melhora os níveis de qualidade de comunicação e troca de informações com os colegas de trabalho? ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

65

...............................................................................................................................

3.1- E com os chefes de departamentos? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

4- Essa interação entre colaboradores, a seu ver, ajuda a Rede Big Mart? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

4.1- Justifique. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

5- Você acha que o cliente percebe quando um funcionário é treinado? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

5.1- De que forma? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6- Há o remanejamento interno entre funcionários e seus cargos? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6.1 – Se sim, como acontece? Se não, por quê?

66

............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6.2- Você gostaria de ter uma oportunidade de encarar uma frente de trabalho diferente da qual você exerce? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6.2.1 – Justifique. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

7- Existe treinamento para as novas funções? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

7.1 – Quais são os treinamentos oferecidos? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

67

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O COORDENADOR DO TREINAMENTO


1- Como responsável pela contratação de pessoal nesta organização você relaciona o cargo ao perfil do funcionário? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

1.1- Justifique. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

1.2- A contratação é imediata? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

2- O funcionário, ao assumir o cargo, já passa por treinamento? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

2.1- Quais? ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

68

...............................................................................................................................

2.2- Esse treinamento é continuado caso haja necessidade? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

3- Como é determinado o período em que o treinamento é aplicado? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

4- Como a empresa chega ao feedback dos funcionários

em relação ao

treinamento dado? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

5- Você percebe satisfação por parte dos funcionários ao serem treinados? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6- Caso o funcionário não se adapte ao cargo, existe o remanejamento de pessoal? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

7- Trabalhando com pessoas bem preparadas e motivadas, existe a redução de rotatividade de funcionários, o que, consequentemente, reduz o ciclo de treinamento para novos empregados. Essa redução é significativa em lucratividade para a empresa?

69

............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

7.1- Por quê? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

8- Confirma-se a tese de que investimento em RH é uma iniciativa empreendedora? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

8.1- Justifique. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

70

APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE DA LOJA


1- Qual a importância de ter um funcionário bem treinado para a empresa? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

2- Como você mede o desempenho de seu liderado após ele ter passado por um processo de treinamento? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

3- O que você faz para motivar os colaboradores em seu departamento? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

4- Um colaborador, quando bem treinado, minimiza problemas a serem resolvidos no dia-a-dia? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

4.1- Justifique.

71

............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

5- Quesito falho detectado por você é levado ao departamento de RH para possível solução com treinamento? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6- Os funcionários que não conseguem se adaptar a seus cargos são remanejados para outra função? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

6.1 As qualidades do funcionário, já testada no treinamento, são levadas em consideração? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

7- A estratégia de dar treinamento para os funcionários partiu da necessidade de atender bem aos clientes? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

7.1 - Houve reclamação dos clientes para que essa estratégia fosse adotada? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

8- Você como gerente faz parte do planejamento do treinamento?

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9 - Com o treinamento aplicado, os funcionários conseguem atingir as metas esperadas? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Monografia - UniSALESIANO

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