VISIÓN FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA Formulación

VISIÓN FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA Formulación, Implementación y Control “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”

Expositor: MBA Rafael Pomalima Rodriguez

..."La empresa que no sepa imaginar el futuro, no estará ahí para disfrutarlo"…

Hamel y Prahalad

El campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde múltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques.

C.K.Prahalad Gary Hamel

Porque buscar un nuevo paradigma? Porqué la estrategia como objeto de estudio ?

LA INEVITABILIDAD DE LOS CAMBIOS Liberación

Competencia global Surgimiento de Bloques Comercio Discontinuidades tecnológicas

Cambios estructurales

Necesidad de una seria reconsideración

Expectativas Clientes

Menor proteccionismo

Exceso de capacidad Fusiones y adquisiciones Preocupaciones medioambientales

Cambios en Paradigmas que Afectan el Mundo de los Negocios NUEVA TECNOLOGIA • NUEVAS METAS PARA LA TI • COMPUTACION EN REDES, CENTRADA EN USUARIO Y ABIERTA NUEVO AMBIENTE NEGOCIOS • MERCADOS DINAMICOS, COMPETITIVOS Y ABIERTOS

NUEVA ECONOMÍA NUEVA EMPRESA • ORGANIZACIONES BASADAS EN INFORMACION, ENLAZADAS (REDES) Y ABIERTAS

NUEVO ORDEN GEOPOLITICO • MUNDO MULTIPOLAR, VOLATIL Y ABIERTO

Fuente: D. Tapscott y A. Caston

Hoy: el Proceso Estratégico ha cambiado

Gustos convergentes de los consumidores

Mercados e industrias que se globalizan a gran velocidad

Cuidado Ecológico Ambiental

Internacionalización Producción

Desarrollo Tecnológico (Microelectrónica, Biotecnología y Ciencia de los Materiales)

Desarrollo de las Comunicaciones e Informática - Internet Desarrollo Genético Biológico

Visualización del Proceso Estratégico 1

ENTORNO

POLÍTICAS 1, 2, 3

ESTRUCTURA RECURSOS 1

VISIÓN

SITUACIÓN DESEADA

FUTURO

2

CLIENTES / CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN

COMPETIDORES

2

COMPLEMENTADORES

OBJETIVOS CORTO PLAZO

SITUACIÓN ACTUAL

3

VALORES

PROVEEDORES

3

ESTRATEGIAS: 1,2,3

SECTOR INDUSTRIAL

PRESENTE

MERCADO Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

Modelo Integral de Dirección Estratégica Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica

Realización de una auditoria externa

Establecimient o de objetivos a largo plazo

Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión

Creación, evaluación y selección de estrategias.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación y desarrrollo, además de los sistemas de información

Medición y evaluación del rendimiento

Realización de una auditoria interna

Formulación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

Formulación / Planeamiento

Visión y Misión Valores y Código de Ética Oportunidades yAmenazas Evaluación Externa Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Objetivos de Largo Plazo Estrategias alternativas Elección de Estrategias

Términos Clave de la Gerencia Estratégica Enunciado de la Visión Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”

Enunciado de la Misión Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”

VALORES •Principios organizacionales directrices •Son guía de las Políticas •Pertinente a la Identidad y Principios. CÓDIGO DE ETICA •Principios de buena conducta y moral. •Ampliar el enunciado de los valores. •Patrón de comportamiento

Modelo de la Gerencia Estratégica FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN ACTUAL

Auditoria Externa Global Región País Sector

Análisis

Político Económico Social Tecnológico Ecológico

Análisis

Factores Clave Exito

PESTE

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Oportunidades. – Amenazas

Competidores

Establecimiento de la Visión, Misión, Valores, Código Etica

y Estructura Organizacional Objetivos Largo Plazo

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

y Políticas

SITUACIÓN

y Recursos

FUTURA

y Motivación

ESPERADA

y Medio Ambiente/Ecología

Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empresa Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS

Análisis

Fortalezas - Debilidades

AMOFHIT Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

F

Insumos Análisis MEFE Entorno MPC Competencia MEFI Empresa

SITUACIÓN ACTUAL

O R M U L A C I Ó N L A N E A M I E N T

Globalización Tecnología Ecología

P O

M

P L E M D

I

R

E

E N T A C I Ó N C

C

I

Ó

N

Productos Decisión

Proceso Intuición

PROCESO ESTRATEGICO

I

MCPE MDE

Estrategias Externas

Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

Objetivos Largo Plazo

VISIÓN

Liderazgo Cultura Organizacional 1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas / Tecnología Facilitadores / Barreras

MFODA MPEYEA 1. Genéricas MBCG Liderazgo Costos MIE Diferenciación MGE

Costos Diferenciación

Enfoque

2. Genéricas Alternativas

SITUACIÓN FUTURA ESPERADA

OPERACIONES

a) Integración Adelante Atrás

Vertical M EFE PC EFI FODA

Matriz Evaluación Factores Externos Perfil Competitivo Evaluación Factores Internos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas PEYEA Posición Estratégica y Evaluación Acción IE Interna - Externa GE Gran Estrategia CPE Cuantitativa de Planeamiento Estrategico DE Decisión Estratégica

Logística

Logística

Horizontal

RH I &D SIG

b) Intensivas / ofensivas Penetración de Mercado

FINANZAS

MARKETING

Desarrollo de Mercado

$

Desarrollo Producto

Gerencia

c) Diversificación Conglomerada

2. Recursos (Presupuesto)

Horizontal

3. Políticas

Concéntrica

d) Defensivas

4. Motivación (RRHH)

Aventura Conjunta

5. Medio Ambiente / Ecología

Atrincheramiento / Reducción Desposeimiento / Desinversión Liquidación e) M & A

Pruebas Consonancia Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja

Fusiones Adquisiciones

1. 2.

Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

3. Específicas

MISIÓN E

V

A

L

U

A

C

I

Ó

N

/

VALORES C

O

N

T

R

O

L

Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) EFE

Matriz de Perfil Competitivo (PC)

CP

Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) IFE Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 12

Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

WOTS

Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

SPACE

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

BCG

Matriz InternaExterna (IE)

IE

Matriz Gran Estrategia (GE)

GS

Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 13

Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)

QSPM Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza 14

Implementación / Dirección

Objetivos de Corto Plazo

Organización/Estructura

Políticas

Asignación de Recursos

Motivación de Empleados

Modelo Integral de Dirección Estratégica Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica

Realización de una auditoria externa

Establecimient o de objetivos a largo plazo

Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión

Creación, evaluación y selección de estrategias.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación y desarrrollo, además de los sistemas de información

Medición y evaluación del rendimiento

Realización de una auditoria interna

Formulación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

Formulación - Implementación Organización Políticas Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos

ESCENARIOS

FORMULACIÓN Análisis

ENTORNO

Sector Industrial

COMPETIDORES

Resultados del Análisis

EFE/EFE OyA CPM/MPC FCE

INTERNO

IFE/EFI FyD

Equilibrio PROCESO ESTRATÉGICO WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE

Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad


QSPM - MCPE

Estrategias Externas Liderazgo

ORGANIZACIÓN

Cultura Organizacional

MISIÓN

PRESENTE

Cambio Crisis

IMPLEMENTACIÓN


Estrategias Políticas

PROCESO ESTRATÉGICO

V I S I Ó N

OBJETIVOS LARGO PLAZO

FUTURO COMPETITIVIDAD

Productividad OBJETIVOS CORTO PLAZO

CONTROL

Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Establecer Objetivos Corto Plazo

Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria

Reestructuración &

Desarrollar Políticas

Asignar Recursos

Manejo del Medio Ambiente, y Ecología

Reingeniería

Downsizing

18

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Motivación

Minimizar la Resistencia al Cambio

Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia

Desarrollar la Función Recursos Humanos

La implementación la realizan las personas en una organización

19

Evaluación / Control

Tablero de Control Revisión Externa e Interna Evaluación del Desempeño Acciones Correctivas

Cerrar brecha

Aspectos Relevantes Evaluación de estrategias = simple estimación de cómo va …

??? ¿He logrado crecer?

¿Ha mejorado mi negocio?

¿Son adecuados los objetivos del negocio?

Resultado de una evaluación

??? ¿Ha mejorado mi ganancia?

No es sólo una evaluación a corto plazo sino también es revisar las tendencias y factores de éxito.

Respuesta a …

¿Son adecuados los planes y políticas principales?

¿Se confirman las premisas que apoyan a la estrategia?

Balanced Scorecard

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Creación de Valor El principal objetivo de una Organización...

AUTORIDADES Nacionales e Internacionales.

CLIENTES Distribuidores Consumidores

PROPIETARIOS

“La Creación de Valor para sus Partes Interesadas debe ser consistente con su Misión”

EMPLEADOS Directivos Administrativos Operativos Servicio

MEDIO AMBIENTE

PROVEEDORES De servicios De insumos De equipos De infraestructura

La estrategia describe de qué manera una organización se propone crear valor.

Reto : Administrar la estrategia para alcanzar los resultados MEJORES RESULTADOS

= + + + LA ESTRATEGIA

DESCRIBIR Estrategia

MEDIR Estrategia

ADMINISTRAR Estrategia

Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego

VACIO TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?

Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?

MISIÓN ¿Por qué existimos?

VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

TQM ¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas Satisfechos

Clientes contentos

Procesos Productivos

Empleados motivados y preparados

¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? ¿Qué es?

Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y comportamientos estratégicamente alineados del personal de la empresa.

¿Qué hace?

¿Para qué?

EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON) FINANCIERO PERSPECTIVA FINANCIERA

NO FINANCIERO PERSPECTIVA NO FINANCIERA

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Relaciones causa efecto de las estrategias VISIÓN y ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

Crecimiento Rentabilidad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?

EXTERNA INTERNA

Precio - Servicio Valor Agregado Calidad

PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO ¿En que procesos debemos ser excelentes?

Tiempo de Ciclo Costos Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?

Innovación Aprendizaje Continuo Valores

Pasos para construir un Balanced Scorecard Análisis de la Situación Actual MISIÓN Y VISIÓN

Desarrollo de la ESTRATEGIA

Descomposición en OBJETIVOS

Creación del MAPA ESTRATÉGICO

Cómo estamos. Cuál es nuestra razón de ser (MISIÓN) Hacia dónde vamos (VISIÓN)

Definimos la estrategia general del negocio que nos permita alcanzar nuestra Visión

Descomponemos la estrategia en objetivos de más corto plazo y con metas concretas

Analizando las relaciones Causa – Efecto, enlazamos los diferentes objetivos entre sí formando un Mapa Estratégico.

Definición de los INDICADORES

Identificación y Selección de INICIATIVAS

BALANCED SCORECARD

En función del Mapa Estratégico, se van definiendo los indicadores relevantes, que permitan monitorear los objetivos. Se definen cuales serán las nuevas iniciativas que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos El Balanced Scorecard resume cada una de las etapas, y permite compartir la información de gestión con toda la Empresa

EL MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas. Los Mapas Estratégicos deben ayudar a : - Englobar los objetivos estratégicos. - Priorizar los objetivos estratégicos. - Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.

PERSONAL

INTERNA

CLIENTES

RESULTADOS

Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados Lasintenciones intencionesdeben debenser ser Las coherentesyysinérgicas. sinérgicas.Para Paraello ello coherentes esútil útilestablecer establecercadenas cadenasCausaCausaes Efecto. Efecto. CadaRelación RelaciónCausa-Efecto Causa-Efecto Cada representauna unahipótesis. hipótesis. representa LasHipótesis Hipótesisse severifican verificanoose se Las descartanal alcerrar cerrarlos losCiclos Ciclosde de descartan Gestión(Control). (Control). Gestión Esel elelemento elementoprincipal principalen enel el Es Lenguajedel delmodelo modeloBSC. BSC. Lenguaje Estemétodo métodopor porel elcual cualse se Este incluyenlos lossemáforos semáforossobre sobreel el incluyen mismoMapa, Mapa,enfatiza: enfatiza: mismo a) La importancia delControl Controlyyb) b) a) La importancia del Lamenor menorimportancia importanciade detener tener La datosnuméricos numéricos datos (Blanco==No Nohay haydatos datos (Blanco disponibles) disponibles)

R1. Incrementar la Rentabilidad (....................)

C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)

I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)

C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)

I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

I1. Optimizar Procesos Claves (...............)

P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)

P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)

Diagrama: Causa – Efecto Proactivo Objetivo General Financiera

Socios y 3ros. Clientes,

Procesos Internos

Dinámica Organizacional Definición Impacto

Maximizar los beneficios para la

Incrementar ingresos

Capacitar al personal en competencias clave

Optimizar el uso del Capital

Reducir Costos

Optimizar la asignación de recursos

Ganar la confianza y lealtad de clientes, aliados y socios de negocio

Mejorar tiempos de respuesta en procesos de servicios al cliente

empresa

Optimizar el proceso de cadena de valor

Desarrollar actividades no medulares bajo la modalidad de asociaciones y alianzas

Propiciar un clima de confianza, motivación y satisfacción personal

Fortalecer los valores y la cultura corporativa

CULTURA ORGANIZACIONAL

Mapa Estratégico Genérico Mejorar el Valor para el Accionista Perspectiva Financiera

Crear Valor con nuevos servicios y productos Nuevas fuentes de Ingreso

Perspectiva Cliente

Perspectiva Proceso Interno

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Valor para el accionista ROCE

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de Productividad

Realzar Valor del Cliente

Mejorar Estructura de Costos

Beneficios para el Cliente

Costo por Unidad

Incrementar Utilización de Activos Rotación de Activos

Liderazgo de Producto Soluciones Funcionalidad Servicio al Cliente Atributos de Servicio y Producto Marca de Confianza Imagen Tema Innovación

Tema Gestión del Cliente

para el Cliente Excelencia

Precio Tiempo Calidad Operacional Servicio Relaciones

Tema Sociedad y Reguladores

Tema Operaciones

Capital Humano, Organizacional e Información Competencias Estratégicas

Competencias Tecnológicas

Cultura Corporativa

INDICADORES Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial. Indicadores

Estratégicos

De Unidad

Operacionales

De Procesos

De Puestos

De Proyectos

“Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.

Indicadores - Ejemplo Financiera

Incremento de Ingresos

Rentabilidad

Incremento de Ingresos

Eficiencia en Costos Clientes

Aumento de la cuota de mercado

Disminución de tiempos de espera

Aumentar los distribuidores

Mejorar el conocimiento del mercado

Aprendizaje y Crecimiento

Satisfacción del Personal

PRODUCTIVIDAD

4,9 %

⇒ Incremento % ingresos por región ⇒ Incremento % ingresos respecto al período anterior Fidelización de clientes

5,7 %

4,2 %

⇒ Incremento frecuencia de compra por región en cliente fieles ⇒ Decremento tasa de reclamos respecto semestre previo

Fidelización de clientes

Procesos Internos

8%


CRECIMIENTO

2,5 %

⇒ % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia ⇒ % de introducción de nuevos productos en relación con lo planificado Satisfacción del Personal

Personal orientado hacia el cliente

12,1 %

55 horas

⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año ⇒ Nivel de satisfacción global

6,35

Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)

Fuente – Gerencia por Indicadores Luis Fernández Aguilar

Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)


INICIATIVAS (PROYECTOS)

Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones adicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”. La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa. OBJETIVOS :

INICIATIVAS :

Se caracteriza por los siguientes atributos : Enunciado, Indicadores, Metas....

Se caracteriza por los atributos de un Proyecto: Alcance, Plazos, Costos, ....

Iniciativas Estratégicas - Ejemplo Incremento de Ingresos

8%

4,9 %

⇒ Incremento % ingresos por región

Incremento de Ingresos Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas

⇒ Incremento % ingresos respecto al período anterior Fidelización de clientes

5,7 %

4,2 %

Fidelización de clientes

⇒ Incremento frecuencia de compra por región en cliente fieles ⇒ Decremento tasa de reclamos respecto semestre previo

Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos



12,1 %

2,5 %

⇒ % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia ⇒ % de introducción de nuevos productos en relación con lo planificado Satisfacción del Personal

55 horas

⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año ⇒ Nivel de satisfacción global

6,35

Optimizar segmentación de mercado por productos y regiones Satisfacción del Personal Revisión de las políticas de incentivos

Ficha de Iniciativa – Ejemplo (Excel)


¿Qué es un Proceso?

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9000:2000

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios

Resultados Finales

Valor para el Cliente (Utilidad, Costo,... Valor para el Propietario (Accionistas, Sociedad, ...)

Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos

Integrando el Balanced Scorecard y la Gestión por Procesos ENTRADAS Empleados Motivados, Capacitados y Satisfechos. Requerimiento del Cliente Materia Prima Capital de Trabajo

PROCESOS

Diseño de Productos y Servicios Fabricación de Productos Suministro de servicios

SALIDAS

RESULTADOS

OBJETIVO

Productos

Clientes Satisfechos

Repetición de Negocios

Necesidades del Cliente Excedidos

Supervivenci a a Largo Plazo

Servicios Resultados Financieros

INSPECCIÓN CALIDAD CONTROL CALIDAD - CEP ISO 9000 PREMIOS DE CALIDAD, MODELOS DE EXCELENCIA, BALANCED SCORECARD

MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Mapa Estratégico – Ejemplo Excel


Mapa de Procesos – Ejemplo Excel


Formato: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales


Formato: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales


Formato: La Matriz de Procesos en simetría a la Matriz Estratégica


Se pueden definir Modelos BSC´s de Nivel (Sub Unidades)


Ejemplo: Un Mapa Estratégico (La Unidad “Organización y Sistemas”)


Formato: Matriz Estratégica de Unidad para alineamiento con el BSC Institucional


Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (1)


Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (2)


Un Puesto y sus Roles pueden expresarse como grupos de Procesos y Sub Procesos Base de Datos Comercial

Puesto: Subgerente Comercial Rol: Líder de Unidad

Plan Estratégico

Rol: Ejecutivo Comercial Visitar / Contactar Prospectos Llamadas / Visitas

Planificar y Desarrollar la Unidad

Elaborar Propuestas Propuestas Hacer seguimiento

Rol: Ejecutivo de Cuenta

Visitar / Contactar Clientes Políticas de Gestión de RRHH

Supervisar y Apoyar al personal

Atender Consultas de Clientes

Atención a clientes Plan Operativo Cumplido

Acciones de Apoyo y Supervisión al Personal

Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (1)


Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (2)


Formato: Modelo para Evaluación del Desempeño de un Puesto


Ideas Finales

“Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo” (Michael Porter) “si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en síntesis “no se puede gestionar lo que no se puede medir”.

(james Harrington en Business Process Improvement)

¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!

VISIÓN FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA Formulación

Recommend Documents