Nº 289 COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Management

Nº 289

AÑO XIII

COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA La efectividad está en la dirección Tanto la administración como la dirección de toda la actividad empresarial exige una responsabilidad de primera magnitud por parte del directivo. La vorágine de lo cotidiano obliga a estar atento a la operación y sus imponderables, pero lo cierto es que los mejores directivos son aquellos que, manteniendo atrapado el día a día, no dejan de perder de vista la importante mirada en el futuro. Se hace necesario un especial cuidado en no ceder a la fácil tentación de limitarse a informar respecto de los aspectos tradicionales de la estrategia, sino trabajar con base en ella con los ojos puestos en la mirada de futuro que se debe comunicar en la estrategia.

Francisco Javier Garrido es consultor internacional y académico de prestigiosos postgrados y MBA's en Chile, España e Italia. Es socio director para América Latina del EBS Consulting Group y es autor de los libros Comunicación Estratégica y Pensamiento Estratégico y director de la colección Lo que se aprende en los mejores MBA's. 108 páginas. © Ediciones Deusto · www.e-deusto.com

Hoy en día no es ninguna novedad que la capacidad de las compañías se basa en una síntesis estratégica competitiva que se conoce como diferenciación. No obstante, dicha diferenciación no existe de no ser comunicada adecuadamente. Por ello, el objetivo central de “Comunicación de la estrategia” es orientar al directivo para mejorar estas brechas entre las definiciones estratégicas de la compañía y lo que todo el mundo comprende (o desea comprender) en el interior de la misma.

stakeholders. Esto no puede lograrse al margen de la comunicación.

1. COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA La comunicación es un proceso continuo e interactivo, en el que se deben producir espacios de sintonía entre los involucrados o transceptores en lenguaje comunicacional. Cuando el acto ocurre, la transacción de estos mensajes coproducidos se genera a través de una relación no lineal de las partes: un sujeto que busca transmitir significado (en este caso el o los directivos de la organización), para lo cual deberá buscar los códigos aportados (compartidos) que le permitan generar una interacción continua con los auditores particulares y generales de su organización (sus pares, colaboradores y superiores). Comunicar apropiadamente la estrategia no resulta un hecho sencillo. Asume los efectos de la suma de procesos que llevan a la concepción de la estrategia en la empresa (pensamiento estratégico); sistematización de la estrategia (planificación estratégica); puesta en práctica (operacionalización), y a partir de ello, la búsqueda de la apropiada y fiel traducción a los auditorios operativos y no-operativos. La organización completa requiere de la transversalidad de la comunicación que expresa la interacción sistémica de las partes. 1.1. Hacia una red estratégica de comunicación La comunicación para la empresa de este nuevo siglo requiere de un nuevo paradigma sinérgico y funcional a sus necesidades. En un escenario donde la acción actual y futura de las empresas se tiende a caracterizar por una tendencia hacia la desmaterialización de los procesos de transacción social, el consumo de objetos y elementos físicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos o información dependiendo del observador) y en tal sentido, el servicio (inmaterial por naturaleza y soportado en las relaciones entre personas) tiende a ser un potente diferenciador. Una mayor valorización inmaterial del actuar de la empresa, sus servicios y valores, se convierten en factores de diferenciación cada vez más relevantes para la sociedad global, regional y local. La transformación de la cultura de dominio del poder de transacción (propia de las organizaciones burocráticas) hacia una cultura de la atención y del estar al servicio implica atender y dar solución a las necesidades reales de los clientes y

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Las proyecciones de las tendencias en comunicación ofrecen algunas señales de los cambios a los que deberá responder la estrategia y su comunicabilidad: • Preeminencia de la comunicación integrada. Las señales que desde perspectivas particulares del área de la comunicación señalaban que la seducción tradicional del sponsorismo, las relaciones públicas, las técnicas informativas del periodismo o las técnicas mixtas de la publicidad tenderían a superponerse han debido ceder sus posiciones en torno a aceptar la realidad de las necesidades de soluciones integradas de comunicación y su correspondiente complementariedad en técnicas y medios multidisciplinarios bien dirigidos y orientados por objetivos comunes. • Nuevos players. Las estrategias con incidencia en el master plan de las grandes compañías son un continuo y realidad para el presente siglo. Sin embargo, la realidad abismante de las medianas y pequeñas empresas, compitiendo en mercados globales y vendiendo sus servicios a través de redes insospechadas de información global, genera la entrada de las mismas en condiciones de igualdad inicial a la compañías de mayor tamaño. Internet permite la entrada de las pymes a nuevos escenarios. • Concepto local para público global. La hegemonía de los medios de masas propios en el siglo XX ha quedado atrás rindiendo espacios de eficiencia y utilidad notables para los encargados de compañías de tamaño diverso y desagregadas en realidades regionales o federales. • Actos y mensajes. La comunicación en la empresa es en esencia la incorporación de actos y mensajes de la compañía (que aseguran una mayor rentabilidad y consistencia en el largo plazo a la misma), pasando por la incorporación de sus trabajadores de modo activo a la operación.

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COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Del producto a los servicios. El precio relativo de los servicios parece imponerse al de los bienes tangibles paso a paso. • De la selectividad a los stakeholders. La tasa de mensajes interruptivos en los públicos es cada vez menor y disminuye proporcionalmente con la selectividad que los mismos sujetos oponen a los mensajes que intentan seducirlos frontalmente. Esta realidad nos obliga a abandonar la lógica de 'tan sólo entregar el mensaje' que ha dejado de ser suficiente para cautivar la atención de los auditorios en un ecosistema comunicacional saturado de mensajes. • Sentido y trascendencia. En general, los sujetos ponderan más alto aquello que asigna valor y sentido al trabajo, lo que claramente lleva a una economía que ha pasado de la valoración tangible a la valoración intangible. Así mismo, sabemos que la comunicación debe imbricarse en los elementos centrales de la gestión empresarial, sabemos que debemos motivar a los empleados y colaboradores, estamos ante una necesidad de comunicación de la estrategia, que nos debe poner en acción. 2. CULTURA DE COMUNICACIÓN El fenómeno de la comunicación resulta impensable como tal fuera del campo cultural y social. Su capacidad simbólica se afinca en la naturaleza del hombre. Desde el punto de vista del management es necesario que las interacciones de la empresa potencien y generen el desarrollo de lazos simbólicos compartidos por los sujetos pertenecientes a las redes y camarillas de la organización. Esto resulta esencial para la generación de una cultura de comprensión e implementación de la estrategia. La cultura corporativa cobra valor estratégico como el resultado de un proceso que la empresa busca deliberadamente potenciar para el logro de sus objetivos estratégicos. Lo que se denomina cultura corporativa no es sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los sujetos en el sistema, sino que además es resultado de las restricciones y espacios, de los estímulos y límites que la organización permite a sus empleados en función de sus objetivos comerciales, productivos, de servicios y estratégicos. Una cultura de comunicación se crea permitiendo la libre expresión y el flujo de ideas. Esto supone un permanente esfuerzo tanto para asegurar la fidelidad en la interpretación de los objetivos e ideas como para evitar el decaimiento en el interés producto del acostumbramiento. Otro aspecto que se debe considerar en el establecimiento de una cultura de comunicación interna de la estrategia es que los colaboradores no sólo están atentos a recibir la

información que les permite desarrollar la función técnica de su trabajo (información de producción) o la que les permite comprender cuáles son las relaciones esperadas en sus roles y estatus (información de relación), sino que además requieren el insumo de la información de proyección. La información de proyección es aquel tipo de información que permite que los empleados se sientan más seguros tanto de la continuidad de la compañía como de sus proyecciones en sus cargos. Son las informaciones que vuelven el mundo de los colaboradores más estable, permitiéndoles proyectarse en el tiempo. 2.1. Cultura y clima apropiado a la difusión de la estrategia Los climas abiertos a la comunicación interna generan un aumento de las energías orientadas al logro, favoreciendo una sensación positiva en el interior de la empresa, que colaborará al logro de objetivos estratégicos. Esto puede describirse de forma esquematizada como sigue: Clima defensivo Evaluativo: tendencia a juzgar, culpar, alabar, poner en duda normas, valores y motivos. Controlador: tendencia a cambiar actitudes y conductas de otras personas. Manipulador: tendencia a engañar y usar a los demás. Neutral: tendencia hacia la falta de interés por el bienestar de otra persona. Superior: comunica actitud de superioridad en posición, riqueza, capacidad intelectual, características físicas, sentimiento de suficiencia. Seguro: actitudes dogmáticas, necesidad de tener la razón, deseo de ganar.

Clima abierto Descriptivo: tendencia a empalizar sobre acontecimientos, percepciones y procesos sin exigir cambios en el receptor. Orientación a problemas: define problemas mutuos intentando encontrar soluciones sin inhibir objetivos, decisiones y progresos del receptor. Espontáneo: libre de motivos ocultos, honrado y sincero. Igualitario: participa en la planificación sin servirse del poder. Empático: respeta los valores del oyente, identificando, compartiendo y aceptando sus problemas, sentimientos y valores. Volitivo: experimenta con la propia conducta, actitudes e ideas.


En este sentido, un directivo cuenta con un buen clima comunicacional abierto cuando sus empleados lo perciben como: • Amistoso y no hostil. • Sinceramente interesado por sus subordinados (su bienestar). • Trato considerado y sensible. • Justo y generoso. • Equilibra intereses (de la compañía y los empleados). • Confía en la capacidad de los empleados (e integridad). • Espera mucho de sus empleados. 3. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Si bien la concepción estratégica en el marco de la empresa implica una reflexión que en potencia puede cambiar visiones, se entiende como una forma de exprimir a la organización para potenciar o generar nuevas capacidades competitivas, renovar o fortalecer la presencia en los actuales negocios, rearmando el quehacer de la organización en pos del futuro, o cambiar las ópticas de la acción que se están realizando para romper con la inercia (cuando ella es normalmente sinónimo de baja en la competitividad). Si bien el plan estratégico define objetivos, responsabilidades y recursos a todo nivel, es necesario contar con el concurso de quienes están directa o indirectamente involucrados con las metas. En este orden de cosas y siendo realistas, hay que contar con el hecho de que habrá quienes no se sientan partícipes ni responsables, dado que no sienten que trabajan para la estrategia, que nada tienen que ver y que no saben (o no quieren saber) de ella. En tal sentido será importante auditar comunicacionalmente los procesos de codificación, difusión, implementación y retroalimentación de la estrategia en la empresa. La experiencia indica que la comunicabilidad de la estrategia logra mayores niveles de involucración de los distintos miembros de la organización y constituye un escenario de encuentro e interacción cercana. 3.1. Dirección y comunicación La comunicación de la estrategia puede definirse como un proceso de socialización efectiva de los objetivos estratégicos de la compañía para su adecuado cumplimiento transversal.

• Está centrada en el receptor: para nadie es novedad que la pieza más relevante en el acto comunicativo profesional radica en el receptor. El emisor (la empresa en este caso) debe asumir su responsabilidad en la explicación del mensaje. • Transmite la coherencia de las decisiones de la empresa: quienes desempeñan funciones de nivel directivo saben que no se puede transmitir detalladamente cada aspecto que los planes estratégicos describen. Pero sí pueden transmitirse los lineamientos que explican los pasos, el ritmo y la dirección. • Explica responsabilidades y plazos: muchas veces las empresas caen en el supuesto que todos quienes la componen se conocen mutuamente y saben en detalle de sus roles (qué hacen y por qué), estatus (nivel de jerarquías) y conocen los plazos (manejo de códigos de tiempo). • Optimiza recursos: cuando los colaboradores han sido adecuadamente comunicados del sentido estratégico de sus tareas, pueden resultar activos optimizadores de recursos aportando mejoras en eficiencias. • Permite la creatividad e innovación: los adecuados programas de comunicación de la estrategia generan espacios para el mejor despliegue de la creatividad en los equipos de trabajo. La creación de valor por parte de la comunicación de la estrategia está en sus cualidades de alineación transversal en los sistemas (construcción colectiva). 4. VECTORES ESTRATÉGICOS Cada sujeto vive en relación con otros y en parte esa interrelación hace que cada uno sea quien es en sociedad. En tal sentido, el fenómeno cultural es posible debido a la comunicación en diversas instancias de interacción interpersonal, grupal, organizacional y social. Tal es el caso en el entorno empresarial, en el que la cultura asume un papel suprapersonal al imponer sus reglas y pautas por sobre el quehacer de los individuos y los grupos humanos.

La apropiada implementación de un programa de comunicación de la estrategia en la empresa deberá ser motor de cambios en sus modos de gestión (si no pasa de ser una clásica eventualidad de difusión, lectura o traducción de lo que ya está escrito en el plan).

Si bien los sistemas empresariales proveen estabilidad a las estructuras de comportamiento en los sujetos, al señalarles cuál es su rol y al definir cómo deben comportarse con relación a su cargo, esto a la vez colabora con la reducción de los espacios de incertidumbre que experimentan.

Esta adecuada construcción se expresa en cuestiones muy concretas:

Si bien tales imposiciones de los marcos culturales empresariales tienden a su vez a limitar la autonomía, en


ciertos aspectos la creatividad e incluso la innovación, pautando las formas de socialización de los sujetos en el interior del sistema, son propias del marco normativo que fija las pautas de interacción y conductas aceptadas: son las "formas de hacer cultural en las empresas". La cultura corporativa requiere para operar de modo continuo de la implementación de programas de motivación y estímulo para el mantenimiento del interés en el desarrollo de las conductas aceptadas. 4.1. El valor de lo colectivo Cuando los patrones culturales son compartidos por el grupo, surge una forma de hacer colectiva, que traza modos gregarios de hacer las cosas. Una forma de hacer que es común ahora a todos los miembros de un colectivo y que los vuelve únicos o al menos diferentes; los hace idénticos o iguales a sí mismos. Es la identidad. Al rescatar las posibilidades comunicacionales que abre el frente identitario común de quienes trabajan en la empresa, se encontrará un factor de cohesión que se podrá potenciar al interior del sistema-empresa y se podrán valorar sus posibilidades estratégicas para estimular de modo inherente la muchas veces anhelada diferencia frente al resto de las compañías. La manera de ser y hacer de la empresa, que opera a través de su equipo de trabajo operativo y no operativo, constituye el elemento cualitativo más importante del discurso de la organización: es la forma de expresión colectiva de su identidad. En el plano no verbal en el que alojan partes del soporte discursivo de la empresa se encuentran diversos elementos a considerar: • El ser comunicable: cuál es la esencia de la empresa, lo que le es propio y único. • El sustento: la identificación de los elementos que puedan sostenerse al ser comunicados, que surge de un cuidado análisis y síntesis de la realidad comunicativa alojada en el ser de la organización. • El hacer comunicativo: la empresa genera un continuo de actos que reciben una lectura en el día a día, lo que de modo consciente o no generará una interpretación social de su hacer, de su dinámica propia e individualizante en la sociedad y que finalmente le podrá valer su éxito o fracaso. La personalidad de la empresa puede ser construida o reconstruida y controlada a través del desarrollo orientado de los modos de hacer y actuar, que deben ser concebidos, estimulados y fijados a partir de las necesidades indicadas

por los aspectos generales de comunicación de la estrategia de la empresa. Construir un hacer comunicativo concomitante con los objetivos estratégicos tiene su rédito fundamental en el hecho de lograr la tan anhelada diferenciación. 4.2. Actos y mensajes El acto comunicativo, en el contexto de la empresa, es un hecho que se produce en un momento y en un lugar determinado, cuya percepción genera una experiencia para el interlocutor. Tales experiencias serán siempre interpretadas por quienes las experimentan y son además inevitables pues la comunicación por naturaleza tiene el acto y lo propaga. Particularmente en el caso de la empresa, cuando la comunicación no tiene el poder de generar acción aparece sólo como una pieza decorativa. Hay dos elementos esenciales para la comprensión de actos y mensajes: • La empresa no puede dejar de actuar. • La empresa no puede dejar de emitir mensajes. 5. FEEDBACK Y ESTRATEGIA El feedback estratégico se constituye en un método de diagnóstico de la buena o correcta comunicación de la estrategia en la empresa, colaborando en los procesos de control de gestión al desestresar el sistema a partir de la verificación de la comprensión real de los indicadores para su posterior cumplimiento. Entre las baterías instrumentales más características de las auditorías de comunicación se encuentran las entrevistas, cuestionarios, análisis de redes y mensajes, focus groups y observación. Hay un cierto descubrimiento tardío en las empresas respecto de la importancia que desempeñan las relaciones personales en el proceso de comunicación interna. Se entienden por soportes de personal contacts (pcs) aquellos soportes de interacción directa, cara a cara y personalizados, que se relacionan con los auditores generales y específicos de la empresa. Las características de los contactos personales son: • Tangibilidad: los pcs no son empleados que hayan memorizado los valores inspiradores o la misión de la compañía , son quienes colaboran en un rol de facilitador para materializar de modo más directo la estrategia de la compañía. • Credibilidad: los facilitadores al servicio de la comunicación de la estrategia pasan a ser pieza clave para


sostener la alineación de la lectura admitida a partir de la información entregada en el planning de comunicación.

mantener cohesionado el sistema, así como la cotidiana interacción entre las partes.

• Disposición: los equipos no operativos no siempre tienen la adecuada dedicación y capacidad de respuesta que la compañía requiere para este proceso.

Sobre la base de este esquema, se trabajarán las primeras subdivisiones funcionales del proceso de comunicación de la estrategia:

• Confianza: la relación cara a cara se produce en espacios en los que la sintonía entre los sujetos se hace muy precisa.

Subdivisiones funcionales del proceso focalizado del CodE

En esta categoría puede señalarse que los pcs se manifiestan principalmente en los siguientes espacios que instrumentalizan la comunicación de la estrategia: • Atención al cliente interno. • Información y orientación estratégica. • Coach personal. • Cursos de capacitación. • Cursos de inducción. 5.1. Características de los micromedios Los llamados micromedia o micromedios son instrumentos que permiten un fluido contacto entre la empresa y sus colaboradores seleccionados. Otorgan la facilidad de soportar mensajes con lo que se consigue un cierto nivel de personalización (con menor tiempo de respuesta) relacionado con las necesidades de los públicos. Los micromedios en general utilizarán de modo intermitente las plataformas técnicas o electrónicas para poder funcionar y ofrecerán una mayor posibilidad de cercanía (real o virtual) que otros soportes. Entre los instrumentos más utilizados se encuentran: folletos, boletines, revistas institucionales, buzones de sugerencias, contactos telefónicos, mailings, e-mailings, diarios murales, vídeos institucionales, páginas web, intranet, etc... 5.2. Subdivisiones funcionales La interacción formal e informal de los miembros del equipo dependen de una adecuada comunicación que responde a una lógica sistémica. A partir de esta lógica se constituyen tres líneas generales de comunicación:

PROCESOS

Subdivisiones funcionales

• Empatía: o la capacidad de ponerse "en los zapatos del interlocutor" nos entrega la posibilidad de servirlo en busca de una mejor explicación o fiel traducción de la estrategia.

Statement

Setting

Drive

a) Statement. En el esquema de reunión del equipo de trabajo, el directivo expone los aspectos sintetizadores básicos de la estrategia, en cuanto a misión, visión, objetivos e indicadores, cuidando de aclarar todas las consultas de aplicaciones, alcances y responsables de los procesos. b) Setting. En la segunda etapa de la reunión el directivo estimula a los colaboradores para que sugieran los modos de implementar los objetivos en sus respectivas funciones y actividades. c) Driving. En la etapa de cierre de este primer proceso, se debe efectuar un resumen de lo comentado, cuidando la precisa fijación de los puntos acordados e institucionalizando los procesos de las aclaraciones a las dudas a través del driver del proceso. Entre los beneficios que se derivan de la implementación de un programa de este tipo están.

• Comunicación vertical (ascendente y descendente): la que normalmente está asociada a los mensajes formales que atienden a metas y órdenes, a los que se suman los necesarios mensajes de feedback.

• Mejoras en la productividad y rendimiento. • Mayor compromiso en la implementación. • Mejoras en rendimientos y eficiencia de costes. • Proceso de mejora continua. • Apertura de espacios de innovación. • Fortalecimiento de la identidad.

• Comunicación horizontal: la que refiere a los mensajes que se dan entre pares, con cierta igualdad de estatus y roles.

6. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Comunicación transversal: la que ciertamente tiene un valor estratégico mayor, dado que es responsable de

Es necesario que un plan de comunicación de la estrategia cuente con la presencia de un profesional que sea el


encargado de acompañar el proceso de adecuada ejecución del plan: es lo que se llama un driver. Este profesional, que se encuentra normalmente en la línea ejecutiva, se transforma en el responsable de la correcta ejecución del plan y del control del logro para la adecuada comprensión de los colaboradores. Si bien es necesario que cuente con habilidades de comunicación, lo realmente esencial es que sea un eficiente articulador o articuladora del proceso. Existen varias etapas para el plan de comunicación de la estrategia: a) Diseño. Una vez los directivos han precisado los objetivos estratégicos, en sesión de trabajo previa a la implementación del plan y propia del diseño, será el driver del proceso el encargado de consensuar los calendarios, las unidades críticas, así como el procedimiento para fijar las prioridades de implementación. Para comenzar a resolver el tema del diseño deben resolverse interrogantes centrados en la comunicación general, los facilitadores de comunicación, la comunicación global de la estrategia, la comunicación de la misión, la comunicación de la visión y la comunicación de objetivos: ¿Se efectúan acciones? ¿Qué tipo de acciones? ¿Con qué frecuencia?... También deben describirse los auditorios. Si fuera de interés de la empresa el diagnosticar la comunicación como un todo, valdrá la pena optar por el encargo de una auditoría de comunicación. b) Definición de los instrumentos de comunicación. Los instrumentos de comunicación utilizados por la empresa, así como sus estructuras de gestión comunicacional, resultan particularmente útiles a la hora de definir la forma de operar el plan. • Los contactos personales: sobre la base de las posibilidades instrumentales de quienes trabajan en el front office se ha de considerar introducirles en primer lugar en el plan de trabajo para la comunicación de la estrategia. • Los micromedios: es indudable el valor que tienen los instrumentos que permiten un contacto fluido entre la empresa y sus colaboradores seleccionados. En cuanto al contenido de la comunicación es recomendable que, sin importar los soportes escogidos, se utilicen de modo continuado conceptos escogidos, homogeneidad de los mismos en distintos soportes y posicionamiento estratégico (en cuanto al fondo) y normalizar conceptos y uso de voceríos y líderes entrenados (en cuanto a la forma).

c) Implementación y feedback. La implementación se define en función de lograr el conocimiento y recordación de la estrategia. Con el objeto de intentar evitar los problemas de operacionalización que a menudo se presentan en las bajadas de los planes estratégicos a la realidad del día a día de la empresa es recomendable no olvidar los siguientes procesos: • Acción: los soportes y documentos del programa escogido por la organización para comunicar adecuadamente la estrategia deben ser dados a conocer a los directivos de las distintas áreas, aclarando qué se espera de ellos (observaciones, sugerencias u oposiciones). • Retorno: ya concretado el modelo de captura de retorno de la información se procede a consolidar el programa indicado. • Consolidación: dados los puntos anteriores se construye el modelo de estructura de código que agrupará las ideas que expresan o explican de mejor manera las orientaciones estratégicas descodificadas de modo transversal por la organización. Después de haberse concluido la implementación de programa se efectuará la etapa del feedback, introduciendo al sistema toda información que permita corregir o acentuar acciones y líneas de trabajo implementadas en el programa de comunicación de la estrategia. 7. COMUNICACIÓN Y CAMBIO FUTURO: PREPARANDO LA COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA El cambio y la adaptación a situaciones nuevas debería ser considerado algo connatural a las organizaciones. No obstante, existen organizaciones que tienen una estructura que les permite una mayor permeabilidad al cambio y otras que tienen sistemas de autoprotección que las hacen más resistentes al cambio. En ocasiones, la resistencia al cambio responde a estructuras bien determinadas por el sistema y esto ocurre de la mano de las personas que las componen y dirigen. Estas tasas de resistencia tendrían relación con: • Necesidad de seguridad e intereses particulares. • Inercia de cambio. • Interpretaciones contradictorias ante el cambio. • Mala disposición interna. • Cambio omnipresente. • Cambio planificado. 7.1. Plataformas de cambios El éxito potencial del uso de la plataforma web para una mejor comunicación de la estrategia no es sólo un problema de diseño y gráfico (una construcción divertida y de rápida descarga), sino que es también un problema de


comunicación entre personas, con universos tan distintos y complejos como lo es la propia naturaleza humana. Para ayudar en la comprensión de los principios que se traducen en el actuar de comunidades y empresas a la vez, la siguiente tabla pretende dar cuenta de algunos elementos propios del actuar de los sujetos en la red y cómo ello puede ser confrontado con el pasado reciente de la realidad comunicacional de la empresa: Estado reciente

Estado en desarrollo

Unidades Informar Empleados Macromedios Jerarquías Difusión Divergencia Sociedades Retórica corporativa Obligación Información es poder Comunicación institucional Creación de percepciones Lo artificial Monólogo a distancia

Comunidades Comunicar Personas Micromedios Igualdades Interacción Convergencia Comunidades Opinión de personas Compromiso Conocimiento es poder Comunicación personal Interpretación de realidades Lo cotidiano Conversación personalizada

Escala de resultados Lealtad a la marca Mensaje unidireccional Maquillaje corporativo Prioridad imagen corporativa Organigramas Talento informativo

Escala humana Lealtad a proyectos personales Bidireccionalidad continua Contenido corporativo Prioridad cultura corporativa Redes Talento creativo

Los aspectos que transformarán el ser y hacer de las empresas en este nuevo milenio generarán múltiples transformaciones sociales y búsquedas de trascender desde la perspectiva comunicacional de la organización, buscando reagrupar las distintas fuerzas en torno a la alineación de los colaboradores y directivos en la apropiada comunicación de la estrategia. De tal modo, se impone una nueva mirada de los públicos que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno (concepto de división) sin dejar de incorporar los elementos que hacen que un colectivo humano se reconozca e identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y agrupación (concepto de integración). Ya sea que hablemos de estrategia, de objetivos o de indicadores significantes de cumplimiento, no ha cambiado aun la forma central de ponerlos "en común" para que ellos nos integren, como tampoco la forma de definirla: es la "comunicación de la estrategia".

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management: • "El segundo ciclo", Lars Kolind (Nº 259) • "Más allá del control", de Fred Lachotzki, Robert Noteboom (Nº 248) • "La estrategia del océano azul", de W. Chan Kim, Renée Mauborgne (Nº 220)

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Nº 289 COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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