PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO Y REDUCCIÓN DE

PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO Y REDUCCIÓN DE TIEMPOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRECOSTEO DE PRENDAS EN TENNIS S.A.

ANDREA ECHEVERRI GARCÍA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA ESCUELA DE INGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN FACULTA DE MINAS MEDELLÍN 2009

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PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO Y REDUCCIÓN DE TIEMPOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRECOSTEO DE PRENDAS EN TENNIS S.A.

ANDREA ECHEVERRI GARCÍA

Trabajo Dirigido de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniera Industrial

Director Alexander Correa Espinal I.I, M.Sc. Ph.D.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA ESCUELA DE INGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN FACULTA DE MINAS MEDELLÍN 2009

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AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES Y HERMANOS, por ofrecerme su apoyo durante todo mi quehacer académico; por acompañarme en mi evolución como persona y por motivarme a ser mejor todos los días. A ANDRÉS, por ser mi apoyo incondicional en los últimos meses, por valorar mi trabajo y ayudarme a sonreír cuando veía más difíciles las cosas; por estar a mi lado y poner ante mis ojos todas las cosas buenas que puedo hacer y que quizás desconocía. Por soñar conmigo y ayudarme a crecer. AL PROFESOR ALEXANDER por ofrecerme su conocimiento, experiencia y paciencia mientras desarrollaba el presente trabajo. A TENNIS S.A. por abrirme las puertas, por confiar en mis capacidades y permitir mi crecimiento a nivel personal y profesional. A mis amigos y compañeros que estuvieron siempre pendientes de mi paso por la Universidad. A TODOS un GRACIAS inmenso.

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

1

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.6.1. 1.6.2. 1.6.3.

GENERALIDADES EMPRESA MISIÓN PRINCIPIOS DE TRABAJO ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DIRECCIÓN DE DISEÑO ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA Sector Económico Tipo de Productos Clasificación CIIU

2 2 3 3 3 4 4 4 4 5

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.4. 2.5.

INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN EN COLOMBIA ORIGEN, EVOLUCIÓN Y ESTADO ACTUAL ECONOMÍA DEL SECTOR Y ESTADÍSTICAS DE CRECIMIENTO CADENA PRODUCTIVA Eslabones económicos de la cadena Índices de empleo y productividad Importaciones Exportaciones DATOS ACTUALES DE INTERÉS SOBRE EL SECTOR EMPRESAS DEL SECTOR EN COLOMBIA

6 6 6 8 9 9 10 10 10 11

3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO EN EMPRESAS MANUFACTURERAS 13 3.1. CONCEPTO GENERAL DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO 13 3.2. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA 13 3.3. ESQUEMA GENERAL DE DESARROLLO DE PRODUCTO EN EMPRESA MANUFACTURERA 13 3.4. DESARROLLO DE PRODUCTO EN TENNIS S.A 14 3.4.1. Definición y área de la que depende 14 3.4.2. Importancia del proceso para la empresa 14 3.4.3. Esquema General del Proceso 14

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3.4.4. Etapas del proceso y descripción de las mismas 3.4.5. Estado actual del proceso 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. 4.5.4. 4.5.5. 4.5.6. 4.5.7. 5. 5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.2.

5.2.1.

15 16

COSTEO DE PRODUCTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS 19 GENERALIDADES DEL COSTEO DE PRODUCTOS 19 Contabilidad de costos 19 Aspectos más importantes y relevantes que fundamentan la información en la contabilidad de costos 19 CONCEPTO GENERAL DE COSTOS 20 ELEMENTOS DEL COSTO 21 Materiales Directos 21 Mano de Obra 21 Costos Indirectos de Fabricación 22 SISTEMAS DE COSTEO 22 Según el tratamiento de los costos fijos el costeo puede ser 22 Según la forma de concentración de los costos el costeo puede ser 22 Según el método usado el costeo puede ser: 23 PRECOSTEO DE PRODUCTOS EN TENNIS S.A 23 Definición y área de la que depende 23 Importancia del precosteo para la empresa 24 Esquema General del proceso de elaboración de precosteo 25 Etapas del proceso y descripción de las mismas 25 Personal involucrado; actividades, funciones y áreas a las que pertenecen 27 Estado actual del proceso de elaboración del precosteo 29 Ficha de precosteo y componentes 33 PROPUESTA PRÁCTICA 34 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE PRECOSTEOS 34 Ingeniería Concurrente (IC) 34 Ingeniería de Métodos y Estudio de Tiempos 35 Planificación y Control de actividades por medio de Diagrama de Gantt y Puntos de Control 35 DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA: ELABORACIÓN DE DIAGRAMA DE GANTT Y PLAN DE MONITOREO DE ACTIVIDADES POR MEDIO DE PUNTOS DE CONTROL 38 Toma de tiempos de ejecución de precosteo en condiciones ideales y Reales 39

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5.2.2. Resumen de toma de Tiempos y datos recopilados en elaboración de precosteo en condiciones ideales 41 5.2.3. Resumen de toma de Tiempos y datos recopilados en elaboración de precosteo en condiciones Reales 43 5.2.4. Análisis de tiempos recopilados 46 5.3. DIAGRAMA DE GANTT Y PLAN DE MONITOREO POR MEDIO DE PUNTOS DE CONTROL 46 5.3.1. Programación Propuesta 49 5.3.2. Acompañamiento del proceso, Plan de evaluación periódica y monitoreo de actividades del departamento técnico 50 5.4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE BASES DE DATOS EXISTENTES DONDE SE MANEJA INFORMACIÓN DE PRECIOS 52 6. RESULTADOS 55 6.1. ANÁLISIS COMPARATIVO: REALIDAD VS PROPUESTAS 55 6.1.1. Realidad vs Propuesta 1: Diagrama de Gantt y plan de monitoreo de actividades 55 6.1.2. Realidad vs Propuesta 2: Mejoramiento de Bases de Datos Existentes y creación de bases de datos requeridas 62 7.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFÍA

67

ANEXOS

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Eslabones de la cadena textil confecciones en los que se ubica actividad económica de TENNIS S.A., CIIU de cada uno y posiciones arancelarias 5 Tabla 2. Textiles y confecciones en la Economía de Colombia 7 Tabla 3. Participación de las importaciones de textiles y confecciones de Colombia en los Estados Unidos 8 Tabla 4. Establecimientos y empleo: Número e índice de dedicación al 2001 para la cadena textil confecciones 12 Tabla 5. Etapas en proceso de desarrollo de producto en TENNIS S.A. 15 Tabla 6. Elementos que conforman información básica de una referencia 25 Tabla 7. Elementos, responsables y actividades en elaboración de precosteos en TENNIS S.A. 28 Tabla 8. Clasificación de errores más frecuentes en elaboración de precosteo de prendas en TENNIS S.A. 31 Tabla 9. Frecuencia de ocurrencia de errores en elaboración de precosteos 31 Tabla 10. Datos para elaboración de diagrama de Pareto 31 Tabla 11. Alternativas para reducir fallas y errores 36 Tabla 12. Factores de selección de alternativas con sus respectivas ponderaciones según importancia 36 Tabla 13. Calificación de factores según alternativa de mejora 37 Tabla 14. Ponderación total según alternativa de mejora 37 Tabla 15. Comparación de tiempos en condiciones ideales y en condiciones reales 46 Tabla 16. Cantidad de precosteos a elaborar por día de acuerdo al mes 48 Tabla 17. Necesidad de referencias a programar y precostear entre los meses de agosto y diciembre de 2009, referencias producidas en Colombia 49 Tabla 18. Metas de departamento técnico por mes - Precosteos a elaborar50 Tabla 19. Bases de datos de precio para precosteo y mejoras propuestas 53 Tabla 20. Comparación de tiempo a invertir en condiciones ideales vs tiempo a invertir en condiciones ideales para elaborar precosteo de una prenda en TENNIS S.A. 55 Tabla 21. Propuestas sugeridas y probadas, resultados vistos y resultados esperados 62

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Políticas Organizacionales en TENNIS S.A. 3 Figura 2. Organigrama TENNIS S.A. 3 Figura 3. Dirección de Diseño de TENNIS S.A. 4 Figura 4. Esquema General de la Cadena Productiva textil confecciones en Colombia 9 Figura 5. Etapas en proceso de diseño y desarrollo de producto en empresa manufacturera 13 Figura 6. Esquema general de desarrollo de producto en TENNIS S.A. 15 Figura 7. Diagrama de Pareto para análisis de fallas y errores en proceso de elaboración de precosteos 32 Figura 8. Resumen de toma de tiempos de elaboración de precosteos en condiciones ideales 42 Figura 9.Tiempos promedio de elaboración de precosteo en condiciones ideales discriminando por tipo de prenda 43 Figura 10. Resumen toma de tiempos de elaboración de precosteos en condiciones Reales 44 Figura 11. Tiempos promedio de elaboración de precosteo en condiciones reales discriminado por tipo de prenda 45 Figura 12. Asignación de recursos mes de Agosto – Condiciones Ideales 57 Figura 13. Asignación de recursos mes de Agosto - Condiciones Reales – 57 Figura 14. Asignación de recursos primera semana de Septiembre - Condiciones Ideales 58 Figura 15. Asignación de recursos primera semana de Septiembre - Condiciones Reales 58 Figura 16. Asignación de recursos semanas finales de Septiembre - Condiciones Ideales 59 Figura 17. Asignación de recursos semanas finales de Septiembre - Condiciones Ideales 59 Figura 18. Asignación de recursos primeras semanas de Octubre - Condiciones Ideales – 60 Figura 19. Asignación de recursos primeras semanas de Octubre - Condiciones Reales – 60 Figura 20. Asignación de recursos última semana de Octubre - Condiciones Ideales – 61

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Figura 21. Asignación de recursos última semana de Octubre - Condiciones Reales – 61

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LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. Esquema general del proceso de elaboración de precosteos en TENNIS S.A. 69 ANEXO B. Ficha de precosteo de prendas utilizada en TENNIS S.A. 72 ANEXO C. Formato para recolección de tiempos en condiciones ideales y reales 73 ANEXO D. Metodología usada para determinar la potencia de las estimaciones de tiempos promedio de elaboración de precosteos 74 ANEXO E. Diagrama de Gantt propuesto para programación de actividades de departamento técnico (Sin Puntos de Control) 79 ANEXO F. Plan de monitoreo de actividades de departamento técnico de acuerdo a los puntos de control establecidos por período de análisis 85 ANEXO G. Diagrama de Gantt propuesto para programación de actividades de departamento técnico (Con Puntos de Control) 92

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RESUMEN

El proceso de desarrollo de producto es de suma importancia en cualquier empresa manufacturera y dentro de él debe tomar parte el desarrollo de actividades asociadas al análisis de costos. En TENNIS S.A. el proceso general de desarrollo de producto involucra el precosteo de las prendas, con el cuál se sabe o conoce de antemano el costo de producir una unidad de producto asumiendo un proceso productivo en condiciones ideales donde no se generan reprocesos o costos adicionales que puedan elevar el precio de venta. El departamento técnico es el encargado de realizar la ficha de precosteo y de su buen manejo de las actividades depende en primera instancia que la ficha de costos se elabore para la fecha requerida y que la prenda sea liberada para producción. Después de un análisis cuidadoso de la actividad de elaboración de precosteo de prendas en TENNIS S.A. se encontró que las fallas más frecuentes que retardan la ejecución de la actividad están relacionadas con la mala planificación dentro del departamento, el no establecimiento de metas y plazos, la desactualización constante de las bases de datos de precios existentes o la carencia de estas y el desconocimiento del tiempo real que tarda el encargado en hacer la ficha de una referencia cualquiera. Se propusieron varias herramientas ingenieriles que permitieran evitar o reducir las fallas y se cuantificaron para realizar un análisis comparativo entre la situación actual y las propuestas. Las actividades de mejoramiento se enfocaron en la planificación y control de actividades, en la creación y mejora de nuevas bases de datos y en una posible adecuación de las existentes.

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ABSTRACT

The process of product development is very important in all manufacturing companies; it includes activities associated to the costs analysis. In TENNIS S.A. the general process of product development involves the analysis of costs for each one of the clothes. This analysis shows the production cost of an unit of product assuming a productive process in ideal conditions where reprocesses or additional costs that can increase the sale price, are not generated. The technical department is responsible to elaborate the costs card and its good work determines in first instance that the costs card is elaborated for the required date and that the article starts to be produced. After a careful analysis of activity costs on TENNIS S.A., I found that the most frequent failures delaying the execution of the activity are related to poor planning within the department, not setting goals and deadlines, the downgrade of the existing price databases or the lack of these, and ignorance of the actual time takes the activity. I proposed several engineering tools that would prevent or reduce these failures. I evaluated these tools to generate a comparative analysis between the current situation and my proposals. Improvement ideas were focused on activities planning and control, in goals and deadlines establishment, and improvement of new databases or a possible adaptation of existing ones.

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INTRODUCCIÓN

Analizar los costos de un producto antes de sacarlo a la venta es una herramienta para facilitar la toma de decisiones en cuanto a la asignación de precios de venta. Un estimativo inicial que sugiera lo que puede costar la manufactura del producto incluyendo costos directos e indirectos sugiere tomar medidas y estimar ganancias aproximadas. Las empresas manufactureras, dentro del proceso general de desarrollo de producto, vinculan personal de diferentes departamentos con el fin de encontrar las condiciones óptimas de procesos y producto que mejor satisfagan las necesidades del cliente. Dentro de estas condiciones debe incluirse un precio de venta acorde con el tipo de producto. El precosteo de prendas en TENNIS S.A., que está dado dentro del proceso general de desarrollo de producto, consiste en evaluar los costos directos e indirectos asociados a la manufactura de una prenda específica considerando un proceso de producción en condiciones ideales. Asimismo, el precosteo sugiere un precio de venta inicial para la prenda, que debe estar preferiblemente dentro del rango de precios establecido por el área comercial. Una vez el precio de venta sugerido esté dentro del rango, la referencia es aprobada y puede liberarse para producción. La elaboración del precosteo es una actividad del departamento técnico. A lo largo de este informe se evaluarán y cuantificarán las fallas más frecuentes asociadas a la actividad de elaboración de precosteo y se sugerirán propuestas de mejora que reduzcan dichas fallas y faciliten al departamento técnico el cumplimiento de las metas y el establecimiento de plazos. El alcance del trabajo se determina en las propuestas generadas y en la valoración de los posibles resultados que su implementación pueda generar a la compañía. La metodología usada se fundamenta en un recorrido desde lo más general hasta lo más particular. Inicialmente se muestra la estructura organizacional de la empresa y se hace un acercamiento más preciso dentro del departamento técnico. Finalmente se listan los errores y fallas más frecuentes dentro del proceso, se cuantifican y se sugieren herramientas para eliminarlos o reducirlos. Dichas propuestas se valoran desde el mejoramiento que pueden generar si llegasen a implementarse.

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1. GENERALIDADES EMPRESA

TENNIS S.A. nace en el año de 1976 por la idea que tuvieron dos estudiantes universitarios, ahora socios, a partir de la observación de una prenda de gusto, estilizada y con tendencia a imponerse. Con todas las ganas, sin conocimientos sobre confección, pero buscando con cuidado el consejo y la ayuda de quienes sabían sobre el tema, fabricaron las primeras 170 camisetas. Muchas de estas se vendieron en Bogotá en el almacén Valher y el saldo restante quedó entre amigos y compañeros de universidad de los dos jóvenes. Posteriormente, planearon con cuidado la segunda producción de la cual salieron 700 unidades que también fueron vendidas en su totalidad. Paso a paso, y cuidando hasta el más mínimo detalle de calidad y gastos, se inauguró a los ocho meses el primer almacén en la ciudad de Medellín ubicado en la carrera 70, éste fue un gran logro que permitió vislumbrar a través del trato con la clientela, cuál debería ser la filosofía futura de la naciente empresa: Obtener talentosos y seleccionados colaboradores, producir únicamente ropa informal en algodón con un amplio colorido y una magnífica calidad; evitar intermediarios mediante la distribución directa de los productos a través de puntos de venta propios y brindar siempre el mejor servicio y la mejor calidad por el menor precio. TENNIS S.A. está hoy a la altura de las mejores marcas nacionales, ofrece productos variados en texturas y colores. Brinda excelente calidad y atento servicio en cualquiera de los puntos de venta y franquicias, ubicados estratégicamente en el país. La cobertura la ampliaron llevando sus productos y mercado a países como: Venezuela, México y Ecuador. 1.1.

MISIÓN

Somos una compañía líder del sector textil, de la confección y del comercio. Ofrecemos una excelente opción en vestuario, confeccionado en fibra natural; garantizando calidad, precio, diseño y servicio, llegando a nuestros clientes a través de una amplia red de distribución. Regidos por principios éticos y morales en lo comercial y social. Buscamos cumplir con las expectativas de los clientes y accionistas, y contribuir con el desarrollo de nuestros proveedores, colaboradores y del país.

2

1.2.

PRINCIPIOS DE TRABAJ TRABAJO

Se trabaja siempre con un alto sentido de compromiso orientado por los siguientes principios organizacionales:

Figura 1. Políticas Organizacionales en TENNIS S.A. Fuente: Empresa

1.3.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

TENNIS S.A. trabaja abaja con una estructura administrativa orientada al cliente. Cuentan con un grupo humano que realiza eficientemente su labor con el propósito de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los clientes. Siempre buscan la excelencia en la cali calidad dad de los productos y en la prestación de los servicios. Trabajan con total convicción de que los clientes son el principal motor de crecimiento y posicionamiento a través del tiempo. 1.4.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 2. Organigrama TENNIS S.A. Fuente: Empresa

3

1.5.

DIRECCIÓN DE DISEÑO Departamento donde se elabora Precosteo

Figura 3. Dirección de Diseño de TENNIS S.A. Fuente: Empresa

1.6.

ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA

1.6.1. Sector Económico TENNIS S.A. pertenece al sector económico de T Textiles extiles y Confecciones que en Colombia combina actividades de fabricación de hilados, tejidos y fibras sintéticas o naturales utilizados posteriormente en la producción de prendas de vestir y artículos para el hogar y la decoración. conómico y las clasificaciones que sugiere para cada tipo de Después del sector económico bien o servicio ofrecido, se encuentra la clasificación o agrupación de las empresas por eslabones, definida como una agrupación o familia de productos afines bien sea por sus características téc técnicas nicas de producción o su uso económico (DNP, 2003, p. 212). TENNIS S.A. se encuentra ubicada en los últimos eslabones de la cadena productiva de textiles y confección donde se encuentran los fabricantes de prendas de vestir a partir de fibras naturales. 1.6.2. Tipo de Productos Dentro del portafolio que es ofrecido por TENNIS S.A S.A. a todos sus clientes se encuentran productos como:

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- Ropa de algodón en tejido plano; pantalones, vestidos, chaquetas, faldas, camisa, ropa interior y overoles. - Ropa de algodón en tejido de punto; camisas, busos, ropa interior, bombachos, bermudas etc. 1.6.3. Clasificación CIIU La clasificación internacional industrial uniforme se asocia a cada eslabón del sector productivo al que pertenece cierto bien, es un número de identificación que junto con el código arancelario de los productos de cierto eslabón de la cadena se les asigna, sus correspondientes variables de comercio exterior; importaciones, exportaciones y tasas nominales y efectivas de protección (DNP, 2003, p. 212). De acuerdo a los eslabones en los que se encuentran los productos ofrecidos por TENNIS S.A. y a la encuesta anual manufacturera realizada por el DANE en el año 2006 se encuentra que: Tabla 1. Eslabones de la cadena textil confecciones en los que se ubica actividad económica de TENNIS S.A., CIIU de cada uno y posiciones arancelarias ESLABÓN CIIU POSICIONES ARANCELARIAS Ropa de Algodón en Tejidos Planos 40 26 Ropa de Algodón en Tejidos de Punto 21 29 Fuente: DANE, 2006

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2. INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN EN COLOMBIA

2.1.

ORIGEN, EVOLUCIÓN Y ESTADO ACTUAL

Con más de cien años de operaciones, el sector de textiles y confecciones es una de las industrias más importantes del país: representa el 9% del total de la producción industrial y genera el 22% del total del empleo industrial. El sector exporta aproximadamente el 30% de sus productos (PROEXPORT, En Línea). Existen importantes nichos de mercado para diferentes textiles y confecciones como chaquetas, prendas de algodón y camisetas, ropa interior y vestidos de baño. La industria textil y de confecciones ofrece atractivas ventajas para la inversión extranjera: - La producción doméstica de materias primas clave e insumos como algodón, fibras, hilados y telas, entre otros, representa para Colombia una gran ventaja competitiva en la producción de bienes en este sector. - Los diferentes pasos del proceso de producción se pueden llevar a cabo, en su conjunto, en una sola instalación (diseño, corte y confección, lavado, bordado, tinte y estampado). - Colombia goza de preferencias arancelarias para el sector de textiles y confecciones en países como Estados Unidos y Chile. - Los textiles y confecciones participan con apenas un 8% del total de las exportaciones de Colombia a Estados Unidos, es decir, que el sector representa una importante posibilidad de crecimiento, entre otras por las ventajas competitivas de la industria y el contundente desarrollo de la infraestructura de transporte terrestre, marítimo y aéreo. - La mano de obra colombiana está bien entrenada y está disponible a tasas competitivas, si se compara con Estados Unidos, los países europeos y otros países de la región, como Brasil, Perú y Venezuela. 2.2.

ECONOMÍA DEL SECTOR Y ESTADÍSTICAS DE CRECIMIENTO

En el periodo 1990-2002 el crecimiento de la industria de textiles y confecciones en Colombia fue negativo. A principios de los noventa, la participación de esta industria dentro del sector industrial en el país fue de 11.9% y a finales de la

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década había caído a 9.8%. Con respecto al total de la economía, la participación cayó de 1.9 a 1.4% (Mesa y Perilla, 2006, p.11). El empleo generado en las actividades de textiles y confecciones dentro del total del industrial ha sido importante. La participación en Colombia es cercana a 20%. Con respecto al empleo total de la economía, el país alcanza un nivel del 5.0% como se muestra en la tabla siguiente: Tabla 2. Textiles y confecciones en la Economía de Colombia

Fuente: “Exportaciones y políticas comerciales óptimas para la industria textil y de confecciones: casos de Colombia y México 1990-2002”, Año 2006, p.12

La industria textil y de confecciones en Colombia es cuatro veces menor que el mismo sector en otros países latinoamericanos. El valor agregado como proporción de la producción total aumentó en Colombia de 45% a 49%. Como hecho destacado, las exportaciones del sector son altas pero no alcanzan niveles considerables (Mesa y Perilla, 2006, p.11). Estados Unidos es un gran comprador de productos de confección. Para Colombia las ventas de confecciones en este país, a diferencia de la de textiles, han registrado una mayor participación en el mercado y una mayor dinámica de

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crecimiento. Esta participación y su comportamiento puede observarse en la tabla siguiente: Tabla 3. Participación de las importaciones de textiles y confecciones de Colombia en los Estados Unidos

Fuente: “Exportaciones y políticas comerciales óptimas para la industria textil y de confecciones: casos de Colombia y México 1990-2002”, Año 2006, p.14

2.3.

CADENA PRODUCTIVA

Las actividades de la cadena -vista de manera muy general y según su grado de transformación- van desde la producción de materia prima (fibras naturales) hasta la manufactura de aquella gran variedad de productos semiacabados y acabados. Los procesos intermedios de la cadena son la fabricación de hilos (hilatura), el tejido (plano y de punto) y el teñido y acabado de telas (DNP, 2003, p.211). La cadena textil-confección es una de las más importantes de Colombia. La cadena de suministros está relativamente desarrollada y su grado de integración le permite abordar de manera conjunta varios procesos (el llamado paquete completo, que incluye desde el hilado, los tejidos y los propios de la confección como el diseño, cortado, lavado, bordado, tintura y estampado), lo cual ha permitido importantes alianzas entre la industria nacional y reconocidas marcas internacionales de confecciones. TENNIS S.A. es una empresa que actualmente

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utiliza el Paquete Completo para la producción de determinadas prendas asociando su elección a los bajos costos que puede ofrecer este tipo de servicios. 2.3.1. Eslabones económicos de la cadena De manera simplificada, la cadena de textiles y confección en Colombia está organizada en eslabones y se puede concebir como se muestra a continuación:

Lana

Fibras Sintéticas y Artificiales

Algodón

Tejidos de Lana

Tejidos Planos Tejidos de Punto

Hilados de Algodón

Confecciones de Lana (Prendas de Alfombras y tapetes de Lana Confecciones de Fibra Artificial o Artículos de Fibras artificiales o Tapices y Artículos de Cordelería

Ropa de Algodón en Tejidos Planos

Tejidos Planos de Algodón

Ropa de Algodón en Tejidos de

Tejidos de Punto de Algodón

Géneros de Algodón y Encaje en Tejido de

Otros Tejidos de Algodón

Artículos de Algodón excepto prendas de vestir

Tapices y Artículos de Cordelería

Figura 4. Esquema General de la Cadena Productiva textil confecciones en Colombia Fuente: DNP, Textil Confecciones, 2001, p. 213

2.3.2. Índices de empleo y productividad Casi mil establecimientos y 79 mil trabajadores se registran para esta cadena. Hay mayor concurrencia de establecimientos en las etapas finales, en la producción de confecciones de algodón en tejidos planos y de punto, eslabones en los que se encuentra ubicada TENNIS S.A. como productora de prendas de vestir.

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2.3.3. Importaciones El consumo doméstico de las materias primas y bienes intermedios de la cadena es satisfecho en buena medida por importaciones. En confecciones – bienes finales - la producción nacional no sólo permite atender al mercado interno, sino que contribuye de manera importante a las exportaciones totales de la cadena (DNP, 2003, p.214). Las principales importaciones, como proporción del valor total importado por la cadena, se concentran en los eslabones iniciales e intermedios: hilados de fibra sintética y/o artificial, tejidos planos de algodón y sus mezclas, y tejidos planos de fibra sintética y/o artificial. Estados Unidos y Brasil son importantes proveedores de estos tipos de productos. TENNIS S.A. importa producto terminado a partir de Paquete Completo. Una proporción importante de los productos ofrecidos son provenientes de países como China y Perú. 2.3.4. Exportaciones Durante los últimos años, en promedio, la cadena fue exportadora neta. Sin embargo hay que destacar que las exportaciones superiores a las importaciones ocurren en las etapas finales de la cadena. En fibras, hilados y tejidos la producción es deficitaria, mientras que los eslabones asociados a la producción de confecciones son intensamente exportadores. Estados Unidos es, el principal demandante de productos de la cadena. En confecciones de algodón en tejidos planos y de punto las tasas de apertura exportadora superan 40% de la producción (DNP, 2003, p.216). TENNIS S.A. exporta un porcentaje de su producción anual a países como México, Ecuador y Venezuela. Aunque en los últimos años las tasas de exportación han bajado de manera considerable siguen presentándose ventas importantes en estos países. 2.4.

DATOS ACTUALES DE INTERÉS SOBRE EL SECTOR1

- Los textiles y confecciones colombianos tienen acceso preferencial al mercado de Estados Unidos (preferencias ATPDEA2) y de la Unión Europea y otros mercados de América Latina con los cuales se han suscrito acuerdos de libre 1

EMBAJADA DE COLOMBIA EN JAPÓN. Artículo: Colombia, Algunos puntos de interés sobre el sector de textiles y confecciones. En Línea. Fecha de Consulta: Abril 13 de 2009. 2 El Andean Trade Preference Act, ATPA, ATPDEA, o Ley de Preferencias Arancelarias Andinas, es el componente comercial del programa de la Guerra contra las Drogas que el Presidente George Bush expidió el 4 de diciembre de 1991. Estas preferencias se hicieron efectivas a partir de 1992 para Colombia. En Línea. Fecha de Consulta: Abril 13 de 2009.

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comercio como Chile y México. Colombia quiere posicionarse como una plataforma de producción y exportación de textiles y confecciones con miras a la creación de la Zona de Libre Comercio de las Américas. Colombia se encuentra estratégicamente ubicada en el corazón del continente, tiene puertos en los océanos Pacífico y Atlántico. El sector textil y de confecciones es uno de los más importantes y dinámicos rubros de la economía colombiana. Representa el 9% del PIB del sector industrial/manufacturero y genera muchos empleos directos e indirectos. El sector textil y de confecciones tiene una experiencia exportadora de más de 40 años. Más del 30% de la producción total del sector es exportada para un total aproximado de 860 millones de dólares. Estados Unidos es uno de los principales mercados de exportación, representando el 64% de las exportaciones de confecciones y el 11% de las de textiles. Colombia ofrece procesos de producción (diseño, corte, hilado, confección, bordado, tinte, impresión y terminado); alta calidad de costura; eficiencia y rapidez en los procesos de producción, despacho y entrega de mercancías y certificaciones de calidad ISO3, BASC4, WRAP5.

2.5.

EMPRESAS DEL SECTOR EN COLOMBIA

En Colombia, los índices de dedicación y empleo en esta cadena están resumidos en la siguiente tabla extraída del informe de Departamento Nacional de Planeación (DNP) titulado Textil Confecciones p. 215 del año 2003.

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ISO: Normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. En Línea. Fecha de Consulta: Mayo 1 de 2009. 4 BASC (Business Alliance for Secure Commerce): Norma destinada a ayudar a las organizaciones en el desarrollo de una propuesta de Gestión en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a las empresas, a sus empleados y otras personas cuya seguridad puedan verse afectadas por sus actividades. En Línea. Fecha de Consulta: Abril 13 de 2009. 5 WRAP (Worldwide Responsible Apparel Production): Normas básicas globales de responsabilidad social para asegurar que los productos elaborados se fabrican en condiciones legales, humanas y éticas. En Línea. Fecha de Consulta: Abril 13 de 2009.

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Tabla 4. Establecimientos y empleo: Número e índice de dedicación al 2001 para la cadena textil confecciones

Fuente: DNP, Textil Confecciones, 2003, p.215

En Colombia existen cerca de 967 establecimiento dedicados a la producción y comercialización de productos de la cadena diferenciados en 21 eslabones entre los que se incluyen: Lana, fibras artificiales y sintéticas, hilados de lana, hilados de algodón, hilados de fibras sintéticas, hilados de fibras artificiales, tejidos de lana, tejido planos de algodón y sus mezclas, otros tejidos de algodón, tejidos planos de fibra artificial y/o sintética, tejidos de punto de fibra artificial y/o sintética, confecciones de lana, ropa de algodón en tejidos planos, ropa de algodón en tejido de punto, confecciones de fibra artificial y/o sintética, artículos de algodón, excepto prendas de vestir, tapices y tapetes de lana, tapices y artículos de cordelería de algodón, tapetes, tapices, cuerdas y otros productos similares de fibras sintéticas y/o artificiales y por último el eslabón de otros productos en fibras sintéticas y/o artificiales.

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3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

3.1.

CONCEPTO GENERAL DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTO

El proceso de diseñar un producto, independientemente de quien lo lleve a cabo y de las características del producto, supone dar una serie de pasos que progresivamente nos acercan a la solución definitiva. La persona o equipo que diseña y desarrolla un producto debe hacer frente a una serie de problemas de mayor o menor complejidad, y para ello debe disponer de elementos necesarios (Alcaide, Diego y Artacho, 2004, p.20). 3.2. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA - Necesario para el crecimiento de las compañías. - Todos los productos tienen un ciclo de vida y decaen con el tiempo, deben renovarse. - El mercado es dinámico y los clientes siempre buscan cosas diferentes. - Permite que la empresa sea rentable. 3.3. ESQUEMA GENERAL DE DESARROLLO DE PRODUCTO EN EMPRESA MANUFACTURERA Un proceso de diseño y desarrollo de producto conlleva la realización de ciertas actividades en las que deben intervenir la mayoría de las áreas funcionales de una organización. Generalmente este proceso se define en cinco fases o etapas.

Identificación de Oportunidades

Evaluación y Selección de Idea de Producto

Desarrollo Ingeniería de Producto y Proceso

Pruebas y Evaluación de Idea o Prototipo

Producción y Comercialización

Figura 5. Etapas en proceso de diseño y desarrollo de producto en empresa manufacturera Fuente: Elaboración Propia

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3.4.

DESARROLLO DE PRODUCTO EN TENNIS S.A.

3.4.1. Definición y área de la que depende Proceso de innovación que involucra análisis de necesidades del mercado, generación de ideas iniciales de producto, pruebas o muestras de fabricación y elaboración del producto final. A partir de este proceso se obtiene el bien que será comercializado y vendido. El proceso no depende de un área sino de varios departamentos entre ellos el de diseño, el comercial, el de desarrollo técnico y el de producción que a su vez involucra áreas como la de tejeduría, corte, procesos externos, terminación y centro de distribución. 3.4.2. Importancia del proceso para la empresa La importancia radica en el hecho de tener un flujo organizado de las actividades y un orden de las mismas. Es necesario tener un proceso en condiciones homogéneas cuando se lleva cabo para una y otra referencia. Facilita que el personal involucrado tome su rol en la parte que le corresponde y atienda a él de la manera más óptima y en el momento preciso. Adicionalmente, es importante porque a partir de su ejecución existirán productos constantemente para sacar a la venta y la actividad económica de la empresa seguirá siendo viable. Sin producto no hay oferta, sin oferta no hay ventas y sin ventas una empresa no es sostenible financieramente. 3.4.3. Esquema General del Proceso En TENNIS S.A. el proceso de desarrollo de producto se lleva a cabo en varias etapas que se ejecutan una tras otra hasta obtener el producto final. La estructura de desarrollo es la siguiente:

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Figura 6. Esquema general de desarrollo de producto en TENNIS S.A. Fuente: Elaboración Propia

3.4.4. Etapas del proceso y descripción de las mismas Para resumir las actividades o etapas implicadas dentro del proceso de desarrollo de productos en TENNIS S.A. se tiene la siguiente tabla. Tabla 5. Etapas en proceso de desarrollo de producto en TENNIS S.A. ETAPA O ACTIVIDAD Detección de Necesidades de Producto Generación de Diseño Inicial Elaboración de Muestra Inicial Medición y aprobación de Ensayo

DESCRIPCIÓN Análisis del mercado y Análisis de tendencias del sector (moda). Propuesta inicial de prenda de acuerdo a estudio de necesidades. Fabricación de una unidad de la prenda propuesta y diseñada. Utilizando modelo de tallaje se prueba la muestra elaborada, se hacen correcciones y se aprueba.

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ENCARGADO Departamento de Diseño Departamento de Diseño Departamento Técnico Departamento Técnico Departamento de Diseño

y

ETAPA O ACTIVIDAD Programación de Referencias Pedido de Telas e Insumos Elaboración de Ficha Técnica de Diseño Inicial

Elaboración de Piloto

Medición y Aprobación de Piloto

Elaboración de Ficha Técnica de Diseño Final

Precosteo de la Referencia

Aprobación de Precosteo

Producción

DESCRIPCIÓN Se da nombre al ensayo inicial y se programa cantidad de unidades a producir. De acuerdo a unidades programadas se solicitan a proveedores telas e insumos. Se elabora ficha con todas las especificaciones de la prenda incluyendo insumos, telas y procesos. Fabricación de aproximadamente seis unidades de diseño aprobado con ensayo. Utilizando modelo de tallaje se prueba el piloto elaborado, se hacen correcciones, y se aprueba. Se elabora ficha con todas las especificaciones de la prenda incluyendo insumos, telas y procesos aprobados después de piloto. Se estiman los costos totales de elaboración de una unidad de producto y se determina precio de venta. Se determina si el precio de venta estimado está de acuerdo a pirámide de precios. Transformación de materias primas, telas e insumos en prenda final para ser comercializada y vendida.

ENCARGADO Departamento de Diseño Departamento de Diseño y Sección de Compras de Diseño Diseñadora

Departamento Técnico

Departamento Técnico Departamento de Diseño

y

Departamento Técnico

Departamento Técnico

Dirección Comercial Departamento de Producción

Fuente: Elaboración Propia

3.4.5. Estado actual del proceso
Diagnóstico General: El proceso de desarrollo de producto en TENNIS S.A. funciona a partir del cumplimiento de las fases, etapas o actividades citadas anteriormente. El proceso trata de desarrollarse en ese orden pero no siempre se cumple a cabalidad. En determinadas situaciones algunas etapas se hacen simultáneas y en otras el orden se altera. Suelen eliminarse etapas porque se asumen como no necesarias debido a que no existe el tiempo suficiente para tener la prenda a tiempo en los puntos de venta o porque después del ensayo la prenda está en condiciones óptimas que le evitan pasar por proceso de piloto. La anterior situación se presenta generalmente cuando se están desarrollando prendas básicas. El proceso de desarrollo de producto desde el análisis de las

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necesidades y la generación del diseño inicial hasta la obtención del producto final puede tardar hasta dos meses. En estos dos meses se incluye un mes para la producción de la referencia en las cantidades programas. Muchas veces por motivos de fuerza mayor o por retrasos en actividades precedentes algunas etapas deben hacerse contra el tiempo posibilitando la ocurrencia de errores.
Matriz DOFA: D E B I L I D A D E S

F O R T A L E Z A S

- Mala planificación, programación y control de actividades dentro del proceso general de desarrollo de producto, en especial dentro del departamento técnico para elaboración de precosteos. - Desinformación, inadecuada comunicación y coordinación entre departamentos durante proceso de desarrollo de producto (en algunas ocasiones). - Desconocimiento de prioridades dentro de departamento técnico a la hora de elaborar precosteos de diferentes referencias. - Buen posicionamiento de marca en mercado de ropa informal en Colombia. - Empresa con trayectoria, creada desde 1976 caracterizada por la innovación en prendas de vestir. - Marca recordada entre el público joven. - Portafolio amplio y diversificado de productos con posibilidad de crecimiento. - Equipos, infraestructura y recurso humano calificado para producir bienes de excelente calidad. - Políticas organizacionales enfocadas en el cumplimiento de metas organizacionales, la mejora continua en prácticas de manufactura y el respeto por el cliente. - Estrategias de marketing exitosas, con enfoques claros hacia públicos meta, innovadoras y creativas. - Precios competitivos en relación a marcas que ofrecen productos similares.

O P O R T U N I D A D E S

A M E N A Z A S

- Sector con crecimiento constante dentro de la economía nacional. - Mercado potencial a nivel local e internacional, con amplias posibilidades de crecimiento. - Crecimiento de exportaciones desde Estados Unidos y otros países influyentes de América Latina. - Cantidad de proveedores en crecimiento, compitiendo por precio y calidad de materias primas e insumos para la confección. - Desaceleración de la economía nacional e internacional, crisis económica y devaluación de la moneda local. - Dificultades para adquirir nueva tecnología por altos costos e impuestos. - Disminución de exportaciones gracias a la crisis económica actual. - Eventos naturales que dificulten desarrollo de etapa de producción. - Proveedores con altos precios de materias primas e insumos que provoquen altos costos en prendas a vender y dificulten proceso de negociación de precios. - Disminución de ventas por recesión económica.

Fuente: Elaboración Propia


Fallas y Errores más frecuentes: - Retrasos por mala ejecución de las actividades o por tardar en comenzarlas debido a una mala planificación del tiempo. - Retrasos en pedido y compra de insumos, debido a esto se retrasa la codificación de los mismos, su creación en el sistema y su compra final. - Retrasos en aprobación de coloridos por pruebas realizadas sobre pilotos que no son del gusto del departamento de diseño.

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- Mala explosión de insumos y errores en su programación. - Información de precios escasa o nula en el momento en que es requerida para elaborar precoteos. - Retrasos en llegada de telas importadas. - Otras fallas y errores.
-

Causas y consecuencias posibles de errores y fallas: Mala planificación y control de actividades. Comunicación deficiente entre departamentos. Alta cantidad de referencias a producir. Fallas en equipos y maquinaria en parte productiva.


Posibles soluciones para reducir fallas y errores: - Mejor planificación y control de actividades con el fin de que se hagan a tiempo. - Crear una cadena de información entre departamentos que permita a cada uno tener información real y a tiempo de las actividades que está desarrollando el otro o si es el caso mejorar la existente. - Planificar actividades por departamento para un determinado período de tiempo con el fin de evitar retrasos y desorden cuando hay una cantidad alta de referencias por producir. - Realizar un mantenimiento sistemático y preventivo adecuado de los equipos y maquinaria con el fin de evitar el mayor número de fallas técnicas.

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4. COSTEO DE PRODUCTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

4.1.

GENERALIDADES DEL COSTEO DE PRODUCTOS

4.1.1. Contabilidad de costos6 La contabilidad de costos se relaciona con la información de costos para uso interno de la gerencia y ayuda en la formulación de objetivos y programas de operación comparando el desempeño real con el esperado. Los mandos altos, la gerencia y el departamento administrativo se enfrentan constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el funcionamiento de la empresa, la información que obtengan acerca de los costos y los gastos en que incurre la organización para realizar su actividad, son de vital importancia para la toma de decisiones de manera rápida y eficaz. Costear un producto se relaciona de manera directa con la contabilidad de Costos, definida como una técnica o método empresarial empleado para determinar el costo de un proyecto, un proceso, un producto o un servicio. Un propósito importante de los sistemas de contabilidad de costos es acumular los costos de los productos o servicios de una organización con el fin de ayudar a los gerentes a la fijación de precios y a tomar decisiones relacionadas con el mercado y la competitividad del producto a vender. El costo de los productos se utiliza además en la evaluación de inventarios y en la determinación de utilidades periódicas de la organización. 4.1.2. Aspectos más importantes y relevantes información en la contabilidad de costos

que

fundamentan

la


Elementos de un Producto: Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación, esta clasificación suministra la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación del precio del producto.
Relación con la producción: Relación con los elementos del costo de un producto y con los principales objetivos de planeación y control. Las dos categorías, con base en su relación con la producción son:

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GÓMEZ, Giovanny E. La Contabilidad de Costos: Conceptos, importancia, clasificación y su relación con la empresa. En Línea. Fecha de Consulta: Abril de 2001.

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Costos Primos: Costos de los materiales directos y la mano de obra directa de la producción. Costos primos= MD + MOD

Costos de Conversión: Costos relacionados con la transformación de los materiales directos en productos terminados.

Costos de conversión= MOD + CIF


Departamento donde se incurrieron los costos: Un departamento es la principal división funcional de una empresa. Conocer el departamento en donde se incurrieron los costos ayuda a la gerencia a controlar los costos indirectos y a medir el ingreso. En empresas manufactureras se encuentran departamentos como el de producción (contribuye directamente a la producción del artículo, conversión y elaboración) y el de servicios (su función se basa en suministrar apoyo a otros entes de la misma organización).
Relación con la planeación, el control y la toma de decisiones: Los costos ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Entre los costos que permiten planear, controlar y tomar decisiones se encuentran: 4.2.

Costos estándares y costos presupuestados. Costos controlables y no controlables. Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales. Costos relevantes y costos irrelevantes. Costos diferenciales. Costos de oportunidad. Costos de cierre de planta. CONCEPTO GENERAL DE COSTOS

El costo es el valor monetario que se invierte en elementos materiales, fuerza laboral necesaria y demás insumos requeridos para fabricar bienes, o para generar servicios o productos intangibles (Castrillón, 2009, p. 14-16).

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El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico. El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en los que se ha incurrido o se va a incurrir y que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado en condiciones óptimas para ser vendido. Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, se encuentran los siguientes: -

Servir de base para fijar precios de venta. Ayudar en establecimiento de políticas de comercialización. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valoración de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribuir al planeamiento, el control y la gestión de la empresa.

4.3.

ELEMENTOS DEL COSTO

Para fabricar cualquier bien o prestar un servicio será necesario adquirir y poner a disposición del proceso productivo tres elementos vinculados entre sí (Hargadon, 1995, p.18). 4.3.1. Materiales Directos Bienes ya sea que se encuentren en estado natural o hayan tenido algún tipo de transformación previa, requeridos para la fabricación de un bien o prestación de un servicio. 4.3.2. Mano de Obra Fuerza creativa del hombre, de carácter físico o intelectual, requerida para transformar con la ayuda de máquinas, equipos o tecnología los materiales en productos terminados. La mano de obra puede ser:
Directa: Incluye todo el tiempo del trabajador, que directamente se aplica a los productos o servicios ofrecidos.


Indirecta: Todo tiempo que se invierte para mantener en funcionamiento la planta productiva pero que no se relaciona directamente con los productos o servicios ofrecidos.

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4.3.3. Costos Indirectos de Fabricación Ingredientes materiales e inmateriales complementarios que son indispensables para generar un bien o servicio. Se incluyen los servicios públicos, los arriendos, los combustibles para poner a funcionar los equipos del proceso productivo, depreciaciones de maquinas y equipos entre otros. 4.4.

SISTEMAS DE COSTEO

Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas actividades y los bienes y servicios que se quieren ofrecer (Álvarez y Martínez, 2007, p. 20-29). 4.4.1. Según el tratamiento de los costos fijos el costeo puede ser


Costeo por absorción: Sistema de costeo en el que todos los costos de fabricación se incluyen en el costo total del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo son.




Costeo variable: Sistema de costeo en el que los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producirlo o venderlo. Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción y los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la producción. Si se utiliza este método, los costos variables deben deducirse de las ventas.

4.4.2. Según la forma de concentración de los costos el costeo puede ser
Costeo por órdenes: Sistema de costeo que se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.
Costeo por procesos: Sistema de costeo que se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los artículos sean bastante uniformes entre sí.

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4.4.3. Según el método usado el costeo puede ser
Costeo histórico o resultante: Sistema de costeo en el que se determina el costo en virtud de los insumos reales después de consumirse. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos.
Costeo predeterminado: Sistema de costeo en el que los costos se calculan de acuerdo con los consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar dos sistemas: Costeo estimado o presupuesto y costeo estándar. 4.5.

PRECOSTEO DE PRODUCTOS EN TENNIS S.A.

4.5.1. Definición y área de la que depende El precosteo en TENNIS S.A. es un reporte cuantitativo de los costos directos que están implicados en la elaboración de una prenda considerando un proceso de desarrollo de producto en condiciones ideales donde no existe variación alguna en alguno de los ítems del informe al momento de llevar la prenda a producción. El precosteo suministra un precio de venta base unitario de la referencia implicada teniendo en cuenta el margen de contribución manejado por el área comercial. El informe o ficha para cada referencia es elaborado por el departamento técnico. Los diferentes estudios y funciones que se realizan en el departamento técnico quedan concretados en los siguientes puntos: Industrialización de los diseños, análisis de insumos y telas, patronaje y escalado (Noreña y Cossio, 1991, p.6). El informe se subdivide en cuatro ítems; (1) Costo de Confección, (2) Costo de Procesos, (3) Costo de Telas y (4) Costo de Insumos. Para cada ítem se expone un costo total de acuerdo a la cantidad de elementos que implique. Finalmente se suministra el costo de producción de una unidad de la referencia asumiendo gastos y costos indirectos fijados con antelación de acuerdo al tipo de prenda. - El costo por confección está calculado a partir del tiempo invertido en la fabricación de una unidad de producto. Incluye el valor dado a la parte de confección y el valor dado a la parte de terminación y empaque, igualmente incluye los costos del hilo y otros insumos requeridos en el trabajo con máquinas planas o fileteadoras al igual que cierres, elásticos e insumos de este tipo que son suministrados muchas veces por el confeccionista. La fracción de tiempo utilizada es el minuto, dicha fracción tiene un costo particular definido por el departamento de producción. - El costo de procesos se refiere al valor dado a procesos externos que son suministrados por la misma empresa o por terceros. Los procesos más comunes suministrados por terceros son la estampación, procesos de tintorería,

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bordados, manualidades, fusionados y corte de sesgos. El valor de estos procesos surge de la negociación entre el departamento de producción con los proveedores; cuando los procesos se pueden realizar en la empresa se tiene valores estándar ya definidos por tipo de prenda. El corte es un proceso que tiene definido un precio ya que es llevado a cabo en la planta de corte que es propiedad de la empresa. Por defecto aparece en la ficha base de precosteo, su costo es de $200/unidad. - El costo de la tela depende de la naturaleza de la misma y del tipo de proveedor que la suministra. TENNIS S.A. cuenta con planta de tejeduría donde se elaboran únicamente telas de punto a partir de máquinas circulares. Las telas planas son compradas a terceros nacionales y extranjeros. Muchas referencias pueden involucrar ambos tipos de tela, otras solo implican uno de los dos tipos. Por lo general, las telas de punto poseen precios más bajos que las telas planas. - El costo de los insumos implica costos de elementos de empaque y aditivos particulares de cada referencia. Entre los insumos más comunes se encuentran botones, cierres, etiquetas de códigos de barras, sujetadores, bolsas plásticas etc. Los elementos de cada ítem tienen vinculada una unidad de medida que puede ser Metro (Mts) o Unidad (Und). El precosteo es elaborado por personal del área de ingeniería y desarrollo de producto que está vinculada al departamento técnico. El departamento técnico trabaja de manera conjunta con los departamentos de diseño y producción definiendo en forma general el proceso de desarrollo de producto. Un departamento no funciona bien si el otro no cumple sus objetivos y viceversa; es esencial que exista un equilibrio en el trabajo de los tres departamentos para que el proceso de desarrollo de productos nuevos tenga un buen desenlace. 4.5.2. Importancia del precosteo para la empresa El precosteo en TENNIS S.A. es utilizado como una herramienta de soporte para estimar el costo de una prenda asumiendo un proceso desarrollado en condiciones ideales. Facilita la toma de decisiones relacionada con la puesta en venta de un producto o prenda específica. La dirección comercial suministra información de qué tan rentable puede llegar a ser la referencia si se saca al mercado y también sobre cuál es el precio de venta ideal. Dentro del proceso general de desarrollo del producto el precosteo sirve para dar continuidad a las actividades; cuando el precosteo se retarda las actividades posteriores se ven afectadas, de su aprobación depende que la referencia sea llevada a producción. Igualmente, el precosteo da una idea inicial del precio de venta relacionando un costo total estimado y un margen de contribución especial dependiendo del tipo de prenda.

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4.5.3. Esquema General del proceso de elaboración de precosteo Un esquema general del proceso de elaboración del precosteo se muestra en el diagrama de flujo expuesto en el Anexo A. 4.5.4. Etapas del proceso y descripción de las mismas Por efectos prácticos se dividirá el proceso de elaboración de precosteo en ocho etapas de acuerdo a la parte inicial de diligenciamiento de información general de la referencia en mención, a los campos o componentes de la ficha, a la parte de reporte gráfico de la prenda, a la parte de aprobación de costo y precio de venta de acuerdo a la pirámide precios y a cambios y modificaciones por la no aprobación del precosteo inicial. Esta subdivisión del proceso facilitará posteriormente la toma de tiempos en condiciones reales y en condiciones ideales. Por ahora se definirá cada etapa y se describirá de una manera más detallada cada una de ellas.
Etapa 1: Impresión de ficha técnica de diseño, apertura ficha base de precosteo y diligenciamiento de información básica y general de la referencia: Etapa que da comienzo a la elaboración del precosteo y en la que, a partir de la información suministrada por la ficha técnica que pasa la diseñadora se diligencian los campos de la ficha relacionados con información básica de la prenda. Los elementos a tener en cuenta son los siguientes: Tabla 6. Elementos que conforman información básica de una referencia ELEMENTO Nombre de la Prenda

Ensayo

Evento

Referencia

DESCRIPCIÓN Nombre definido por el área de diseño al momento de realizar la programación de la referencia. Hace alusión a características particulares de las prendas. Nombre que toma la prenda cuando es elaborada su muestra, antes de ponerle referencia la prenda es reconocida por el número de ensayo que posea. El número de ensayo es de cinco dígitos. Dato que se refiere al mes en el cuál la prenda estará disponible para le venta. Anualmente hay doce eventos correspondientes a los doce meses del año. El número del evento consta de cinco dígitos al igual que el del ensayo. Nombre que toma la prenda después de que el ensayo y el piloto son medidos y aprobados por la diseñadora y la jefatura del departamento de diseño. Reemplaza el ensayo o nombre inicial de la prenda. Se asigna a la prenda al momento de programarla. Es un número de seis dígitos a los cuales se asocia una característica particular de la prenda como por ejemplo si es de la línea masculina o de la femenina.

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EJEMPLO T-SHIRT M, FE, MC, CAPUCHA PLANO

20299

09051

232244

ELEMENTO

Línea y Tipo de Prenda

DESCRIPCIÓN Cada prenda pertenece a una línea de productos y se le asocia un tipo de acuerdo a sus características. Dentro de la ficha el ítem se selecciona de una lista de opciones que incluyen todos los tipos de producto por línea que maneja la empresa. De acuerdo al tipo de producto elegido la tabla asocia un margen de contribución particular a partir del cual se calcula el precio de venta sugerido.

EJEMPLO

Fuente: Elaboración Propia


Etapa 2: Diligenciamiento campo confección: Comprende actividades relacionadas con la obtención de información referente al campo y el diligenciamiento en la ficha de precosteo. Inicialmente es necesario abrir el Listado Operacional (L.O) de la referencia. Una vez abierto el listado se extrae la información relacionada con procesos de confección y terminación y se ponen en la ficha de precosteo; para cada ítem existe un valor independiente dentro del listado operacional. Después de incluir los datos de los dos ítems en la ficha de precosteo se verifica que los datos totales coincidan, se guardan los cambios y se cierra el listado operacional, de lo contrario se corrige y posteriormente se guardan los cambios y se cierra el listado operacional.
Etapa 3: Diligenciamiento campo procesos: Comprende actividades relacionadas con la obtención de información referente al campo y el diligenciamiento en la ficha de precosteo. Como primera medida se deben listar en la ficha los procesos que lleva la prenda. Posteriormente es necesario abrir el archivo de procesos externos y extraer los datos de la referencia en mención. Una vez obtenidos los datos se llevan a la ficha de precosteo y se ubican o digitan en los espacios destinados para ello. Después de incluir los datos de los diferentes procesos que lleva la prenda en la ficha de precosteo se verifica que estén completos, si están todos los procesos definidos en la ficha técnica de diseño se guardan los cambios y se cierra el archivo de procesos externos de lo contrario se completa la información y posteriormente se guardan los cambios y se cierra el archivo de procesos externos. Existen procesos cuya unidad de medida es el metro entre los que se encuentran el estampado textil, el fusionado y el corte de sesgos. Es importante verificar que las unidades coincidan en cada caso.
Etapa 4: Diligenciamiento campo telas: Comprende actividades relacionadas con la obtención de información referente al campo y el diligenciamiento en la ficha de precosteo. Inicialmente se listan las telas que lleva la prenda y se determina si son planas o de punto. Si son telas de punto se abre el archivo de costo de telas de punto, se busca la información de interés y se extrae la información de la columna denominada Oficina Técnica, posteriormente se digita el dato en la ficha de precosteo. Si la tela es plana debe buscarse el código de la

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tela en el sistema de inventario de telas e insumos utilizando la referencia de la prenda y posteriormente se busca el precio de la misma en un sistema alterno utilizando el código extraído anteriormente. Es importante tener en cuenta al diligenciar este campo el promedio de tela utilizado por unidad de producto que se mide en metros.
Etapa 5: Diligenciamiento campo insumos: Comprende actividades relacionadas con la obtención de información referente al campo y el diligenciamiento en la ficha de precosteo. Inicialmente se listan los insumos que lleva la prenda y se determinan unidades y cantidades para cada uno. Los precios se buscan en el sistema de inventario utilizando los códigos de cada insumo definidos en la ficha técnica de diseño, se extraen los datos, se digitan en la ficha de precosteo y se guarda la información.
Etapa 6: Toma de fotografía de la prenda y adición a ficha de precosteo: Comprende actividades relacionadas con la identificación de la prenda, toma de fotografía, descarga y adición de foto a ficha de precosteo. Inicialmente se coloca sticker con número de referencia para marcar la prenda, se toma la foto, se descarga y se copia en la ficha.
Etapa 7: Envío de ficha para aprobación: Incluye actividades de revisión, comparación con pirámide de precios y envío de copia de ficha de precosteo a área comercial para aprobación de precio. Después de tener completa la ficha de precosteo es necesario verificar que el precio de venta sugerido calculado sea coherente con las pirámides de precio manejadas por la dirección comercial de la empresa para cada una de las líneas. Si el precio hallado está dentro de los rangos establecidos en la pirámide se procede con el envío de una copia de la ficha al encargado de aprobar los precios en la dirección comercial. Después de enviado el precosteo se espera respuesta del área implicada con aprobación.
Etapa 8: Cambios y mejoras: Al enviar un precosteo a aprobación es posible la ocurrencia de dos situaciones. (1) Se aprueba precio y (2) No se aprueba precio. Si la segunda situación es la que se presenta esta etapa se lleva a cabo, si por el contrario la situación que se presenta es la primera la etapa se excluye del proceso de elaboración del precosteo. En un caso de No aprobación del precosteo la etapa incluye revisión de costos por ítem, cambios según revisión sobre ficha original y reenvío de precosteo modificado. Cada ítem debe ser evaluado nuevamente por el personal del que depende para verificar si es posible rebajar costos, en cada caso y teniendo en cuenta la respuesta de los encargados se hacen los cambios en la ficha original y se envía para aprobación nuevamente. 4.5.5. Personal involucrado; actividades, funciones y áreas a las que pertenecen La información de los diferentes campos que son diligenciados en el proceso de elaboración del precosteo son responsabilidad de personal de diferentes áreas, a

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continuación se exponen las actividades y funciones de las personas encargadas de suministrar información, aprobar y elaborar el precosteo. Tabla 7. Elementos, responsables y actividades en elaboración de precosteos en TENNIS S.A. ELEMENTO Campo Confección

RESPONSABLE Área de Ingeniería

DEPENDENCIA Departamento de Producción

Campo Procesos

Coordinación Procesos Externos

Departamento de Producción

Campo Telas

Depende del Tipo de Tela que lleve la prenda:

Tela de Punto: Departamento de Producción Tela Plana: Departamento de Diseño

Tela de Punto: Dirección Textil Tela Plana: Compras Diseño

Campo Insumos

Compras Diseño

Departamento de Diseño

Ficha, Fotografía y Aprobación

Ingeniería y Desarrollo de Producto

Departamento Técnico

Aprobación de Precios

Jefatura de Logística

Dirección Comercial

ACTIVIDAD Elaborar listado operacional de cada referencia de modo que a la hora de consultar precios de confección y terminación estén disponibles. Mantener actualizada la base de datos donde están consignados los precios para cada uno de los procesos que lleva determinada referencia. Procesos como: Lavandería, estampación, bordados y manualidades. Los precios de otros procesos como corte de sesgos y estampado textil son obtenidos de manera diferente. El valor del servicio de corte de sesgo se determina utilizando una herramienta informática que calcula automáticamente el valor y el precio del estampado textil debe consultarse con personal de bodega de telas. Tela de Punto: Mantener actualizada la base de datos de telas de punto fabricadas en planta de tejeduría TENNIS de modo que los precios estén vigentes a la hora de realizar cualquier precosteo. Definir precios de acuerdo a materias primas utilizadas y características de la tela. Telas Planas: Actualizar los datos de telas de tejido plano negociadas al momento de realizar pedido, la actualización se hace en el sistema de inventario. Mantener actualizado el sistema de inventario con datos y características de insumos y aditivos de cada una de las referencias al momento de programarlas. Negociar los precios de cada insumo según características definidas por diseño y la cantidad de unidades programadas por referencia. Elaborar ficha de precosteo a partir de la búsqueda de información de todos los campos, tomar fotografía de prenda y enviar precosteo para aprobación por dirección comercial. Aprobar precio de venta sugerido a partir de comparación con pirámide de precios.

Fuente: Elaboración Propia

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4.5.6. Estado actual del proceso de elaboración del precosteo
Diagnóstico general: Elaborar un precosteo para una referencia particular es tarea del área de ingeniería y desarrollo de producto que depende de manera directa del departamento técnico. Actualmente el proceso tiene puntos a favor y puntos en contra, estos últimos principalmente debidos a la falta de información actualizada y a tiempo. Existen áreas, de las que suministran información de precios, que no tienen la cultura de mantener actualizadas sus bases de datos teniendo en cuenta las referencias que van siendo programadas. Es común que la persona del departamento técnico que esté elaborando la ficha de precosteo vea entorpecido su trabajo por la no actualización de precios en los lugares donde deben estar y requiera invertir gran parte del tiempo buscando la información que necesita de manera directa con los encargados. En términos generales, el proceso es lento y requiere de mucho tiempo por parte del departamento técnico. Teniendo en cuenta que la única función del departamento no es elaborar precosteos, se hace necesario buscar alternativas que faciliten el trabajo conjunto de todas las áreas implicadas para que la información se encuentre disponible y actualizada para su consulta a medida que se vayan programando todas y cada una de las referencias.
Fallas y errores más frecuentes en la elaboración del precosteo: - Mala programación de actividades del departamento técnico, el encargado de realizar la ficha no siempre sabe el momento en el que debe estar aprobado el precosteo. - Desinformación acerca del estado en el que se encuentra el proceso de desarrollo de producto para cada referencia, no todas las áreas que suministran datos conocen el avance del proceso y se retrasan en la actualización de los precios. - Información desactualizada o no disponible al momento de realizar ficha. - Fichas técnicas de diseño incompletas, mal estructuradas o con información errónea. - Acumulación de precosteos pendientes por mala planificación dentro del mismo.
Causas y consecuencias de errores y fallas en la elaboración del precosteo: La consecuencia más importante asociada a las fallas y errores citados anteriormente tiene que ver con el tiempo que debe dedicarse por el personal del departamento técnico para elaborar la ficha de precosteo. Se buscará la forma de analizar cuáles de los citados errores son más importantes en la generación de este retraso y en la prolongación exagerada de la actividad. Adicionalmente, a dichos errores y fallas se asocian otras consecuencias que finalmente llevan a que el tiempo de elaboración de precosteo sea

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exageradamente alto. siguientes:

Entre las consecuencias adicionales se tienen las

- Acumulación de precosteos pendientes por mala planificación dentro del departamento técnico y por retraso en actividades previas como aprobación de ensayo y programación de la referencia. - Inexistencia de cultura de actualización de datos dentro de muchas de las áreas encargadas de manejar la información de precios para los ítems tenidos en cuenta en la ficha de costos. - Mala coordinación entre áreas, existe mucha desinformación acerca del estado en el que se encuentra el proceso de desarrollo de producto para cada referencia. - Precios desactualizados o no disponibles al momento de realizar ficha. - Tiempo excesivo en elaboración de ficha de costos.
Cuantificación de errores y fallas para determinar la dimensión de su repercusión en el proceso de elaboración de precosteos: Durante una semana, en la que se elaboraron precosteos diariamente, se determinó la frecuencia de ocurrencia de cada tipo de error de acuerdo a la cantidad de precosteos realizados por el departamento técnico. De esta forma se logró una cuantificación de los errores y se determinó cuáles son los más críticos para proponer alternativas de mejora dentro del departamento. El método utilizado fue el análisis de Pareto a partir de la elaboración del diagrama de frecuencias y porcentaje de ocurrencia acumulado. Lo que se buscó fue identificar las causas o errores principales que son responsables en mayor grado de la prolongación exagerada del tiempo de elaboración del precosteo de una prenda cualquiera o que provocan un desarrollo inadecuado del proceso de elaboración de la ficha. Según la regla de Pareto, el 80% del problema está asociado al 20% de las causas. La solución se focaliza en estos pocos errores, separados por un punto de inflexión en el gráfico lineal de porcentaje acumulado. Se busca con el diagrama de Pareto determinar esos errores o fallas que afectan en mayores proporciones el proceso llevado a cabo por el departamento técnico. Para el análisis de Pareto, los errores se clasificaron así:

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Tabla 8. Clasificación de errores más frecuentes en elaboración de precosteo de prendas en TENNIS S.A. FALLA DESCRIPCIÓN A Fichas Técnicas de diseño incompletas B Fallas en sistema informático Bases de datos de precios sin actualizar (al menos uno de los campos a C diligenciar sin información disponible) Mala planificación (Implica desconocimiento de precosteos a realizar por D encargado y su prioridad de acuerdo al evento, acumulación de referencias por precostear) Fuente: Elaboración Propia

Después de una semana de analizar la actividad de elaboración de precosteo para determinar la frecuencia de ocurrencia de cada tipo de error se encontró que: Tabla 9. Frecuencia de ocurrencia de errores en elaboración de precosteos FECHA Miércoles Jueves Lunes Martes Miércoles TOTAL 29/04/09 30/04/09 04/05/09 05/05/09 06/05/09 Precosteos 4 5 6 3 5 23 Elaborados Ocurrencia 1 2 2 1 0 6 Falla A Ocurrencia 0 0 1 0 0 1 Falla B Ocurrencia 4 4 4 3 4 19 Falla C Ocurrencia 3 3 3 1 2 12 Falla D Fuente: Elaboración Propia

Para elaborar el diagrama de Pareto se tuvo en cuanta lo siguiente: Tabla 10. Datos para elaboración de diagrama de Pareto % RESPECTO FALLAS OCURRENCIA % ACUMULADO TOTAL C 19 50,00 50,00 D 12 31,58 81,58 A 6 15,79 97,37 B 1 2,63 100,00 Total Fallas 38 Presentadas Fuente: Elaboración Propia

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Finalmente, el diagrama que se obtuvo fue el siguiente:

Figura 7. Diagrama de Pareto para análisis de fallas y errores en proceso de elaboración de precosteos Fuente: Elaboración Propia

Según lo visto en el diagrama de pareto, el punto de inflexión muestra cómo los errores C y D son los que, si se evitan o mejoran proporcionarán una mayor reducción en los tiempos de elaboración de precosteos ya que son los más influyentes fluyentes a la hora de aumentarlos y los dificultan en mayor medida la ejecución normal de las actividades. uye que las fallas o errores más críticos dentro del departamento técnico Se concluye a la hora de elaborar los precosteos de cada una de las referencias son los relacionados con la falta de información sobre precios y la mala organización o programación de los precos precosteos teos necesarios para determinado momento. En los siguentes apartados se expondrán diferentes herramientas ingenieriles que posiblemente ayudarán al departamento a mejorar y evitar estas fallas y se determinarán cuáles son las más adecuadas y óptimas para ccombatir ombatir las fallas y errores citados como críticos.
Posibles soluciones para reducir fallas y errores en elaboración de precosteos: - Realizar una programación por mes de las referencias que deben precostearse, estableciendo metas de plazos y porcentaje de tiempo que debe dedicarse a elaboración de fichas de costos diariamente. Lo anterior debe hacerse teniendo en cuenta el evento y el tiempo necesario para la producción de cada prenda, es labor del departamento técnico. - Implementar dentro de las áreas iimplicadas mplicadas con alguno de los campos de costos una cultura de actualización de datos a medida que van siendo programadas las referencias de modo que exista un equilibrio entre las actividades de cada área.

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- Elaborar bases de datos más fáciles de consultar para precios de telas planas e insumos ya que el sistema de inventario es engorroso de manejar e implica mucho tiempo la obtención de un solo dato. - Coordinar de una manera más adecuada las actividades de cada área de modo que estén al tanto de las referencias que han sido programadas y para las cuales debe existir respaldo de precios para cada uno de los ítems. Será tarea del departamento de diseño hacer llegar la información de programación de referencias a cada área para que cada una de estas se ponga en la tarea de actualizar datos de nuevas referencias en dicho momento y facilite la consulta realizada por el departamento técnico para elaborar la ficha de costos. 4.5.7. Ficha de precosteo y componentes La ficha de precosteo usada por el departamento técnico para determinar un precio de venta sugerido y estimar los costos totales de producción asociados a cada referencia se muestra en el Anexo B. En la parte superior de la ficha se ubica la información general de la prenda (referencia, nombre ensayo, evento, línea y tipo de prenda), en la parte central están los espacios destinados para cada ítem (confección, procesos, telas e insumos) y en la parte inferior se encuentra el costo total y el precio de venta sugerido calculado de manera automática por el sistema, teniendo en cuenta el margen de contribución asociado al tipo de prenda escogido en la lista de opciones de la parte superior de la ficha.

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5. PROPUESTA PRÁCTICA

5.1. PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE PRECOSTEOS Para escoger una propuesta de mejora adecuada que dé solución a los problemas más críticos encontrados después de realizar el análisis de Pareto en el proceso de elaboración de precosteos, se listarán posibles herramientas ingenieriles que facilitarían la eliminación de dichas fallas, posteriormente se realizará un ranqueo para determinar cuál es la propuesta más óptima. El ejercicio práctico se hará a partir de la cuantificación de dicha propuesta para compararla con la situación actual del proceso y determinar cuán positiva puede llegar a ser si es implementada por el departamento técnico. Después del análisis de Pareto se determinó que las fallas más críticas que aumentan en grandes proporciones el tiempo de elaboración de una ficha de precosteo y que alteran considerablemente las actividades relacionadas con el proceso son: a) Mala planificación de actividades dentro del departamento técnico (desconocimiento de prioridades, desinformación sobre precosteos requeridos para determinado momento etc.). b) Bases de Datos de precios desactualizadas. Para disminuir la presencia de la falla citada en a)., se proponen inicialmente las siguientes herramientas: 5.1.1. Ingeniería Concurrente (IC) Herramienta ingenieril orientada a la optimización del proceso de desarrollo de producto para buscar mejoras en aspectos de costos, calidad y tiempo de respuesta para conseguir y mantener una posición competitiva en el mercado. Esta metodología está basada en la mejora del proceso a través de la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios, del intercambio de información y conocimiento y de la aplicación de tecnologías y otras herramientas. Pretende que los diseñadores de un producto desde el principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de vida de este, desde el diseño conceptual hasta su retirada, incluyendo aspectos de calidad y costes (Luna y Mendoza, 2004, p. 59-62). Con la implementación de la IC se busca entre otras cosas las siguientes: - Mejorar la utilización de recursos. - Aumentar flexibilidad de la organización.

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- Integrar los departamentos de la empresa. - Reducir tiempo y costo en proceso de desarrollo de productos. - Asegurar cumplimiento de metas. 5.1.2. Ingeniería de Métodos y Estudio de Tiempos Los estudios de métodos y tiempos o ingeniería de métodos y medida del trabajo, son un conjunto de técnicas que buscan un incremento en la productividad y un mejoramiento en la calidad de los procesos y los productos. El estudio de tiempos es la rama del conocimiento que trata de manera sistemática los métodos preferenciales de realizar determinado trabajo teniendo en cuenta el tiempo requerido, bajo condiciones estándar o normalizadas (Niebel y Freivalds, 2001, p. 1-19). Comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y especialidades necesarias para manufacturar un producto (Sánchez y Mesa, 2004, p.13) Con un estudio de métodos y tiempos se busca entre otras cosas las siguientes: - Mejorar métodos de trabajo actuales para hacerlos más eficientes y realizables en una menor cantidad de tiempo. - Determinar o diseñar un método preferencial para realizar determinada actividad de modo que se optimicen los recursos requeridos para ello. - Reducir tiempos de ejecución de actividades consideradas como críticas por el tiempo prolongado que es necesario utilizar para ejecutarlas. 5.1.3. Planificación y Control de actividades por medio de Diagrama de Gantt y Puntos de Control Herramienta que facilita la organización de actividades de acuerdo al tiempo de ejecución que implique el proceso, al nivel de pertinencia que se tenga y el nivel de prioridad. Permite organizar las diferentes actividades de determinada área o departamento de la organización. Con el diagrama de Gantt se visualiza el horizonte de tiempo requerido para realizar las actividades que permitirán alcanzar las metas y los puntos de control que es necesario tener en cuenta para vigilar que las actividades se estén ejecutando en el momento adecuado. Inicialmente deben definirse las metas, posteriormente programar las actividades y finalmente determinar los puntos de control para evaluar la ejecución de dichas actividades. Con un diagrama de Gantt y la determinación de puntos de control dentro de un horizonte de tiempo determinado se busca entre otras cosas las siguientes: - Determinar momento para realizar determinada actividad de acuerdo a las metas que se tienen.

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- Controlar la ejecución de actividades para saber en determinado momento si es posible alcanzar las metas o si es necesario tomar medidas de contingencia que permitan alcanzarlas. Ahora, de acuerdo a las propuestas analizadas anteriormente y a la falla citada como “Mala planificación de actividades dentro del departamento técnico” se aplicará el método de los factores ponderados para determinar cuál es la herramienta más adecuada para ser ejecutada dentro del departamento técnico de modo que la ejecución de las actividades se haga de la manera más eficiente posible. Se tiene que: Tabla 11. Alternativas para reducir fallas y errores ALTERNATIVA HERRAMIENTA A Ingeniería Concurrente B Ingeniería de Métodos y Estudio de Tiempos C Diagrama de Gantt y Puntos de Control Fuente: Elaboración Propia Tabla 12. Factores de selección de alternativas con sus respectivas ponderaciones según importancia FACTOR DE SELECCIÓN 1. Tiempo de implementación 2. Requerimientos de personal, infraestructura y equipos 3. Pertinencia para tipo de proceso

4. Costo de implementación

PONDERACIÓN DEL FACTOR (%)

COMENTARIO

25%

El departamento debe mejorar la ejecución de sus actividades lo más pronto posible.

20%

Las actividades que implique la propuesta deben poder realizarse por las personas del departamento aptas para ello (Dos personas en total).

30%

El proceso es el de elaboración de fichas de precosteo para referencias, parte esencial del proceso de desarrollo de producto.

25%

La propuesta más económica puede ser más atractiva para los directivos de la empresa siempre y cuando los resultados sean óptimos. Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 13. Calificación de factores según alternativa de mejora FACTOR DE SELECCIÓN 1. Tiempo de implementación 2. Requerimientos de personal, infraestructura y equipos 3. Pertinencia para tipo de proceso 4. Costo de implementación

PONDERACIÓN DEL FACTOR (%) 25 20 30 25

ALTERNATIVAS A B C 2 2 4 2 3 4 3 4 3 3 2 3

Fuente: Elaboración Propia Tabla 14. Ponderación total según alternativa de mejora FACTOR DE SELECCIÓN 1. Tiempo de implementación 2. Requerimientos de personal, infraestructura y equipos 3. Pertinencia para tipo de proceso 4. Costo de implementación PONDERACIÓN TOTAL

PONDERACIÓN DEL FACTOR (%) 25 20 30 25

ALTERNATIVAS A B C 50 50 100 40 60 80 90 120 90 75 50 75 255 280 345

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a lo visto con el método de los factores ponderados para seleccionar la mejor herramienta que permita ordenar las actividades del departamento técnico y verificar periódicamente el cumplimiento de las metas se observa que la alternativa C es la más adecuada ya que: -

Su tiempo de implementación es más corto que el de las otras dos propuestas. El personal disponible en el departamento para tal fin es adecuado. La pertinencia de la herramienta para el tipo de proceso es adecuada. El costo de implementación es reducido o casi nulo.

Asimismo, es una herramienta que permitirá ver resultados a corto plazo y facilitará un control de las actividades relacionadas con elaboración de precosteos, proceso de gran importancia dentro del proceso general de desarrollo de producto. Si un precosteo no se elabora y se aprueba a tiempo, la producción de la prenda se verá seriamente retrasada ya que hasta que el precosteo no se encuentre aprobado la referencia no se puede liberar para producción.

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5.2. DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA: ELABORACIÓN DE DIAGRAMA DE GANTT Y PLAN DE MONITOREO DE ACTIVIDADES POR MEDIO DE PUNTOS DE CONTROL Aplicar ingeniería a procesos de manufactura o administrativos es una tarea que permite el mejoramiento continuo de actividades productivas y de generación de valor. La sección de producción de una industria puede llamarse su corazón; si la actividad de esta sección se interrumpe, toda la industria deja de ser productiva. El departamento de producción incluye actividades de ingeniería de métodos, estándares de estudio de tiempos y diseño del trabajo (Niebel y Freivalds, 2001, p. 1-19). En TENNIS S.A., el departamento técnico ordena y controla el proceso de desarrollo del producto, determina el orden de las actividades, establece costos ideales de las prendas, solicita cambios y modificaciones en las especificaciones de diseño, asigna valores a las prendas, programa y despacha pilotos, define el inicio de producción de una referencia y facilita que cada colección esté lista a tiempo para el evento o mes que le corresponde. En dicho departamento se define si la prenda a fabricar puede tener un precio competitivo a la hora de estar en un almacén para ser vendido. Para evaluar la propuesta de mejora elegida y cuantificarla, se determinaron inicialmente los tiempos promedio de elaboración de precosteo asumiendo un proceso en condiciones ideales y posteriormente en condiciones reales, de modo que se pudiera observar que la planificación es posible si las condiciones del proceso son adecuadas, es decir, si son ideales. Inicialmente se determinó si el tipo de prenda generaba diferencias significativas en los tiempos de elaboración de la ficha, al verificar que no era así se calculó un tiempo promedio total sin discriminar por tipo de prenda y se utilizó como base para la programación de las actividades del departamento por medio del diagrama de Gantt para luego ver si era aplicable a los tiempos hallados en condiciones reales. Posteriormente, y teniendo en cuenta el tiempo hallado en condiciones ideales, se elaboró el diagrama de Gantt para programar las actividades de elaboración de precosteos con el fin de cumplir las metas de cantidad de precosteos realizados y aprobados para determinada fecha. Finalmente, se propone un plan de monitoreo de actividades que permitirá al departamento evaluar en cualquier momento si las metas se están cumpliendo o si es necesario tomar medidas de contingencia que permitan alcanzarlas para las fechas previstas. A continuación se muestra el estudio práctico de estimación de tiempos promedio de elaboración de precosteos teniendo en cuenta un proceso en condiciones

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ideales y un proceso en condiciones reales. Para ambos casos se estimaron tiempos de duración totales y tiempos de duración por etapa discriminando por tipo de prenda. Es importante aclarar que la actividad desarrollada no es un Estudio de Tiempos utilizado para hallar tiempos normales o estándar de desarrollo del proceso sino un ejercicio meramente práctico que permite estimar de manera muy cercana el tiempo que es requerido por el personal del departamento técnico para realizar el precosteo de cada referencia. A continuación se expone de manera clara el procedimiento de toma de tiempos realizado, la metodología de la actividad, los resultados y la cuantificación de la propuesta de mejora. 5.2.1. Toma de tiempos de ejecución de precosteo en condiciones ideales y Reales Durante el desarrollo de una actividad o un proceso las condiciones del entorno no siempre son las mismas por lo que los tiempos de ejecución pueden variar de situación en situación. El proceso de elaboración de precosteos en TENNIS S.A. no está por fuera de dicha regla y es muy difícil que el tiempo requerido para elaborar el precosteo de determinada referencia sea igual al tiempo requerido para elaborar el precosteo de otra. Lo que si se puede lograr es que sean cercanos entre sí. Debido a que las condiciones laborales diarias, el estado de ánimo del personal y la disposición de la información no siempre permiten que la actividad pueda ser desarrollada en un mínimo de tiempo se analiza en este punto el caso de elaboración de precosteos en condiciones ideales asumiendo que ninguno de estos factores afecta el desarrollo de la actividad. Posteriormente se analiza el proceso en condiciones reales.
Condiciones ideales: Para el estudio se consideraron como condiciones ideales las siguientes: a) Información completa y disponible para ser consultada en el momento de elaboración. La información engloba todos los datos de precio que deben ser incluidos en el reporte y que corresponden a cada uno de los ítems que lo conforman y que son responsabilidad de diferentes áreas y personas. b) Ficha Técnica Actualizada y Completa con todos los datos de características generales de la prenda; referencia, ensayo, evento, telas, promedio de telas, procesos de la prenda e insumos con códigos y características específicas de cada uno como color, talla y cantidad. c) Equipos, infraestructura del puesto de trabajo y servidor sin fallas y en buenas condiciones ergonómicas. d) Acceso a la red y recurso Internet operando de la manera más adecuada y sin fallas.

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Condiciones reales: Para el estudio las siguientes:

condiciones reales fueron las

a) Información incompleta o no disponible para ser consultada en el momento de elaboración. En muchos casos la información importante sobre precios de algunos de los ítems de la ficha estaba incompleta, en ningún momento se logró tener la información completa en el momento preciso. Fue necesario contactar directamente al departamento o persona encargada para adquirir la información requerida. b) Ficha Técnica desactualizada o incompleta con no todos los datos de características generales de la prenda especificados correctamente. Muy común fichas sin promedio de telas, con datos sobre procesos errados, tabla de insumos sin códigos etc. c) Equipos y servidor con fallas y desorden en el puesto de trabajo, implementos mal colocados etc. Las fallas con el servidor y el equipo de cómputo o impresora no se presentaron con frecuencia, la mayor dificultad se presentó en momentos en que había muchos documentos en cola por imprimirse. d) Acceso a la red y recurso Internet deficiente. Para la toma de tiempos de determinadas referencias el internet no funcionó correctamente, retrasando el envío de la ficha para aprobación. En estos casos aunque varió el tiempo de ejecución de la etapa, la diferencia no fue considerable.
Instrumento de medición: Para ambos tipos de situaciones, condiciones ideales y reales del proceso, fue utilizado el mismo instrumento de medición de modo que las unidades de tiempo dadas para cada etapa estuvieran dadas en la misma escala. Se utilizaron cronómetros digitales que marcaran minutos y fracciones de minutos y que funcionaran a partir de la presión de botones de arranque y parada. Este tipo de cronómetro permitió un cronometraje continuo o acumulativo de los tiempos de ejecución de las siete etapas para cada referencia analizada.
Formato para recolección de datos: El formato de recolección de datos utilizado puede verse en el Anexo C, fue utilizado el mismo formato para tomar los tiempos en las dos condiciones del proceso. Implica elementos relacionados con hora de inicio y terminación de ejecución de cada etapa, duración de cada etapa, tipo de prenda analizada, fecha de la toma de datos, tiempo total utilizado por referencia analizada, duración promedio por etapa y duración total promedio del proceso de elaboración de la ficha.
Metodología usada para la toma de tiempos en ambas condiciones del proceso: 1. Entre los meses de marzo y abril se escogieron aleatoriamente los días de toma de tiempos. Para cada día se tomaron como máximo tres precosteos para

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2.

3.

4.

5.

6.

analizar, cada uno elaborado en diferentes momentos de la jornada, por lo general era uno realizado en la mañana, otro a mediodía y otro en la tarde. En total se tomaron tiempos para 50 referencias en ambas condiciones. El proceso se dividió en etapas para facilitar la toma de tiempos, en total fueron siete etapas. Para cada etapa se definió un momento de inicio y un momento de fin. El momento de inicio de la segunda etapa correspondió al momento en el que terminó la primera y así sucesivamente. Al tomar los tiempos la persona que manejó el formato y el cronómetro vigiló de cerca cada uno de los movimientos de la persona que realizaba la ficha teniendo siempre visibilidad hacia la pantalla para verificar correctamente el inicio y fin de cada etapa y registrar el dato correspondiente. Las condiciones ideales fueron provocadas, es decir, las referencias analizadas en este caso ya habían sido precosteadas con anterioridad factor que permitió garantizar que las bases de datos estaban actualizadas con los precios de cada uno de los ítems que incluía y que la consulta tendría éxito. Después de completar las cincuenta referencias, se calcularon los tiempos promedio por referencia y por etapa teniendo en cuenta los momentos de inicio y terminación de cada una y se completó el formato de recolección de tiempos usado. Teniendo los tiempos promedio por etapa y del proceso general se hicieron análisis relacionados con: a) Estimación de tiempo promedio de ejecución de cada etapa. b) Estimación de tiempo promedio de elaboración de precosteo para cada prenda analizada. c) Estimación de tiempo promedio de elaboración de precosteo discriminando por tipo de prenda para determinar si es significativo el cambio en el tiempo de elaboración teniendo en cuenta el tipo de producto costeado. d) Determinar tiempo promedio de elaboración de ficha de costos sin discriminar por tipo de prenda. Un tiempo total promedio en condiciones ideales y un tiempo total promedio en condiciones reales.

5.2.2. Resumen de toma de Tiempos y datos recopilados en elaboración de precosteo en condiciones ideales Después de la toma de tiempos en el proceso de elaboración de precosteos en condiciones ideales se tiene la siguiente tabla resumen con los datos obtenidos.

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Figura 8. Resumen de toma de tiempos de elaboración de precosteos en condiciones ideales Fuente: Elaboración Propia

El tiempo promedio por etapa varía de una a otra, siendo más larga la etapa cinco que corresponde al diligenciamiento del campo insumos. Las etapas dos, tres, cuatro y siete tienen una duración promedio muy similar mientras que las etapas uno y seis también se asemejan de acuerdo al tiempo de desarrollo. El tiempo promedio total para elaborar un precosteo asumiendo las condiciones ideales citadas anteriormente y sin considerar diferencias entre tipos de prendas es de 17 minutos con 20 segundos. Se hizo importante verificar que la potencia de las estimaciones fuera adecuada de acuerdo a la cantidad de datos tomados para dar las conclusiones relacionadas con la semejanza de los tiempos totales de elaboración de precosteos en condiciones ideales sin tener que discriminar por tipo de prenda. Con la ayuda de un software estadístico se obtuvo lo siguiente:

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Se observa que la potencia es superior a 90% e incluso cercana al 100%; por lo tanto las conclusiones que se den a continuación teniendo en cuenta tiempos tomados en condiciones ideales son válidas estadísticamente con un 5% de confianza. La metodología usada para determinar el dato de la potencia está descrita en el Anexo D. Igualmente, al mirar la figura siguiente, se puede observar cómo el tipo de prenda precosteada no interfiere de manera considerable en el tiempo que tarda el departamento técnico en elaborar el precosteo. Debido a que las condiciones ideales son las mismas para cada tipo de prenda y que del tipo de prenda no depende la duración de la actividad, se puede asumir que el tiempo promedio encontrado puede ser tomado como estándar para cualquier tipo de prenda. Y se definiría como el tiempo total promedio para elaborar el precosteo de cualquier prenda en condiciones ideales.

Tiempo de Elaboración de Precosteo (min)

TIEMPO PROMEDIO DE ELABORACIÓN DE PRECOSTEO POR TIPO DE PRENDA - Condiciones Ideales 17 ,35 0 17 ,34 5 17 ,34 0 17 ,33 5 17 ,33 0 17 ,32 5 17 ,32 0 17 ,31 5 17 ,31 0 17 ,30 5

T -SHIRT P IJAM A FAL DA P ANT A LÓN K NE E CA M IS A JEA N S HORT BUSO RO PA INT E RIOR Tipo de Prenda Precosteada

Figura 9.Tiempos promedio de elaboración de precosteo en condiciones ideales discriminando por tipo de prenda Fuente: Elaboración Propia

5.2.3. Resumen de toma de Tiempos y datos recopilados en elaboración de precosteo en condiciones Reales Después de la toma de tiempos en el proceso de elaboración de precosteos en condiciones reales se tiene la siguiente tabla resumen con los datos obtenidos.

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Figura 10. Resumen toma de tiempos de elaboración de precosteos en condiciones Reales Fuente: Elaboración Propia

El tiempo promedio por etapa varía de una a otra, siendo más larga la etapa cinco que corresponde al diligenciamiento del campo insumos. Las etapas uno y seis tienen una duración promedio muy similar, al igual que las etapas tres y cuatro. La segunda actividad o etapa más larga es la dos correspondiente al diligenciamiento del campo confección. En general, en todas las etapas se notaron variaciones en comparación con la elaboración del precosteo en condiciones ideales, era de esperarse. El tiempo promedio total para elaborar un precosteo asumiendo las condiciones reales del proceso de desarrollo de la actividad y que fueron citadas anteriormente e igualmente sin considerar diferencias entre tipos de prenda es de 43 minutos con 22 segundos; tiempo considerablemente mayor comparándolo con el tiempo promedio calculado para el mismo proceso en condiciones ideales. La diferencia existente entre el proceso ideal y el real es de 26 minutos aproximadamente. Es importante entonces tratar de buscar que las condiciones ideales se cumplan siempre para evitar un tiempo de ejecución de la actividad tan prolongado. Se hizo importante verificar que la potencia de las estimaciones fuera adecuada de acuerdo a la cantidad de datos tomados para dar las conclusiones relacionadas con la semejanza de los tiempos totales de elaboración de precosteos en condiciones reales sin tener que discriminar por tipo de prenda. Con la ayuda de un software estadístico se obtuvo lo siguiente:

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Se observa que la potencia es superior a 90%, muy cercana al 100%, por lo tanto las conclusiones que se den a continuación teniendo en cuenta tiempos tomados en condiciones ideales son válidas estadísticamente con un 5% de confianza. La metodología usada para determinar el dato de la Potencia está descrita en el Anexo D. Igualmente, mirando la figura siguiente, se puede observar cómo el tipo de prenda precosteada no interfiere de manera considerable en el tiempo que tarda el departamento técnico en elaborar el precosteo. Debido a que del tipo de prenda no depende la duración de la actividad, se puede asumir que el tiempo promedio encontrado puede ser tomado como estándar para cualquier tipo de prenda. Y se definiría como el tiempo total promedio para elaborar el precosteo de cualquier prenda en condiciones reales.

TIEMPO PROMEDIO DE ELABORACIÓN DE PRECOSTEO POR TIPO DE PRENDA - Condiciones Reales -

Tiempo de Elaboración de Precosteo (min)

70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20

T -SHIRT PIJAM A FALDA PANT ALÓN KNEE CAM ISA JEAN SHORT BUSO ROPA INT ERIOR Tipo de Prenda Precosteada

Figura 11. Tiempos promedio de elaboración de precosteo en condiciones reales discriminado por tipo de prenda Fuente: Elaboración Propia

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5.2.4. Análisis de tiempos recopilados
Comparación inicial de tiempos en condiciones ideales vs tiempos en condiciones reales discriminando por etapas: Tabla 15. Comparación de tiempos en condiciones ideales y en condiciones reales ETAPA EJECUTADA 1 2 3 4 5 6 7 Tiempo Total

TIEMPO PROMEDIO ETAPA CONDICIONES IDEALES (min) 3.78 1.21 1.15 1.20 5.13 3.54 1.33 17,33

TIEMPO PROMEDIO ETAPA CONDICIONES REALES (min) 3.91 10.15 5.70 5.05 13.28 3.72 1.55 43,36

DIFERENCIA (min) 0.13 8.94 4.55 3.85 8.15 0.18 0.22 24,7

DIFERENCIA ACUMULADA (min) 0.13 9.07 13.62 17.47 25.62 25.8 26.02

Fuente: Elaboración Propia


Análisis de resultados obtenidos después de la comparación: Las diferencias de tiempo más significativas se encuentran asociadas a las etapas dos y cinco que tienen que ver con el diligenciamiento del campo confección y el diligenciamiento del campo insumos. Posteriormente las otras dos diferencias más altas están dadas por los tiempos de las etapas tres y cuatro relacionadas con el diligenciamiento del campo procesos y del campo telas. Era de esperarse que las etapas que no dependen sino de la persona que elabora la ficha fueran las de menor variación de acuerdo a las condiciones ideales o reales en las que se lleve a cabo la actividad. Es de vital importancia buscar alternativas de mejora que faciliten el desarrollo de la actividad de elaboración de la ficha y permitan reducir al máximo la diferencia de tiempos de elaboración de modo que el proceso sea lo más ideal posible sin verse retrasado por la falta de información y la desactualización de las bases de datos existentes. 5.3. DIAGRAMA DE GANTT Y PLAN DE MONITOREO POR MEDIO DE PUNTOS DE CONTROL Lo que se pretende con la propuesta es elaborar un diagrama de Gantt para programar la actividad de elaboración de precosteos de modo que en cualquier momento se pueda evaluar cómo está el proceso, si las actividades que se están

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desarrollando están siendo realizadas a tiempo y si las metas fijadas por el departamento técnico están alcanzándose y puedan alcanzarse. El monitoreo se realizaría teniendo en cuenta puntos de control estimados de acuerdo a la cantidad de referencias a precostear en determinado período y al tiempo diario destinado por el departamento técnico para realizar precosteos. Analizando la propuesta se tuvieron en cuenta varios puntos: - Necesidad de referencias por mes (calculando un total teniendo en cuenta todos los tipos de prenda que se pretenden sacar a la venta para cada evento), esta necesidad es presupuestada por dirección comercial de acuerdo a estudios de mercado previos. Por ejemplo, para presupuestar la cantidad de referencias de cada mes del año 2009 se tuvo en cuenta el comportamiento de las ventas en el mes en cuestión del año 2008. - Los datos sobre cantidad de referencias a elaborar están soportados por el área comercial, son estimados que en ocasiones pueden aumentar o disminuir y están dados para los doce eventos de un solo año pero que se espera tengan la menor variación. - Para la programación se usaron los últimos datos suministrados por el área comercial y se elaboró el diagrama para las referencias a programar a partir del mes de agosto y hasta el mes de diciembre de 2009 ya que para el año 2010 no se tenían datos aún. - Debe tenerse en cuenta que hay periodos donde la demanda de referencias se incrementa y donde es necesario incrementar el número de referencias costeadas por día. - De acuerdo a la cantidad total de referencias que deben costearse por mes se estimó cuántas era necesario costear por día para cumplir las metas de tiempo. - La producción de cada referencia tarda aproximadamente un mes antes de quedar lista para la venta por lo que el precosteo de cada una de estas debe estar listo el último día del mes anterior al evento, es decir, si una referencia es evento agosto y debe estar en el almacén el primer día de dicho mes, su precosteo debe estar aprobado como máximo el 30 de junio para que durante el mes de julio sea fabricada. - Se asumió inicialmente el tiempo de elaboración del precosteo en condiciones ideales y se analizó la capacidad de precostear prendas por día de acuerdo a dicho tiempo. Posteriormente se determinó si con las condiciones actuales del proceso es factible el cumplimiento de metas y objetivos del departamento. - Los análisis se realizaron asumiendo que las actividades que se llevan a cabo antes del precosteo se hacen a tiempo; medición y aprobación de ensayo, programación de referencia y mejoras a la prenda. - No todas las referencias son producidas en Colombia, un gran porcentaje son importadas a través del sistema de producción por paquete completo. Si la prenda es hecha en un país extranjero no se precostea. - Cuando la cantidad de precosteos a elaborar es poca en determinado mes y las metas se cumplen antes de finalizarlo se propone comenzar con las referencias

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del mes siguiente de manera inmediata. Es decir, si los precosteos de junio se elaboran en su totalidad a mediados del mes se debe comenzar de inmediato con los precosteos de las referencias de julio y así sucesivamente, siempre y cuando ya exista la programación. - Se asume, por efectos prácticos que las programaciones comienzan a realizarse dos meses y medio antes del evento, es decir, las referencias evento agosto comienzan a programarse la tercera semana de mayo, de modo que el primer día de junio se pueda comenzar con los precosteos de tal evento. - El tiempo destinado por el Departamento Técnico para la elaboración de precosteos es equivalente al 50% de la jornada laboral, es decir, 4horas/día. Cuando deban invertirse más de 4 horas en la actividad es necesario delegar otro tipo de actividades a otros responsables del mismo departamento. - La tasa de precosteos por día para cada mes está establecida desde el inicio hasta el fin del período, es decir, durante todos los días del mes se precostea la misma cantidad de referencias, independientemente de que sean referencias de otro evento. Se tiene: Tabla 16. Cantidad de precosteos a elaborar por día de acuerdo al mes CANTIDAD DE REFERENCIAS A PRECOSTEAR POR DÍA 2 3 5 11 13

MES Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Fuente: Elaboración Propia

En condiciones ideales la carga máxima diaria elaborando precosteos es de aproximadamente cuatro horas; si las condiciones reales siguen presentándose la persona encargada estará sobrecargada de trabajo. Más adelante en análisis de los diagramas de Gantt en ambos escenarios (Condiciones Ideales y Condiciones Reales) se observan las sobre-asignaciones al personal. Las necesidades de referencias a programar, suministradas por el área comercial, fueron las siguientes entre los meses de agosto y diciembre de 2009. En el listado únicamente se tienen en cuenta las cantidades de referencias que serán fabricadas en Colombia ya que las que se producen por paquete completo no son precosteadas.

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Tabla 17. Necesidad de referencias a programar y precostear entre los meses de agosto y diciembre de 2009, referencias producidas en Colombia CANTIDAD DE REFERENCIAS A PROGRAMAR POR MES TIPO DE PRENDA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE T-shirt 4 8 8 31 89 Camisa 1 0 5 5 10 Pijama 4 5 0 6 25 Jean 0 7 3 17 40 Falda 0 0 2 3 14 Femenina Short 0 0 3 21 21 Pantalón 0 0 2 7 10 Knee 5 0 5 7 17 Ropa Interior 0 5 0 8 26 Buso 5 4 0 1 18 Polo 1 1 1 3 12 Camisa 0 4 2 9 20 Bermuda 0 1 0 5 8 Jean 1 11 6 25 54 Masculina Pantaloneta 0 0 0 4 1 Pantalón 0 1 1 0 6 Ropa Interior 1 0 1 2 1 Buso 1 0 0 0 1 Total Referencias Mes 23 47 39 154 373 Total Referencias a Precostear 636 LÍNEA

Fuente: Empresa

Según la tabla anterior, las referencias que es necesario precostear son 636 en cinco meses dado que para octubre treinta y uno las referencias de diciembre deben tener el precosteo aprobado para mandar a producción la prenda. Como la carga de referencias es tan grande para los meses de noviembre y diciembre, se hace necesario aumentar la carga de precosteos por día en la programación de los meses de septiembre y octubre. 5.3.1. Programación Propuesta Se determina a continuación cómo se programó la actividad de elaboración de precosteos de todas las referencias logrando la mayor “sinergia” posible y una organización adecuada del tiempo necesario para tenerlos a tiempo, aprobados un mes antes del comienzo del evento. Una buena programación es importante no solo para lograr distribución eficiente de recursos y tiempo sino también para llevar un mejor control sobre el desarrollo de la actividad. Con esta herramienta, el departamento técnico en cualquier momento podrá evaluar su gestión y de qué modo está cumpliendo sus metas. Se tiene las siguientes metas:

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1. Comenzar a precostear las referencias del evento agosto en los primeros días del mes de junio. 2. Los 23 precosteos de las referencias a sacar en agosto deben estar aprobados a más tardar el 30 de junio o antes. A la mitad del mes de junio deben estar precosteadas y aprobadas la mitad de las referencias o más, es decir, mínimo 12 referencias del evento agosto precosteadas y aprobadas el 15 de junio. 3. Los 47 precosteos de las referencias a sacar en septiembre deben estar aprobados a más tardar el 31 de julio o antes. El 15 de julio deben estar aprobados los precosteos de 24 de las referencias o más del evento agosto. 4. A más tardar el 31 de agosto o antes deben estar aprobados los precosteos de las 39 referencias del mes de octubre y el 30% de las de noviembre, es decir 47. En total serían 86 precosteos aprobados al 31 de agosto o antes. 5. Los 107 precosteos restantes de las referencias a sacar en noviembre deben estar aprobados a más tardar el 30 de septiembre o antes, adicionalmente deben estar aprobados el 30% de los precosteos de las referencias de diciembre, es decir 112. En total serían 219 precosteos para el 30 de septiembre. 6. Los 261 precosteos restantes de las referencias a sacar en diciembre deben estar aprobados a más tardar el 31 de octubre o antes. El 15 de octubre deben estar aprobados los precosteos de 131 de las referencias o más para que antes del 30 de noviembre se tengan aprobados los costos de todas las referencias de diciembre. Tabla 18. Metas de departamento técnico por mes - Precosteos a elaborarReferencias por Precostear

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

23

47

86

219

261

Fuente: Elaboración Propia

En el Anexo E, se muestra la programación obtenida a través de un Diagrama de Gantt para dos escenarios: Escenario 1: Condiciones Ideales (17.33 min/precosteo) Escenario 2: Condiciones Reales (43.36 min/precosteo) 5.3.2. Acompañamiento del proceso, Plan de evaluación periódica y monitoreo de actividades del departamento técnico Después de elaborado el diagrama de Gantt se hizo importante proponer un plan de monitoreo y evaluación periódica de la actividad de elaboración de precosteos que permitiera al departamento técnico observar si las metas planteadas se están cumpliendo y si para determinada fecha estarán aprobados la cantidad de precosteos requeridos.

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Asimismo, el plan propuesto, facilita tomar medidas de contingencia en casos en los que existiesen retrasos en la actividad y para los cuales las metas estuviesen difíciles de cumplir. Se propone fijar cuatro (4) puntos de control por mes que permitan semanalmente evaluar la actividad y verificar qué medidas de contingencia deben implementarse en la semana posterior para que el departamento se ponga al día y se facilite el cumplimiento de las metas. Las medidas de contingencia se evalúan teniendo en cuenta que la persona del departamento que realiza las ficha de costos usualmente no usa más del 50% del tiempo de la jornada laboral en esta actividad ya que esta función no es la única que cumple dentro del departamento. El tiempo que no usa realizando precosteos lo utiliza en otras actividades propias del área.
Medidas de contingencia a tener en cuenta cuando exista retraso en actividad de elaboración de precosteo o cuando las metas no se estén cumpliendo: Las medidas de contingencia se tienen en cuenta cuando después del análisis y evaluación de las actividades al final de cada semana (punto de control) se descubre que las metas no se cumplieron y que existe un retraso importante en la ejecución de la actividad. Cuando los retrasos se presenten es necesario que el departamento tome medidas de contingencia el lunes de la semana posterior. Dichas medidas de contingencia deben permitir la reorganización de las actividades del departamento de modo que pueda ponerse al día y cumplir con las metas de la semana que comienza. Debido a que el encargado de elaborar el precosteo dentro del departamento no tiene como única actividad elaborar la ficha de costos y que por lo general no usa más del 50% de la jornada en esta función se plantean las siguientes medidas de contingencia: 1. Eliminar de manera temporal responsabilidades y actividades distintas a la de elaboración de precosteo a la persona dentro del departamento que está encargada de elaborar la ficha, de modo que pueda dedicar el 100% de la jornada laboral a esta actividad. El tiempo adicional a invertir en elaboración de precosteos depende de la dimensión del retraso. Si se llega a presentar este evento habrán situaciones en las que deberá dedicar el 100% del tiempo únicamente los primeros días de la semana hasta que logre tener listos y aprobados los precosteos pendientes de la semana inmediatamente anterior. 2. Cuando la dimensión del retraso sea tan grande que se hace imposible para el departamento elaborar los precosteos retrasados y los de la semana en curso para cumplir con las metas al final de la misma, se sugiere que otra persona del departamento, capacitada en dicha actividad, invierta parte de su tiempo elaborando fichas. Si no existe una persona dentro del departamento, distinta a la actual, capacitada para desarrollar la actividad debe capacitarse rápidamente

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alguno de los miembros del departamento de modo que pueda suplir con la necesidad. Esta medida tiene grandes desventajas puesto que la actividad requiere de buen entrenamiento para llevarse a cabo de manera, rápida y eficiente. 3. Subcontratar personal externo y capacitarlo en la actividad cuando el personal destinado para elaborar las fichas de precosteo pendientes no puede suplir las necesidades del departamento. Esta es una medida que trae costos extras a la empresa, que puede disminuir la calidad de desarrollo de la actividad y que implica tiempo adicional para proceso de selección. El plan de monitoreo y evaluación propuesto puede verse en el Anexo F y en el Anexo G se muestra el diagrama de Gantt para programación de las actividades del departamento teniendo en cuenta los puntos de control definidos para cada período o mes de análisis. El diagrama de Gantt mostrado en el Anexo G es adaptable para ambos escenarios, no se hace la diferenciación porque en ambos casos los puntos de control para evaluación de la actividad son los mismos. 5.4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE BASES DE EXISTENTES DONDE SE MANEJA INFORMACIÓN DE PRECIOS

DATOS

Para disminuir la ocurrencia de la falla citada en b). Bases de datos desactualizadas a la hora de realizar precosteo se tiene que: Ya que se manejan ciertos archivos y documentos que respaldan y guardan la información de precios para diligenciar los diferentes campos de la ficha de precosteo, se analizan a continuación los requerimientos y necesidades de archivos con información de precios para cada uno de los campos de acuerdo a las bases de datos que se manejan actualmente para cada uno y en los casos en los que no se maneja se analiza una propuesta para mejorar la disponibilidad de la información a la hora de precostear una referencia. Si las bases de datos son adecuadas para las necesidades del departamento técnico se logrará llegar a las condiciones ideales del proceso y se reducirán de manera considerable los tiempos de elaboración de la ficha. Logrando esto el plan o programa de actividades propuesto en el apartado previo podrá cumplirse a cabalidad.

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Tabla 19. Bases de datos de precio para precosteo y mejoras propuestas CAMPO

Confección

Procesos

Telas

BASE DE DATOS

Archivo con L.O de referencias o ensayos manejado por área de ingeniería

Base de datos de precios de procesos que lleva cada referencia

Base de Datos de precios para telas de punto manejado por director de textiles, en el caso de telas planas los precios se consultan en sistema operativo manejado por compañía.

DIAGNÓSTICO No siempre está actualizado. - Es necesario contactar al personal encargado cuando no está la información disponible. - E l área de ingeniería no siempre está al tanto de las referencias que deben precostearse.

- No siempre está actualizada. - Es necesario contactar al personal encargado de procesos externos cuando no está la información disponible. - Solo hay precios para prendas que ya han sido programadas. - Es común no encontrar precios de procesos especiales como bordados, estampados o manualidades o precios de prendas que solo tienen ensayo. - La base de datos para telas de punto está siendo actualizada constantemente. Los precios están disponibles en la mayor cantidad de ocasiones. - La base de datos para telas planas es difícil de manejar e implica mucho tiempo encontrar los precios cuando están disponibles. - Es muy común no encontrar los datos y tener que remitirse a buscar información directamente con el área de compras.

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PROPUESTA - Enviar la muestra a ingeniería inmediatamente después de aprobar muestra y programar referencia. - Adecuar canal de transmisión de información, personal de ingeniería debe pasar reporte de cada referencia a la que le elabore L.O. - En el caso en el que no se haya elaborado listado, se informa a ingeniería y después de media hora la información debe estar disponible para consulta. - El encargado de procesos externos debe actualizar la ficha al momento de elaborar ensayo, utilizando la ficha enviada por la diseñadora. - Para procesos especiales debe colocarse un precio estimado que de holgura para costo total. - Debe informarse a área de desarrollo técnico cada una de las actualizaciones. - En el caso en el que la información no esté disponible desarrollo técnico informa a encargado y antes de media hora debe obtener respuesta. - Para las telas planas se sugiere crear una base de datos similar a la de telas de punto donde se registre la información más importante de las telas planas pedidas (Nombre de la tela, proveedor, precio negociado). - Al momento de programar se hace el pedido de la tela, es en ese momento en el que se propone ir actualizando la base de datos. Si esto se logra, los precios estarán disponibles siempre y a tiempo para consulta por parte del personal de desarrollo técnico.

CAMPO

Insumos

BASE DE DATOS

Base de datos de insumos en sistema operativo manejado por la compañía.

DIAGNÓSTICO - Es frecuente no encontrar la base de datos actualizada porque no se han creado códigos de insumos. - La búsqueda es engorrosa e implica mucho tiempo.

PROPUESTA - Elaborar listado de insumos más comunes e ir alimentándolo con insumos nuevos que no se habían programado antes. De este modo se logrará tener un listado más a la mano a la hora de elaborar las fichas de costos. - El área de compras debe informar a desarrollo técnico los precios de insumos nuevos y si es el caso pasar copias de las tablas de precios suministradas por proveedores.

Fuente: Elaboración Propia

Si se garantiza la existencia de nuevas bases de datos de precios y se mantienen completamente actualizadas las actuales se logrará mantener el proceso en condiciones ideales, los tiempos de elaboración se disminuirán de manera considerable y se lograrán tiempos cercanos a los tomados en condiciones ideales (Ver resumen en numeral 5.2.2). Es vital lograr que los tiempos de ejecución se reduzcan para que el cumplimiento de las metas dentro del departamento pueda llevarse a cabo y que si han de tomarse medidas de contingencia se logre lo propuesto sin sobrecargar al encargado y sin tener que ocupar más del 50% del tiempo del departamento elaborando precosteos.

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6. RESULTADOS

6.1.

ANÁLISIS COMPARATIVO: REALIDAD VS PROPUESTAS

6.1.1. Realidad vs Propuesta 1: Diagrama de Gantt y plan de monitoreo de actividades Según lo visto en el análisis y programación de actividades del departamento técnico asumiendo que los precosteos se elaboran en medio de condiciones ideales se nota que no era necesario utilizar más del 50% de la jornada elaborando precosteos sino que con dicha limitación de tiempo las metas pueden ser cumplidas. Sabiendo que el tiempo total promedio para elaborar un precosteo en condiciones reales es de aproximadamente 43 minutos con 22 segundos la carga de precosteos por día siendo igual a la planteada en la programación no se puede tener dado que sería necesario utilizar más del cincuenta por ciento del tiempo del departamento técnico. Si es necesario invertir más tiempo en la actividad de precosteo de prendas las demás funciones del departamento se verán retrasadas y en ciertos casos, cuando las metas no se estén cumpliendo no se podrán tomar medidas de contingencia que permitan alcanzar las metas. Debe garantizarse que las metas se cumplan y con los tiempos promedio definidos para el proceso en condiciones reales esto no puede darse. Comparativamente se puede ver que: Tabla 20. Comparación de tiempo a invertir en condiciones ideales vs tiempo a invertir en condiciones ideales para elaborar precosteo de una prenda en TENNIS S.A. Mes Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Mes Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Precosteos a Realizar 23 47 86 219 261 Precosteos a Realizar 23 47 86 219 261

CONDICIONES IDEALES Precosteos Tiempo Total Invertido por Día (min/día) 2 35 3 52 5 87 11 191 13 226 CONDICIONES REALES Precosteos Tiempo Total Invertido por Día (min/día) 2 87 3 130 5 217 11 478 13 564

Tiempo Disponible (min/día) 205 188 153 49 14 Tiempo Disponible (min/día) 153 110 23 0 0

Fuente: Elaboración Propia

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Nota: El tiempo disponible por día hace referencia a la cantidad de tiempo dentro del 50% de la jornada dedicada a precostear prendas que quedaría disponible para adelantar otro tipo de actividades propias del departamento técnico. Como se puede observar, si las condiciones reales se siguen dando, durante los meses de septiembre y octubre sería necesario usar más del 50% de la jornada para elaborar precosteos. Si esto pasa, las otras actividades se retrasarían y sería necesario recargar de trabajo al encargado de realizar precosteos, quien debería usar tiempo por fuera de la jornada laboral para cumplir con las metas impuestas, diferentes o no relacionadas con el proceso de precostear prendas. Para cumplir las metas del mes de septiembre, de 11 referencias precosteadas por día, sería necesario invertir más de siete horas, dicha proporción de tiempo no es adecuada considerando que una jornada laboral es de sólo 8 horas, dentro de las cuales es necesario tener tiempos de descanso. Haciendo precosteos durante más de siete horas, el encargado estaría sobrecargado de trabajo y sus demás funciones deberían ser asignadas a personal distinto que quizá no exista o que si está puede que no esté capacitado para ello. La empresa tendría que incurrir en costos extras durante dicho mes para cubrir las necesidades del departamento que están dejando de suplirse por falta de personal. Ahora, hablando del mes de octubre, en el que deben realizarse 13 precosteos diarios para cumplir las metas, sería necesario invertir más de nueve horas diarias en esta actividad. Esta situación es inadecuada desde todo punto de vista, por las razones citadas anteriormente. Hablando de la sobre-asignación de tiempo al encargado de realizar precosteos dentro del departamento técnico, se analizan las siguientes gráficas; obtenidas a partir de la programación propuesta, el tiempo destinado a la actividad de elaboración de precosteos y la duración de la actividad en cada escenario. El análisis se mostrará gráficamente para los meses donde se presenta mayor sobreasignación:

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Semanas Finales de Agosto Escenario 1: Condiciones Ideales

Figura 12. Asignación de recursos mes de Agosto – Condiciones Ideales Fuente: Elaboración Propia

Escenario 2: Condiciones Reales

Figura 13. Asignación de recursos mes de Agosto - Condiciones Reales Fuente: Elaboración Propia

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Semanas Iniciales de Septiembre Escenario 1: Condiciones Ideales

Figura 14. Asignación de recursos primera semana de Septiembre - Condiciones Ideales Fuente: Elaboración Propia

Escenario 2: Condiciones Reales

Figura 15. Asignación de recursos primera semana de Septiembre - Condiciones Reales Fuente: Elaboración Propia

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Semanas Finales de Septiembre Escenario 1: Condiciones Ideales

Figura 16. Asignación de recursos semanas finales de Septiembre - Condiciones Ideales Fuente: Elaboración Propia

Escenario 2: Condiciones Reales

Figura 17. Asignación de recursos semanas finales de Septiembre - Condiciones Ideales Fuente: Elaboración Propia

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Semanas Iniciales de Octubre Escenario 1: Condiciones Ideales

Figura 18. Asignación de recursos primeras semanas de Octubre - Condiciones Ideales Fuente: Elaboración Propia

Escenario 2: Condiciones Reales

Figura 19. Asignación de recursos primeras semanas de Octubre - Condiciones Reales Fuente: Elaboración Propia

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Semana Final de Octubre Escenario 1: Condiciones Ideales

Figura 20. Asignación de recursos última semana de Octubre - Condiciones Ideales Fuente: Elaboración Propia

Escenario 2: Condiciones Reales

Figura

21. Asignación de recursos última semana de Octubre - Condiciones Reales Fuente: Elaboración Propia

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Se puede observar cómo en los meses de septiembre y octubre la sobreasignación supera el 100% de la jornada laboral. Esto indica que el encargado dentro del departamento deberá trabajar únicamente, durante dicho tiempo, elaborando precosteos y que sus actividades adicionales deberán ser realizadas por otra persona. De igual modo, en los días en los que la asignación es superior al 100% deberá trabajar horas extras, quizá de su tiempo libre, para cumplir las metas impuestas dentro del departamento. Es importante entonces, buscar el acercamiento de los tiempos a los de un proceso en condiciones ideales de modo que no exista sobre-asignación de los recursos del departamento en determinadas épocas del período y que las metas puedan cumplirse sin sobreesfuerzos del encargado. 6.1.2. Realidad vs Propuesta 2: Mejoramiento de Bases de Datos Existentes y creación de bases de datos requeridas Con esta propuesta lo que busca es reducir de manera considerable el tiempo de elaboración de la ficha de precosteo de modo que el proceso se acerque cada vez más a las condiciones ideales planteadas en el apartado de análisis de tiempos. Se exponen a continuación las propuestas sugeridas que se probaron y los resultados vistos: Tabla 21. Propuestas sugeridas y probadas, resultados vistos y resultados esperados CAMPO

PROPUESTA SUGERIDA Y PROBADA

Confección

Enviar la muestra a ingeniería inmediatamente después de aprobar muestra y programar referencia.

Telas Planas

Crear base de datos con nombre tela, referencia, precio y proveedor que sea de fácil consulta.

RESULTADOS VISTOS Los listados operacionales ya se encontraban listos a la hora de comenzar precosteo. Departamento técnico conoce el momento en el que el L.O. está terminado y procede a iniciar precosteo. El precosteo se elabora en menos tiempo. La sección de compras de diseño actualiza con cada programación y cada pedido de tela la base de datos creada para telas planas. La base de datos incluye referencia, nombre de la tela, proveedor y precio negociado. La actualización ha sido permanente. La búsqueda es más ágil y el precosteo toma menos tiempo para ser elaborado.

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RESULTADOS ESPERADOS Reducir Tiempo Actual promedio para diligenciamiento de campo confección de 10 minutos con 9 segundos a tiempo ideal promedio de 1 minuto y 13 segundos. Reducir tiempo actual promedio de diligenciamiento de campo telas de 5 minutos y 3 segundos a tiempo ideal promedio de 1 minuto con 12 segundos.

CAMPO

Insumos

PROPUESTA SUGERIDA Y PROBADA Elaborar listado de insumos más comunes e ir alimentándolo con insumos nuevos que no se habían programado antes; esto con el fin de facilitar la consulta de insumos para precosteos posteriores.

RESULTADOS VISTOS

RESULTADOS ESPERADOS

El encargado dentro del departamento técnico para elaborar precosteos hasta hoy ha elaborado un listado de insumos genéricos a todas las referencias con su respectivo código y precio. Con cada referencia precosteada alimenta la lista con insumos que no se encuentren. La búsqueda es menos dispendiosa y la actividad de elaboración de precosteo toma menos tiempo.

Reducir tiempo actual promedio de diligenciamiento de campo insumos de 13 minutos y 17 segundos a tiempo ideal promedio de 5 minutos con 8 segundos.

Fuente: Elaboración Propia

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- TENNIS S.A. es una empresa de confecciones dedicada, primordialmente, a la manufactura de prendas de algodón en tejido plano y tejido de punto. Su actividad económica hace parte del sector industrial Textil-Confecciones, hasta hoy, sector de crecimiento constante dentro de la economía nacional. Hace parte de un grupo grande de empresas dedicadas a producir productos similares, tanto en tejidos naturales como artificiales y sintéticos. - El proceso general de desarrollo de producto en TENNIS S.A. involucra actividades y procesos relacionados con: Detección de necesidades de producto, generación de diseños iniciales, elaboración de muestras y pilotos de los diseños aprobados, programación de referencias, elaboración de ficha técnica final, mediciones y aprobaciones, precosteo y producción final. Las anteriores actividades o fases son llevadas a acabo con la participación de varios departamentos: Diseño, Técnico y Producción. - En determinadas situaciones, para el proceso general de desarrollo de producto, algunas etapas o actividades se llevan a cabo de manera simultánea y en otras el orden se altera. Suelen eliminarse etapas porque se asumen como no necesarias debido a que no existe el tiempo suficiente para tener la prenda a tiempo en los puntos de venta o porque después del ensayo la prenda está en condiciones óptimas que le evitan pasar por proceso de piloto. En términos generales, el proceso de desarrollo de producto en TENNIS S.A., desde el análisis de las necesidades y la generación del diseño inicial hasta la obtención del producto final puede tardar hasta dos meses. En estos dos meses se incluye un mes para la producción de la referencia en las cantidades programas. - El precosteo de prendas en TENNIS S.A., está dado dentro del proceso general de desarrollo de producto. Consiste en evaluar los costos directos e indirectos asociados a la manufactura de una prenda específica considerando un proceso de producción en condiciones ideales. El precosteo sugiere un precio de venta inicial para la prenda, que debe estar preferiblemente dentro del rango de precios establecido por la dirección comercial. - El departamento técnico en TENNIS S.A. tiene dentro de sus funciones la elaboración del precosteo y de su buen funcionamiento depende que las diferentes prendas sean llevadas a producción en el momento preciso y sin retraso alguno. El departamento técnico dentro de la estructura organizacional de la compañía se encuentra dentro del departamento de diseño.

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- La elaboración de la ficha de precosteo es un proceso lento y requiere de mucho tiempo a invertir por parte del departamento técnico. Teniendo en cuenta que la única función del departamento no es elaborar los precosteos, es necesario buscar alternativas que faciliten el trabajo conjunto de todas las áreas implicadas en el proceso para que la información se encuentre disponible y actualizada para la consulta a medida que se vayan programando todas y cada una de las referencias. - Dentro de las fallas y errores más frecuentes durante el proceso de elaboración de precosteos se encuentran: Mala programación de actividades dentro del departamento técnico, desinformación acerca del estado en el que se encuentra el proceso de desarrollo de producto para cada referencia, información desactualizada o no disponible al momento de realizar ficha, fichas técnicas de diseño incompletas, acumulación de precosteos pendientes por mala planificación dentro del mismo. - Después de cuantificar las fallas y errores más frecuentes por medio de un diagrama de Pareto se observó que las fallas o errores más críticos a la hora de elaborar los precosteos son los relacionados con la falta de información sobre precios y la mala organización o programación de los precosteos necesarios para determinado momento. - Para reducir fallas y errores en el proceso es necesario escoger una propuesta de mejora adecuada que de solución a los problemas más críticos encontrados. Se realizó un ranqueo de propuestas y se encontró que la mejor está asociada a la elaboración de una programación de actividades dentro del departamento, al establecimiento de metas y plazos y a la creación de nuevas bases de datos de precios o adecuación de las existentes. - Después de una toma de tiempos al proceso de elaboración de precosteos asumiendo dos escenarios: uno en condiciones ideales y otro en condiciones reales, se estableció que en promedio, un precosteo realizado en condiciones ideales requiere la inversión de 17 minutos y 20 segundos y de 43 minutos y 22 segundos cuando las condiciones son reales. La propuesta de mejora elegida funcionaría si se garantizan las condiciones ideales del proceso. - La potencia calculada para las pruebas sobre igualdad de tiempos promedio de elaboración de precosteos, en condiciones ideales y reales del proceso, sin discriminar por tipo de prenda fueron positivas y permitieron que las conclusiones dadas tuvieran validez estadística. En ambos casos, la potencia encontrada fue superior al 90%, incluso muy cercana al 100%. - El diagrama de Gantt, el establecimiento de metas y el plan de monitoreo de actividades del departamento está definido de acuerdo a la cantidad de referencias a programar para los meses entre agosto y diciembre del presente

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año y que se producirán en Colombia. En total la programación está dada para 636 referencias, a precostearse en un período de cinco meses, brindando períodos de holgura para la etapa de producción. - El análisis de la programación en dos escenarios particulares (Escenario 1: Condiciones Ideales, Escenario 2: Condiciones Reales) permitió analizar aspectos relacionados con la sobre-asignación de actividades dentro del departamento y las repercusiones que esto puede tener sobre las demás funciones del departamento distintas a la de elaboración de precosteos al igual que sobre la persona encargada de elaborar las fichas. Se encontró que los meses donde se presenta una mayor sobre-asignación de la actividad son los de septiembre y octubre, donde deben precostearse las referencias de los eventos noviembre y diciembre y para los cuales la asignación de los recursos disponibles supera el 100% del tiempo de una jornada laboral ordinaria. - El plan de monitoreo incluye un punto de control por semana de modo que se puedan tomar medidas de contingencia iniciando la semana siguiente. Todos los viernes desde el mes junio hasta el mes octubre, el jefe de departamento debe verificar si las metas de la semana que termina fueron cumplidas o si es necesario destinar parte del tiempo de la semana posterior poniéndose al día en las actividades que están retrasadas. - La adecuación de bases de datos existentes y la creación de bases de datos de precios que no están disponibles facilitaría la ocurrencia de condiciones ideales para desarrollar la actividad, los tiempos reales de elaboración de la ficha disminuirían considerablemente y se garantizaría la implementación de la programación y el plan de monitoreo de actividades del departamento a partir de los puntos de control establecidos por período. - Las mejoras propuestas implican bajos costos de implementación, que pueden considerarse nulos. Basta un compromiso por parte de la jefatura de departamento y de sus miembros para planificar de una manera más adecuada las actividades, adecuar las bases de datos de precios o crear las inexistentes. - Si las propuestas de mejora fuesen implementadas el proceso de elaboración de precosteos tendría una mejora considerable desde la reducción de tiempos de ejecución y el acercamiento del mismo a condiciones ideales; donde la información esté disponible para consulta en cualquier momento y donde el encargado sepa de antemano cuáles son las metas por cumplir y los plazos.

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67

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68

ANEXOS

ANEXO A. Esquema general del proceso de elaboración de precosteos en TENNIS S.A. (Fuente: Elaboración Propia)

69

1

Listar Procesos, Abrir Archivo de Procesos Externos y Buscar Referencia

Referencia Encontrada?

Solicitar costo Proceso a Encargado(a) de procesos externos

No No

Precio Suministrado? Si Si No Diligenciar Campo Procesos

Campo Procesos Diligenciado?

1

Si Determinar Tela(s) de Referencia y Listarlas en Ficha

La(s) Tela(s) son de Punto?

No

Si

No

2

Abrir Sistema Omega No

Abrir Archivo de precios de telas de punto y buscar tela

Sistema Abierto?

Encontró la Tela?

Buscar Código tela con Referencia

Precio Suministrado?

Si

Si

No

No

No

Ir a columna Información Oficina Técnica y sacar precio

Código Disponible?

No

No

Si Precio Encontrado?

Si

Abrir Sistema Beta

Sistema Abierto?

Precio Suministrado?

No

Buscar Precio de Tela con código

Si

Tela Nacional?

Solicitar Precio en Área de Compras Diseño

Si

Precio Encontrado? Si

Diligenciar Campo Telas

Solicitar Precio a Encargado(a)

Si 2

2

70

No

71

ANEXO B. Ficha para precosteo de prendas utilizada en TENNIS S.A.

HOJA DE PRECOSTEO-CALCULADORA DE PRECIOS ENSAYO :

XXXXX

REFERENCIA :

XXXXXX

EVENTO :

09XX1

FECHA:

LINEA DE ACCESORIOS (S/N) :

N

Tipo LINEA POSICION ARANCELARIA MILCO => Prenda COSTO CORPORATIVO PAIS DE ORIGEN ==> CODIGO

DESCRIPCION

Confección

Servicio De Confección Servicio de Terminación Subtotal

de

Colombia

UND. MED

CANT. CONSUMO

VALOR UNIT

VALOR TOTAL

PART. COSTO

Und Und

1.00 1.00

-

-

0.0% 0.0% 0.0%

Und Und Und -

1.00 1.00 1.00 -

-

-

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Mts Mts

-

-

-

0.0% 0.0% 0.0%

Und Und

-

-

-

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Procesos Corte Proceso 1 Proceso 2 ……. Proceso n Subtotal

Tela

Tela 1 Tela 2 Subtotal

Insumos Insumo 1 Insumo 2 ….. Insumo n Subtotal

Mts

TOTALCOSTOS DIRECTOS GASTOS DIRECTOS Costos corporativos TOTAL GASTOS indirectos TOTAL COSTOS Y GASTOS P.V.P APROX. P.V.P SUGERIDO

(Costo Estándar) 

100%

Fuente: Empresa

72

ANEXO C. Formato para recolección de tiempos en condiciones ideales y reales

FORMULARIO PARA TOMA DE TIEMPOS Elaboración de Precosteos en Tennis S.A. Departamento: Ingeniería y Desarrollo Técnico Etapas: Producto: Ficha de Precosteo 1. Impresión, apertura y diligenciamiento de Información Básica en Ficha Base Observado Por: Ana María Uribe 2. Diligenciamiento Campo Confección Estudio No: 1 3. Diligenciamiento Campo Procesos Hoja No. De Hojas 4. Diligenciamiento Campo Telas Fecha: Marzo y Abril de 2009 5. Diligenciamiento Campo Insumos Realizado Por: Andrea Echeverri García 6. Toma de Fotografía de la prenda y adición a ficha 7. Envío de Ficha para Aprobación OBSERVACIONES: Los tiempos registrados en este formulario son obtenidos en un proceso en condiciones ideales.

ETAPA OBSERVADA TIPO PRENDA

No. FECHA PRENDA (dd/mm)

1

DESCRIPCIÓN INICIO

FIN

2 Duración INICIO (min)

FIN

3 Duración (min)

INICIO

FIN

4 Duración (min)

INICIO

FIN

5 Duración (min)

INICIO

FIN

6 Duración (min)

INICIO

FIN

7 Duración (min)

INICIO

FIN

Duración (min)

TIEMPO TOTAL UTILIZADO (min)

1 2 T-SHIRT

3 4 5 6 7

CAMISA

8 9 10 11 12

PIJAMA

13 14 15 16 17

JEAN

18 19 20 21 22

FALDA

23 24 25 26 27

SHORT

28 29 30 31 32

PANTALÓN

33 34 35 36 37

BUSO

38 39 40 41 42

KNEE

43 44 45 46 47

ROPA INTERIOR

48 49 50

Total Prendas Analizadas

Duración Total Promedio Elaboración de Precosteo en Condiciones Ideales

Fuente: Elaboración Propia

73

ANEXO D. Metodología usada para determinar la potencia de las estimaciones de tiempos promedio de elaboración de precosteos

Si en un experimento la componente de varianza debida al error experimental, es muy grande, es posible que el estadístico F para la respectiva prueba no sea lo suficientemente grande para rechazar la hipótesis nula asociada, al nivel de significancia usado, a pesar de que en términos poblacionales, existan ciertas desviaciones de lo que se establece en Ho. Cuando se dan conclusiones estadísticas sobre los efectos que pueden generar ciertos factores sobre parámetros poblacionales como la media, es de suma importancia indagar sobre cuál es la potencia de las pruebas de modo que con cierto nivel de confianza se puedan realizar afirmaciones cercanas a la realidad. El problema de la potencia de las pruebas estadísticas, está asociado a los tamaños muestrales usados durante los experimentos. Potencia es: - La probabilidad de rechazar Ho cuando ésta es falsa, o bien, la probabilidad de rechazar una Ho falsa. - La probabilidad de detectar desviaciones respecto a Ho. - Pot = 1 − β = P (errortipoI I ) . - La probabilidad de que el estadístico de la prueba pertenezca a la región de rechazo, cuando Ho es falsa. En el caso en estudio es necesario verificar que la potencia de las pruebas realizadas (para determinar que el tiempo promedio de elaboración de precosteos no depende del tipo de prenda que se costee) permita asegurarnos que las conclusiones dadas son estadísticamente aceptables con cierto nivel de significancia. Partiendo del hecho de que se trabaja en un diseño experimental simple, completamente aleatorizado de un solo factor “Tipo de Prenda” de efectos fijos, analizado en diez niveles (T-Shirt, Camisa, pijama, jean, falda, short, pantalón, buso, knee, y ropa interior) y con cinco réplicas u observaciones para cada uno se trata de verificar la potencia de las conclusiones tomadas sobre una hipótesis como la siguiente: Ho : µ1 = µ 2 = µ 3 = µ 4 = µ 5 = µ 6 = µ 7 = µ 8 = µ 9 = µ10 H 1 : Almenosunµ i ≠ µ j

74

Con: i≠ j i = 1,2,3....,10 j = 1,2,3....,10 Y i=1; Tipo de prenda 1 (T-Shirt) i=2; Tipo de prenda 2 (Camisa) i=3; Tipo de prenda 3 (Pijama) i=4; Tipo de prenda 4 (Jean) i=5; Tipo de prenda 5 (Falda) i=6; Tipo de prenda 6 (Short) i=7; Tipo de prenda 7 (Pantalón) i=8; Tipo de prenda 8 (Buso) i=9; Tipo de prenda 9 (Knee) i=10; Tipo de prenda 10 (Ropa Interior) i≠ j i = 1,2,3....,10 j = 1,2,3....,10 Si la potencia obtenida es superior a 90% bajo un nivel de significancia del 5%, las conclusiones tomadas asumiendo condiciones ideales o reales del proceso, son estadísticamente válidas con dicho tamaño muestral. Para verificar la potencia de las pruebas se utilizó un Software estadístico conocido como SAS en ambos escenarios. Condiciones Ideales: Los resultados del análisis de varianza y las estimaciones de los efectos del factor Tipo de Prenda en sus diferentes niveles para las condiciones ideales del proceso de elaboración de precosteos se muestran a continuación:

75

En este caso: n=5,k=10, αˆ 12 = −0.0226 , αˆ 22 = 0.0174 , αˆ 32 = −0.0066 , αˆ 42 = 0.1094 , αˆ 52 = −0.0186 , αˆ 62 = −0.0186 , αˆ 72 = −0.0006 , αˆ 82 = −0.0266 , αˆ 92 = −0.0246 , αˆ 102 = −0.0086 ,

σˆ 12 = MSE = 0.001056 , con 9 y 40 grados de libertad. Por lo tanto, el parámetro de no centralidad (aproximado) es:

k

n∑ αˆ i2

λ≈

i =1

σˆ

2

=

5 × 0.0149044 = 70.57007576 0.001056

La instrucción suministrada al programa para determinar la potencia de la prueba se muestra a continuación: data potencia; f_cr=finv(0.95,9,40); /*Cálculo del valor crítico al 0.05, 9 y 40 grados de libertad pot=1-probf(f_cr,9,40,70.57007576); /*Cálculo de potencia alcanzada con tamaño muestral n=5 run; proc print data=potencia; run;

76

Condiciones Reales: Los resultados del análisis de varianza y las estimaciones de los efectos del factor Tipo de Prenda en sus diferentes niveles para las condiciones reales del proceso de elaboración de precosteos se muestran a continuación:

En este caso: n=5,k=10, αˆ 12 = −0.0226 , αˆ 22 = 0.0174 , αˆ 32 = −0.0066 , αˆ 42 = 0.1094 , αˆ 52 = −0.0186 , αˆ 62 = −0.0186 , αˆ 72 = −0.0006 , αˆ 82 = −0.0266 , αˆ 92 = −0.0246 , αˆ 102 = −0.0086 ,

σˆ 12 = MSE = 0.001056 , con 9 y 40 grados de libertad. Por lo tanto, el parámetro de no centralidad (aproximado) es:

77

k

n ∑ αˆ i2

λ≈

i =1

σˆ

2

=

5 × 0.015 = 70.5 0.0011

La instrucción suministrada al programa para determinar la potencia de la prueba se muestra a continuación: data potencia; f_cr=finv(0.95,9,40); /*Cálculo del valor crítico al 0.05, 9 y 40 grados de libertad pot=1-probf(f_cr,9,40,70.5); /*Cálculo de potencia alcanzada con tamaño muestral n=5 run; proc print data=potencia; run;

78

ANEXO E. Diagrama de Gantt propuesto para programación de actividades de departamento técnico (Sin Puntos de Control) (Fuente: Elaboración Propia)


ESCENARIO 1: Condiciones Ideales Mes de Junio:

Mes de Julio:

79

Mes de Agosto:

Mes de Septiembre:

80

Mes de Octubre:


ESCENARIO 2: Condiciones Reales Mes de Junio:

81

Mes de Julio:

Mes de Agosto:

82

Mes de Septiembre:

Mes de Octubre:

83

NOTA: El porcentaje de tiempo visto entre paréntesis para cada una de las actividades diarias descritas, corresponde a la proporción del tiempo sobre el TIEMPO TOTAL de la jornada que es invertido en elaborar precosteos. Ejemplo: Para la actividad “Referencias día 1” de la primera semana del mes de Junio en el escenario de Condiciones Ideales, el 9% indica que ese día el 9% del tiempo es utilizado para elaborar precosteos, teniendo en cuenta que para dicho mes se estableció que la cantidad de precosteos diarios a realizar era de 2 referencias.

84

ANEXO F. Plan de monitoreo de actividades de departamento técnico de acuerdo a los puntos de control establecidos por período de análisis (Fuente: Elaboración Propia)

Mes de Junio: PUNTO DE CONTROL

FECHA

PREGUNTA DE CONTROL ¿Están elaborados y aprobados 10 precosteos de evento Agosto?

1

2

3

4

Viernes 5

Viernes 12

Viernes 19

Viernes 26

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia el lunes siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados 10 precosteos de evento Agosto? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia el lunes siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados los últimos precosteos de evento Agosto y se hicieron y están aprobados 4 precosteos de evento Septiembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia el martes siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados ocho precosteos de evento Septiembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia el martes siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

85

MEDIDA DE CONTINGENCIA

De 1 a 10 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día.

De 1 a 10 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día.

De 1 a 9 Precosteos pendientes: Elaborarlos el martes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día.

De 1 a 8 Precosteos pendientes: Elaborarlos el martes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día.

Mes de Julio: PUNTO DE CONTROL

FECHA

PREGUNTA DE CONTROL ¿Están elaborados y aprobados once precosteos de evento Septiembre?

1

2

3

Viernes 3

Viernes 10

Viernes 17

4

Viernes 24

5

Viernes 31

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia el lunes siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados quince precosteos de evento Septiembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados nueve precosteos de evento Septiembre y se hicieron y están aprobados 6 precosteos de evento Octubre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados doce precosteos de evento Octubre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados quince precosteos de evento Octubre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

86

MEDIDA DE CONTINGENCIA

De 1 a 11 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día.

De 1 a 10 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 11 a 15 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Comenzar el lunes siguiente. Realizar monitoreo al final de cada día. De 1 a 10 Precosteos pendientes: Elaborarlos el martes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 11 a 15 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar monitoreo al final de cada día. De 1 a 10 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 11 a 12 Precosteos pendientes: Elaborar tres precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar monitoreo al final de cada día. De 1 a 8 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 9 a 15 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar monitoreo al final de cada día.

Mes de Agosto: PUNTO DE CONTROL

FECHA

1

Jueves 6

2

Viernes 14

3

4

Viernes 21

Viernes 28

PREGUNTA DE CONTROL

MEDIDA DE CONTINGENCIA

¿Están elaborados y aprobados veinte precosteos de evento Octubre?

De 1 a 8 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 9 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar monitoreo al final de cada día. De 1 a 8 Precosteos pendientes: Elaborarlos el martes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 9 a 25 Precosteos pendientes: Elaborar cinco precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar monitoreo al final de cada día.

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados veinticinco precosteos de evento Octubre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados ocho precosteos de evento Octubre y se hicieron y están aprobados diez precosteos de evento Noviembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes. ¿Están elaborados y aprobados veinticinco precosteos de evento Noviembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

87

De 1 a 8 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar monitoreo al final del día. De 9 a 18 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar monitoreo al final de cada día. De 1 a 8 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 9 a 25 Precosteos pendientes: Elaborar cinco precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día.

Mes de Septiembre: PUNTO DE CONTROL

FECHA

PREGUNTA DE CONTROL

¿Están elaborados y aprobados cuarenta y nueve precosteos de evento Noviembre?

1

Viernes 4

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

¿Están elaborados y aprobados cincuenta y cinco precosteos de evento Noviembre?

2

3

Viernes 11

Viernes 18

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

¿Están elaborados y aprobados cincuenta y

MEDIDA DE CONTINGENCIA De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 49 Precosteos pendientes: Elaborar diez precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias. De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 55 Precosteos pendientes: Elaborar once precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias. De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos

88

PUNTO DE CONTROL

FECHA

PREGUNTA DE CONTROL cinco precosteos de evento Noviembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

4

Viernes 25

¿Están elaborados y aprobados veinticinco precosteos de evento Noviembre y están elaborados y aprobados veintidós precosteos de evento Diciembre? Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

MEDIDA DE CONTINGENCIA diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 55 Precosteos pendientes: Elaborar once precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias. De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 47 Precosteos pendientes: Elaborar diez precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias.

89

Mes de Octubre: PUNTO DE CONTROL

FECHA

PREGUNTA DE CONTROL ¿Están elaborados y aprobados cincuenta y nueve precosteos de evento Diciembre?

1

Viernes 2

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

¿Están elaborados y aprobados sesenta y cinco precosteos de evento Diciembre?

2

Viernes 9

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

MEDIDA DE CONTINGENCIA De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 59 Precosteos pendientes: Elaborar doce precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias. De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 60 Precosteos pendientes: Elaborar doce precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 61 a 69 Precosteos pendientes: Elaborar trece precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias.

90

PUNTO DE CONTROL

FECHA

PREGUNTA DE CONTROL

¿Están elaborados y aprobados cincuenta y dos precosteos de evento Diciembre?

3

Viernes 16

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

¿Están elaborados y aprobados sesenta y tres precosteos de evento Diciembre?

4

Viernes 23

Si: Continuar actividades normales la semana siguiente. No: Tomar medida de contingencia la semana siguiente de acuerdo a cantidad de precosteos pendientes.

MEDIDA DE CONTINGENCIA De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 52 Precosteos pendientes: Elaborar doce precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias. De 1 a 2 Precosteos pendientes: Elaborarlos el lunes siguiente junto con los precosteos programados para dicho día. Realizar Monitoreo al final del día. De 3 a 10 Precosteos pendientes: Elaborar dos precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 11 a 20 Precosteos pendientes: Elaborar cuatro precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 21 a 30 Precosteos pendientes: Elaborar seis precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 31 a 40 Precosteos pendientes: Elaborar ocho precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. De 41 a 63 Precosteos pendientes: Elaborar doce precosteos diarios adicionales a los programados hasta ponerse al día. Realizar Monitoreo al final de cada día. NOTA: Observar que si hay más de diez precosteos pendientes el encargado deberá invertir más del 50% de la jornada en realizar precosteos. Lo más óptimo es que el retraso de la semana anterior no sea superior a 10 referencias.

91

ANEXO G. Diagrama de Gantt propuesto para programación de actividades de departamento técnico (Con Puntos de Control) (Fuente: Elaboración Propia) Mes de Junio:

Mes de Julio:

92

Mes de Agosto:

Mes de Septiembre:

93

Mes de Octubre:

94