기술 기반의 유통 혁신 - IBM

May 2014

special edition

기술 기반의 유통 혁신

기술혁신으로 신 성장동력 찾은 월마트 글로벌 유통기업의 ‘디지털 고객경험’ 완전 분석 분석 기술로 유통사업의 숨은 기회 찾기 고객경험관리 도입 소매기업의 최적화 전략 필요성 옴니채널 기반의 ‘브랜드 전략’ 수립

special edition

기술 기반의 유통 혁신 쇼핑은 이제 단순히 구매의 행위를 넘어 경험의 영역으로 진화하고 있다. 이에 따라 최근 유통업계는 상품과 서비스 IT 기술을 융합함으로써 고객경험을 극대 화 하기 위해 온 힘을 쏟고 있다. 날이 갈수록 진보하는 유통 IT의 현재와 미래를 글로벌 IT 선두업체 IBM글로벌의 전문가들을 통해 진단해본다.

Contents

Retail MAGAZINE IBM special Edition

04

기술혁신으로 신 성장동력 찾은 월마트 글로벌 소매기업들이 IT 기업 인수와 시스템 구축에 아낌 없이 돈을 투자하며 기술 역량을 강화하고 있다. 소셜 미디어 업체를 인수해 데이터 분석 연구소를 설립한 월마트와 데이터 분석팀을 활용해 원가 절감 프로젝트를 수행한 테스코 등 IT 기반의 유통 혁신을 꾀하고 있는 해외 기업 사례를 살펴본다.

10

글로벌 유통기업의 ‘디지털 고객경험’ 완전 분석 과거 일방향 커뮤니케이션에 머물던 고객과의 접점이 다양한 디지털 디바이스 등장으로 점차 그 영역이 확장 되고 있다. 디지털 무기를 손에 쥔 고객은 날로 진화하고 있고, 이 들 고객을 유치하기 위한 기업은 디지털 기기를 활용한 차별화된 쇼핑경험 발굴에 안간힘을 쏟고 있다.

16

분석 기술로 유통사업의 숨은 기회 찾기 최근 유통기업들의 상품력, 영업력이 평준화되면서 자 사가 보유한 고객관련 정보를 어떻게 활용하느냐가 경 쟁력이자 차별화의 핵심으로 떠오르고 있다.

22

고객경험관리 도입 온라인 채널과 스마트폰의 발달로 고객들의 요구는 갈 수록 까다로워지고 있다. 특히 멀티채널을 이용하는 소비자들이 증가하면서 온라 인상에서 긍정적 고객경험이 매출로 이어지는 사례가 늘고 있다. 그러나 아직까지 많은 기업들이 고객경험에 대한 이해 부족으로 멀티채널 쇼퍼들을 놓치고 있다.

28

소매기업의 최적화 전략 필요성 소매기업이 적정 재고를 유지하고 서비스 수준을 높이 기 위해서는 최적화 전략이 필요하다. 현재 기업 상황을 고려한 지속적이며 유연한 공급망 구축이 서비스 수준 을 높이면서 비용을 최적화할 수 있는 방안이다.

May 2014

34

옴니채널 기반의 ‘브랜드 전략’ 수립 최근 글로벌 소매업체들은 옴니채널을 활용한 매출 향 상과 재고 소진 방안을 모색하는 데 분주하다. 이들은 디지털, 소셜, 모바일 기술을 활용해 쇼핑 환경을 변화시키는 옴니채널 고객들을 겨냥해 다양한 채널을 오가며 구매 경험을 향상시킬 수 있는 방안을 찾아내고 있다.

발행일

2014년 5월 27일

발행처

(사)한국체인스토어협회

리테일매거진 편집부

편집 디자인

아이엠미디어(주)

인쇄

드림애드 커뮤니케이션

SPECIAL REPORT

기술혁신으로 신 성장동력 찾은 월마트

실리콘밸리 간 월마트, 데이터 분석 연구소 설립 글로벌 소매기업들이 IT 기업 인수와 시스템 구축에 아낌없이 돈을 투자하며 기술 역량을 강화하고 있다. 소셜 미디어 업체를 인수해 데이터 분석 연구소를 설 립한 월마트와 데이터 분석팀을 활용해 원가 절감 프로젝트를 수행한 테스코 등 IT 기반의 유통 혁신을 꾀하고 있는 해외 기업 사례를 살펴본다.

기술기반의 유통혁신

PART

01 한국IBM 글로벌 비즈니스 서비스 스마터 커머스 리더 글 김영호 전무

국내 유통산업은 내수경기 회복 지연과 정부 규제로

로서 성장한다는 목표를 가진 IT 전문 조직이다. 회사

위기를 맞고 있다. 이러한 외부 환경 요인과 더불어 유

위치도 월마트 본사가 있는 아칸소주 벤튼빌시에서

통업계 내부 역량 부족으로 급변하는 시장과 소비 환

2,975㎞나 떨어진 캘리포니아주 실리콘밸리의 산 브루

경에 효과적으로 대응하지 못한 점도 위기를 초래한

노에 위치해 있다.

원인이라고 할 수 있다. 즉, 외형 성장이 현실적인 한계 에 봉착한 상황에서 기존 고객과의 관계 강화를 통한 질적 성장도 도모하지 못하고 있는 것이다.

월마트랩은 월마트가 2011년 4월 코스믹스(Kosmix) 라는 소셜 플랫폼2) 회사를 인수하면서 탄생했다. 월마트는 코스믹스가 보유하고 있는 소셜 미디어 분

선진 유통사와 비교해봤을 때 국내 유통기업의 역량

석 기술과 플랫폼을 기존의 e-커머스 사업에 접목함

이 가장 미흡한 부분은 IT를 기반으로 한 수익 창출이

으로써 개인화된 추천 서비스와 검색의 정확도를 높이

다. 유통 IT의 핵심요소는 빅데이터1)와 소셜 분석, 웹·

고자 했다. 이후에도 스몰 소사이어티(Small Society),

모바일, 시스템 최적화라고 할 수 있다. 해외 유통업체

온라이오트(OnRiot), 인키루(Inkiru) 같은 테크놀러지

들은 온라인 기업인 아마존(Amazon)의 성공 사례를 보면서 신 성장동력 확보를 위해 ‘테크놀러지’ 역량에 눈길을 돌렸다. 특히 월마트(Walmart)는 아마존과의 경쟁을 위해 월마트랩(@WalmartLabs)을 설립했고, 다 양한 테크놀러지 기반의 유통 혁신을 추진하고 있다.

월마트랩, 아마존 맞설 신기술 개발 월마트랩은 월마트가 인터넷 시대 아마존과 경쟁할 수 있는 ‘핵심 기술(core technology)’을 개발한다는 미션 하에 탄생한 회사다. 즉, 월마트의 오프라인 유통 역량 위에 IT 핵심 기술을 접목함으로써 e-커머스의 거인 인 아마존과 경쟁하고, 스마트 쇼핑 시대에 혁신 리더

월마트 모바일앱을 활용해 오프라인 매장의 재고 수량 및 제품 위치 확인부터 가격 비교까지 가능하다.

Retail special Edition

05

SPECIAL REPORT


업체를 인수·합병하면서 e-커머스의 경쟁력과 소

정보 공유 시스템, 리테일링크 업그레이드

셜 데이터를 활용한 신규 사업 개발 역량을 강화하

월마트는 모바일앱에 대한 전사 차원의 개발 외에

고 있다. 그 결과, 2011년 50여 명으로 시작한 월마

도 모바일 광고와 결제 등 솔루션 부문까지 사업을

트랩은 현재 500명이 넘는 직원을 보유한 기업으로

확장해 나가고 있다. 모바일 쿠폰을 활용한 내점 유

성장했다.

도 외에도 오프라인 매장에서 재고 수량과 제품 위

월마트랩의 사업과 기술 개발은 크게 ‘소셜’, ‘빅데 이터’, ‘모바일’, ‘플랫폼’ 분야로 나눠 추진되고 있다. 소셜과 빅데이터 분야 경우 페이스북과 트위터 등

치 확인, 가격 비교 등 쇼핑 경험 개선과 함께 온·오 프라인 시너지 활동을 주도하고 있는 것이다. 플랫폼 측면에서는 올해 인수한

클라우드 컴퓨

SNS상의 고객 정보와 구매 이력 정보를 활용해 신

팅3)

상품 개발에 도움을 주고 있으며, 기존 온라인 채널

폼과 인프라스트럭처(IaaS 4))를 활용해 ‘수요 창출

상에서의 검색과 추천 로직을 정교화하고 있다.

(demand generation)’을 기본 사상으로 하는 빅데이

또한 소셜 게놈(Social Genome)이라는 플랫폼을

신생기업인 원옵스(OneOps)의 서비스형 플랫

터 플랫폼을 구축했다.

통해 고객 구매 거래 분석과 소셜 데이터 기반 인사

이 플랫폼은 기존의 소셜 게놈과 테이스티 랩

이트를 도출하고 있다. 이를 적용한 소셜 기프팅 플

(Tasty Labs)의 추천 기술, 그리고 인키루의 예측 기

랫폼인 쇼피캣(ShoppyCat), 클라우드 소싱 기반 상

술을 접목한 것이 특징이다. 이를 통해 월마트는 자

품 개발을 지원하는 겟온더쉘프(Get On the Shelf),

사의 e-커머스 플랫폼을 글로벌 상위 레벨로 업그

e-커머스 검색 엔진에 소셜을 접목한 폴라리스

레이드함과 동시에 아마존 웹 서비스와 같은 외부

(Polaris)도 월마트랩의 결과물이다.

클라우드 사업도 추진하고 있다. 클라우드 기반의

구체적인 사례를 들면, 만약 당신이 페이스북에 좋

커머스와 빅데이터 플랫폼을 활용함으로써 급변하

아하는 커피 브랜드를 자주 언급했다고 하자. 월마트

는 소비 환경에 대응해 대규모 사이트 변경 작업을

는 이 정보를 수집해 쇼핑몰 초기 화면에 커피 메이

신속하게 실행할 수 있는 체계를 갖춘 것이다.

커 할인행사 내용을 보여주는 것이다.

월마트는 고객의 쇼핑 경험 향상을 위해 새로운

그러면 당신이 트위터에서 ‘솔트(Salt)’를 언급하면

테크놀러지 역량을 월마트랩 중심으로 키워나가는

무작정 주방기구 행사 메일을 보낼까. 그렇지 않다.

한편, 제조사와의 연계 시스템인 리테일 링크(Retail

왜냐하면 월마트랩은 이미 당신이 안젤리나 졸리의

Link)를 협업 분석 플랫폼(Collaborative Analytics

팬이고, 그녀가 출연한 ‘솔트’라는 영화에 관심이 있

Platform)으로 고도화하고 있다.

다는 것을 알기 때문이다.

리테일 링크는 POS 데이터를 활용한 데이터 웨어 하우스5) 개념으로 개발한 것으로, 협력업체에서 시

1) 빅데이터(big data) 데이터 생성 양·주기·형식 등이 기존 데이터에 비해 너무 크기 때문에, 종래의 방법으로는 수집·저장·검색·분석이 어 려운 방대한 데이터를 말한다.

2) 플랫폼(platform) 컴퓨터 시스템의 기본이 되는 특정 프로세서 모뎀과 하나의 컴퓨터 시스템을 바탕으로 하는 운영체제를 말한다.


스템 분석을 통해 상품 재고나 고객 구매패턴 및 소 비성향을 파악하고 신상품 개발이나 재고관리 등에 활용할 수 있다. 월마트는 이 같은 리테일 링크 시스 템에 소셜 미디어, 제3자 데이터, 시장 및 고객 인사

3) 클라우드 컴퓨팅(cloud computing) 인터넷상의 서버를 통해 데이터

참고로 올해 1사분기 월마트의 온라인 사업 실적

저장, 네트워크, 콘텐츠 사용 등 IT 관련 서비스를 한 번에 사용할 수 있는

은 전년대비 30% 증가했는데, 이는 월마트랩의 도입

컴퓨팅 환경이다.

4) IaaS(Infrastructure as a Services) 서비스로서의 인프라스트럭처라

성과라고 해도 과언이 아니다.

는 의미로, 가상화된 인프라스트럭처 환경만을 사용할 수 있도록 하는 서비 스다. 기업 환경에 의해 표준화된 솔루션을 사용하지 못할 때 제시된다. 이

모바일 기술로 개인화된 쇼핑 경험 제공

는 직접 서버에 서비스를 구성하는 것과 같이 가상 서버에 서비스를 구성하 고 관리한다. PaaS(Platform as a Service)는 서비스로서의 플랫폼이라는

월마트 외에도 테스코(Tesco)는 클럽카드를 활용한

뜻으로, 표준화된 플랫폼을 제공하는 서비스다.

고객 정보 획득 및 분석력을 기반으로 급성장했다.

5) 데이터 웨어하우스(data warehouse) 사용자의 의사 결정에 도움을 주기 위해 다양한 운영 시스템에서 추출, 변환, 통합되고 요약된 데이터베이

일본의 라쿠텐도 e-커머스에 슈퍼 포인트(Super

스를 말한다.

Point)라는 로열티 프로그램을 접목해 온라인 금융 업과 미디어 분야로 사업을 확장한 테크놀러지 기반 이트 정보를 통합 저장하고, 분석 및 최적화 툴을 연

의 혁신 사례라고 할 수 있다.

동시켰다. 즉, 실시간 데이터 분석을 통한 예측 경영,

중국 가전 전문점인 쑤닝(Suning) 역시 테크놀러

데이터를 활용한 과학적인 의사 결정을 통해 협력업

지 기반의 유통 혁신 작업에 성공한 기업이다. 1990

체와 동반 성장을 꾀하고 있는 것이다.

년 가전 유통업체로 시작한 쑤닝은 1,600여 개 오프

도표 1 유통업 IT 역량 수준 분석 업무 영역

고객&마케팅

상품

온·오프라인 매장&채널

월마트 • 개인화 추천 • 모바일 광고 사업 아마존 • 분석 플랫폼 ‘소셜 게놈’

세부업무 • 고객 데이터 관리 • 시장, 고객 분석 • 매스 마케팅, 광고, 제휴 • 캠페인, 로열티 관리 • 고객 서비스 관리 • MD, 구색 관리 • 상품 마스터 관리 • 가격, 프로모션 관리 • 수요 예측, 재고 관리

국내 유통사

빅데이터&소셜

최적화, 빅데이터&소셜

• 매장·채널 디자인 및 배치 • 거래 처리 • 매장·채널 서비스 관리 • 매장·채널 간 연계

물류&보관

• 물류관리 • 배송·반송 관리 • 공급망 관리

사업 지원

• 재무관리, 인력 관리 • 시스템 운영

월마트 • 상품 MDM 기반 상품추천 아마존 • 클라우드 소싱 ‘겟온쉘프’ • 상품 분석 ‘구디스’ • 가격 최적화

웹/모바일, 빅데이터&소셜

초기 시스템 도입, 업무 효율화 지원

기존 사업 매출 증대 기여

월마트 •제휴 네트워크 시스템화 ‘아마존 어소시에이츠’ • 개인화 상품 전시 (고객 경험 관리) • 플랫폼 비즈니스 ‘아마존 클라우드’, ‘AWS’ 아마존 •고객 행태 반영 검색 엔진 ‘폴라리스’

07

신규 수익원 창출

IT 역할 수준


SPECIAL REPORT


라인 매장과 온라인몰(Suning.com)을 연계하는 사업

로스채널 또는 옴니채널을 넘나들 때 쇼핑 경험 관

에 집중하면서, e-커머스를 중심으로 하는 사업체

리가 그 어느 때보다 중요해졌다. 따라서 해외 선진

로 변화를 시도하고 있다. 특히 쑤닝은 온라인 기업

기업들은 모바일 기술을 활용, 매장을 방문한 고객

으로서 자사의 e-커머스와 물류 역량을 제고하면서

에게 신상품 소개와 구매 지원 등 개인화된 서비스

제조업체나 경쟁 유통사에게 금융 및 물류, 데이터

를 제공함으로써 오프라인 점포에서 쇼핑 경험을 향

서비스 등을 제공할 계획이다. 이를 위해 지난 9월에

상시키고 있다.

쑤닝 클라우드(Suning Cloud) 마켓 플레이스를 론칭

두 번째는 IT 기술을 활용한 머천다이징과 공급

했고, 4천 명의 IT 인력도

망 혁신이다. 조사에 따르

2015년까지 1만 명으로 확대

면 상품 데이터의 정합성

할 계획이다. 또한 미국 실리

수준은 20%에 불과하고,

콘밸리의 데이터 마이닝, 클

매장에서 계획된 프로모

라우드 컴퓨팅, 웹 서비스

션을 예정대로 실행하는

기술을 개발하기 위한 연구

비중도 59%에 그친다. 또

소를 세우고, 새로운 테크놀

한 유통업체 가운데 88%

러지에 대한 연구개발에 투

가 상품 구성이나 구색을

자를 확대하고 있다.

스프레드시트나 개인 경

월마트와 테스코, 라쿠

험, 직관에 의존해 관리하

텐, 쑤닝 등 테크놀러지 기

는 것으로 나타났다. 즉,

반의 유통 혁신을 꾀하는 글

극히 제한적인 고객 인사

로벌 기업은 다음과 같은 세

이트와 예측 정보로 인해

가지 방향에서 변화를 꾀하

신속하고 체계적인 의사결

고 있다.

정이 어려운 실정이라는

첫 번째는 고객의 쇼핑 경 험 혁신이다. 이는 고객이 다

것이다. 따라서 가치 사슬 월마트는 실리콘밸리의 자회사인 월마트랩에서 신기술을 개발하고 있다.

양한 채널상에서 상품, 재

의 다양한 정보를 활용해 고객 중심, 수요 기반의

고, 배송 등 필요한 정보에 적시 접근하면서, 구매 활

공급망을 구축하고, 크로스채널을 지원해야 한다.

동을 지원할 수 있는 시스템을 구축하는 것이다. 즉,

또한 고객-유통사-제조사의 밸류 체인 가시성을

고객들이 자신에게 필요한 상품을 적재적소에 합리

활용한 상품 기획과 공급을 최적화할 필요가 있다.

적인 가격으로 구매할 수 있다는 확신을 갖도록 하는

이를 지원하기 위해서는 IT 기반의 머천다이징과 공

것이다. 이를 통해 궁극적으로 고객 만족도 및 충성

급망 분석 능력이 필수적이다.

도를 제고하는 것이 목표다. 특히 최근에는 고객들이 모바일 기기를 활용해 크


마지막 세 번째는 IT 기술을 활용한 매장 및 유통 사업 혁신으로 다음 세 가지로 구분할 수 있다.

➊ 후방 지원 업무 혁신 재무와 회계 관리, 공급 계약 관리, 주문과 인보이

표 2 IT를 활용한 고객 경험 혁신 사례 기업

주요 활용 사례

스 처리, 고객 서비스 지원, 직원 채용 등 후방 지원

애플스토어

•매장 내 쇼핑 경험 극대화와 이를 지원하는 직원 업무 효율성 향상을 위해 다수의 모바일앱 활용 •고객용 앱과 직원용 앱을 연동해 상담 예약 및 결제 지원 •매장 내 태블릿 기기를 통한 다양한 자가 진단 서비스 제공 •직원에게 필요한 업무 정보와 지원 기능 업그레이드 (스케줄, 업무 팁, 교육 소프트웨어 등)

니만마커스

•매장 방문 이전 단계부터 전 과정의 쇼핑 경험을 매장 직원과 상호 관리 •모바일앱을 통해 원하는 매장의 판매 직원을 선택해 방문 예약 수행 •매장 직원은 해당 고객의 방문을 자동으로 통보 받고, 태블릿 앱을 이용해 신상품 소개와 패션 조언, 계산 지원 등 고품질 서비스 제공

메르세데스 벤츠

•자동차 업계 최초로 매장 딜러를 위한 ‘MB 어드밴티지’ 앱 도입 •차량 사진, 특정 모델 프로모션, 자금 정보 제공을 위해 활용

업무를 표준화하고, 업무 지침 준수와 아웃소싱 등 을 통해 비용 절감과 생산성을 도모한다.

➋ 유통 인프라스트럭처 최적화 유사 시스템을 통합하고 가상화해 사용하지 않는 인 프라스트럭처 용량을 최소화하고, 낭비요소를 줄인 다. 클라우드 컴퓨팅 도입을 통해 시스템 단순화·경 량화를 추구, 신상품과 서비스를 신속하고 효율적으 로 도입하고 배포한다.

➌ 정보 가시성 기반의 성과 관리 본사와 점포에서 발생하는 데이터를 실시간으로 취 합한 후 이를 기반으로 운영과 재무성과에 대한 스 코어카드를 만들고, 성과 분석을 수행한다.

구성해 사용하는 방식으로 전환하고 있다. 성과 관리와 관련해서는 점포나 카테고리 단위의

IT 기반의 성과 관리로 원가 절감 혁신

수익성 관리와 함께 기업 내·외부 데이터를 활용해

후방 지원 업무 혁신은 국내에서만 사업을 영위하는

마케팅과 판촉비용을 관리하고 있다. 성과 관리 시

업체보다 해외 시장에 이미 진출했거나 진출하고자

스템은 분석 기반의 예측 역량을 토대로 한 재고 최

하는 업체에게 더 적합할 것으로 보인다. 선진 유통

적화나 폐기율 최소화 등에 효과를 나타내고 있다.

기업 경우 IT 솔루션을 통한 자동화와 표준화를 구

특히 테스코 경우 전문 분석팀을 활용해 업무 전반

현해 전사 프로세스 관리, 콘텐츠 관리, 그리고 자

에 걸친 원가 혁신 프로젝트를 단행했다. 예를 들어,

산관리 등에 활용하고 있다.

SCM 분석팀을 통해서는 연간 1,750억 원의 비용을

인프라스트럭처 최적화와 관련해서는 클라우드

절감하고 있다. 점내 냉장 온도를 실시간으로 모니터

컴퓨팅이 각광받고 있다. 고객관계관리(CRM)에 클

링해 최적의 온도를 유지함으로써 연간 300억 원을

라우드를 도입한 ‘세일즈포스닷컴’의 성공 사례 이후

감축하고, 품목별 프로모션 유형 최적화, 날씨 분석

많은 기업들은 급변하는 환경에서 불확실한 미래 업

에 기반한 발주량 조절 등으로 연간 500억 원 이상

무 요건까지 고려한 IT 시스템을 설계하고 있다. 특

의 비용을 절감한 것이다. 2005년 5명으로 시작한

히 신규 시스템을 구축하기보다 필요할 때마다 종량

테스코 SCM 분석팀은 현재 50명의 전문인력이 근

제 방식으로 IT 인프라스트럭처와 애플리케이션을

무하며 조직 규모가 확대됐다.

09


SPECIAL REPORT

글로벌 유통기업의 ‘디지털 고객경험’ 완전 분석

디지털 무기로 무장한 고객, 차별화된 쇼핑경험으로 유혹하라 과거 일방향 커뮤니케이션에 머물던 고객과의 접점이 다양한 디지털 디바이스 등장으로 점차 그 영역이 확장되고 있다. 디지털 무기를 손에 쥔 고객은 날로 진화하고 있고, 이들 고객을 유치하기 위한 기업은 디지털 기기를 활용한 차별화된 쇼핑경험 발굴에 안간힘을 쏟고 있다.


PART

02 한국IBM 글로벌 비즈니스 서비스(GBS) 글 전재욱 실장

과거에는 제품을 판매하는 기업이 고객에게 상품을 홍보하고, 제 품 상세 정보를 제공했으며, 기업이 직접 관리하는 유통 채널을 통 해 판매를 했다. 즉 제품 기획, 제조, 생산, 홍보, 판매를 모두 기업 이 주도적으로 수행했다. 그러나 지금은 고객이 이 모든 과정에 참여하고 있다. 언뜻 들 었을 때 조금 과장된 이야기라고 생각할지 모르겠지만, 실제 소매 시장에서는 고객 요구와 기술이 결합, 새로운 제품과 서비스를 만 들어내고 있다.

디지털 디바이스, 고객을 진화시키다 고객이 기업에 어떤 영향을 미치고 있는가를 살펴보기 전에, 고객 이 어떻게 변화하고 있는지 먼저 살펴볼 필요가 있다. 첫째, 현재의 고객은 여러 개의 디바이스를 통해 언제라도 정보 를 취득할 수 있다. PC, 스마트폰은 물론, 판매가 급증하고 있는 태블릿PC, 기능이 계속 확장되는 스마트 TV 등 우리가 소유하고 있는 디바이스가 나날이 늘어나고 있다. 그리고 이 같은 디바이스 는 모두 인터넷과 연결돼 있기 때문에 언제 어디서나 정보를 쉽게 취득할 수 있다. 더 나아가 원하지 않을 때도 정보에 노출된다. 우 리는 깨어 있는 시간의 90%를 스마트폰과 함께 보낸다고 한다. 이 시간은 고객 접근성이나 노출 관점에서 신문, 라디오, 텔레비


11

SPECIAL REPORT


다롭다. 여러 개의 디바이스를 통해 언제라도 정보 에 접할 수 있기 때문에 고객은 이미 똑똑해져 있 다. 아울러, 과거보다 더 많은 제품과 서비스를 접했 기 때문에 관련 기대 수준도 높다. 이러한 높은 기 대 수준은 제품 자체에 그치지 않는다. 고객은 무엇 보다 기업이 ‘나ʼ를 하나의 개인으로 인식해주기를 바란다. 제품에 대한 정보를 쉽게 취득하고 있는 고 객은 기업도 자신과 관련된 정보를 쉽게 취득한다고 자라는 페이스북 등 SNS 채널에 적합한 콘텐츠를 제작, 차별화된 디지털 쇼핑경험을 제공하고 있다.

믿는다. 고객이 행하는 모든 구매 행위, 즉 제품 검 색이나 탐색, 관심 제품에 대한 표현, 구매이력 등 고객이 기업과 상호 작용하면서 발생하는 데이터를

전과 같은 매체는 꿈도 못 꾸는 수준이다.

기업이 이해하고 이용하기를 바란다.

둘째, 현재의 고객은 지인과 친구를 통해 제품과

고객 데이터를 활용해 해당 고객에게 개인화된 제

서비스에 대한 선입견을 형성한다. 고객은 다양한

품과 프로모션을 추천하고, 온라인과 오프라인 매

디바이스를 통해 제품과 서비스에 대한 정보를 얻는

장에서의 차별화된 구매경험을 제공받기를 원하는

다. 그리고 동시에 자신의 지인이나 친구가 동일한

것이다.

제품과 서비스에 대해 어떻게 생각하는지 SNS를 통해 쉽게 확인할 수 있다. 어떻게 보면, 기업이 제

새로운 쇼핑경험 제공으로 ‘눈도장’

품을 홍보하기 전에 고객은 SNS의 지인과 친구를

고객 변화가 위에서 언급한 특징으로만 대변되지

통해 제품에 대한 평가를 하고 있을지 모른다. 지인

않고 더 많은 변화가 있는 것이 사실이다. 이전에 알

이나 친구의 의견이 기업이 제공하는 정보보다 신뢰

고 있는 고객 특성이 유효하지 않은 것도 아니다. 다

도가 높다는 통계 결과를 고려할 때, 언드 미디어

만, 위에서 언급한 유비쿼터스(ubiquitous)2) 디바이

(e a r ned med i a) 1) 를 통한 바이럴 마케팅(v i r a l

스의 높은 보급률, 포괄적 의미의 고객 커뮤니티 활

marketing)이 얼마나 중요한지 알 수 있다.

성화, 개인화에 대한 고객의 높은 기대 수준만으로

셋째, 현재의 고객은 어느 때보다도 똑똑하고 까

도 기업이 변화해야 하는 이유가 충분하다. ➊ 고객은 항상 쇼핑하고 있다

1) 언드 미디어(Earned Media) 소셜 미디어 등 제 3자를 통해 평판을 획득할 수 있는 미디어. SNS나 블로그, 웹사이트에서 생성되는 입소문,

쇼핑은 더 이상 주말에 간헐적으로 이루어지는 개인

멘션, 언급, 좋아요, 댓글, 뉴스피드 포스트 등이 여기에 속한다.

이나 가족 행사가 아니다. 다양한 디바이스를 통해

2) 유비쿼터스(Ubiquitous) 언제 어디서나 편리하게 컴퓨터 자원을 활

제품과 서비스에 대한 정보를 항상 취득하는 만큼,

용할 수 있도록 현실 세계와 가상 세계를 결합시킨 것. 사용자가 네트워 크나 컴퓨터를 의식하지 않고 장소에 상관없이 자유롭게 네트워크에 접 속할 수 있는 정보통신 환경.


고객이 원하던 원하지 않던 항상 쇼핑을 하고 있다.

잠든 사이에 온 메일을 보고 새로운 제품을 접하 고, 출근하면서 지하철역에 설치된 인터랙티브 사이 니지(interactive signage)를 통해 제품에 대해 좀 더 자

3) 핀터레스트(Pinterest) 미국 소셜 네트워크 서비스. 4) 룩북(Look-Book) 패션 브랜드나 디자이너의 패션 경향, 성격, 스타 일 등을 보여주는 책자. 신제품 사진과 모델 화보, 소개 등을 실어 브랜드 나 디자이너의 트렌드를 보여줌.

세히 알게 된다. 또 지하철 안에서 페이스북 등의 SNS 애플리케이션을 통해 친구가 작성한 제품평을 읽어본다.

엇인지 쉽게 알기를 바란다. 제품에 문제가 있을 때,

이와 같은 경험은 누구나 있을 것이다.

고객센터에만 연락하는 것이 아니라 모바일 앱을 통

그러나 고객이 어떤 경로를 통해 제품을 접하게

해서도 제품 문제를 알려주고 싶어한다.

될지, 고객이 어떤 구매 단계에 있을지 모르기 때

고객센터가 수동적인 서비스 외에도 능동적인 서

문에 기업은 모든 구매경로를 일관성 있고, 매력적

비스(본인이 허락한 경우에)를 제공할 수 있다고 생

이면서 차별화된 쇼핑경험을 제공할 수 있는 장소

각한다. 이처럼 고객은 단일 목적의 서비스를 하나

로 만들기 위해 노력해야 한다.

의 채널에만 기대하기보다 하나의 채널에서 다양한 서비스를 기호에 맞게 제공받기를 바란다. 이 때문

사례 자라(Zara)는 초창기에 디지털 채널이 전혀 없었다.

에 기업은 각 채널별 서비스를 고객 기호에 맞게 어

그러나 현재는 87개 국가별 온라인 사이트를 운영하며, 이

떻게 확대할지를 고민해야 한다.

중 21개 사이트에서는 온라인쇼핑몰을 운영하고 있다. 또 한 유튜브, 페이스북, 핀터레스트(Pinterest)3) 등의 채널

사례 구찌(Gucci)는 패션 비디오에서 구매로 바로 이어지

에 적합한 콘텐츠를 제작, 운영하고 있다. 그리고 온라인

는 경험을 제공한다. 제품에 대한 구매 의향이 패션 비디오

사이트와 더불어 모바일앱을 개발해 룩북(look-book)4)

를 보다가 높아질 수 있기 때문에 이에 착안, 해당 비디오

탐색과 구매 기능을 제공하고, 동일한 모바일앱을 통해 매

에서 구매 기능을 제공하고 있는 것이다.

장 내 결제까지 지원하고 있다.

블로그를 운영하고 있는 제이크루(J.Crew) 경우 블로그 내에서 고객이 불만을 제기할 수 있는 공간을 만들고 이 같

➋ 고객은 모든 커뮤니케이션 수단을 활용한다

은 고객 불만을 공개적으로, 그리고 적극적으로 대응하고

고객은 특정 채널이 하나의 목적만 가지고 있다고

있다.

인식하지 않는다. 이메일을 통해서만 신제품을 접하 는 것이 아니라, 매장을 방문했을 때도 신제품이 무

13


SPECIAL REPORT


객에게 운동화를 무료로 제공한다. 온라인 쇼핑몰인 매거진 루이자(Magazine Luiza)는 고 객이 직접 온라인쇼핑몰의 제품을 페이스북이나 오르컷 (Orkut ; 브라질 최대 온라인 커뮤니티)을 통해 친구들에 게 판매할 수 있도록 하고 있으며, 마찬가지로 판매량에 따라 고객에게 금전적 혜택을 제공하고 있다.

➍ 언제 어디서나 동일한 고객으로 인지되기를 바란 다 온라인 시장이 발달하면서 제품 성격에 따라 오프 제이크루 블로그. 고객이 불만을 공개적으로 제기할 수 있는 공간을 만들고 적극 대응하고 있다.

라인에서 제품 조사를 하고, 온라인에서 구매하는 쇼루밍 현상이 두드러지게 나타나고 있다. 이와 더 불어, 반대 경우인 제품 조사를 온라인에서 하고 오 프라인 매장에서 실제 구매하는 행태도 나타나고

➌ 고객은 제품 기획과 판매 커뮤니티를 만들고 있다

있다.

대부분 기업이 전통적 관점에서 고객을 하나의 참

예를 들어, 전자제품 액세서리 경우 오프라인 매

여자로 여기는 반면 일부 기업은 제품 디자인을 고

장에서 상품을 직접 본 후 실제 구매는 제일 저렴한

객이 직접 제안할 수 있도록 하고, 디자인에 대한 고

온라인 매장에서 한다. 이와 반대로 고가 전자제품

객 투표를 SNS를 통해 진행, 선정된 디자인을 제품

경우, 온라인에서 사전조사를 한 후 오프라인 매장

에 반영하고 있다.

에서 구매한다. 이처럼, 같은 전자제품을 사는 경우

더 나아가 일부 기업은 이렇게 생산된 제품을 고 객이 지인이나 친구에게 SNS를 통해 직접 판매할

에도 고객 선호도와 더불어 구매행태에 따라 고객 은 언제라도 채널을 넘나들 수 있다.

수 있도록 장려하고, 판매수익의 일부를 중개 수수

또한 온라인 채널뿐 아니라 오프라인 매장에서의

료 형태로 해당 고객에게 되돌려주고 있다. 이런 변

디지털 경험 향상도 함께 고려해야 한다. 예를 들

화를 고려, 제품을 구매하는 최종 수요자로만 고객

어, 어떤 고객이 모바일앱을 통해 특정 상품에 관심

을 인식할 것이 아니라 제품 기획자와 판매자 관점

을 보였다고 하자. 이 고객이 오프라인 매장을 방문

으로도 바라보는 시각을 확보해야 한다.

하면 담당 판매원이 고객 방문 사실을 인지해 해당 고객의 관심 제품과 함께 관련된 제품도 추가로 보

사례 컨버스(Converse)는 고객이 페이스북 앱을 통해

여줘야 한다.

운동화를 디자인할 수 있도록 지원하고 있으며, 또 페이

사례 애플(Apple)은 모바일앱을 통해 매장방문 예약을

스북을 통해 고객이 직접 디자인한 운동화를 팔 수 있도

할 수 있도록 하고 있으며, 온라인 경험이 오프라인 경험으

록 하고 있다. 만약 일정 수준 이상 판매가 이루어지면 고

로 승계되도록 도와주고 있다. 또한 고객이 결제를 희망할


경우, 계산대까지 가지 않아도 판매원에게 지급된 디바이 스를 통해 바로 결제할 수 있도록 하고 있다. 베스트바이(Best Buy)도 애플과 마찬가지로 판매원에게 지급된 디바이스를 통해 직접 결제를 지원하고 있고, 모든 제품 진열대에 QR 코드를 도입, 고객이 언제라도 자신의 디바이스를 통해 제품 정보를 조회할 수 있도록 하고 있다.

고객보다 더 똑똑한 기업만이 살아남는다 고객은 다양한 채널을 통해 기업과 언제든 상호작 용할 수 있다. 또한 제품 기획과 영업 활동에 적극적 으로 참여하는 방식으로 기업을 선택할 수 있는 권 한도 가지고 있다. 여기서 말하는 ‘기업 선택권ʼ은 반 드시 최고의 제품을 생산하는 기업을 의미하지 않 는다. 오히려, 제품을 접할 수 있는 다양한 기회와 수 단, 제품에 대한 친구와 지인의 긍정적 평가, 채널간 일관된 고객경험 때문에 고객은 특정 기업을 선택 한다는 것을 전제로 하고 있다. 더 나아가서, 기업이 제공하는 차별화된 경험 때문에 더 높은 비용을 지 불하더라도 특정 기업과 거래한다. 결국, 제품이 최 고가 아니어도, 가격이 가장 저렴하지 않아도 고객

어떤 서비스를 어떤 채널을 통해 제공해야 하는지 먼저 결

은 특정 기업을 선택하게 된다. 똑똑한 고객이 주도

정하는 것이 중요하다.

하는 쇼핑 변화에 대응하고 똑똑한 기업으로서 선 택받을 수 있는 몇 가지 과제를 제안한다.

과제 3 고객참여 기회 증대 고객 참여를 통해 제품 기 획, 판매, 서비스에 혁신 기회가 있는지 검토한다. 반드시

과제 1 채널별 서비스 확대 현재 채널별 서비스가 고

제품과 서비스를 혁신하지 않더라도 제품 유통 최적화에

객 요구를 충족시키지 못하는 것은 무엇인지, 추가로 제공

고객 참여로부터 발생한 정보를 이용하는 것이 중요하다.

할 수 있는 고객 가치가 있는지 고민해 서비스를 확대하는 것이 중요하다.

과제 4 채널간 시너지 확보 디지털 고객경험을 혁신하 기 위해 온라인 채널만 개선하는 것이 아니라, 오프라인

과제 2 고객정보 분석체계 확보 대고객 서비스를 무조 건 늘리기보다 고객 유형별 행태를 분석해 어떤 고객에게

매장에서의 디지털 경험을 어떻게 개선할지 고민해 온-오 프라인 채널간 시너지를 확보하는 것이 중요하다.


15

SPECIAL REPORT

분석 기술로 유통사업의 숨은 기회 찾기


PART

03

고객이 남긴 흔적에 ‘성장 열쇠’ 있다 최근 유통기업들의 상품력, 영업력이 평준화되면서 자사가 보유한 고객관련 정보를 어떻게 활용하느냐가 경쟁력이자 차별화의 핵심으로 떠오르고 있다.

최근 패딩 열풍 속에 ‘게스 통통이’가 엄청난 성장세 를 기록하고 있다. ‘통통이’는 게스 고유의 슬림한 아우터 핏에 아웃도어의 기능적 스타일을 더한 패 딩으로, 현재 4차 재주문까지 진행돼 게스진 담당 자들은 함박웃음으로 연말을 맞았다. 그러나 정작 소비자들은 일시 품절로 온·오프라인 매장을 기웃 거려야 했다. 이미 전 시즌부터 패딩 인기는 시작됐고, 올 겨울 도 그 여세를 몰아갈 것으로 예상됐다. 그러나 회사 측에서는 통통이 패딩에 대한 수요를 제대로 예측 하지 못한 탓에 소비자들은 상품을 손에 넣기까지 긴 시간을 기다려야 하는 불편을 감수해야 했다. 물 론, 일시 품절에 따른 반사 이득 효과도 있겠지만, 추세, 기후, 입소문 등 다양한 요인들을 반영한 수 테스코 SCM팀은 최적의 분석기술을 활용해 비용 절감 요소를 찾고 있다.

한국IBM 글로벌 비즈니스 서비스(GBS) 글 김지은 실장


요 예측이 수반됐다면, 게스진은 아마 더 높은 판매 고를 기록할 수 있었을 것이다.

폰타카드를 활용한 마케팅 사례를 살펴보면 다음 과 같다. 로손 측은 여성 고객층 사이에서 2010년

바로 이런 예측 가능한 기회들을 찾아 업무에 활

출시한 ‘로스가츠동’ 제품에 대한 구매 하락 현상이

용하는 것이 유통업에서 가능한 섬세한 혁신이다.

발생하고 있다는 사실을 인지했다. 로손은 이 문제

활용 가능한 정보 범위와 이를 확보하고 분석하는

의 원인을 찾기 위해 고객 구매이력과 폰타카드의

기술들이 진화함에 따라 업무 곳곳에 활용할 수 있

고객 정보를 분석, 여성이 ‘매운 맛, 많은 양, 화려한

는 기회들이 늘어가고 있다. 다음에서는 유통기업들

색상을 선호한다’는 결과를 도출했고, 이를 제품 레

의 정보 분석 사례를 다각적으로 검토함으로써 다

시피에 반영해 상품을 재출시했다.

양한 기회들을 찾아보고자 한다.

또한 지역별 구매 고객 특성을 분석해 20~30대 독신 여성이 주로 거주하는 지역과 유동 비율이 높

판매량 저조한 ‘에그타르트’가 살아남은 이유?

은 도심지, 지하철역 근처 등에서 신상품 선호도가

일본 편의점 업계 2위인 로손(Lawson)은 ‘폰타카드

높다는 점을 간파하고, 해당 거점을 중심으로 상품

(ponta card)’라는 포인트카드를 통해 고객 정보와 상

을 확대 공급했다. 그 결과 새로 출시한 제품에 대

세 구매 이력 정보를 획득해 고객이 선호하는 제품

한 매출이 분석 전과 비교해 50% 이상 증가하는 성

을 개발해왔다.

과를 거뒀다.

폰타카드는 로손의 제휴 포인트 카드로, 일본 편

이렇듯 로손은 상품 판매 특성을 고객과 연계 분

의점 업계 가운데 최대규모인 5,300만 명의 고객 데

석함으로써 상품별 라이프사이클을 파악, 관리하고

이터를 획득했고 편의점 이용객 중 약 45%가 포인

있으며, 고객 특성별 대응에 적극 활용하고 있다. 뿐

트 카드를 이용하고 있다.

만 아니라 상품에 대한 성과 정보를 전사적으로 일


17

SPECIAL REPORT


관성 있게 통합, 분석하는 체계를 마련해 지속적으

으로 판단됐다.

로 활용하고 있다.

로손은 결국 충성고객 유지를 위해 에그타르트에

또 한 예로 로손은 고객 구매이력 정보를 바탕으

대한 판매를 지속했으며, 이를 프로모션에 활용함

로 상품 첫 구입률과 재구매율을 산출해 ‘상품력 지

으로써 오히려 충성고객에 대한 충성도를 증진시키

수’라는 주요 성과 지표를 만들어 활용하고 있다.

는 효과를 얻게 됐다.

상품력 지수는 고객 정보와 상품 판매 정보, 두

로손의 고객 정보 분석은 제조사와 제휴해 특화

가지를 교차 분석해 상품 관리에 활용하는 것이다.

상품을 개발하는 데까지 연결되고 있다. 그 예가 기

PB상품인 ‘에그타르트’는 단순 판매량 관점에서는

린맥주와의 제휴다.

순위가 낮아 정리 대상 품목으로 판단됐으나, 상품

기린맥주는 20~30대 직장 여성을 타깃으로 한

력 지수 분석 결과, 반복 구매율이 다른 상품대비

‘루미(ROOMY)’라는 제품을 출시했다. 초기 기린은

월등히 높았다. 또한 주요 구매고객 정보를 연계해

20~30대 직장 여성은 매화나 살구가 들어간 과실

분석한 결과 반복 구매자 대부분이 구입 단가가 높

주에 대한 호감도가 높다는 여론 조사 결과에 따라

고, 방문 횟수가 많은 우수 고객층으로 밝혀졌다.

관련 제품을 출시했으나, 고객 호응을 끌어내지 못

즉, 에그타르트는 로손의 특화상품으로, 이 상품을

했다. 따라서 단순한 선호 취향뿐 아니라 주류를 즐

구매하기 위해 꾸준히 방문하는 고객층이 많고, 판

기는 상황이나 기분까지 반영하기 위해 로손과 협

매 중단시 자사 충성고객이 감소할 위험이 있는 것

력, 폰타카드 정보를 제품 개발에 반영하기로 했다.

도표 1 로손의 상품력 지수 산정과 활용 현황 높음 첫 구입률

‘반복 구매율 높음, 첫 구입률 높음’ ‘히트 예감 상품’ 이미 히트상품 또는 향후 히트 예감 ▶추가 발주, 프로모션 증대 유도

‘반복 구매율 높음, 첫 구입률 낮음’

상품력 지수

‘특정 고객층 선호 상품’

=첫 구입률과 재구매율의

특정 고객층에서 꾸준히 인기 ▶관련 고객층에 맞는 프로모션 기획

지수화

‘반복 구매율 낮음, 첫 구입률 낮음’ ‘관리 대상 상품’ 판매 모니터링 후 단종 권고

낮음


반복 구매율

높음

폰타카드 정보는 해당 고객들의 주류 구매 시간

통한 매출 개선을 이뤘다. 또한 점포 유형별 판매 형

대, 함께 구매하는 제품 등을 통해 술을 즐기는 상

태 파악을 통해 PB상품 개발과 공급량 결정에도 활

황을 파악하는 데 활용했다. 즉, 식사 때 함께 즐기

용하고 있다.

는 타입과 자기 전 또는 휴식 시간에 혼자 즐기는

로손도 상권별 고객 특성을 파악해 특화 매장을

타입으로 구분된다는 점을 파악했다. 이에 대응하

기획하고, 상권 특성에 맞게 출점하고 있다. 여성,

기 위해 식사시간에 함께 마시면 상쾌한 매실 소다,

고연령층 고객이 많은 지역에는 각각 내추럴 로손,

자기 전 느긋하게 즐길 수 있는 진하고 걸쭉한 알코

로손100이라는 특성화 점포를 출점하고 있는데, 이

올 음료를 개발했다. 이렇듯 타깃 고객의 선호도와

들 점포의 상품구색은 기존 로손과 비교해 최대

행태, 상황 등을 분석해 상품을 출시한 덕분에 해당

90%까지 차별화하고 있다.

제품은 출시 초부터 여성들의 높은 관심을 받았다.

세밀한 모니터링으로 새는 비용 찾기 경쟁력 있는 매장 차별화의 핵심은 ‘섬세한

영국 테스코(TESCO)는 2007년부터 운영 최적화

세분화’

팀을 구성해 매장 내 비용 절감 요소에 대해 모니터

일본 편의점 업계 1위인 세븐일레븐은 지속적인 시

링과 분석 작업을 수행하고 있다. 테스코는 매장 운

스템 개선 작업을 통해 데이터 수집과 분석 역량을

영 비용 중 가장 큰 부분을 차지하는 냉장고 온도

점진적으로 확대해나가고 있다. 세븐일레븐은 2006

변화 정보를 모니터링해 최적 온도에서 벗어난 매장

년부터 이뤄진 6차 시스템 구축 작업을 통해 점포

이 인지될 경우 온도를 통제하는 방식으로 전기료를

입지 특성과 판매 연관 분석을 고도화했다.

절감했다.

먼저, 반경 350m 이내 세대 수와 취업 인구 등 점

또한 날씨 정보를 바탕으로 제품 수요를 예측해

포 위치 정보를 수집하고 이를 분류해 도로변, 사무

발주 효율을 개선했다. 예를 들면, 온도나 강수량 예

실, 도심지, 주택가, 복합입지를 5개 주요 상권으로

측 정보뿐 아니라 계절 변화와 연계한 날씨 정보도

구분했다.

활용하고 있다. 동일한 온도, 강수 정보라 하더라도

또한 보다 정교한 상권 구분을 위해 점포 주변 시 설에 대한 정보를 수집하고, 이를 21개 주요 시설(예 ; 초·중·고등학교, 대학교, 관공서, 공장, 역, 병원, 해수욕장, 낚시, 스키, 캠프, 레저, 관광지, 구경형 스포츠, 참여 스포츠 등)로 구분했다.

봄, 초여름, 한여름일 때 각각 제품 수요에 미치는 수준이 다르다는 점을 활용한 것이다. 테스코가 진행한 운영비용 개선을 위한 조직 운영 및 주요 활동과 관련된 대표적 예는 다음과 같다. 일본 세븐일레븐 또한 2011년부터 매장 전력 소비

앞서 산출한 상권 구분 결과를 POS를 통해 수집

에 대한 데이터를 실시간으로 수집하고 있다. 세븐

한 판매 정보, 그리고 고객 데이터와 교차 분석해

일레븐은 NEC, 도쿄대학교와 제휴해 매장 내 전력

상권별 주요 판매 형태를 확인하고 점포별 차별화

량을 측정하는 ‘스마트 센서’를 개발했다.

된 구색을 갖추도록 한 것이다. 이를 통해 신규점 경우 조기 매출 안정화를, 기존점은 구색 최적화를

이 센서를 각 점포별 공조기기와 점포 내 조리기 구 등 전기 사용량이 많은 설비의 전원 콘센트 사


19

SPECIAL REPORT


이에 장착, 점포별 소비 전력량 변화를 본사에서

전통적 유통기업들의 차별화 요소였던 상품력, 영

모니터링 할 수 있도록 했다. 전력량 정보를 본부에

업력이 평준화돼 가고 있는 상황에서 자사가 보유

서 직접 분석, 모니터링 해 점포 측에 대책을 촉구

한, 또는 보유 가능한 정보들을 어떻게 활용하느냐

하거나, 매장별 OFC(Operation Field Counselor)가

가 바로 경쟁력이자 차별화의 형태가 될 것이기 때

개선책을 조언할 수 있도록 관련 정보를 제공하고

문이다. 유통기업들이 보유하고 있는 정보 자산을

있다.

활용해 혁신을 이뤄가기 위해서 필요한 과제를 다음

세븐일레븐은 2011년 도쿄 내 10개점에 스마트 센

과 같이 제안하고자 한다.

서를 시험 도입해 10%의 전력 소비를 감소하는 데 성공했고, 2013년에는 1만 4천 개 점포로 확대 적용

➊ 분석 정보 활용 범위를 확대하자

했다. 일본 내 세븐일레븐의 연간 광열비는 300억

보통 기업들은 분석을 통한 업무 개선이라고 하면

엔 남짓으로 점포 비용 중 가장 큰 비중을 차지하고

데이터 웨어하우스(data warehouse) , 빅데이터 시스

있다. 광열비의 80%는 본부가, 20%는 프랜차이즈

템 구축부터 생각하기 마련이다. 분석을 위한 기초

경영주가 부담하고 있는데, 향후 스마트 센서는 세

적 데이터를 모으는 작업을 수행하고는 분석 결과

븐일레븐의 이익 개선에 중요한 역할을 담당할 것으

를 활용할 수 있는 모든 것이 완성된 것처럼 인식하

로 예상된다.

다 보니 활용도는 떨어지고, 관련 시스템 구축이 실 패했다는 선입견을 갖게 되는 것이다.

유통기업들은 고객, 상품, 그리고 거래 정보라는 엄청난 정보 자산을 보유하고 있다. 더 이상 정보 자

그러나 실질적 혁신을 이룬 기업들을 보면 적용

산을 소홀히 다루는 기업은 진화에 어려움을 겪을

가능한 단위 업무 영역에서부터 시작해 데이터 기반

것이다.

의 분석을 활용하는 범위를 점차적으로 늘려가고

도표 2 테스코 SCM 분석팀의 운영비용 개선 활동 내역

SCA 분석팀

조직개요

• 비용절감 요소 분석, 최적화 • 2007년 5명 → 현재 전문가 50명

주요업무

• 운영 효율 개선 프로젝트 수행 ⁻ 판매 예측과 주문 ⁻ 재고 주문 ⁻ 재고 업무 최적화 ⁻ 비즈니스 통찰력 개발

향후계획

• 영국 외 점포 대상 운영 효율화 프로젝트 실시


주요 추진 활동

성과(연간)

비용 혁신

• 매장 냉장고 온도 정보 실시간 수집 • 모니터링 후 최적 온도 이탈시 통제

300억 원 절감

가격 및 프로모션 최적화

• 상품별 프로모션 유형 최적화 • 시기별 할인율 최적화(판매량 예측)

525억 원 절감

• 날씨와 제품간 상관관계 분석으로 발주량 조절 ⁻ 매장·지역별 상품 이력 분석 ⁻ 상세 계절 분석(초여름, 한여름 등)

105억 원 절감

물류 및 재고 최적화

있다. 획득하는 정보의 지속적인 개선과 확대, 분석 방식과 이를 업무에 활용하는 역량 내제화가 가장

표 1 로손 특화 편의점 특징 포맷

로손

내추럴 로손

로손100

타깃 고객

20~30대 남성

직장인 여성, 주부

50대 이상

출점 지역

전국

오피스가, 지하철역 인근

주택가, 기차역 인근

상품 구성

담배, 패스트푸드 중심

도시락, 헬스&뷰티 관련 제품, 차별화 품목 40%로 구성

신선식품 중심, 차별화 품목 99%로 구성

로 하는 고객 분석과 로열티 마케팅을 발전시켰으

여성 고객 비중

30%

45%

40%

며, 이런 역량을 사업 분야에 확대해 적용했을 뿐 아

점포 수

9,038개

100개

1,172개

중요한 요소이기 때문이다. 캠페인 활동을 위한 분석에서 상품구색, 프로모 션, 가격관리, 생산관리, 비용 최적화, 그리고 분석 데이터 판매로 사업 모델을 확대한 테스코가 좋은 예가 될 수 있다. 테스코는 분석 전문 자회사인 던험 비(Dunnhumby)를 통해 테스코 클럽카드를 기반으

니라 분석 대행업 등 새로운 사업분야를 개척했다.

➋ 경영진에서 실무진까지 연계되는 분석

최근 고객들의 상품 구매 방식과 관련한 의사소통

정보를 활용하라

방식이 변화하고 있다. 따라서 기업이 획득해야 하

정보 분석 결과가 기업 내에서 가치 있게 활용될 수

는 정보와 이를 획득하는 방식 또한 변화해야 한다.

있으려면, 정보를 기반으로 한 의사결정 문화가 정

이를 위해서 많은 기업들이 SNS상에서 고객 활동

착돼야 한다. 이를 위해서는 비즈니스의 성과와 가

을 모니터링하고, 이를 업무에 적용하는 것에 많은

치의 정량화된 평가, 원인 분석에 대해 경영진에서

관심을 갖고 있다. 그러나 정작 가장 중요한 고객 정

실무진까지 모두가 동일한 눈높이를 가지고 있어야

보 획득 수단인 포인트 제도 또는 로열티 프로그램

한다.

과 연계시키지 못하고 있다.

경영진에서부터 사업부, 팀 단위까지 동일한 사업

최근 새로운 로열티 프로그램을 출시한 노스페이스

지표를 공유하고, 이상 징후에 대해 정량적인 정보

의 사례에서 변화의 방향을 엿볼 수 있다. 단순히 구

를 바탕으로 의사소통하는 기업은 정보 활용 수준

매에 따른 혜택을 제공하는 것에서 벗어나 회사가 획

이 높지만, 그렇지 못한 기업은 일회성 분석에 그치

득하고자 하는 고객의 아웃도어 활동들을 유도하고

고 만다.

이에 대한 혜택을 제공하는 것이 가장 큰 특징이다.

대부분 유통기업들은 눈앞의 매출 탓에 역량 축적

노스페이스 사례가 모든 회사에 적합하지는 않겠

이 필요한 분석 환경을 갖추지 못하고 있다. 그러나

지만, 기업의 정보 자산에 대한 중요한 변화 방향으

한 단계 진화를 위해서는 경영진에서 실무진까지 동

로 의미가 있을 것이며, 기업들이 차세대 로열티 프

일한 관점의 분석 정보 활용을 정착시켜야 한다.

로그램에 관심을 두는 이유가 바로 여기에 있다. 즉, 기업이 가장 많은 비용을 지불하면서 유지하고 있는

➌ ‘획득할 정보와 획득 방식에 대한 변화’를

고객 정보 획득 수단인 포인트 제도, 로열티 프로그

준비하라

램 변화부터 검토하기를 제안한다.

21


SPECIAL REPORT

고객경험관리 도입

멀티 쇼퍼 전성시대, 고객경험관리가 승패 좌우 온라인 채널과 스마트폰의 발달로 고객들의 요구는 갈수록 까다로워지고 있다. 특히 멀티채널을 이용하는 소비자들이 증가하면서 온라인상에서 긍정적 고객경험이 매출로 이어지는 사례가 늘고 있다. 그러나 아직까지 많은 기업들이 고객경험에 대한 이해 부족으로 멀티채널 쇼퍼들을 놓치고 있다.


PART

04 한국IBM 소프트웨어 그룹 글 유근진 부장

최근 온라인 채널의 중요성에 대해 부정하는 사람은 아무도 없 다. 게다가 어려운 경제 환경에도 불구하고 e-커머스에 대한 투 자는 꾸준하게 이뤄지고 있다. 즉 현대 비즈니스에서 온라인 의존 도는 지속적으로 증가하고 있으며 다양한 채널로 확장되고 있다. 이러한 채널의 증가와 확장은 고객의 요구를 만족시키는 측면 도 있지만 채널 간 정보단절 혹은 미흡한 통합으로 인해 오히려 고객 불편을 가중시키는 경우도 발생한다. 더불어 온라인을 통해 상품과 서비스를 구매하는 고객은 더 이상 수동적 존재가 아닌 다양한 정보로 무장한 힘을 가진 존재가 됐다. 이러한 비즈니스 환경에 대한 이해를 돕기 위해 몇 가지 통계를 소 개한다. 2011년 컴스코어가 조사한 자료에 따르면 스마트폰 소유 자 10명 가운데 4명은 오프라인 매장에서 쇼핑하는 도중 해당 상 품 정보를 검색하는 데 스마트폰을 사용한다. 포레스터에 따르면 2010년 다중채널을 이용하는 소비자의 86%가 평균대비 4~5배 더 많은 금액을 지출한다고 밝혔다. 온라인 고객경험과 관련한 다음의 통계는 훨씬 직접적으로 다 가온다. • 구매를 완료하지 않은 장바구니의 비율이 상당히 높다. 미 국 인터넷쇼핑몰 이용객 중 88%가 거래를 완료하지 않고 장 바구니에 담은 상품을 포기했으며, 이것은 5년 전과 동일한 수치다(출처 : 포레스터). •7 5%의 소비자는 온라인 서비스 이용 실패시 다른 채널로 이 동했으며 이러한 채널 이동으로 기인한 불필요한 서비스 비


23

SPECIAL REPORT


용은 2,200만 달러에 달한다(출처 : 포레스터).

<도표 1>은 보다 중요한 시사점을 제시하는데,

• 온라인 고객 중 63%가 만약 자신이 모바일 거

63%의 기업은 소비자들이 자사 브랜드와 웹사이트

래 과정에서 문제를 경험했다면 동일한 회사의

를 어떻게 인지하는지 알고, 62%는 사이트 유입 경

다른 채널을 통해 구매하는 것을 꺼린다(출처 :

로를 파악하고 있다. 반면, 고객이 장바구니에 담은

CEM & 해리스).

상품을 구매하지 않은 이유에 대해서는 77%, 구매 하지 않고 웹사이트를 떠난 이유에 대해서는 81%의

조사에서 볼 수 있듯이 고객의 요구는 점점 까다 로워지고 있다. 고객은 모바일 시장이 폭발적으로

기업이 제한적이거나 전혀 이해를 못하고 있다고 밝 혔다.

성장하면서 예전과 비교할 수 없는 다양한 방법과

많은 기업들이 이해하지 못하고 있다고 밝힌 이

정보로 무장하고 있다. 또한 기업에게 보다 나은 온

구매처리 단계는 본질적으로 구매 의사결정을 하는

라인 경험과 서비스 제공을 요구하고 있다.

고객에게 변동성이 많아 작은 개선만으로도 구매전

따라서 온라인 고객경험 최적화는 기업의 e-커머 스, 모바일 커머스, 마케팅, 고객서비스 분야에서 중 요한 업무가 되고 있다. 그렇다면 과연 기업은 고객 의 온라인 경험에 대해 얼마나 잘 이해하고 있을까.

고객경험 이해 부족으로 매출 향상 기회 놓쳐 영국의 글로벌 마케팅 리서치 기관인 이컨설턴시 (Econsultancy)에 따르면 불과 4%의 기업만이 온라 인 고객경험에 대해 ‘충분히 이해하고 있다’고 답했 다. 반면 4배가 넘는 18%는 ‘부족’ 혹은 ‘매우 부족’ 한 이해를 하고 있으며 43%의 기업이 ‘중간’, 나머지 36%가 ‘제한적으로 이해하고 있다’는 결과가 나왔 다. 또한 기업들의 온라인상에서 발생하는 문제점 파 악 경로를 조사한 결과 전화와 고객 이메일(76%)이 가장 많았고, 조사 기업의 40%만이 트위터와 같은 SNS상에 올라온 의견을 마케팅 혹은 고객서비스팀 과 공유한다고 답했다. 이 설문을 보면 기업들은 고 객의 온라인 경험에 대해 충분한 이해가 부족할 뿐 아니라 고객경험 인지에 있어서도 능동적인 수집 기 능을 보유하고 있지 않은 것으로 보인다.


도표 1 온라인 고객경험에 대한 기업 이해도

100 90

3% 35%

80

4%

7%

7%

9%

12%

16%

18%

15%

59%

66%

33% 50%

70

49%

51%

50%

60

48%

50 40

63%

30

62% 44%

44%

20

39%

38%

36% 23%

10

19%

0 브랜드 혹은 웹사이트 인지 방법

사이트 유입 경로

첫 방문 결정적 계기

구매 이유

웹사이트 재방문 이유

재구매 이유

자료| 미국, 유럽에서 e-커머스를 진행하는 500대 금융기업 대상. 2013년 1월 기준. 주 | 소수점 첫 번째 자리에서 반올림.

웹사이트나 상품을 다른 사람에게 추천하는 이유

장바구니에 담은 상품을 구매하지 않은 이유

구매하지 않고 웹사이트를 떠난 이유

▒ 이해하지 못하고 있음 ▒ 제한적으로 이해하고 있음 ▒ 충분히 이해하고 있음

환율과 매출을 크게 향상시킬 수 있다. 따라서 이

따라서 기업의 온라인 사이트에서 고객이 겪고 있

단계에서 고객이 경험할 수 있는 어려움이나 문제를

는 어려움에 대한 심도 있는 이해는 중요한 관심 사

감지하고 해결해 고객경험을 향상시키는 것이 중요

항이 된다. 그렇다면 고객이 웹사이트상에서 직면하

한 과제다.

는 어려움이나 문제에는 어떠한 것들이 있는가. 다 음은 고객경험 컨설팅 기업인 템킨그룹(Temk in

긍정적 고객경험 힌트, 불편사항 파악에 있다

Group)의 브루스 템킨(Bruce Temkin)이 정의한 온라

그렇다면 과연 고객이 경험하게 되는 어려움이나 문

인 고객경험과 관련한 고객의 문제 5가지다.

제는 어떤 것들이 있으며, 기업은 그것을 어떻게 파 악하고 해결할 수 있을까. 이것에 대한 해답이 바로

• 경로 혼란(Path confusion): 고객은 종종 그들이

온라인에서의 고객경험 향상을 가져올 수 있는 단초

원하는 결과를 이루기 위해 가야 할 경로에 대

를 제공한다. 고객이 겪은 문제는 부정적인 고객경

해 확신이 없는 경우가 있다. 이러한 문제로 인

험의 지표로 활용할 수 있다.

해 고객은 경로를 되돌아가거나 다양한 대안 경


25

SPECIAL REPORT


에 대한 이해를 위해 어떠한 방법을 사용하고 있으 며 그 효과는 어떨까. 많은 기업들은 이미 웹로그 분석이나 온라인 설문과 같은 기존의 방법들을 통 해 어떠한 문제(What)가 어디서(Where), 어떻게 (How) 발생했는지 정량적 정보를 확보하고 있다. 따 라서 이제는 그 문제의 근본 원인을 밝히는 왜 실시간으로 특정 영역의 고객 행위에 대한 통계를 분석한 예시 화면.

로에서 우왕좌왕하는 경험을 하게 된다.

(Why)에 관한 해답을 줄 수 있는 정성적 정보를 확 보하고 분석할 필요가 있다.

고객 작업 경로 따라가며 장애요소 제거

• 정보 혼란(Information confusion): 가끔 고객

기업은 고객경험을 이해하기 위해 확실한 데이터를

은 웹페이지에서 제공하는 정보에 대해 이해하

갖고 접근할 필요가 있다. 또한 고객들이 온라인 사

지 못한다. 그것이 제품에 대한 설명인지, 고객

이트를 통해 불편 없이 완전한 경험을 할 수 있도록

서비스를 위한 게시판인지 알 수 없다. 이런 상

고객 관점에서 서비스를 제공해야 한다. 즉 웹사이

황이 발생할 때 고객은 확실한 정보 획득을 위

트 방문시 원하는 결과를 얻어가고 있는가. 만약 그

해 그 페이지에서 추가적인 시간을 소비하는

렇지 않다면, 고객이 작업을 중단한 장애 지점은 어

경향을 보인다.

디인가에 대한 고민이 필요하다.

• 프로세스 미확신(Process concerns): 만약 고객

이러한 질문에 효과적으로 답을 제공하는 방법은

이 어떠한 처리과정에 대해 확신을 갖지 못하

실제 온라인 사용자가 사이트에서 수행했던 행동을

면, 프로세스를 완료하고 싶어하지 않는다. 이

따라 해보면서 사용자가 불편을 겪었던 지점을 구체

러한 문제는 고객이 그 프로세스를 시작하지

적으로 찾아내는 것이다. 이것은 세션 재현 기술에

않는 한 찾아내기 어렵다.

기반한 고객경험관리 솔루션을 통해 가능하다.

• 콘텐츠 단편화(Contents fragmentation): 필요

고객경험관리(Customer Experience Management,

로 하는 정보가 사이트에 흩어져 있는 경우 고

이하 CEM) 솔루션은 고객이 온라인상에서 어떠한

객은 그들이 필요한 정보를 수집하기 위해 여

경험을 하는지 이해하고, 고객이 경험하는 장애요

기저기 돌아다니게 되며, 이런 상황에서 고객

소를 제거하기 위해 준비된 접근법을 제공한다.

은 종종 웹사이트 설계팀이 예상하지 못한 경

CEM 솔루션은 관련 담당자가 실제 고객의 온라인

로로 이동한다.

경험을 그대로 볼 수 있으며, 이러한 기능은 담당자

• 시스템 중단(System failures): 사이트가 다운되

로 하여금 처리 과정에서 에러가 발생한 지점과 이

거나 예상치 못한 에러 메시지를 받게 되면 고

유를 밝힐 수 있도록 도움을 준다. 정확한 기술에

객은 모든 것을 포기할 수 있다.

기반한 CEM 솔루션은 고객이 웹사이트나 모바일

그렇다면 과연 기업들은 이러한 온라인 고객경험


장치에서 보고, 했던 것에 대해 모든 고객, 모든 상

호작용, 모든 시간에 대한 수집을 기반으로 가시성

원팀을 위한 트러블슈팅도구로 사용했지만, 이제 e

을 제공한다.

비즈팀과 사이트운영팀을 위한 선재적인 개선 요소

CEM 솔루션은 전통적이며 일상적 수준의 보고

발견과 사이트 분석 도구로 그 활용 범위를 넓혀가

서를 뛰어넘는 ‘카메라 수준의 가시성’을 제공한다.

고 있다. CEM 솔루션은 이제 사이트 최적화를 위

실제 고객경험에 대한 독특한 웹페이지 단위(page-

해 제안된 사안에 대한 의사결정을 일일 검증 프로

by-page)의 브라우저-레벨 레코딩은 개별 고객이 온

세스에 활용하는 단계까지 도달했다.

라인에서 겪는 어려움에 도움을 줄 수 있도록 담당

영국의 아이딜 쇼핑 다이렉트(Ideal Shopping

자가 고객이 사이트를 이용하는 시간을 포함해 언

Direct) 경우 멀티채널 유통기업으로 2009년 1억 달러

제든 재현할 수 있다. 담당자는 고객경험의 시작부

이상의 매출을 기록했는데, 주로 홈쇼핑과 웹사이트

터 에러 메시지를 받거나 혹은 해야 하는 일을 포기

를 통해 매출을 올렸다. 아이딜 쇼핑 다이렉트는 방

하는 지점까지 고객이 지나왔던 과정을 추적할 수

문자들의 구매전환율을 증가시키기 위해 아웃바운

있다.

드 콜센터와 함께 CEM 솔루션을 활용했다. 이 회사는 장바구니에 상품을 담기만 한 고객들

고객경험관리 솔루션 도입, 매출 성과로

을 CEM 솔루션으로 식별하고 콜센터팀이 고객들과

이어져

접촉해 구매 프로세스를 완료하도록 도왔다. CEM

1998년 설립된 블루플라이(BlueFly)는 트렌디한 시

솔루션을 활용한 지 단 8주 만에 아웃바운드 콜의

즌 의류 및 액세서리에 특화된 온라인 선두업체로

구매전환율이 40%까지 올랐다. 이때 콜센터를 통

유럽 및 미국의 350여 명 디자이너와 협력하며 전

해 회복한 매출은 이미 아이딜 쇼핑 다이렉트가

품목에서 최상의 품질을 보여주고 있다.

CEM 솔루션에 투자한 금액 이상이 됐다.

블루플라이가 CEM 솔루션에 관심을 갖게 된 것 은 고객들이 사이트 사용에 불편함을 느끼는 장애

고객경험관리로 기업 성장동력 확보

요소들을 추적하고 대응하기 위해서다.

사실 기업의 성공적인 온라인 고객경험관리의 경쟁

e-커머스 사이트는 그 자체로 복잡성을 갖고 있

력은 단 한 번의 솔루션 도입으로 달성될 수 없으며

는데 블루플라이는 고객들이 결제 시점이 아닌 상

지속적인 조직, 사람, 프로세스의 변화와 발전을 통

품을 장바구니에 담을 때 재고에서 먼저 빼는 형태

해 가능하다. 하지만 훌륭한 도구는 그러한 변화와

로 업무를 정의했다. 이는 블루플라이가 다품종 소

발전을 빠르게 유도할 수 있다. 이 과정에서 조직은

량상품 재고 수요를 갖고 있기 때문이다. 사실 고객

온라인 고객에 대한 관점을 새롭게 정립하고 보다

이 같은 시간에 구매를 원하는 상황에서 상품 재고

나은 비즈니스 성과를 이룰 수 있다.

가 없는 리스크를 방지하기 위해서지만 이 때문에 테스트 시나리오를 작성하는 데 어려움을 겪었다. 시간이 지날수록 블루플라이는 CEM 솔루션을 잘 활용할 수 있게 되면서 이전에는 품질보증과 지

더 넓은 측면에서 보면 조직을 ‘고객경험’이라는 공용 언어를 통해 부서 간 장벽을 허물고 보다 나은 비즈니스로 변화하려는 공통의 목표를 달성하도록

27

결속시킬 수 있다.


SPECIAL REPORT

소매기업의 최적화 전략 필요성

SCM 효율화로 비용 절감, 서비스 극대화 꾀한다 소매기업이 적정 재고를 유지하고 서비스 수준을 높이기 위해서는 최적화 전략이 필요하다. 현재 기업 상황을 고려한 지속적이며 유연한 공급망 구축이 서비스 수준을 높이면서 비용을 최적화할 수 있는 방안이다.


PART

05 한국IBM 소프트웨어 그룹(SWG) 글 최호식 차장

#1 “고객이 찾는 상품이 재고가 없어 품절된 상황이다. 그런데 다른 매장에 동일 한 상품이 다량으로 남아있다면?” #2 “현장 근무 직원의 업무량이 일정하지 않아 만족도가 떨어지고, 이 때문에 고 객 서비스 수준이 낮아진다면?” #3 “여름 막바지에 반팔 티셔츠를 소진하기 위해 전 매장에서 동일하게 할인된 가격으로 상품을 판매하고 있다. 그런데 부산, 광주, 제주 등은 여전히 날씨가 무 더워 최종 할인된 가격으로 판매하지 않아도 물량 소진이 가능한 상황이다. 그럼 에도 불구하고 동일한 할인가로 상품이 판매되고 있다면?”

유통업체들은 이와 같은 상황에서도 최적화를 실현하며 서비스 수준을 끌어올리기 위해 노력하고 있다. 물론 이 과정에서 이익 도 창출해야 한다. 소매기업은 기존 제품 및 신제품을 포함한 재 고 유지 수준, 고객 변화에 대응하기 위한 서비스 대응 수준 등 을 지속적으로 향상시켜 나가야 한다. 특히 협력업체와 유기적인 공급망 구축으로 서비스 수준을 높이면서 비용 절감 방안을 찾 아야 한다.

물류 거점 최적화로 매출 올린 펩시 펩시보틀링그룹은 펩시콜라의 음료를 생산, 판매, 유통하는 기업 이다. 미국, 캐나다, 그리스, 멕시코, 러시아, 스페인, 터키에 해외 법인을 운영하고 있으며, 펩시콜라 판매량의 반 이상, 전 세계 판 매량의 40%가량을 북미 지역에서 창출하고 있다. 펩시보틀링그룹은 미국 내 280여 개 거점 창고를 운영하며, 1 천SKU를 취급하고 있다. 이 같이 최적화된 생산기지 활용과 판 매 권역 설정을 통해 원자재 재고 비용을 2억 달러에서 1억 9,400


29

SPECIAL REPORT


물류 거점 최적화는 물류센터의 사용 가능한 한 계치(capacity)를 고려, 추가적으로 자사 물류센터나 임대 물류센터를 확보함으로써 달성할 수 있다. 이 러한 대응을 통한 물류 거점 최적화는 비즈니스 성 장 관리, 전체적인 공급망 비용 절감, 고객 서비스 향상, 비상시 계획 수립 및 최적화된 상품 소싱 등 에 활용할 수 있다. 수·배송 운송 계획은 도착 시간을 준수하면서 펩시는 재고 품절로 발생하는 기회 손실을 회복해 추가 매출을 올렸다.

차량 적재율을 최적화하고, 필요할 때 물류 허브 를 어떻게 활용해야 하며, 귀로 화물에 어떤 영향

만 달러로 3% 절감했다. 또한 7%의 매출 성장률을

을 미칠 것인지 등을 판단한 후, 이에 기반한 최적

기록하고, 운송거리를 2% 정도 줄일 수 있었다. 그

화 계획 수립이 필요하다. 이를 통해 적절한 운송

리고 물류창고 재고 품절로 발생하는 기회 손실을

방법으로 배송 자원의 효율적 사용, 귀로 화물을

회복해 1,200만 달러의 추가 매출을 올렸다.

이용할 수 있는 기회 탐색, 통합 및 분리 허브의

도표 1 SCM 내의 계획 수립 영역

고객관계 관리

전사적 자원관리

투자 수익률

실행

수요 계획 낮음

단순

낮음

재고 관리 공급망 관리

전략적 네트워크 설계 재고 계획 장기 수배송 계획 수배송 시스템 단기 계획 구간


복잡

공급망 마스터 계획

생산 계획

공급자관계 관리

사용 영향 분석 등이 가능하다.

SCM 관리로 적정 재고 수준 결정 제조업체와 소매업체, 대리점 등의 ‘엔드투엔드(end to end)’ 물류 서비스에 대한 SCM 최적화를 통해 단 일 거점 형태의 재고 관리 수준에서 벗어나 최적의

표 1 전략적인 적정 재고 관리가 필요한 영역 비즈니스 목표 •린 제품 설계 전략 •생산 공급처 선택 •유통 중심 설계 및 재고 배치 장소 •해외 기지 전략

재고량을 보유하면서 동일한 대응 능력을 유지해야 한다. 이를 위해 기존 수요 및 수요 편차와 입고시까지 통상 소요 시간, 상품 이동과 관련된 상세 시간 단 위 관리, 공급업체로부터 제품을 받지 못할 가능성 등 환경 요인도 관리할 필요가 있다. 이 같은 요인을 종합적으로 고려해 최적화된 수준으로 재고를 관리 하면 전사 차원의 안전 재고 비용이 감소하고, 주문

엔드 투 엔드 전술적 결정 •ERP 및 APS 공급자 및 고객 시스템에 재고 목표 제공 •자동 양방향 데이터 플로우 생성 •업무 플로우, 비즈니스 인텔리전스, 보고서 및 비즈니스 평가

입고 물량의 전략적 결정 •공급처 소싱 결정에 대한 평가 •지연 전략 •제조 vs 구매 •중앙집중식 재고 전략 •신제품 설계 •판매자재고관리 (VMI, Vendor Maneged Inventory) 공급자재고관리 (SMI, Supplier Managed Inventory)

출하 물량의 전략적 결정 •주문 프로파일 •비율 최적화 •유통 경로 최적화 •물류관리 분석 •서비스 수준

에서 공급까지 소요 시간을 단축시킬 수 있다. 이를 기초로 입고 및 출하 물량, 또는 분배 중심 의 다양한 비즈니스 모델을 모두 처리할 수 있기 때

은 보유 재고를 활용한다는 측면과 고객 서비스 측

문에 적합한 재고 정책과 지연 전략(post pone

면에서 매우 중요하다. 이를 위해 목표 서비스 수준,

strategy)을 수립할 수 있다. 또한 재고 회전을 향상

안전 재고와 소요 시간, 현재 재고 수준, 판매 실적

시킬 수 있으며, 운전 자본 문제를 해결해 현금 흐

과 예측 등을 종합적으로 고려해야 한다.

름을 더욱 원활하게 할 수 있다. 이는 유통업체에서

‘보충 계획(replenishment planning)’의 중요성을 파

공급망 관리를 효율적으로 운영하고, 성장을 위한

악한 까르푸는 최적화 솔루션 기반의 보충 계획을

요인으로 변화시키는 방법이다.

활용, 창고와 점포별 재고 보유량 및 구매 사이클 타 임(cycle time) 1) 을 감소시켜 운전자본의 5~10%를

공급자 주도형 재고관리 시스템 활용

절감하는 효과를 얻었다. 또한 매장 경우 제품 출고

공급 빈도와 공급 시간 등을 고려한 제품 보충 계획

능력이 2%, 물류 창고 효율은 5~10% 정도 향상됐

31


SPECIAL REPORT


최대 6%까지 향상시켰다.

으며 매출도 함께 증가했다. 소매기업들은 통합 보충 계획뿐 아니라 필요할

대다수 유통업체들이 가격 할인 정책의 필요성과

경우 VMI(Vendor Managed Inventory) 2) 와 같은 공

중요성에 대해 알고 있다. 그러나 다양한 상품군과

급자 주도형 조달 전략을 지속적으로 지원하는 전

점포 상권별로 다른 특성 탓에 계획 수립에 제한이

략도 함께 고민해야 한다.

따른다. 따라서 일률적으로 단순 규칙을 적용해서

패스트패션 브랜드인 자라는 재고 정리를 위한

는 이윤 최대화를 달성하기 어렵고, 다음과 같은 방

할인행사를 진행할 때 다음 두 가지 방법으로 수익

법을 적용해야 한다.

을 향상시켰다. 첫째는 정규 시즌 끝에 재고 보관

▶ 상품군 또는 SKU별 가격 할인 범위 내 최적 할인

위치를 결정하는 방법이며 둘째는 계절별 재고정리

▶ 적정한 가격 할인 시기와 횟수 결정

기간 동안 소진된 재고, 그리고 판매가격 간의 최적

▶ 할인시 상품 가격 끝자리를 ‘9’로 한정

이윤을 생성시킬 수 있는 가격 할인 방법이다. 이

▶ 동일 상품이라도 점포별 가격 차등

두 가지 방법을 개선해 여성의류 재고 정리 이윤을

▶ 상품별 가격 차등

도표 2 소매기업의 통합 보충을 위한 단계별 고려 항목

단위 점포·매장별

단위 물류센터별

•판매실적 •점포·매장별 재고 •진행 중인 주문 •프로모션 •차기 주문 물량 •확정 주문 •판매 예측

•점포·매장의 총 주문 •물류센터 재고 •진행 중인 주문 •프로모션

점포·매장

물류센터

통합 보충 모형


•주문

공급자

단순히 이 같은 지원뿐 아니라 일정, 그리고 직원별 선호도를 고려해 업무를 분담한다면 담당 직원들의 업무 이탈을 방지할 수 있고, 더 나은 서비스 수준 을 기대할 수 있다. 운영 효율 개선과 관련된 요구는 더욱 높아질 것 으므로 최적화된 근무 일정에 대한 필요성은 점차 중요해질 것이다.

기업 이익 창출하는 공급망 관리 솔루션 구축 지금까지 살펴본 것 외에도 점포별 진열 공간계획 등 다양한 의사결정 과정에서 최적화 활용이 가능 하다. 동일 아이템의 각기 다른 사이즈에 대한 상품 자라는 정규 시즌 끝에 재고 보관 위치를 결정하는 방법으로 부가 수익을 올렸다.

구색 할당도 최적화 전략이 반영돼야 한다. 이는 담 당자 경험에 기반한 판단과 최적화 기법을 함께 적 용하면 좀 더 합리적이면서 효율적인 계획 수립이

이처럼 다양한 조건을 동시에 고려한 최적 가격 할인으로 매출 총이익을 올려야 한다.

가능하다. 소비자 만족도를 높이면서 지금보다 나은 수익을 창출하기 위한 소매기업의 최적화 활용은 이제 더

직원 형평성 고려해 최적의 근무 환경 구축

이상 늦출 수 없다. 특히 공급망 관리는 고객 서비

법적, 계약적 의무를 이행하면서 직원별 선호도와

스 수준을 높이면서 최대의 이익을 창출하는 방안

형평성을 고려해 효율적인 근무 일정을 계획하기란

으로 최적화돼야 한다.

어렵다. 예상하지 못한 변수를 감안해 기존 계획을

공급망 관리 솔루션은 공급망 내에서 기업이 수

신속히 재수립하는 것은 기업 효율성과 내부 만족

요 및 공급 변동성을 예측하고 제어, 대응할 수 있

도 측면에서 매우 중요한 사항이다.

게 전사적 공급망 계획과 실행 기능을 제공한다. 이

업무 불만족으로 잦은 이직이 발생하면, 그만큼

가운데 계획 단계에서의 최적화 작업은 비용 절감

재교육과 숙련도 향상에 많은 시간이 필요하다. 서

과 고객 서비스 증대를 위해 가장 중요한 부분이다.

비스 질과 운영 효율성도 떨어지기 마련이다.

따라서 생산 계획이나 재고 관리 등의 계획 단계에

반대로 직원이 원하는 날짜에 월차 등의 휴가를 제공할 수 있다면 회사 에 대한 만족도가 높아진다.

서 최적화 작업을 다시 한 번 점검하고, 이를 향상시 키기 위해 노력해야 할 것이다.

33


SPECIAL REPORT

옴니채널 기반의 ‘브랜드 전략’ 수립

맞춤형 모바일 기술로 고객 유혹하라 최근 글로벌 소매업체들은 옴니채널을 활용한 매출 향상과 재고 소진 방안을 모색하는 데 분주하다. 이들은 디지털, 소셜, 모바일 기술을 활용해 쇼핑 환경을 변화시키는 옴니채널 고객들을 겨냥해 다양한 채널을 오가며 구매 경험을 향상시킬 수 있는 방안을 찾아내고 있다.



PART

06 한국IBM 소프트웨어 그룹 글 이용호 부장

2013년 9월 28일자 USA 투데이는 ‘아마존과 경쟁하기 위해 소매 매장들이 물류센터가 돼가고 있다’라는 기사를 통해 여러 글로벌 기업들의 배송 전략에 대해 보도했다. 이 기사의 주요 내용은 월 마트(Walmart), 베스트바이(Bestbuy), 갭(GAP) 등이 아마존이 구 축한 배송 시스템과 경쟁하기 위해 배송 서비스를 개선했다는 것 이다. 이를 통해 물류 비용을 절감, 경쟁력을 높였다고 보도했다. 또한 타깃(Target), 노드스트롬(Nordstrom), 로우스(Lowe’s), 콜 스(Kohl’s)도 이 서비스를 이미 구현하고 있는데, 재고 소진 효과 까지 보고 있다고 한다. 수백에서 수천 개에 이르는 매장을 배송 허브로 사용, 아마존의 물류센터와 경쟁하고 있는 것이다. 이를 통해 베스트바이는 2014년 58억 달러에 이르는 부가 매출이 예상 된다고 밝혔다.

소비자들, 누구의 의견을 신뢰할까 글로벌 포털 기업인 야후는 2011년 10월 ‘당신의 스토리는 무엇인 가, 브랜드 관계 구성하기’라는 설문을 통해 91%에 달하는 소비자 들이 다른 소비자들과 브랜드 경험에 관해 서로의 의견을 공유하 기를 좋아한다고 밝혔다. 그렇다면 소비자들은 누구의 추천을 신 뢰할까. 이에 대한 해답은 2009년 7월 닐슨의 ‘글로벌 온라인 소 비자 설문조사’를 통해 확인할 수 있다. 90%에 이르는 소비자들 은 친구나 가족들의 추천을 신뢰하고 있고, 70%에 이르는 소비자 들은 다른 소비자들의 추천을 신뢰했다. 그러나 불과 10%의 소비 자들만이 소매업체의 추천을 신뢰한다고 답변했다. 기업이 소셜 채널을 가볍게 여기지 말아야 할 이유가 바로 여기에 있다.


35

SPECIAL REPORT


도표 1 멀티채널·크로스채널·옴니채널 비교 멀티채널

크로스채널

매장

상품검색

주문 생성

매장

주문 변경

배송 주문 상태 스케줄링 확인

주문 취소

픽업

반품 실행/ 추적

상품검색

콜센터

상품검색

주문 생성

주문 생성

주문 변경


주문 취소

픽업


상품검색


주문 취소

픽업


주문 생성

주문 변경


주문 취소

픽업


주문 변경


주문 취소

픽업


주문 변경


주문 취소

픽업


웹

주문 변경


주문 취소

픽업


상품검색

모바일

상품검색

주문 변경

콜센터

웹

상품검색

주문 생성

주문 생성

주문 생성

모바일

주문 변경


주문 취소

픽업


오늘날 똑똑한 소비자들은 복수의 채널을 여러

상품검색

주문 생성

바일의 이점을 인식하고 있다.

개의 채널이 아닌 하나의 브랜드로 보고 있다. 특히

최근까지도 국내 유통환경에서 언급되던 멀티채널

모바일 채널은 구매자와 판매자의 관계를 완전히 바

은 독자적으로 운영되는 복수의 개별 채널을 의미했

꿔놓았다. 디지털 시대를 사는 고객들은 모바일 기

다. 일반적으로 소비자들이 무의식 중에 활용하던

술을 통해 그들이 원할 때 언제 어디서나 더 쉽고 즐

크로스채널은 채널의 조합을 통해 복수의 채널 중

겁게 쇼핑할 수 있는 기회를 누리고 싶어 한다.

하나에서 시작해 다른 채널에서 완료하며, 또 다른

마찬가지로 소매업체들도 모바일을 통해 직접적이 고 혁신적인 경험을 제공하는 새로운 기회를 창출할

채널을 통해 소싱과 배송 이행을 하는 교차 운영을 말한다.

수 있다. 또한 상황에 따라 고객 위치와 의도, 방향

현재 가장 이슈가 되고 있는 옴니채널은 이러한 모

성, 시간, 활동, 정체성 등의 정보를 제공해주는 모

든 복수 채널이 전체 브랜드와 상호작용을 하면서


옴니채널 브랜드 경험

마케팅

웹

소셜

브랜드 상호작용 브랜드 관계 P

콜센터

모바일

매장

납품·서비스

끊임없이 전달되는 총체적인 브랜드 경험을 의미한 다. 채널에 대한 의미를 도식으로 보면 채널 간의 차 이를 명확하게 이해할 수 있다(도표 1 참조).

구매 전

구매

구매 후

해 제공된다. 먼저, 사전 구매 단계에서는 프로모션, 광고, 마케 팅과 이벤트, 상품 검색, 고객 지원 등을 포함한다.

유통 환경은 이러한 채널의 진화를 통해 지속적

구매 단계에서는 매장, 온라인, 모바일, 콜센터 등에

으로 발전하고 있고, 소비자들은 옴니채널을 통한

서 계산하거나 지불하는 부분을 포함하며, 구매 이

구매 및 서비스 과정이 끊김 없이 실행되기를 기대

후 단계에서는 정확한 상품 배송과 정시 배송, 매장

하고 있다. 이에 따라 소매업체는 전체 채널에 대해

수령이나 반품 프로세스 등을 포함한다.

끊김 없는 경험을 소비자에게 제공해야 한다. 또한

먼저 사전 구매 단계에서는 소셜과의 상호작용을

전체 상호작용 접점에 대해 ‘일관성 있는 브랜드 경

고려해야 한다. 고객들은 소매업체가 SNS상에서 활

험’을 전달하는 일이 매우 중요해졌다.

발하게 활동하며 적극적으로 자신들의 의견에 대응

소매업체가 온라인 및 오프라인 고객 패턴을 동시

하기를 기대하고 있다. 소셜 네트워크를 통해 제시된

에 파악하게 되면, 보다 효율적으로 고객을 분류하

의견에 다른 소비자들이 관심을 보일 때, 소매업체

고 관련 상품을 편성할 수 있다. 또한 고객은 유통

들은 최소한 귀를 기울일 필요가 있다. 판매 상품과

업체가 제공하는 맞춤화된 서비스 경험과 지원 경험

관련된 유용한 팁 제공, 상품 증진을 위한 포럼 제

을 오프라인 채널과 온라인 채널에서 동시에 누릴

공, 생각이 비슷한 소비자들이 서로 아이디어를 공

수 있게 된다. 결과적으로 옴니채널 상거래는 소매

유하기 위한 포럼 제공 등을 통해 소매업체들은 소

업체와 쇼핑객 모두를 위한 전략이라고 할 수 있다.

비자들과 상호작용을 할 수 있다. 사전 구매 단계에서는 모바일과의 상호작용도 중

모바일로 일관성 있는 브랜드 경험 제공

요한데, 소매업체는 스마트폰과 태블릿PC에서 사용

고객의 브랜드 경험은 사전 구매(pre-purchase), 구매

할 수 있는 애플리케이션을 보유하고 있어야 한다.

(purchase), 구매 이후(post-purchase)의 세 단계를 통

10~30대의 젊은 소비자들은 소매업체가 모바일 애


37

SPECIAL REPORT


도표 2 브랜드 경험 제공시 소매업체가 손실을 입을 수 있는 영역

교한다. 결과적으로 모바일 기술 개발에 소홀히 하 면 소비자와 브랜드 관계를 약화시킨다. 사전 구매 단계의 또 다른 부분은 개인화된 맞춤 식 마케팅을 통한 브랜드 경험의 증진이다. 소비자

46%

사전 구매

구매 이후

들은 개인화된 맞춤식 마케팅 이벤트를 기대하고

38%

구매

있다. 이에 따라 소매업체들은 채널에 상관없이 고

16%

객의 전체 구매 상황을 추적하고, 이전 구매 이력에 기초, 고객의 관심사항과 필요사항을 반영한 ‘맞춤 식 이벤트’를 제공하기 위해 노력하고 있다. 구매 전

P

구매 이후 고객 경험에 주목해야 앞서 살펴본 바와 같이 소매업체들이 사전 구매 단

구매 P

계에서 진행하는 개인화된 맞춤식 이벤트를 제대로 활용하면 매출을 증대시킬 수 있다. 웹과 모바일 채

구매 후

P

널로 유입된 소비자를 구매로 연결시키는 구매 전 환율(conversion rate)을 높여 최종적으로 판매율을 높일 수 있는 것이다. 2012년 인터넷 리테일러 (www.internetretailer.com)의 상위 20위 기업을 대 상으로 한 구매 전환율 보고서에 따르면, IBM사의

플리케이션을 제공하는 것이 매우 중요하거나, 중요

옴니채널 커머스(WebSphere Commerce) 솔루션을

하다고 생각하고 있다.

사용하는 고객사들은 평균 7.1%의 구매 전환율을

또한 소비자들은 가격 확인, 상품 위치 확인, 상 품 부가정보 확인, 사용자 후기 검색 등 같이 자신 들에게 도움이 되는 모바일 앱을 중시한다.

기록했다. 그렇다면 고객은 매장, 콜센터, 웹, 모바일 중 어 떤 곳에서 옴니채널 쇼핑카트를 사용하기를 원할

그렇다면, 모바일을 통한 상호작용은 편리함을

까. 전체 브랜드 경험에 있어서는 사전 구매 단계보

더할까, 아니면 짜증을 유발할까. 모바일 기기가 널

다 더 많은 것들이 있다. 옴니채널을 통한 상거래는

리 사용되면서 소매업체들은 개인화된 콘텐츠와 상

구매와 구매 이후 경험을 포함해야만 한다. 구매와

호작용하면서 모든 쇼핑객을 실시간으로 응대할 수

구매 이후 경험은 고객과의 관계에 보다 큰 영향을

있는 특별한 기회를 갖게 됐다.

미치게 된다.

뿐만 아니라 많은 쇼핑객들은 이미 여러 브랜드의

구매 단계에서 소비자는 계산과 결제를 경험하게

보상 프로그램에 참여하거나, 매장을 탐색하는 동

된다. 이 단계에서 고려할 수 있는 것은 셀프 계산

안에도 모바일 기기로 제품을 검색하고 가격을 비

대 설치와 영수증 없는 반품 처리, 결품 상품에 대


한 구매, 미리 지불된 온라인 구매 상품에 대한 처

표 1 옴니채널을 필요로 하는 모바일 앱 기능

리 등이다. 대다수 소비자들은 계산과 지불을 위해

단위 : %

기능

필요함으로 답변한 비율

매장에 있는 동안 사용할 수 있는 편리한 셀프서비스 도구

56

특정 위치에서 상품의 가용성을 검색하고 확인

66

매장에 있는 동안 상품에 대한 가격을 검색

57

가장 가까운 매장의 위치를 발견

49

처리중인 주문에 대한 사전 알림 수신

48

결품 상품의 재고 위치를 확인하고, 배송 요청 및 수령 예약

46

매장에 있는 동안 상품 후기 확인

46

다양한 방식을 필요로 하지만 방식의 편리성을 요 구한다. 구매 단계에서는 이러한 소비자들의 요구 를 만족시킬 수 있도록 상품과 재고, 배송 정보를 충실하게 제공할 필요가 있다. IBM 스털 링 커머스(Sterling Commerce)의 ‘크로 스채널 브랜드 상호작용 : 2010 소비자 선호도’ 보 고서에는 이와 관련된 주요 내용을 확인할 수 있다. •직원이 결품된 상품을 찾아 배송하고, 고객이 수령할 수 있도 록 보유하거나 매장으로 전달할 수 있는 능력 : 응답자의 72% 가 중요하거나 매우 중요하다고 답변 •직원이 결품 상품의 재고를 발견해 고객에게 배송할 수 있다 면, 매장에서 결품된 상품을 구매하고자 함 : 응답자의 66%가 그렇거나 매우 그렇다라고 답변 •소매업체가 당신을 위해 결품된 상품을 확보한다면, 원래 사 고자 의도한 상품을 구매하겠는가 : 응답자의 59%가 구매하 거나 반드시 구매한다고 답변

수신, 매장에서 수령이나 반품 등의 요건이 소비자 에게 매우 중요함을 보여주고 있다. 상품 구매 후 고객은 배송 이행의 유연성을 기대하 고 있다. 구매 이후 단계에서는 복수의 방법이나 여 러 곳의 위치를 소싱해 배송을 처리하는 일이 매우 중요하다. 소비자들은 소매업체가 제공하는 배송 이 행의 유연성을 통해 만족과 신뢰를 쌓게 돼 브랜드

수많은 고객들은 소매업체를 다른 사람에게 추 천하기 위해서는 구매 이후 긍정적인 경험이 중요

충성자에서 지지자로 발전하고, 더 나아가 다른 소비 자에게까지 추천을 한다.

하다고 생각한다. 즉, 구매 이후 긍정적인 단계에서

베스트바이 경우 ‘스토어 픽업 플러스(매장 수령)’

소비자가 소매업체로부터 빈약한 브랜드 경험을 얻

라는 배송 프로그램을 소비자에게 제공함으로써 휴

게 될 경우, 브랜드나 소매업체 충성도에 큰 손실을

일 쇼핑을 더욱 쉽게 제공하고 있다. 매장 픽업 프로

입게 된다. 반대로 긍정적 구매 경험을 얻게 된다면

그램은 다음과 같은 기능으로 구성돼 있다.

좋지 못했던 사전 구매 경험을 회복할 수 있다. •매장 수령(Store Pick up) : 온라인 구매, 구매 후 45분 이내

옴니채널, 소비자 구매방식의 변화 주도 옴니채널 상거래에 있어 구매 이후 경험은 매우 중 요하다. 2012년 8월 IBM 기업가치연구소(IBV)의 미

에 매장에서 주문 상품 수령 •매장으로 배송(Ship-To-Store) : 온라인 재고가 없는 상품은 추가적인 배송 비용 없이 고객이 베스트바이 매장에서 수령할 수 있도록 매장으로 배송

국 소비자 연구결과를 보면 옴니채널을 통해 브랜드

•친구와 가족 수령(Friends & Family Pick up) : 불필요한 매

와 소매업체를 지지하기 위한 중요한 기대 요건을

장 방문을 없앨 수 있도록 온라인 주문 이후 다른 사람이 수령

확인할 수 있다. 즉, 주문에 대한 추적, 배송 정보

•물류센터 수령(Warehouse Pick up) : 베스트바이 지역 물류 센터에서 직접 상품을 수령함으로써 배송 비용과 스케줄링 중


39

SPECIAL REPORT


도표 3 브랜드 지지를 통한 일관성 있는 브랜드 경험 브랜드 지지 발전 요소

모바일 통한 상호작용으로

브랜드 지지의 변화

옴니채널 정복

신뢰

브랜드 지지자

소비자들의 브랜드 지지도는 일관성 있는 브랜드 경험 위에서 신뢰를 기

브랜드 충성자 가치

만족

반으로 수립된다. 이러한 브랜드 경

브랜드 중립자 브랜드 비방자

험은 구매의 여러 단계와 옴니채널

소비자

로 확장된다. 따라서 소매업체들은 브랜드 상호작 일관성

용의 핵심 포인트에서 일관성 있는 실행력을 발휘 하며 수익성 높은 성장을 이룰 수 있도록 브랜드 관

복을 방지. 이 기능은 기기 구매와 당일 수령을 위한 추가 옵 션임

계를 심화시키고 구매 단계별로 다양한 솔루션을 제공해야 한다.

프로그램 선택을 통해 고객들은 전체적인 구매 방

2013년 미국의 추수감사절, 블랙 프라이데이, 사

안과 효율적인 거래를 만들면서 상품이 준비됐을 때

이버 먼데이의 결과를 확인해보면 온라인과 모바일

이메일을 통해 알림을 받게 된다. 또한 매장 반품의

판매 비중이 전년과 비교해 급격히 늘었다. 소매업

이점을 얻게 되고, 매장에 있는 동안 추가적으로 다

체들은 푸시 방식의 프로모션을 모바일 쇼핑객에게

른 상품을 구매할 수 있다. 이는 매출 증진과 더불어

제공했으며, 페이스북이나 핀터레스트 같은 SNS를

재고 소진을 통해 매장 실적을 향상시키는 데 큰 역

통한 매출도 크게 증가했다. 또 하나 중요한 사실은

할을 하고 있다.

옴니채널 쇼핑카트의 구매 전환율 상승이다.

2014년 1월 29일 인터넷 리테일러(www.inter-

소매업체들은 가정용품, 화장품, 건강관련 상품,

netretailer.com)에 보도된 ‘아마존을 이기고 싶나요.

패션 의류 분야에서 더 똑똑한 소비자들에게 총체

베스트바이가 그 실마리를 제공할지도 모릅니다

적인 브랜드 경험을 제공했다.

(Want to beat Amazon? Best Buy might offer a clue).’

소비자들은 옴니채널을 통해 예전보다 더욱 복잡

라는 기사는 베스트바이의 성공 이유를 밝히고 있

하게 연결돼 있다. 나날이 발전하는 디지털, 소셜, 모

다. 기사에 따르면 베스트바이는 아마존과 경쟁하

바일 기술을 통해 쇼핑 환경 변화에 지대한 영향력

면서 상품 픽업 서비스를 통해 경쟁력을 높였다. 고

을 미치고 있는 상황이다. IBV에서 올 초 발간한 ‘글

객 서비 스 등 급 을 제 공 하 는 스텔라서비 스

로벌CEO 스터디 보고서’에 따르면, 73%에 이르는

(StellaService)사에 따르면, 2013년 10월 픽업 서비

소매업체 CEO들은 고객 통찰력을 얻기 위해 큰 비

스 이전과 이후를 비교했을 때, 눈에 띄는 변화를

용을 투자하고 있다. 소매유통 기업이 옴니채널 전

확인할 수 있다. 즉, 배송시간을 단축하고 재고 가

략에서 성공하기 위해서는 개별 맞춤식 고객 경험과

용성을 고도화함으로써 전년과 비교해 온라인 분야

최적화된 운영 환경 제공을 통해 소비자를 위한 진

에서 높은 매출 성장을 이룬 것이다.

정한 옴니채널 쇼핑 환경을 구축해야 할 것이다.


기술 기반의 유통 혁신 - IBM

Recommend Documents