ADAPTASI UNTUK SEKTOR PUBLIK

Tahun XXV, No. 1 April 2015

Jurnal Ekonomi dan Bisnis

DESAIN BALANCED SCORECARD TERINTEGRASI FILOSOFI PROGRAM SIX SIGMA (ADAPTASI UNTUK SEKTOR PUBLIK) Anton Widodo Heru Mulyo Dinas Koperasi Provinsi Jawa Timur I Made Narsa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga ABSTRAK Kualitas kinerja sebuah organisasi atau individu dapat diketahui dengan pengukuran kinerja atas pencapaian indikator kinerja yang berkualitas pula. Diperlukan perencanaan indikator kinerja yang komprehensif, bukan normatif dan tidak tumpang tindih sebagai bahan rewards dan punishment. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menentukan indikator kinerja yang berkualitas, ukuran yang ideal untuk pencapaian visi, misi, tujuan dan sasaran sebagai dasar pengukuran kinerja baik kinerja finansial dan non finansial. Filosofi program Six Sigma digunakan untuk penentuan indikator kinerja yang berkualitas, sedangkan Balanced Scorecard digunakan untuk mendesain sistem penilaian kinerja yang dibangun dari visi, misi, tujuan dan sasaran dari keseimbangan indikator kinerja finansial dan non finansial. Berdasarkan integrasi tahapan penyusunan Balanced Scorecard dengan aktifitas program Six Sigma pada tahapan Define dan Measure 1 dari metode DMAIC didapatkan 11 (sebelas) sasaran strategis dengan 22 (duapuluh dua) indikator kinerja yang berkualitas yang digambarkan pada peta strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur. Berdasarkan simulasi pengukuran kinerja eselon II tahun 2013, didapatkan skor sebesar 109,975 dengan kategori sangat baik (diatas 100). Kata kunci: Indikator Kinerja yang Berkualitas, Filosofi Program Six Sigma, Balanced Scorecard, DMAIC. ABSTRACT The quality of performance of an organization or individual can be determined by measuring the performance on the achievement of quality performance indicators too. Required a comprehensive planning performance indicators, not normative and does not overlap for rewards and punishment. This study was conducted to determine the quality of performance indicators, ideal measurement for achieving the vision, mission, goals and objectives as a basis for measuring the performance of both financial performance and non finansial. Philosophy of Six Sigma program is used for determination of quality performance indicators, while the Balanced Scorecard used to design a performance appraisal system that is built on the vision, mission, goals and objectives of the balance indicator of financial and non financial performance. Based on the integration of the different stages of the Balanced Scorecard with Six Sigma activities program on the Define and Measure phase of the DMAIC method obtained 11 (eleven) strategic goals with 22 (twenty two) quality performance indicators described in the strategy map Department of Cooperatives and SMEs in East Java Province. Simulation based performance measurement echelon II in 2013, obtained a score of 109.975 with excellent category (above 100). Keywords: The Quality of Performance Indicators, Philosophy of Six Sigma Program, Balanced Scorecard, DMAIC.

- 26 -



PENDAHULUAN Teori keagenan menjelaskan hubungan antara pemberi amanah (prinsipal) dan pengemban amanah (agen) yang mempunyai kepentingan yang berbeda, sehingga agen harus bisa mempertanggungjawabkan pengelolaan kinerja di lingkup satuan kerja (entity) kepada prinsipal. Sebagai sebuah organisasi tertinggi dalam kehidupan masyarakat dalam suatu wilayah, negara yang dipimpin oleh kepala negara yang memegang kekuasaan pemerintahan, bertanggung jawab merealisasikan tujuan negara yang dimuat dalam konstitusi negara (Tome, 2012). Masyarakat dalam suatu wilayah (rakyat) diwajibkan oleh konstitusi untuk membayar pajak yang nominal dan jenisnya beragam guna membantu pembiayaan dalam merealisasikan tujuan negara. Setiap rupiah yang dikeluarkan oleh rakyat (principal) dalam membayar pajak sebagai sebuah investasi untuk kemakmuran di masa datang, mengharapkan manfaat dari investasi tersebut.

Six Sigma. Filosofi Program Six Sigma adalah terciptanya produk yang berkualitas yang tercermin dari prosentase produk gagal yang semakin sedikit (DPMO/ kegagalan per sejuta kesempatan). Filosofi Program Six Sigma diintegrasikan ke dalam Balanced Scorecard untuk peningkatan kualitas (kualitas dari indikator kinerja yang dipilih, dilihat dari ukuran yang mendekati ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategis tiap perspektif Balanced Scorecard yang diharapkan/berorientasi outcome). Menurut Moeheriono (2009), indikator yang berorientasi outcome/hasil adalah indikator yang mempunyai bobot paling besar yaitu 47 (skala 100) dibandingkan aspek lain yang bobot tertinggi hanya 12 dari berbagai kriteria dan persyaratan yang ditetapkan dalam kerangka pengukuran kinerja yang digunakan oleh Malcolm Baldrige Award. Menurut Friyanto (2012) Program Six Sigma yang terdiri atas tahapan Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control (DMAIC) merupakan sebuah program peningkatan kualitas yang sistematis dan kokoh sehingga Balanced Scorecard dan Six Sigma dapat diintegrasikan untuk menjadi manajeman strategik yang fokus sistematis dan kokoh. Hal tersebut memperkuat pernyataan Gaspersz (2003) yang mengemukakan bahwa kedua sistem manajemen Six Sigma dan Balanced Scorecard dapat diintegrasikan menjadi satu sistem manajemen kinerja yang terintegrasi.

Saat ini tuntutan masyarakat akan transparansi dan akuntabilitas publik oleh lembaga-lembaga sektor publik semakin besar karena sektor publik sering dinilai sebagai sarang inefisiensi, pemborosan , dan sumber kebocoran dana (Mardiasmo, 2003). Pada dasarnya, akuntabilitas adalah pemberian informasi dan pengungkapan (disclosure) atas aktivitas dan kinerja finansial kepada pihak-pihak yang berkepentingan, sehingga pemerintah baik pusat maupun daerah harus dapat menjadi subyek pemberi informasi dalam rangka pemenuhan hak-hak publik yaitu hak untuk tahu, hak untuk diberi informasi dan hak untuk didengar aspirasinya (Mardiasmo, 2006). Kerangka transparansi dan akuntabilitas publik dibangun diantaranya dari sistem perencanaan strategik, sistem pengukuran kinerja, sistem pelaporan keuangan, saluran akuntabilitas publik dan auditing sektor publik. Dalam perkembangannya, kelemahan dan ketertinggalan sektor publik dari sektor swasta memicu munculnya reformasi pengelolaan sektor publik dengan meninggalkan administrasi tradisional dan beralih ke New Public Management (NPM), yang memberi perhatian lebih besar terhadap pencapaian kinerja dan akuntabilitas, dengan mengadopsi teknik pengelolaan sektor swasta ke dalam sektor publik (Mardiasmo, 2006).

Menurut Fatma Putri (2011) untuk mewujudkan visi diperlukan ukuran dan indikator kinerja yang diturunkan dari visi, tujuan dan sasaran. Dengan kata lain bahwa visi akan dicapai apabila indikator kinerjanya merupakan ukuran yang mendekati ideal untuk mengukur hasil pencapaian visi. Menurut Sulistiyowati dan Hartati (2013) bahwa sistem penilaian kinerja yang baik harus terintegrasi untuk semua unit kerja dan indikator kinerja yang terbentuk tidak hanya berupa indikator kinerja finansial tetapi juga non finansial. Kontribusi public sector scorecard dengan perumusan Indikator Kinerja Utama (IKU) yang berujung pada hasil-hasil penilaian kinerja dan keuangan merupakan hal yang sangat berperan bagi perencanaan kebijakan-kebijakan organisasi di masa sekarang dan yang akan datang yang merupakan bagian dari akuntansi sektor publik yaitu akuntansi manajemen sektor publik.

Penerapan konsep-konsep seperti NPM, Value for Money dan Best Value akan lebih nyata apabila sistem manajemen strategik yang digunakan berbasis Balanced Scorecard (Mardiasmo, 2006). Implementasi program peningkatan terus-menerus (continuous improvement program) dan sistem imbal hasil (rewards) dapat diraih salah satunya dengan Program

Penelitian ini bertujuan mewujudkan public sector scorecard di Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur yang berkualitas dengan merancang dan membangun strategi Balanced Scorecard terintegrasi Filosofi Program Six Sigma melalui penyusunan Indikator Kinerja Utama (IKU) unit kerja yang berorientasi outcome dan dapat menyelaraskan - 27 -



dengan strategi dinas sebagai corporate dan unit kerja dinas sebagai strategic bussines unit. Dimulai dari peta strategi, sasaran strategis, IKU, target kinerja, penilaian kinerja, kemudian kontrak kinerja yang berisi target-target kinerja yang akan

KERANGKA TEORITIS Agency Theory Agency theory memfokuskan perhatian pada agency problem yang terjadi ketika terdapat hubungan keagenan antara principal dengan agent. Dalam hal ini principal mendelegasikan wewenangnya kepada agent untuk mengambil keputusan (Anthony dan Govindarajan, 2003 dalam Yusnaini, 2011). Agency problem ini terjadi karena agent memiliki tujuan yang berbeda dengan principal (Jensen dan Meckling, 1976 dalam Yusnaini, 2011). Premis dari agency theory adalah bahwa agent berperilaku self-interested, risk averse, rational actors yang selalu berusaha less efort (moral hazard) dan adverse selection. Agency theory ini berusaha untuk menyelesaikan dua problem yang berkaitan dengan agency problem, yaitu masalah pengawasan (monitoring) yang timbul karena principal tidak dapat membuktikan apakah agent telah berperilaku secara tepat, masalah pembagian resiko (risk sharing) khususnya dalam kasus pengendalian outcome yang timbul ketika principal dan agent bersikap berbeda mengenai resiko (Eisenhardt, 1989 dalam Yusnaini, 2011). Stakeholder Theory Stakeholder theory menyatakan bahwa seluruh stakeholder memiliki hak untuk disediakan informasi tentang bagaimana aktivitas organisasi mempengaruhi mereka (sebagai contoh: melalui polusi, sponshorship, inisiatif pengamanan), bahkan ketika mereka memilih untuk tidak menggunakan informasi tersebut dan bahkan ketika mereka tidak dapat secara langsung memainkan peran yang konstruktif dalam kelangsungan hidup organisasi (Deegan, 2004 dalam Ulum, 2007). Lebih lanjut Deegan, 2004 dalam Ulum, 2007 menyatakan bahwa teori stakeholder menekankan akuntabilitas organisasi jauh melebihi kinerja keuangan atau ekonomi sederhana. Teori ini menyatakan bahwa organisasi akan memilih secara sukarela mengungkapkan informasi tentang kinerja lingkungan, sosial dan intelektual mereka, melebihi dan diatas permintaan wajibnya, untuk memenuhi ekspektasi sesungguhnya atau yang diakui oleh stakeholder.

dicapai pada tahun berjalan beserta pejabat penanggung jawab kinerja dan atasan langsung sebagai bahan rewads dan punishment.

Resourced-Based View Theory Teori RBV ini mencoba untuk menjelaskan mengapa dalam industri yang sama ada perusahaan yang sukses sementara banyak yang tidak sukses. Menurut Barney, 1991 dalam Mulyono, 2013, sukses tidaknya sebuah perusahaan akan sangat ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan yang ada dalam internal perusahaan, bukan lingkungan eksternalnya dengan asumsi : adanya heterogenitas sumber daya dalam perusahaan dan beberapa sumber daya yang ada dalam perusahaan bersifat sulit untuk ditiru atau tidak elastis dalam pasokannya. Heterogenitas sumber daya perusahaan memiliki arti bahwa dalam sebuah industri tidak mungkin semua perusahaan mampu memiliki sumber daya yang persis sama. Heterogenitas sumber daya ini disebabkan oleh adanya kemampuan perusahaan, termasuk masalah finansial, dan masa lalu perusahaan yang saling beda. Ada beberapa sumber daya perusahaan yang akan sulit ditiru oleh pesaingnya, terutama dalam masalah sumber daya manusianya. Dengan kata lain keberhasilan perusahaan amat ditentukan oleh sumber daya yang dimilikinya dan kapabilitas perusahaan yang mampu merubah sumber daya itu menjadi sebuah economic benefit (Mulyono, 2013). Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis (Gaspersz, 2003). Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan-perusahaan inovatif itu menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk melaksanakan prosesproses manajemen kritis (Gaspersz, 2003) sebagai berikut : Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja. Merencanakan, menetapkan target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif

- 28 -



(program-program) strategis. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus-menerus di masa yang akan datang. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/ individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/ individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja organisasi/ individu diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu internal dan eksternal, finansial dan non finansial, objektifitas dan subyektifitas, tujuan jangka pendeng dan jangka panjang. Program peningkatan kualitas Six Sigma dan integrasi dengan Balanced Scorecard Salah satu program yang paling sering diimplementasikan dalam Balanced Scorecard adalah program

METODE PENELITIAN Pendekatan Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, khususnya studi kasus eksploratif. Penelitian kualitatif adalah penelitian yang mencoba memahami fenomena dalam seting dan konteks naturalnya bukan di dalam laboratorium, dimana peneliti tidak berusaha memanipulasi fenomena yang diamati (Leedy dan Ormord 2005 dalam Sarosa 2012). Menurut Yin (2012) studi kasus merupakan strategi yang lebih cocok bila pokok pertanyaan suatu penelitian berkenaan dengan how atau why, bila peneliti memiliki sedikit peluang untuk mengontrol peristiwa-peristiwa yang akan diselidiki, dan bilamana fokus penelitiannya terletak pada fenomena kotemporer (masa kini) di dalam konteks kehidupan nyata. Tujuannya mengeksplorasi berbagai dimensi dalam lingkup Balanced Scorecard terkait dengan penentuan sasaran strategis, Indikator Kinerja Utama (IKU) yang berkualitas untuk membuat hubungan kausalitas berbagai dimensi tersebut dalam bentuk desain peta strategi.

peningkatan kualitas Six Sigma (Gaspersz, 2003). Program peningkatan kualitas Six Sigma menggunakan pendekatan DMAIC- Define, Measure, Analyze, Improve dan Control yang diintegrasikan dengan Balanced Scorecard. Program peningkatan kualitas Six Sigma membutuhkan identifikasi masalah secara tepat, penemuan sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas itu dan pengajuan solusi masalah yang efektif dan efisien. Masalah kualitas dapat dapat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja kualitas aktual dengan target kinerja yang diharapkan. Menurut Gaspersz, 2003, karena target kinerja dari perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard adalah tingkat kepuasan 100% bagi pelanggan, maka masalah kualitas berkaitan dengan segala bentuk ketidakpuasan (kesenjangan antara kebutuhan aktual pelanggan dengan tingkat kinerja produk serta pelayanan yang diberikan, atau kebutuhan aktual pelanggan yang tidak terpenuhi atau tidak dapat dipenuhi melalui produk dan pelayanan yang diberikan oleh suatu proses bisnis internal).

Jenis Dan Sumber Data Berdasarkan rumusan masalah dalam penelitian ini, maka jenis dan sumber data yang diperlukan adalah sebagai berikut: 1. Desain peta strategi dibutuhkan data tentang visi, misi, tujuan, dan sasaran organisasi yang diperoleh dari dokumen internal (sekunder), daftar pertanyaan/wawancara kepada pejabat/staf yang mewakili 2. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU) dibutuhkan data indikator kinerja yang ideal untuk mengukur sasaran strategis dalam perspektif Balanced Scorecard. Data tersebut didapatkan dari wawancara/daftar pertanyaan dan dokumentasi atas data indikator kinerja organisasi publik berdasarkan Mujib (2010), Kartikasari (2013) dan indikator kinerja pada instansi publik lain (Kemenkeu, Kemempan, KPK, BPKP) dengan pendekatan manajemen data content analysis. Content analysis adalah alat yang tepat untuk menganalisis teks yang sifatnya terus terang dengan mencari fruekensi penggunaan kata dan dinamikanya (Sarosa, 2012) .

- 29 -



3. Simulasi penilaian kinerja dibutuhkan data terkait target kinerja dan inisiatif (program/kegiatan) yang didapatkan dari dokumentasi pada dokumen pencapaian kinerja dinas tahun sebelumnya atau proyeksinya dan dokumen terkait peraturan tentang perkoperasian dan UMKM .

tahapan yang diperkenalkan oleh Rohm (2002) kemudian pelaksanaannya diintegrasi dengan Implementasi tahap DEFINE dan MEASURE 1, dalam integrasi program Six Sigma dengan Balanced Scorecard ( Gaspersz, 2003) dalam tahapan DMAIC:

Teknik Analisa Data Untuk mewujudkan public sector scorecard dalam penelitian ini mengadopsi enam tahapan dari sembilan

ANALISIS DAN PEMBAHASAN Implementasi tahap DEFINE dan MEASURE 1, dalam integrasi program Six Sigma dengan Balanced Scorecard ( Gaspersz, 2003): Memperoleh komitmen dari Tim Kepemimpinan Eksekutif (Key Business Executives Leadership Team). Disetujuinya ijin penelitian ini oleh Kepala Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur dengan Nomor 072/7654/ 108.1/2014 tanggal 25 April 2014 dapat dikategorikan sebagai perolehan komitmen dari tim kepemimpinan eksekutif.

Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) ingin mewujudkan Koperasi dan UMKM yang mandiri dan berdaya saing di Jawa Timur. Mengingat bahwa koperasi dan UMKM merupakan basis ekonomi kerakyatan, sehingga dipandang perlu untuk meningkatkan peran sertanya dalam perekonomian di Jawa Timur. Selain itu, dengan mendorong peningkatan kemandirian dan daya saing ini diharapkan para pelaku usaha Koperasi dan UMKM mampu bertahan dan berkompetisi saat diberlakukannya Asean Economic Community pada tahun 2015. Selanjutnya dari visi tersebut didapatkan pokokpokok visi yaitu koperasi mandiri, koperasi berdaya saing, UMKM mandiri, UMKM berdaya saing. Dari pokok-pokok visi tersebut dapat dirumuskan misi utama Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur yaitu : 1. Misi Koperasi adalah: a. Meningkatkan tata kelola usaha koperasi secara berkelanjutan. b. Meningkatkan daya saing koperasi baik regional maupun internasional.

Mendefinisikan kebutuhan spesifik pelanggan secara umum melalui analisis SWOT dan pengamatan lingkungan agar dapat menentukan tematema strategis terintegrasi dengan tahapan Penaksiran Umum Organisasi (Assesment) dan tahapan Penentuan Strategi (Strategy). Berdasarkan analisa SWOT maka strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur adalah : Memperluas akses permodalan bagi UMKM melalui lembaga keuangan bank maupun non-perbankan, Meningkatkan peran UMKM dan koperasi dalam aktivitas ekonomi, Meningkatkan inkubasi kewirausahaan bagi calon wirausaha baru, Meningkatkan kualitas ekonomi produktif berbasis gender dalam pemenuhan hak-hak dasar untuk menanggulangi feminisasi kemiskinan.

3. Misi Penguatan kelembagaan adalah: a. Membangun dan mengembangkan organisasi berlandaskan administrasi publik sesuai tuntutan masyarakat

Mendefinisikan tujuan-tujuan strategis korporat dan unit-unit bisnis kunci (Key Business Units – KBUs) terintegrasi dengan tahapan Inisiatif Strategis Visi Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah Provinsi Jawa Timur yaitu ”Terwujudnya Koperasi dan UMKM yang Mandiri dan Berdaya Saing Global”. Visi tersebut mempunyai makna Pemerintah Provinsi Jawa Timur melalui Dinas

Dalam rangka implementasi atau penjabaran dari misi, maka ditetapkan tujuan yang merupakan sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan pada kurun waktu tertentu yaitu satu sampai dengan lima tahun. Dari visi dan misi diatas dapat dirumuskan tujuan yang dikelompokan ke dalam tema pokok sebagai berikut: 1. Tujuan dalam tema pemberdayaan Koperasi adalah: a. Meningkatnya value added produk koperasi. b. Meningkatnya kualitas lembaga koperasi.

2. Misi UMKM adalah: a. Meningkatkan kinerja dan daya saing UMKM dalam aktivitas perekonomian.

- 30 -



2. Tujuan dalam tema pemberdayaan UMKM adalah : a. Meningkatnya kualitas dan jangkauan pemasaran produk UMKM.

dinasikan penyusunan Peta Strategi, Indikator Kinerja Utama beserta besaran target berdasarkan Rencana Strategis (Renstra) dan Road Map Dinas Koperasi dan UMKM. Pejabat Eselon III ditetapkan menjadi Sub Manajer Kinerja sebagai pengelola kinerja pada unit organisasi yang bersangkutan dan untuk mendukung Manajer Kinerja dalam mengelola kinerja Dinas Koperasi dan UMKM. Pejabat Eselon III diminta untuk melakukan evaluasi internal secara bulanan/ triwulanan atas capaian kinerja unit organisasi yang bersangkutan. Sub Manajer Kinerja wajib menyampaikan laporan capaian kinerja yang ditandatangani bersama antara pejabat eselon III dan IV di lingkupnya kepada Manajer Kinerja paling lambat tanggal 10 setiap bulan/10 hari setelah triwulan berakhir , disertai dengan data, analisa dan capaian dan dokumen pendukung yang diperlukan.

3. Tujuan dalam tema penguatan organisasi adalah : a. Terwujudnya pemberdayaan KUMKM dengan penataan organisasi yang prudent dan berkinerja tinggi. Dari rumusan tujuan yang diturunkan dari visi dan misi maka dapat rumuskan sasaran strategis (sasaran “yang dianggap penting” pada organisasi publik berdasarkan Mujib, Ali 2010, Kartikasari dan Prima 2013) dan sasaran pada instansi publik lain (Kemenkeu, Kemempan, KPK, BPKP) sebagai berikut : 1. Meningkatknya produktivitas (value chain dan supply chain) Koperasi. 2. Meningkatnya kualitas KSP dan akses pembiayaan koperasi. 3. Meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan stakeholder koperasi. 4. Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM yang memuaskan pemangku kepentingan. 5. Meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan pemasaran (value chain dan supply chain) UMKM. 6. Pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk mendukung daya saing perekonomian Jawa Timur. 7. Pemenuhan layanan publik. 8. Pengelolaan Anggaran yang optimal. 9. Pembentukan SDM yang berkompetensi dan berkinerja tinggi. 10. Penataan organisasi yang berkinerja tinggi selaras dengan proses bisnis di urusan Koperasi dan UMKM. 11. Pembangunan sistem teknologi informasi dan komunikasi yang terintegrasi dan handal.

Mendefinisikan kebutuhan sumber daya yang diperlukan dalam implementasi programprogram Balanced Scorecard. Pelaksanaan Otomatisasi dalam implementasi program BSC di Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur adalah salah satu contoh dari pemanfaatan kemajuan teknologi informasi. Proses otomasisasi dilakukan setelah tahap pembangunan BSC telah selesai. Upaya ini dilakukan agar dapat memberikan kemudahan dalam proses input data, monitoring dan evaluasi dalam mendukung peningkatan kinerja Dinas. Sistem aplikasi BSC yang dapat digunakan oleh Dinas Koperasi dan UMKM adalah Actuate Performancesoft Views yang dapat diakses menggunakan jaringan intranet oleh Pegawai Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur yang mempunyai user account.

Mendefinisikan Tim Inti (Core Team) yang bertanggung jawab untuk implementasi Balanced Scorecard. Pengelolaan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur dapat disusun sebagai berikut: 1. Penetapan Manajer Kinerja Menunjuk Sekretaris Dinas sebagai Manajer Kinerja di Lingkungan Dinas Koperasi dan UMKM. Manajer Kinerja bertugas mengkoor-

Mendefinisikan target-target kinerja dalam empat perspektif Balanced Scorecard : stakeholders, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan finansial terintegrasi dengan tahapan permodelan peta strategi (Strategy Maps) Di dalam peta strategi, penjabaran visi dan misi suatu organisasi dimasukkan ke dalam beberapa kelompok besar perspektif. Kaplan dan Norton, sebagai pionir pengembang BSC, membagi perspektif ke dalam empat jenis, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran

2. Sub Bagian Penyusunan Program bertugas menghimpun, menganalisis dan mengolah data pencapaian kinerja unit kerja untuk dilaporkan sebagai laporan tahunan dinas.

- 31 -



dan pertumbuhan. Namun demikian, dalam penerapannya, keempat perspektif bersifat fleksibel sesuai dengan karateristik suatu unit organisasi. Untuk Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur, sebagai suatu institusi publik, dapat membagi peta strateginya ke dalam empat perspektif, yaitu stakeholder, internal process, learning and growth dan financial. (Mujib, Ali 2010 dan Kartikasari dan Prima 2013). Sasaran strategis dalam perspektif stakeholder ini adalah (Mujib, 2010, Kartikasari, 2013 dan sasaran yang dianggap 'penting'): a. Pemenuhan layanan publik. Masyarakat sebagai pengguna layanan di Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur mengharapkan terpenuhinya layanan publik salah satunya adalah terkait waktu penyelesaian proses pelayanan sesuai dengan SOP atau SPM dan dapat diukur dengan indeks kepuasan masyarakat. b. Pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk mendukung daya saing perekonomian Jawa Timur. Stakeholder mengharapkan bahwa pemberdayaan program KUMKM dilakukan dengan kehatihatian (prudent) dan digunakan untuk mendukung daya saing perekonomian di Jawa Timur agar investasi yang telah diberikan dari membayar pajak mendapatkan keuntungan (hasil/outcome). Salah satu hasil dari pemberdayaan KUMKM adalah kontribusi nilai tambah KUMKM terhadap PDRB Jawa Timur. Sedangkan daya saing dapat diperoleh dari seberapa besar produk dan jasa KUMKM yang telah distandarisasi mutunya dan sertifikasi produknya. Sasaran strategis dalam perspektif internal business proses adalah : a. Meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan stakeholder koperasi. Dilakukan oleh eselon III, bidang kelembagaan koperasi. b. Meningkatnya kualitas KSP dan akses pembiayaan koperasi. Sebagai tanggung jawab dari eselon III, bidang fasilitasi pembiayaan dan usaha simpan pinjam koperasi. c. Meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan pemasaran (value chain dan suppy chain) UMKM. Dilakukan oleh eselon III, bidang UMKM.

e. Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM yang memuaskan pemangku kepentingan Perspektif learning and growth adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada perspektif ini. Sasaran strategis dari perspektif learning and growth adalah (Mujib, 2010, Kartikasari, 2013 dan sasaran yang dianggap 'penting' : a. Pembentukan SDM yang berkompetensi dan berkinerja tinggi. b. Penataan organisasi yang berkinerja tinggi selaras dengan proses bisnis di urusan koperasi dan UMKM. c. Pembangunan sistem teknologi informasi dan komunikasi yang terintegrasi dan handal. Perspektif financial adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk mengelola anggaran sehingga tercapai value for money untuk mendukung perspektif learning and growth dan internal business process. Adapun sasaran dalam perspektif financial adalah pengelolaan anggaran yang optimal. Keempat perspektif diatas harus dipandang sebagai suatu “model/template” yang bersifat fleksibel baik jumlah maupun penamaannya yang disesuaikan dengan karekteristik suatu organisasi sehingga dapat disusun sasaran strategis. Suatu organisasi dapat membangun strategy map apabila sudah memiliki misi, visi, dan strategi yang jelas. Hal ini dilakukan agar setiap pegawai dapat mengerti arahan pencapaian tujuan akhir organisasi, sehingga setiap kegiatan mengarah pada tindakan strategis yang memiliki tujuan yang selaras (align) dengan visi dan misi organisasi. Strategy map menggambarkan value chain (rantai nilai) yang merefleksikan hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis dan antar perspektif. Adapun peta strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur adalah sebagai berikut :

d. Meningkatnya produktivitas (value chain dan supply chain) koperasi. Dilakukan oleh eselon III, bidang usaha koperasi.

- 32 -



Peta Strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur VISI : Terwujudnya KUMKM yang Mandiri dan Berdaya Saing Global

Perspektif Stakeholders

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Perspektif Keuangan

Pemberdayaan KUMKM yang Prudent untuk mendukung daya saing Perekonomian Jawa Timur

Pemenuhan Layanan Publik

Meningkatkan Efisiensi Kolektif anggota dan stakeholder koperasi

Pembentukan SDM yang berkompetensi dan berkinerja tinggi

Meningkatnya kualitas KSP dan akses pembiayaan koperasi

Meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan pemasaran UKMM

Penataan Organisasi yang berkinerja tinggi

Meningkatnya produktivitas Koperasi

Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM

Pembangunan Sistem Teknologi Informasi dan Komunikasi yang terintegrasi

Pengelolaan Anggaran yang Optimal Gambar 1. Desain Peta Strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur

Sasaran Penataan Organisasi yang berkinerja tinggi selaras dengan proses bisnis di urusan Koperasi dan UMKM IKU 1 Nilai Akuntabilitas kinerja di tingkat provinsi, Inisiatif Diklat Perencanaan, Penganggaran, Monitoring Evaluasi dan Pelaporan Kinerja IKU 2 Persentase pemanfaatan aset, Inisiatif Identifikasi kebutuhan dan pemanfaatan aset

Menetapkan spesifikasi target kinerja dalam empat perspektif Balanced Scorecard : stakeholder, pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan terintegrasi dengan Inisiatif Strategis (Strategic Initiatif). Dari hasil analisis diatas didapatkan sasaran dan Indikator Kinerja Utama Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur masing-masing perspektif sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Sasaran Pengelolaan anggaran yang optimal IKU 1 Persentase unit kerja yang penyerapan anggaran triwulannya sesuai dengan targetnya, Inisiatif Diklat pengelolaan dan pertanggungjawaban kegiatan IKU 2 Persentase penurunan jumlah temuan BPK, Inisiatif Diklat penatausahaan keuangan, Diklat Audit dan pertanggungjawaban keuangan

Sasaran Pembangunan sistem teknologi informasi dan komunikasi yang terintegrasi dan handal IKU 1 Rasio pemenuhan kebutuhan terhadap TIK di Dinas KUMKM, Inisiatif Identifikasi dan dokumentasi pemenuhan kebutuhan TIK IKU 2 Jumlah aplikasi penerapan sistem IT terpadu di Dinas KUMKM, Inisiatif Identifikasi kebutuhan aplikasi sistem IT.

2. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Pembentukan SDM yang berkompetensi dan berkinerja tinggi IKU 1 Persentase PNS yang telah mencapai standar kinerja yang telah ditetapkan, Inisiatif Diklat pengelolaan kinerja, Penghargaan atas pencapaian kinerja IKU 2 Indeks kepuasan pegawai, Inisiatif Pemenuhan kebutuhan pencapaian kinerja pegawai, Survei kepuasan pegawai

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan stakeholder koperasi IKU 1 Persentase Koperasi yang melaksanakan RAT, Inisiatif Penyuluhan intensif terkait RAT, Pelaporan dokumen RAT koperasi, Pendampingan pertanggungjawaban laporan keuangan koperasi. IKU 2 Proporsi peningkatan kualitas pengawasan internal dan eksternal, Inisiatif Penyempurnaan AD ART koperasi terkait kualitas pengawasan

- 33 -



internal, Identifikasi audit laporan keuangan koperasi Sasaran Meningkatnya kualitas KSP dan akses pembiayaan koperasi IKU 1 Jumlah KSP yang telah melaksanakan akuntabilitas kinerja dan keuangan, Inisiatif Identifikasi penerapan SOP dan SOM KSP, Penilaian kesehatan koperasi, Pendampingan tata kelola KSP IKU 2 Jumlah KSP yang menjadi channeling pembiayaan, Inisiatif Identifikasi KSP memenuhi syarat channeling, Pendampingan pembiayaan KSP

4. Perspektif Stakeholder Sasaran Pemenuhan layanan publik IKU 1 Indeks Kepuasan Masyarakat, Inisiatif Survei Kepuasan Masyarakat IKU 2 Proporsi waktu penyelesaian proses layanan KUMKM, Inisiatif Survei Pelaksanaan waktu layanan (SOP)

Sasaran Meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan pemasaran (value chain dan supply chain) UMKM IKU 1 Proporsi UMKM yang menerapkan standarisasi mutu dan sertifikasi produk, Inisiatif Pendampingan kualitas produk UMKM, Layanan penerapan standarisasi mutu dan sertifikasi produk UMKM. IKU 2 Proporsi UMKM yang tergabung dalam kemitraan/jaringan produksi dan pemasaran, Inisiatif Pendampingan supply chain UMKM, Identifikasi UMKM tergabung jaringan produksi dan pemasaran, kerjasama dengan assosiasi Sasaran Meningkatnya produktivitas (value chain dan supply chain) Koperasi IKU 1 Jumlah Koperasi yang telah melakukan pengembangan kualitas produk dan jasa koperasi, Inisiatif Pendampingan kualitas produk dan jasa koperasi, layanan pengembangan kualitas produk dan jasa koperasi IKU 2 Jumlah Koperasi yang tergabung dalam kemitraan/jaringan usaha berbasis rantai nilai/ rantai pasok, Inisiatif Pendampingan supply chain koperasi, Identifikasi koperasi tergabung jaringan produksi dan pemasaran, kerjasama dengan assosiasi Sasaran Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM yang memuaskan pemangku kepentingan IKU 1 Persentase lulusan diklat UPT Diklat KUMKM dengan predikat minimal baik, Inisiatif Peningkatan kualitas pembelajaran, peningkatan kualitas widyaiswara. IKU 2 Persentase diklat yang berkontribusi terhadap peningkatan kompetensi, Inisiatif Identifikasi kebutuhan diklat, pengembangan diklat berbasis kompetensi.

- 34 -

Sasaran Pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk mendukung daya saing perekonomian Jawa Timur IKU 1 Kontribusi nilai tambah KUMKM terhadap PDRB Jawa Timur, Inisiatif Kerjasama BPS terkait kontribusi KUMKM IKU 2 Jumlah produk dan jasa Koperasi dan UMKM yang telah distandarisasi mutu dan sertifikasi produk, Inisiatif Identifikasi dan pendampingan produk dan jasa yang telah distandarisasi dan disertifikasi



9. Proporsi UMKM yang menerapkan standarisasi mutu dan sertifikasi produk. 10. Proporsi UMKM yang tergabung dalam kemitraan/jaringan produksi dan pemasaran. 11. Indeks kepuasan masyarakat. 12. Proporsi waktu penyelesaian proses layanan KUMKM. 13. Kontribusi nilai tambah KUMKM terhadap PDRB Jawa Timur. 14. Jumlah produk dan jasa Koperasi dan UMKM yang telah distandarisasi mutu dan sertifikasi produk. 15. Persentase unit kerja yang penyerapan anggaran triwulannya sesuai dengan targetnya. 16. Persentase penurunan jumlah temuan BPK. 17. Persentase PNS yang telah mencapai standar kinerja yang telah ditetapkan. 18. Indeks kepuasan pegawai. 19. Nilai Akuntabilitas kinerja di tingkat provinsi. 20. Persentase pemanfaatan aset. 21. Rasio pemenuhan kebutuhan terhadap TIK di dinas KUMKM. 22. Jumlah aplikasi penerapan sistem IT terpadu di dinas KUMKM.

PENUTUP Simpulan Berdasarkan analisis dan pembahasan penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Desain peta strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur seperti pada gambar diatas, dari perspektif keuangan yang menjadi dasar dari perspektif yang lain dengan sasaran strategi pengelolaan anggaran yang optimal diharapkan dapat membentuk SDM yang berkompeten dan berkinerja tinggi, dapat menata organisasi yang berkinerja tinggi dan dapat membangun sistem teknologi informasi dan komunikasi yang terintegrasi (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Di dalam perspektif proses bisnis internal diharapkan dapat meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan stakeholder koperasi, meningkatkan kualitas KSP dan akses pembiayaan koperasi, meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan pemasaran UMKM, meningkatnya produktivitas koperasi dan terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM yang handal. Visi terwujudnya KUMKM yang mandiri dan berdaya saing global diharapkan dapat dicapai dari pemenuhan layanan publik dan pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk mendukung daya saing perekonomian Jawa Timur 2. Terdapat dua puluh dua Indikator Kinerja Utama (IKU) yang berkualitas yang terdiri dari: 1. Persentase koperasi yang melaksanakan rapat anggota tahunan. 2. Proporsi peningkatan kualitas pengawasan internal koperasi. 3. Persentase lulusan diklat UPT Diklat KUMKM dengan predikat minimal baik. 4. Persentase diklat yang berkontribusi terhadap peningkatan kompetensi. 5. Jumlah koperasi yang telah melakukan pengembangan kualitas produk dan jasa koperasi. 6. Jumlah koperasi yang tergabung dalam kemitraan/jaringan usaha berbasis rantai nilai/rantai pasok. 7. Jumlah KSP yang telah melaksanakan akuntabilitas kinerja dan keuangan. 8. Jumlah KSP yang menjadi channeling pembiayaan.

3. Berdasarkan simulasi pengukuran nilai sasaran strategis, dari sebelas sasaran strategis yang ada, terdapat empat yang belum mencapai angka 1 (100%) yaitu sasaran pembentukan SDM yang berkompetensi dan berkinerja tinggi dengan skor 0,9214, sasaran penataan organisasi yang berkinerja tinggi selaras dengan proses bisnis di urusan koperasi dan UMKM dengan skor 0,9459, sasaran meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan stakeholder koperasi dengan skor 0,9928, dan sasaran terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM yang memuaskan pemangku kepentingan dengan skor 0,9496. 4. Berdasarkan simulasi pengukuran nilai kerja perspektif, setiap perspektif yaitu keuangan, pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, dan stakeholder mencapai kinerja yang melebihi bobot awalnya sehingga secara kumulatif semua perspektif telah mencapai lebih dari 100%. Berdasarkan simulasi pengukuran nilai kinerja individu eselon II tahun 2013 mencapai skor 109,975 berarti secara akumulasi dapat dikatakan telah mencapai lebih 100%.

- 35 -



Saran Adapun saran dalam penelitian ini adalah: 1. Penerapan peta strategi dan indikator kinerja utama dalam konsep balanced scorecard dapat berjalan efektif apabila dipahami oleh karyawan terutama terkait tujuan, sasaran stratgis dan target indikator kinerjanya dalam perspektif balanced scorecard yang menjadi rantai nilai organisasi. 2. Dari pengukuran indikator kinerja terdapat sinyal-sinyal terjadinya permasalahan instansi yang dapat diantisipasi sehingga dapat diambil keputusan yang cepat dan tepat. 3. Implementasi sistem manajemen kinerja terpadu dengan rerangka integrasi balanced scorecard

dengan filosofi six sigma memerlukan waktu, tenaga, biaya dan sofware/teknologi informasi dan yang paling utama adalah dukungan dan komitmen yang kuat dari manajemen dan karyawan dinas. 4. Untuk penelitian selanjutnya diperluas dengan menghitung sigma dengan implementasi penuh tahapan DMAIC sehingga tidak terbatas pada filosofi kualitas saja tetapi lebih jauh dengan integrasi six sigma ke dalam balanced scorecard.

DAFTAR PUSTAKA Ciptani, Monika Kussetya. 2000. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Surabaya. Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol 2, No 1, Mei 2000: 21-35. Dilla, William. N. And Paul John Steinbart. 2005. Relative Weighting of Common and Unique Balanced Scorecard Measures by Knowledgeable Decision Makers. Behavioral Research In Accounting Volume 17. 2005. Pp. 43-57. Chauliah, Putri. 2011. Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard dan Six Sigma: Malang. Widya Teknika Vol. 19 No 1: Maret 2011: 25-33. Friyanto. 2012. Analisis Pengukuran Kinerja dengan Rerangka Model Integrasi Balanced Scorecard dan Six Sigma (Studi kasus pada rumah sakit X di Malang): Malang. Media Bina Ilmiah Volume 6, No 5, September 2012. Gaspersz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Kaplan, Robert S and David P. Norton . 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part 1. Accounting Horizons Vol. 15 No.1 March 2001 pp. 87-104. Kaplan, Robert S and David P. Norton . 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part 2. Accounting Horizons Vol. 15 No.2 June 2001 pp. 147-160. Kartikasari, Dita Prima. 2013. Merancang Strategy Maps Dalam Konsep Balanced Scorecard Pada Dinas Komunikasi dan Informatika Provinsi Jawa Timur. Surabaya. Thesis Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga. Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur Tahun 2011. Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur Tahun 2012. Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur Tahun 2013.

- 36 -



Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Rencana Strategis (RENSTRA) Tahun 2009-2014 Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur. Latifah, Nurul. 2010. Apakah Perilaku Oportunistik Dalam Aplikasi Agency Theory Di Sektor Publik?. Semarang. Fokus Ekonomi Vol 5 No 2 Desember 2010 : 85-94. Lipe, Marlys Gascho and Steven E. Salterio. 2000. The Balanced Scorecard: Judgemental Effects of Common and Unique Performance Measures. The Accounting Reciew vol. 75 No. 3 July 2000 pp. 283-298. Mardiasmo. 2003. Perwujudan Transparansi dan Akuntabilitas Publik Melalui Akuntansi Sektor Publik: Suatu Sarana Good Governance. Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar pada Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada. Rapat Terbuka Majelis Guru Besar Universitas Gadjah Mada, 29 September 2003. Mardiasmo. 2006. Perwujudan Transparansi dan Akuntabilitas Publik Melalui Akuntansi Sektor Publik: Suatu Sarana Good Governance. Jurnal Akuntansi Pemerintahan Vol 2, No 1, Mei 2006. Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik.Yogyakarta. CV Andi Offset. Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Ghalia Indonesia. Mulyono, Fransisca. 2013. Sumber Daya Perusahaan dalam Teori Resource-based View. Bandung. Jurnal Administrasi Bisnis, Vol 9, No. 1: hal 59-78. Mujib, Ali. 2010. Perancangan Strategy Maps dan Balanced Scorecard Pemerintah Provinsi Jawa Timur. Surabaya. Thesis Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga. Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan. Januari 2010. Kementerian Keuangan Republik Indonesia. R.H.N. Imelda. 2004. Implementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol 6, No 2: 106-122. Sari, Lia. 2013. Balanced Scorecard Pada Organisasi Sektor Publik. Jurnal Ilmiah Volume V No 11. Sarosa, Samiaji. 2012. Penelitian Kualitatif: Dasar-Dasar. Jakarta: PT Indeks. Sulistyowati, Wiwik dan Verani Hartati. 2013. Implementasi Balanced Scorecard dan Six Sigma Untuk Sistem Penilaian Kinerja Perguruan Tinggi “X”. Prosiding Call for Paper 2013: Bidang Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sidoarjo: 321-332 Suwaradika, I Nyoman. 2011. Analisis Kinerja Organisasi Sektor Publik Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa Timur). Malang. Thesis Program Magister Akuntansi Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya. Tome, Abdul Hamid. 2012. Reformasi birokrasi Dalam Rangka Mewujudkan Good Governance Ditinjau Dari Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010. Manado. Thesis Program Studi Ilmu Hukum Pascasarjana Universitas Sam Ratulangi. Ulum, Ihyaul. 2007. Pengaruh Intelektual Capital Terhadap Kinerja Keuangan Perusahaan Perbankan Di Indonesia. Semarang. Thesis Program Studi Magister Sains Akuntansi Program Pascasarjana Universitas Diponegoro. Yin, Robert. K. 2012. Studi Kasus: Desain dan Metode. Penerjemah: M. Djauzi Mudzakir. Ed.1-11. Jakarta. Rajawali Pers. Yusnaini. 2011. Agency Theory Dan Management Control Systems Dalam Konteks Budaya Asia. Jurnal Ekonomi Dan Informasi Akuntansi (Jenius) Vol 1 No 1 Januari 2011 : 37-45.

- 37 -

ADAPTASI UNTUK SEKTOR PUBLIK

Recommend Documents