10
FACULDADE TECSOMA 8º PERÍODO DE ADMINISTRAÇÃO
Rangel Ramos Silva
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: análise e motivação para o conhecimento, prática e comprometimento do funcionário
Paracatu - MG 2012
11 Rangel Ramos Silva
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: análise e motivação para o conhecimento, prática e comprometimento do funcionário
Monografia apresentada à disciplina Metodologia de Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial a aprovação no 8º Período do Curso de Bacharelado em Administração da Faculdade TECSOMA. Orientador Kraemer.
Paracatu - MG 2012
teórico:
Carlos
Alberto
12
Silva, Rangel Ramos. Avaliação de desempenho: análise e motivação para o conhecimento, prática e comprometimento do funcionário / Rangel Ramos Silva. Paracatu, 2012. 165f. Orientador: Carlos Alberto Kraemer. Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Bacharelado em Administração. 1. Recursos Humanos. 2. Avaliação de Desempenho. 3. Administração Pública. I. Kraemer, Carlos Alberto. II. Faculdade Tecsoma. III. Título. CDU 658.3
13 Rangel Ramos Silva AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: análise e motivação para o conhecimento, prática e comprometimento do funcionário
Monografia apresentada ao curso de Bacharelado
em
Administração
da
Faculdade Tecsoma de Minas Gerais.
_______________________________________________________________ Carlos Alberto Kraemer (Orientador Teórico).
_______________________________________________________________ Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico).
_______________________________________________________________ Fernando Antônio Antunes (Coordenador do Curso).
_______________________________________________________________ Professor convidado.
Paracatu, ____ de ____________ de 2012.
14
A minha mãe que tanto sonhou em me ver graduado, e mesmo
sem
condições
de
concretizar este sonho, me dedicou seu carinho e apoio na busca pelo sucesso.
15 AGRADECIMENTOS
Inicialmente
a
Deus
por
ser
inspiração
e
base
para
meu
desenvolvimento. Por me dar saúde, força e comprometimento para lutar. Aos meus pais e irmãos que durante toda a caminhada estiveram ao meu lado, me mostrando a possibilidade de continuar seguindo, e me dando forças sempre que precisei. Aos meus amigos que sempre me exaltaram pelas minhas conquistas e continuam constantemente a dizerem que eu sou capaz. Aos colegas de turma que tornam cada dia de trabalho e cansaço. divertido e compensador. Aos professores que atuaram da forma que podiam para transmitir o seu conhecimento me preparando ao máximo para o mercado de trabalho. Por fim a todos que de alguma forma intermediaram e fizeram parte de minha trajetória. Agradeço e desejo paz e sucesso constantes.
16 RESUMO O trabalho que se segue tem como finalidade a análise do sistema de avaliação de desempenho dos servidores do Município de Paracatu – MG, mais especificamente em estudo de caso, os funcionários da Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. Desse modo, mediante ao referencial teórico apresentado é possível entender a evolução das teorias administrativas, as visões diferenciadas com referência ao homem nas organizações desde o início do século passado e sua elevação até os diais atuais. Ainda é possível compreender o desenvolvimento da gestão de pessoas e métodos de avaliação de desempenho adotados pelas organizações e a avaliação de desempenho no
serviço
público. Em
estudo
estão referenciados também fatores
influenciadores do comportamento. No contexto, busca-se apresentar a avaliação de desempenho como uma ferramenta necessária e eficaz para a gestão de pessoas, sendo que é desse modo que as empresas devem visualizá-la, tanto quanto a administração pública.
Palavras-chave:
Administração
Insatisfação. Competências.
pública.
Avaliação
de
desempenho.
17 ABSTRACT
The work that follows is intended for the analysis of system performance evaluation of the servers in the city of Paracatu - MG, specifically in the case study, employees of the Municipal School Professor Maria Trinidad Rodriguez. Thus, through the theoretical framework presented is possible to understand the evolution of management theories, the different views with reference to man in organizations since the beginning of last century and his elevation to the current dials. You can still understand the development of people management and performance evaluation methods adopted by organizations and performance evaluation in public service. In the study referenced are also factors that influence behavior. In the context, we seek to present the performance evaluation as a necessary and effective tool for managing people, and that is how
companies
should
view
it
as
far
as
public
administration.
Keywords: Public administration. Performance evaluation. Iissatisfaction. Skills.
18 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 11 2 DADOS DO PROJETO.............................................................................. 2.1 Título....................................................................................................... 2.2 Tema....................................................................................................... 2.3 Justificativa ........................................................................................... 2.4 Problematização ................................................................................... 2.4.1 Hipótese.............................................................................................. 2.5 Objetivos................................................................................................. 2.5.1 Objetivo geral ..................................................................................... 2.5.2 Objetivos específicos......................................................................... 2.6 Metodologia............................................................................................ 2.7 Resultados.............................................................................................. 2.8 Cronograma de atividades.................................................................... 2.9 Recursos................................................................................................. 2.9.1 Recursos Humanos............................................................................ 2.9.2 Recursos Materiais............................................................................. 2.9.3 Recursos financeiros......................................................................... 2.9.4 Valor total do projeto..........................................................................
13 13 13 13 15 15 15 15 16 16 17 19 19 19 19 20 20
3 DADOS DA EMPRESA.............................................................................. 3.1 Razão Social........................................................................................... 3.2 Nome Fantasia....................................................................................... 3.3 Endereço................................................................................................. 3.4 CNPJ....................................................................................................... 3.5 Inscrição Estadual................................................................................. 3.6 Quadro Diretivo...................................................................................... 3.6.1 Membros do Colegiado...................................................................... 3.6.2 Membros do Conselho Fiscal............................................................ 3.7 Organograma: Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues.....................................................................................................
21 21 21 21 21 21 21 22 22
4 PROGRESSÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS....................... 4.1 Influência da Revolução Industrial....................................................... 4.2 Abordagem clássica da administração................................................ 4.2.1 Escola de administração científica................................................... 4.2.1.1 Organização racional do trabalho (ORT)....................................... 4.2.2 Teoria clássica da administração...................................................... 4.2.2.1 Funções básicas do administrador................................................ 4.2.2.2 Princípios gerais da administração segundo a concepção de Fayol.............................................................................................................. 4.3 Escola Burocrática................................................................................ 4.4 Teoria das relações humanas............................................................... 4.4.1 Decorrências das relações humanas................................................ 4.5 Abordagem Comportamentalista......................................................... 4.5.1 Teorias Motivacionais........................................................................ 4.5.1.1 Maslow – A hierarquia das necessidades..................................... 4.5.1.2 Herzberg – A teoria dos dois fatores.............................................
24 24 26 27 29 30 32
23
33 35 36 39 40 41 41 43
19 4.5.1.3 McGregor – Teorias X e Y............................................................... 4.6 Abordagem estruturalista..................................................................... 4.7 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO) .............................. 4.7.1 O processo de DO............................................................................... 4.8 Abordagem sistêmica............................................................................ 4.9 Abordagem contingencial..................................................................... 4.10 Síntese das teorias.............................................................................. 4.11 Gestão contemporânea.......................................................................
44 45 46 47 48 49 50 52
5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................................ 5.1 Cultura organizacional ......................................................................... 5.2 Sistema de liderança............................................................................. 5.3 Gestão de conflitos................................................................................ 5.4 A motivação e o desempenho funcional............................................. 5.4.1 Conceito de motivação...................................................................... 5.4.2 Tipologia de motivação...................................................................... 5.4.3 O Ciclo motivacional.......................................................................... 5.4.4 Abordagem das teorias motivacionais............................................. 5.4.4.1 Teorias motivacionais de conteúdo............................................... 5.4.4.1.1 Alderfer – Teoria ERC..................................................................... 5.4.4.1.2 McClelland – Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas...................................................................................................... 5.4.4.2 Teorias motivacionais de processo............................................... 5.4.4.2.1 Vroom – Teoria da Expectação...................................................... 5.4.4.2.2 Stancy Adams – A Teoria da Equidade.......................................... 5.4.4.2.3 Skinner e a Teoria do Reforço........................................................
55 56 59 62 63 64 65 66 68 68 69
6 ATRIBUTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................. 6.1 Conceito de avaliação de desempenho............................................... 6.2 Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho................. 6.3 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho........................... 6.3.1 Responsabilidade do superior hierárquico...................................... 6.3.2 Auto-avaliação.................................................................................... 6.3.3 Comissão avaliadora ......................................................................... 6.4 Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho.................... 6.4.1 Método de escalas gráficas............................................................... 6.4.1.1 Vantagens do método de escalas gráficas................................... 6.4.1.2 Desvantagens do método de escalas gráficas............................. 6.4.2 Método de escolha forçada................................................................ 6.4.2.1 Vantagens do método de escolha forçada.................................... 6.4.2.2 Desvantagens do método de escolha forçada.............................. 6.4.3 Método de pesquisa de campo.......................................................... 6.4.3.1 Vantagens do método de pesquisa de campo.............................. 6.4.3.2 Desvantagens do método de pesquisa de campo........................ 6.4.4 Método dos incidentes críticos......................................................... 6.4.5 Método comparativo........................................................................... 6.5 Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho................. 6.5.1 Método de auto-avaliação.................................................................. 6.5.2 Método de avaliação 360º................................................................... 6.5.3 Método de avaliação 450º................................................................... 6.5.4 Métodos mistos...................................................................................
75 80 82 86 87 88 88 89 91 95 95 96 98 98 99 100 101 102 104 105 105 108 111 112
70 71 71 73 74
20 6.5.5 Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)............... 113 6.6 Problemas das avaliações de desempenho........................................ 114 6.7 A avaliação de desempenho e o serviço público............................... 116 7 ESTUDO DE CASO.................................................................................... 7.1 Contexto da empresa............................................................................ 7.1.1 Missão.................................................................................................. 7.1.2 Visão.................................................................................................... 7.1.3 Valores................................................................................................. 7.2 Histórico da empresa............................................................................ 7.3 Atividades educacionais e seus resultados........................................ 7.4 Abordagem da Pesquisa....................................................................... 7.5 Amostragem e Aplicação do questionário de análise do método avaliativo de desempenho.......................................................................... 7.6 Instrumentos Utilizados........................................................................ 7.7 Métodos aplicados................................................................................. 7.8 Coleta de dados e preparação de questionários................................ 7.9 Análise de dados...................................................................................
119 119 120 120 120 121 122 125 125 126 127 127 128
8 CONCLUSÃO............................................................................................. 145 9 PROPOSTA PARA MELHORIAS.............................................................. 9.1 Singularidades do processo................................................................. 9.2 Estratégia abordada.............................................................................. 9.3 Sugestões de questionários e abordagem..........................................
147 148 148 148
REFERÊNCIAS............................................................................................. 154 APÊNDICE.................................................................................................... 160 ANEXOS........................................................................................................ 163
11 1 INTRODUÇÃO
Instintivamente alguns indivíduos demonstram maior facilidade para o relacionamento. Apresentadas no contexto funcional, estas características influem na forma de trabalho de cada pessoa revelando suas preferências entre trabalhos coletivos e individuais. Essas preferências podem ser fonte de melhores resultados. Dessa forma não é viável a tentativa de modificar o indivíduo, mas sim a extração de suas capacidades e unção ao grupo, a fim de alcançar o maior nível possível de eficiência. A necessidade de interação grupal é circunstancialmente intensificada, sendo que surge junto a esta, a diferenciação de equipes e grupos. Essas características se definem pela absorção de um único objetivo e trabalho conjunto para o alcance do mesmo. Em um grupo a apresentação individual se destaca, enquanto que na equipe os resultados coletivos são o foco. Na abordagem do tema Avaliação de desempenho como ferramenta estratégica na gestão de pessoas é de suma importância a observância das orientações teóricas e conceituais e práticas utilizadas no meio empresarial como ponto de referência às necessidades de adequação da instituição em foco, relevando suas particularidades. A qualidade do serviço oferecido e os bons resultados organizacionais são gerados a partir do bom desempenho profissional. Avaliação de desempenho é ferramenta indispensável para análise das práticas empresariais e motivação para o conhecimento, além do comprometimento do funcionário com a atividade realizada. O estudo de caso se realiza na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, através de dados captados internamente. O desempenho deficitário, equilibrado ou superavitário dos funcionários se resulta de uma série de fatores influenciadores, sobre os quais se descrevem a forma de gestão utilizada, a definição clara das competências de cada profissional e a motivação. O desempenho de cada pessoa deve ser avaliado e para isso é necessário que se tenha o melhor sistema de avaliação e a adequação do mesmo as peculiaridades da organização; O projeto que se segue se desenvolve por meio da observação de um sistema de avaliação de desempenho já existente e que vigora, apresentando
12 seus déficits e vulnerabilidade, bem como as consequências de um sistema falho de avaliação e meios para a resolução dos problemas apresentados. O projeto traz em seu contexto a caracterização da flexibilidade e atualização de um sistema já existente. Para o desenvolvimento do projeto além da pesquisa bibliográfica, se desenvolveu estudo de campo e necessidades na Escola Municipal Professora Maria Trindade, visando a correção das falhas no sistema de avaliação de desempenho existente na instituição, além de buscar a melhoria dos resultados de desempenho profissional na entidade, garantindo produtividade, qualidade, desenvolvimento pessoal e profissional, proatividade e satisfação.
13 2 DADOS DO PROJETO
A execução da monografia se resulta da prévia criação de um Projeto monográfico. Neste contexto, serão apresentados no que se seguem os dados referentes ao mesmo.
2.1 Título Avaliação de desempenho: análise e motivação para o conhecimento, prática e comprometimento do funcionário. 2.2 Tema Avaliação de desempenho como ferramenta estratégica na gestão de pessoas: um estudo de caso.
2.3 Justificativa
A avaliação de desempenho apresenta grande relevância nas diversas empresas, independendo de seu ramo de atuação. O processo de avaliar o desempenho dos colaboradores acontece naturalmente nas empresas, não se limitando aos programas sistematizados de mensuração dos serviços prestados, já que fiscalizar as atividades exercidas dos trabalhadores é função natural da chefia. O ato de avaliar o desempenho tem como finalidade tornar mais eficaz e qualificado o serviço prestado. Com isso é possível detectar as potencialidades e deficiências dos colaboradores individualmente. Segundo Lucena: Dada a importância da avaliação de desempenho para o funcionamento eficaz do processo de Planejamento de Recursos Humanos, torna-se imprescindível que a empresa disponha de um sistema de avaliação de desempenho que, dentre outras finalidades, possibilite identificar as competências da organização capazes de responderem às expectativas empresariais e colocá-las em posições ou cargos que estas competências. (LUCENA, 1999, p. 130).
Em uma instituição de ensino o valor da avaliação de desempenho não se diminui. Entendendo que a entidade presta um serviço que visa à
14 qualificação de profissionais para o mercado, justifica-se a necessidade de se estar reciclando os conhecimentos e adequando a qualidade do trabalho realizado. Na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues o sistema de avaliação de desempenho revela falhas em sua elaboração, execução e na maneira de levar o resultado ao funcionário. Este mesmo processo falho revela a nota referente ao desempenho de cada servidor, sendo este pré-requisito para que o mesmo mantenha-se estável em seu cargo. É de conhecimento público que a avaliação de desempenho do município de Paracatu acontece por meio de relatórios e instituição de comissões avaliadoras compostas pelos próprios funcionários do setor. O questionário utilizado para conhecer as formas de atuação dos funcionários é único para toda a escola, não se diferindo para qualquer que seja a função. Isto impossibilita que se detectem pontos relevantes e particulares de cada profissional em sua área específica. Além disso, a comissão formada por funcionários do setor não tem o conhecimento necessário sobre o trabalho de cada indivíduo da organização, não estando apta a realizar uma avaliação coerente quanto ao trabalho exercido por outrem. Para Fleury: A importância das avaliações está, portanto, no subsídio à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos pela organização e pelos profissionais. Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e de seu quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de pessoas. (FLEURY, 2002. p. 76).
Com a falta de conhecimento dos componentes da comissão avaliadora tem-se como resultado a frustração e o desentendimento entre os servidores, e se desprendendo desta importância apresentada pelo processo de avaliação. Ainda deve-se considerar a apresentação do medo, como resultado do risco de perda do cargo, ou punição. É preciso que os funcionários possam perceber segurança e positividade no processo de avaliação, tendo este como ferramenta para sua qualificação profissional e melhoria do trabalho prestado.
15 2.4 Problematização
Entre os problemas a serem discorridos, estão: a insatisfação das pessoas quanto ao sistema de avaliação de desempenho utilizado; a inadequação e desacordo dos questionários utilizados para a avaliação de desempenho com os cargos avaliados; e o desconhecimento do valor que a avaliação de desempenho apresenta para a qualificação das atividades realizadas na empresa, por parte dos funcionários.
2.4.1 Hipótese
Diante da problematização apresentada é possível perceber a necessidade inicial de levar ao conhecimento dos colaboradores a importância da avaliação de desempenho para a qualificação e adequação de suas atividades na empresa, sendo que esse entendimento tende a reduzir os níveis de resistência na aplicação do processo avaliativo. A avaliação do gestor pelos funcionários será também uma forma interessante de mostrar para estes a importância da avaliação de desempenho, a sua forma de realização e ainda neste contexto, captar a visão que os mesmos apresentam em relação à gestão. Devem-se adequar os questionários de avaliação de desempenho proporcionando uma visão global, alinhada aos objetivos da empresa.
2.5 Objetivos
No que se estende, serão apresentados os objetivos relacionados à execução do projeto.
2.5.1 Objetivo geral
O projeto tem como objetivo apresentar à Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues um sistema complementar para a avaliação de desempenho dos funcionários.
16 2.5.2 Objetivos específicos
Analisar o método utilizado para a avaliação de desempenho por meio de questionários;
Levantar as principais causas da insatisfação dos servidores com relação ao método;
Identificar pontos positivos em relação à gestão;
Oferecer feedback para que o gestor possa entender a opinião dos funcionários quanto ao seu posicionamento como avaliador.
2.6 Metodologia
Este projeto tem como finalidade a proposta de implantação de um sistema de avaliação de desempenho complementar diferenciada para a Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, o qual se refere a um dos requisitos necessários para a conclusão do curso de Administração da Faculdade Tecsoma. A elaboração do projeto se dá tendo como base o estágio supervisionado realizado no período de fevereiro a novembro de 2011, totalizando 160 horas. Para a elaboração foram utilizadas referências de livros, artigos científicos, sites e revistas, além do auxílio do professor orientador. A estruturação respeita as normas apresentadas pelo Padrão PUC Minas de normalização. Com a observação realizada no ambiente, se pode perceber a necessidade de reestruturação do processo de avaliação de desempenho existente na entidade. Como a modificação do sistema é algo burocrático e que só pode ser realizado em conformidade com a legislação e por autoridades competentes, foi sugerido um sistema complementar de avaliação de desempenho funcional. Foram captadas falhas e resultados negativos consequentes do processo, por meio de questionários de análise. Após este trabalho de percepção os problemas foram elevados a dados que justificam a elaboração
17 do citado projeto. Além disso, foi possível demarcar objetivo geral e específicos, para a aplicação do mesmo. O público-alvo do trabalho são todos os funcionários da Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. O trabalho será realizado com um total de 40 pessoas, as quais se submeterão a responderem os questionários avaliativos do processo existente e a participarem de reuniões expositivas e esclarecedoras. Para a elaboração dos questionários serão observadas as sugestões dadas por Marconi e Lakatos (2005, p. 212) onde afirmam que “o vocabulário deve ser claro, objetivo, preciso, em linguagem acessível ou usual do informante, para serem entendidas com facilidade”. Com autorização da gestão foi aplicado um questionário de análise do modelo de avaliação do desempenho do Município de Paracatu. Os dados referentes a estes questionários forma lançados no Excel e tabulados se transformando em dados os quais serviram de base para o estudo. Estes dados foram transformados em informações com percentuais que permitiram a análise sucinta das necessidades dos funcionários quanto a um sistema de avaliação que abranja a sua realidade profissional. Um questionário demonstrativo será apresentado à gestão da instituição juntamente com os dados resultantes da pesquisa como sugestão de novo método complementar e preparativo para a avaliação oficial do município. Após apresentados os resultados à gestão espera-se a análise da sugestão e exposição aos demais servidores para a mensuração de satisfação e veracidade dos dados coletados.
2.7 Resultados
Após o término do projeto espera-se que o processo de avaliação de desempenho interno prepare os indivíduos para a avaliação realizada pelo município, dando-os conhecimento do que realmente é avaliado, das formas como se aliam suas atividades e a real importância deste processo. Com este conhecimento o servidor estará apto a apresentar seus resultados e receber a contrapartida, sem frustração ou medo.
18 Por ser realizada a adaptação dos questionários à realidade de cada cargo e a conscientização dos funcionários em referência ao valor que a avaliação de desempenho apresenta para a qualificação das atividades realizadas na empresa, espera-se que esses apresentem integridade, honestidade e segurança ao se auto-avaliarem. Este é um ponto de forte significância no processo e trará equilíbrio entre os resultados visivelmente apresentados pelo servidor e a visão que ele mesmo tem do seu trabalho, sendo conhecedor ou apresentando miopia quanto aos pontos fortes do seu trabalho e os pontos que necessitam de melhoria. Ressalta-se
que
os professores
estarão
conscientes quanto
à
necessidade de levar a direção as deficiências das aulas, ou o porquê de o ensino estar em déficit, sem o receio de serem responsabilizados integralmente por isso. Com a reestruturação no processo de avaliação de desempenho da entidade, o mesmo apresentará foco na satisfação dos servidores e motivação para que estes busquem qualificação e agregação de valor para suas funções, bem como a adequação do seu desempenho aos critérios discriminados pela administração pública da rede municipal de ensino e pela gestão interna da Escola. Permitindo ainda que a gestão tenha conhecimento das necessidades de melhoria e pontos fortes de cada indivíduo podendo trabalhá-los por iniciativa própria.
19 2.8 Cronograma de atividades
Tabela 01: Cronograma de atividades 2012 RELAÇÃO DAS ETAPAS
Meses
Meses
01
02
03
04
05
06
Leitura Revisão Bibliográfica Coleta de dados Ajuste da revisão bibliográfica Desenvolvimento do trabalho através da coleta dos dados Desenvolvimento do trabalho através da análise dos dados Considerações finais Entrega final
X
X
X
X
X X X
X
X
X
X X X X X
X X X X X
X X X X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
Fonte: Elaborada pelo autor
2.9 Recursos
A seguir são detalhados os diversos recursos para a execução da ação.
2.9.1 Recursos humanos
Acadêmico;
Professor orientador metodológico;
Professor orientador teórico; e
Supervisor de estágio.
2.9.2 Recursos materiais
Serão necessários para a aplicação do processo de avaliação de desempenho, os seguintes materiais:
20 Tabela 02: Recursos Materiais DESCRIÇÃO QTDE VALOR
ITEM
VALOR TOTAL
UNITÁRIO 01
Canetas
40
1,00
40,00
02
Computador
01
-
-
03
Impressora
01
-
-
04
Papel A4 / Pac. 500 fls.
01
9,90
9,90
05
Tinta cartucho
02
10,00
20,00
TOTAL
69,90
Fonte: Elaborada pelo autor
2.9.3 Recursos financeiros
Para a aplicação do projeto serão necessários os seguintes recursos financeiros:
ITEM
Tabela 03: Recursos financeiros DESCRIÇÃO QTDE VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL
01
Cópias
200
0,10
20,00
02
Internet
01
69,90
69,90
TOTAL
89,90
Fonte: Elaborada pelo autor
2.9.4 Valor total do projeto
A soma total de custos para a aplicação do projeto dar-se-á conforme a descrição abaixo:
ITEM
Tabela 04: Valor total do projeto DESCRIÇÃO
VALOR TOTAL
01
Recursos Humanos
0,00
02
Recursos Materiais
69,90
03
Recursos Financeiros
89,90 TOTAL
Fonte: Elaborada pelo autor
159,80
21 3 DADOS DA EMPRESA
As próximas informações serão relacionadas aos dados de referência da instituição na qual foi realizado o estágio.
3.1 Razão Social: Caixa Escolar Graciano Calcado.
3.2 Nome Fantasia
Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues.
3.3 Endereço: Rua Hum, Nº 907 – Povoado Lagoa de Santo Antônio. Paracatu-MG, CEP: 38.600-000 - Fone: (38) 3679 3020.
3.4 CNPJ:
19644.707/0001-69.
3.5 Inscrição Estadual:
Isento.
3.6 Quadro Diretivo
Yara da Silva Avelino – Diretora e Presidente da Caixa Escolar.
Maria de Jesus Feliciano – Vice-Diretora.
Antonia Araújo Ferreira Souto – Especialista e Tesoureira da Caixa Escolar.
Eliane de Fátima Amaral Rodrigues – Secretária da Caixa Escolar.
22 3.6.1 Membros do Colegiado
Anetty Vieira dos Santos – Titular. Edna Pinto Souza – Suplente.
Cirlene Aparecida Oliveira – Titular. Eliene Coelho Guimarães – Suplente.
Lêda Cristina Santos Oliveira Utumi – Titular. Selma Bispo dos Anjos – Suplente.
Joelma Soares Gustavo Andrade – Titular. Ana Isabel Alves Lopes – Suplente.
Maria de Fátima Silva – Titular. Silvana Jacinto Neiva – Suplente.
Rangel Ramos Silva – Titular. Rosangela José Barbosa – Suplente.
3.6.2 Membros do Conselho Fiscal
Antonia Araújo Ferreira Souto – Titular. Eliane de Fátima Amaral Rodrigues – Suplente.
Adanilde Tolentino Costa – Titular. Ana Paula Torres Wachsmuth – Suplente.
Donato Pereira da Silva – Titular. Rosilene Rodrigues Teixeira – Suplente.
Maria Inêz Dias Dionísio Melo – Titular. Marcos Antônio Alves Frutuoso – Suplente.
Maria Simone Caldas Souza – Titular. Elane Damasceno Oliveira – Suplente.
23 3.7 Organograma: Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues
Figura 01: Organograma como ilustração
AGENTE ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE BIBLIOTECA
DIRETORA
VICEDIRETORA
AUXILIAR DE SERVIÇOS GERAIS
ESPECIALISTA
PROFESSORES
SECRETÁRIA
AUXILIAR DE SECRETARIA
VIGIAS Fonte: Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues ,
2011.
24 4 PROGRESSÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas no decorrer dos anos sofreu diversas alterações em seu contexto teórico. Muitos estudiosos se dedicaram a desenvolver por meio de suas teorias o melhor sistema de administração. Segundo Andrade e Amboni: Essa evolução é observada mais nitidamente quando são identificadas as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da Administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma teoria administrativa. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.41).
Entende-se a partir de tal afirmativa que mesmo com as constantes modificações nos campos de atuação da administração, princípios e teorias surgem gradativamente, sendo que alguns são substituídos e outros se tornam permanentes. A administração teve sua prática iniciada anos a. C., porém, não é possível saber qual o grau de consciência dos homens da antiguidade, quanto as suas ações administrativas. Sendo que somente anos depois com o avanço da pré-história e o surgimento de cidades e estados, as práticas administrativas foram se consolidando.
Para Maximiano (2006, p. 25) “essas primeiras
organizações formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes”. Contudo, Maximiano, citado por Araujo (2004, p.39) diz que “a administração começou como o corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a Revolução Industrial”. Dessa forma entendese que as teorias que são fundamentadas em práticas administrativas empresariais tiveram seu desenvolvimento a partir de tal fenômeno, que resultou em mudanças de grande significância em diversos setores de trabalho, concomitante com áreas sociais e políticas.
4.1 Influência da Revolução Industrial
Durante o século XVIII, o setor de produção da Europa Ocidental sofreu grande transformação. Isso se deu pelo grande avanço das técnicas para
25 cultivo e a mecanização das fábricas, resultando na chamada Revolução Industrial. Para Andrade e Amboni (2009, p. 46) “a invenção e o uso de máquinas permitiram o aumento da produtividade, a diminuição dos preços e o crescimento do consumo e dos lucros”. A Revolução Industrial teve seu início na Inglaterra, quando James Watt, em 1776 criou a máquina a vapor. A utilização da invenção desencadeou uma reação em massa desenvolvendo rapidamente a industrialização em toda a Europa e nos Estados Unidos. De acordo com Chiavenato (2004a, p.26) ao se aplicar a invenção à produção se teve uma nova concepção de trabalho responsável por mudar a estrutura social e comercial da época. E ainda dividindo-se em duas épocas distintas, se considerando a primeira como a revolução do carvão e do ferro, por ser a principal fonte de energia e a principal matéria prima utilizada, ocorrendo entre 1780 e 1860. Sequencialmente se tem a segunda fase dada como a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo e do aço, apresentando as novas fontes de energia e matéria prima, se iniciando em 1860 e tendo seu fim em 1914. A Revolução Industrial foi o marco do início das ações administrativas conscientes. Segundo Maximiano: O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produção e a visão de conjuntos dos bens que produzia. O artesão transformou-se no operário especializado na operação de máquinas, o que desumanizou o trabalho. A ênfase foi colocada na eficiência, não importa a que custo humano e social. Os trabalhadores tornaramse dependentes do emprego oferecido pelas fábricas, numa cultura que aceitava e encorajava a exploração [...]. As empresas tinham apenas máquinas e administradores. Algumas das máquinas eram seres humanos. A desconsideração aos fatores humanos era total. (MAXIMIANO, 2002, p. 92).
Com toda a reviravolta dada no mercado. A ênfase era colocada nas máquinas e na eficiência dessas considerando também as pessoas como maquinário das indústrias. Segundo Chiavenato: As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos, e capital na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a
26 administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. (CHIAVENATO, 1999, p. 28).
Este foi o período em que, segundo Araujo (2004, p.39) “a preocupação com a fabricação correta dos produtos aumentou incrivelmente”. Araujo (2004, p.39) cita Maximiano que afirma ter sido a Revolução Industrial que deu origem ao primeiro evento importante na história da Administração contemporânea: o movimento da administração científica. A modernização da administração se deu como consequência dos resultados da Revolução Industrial, onde se destacam o crescimento desregrado
da
indústria
exigindo
novas
formas
de
gestão
que
se
sobrepusessem ao empirismo e a improvisação. Além do grande foco na produtividade e eficiência organizacional, que garantia posicionamento de mercado ás empresas dada a alta elevação nos índices de concorrência.
4.2 Abordagem clássica da administração
As mudanças na indústria acarretaram na necessidade de novos métodos de gestão que se adequassem às novas necessidades de produção e desenvolvimento organizacional. Maximiano (2006, p.51) relata que a expansão da Revolução Industrial na América impulsionou um grande avanço para a administração, criando uma nova realidade para as organizações. Com a expansão do mercado e da indústria as organizações foram se desenvolvendo a fim de acompanharem a evolução econômica e mercadológica. No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração. Chiavenato relata: O americano Frederick Winslow Taylor iniciou a Escola e Administração Científica, preocupada com em aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do trabalho do operário. O francês Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e aplicação de princípios gerais da Administração. (CHIAVENATO, 2004a, p. 38).
27 Por apresentar essas duas correntes teóricas a Administração Clássica é desdobrada em duas orientações que se diferenciam, apresentando diferenças em seu contexto, mas, que por fim se completam.
Figura 02: Desdobramento da abordagem clássica
Fonte: CHIAVENATO, 2004a, p.38.
4.2.1 Escola de administração científica
A Escola de Administração Científica foi desenvolvida nos Estados Unidos com o intuito de aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional. Andrade e Amboni afirmam que: A Administração científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial), no século XX, a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua realização. Esse cuidado analítico e detalhista permitiu a especialização do operário, e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas e cargos constituem a chamada Organização Racional do Trabalho – ORT. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.51 e 52).
Como se descreve a abordagem científica prevê a necessidade de trabalhar sobre os índices de eficiência produtiva e segue a linha hierárquica vertical, delimitando bem onde está concentrado o poder de decisão. Para Maximiano (2006, p.54) a administração científica apresenta três momentos, diferenciados conforme a figura a seguir:
28 Figura 03: Três movimentos da administração científica
Fonte: MAXIMIANO, 2006, p.54.
Seguindo as fases referenciadas se pode sintetizar que as três fases defenderam critérios referentes à melhoria dos benefícios oferecidos os trabalhadores, de forma a identificar interesses dos empregados e utilizar da influência da própria produção na prosperidade de empregadores e empregados. Isso se constata com base também na seguinte afirmativa de Taylor: A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas salários mais altos, mas também, e mais importante, significa também o desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A administração científica, no entanto, tem por principio que os verdadeiros interesses dos dois são idênticos. (TAYLOR apud MAXIMIANO, 2002 p. 157).
Chiavenato (2004a, p. 43) considera as diferenciações da administração científica especificando sobre a questão da cooperação e a divisão do trabalho. Para ele: A Administração Científica é uma combinação de “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”. (CHIAVENATO, 2004a, p. 43).
29 De tal fundamentação se segue a necessidade de analisar e dividir o trabalho do operário, seguindo do pressuposto que as tarefas do cargo e seu ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Daí a necessidade de racionalizar a organização do trabalho.
4.2.1.1 Organização racional do trabalho (ORT)
Taylor observava e analisava o trabalho realizado pelos operários, dessa forma entendeu que os trabalhadores aprendiam a realizar as tarefas vendo os outros trabalharem. Isso resultava em diversos métodos para realizar uma mesma atividade e acarretava na necessidade de variados tipos de ferramentas. Segundo Andrade e Amboni (2009, p. 53) “foi a partir destas conclusões que Taylor considerou mais oportuno separar as atividades de Planejamento e de execução. Já Chiavenato (2004a, p. 44) revela que a análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos permitem entrever o método mais rápido e o instrumento mais adequado em vez de deixar a critério de cada empregado. A ORT consistia nos seguintes aspectos, de acordo com Chiavenato (2004a, p.44): a) Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: objetiva eliminar movimentos inúteis, de forma que o operário pudesse executar de maneira mais simplificada e ágil as suas tarefas, definindo o tempo médio para a execução de forma que se reduzisse o tempo e mantivesse a qualidade e o aumento eficaz da produção. b) Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe induz o trabalhador a reduzir a produtividade e a qualidade de seus serviços, podendo ainda resultar em acidentes, doenças e aumento na rotatividade de pessoal. c) Divisão do trabalho e especialização do operário: devem ser detectadas as aptidões de cada trabalhador para que esse possa se especializar e desenvolver aquela atividade para a qual está mais bem preparado. d) Desenho de cargos e tarefas: definir o conteúdo e as tarefas inerentes à sua função. Como realizá-las e as relações que possui com os diferentes cargos da empresa.
30 e) Conceito de Homo Economicus: compreende que o homem seja motivado pelas recompensas salariais, econômicas e materiais. f) Incentivos salariais e prêmios de produção:
entendia-se que a
remuneração baseada no tempo não era eficiente no estímulo dos trabalhadores. No entanto, a remuneração baseada na produtividade resultava em maior empenho por meio dos funcionários em produzir. g) Condições de trabalho: melhores condições de trabalho, conforto e o ambiente físico recebem maior valorização. Não seguindo a premissa de que as pessoas mereçam, mas sim que são indispensáveis para o aumento da produtividade. h) Padronização: aplicabilidade de métodos identificados cientificamente com o intuito de obter a uniformidade das operações e a redução os custos i) Supervisão funcional: cada supervisor deverá supervisionar determinada área ou especialidade, sendo que os operários são supervisionados por especialistas e não pela autoridade centralizada. Conforme cita Chiavenato (2003, p. 67) “a Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário”. Dessa forma desconsiderou-se que a organização seja constituída de pessoas, dando menor consideração a estas.
4.2.2 Teoria clássica da administração
Enquanto Taylor realizava estudos focados em tarefas para produção, Fayol privilegiava as tarefas que se realizavam na organização. Taylor fazia a defesa dos métodos de racionalização e padronização, e ainda a divisão de tarefas como sua máxima. Para Fayol a ênfase deveria ser dada à estrutura formal da empresa, a qual adotaria os princípios administrativos a serem realizados pela gerência. O ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo científico da Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Pretendesse elaborar uma Ciência da Administração. Fayol afirma a necessidade de um ensino
31 organizado e metódico da administração, de caráter geral para formar administradores. (CHIAVENATO, 2003, p.84).
Estruturada por Henry Fayol, a Teoria Clássica preocupava em aumentar a eficiência da empresa trabalhando a disposição dos órgãos componentes da mesma, considerando departamentos e ainda as suas interrelações estruturais. Quanto a Teoria Clássica da Administração Andrade e Amboni relatam o seguinte: É uma abordagem de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as partes componentes (unidade de trabalho). Predominava a ênfase na estrutura organizacional, com os elementos e os princípios gerais da Administração, com a departamentalização. Isso possibilitou a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um supervisor principal. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 63).
Em relação à Administração Científica a Teoria Clássica se diferencia apresentando a relação de cima para baixo, enquanto que essa se relaciona de baixo para cima. A Teoria Clássica traz a maior preocupação com a estrutura organizacional e sua relação interna. Taylor definiu as seis funções básicas da empresa. Chiavenato expõe as seguintes funções: 1. Funções Técnicas, relacionadas à produção de bens e serviços. 2. Funções comerciais, relacionadas à compra, venda e permutação. 3. Funções financeiras, relacionadas à procura e gerência de capitais. 4. Funções de segurança: relacionadas à proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5. Funções contábeis: relacionadas à inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6. Funções administrativas: relacionadas à integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. (CHIAVENATO, 2004a, p. 64).
Considera-se que essas funções juntas determinam as atividades essenciais das empresas,
definindo
as atividades mínimas para
as
organizações. Abaixo estão relacionadas as funções da empresa e disposição hierárquica.
32
Figura 04: As seis funções básicas da empresa para Fayol
Fonte: CHIAVENATO, 2004a, p.64.
É válido relatar que as funções técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis estão sob o encargo das funções administrativas, as quais deverão ainda prever, organizar, comandar, coordenar e controlar as demais funções.
4.2.2.1 Funções básicas do administrador
Taylor, em seu trabalho em prol da melhoria na eficiência organizacional e na produtividade relatou inúmeras considerações referentes à estruturação da empresa e as funções de sua gestão. Assim como os princípios a serem seguidos por ela. Além de funções para a empresa, Taylor definiu cinco funções básicas para o administrador. Segundo Marras (2000, p.22) são funções do administrador definidas por Taylor:
1. Planejar; 2. Organizar; 3. Coordenar; 4. Comandar; e 5. Controlar.
Andrade e Amboni ilustram a afirmação e define cada uma dessas funções no quadro a seguir:
33
Quadro 01: Funções do Administrador
Fonte: ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 63.
Segundo Chiavenato (2004a, p. 65) “esses são elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa”. Assim, os diversos profissionais responsáveis por gerenciamento, direção, supervisão, ou chefia devem desempenhar a previsão, a organização, o comando, a coordenação e o controle, entendendo estas como atividades administrativas essenciais.
4.2.2.2 Princípios gerais da administração segundo a concepção de Fayol
Os princípios que norteiam a administração não são limitados. Ao decorrer dos tempos novos princípios são agregados ao meio administrativo a fim de compactuar com a otimização dos processos organizacionais. No entanto, Fayol, alegando a necessidade de que a administração como qualquer outra ciência se moldasse por leis universais, criou os 14 princípios gerais da Administração. Segundo Chiavenato (2004, p. 66) “tudo em administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e maleáveis”, assim eles se adaptam a qualquer tempo, lugar e ainda circunstâncias. No quadro a seguir se relacionam os 14 princípios citados.
34
Quadro 02: Funções do Administrador
Fonte: ARAUJO, 2004, p. 43.
A ideia de Fayol com a instituição desses princípios era constituir uma base para reger e padronizar as atividades administrativas, de forma que se
35 afastassem as ações da rigidez, supondo-se que na administração nada é rígido ou mesmo absoluto.
4.3 Escola Burocrática
Instituída por Max Weber, importante cientista social e jurista alemão, a Escola Burocrática foi trabalhada a partir das ações humanas e do tipo ideal de burocracia sugerido pelo próprio Weber. Para facilitar o entendimento sobre a conceituação da ação humana, Weber a dividiu em duas vertentes: a racional no tocante aos fins; e a racional no tocante aos valores; a afetiva e a tradicional. Segundo Andrade e Amboni: A ação social afetiva e a tradicional são, respectivamente, determinadas por estados emotivos ou sentimentais e por costumes, sendo nula ou escassa a avaliação sistemática de suas consequências. A ação racional no tocante aos valores é uma forte portadora da consciência sistemática de sua intencionalidade, visto que é ditada pelo mérito intrínseco no valor ou dos valores que a inspiram, bem como é indiferente aos seus resultados. A ação racional no tocante aos fins é sistemática, consciente, calculada, atenta ao imperativo de adequar condições e meios a fins deliberadamente elegidos. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 70).
Nesse tipo de ação está a característica de o indivíduo escolher ponderadamente seus fins podendo considerar as consequências que são previsíveis, fazendo adequações as quais lhe pareçam mais eficazes considerando as condições atuais, os meios e os fins. Maximiano (2006, p. 99) cita que Weber acreditava que as organizações formais modernas baseavam-se em leis, pelo fato de acreditarem em sua racionalidade, sendo definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer a caprichos arbitrários de um dirigente. Weber apresentava o tipo ideal de burocracia como forma de eliminar o nepotismo e adequar o ingresso ao mérito, levando em consideração o número elevado de malefícios em relação a benefícios quando se encontram laços de amizade ou parentesco ao invés de laços profissionais nas organizações. Araujo cita: O que Weber chamava de tipo ideal de burocracia era exatamente o ingresso pelo sistema do mérito conducente, como vimos, à
36 racionalidade administrativa e, por consequência, à especialização funcional, à hierarquia devidamente formatada, a normas, padrões e regulamentação impessoal, eliminando ou minimizando drasticamente o livre arbítrio, que no caso de ações profissionais não traz sempre resultados positivos. (ARAUJO, 2004, p. 44).
Maximiano (2006, p. 100) apresenta três características principais paras as organizações formais, ou burocráticas que segundo Weber, as distingue dos grupos informais ou primários: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Sintetizando a esta afirmação Araujo (2004, p. 45) mostra a descrição das às organizações burocráticas como máquinas totalmente impessoais e centradas no processo de autoridade obediência que funcionaria de acordo com as regras que ele chamou de racionais que dependeriam de lógica e não de interesses pessoais. Weber ainda dimensionou a tipo ideal de burocracia, adotando para ela segundo Andrade e Amboni (2009, p. 72) as seguintes vertentes: normas e regulamentos; divisão do trabalho; hierarquia da autoridade; relações impessoais; especialização da administração; formalismo das comunicações; rotinas e procedimentos; profissionalização do participante; previsibilidade do funcionamento; competência técnica. Tais dimensões de burocracia foram formuladas para uma organização de burocracia pura, enfocada tecnicamente na previsibilidade, estabilidade e certeza.
4.4 Teoria das relações humanas
Relacionadas teorias e princípios que apresentavam a forma de gerir e tratar o capital humano surgia a necessidade de se destacar as relações humanas, que determinariam o bem estar e qualidade de vida dos trabalhadores, sendo considerado diferencial no desempenho organizacional e meio para facilitar o alcance aos objetivos definidos. De acordo com Chiavenato (2004a, p. 83) a Teoria das Relações Humanas teve sua origem nos Estados Unidos, após as conclusões da Experiência realizada por George Elton Mayo e seus colaboradores, a qual recebeu o nome de Experiência de Hawtorne. Tendo sido um movimento que reagia em oposição à Teoria Clássica da Administração.
37 A Teoria das Relações Humanas veio com a necessidade de correção da tendência que desumanizava o trabalho, o que decorria da utilização de métodos rigorosos, científicos e de extrema precisão aos quais os trabalhadores deveriam se submetidos em favor da chefia. Foi neste período que de acordo com Maximiano (2006, p. 213), Mayo relatou que “o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Assim os trabalhadores deixam de ser referenciados como máquinas e passam a apresentar relevância no todo. Segundo Antonelo, Pujol Junior e Silva: A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização. (ANTONELO; PUJOL JUNIOR E SILVA, 2011, p.2).
Andrade e Amboni (2009, p.95) apresentam que a Experiência de Hawtorne tinha como objetivo inicial a condução de experimentos que se relacionavam com a luminosidade do ambiente de trabalho como ilustra a Figura 05, com a eficiência produtiva dos operários. O esquema inicial se relaciona na figura a seguir. No entanto, a partir dos primeiros resultados a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotatividade de pessoal e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários. Chiavenato (2004a, p.86) ressalta que “a Experiência de Hawtorne proporcionou a definição dos aspectos básicos da Escola das Relações humanas” que viria a se desenvolver na concepção da importância da satisfação do homem no desenvolvimento organizacional.
38 Figura 05: Efeito da iluminação sobre a produtividade dos operários.
Fonte: ANDRANDE & AMBONI, 2009, p.96.
Andrade e Amboni (2009, p.97) apresentam as principais decorrências da experiência de Hawtorne, sendo as seguintes:
O nível de produção não sendo determinado pela capacidade física do trabalhador, mas, sim, pela integração social; O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo; O comportamento dos indivíduos está condicionado a normas e padrões sociais; Formação de grupos informais; Necessidade de Interação social; Necessidade de definição do conteúdo e natureza do trabalho de acordo com as aptidões do funcionário; e Preocupação com as emoções dos trabalhadores.
Essas são conclusões auxiliares para a gestão baseadas nos resultados da Experiência realizada por Mayo. Chiavenato (2004a, p.87) afirma conclusivamente que em relação ao local de trabalho, as pessoas participam e devem participar dos grupos sociais sejam estes formais ou informais e manterem-se em constante interação social. Isso se diz pela grande influência da integração social nos níveis de satisfação e consequentemente na produtividade.
39 4.4.1 Decorrências das relações humanas
Da teoria das relações humanas decorreram novas concepções quanto às necessidades e valores das pessoas e sua influência no desenvolvimento organizacional. Entendeu-se que para o bom desempenho vários fatores devem ser trabalhados e analisados. Neste contexto, um fator que recebeu grande consideração foi a motivação. Várias teorias surgiram para apresentar as melhores formas de motivar os trabalhadores. Chiavenato relata: A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. (...) Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas. (CHIAVENATO, 2004a, p.96).
A Teoria das Relações Humanas traz a contrapartida em relação à Administração Científica. Nessa a pessoa é o foco do trabalho e as equipes e grupos recebem significativo valor. Além da motivação, segundo Andrade e Amboni (2009, p. 105), “a Teoria das Relações Humanas por meio dos seus estudos pode perceber a influência dos líderes informais na integração dos grupos como no estabelecimento de objetivos”. Neste com texto eleva-se a liderança como um ponto de extrema importância que deve ser compreendido em relação às organizações. Cita-se ainda a limitação da liderança por fatores diversos como a estrutura organizacional, coalizões de poder e condições ambientais, sendo influenciadores diretos. A comunicação também é considerada importante em decorrência das mudanças. Para Chiavenato (2004a, p. 106) “comunicação é a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Em outro momento, Chiavenato (2004, p. 403) relata que “a organização deve comunicar e explicitar a sua filosofia aos funcionários e solicitar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. “As comunicações devem ser de mão dupla”. Entende-se que a comunicação é um
40 estímulo que age positivamente levando os empregados a automotivação e motivar aos que estão a sua volta com eficiência, eficácia e efetividade. Outros fatores considerados foram a organização informal, sendo para Chiavenato (2004a, p.107) consequência natural do conjunto de interações espontâneos entre as pessoas; e a dinâmica de grupo, que por Maximiano (2006, p. 217) relaciona-se aos grupos formais e informais da organização, sendo respectivamente, os pré-definidos pela organização e os que nascem naturalmente devido à interação social. Neste sentido a liderança focaliza o indivíduo trabalhando habilidades e aptidões pessoais, ou o grupo com estilo de liderança estudado como processo interpessoal.
4.5 Abordagem Comportamentalista
A Escola Comportamentalista ou Behaviorista trouxe um novo enfoque voltado para as ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adotou posições explicativas e descritivas. Nesta nova teoria as pessoas continuam sendo o foco do estudo, porém em um contexto mais amplo. De acordo com Andrade e Amboni (2009, p.121) os grandes expoentes desta
Escola
foram
Abraham
Maslow
e
Frederick
Hezberg
(teorias
motivacionais), Douglas McGregor e Rensis Likert (aestilos de administração e sistemas de administração), ainda Herbert A. Simon (sistemas de decisão. Além desses Chiavenato (2004a, p. 264) cita Chester Bernard e Chris Argyris, como importantíssimos autores dessa teoria. Para Maximiano (2006, p. 208) o moderno enfoque comportamental apresenta dois temas básicos a serem estudados. Sendo as características que diferenciam as pessoas umas das outras e o comportamento coletivo das pessoas como integrantes de grupos, de organizações e da sociedade. A Teoria Comportamentalista teve como força propulsora principal a motivação. Algumas teorias surgiram acerca do assunto. Para Andrade e Amboni (2009, p. 122) “a motivação pode ser descrita como o direcionamento e a
persistência
da
ação”.
Entende-se
que
esta
ação
irá
evidenciar
41 comportamentos e atitudes positivas ou negativas em relação aos objetivos almejados.
4.5.1 Teorias Motivacionais
Como teorias motivacionais temos o resultado de estudos relacionados com as ações comportamentais e fatores influenciadores.
4.5.1.1 Maslow - A hierarquia das necessidades
Essa teoria criada pelo professor de Psicologia, Abraham H. Maslow cria uma escala quanto às necessidades dos indivíduos. Segundo Maslow, citado por Marras (2000, p.34) “a motivação dos indivíduos, objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as mais simples – até as mais complexas ou psicológicas (auto realização). As pessoas só se realizam por meio da motivação estando sempre motivados para alguma coisa. Assim cabe no âmbito organizacional, ao gestor motivas os seus colaboradores para o desenvolvimento dentro da empresa. Maslow definiu cinco categorias hierárquicas que identificam as necessidades humanas buscando a conformidade com os fatores mais prováveis e predominantes.
Figura 06: Pirâmide das necessidades definidas por Maslow.
Fonte: Adaptado de MARRAS, 2000, p. 34.
42 De acordo com Marras: A existência de hierarquia nas necessidades humanas como premissa básica da teoria de Maslow explica-se da seguinte forma: os indivíduos possuem necessidades distintas de acordo com uma série de variáveis intrínsecas e/ou extrínseca (o momento, o tipo de trabalho etc.) e somente passam a buscar a satisfação de uma necessidade de nível superior quando imediatamente inferior já estiver satisfeita de modo pleno. (MARRAS, 2000, pág. 34).
A pirâmide de Maslow é estruturada de forma a apresentar as diferentes necessidades das pessoas, organizando-as de acordo com sua predominância. Assim ao que refere Andrade e Amboni (2009, p.123) “a hierarquia das necessidades mostra que somente quando o indivíduo consegue suprir uma necessidade de um nível inferior é que surgem outras necessidades de níveis superiores”. Desse modo entende-se que dentro da escala de necessidades, uma é dependente da outra, sendo que para que haja uma necessidade superior a necessidade básica deve ter sido suprida.
Quadro 03: Necessidades e características. Necessidades
Características Compreendem as necessidades de alimentação, sono e repouso, abrigo,
Fisiológicas
desejo sexual etc. São necessidades de segurança ou de estabilidade. O homem busca
Segurança
condições de trabalho seguras. São necessidades de interação e de amizades. O homem busca condições
Sociais
de trabalho seguras. As necessidades de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
Estima
necessidade de aprovação social e respeito, a responsabilidade por resultados, o orgulho e o reconhecimento. São as necessidade humanas que se encontram no topo da pirâmide. Pode-
Auto-realização
se citar, como exemplos, o trabalho criativo e de autodesenvolvimento. Fonte: ANDRADE & AMBONI, 2009, p.124.
Andrade e Amboni (2009, p. 124) salientam “que o surgimento de uma necessidade não está obrigatoriamente condicionado à integral satisfação da necessidade anterior”. Assim outra necessidade pode surgir mesmo antes de a já existente ter sido totalmente sanada. Chiavenato (2004a, p. 267) relata que a
43 “teoria é bem aceita e oferece um esquema orientador e útil para a atuação do administrador”, o que constitui uma ferramenta auxiliar para a gestão de pessoas.
4.5.1.2 Herzberg - A teoria dos dois fatores
A teoria dos dois fatores tem como objetivo apresentar uma explicação mais coesa quanto ao comportamento das pessoas em determinadas situações de trabalho. Andrade e Amboni (2009, p. 124) citam dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais. Para Marras (2000, p. 35) fatores que causam satisfação, mas a sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação, são fatores motivadores. Já aqueles que não motivam, ou causam necessariamente satisfação, mas a sua ausência causa insatisfação, são os fatores higiênicos. Chiavenato (2004a, p.267) diz que fatores higiênicos são extrínsecos, enquanto que fatores motivacionais são intrínsecos. Esses dois fatores não se vinculam, sendo independentes entre si. Marras (2000, p. 36) detalha ambos os fatores nos quadros a seguir:
Quadro 04: Fatores motivadores, segundo Herzberg FATORES MOTIVADORES
DETERMINANTES
Realização
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa: os resultados do próprio trabalho.
Reconhecimento pela realização
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si.
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social.
Possibilidade de crescimento
Uma alavancagem dentro da estrutura. Fonte: MARRAS, 2000, p.36.
44 Quadro 05: Fatores higiênicos, segundo Herzberg FATORES HIGIÊNICOS Supervisão
DETERMINANTES A disposição ou boa vontade de responsabilidades aos subordinados.
ensinar
ou
delegar
Políticas empresariais
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia.
Condições ambientais
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.
Relações interpessoais
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores.
Status
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração
O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. Fonte: MARRAS, 2000, p.36.
Relacionando os fatores motivacionais aos higiênicos se entende que estes são desvinculados. Isso se comprova pelo seguinte parecer de Andrade e Amboni: Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas, sim, nenhuma satisfação profissional e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional, e não a satisfação. (ANDRADE E AMBONI 2009, p. 125).
Além da consideração de não haver vínculo entre os fatores que motivam, apresenta-se ainda uma nova conceituação quanto à aparente situação de satisfação ou não no contexto profissional. 4.5.1.3 McGregor – Teorias X e Y
Essas novas teorias surgem da comparação de dois estilos diferentes de administração.
Segundo
Chiavenato
(2004a,
p.270)
McGregor
faz
a
comparação de dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática, que foi nomeada de Teoria X, e, do outro, um estilo que se baseia nas concepções modernas a respeito do comportamento humano, recebendo o nome de Teoria Y.
45 Segundo Andrade e Amboni: A Teoria X representa o típico estilo de administração valorizada pela Abordagem Clássica da Administração. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou de seus objetivos pessoais. A Teoria Y coloca que os indivíduos não são indiferentes às necessidades da empresa. Os seres humanos têm a capacidade de orientar seu próprio comportamento em direção aos objetivos da empresa. Essas características dos seres humanos não são impostas pela liderança; os indivíduos já as trazem consigo. (ANDRADE E AMBONI, 2009, p. 126).
Este contexto é reforçado por Marras (2000, p.35), onde ele apresenta que segundo a teoria o trabalhador X, ou um trabalhador visto pela visão de um gerente X não gosta de trabalhar, nem de assumir responsabilidades, e o faz somente quando é compelido a isso. Ao passo que o trabalhador Y, ou aquele visto por um gerente de visão Y, é alguém que gosta de trabalhar, tem potencialidades a serem exploradas e faz o possível para alcançar os objetivos a ele impostos. Enquanto a Teria X representa a organização autocrática e rígida que obriga os trabalhadores a atuarem conforme seus desígnios, a Teoria Y apresenta a administração em estilo aberto e democrático, como formas de criar oportunidades e liberar os potenciais dos funcionários. Para Marras (2000, p. 35), “McGregor, veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial: não somente como membros de grupos, mas, principalmente, como indivíduos”.
4.6 Abordagem estruturalista
A Teoria Estruturalista foi desenvolvida ao final de 1950 em decorrência ao declínio da Escola das Relações Humanas, preocupando-se com a integração das teorias anteriormente fundadas. Araujo (2004, p. 51) apresenta Amitai Etzioni como o “pai” do estruturalismo e cita que ele mesmo diz que à ação estruturalista caberia o papel de realizar a “ligação entre os dois conceitos de organização formal e informal e a apresentação de um quadro mais completo e integrado da organização (ETZIONI,1973 apud ARAUJO, 2004).
46 O estruturalismo foi conceituado por seu método analítico e comparativo que em seus estudos apresentam os elementos separadamente ou a sua totalidade, ressaltando o seu valor de posição. Para Andrade e Amboni: Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do século XX, especialmente nas áreas humanas. Metodologicamente, analisa sistemas em grande escala, examinando as relações e as funções dos elementos que constituem tais sistemas, que são inúmeros, variando das línguas humanas e das práticas culturais aos contos folclóricos e aos textos literários. (ANDRADE E AMBONI, 2009, p. 140).
Os estruturalistas seguiam a preocupação com relações e a conexão entre as partes que constituíam o todo, na vigência da reciprocidade e pelo entendimento de que o todo organizacional seria sempre maior que a soma das partes. Segundo Chiavenato (2004a, p. 251) “a Teoria Estruturalista se interessa pela organização total como um sistema social e cuja estrutura deve ser estudada em si mesma”. Dessa ênfase e o foco do analista está na organização, apresentando visão mais ampla. Andrade e Amboni (2009, p, 155) relatam que os estruturalistas teriam conseguido ampliar a abordagem de análise, com enfoque interno e externo das organizações e a partir da estrutura para
dar
possibilidades
de
desenvolver
estudos
comparativos
nas
organizações. Assim a visão clássica da organização como um sistema fechado, deu espaço a uma visão bem mais abrangente.
4.7 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)
Surgindo a partir de 1962, o movimento DO, trazia consigo um conjunto de ideias relacionadas ao homem, a organização e o ambiente os quais juntos poderiam ampliar o desenvolvimento das organizações. Para Chiavenato (2004a, p. 293) “o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica”. Não sendo considerada uma teoria propriamente dita, mas sim, um movimento para aplicar as ciências do comportamento. Para Andrade e Amboni (2009) “o DO é uma resposta da organização às mudanças”. Ainda ressaltam que seja um esforço educacional de elevado nível
47 de complexidade, com o intuito de mudar as atitudes, comportamentos e a estrutura da organização de forma que essa se adéque melhor às mudanças tecnológicas e de mercados, e que esteja preparada para novos desafios promovidos pela globalização. Há três pontos que se destacam no trabalho de DO, sendo a concepção da valorização da cultura organizacional, a ênfase ao clima organizacional e a preocupação com a adequação às mudanças. Para Marras (2000, p. 289) “toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes – seu way of life –, suas crenças e seus valores”. A cultura abrange além das normas pragmáticas, outras informais e criadas pela ação das relações internas e interpessoais. Quanto ao clima organizacional, Andrade e Amboni (2009, p. 161) referem-se como o “que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização”. Esse clima pode ser saudável ou doentio, dependendo do sentimento dos participantes em relação ao meio. Esse clima depende de vários fatores cognatos, como os econômicos, os valores da organização e o estilo de liderança aplicado. Considerações quanto às mudanças são feitas por Marras: Como passo final para explicar um processo de DO torna-se imperativo enfocar o ângulo da mudança e algumas características do seu gerenciamento. Todo programa de DO, bem como toda a trajetória de uma organização ao longo de sua vida, será constantemente influenciado e dirigido em função das mudanças que ocorrerão intrínseca e extrinsecamente à empresa. (MARRAS, 2000, p. 313).
Dessa forma considerando fatores internos e externos as mudanças poderão ser planejadas ou não planejadas. É necessário saber que a todo o momento ocorrerão mudanças e a organização deve estar preparada para se adequar às essas novas necessidades.
4.6.1 O processo de DO
O processo de DO é realizado continuamente e pode auxiliar na mudança da organização considerando fatores internos e externos. Alguns
48 autores consideram sendo oito as etapas do processo, porém, Andrade e Amboni (2009, p. 164) apresentam as dez seguintes:
Etapa 1: decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mudanças. Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais, formação do relacionamento e papéis. Etapa 3: planejamento do processo de mudança. Etapa 4: sensibilização. Etapa 5: diagnóstico estratégico da situação. Etapa 6: análise e interpretação dos dados e das informações. Etapa 7: plano de ações. Etapa 8: intervenção. Etapa 9: acompanhamento. Etapa 10: avaliação permanente.
Dessa forma é possível se identificar os fatores externos e internos e definir os agentes que será responsabilizado pela iniciação do processo.
4.8 Abordagem sistêmica
A Teoria de Sistemas, que surge a partir de 1970 se desenvolveu com a abordagem da organização com a uma visão renovada de um sistema aberto interagindo continuamente com o ambiente o qual se encontra. Quanto a conceituação de sistemas Bernardi (2009, p.31) afirma que “embora ainda sem uma estrutura conceitual ou institucional, que acomode o paradigma sistêmico, o entendimento de sistema baseia-se numa consciência de inter-relação e interdependência, com padrões orgânicos, em que o todo está nas partes e as partes estão no todo”. Assim entende-se o sistema como a conexão entre os fatores processuais, sendo interdependentes. Andrade de Amboni (2009, p. 174) ressaltam que “o sistema é composto e três níveis: sistema, que é o que se está considerando; subsistema, que são
49 as partes identificadas de forma estruturada; e supersistema ou ecossistema, que é o todo”. A figura a seguir ilustra o citado:
Figura 07: Composição do sistema.
Fonte: ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 174.
Para Chiavenato (2004a, p. 380) “a Teoria de Sistemas é a menos criticada pelo fato de que a perspectiva sistêmica concorda com a preocupação estrutura-funcionalista típica das ciências sociais de hoje”. Assim essa teoria conseguiu abordar os conceitos tanto estruturalista como behavioristas se esquivando das críticas. A Teoria de Sistemas apresentou confronto entre os sistemas abertos e fechados, pois aqui se focavam os sistemas abertos pela sinergia, troca de informações e a relação com o ambiente, trazendo uma nova concepção para a administração. Araujo (2004, p. 57) ressalta que “o sistema fechado foi uma realidade até a chegada da abordagem estruturalista, que advertiu para a ampla necessidade de pensar as organizações de forma aberta, em constante relação com o ambiente”. A Teoria Sistêmica vem reforçar essa nova abordagem.
4.9 Abordagem contingencial
No final dos anos 70 surgiu a Teoria Contingencial definindo a variação da organização e de sua administração como resultante das mudanças
50 reveladas por fatores extrínsecos. Segundo Araujo (2004, p. 59) “acredita, desta forma, que é o ambiente que determina o comportamento da organização. E, se o ambiente é mutável, sem que possamos influir ou mesmo precisar as mutações, temos de nos preparar para as contingências”. De acordo com Andrade e Amboni (2009, p. 183) “essa teoria atem um aspecto proativo, e não reativo, pois considera relevante a constante identificação das condições ambientais e das práticas administrativas para que estejam sempre em sintonia”. Isso quer dizer que o objetivo da Teoria Contingencial está na compreensão da relação entre a organização e o ambiente. Revelando a relação funcional entre as condições apresentadas pelo ambiente as técnicas administrativas adotadas para o alcance dos objetivos organizacionais. A Teoria da contingência também considerou fatores como a cultura e o clima organizacional. Porém como relata Araujo (2004, p.59) focava-se mais nos tipos ideais de organização, apresentando o sistema mecânico, que se adequava a condições relativamente estáveis de tecnologia e mercado, e o sistema orgânico, adequado a condições opostas. Assim, entende-se que enquanto algumas empresas atuam de forma mecânica de acordo com as condições
estáveis
do
ambiente,
outras
operam
identificando
as
transformações e variáveis apresentadas pelo ambiente, agindo de forma orgânica.
4.10 Síntese das teorias
Outras
teorias
além
das
relatadas
anteriormente
surgiram
no
desencadear dos acontecimentos. No entanto, as aqui destacadas foram as que apresentaram maior relevância na progressão da Administração, as quais revelaram de acordo com o período os melhores meios para o alcance do desenvolvimento organizacional. Veja nos quadros a seguir sinteticamente a evolução das teorias da administração:
51 Quadro 06: Esquema comparativo das teorias administrativas com abordagens prescritivas e normativas. ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS ASPECTOS PRINCIPAIS Ênfase Abordagem organização Conceito organização
da de
Figuras Principais
Concepção Homem
do
TEORIA CLASSICA Nas tarefas e na estrutura organizacional. Organização formal. Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas. Taylor, Fayol. Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson.
Homem Econômico.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Nas pessoas. Organização informal. Sistema Social conjunto de papéis.
como
Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin. Homem Social.
Comportamento organizacional do indivíduo Sistema de incentivos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano). Incentivos materiais e salariais. Identidade de interesses. Não há conflito perceptível.
Ser social que reage como membro do grupo social.
Resultados almejados
Máxima eficiência.
Satisfação do operário.
Incentivos sociais e simbóilicos. Identidade de interesses. Todo conflito pe indesejável e deve ser evitado.
TEORIA DA BUROCRACIA Na estrutura organizacional. Organização formal. Sistema social como conjunto de funções oficializadas. Weber, Merton, Setznick, Goudner, Michels.
Homem organizacional.
Ser isolado que reage como ocupante de cargo. Incentivos materiais e salariais. Não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização. Máxima eficiência.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004a, p.486.
Quadro 07: Esquema comparativo das teorias administrativas com abordagens explicativas e descritivas. (continua) ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS ASPECTOS PRINCIPAIS
TEORIA ESTRUTURALISTA
TEORIA COMPORTAMENTAL
Ênfase
Na estrutura e no ambiente.
Nas pessoas e no ambiente.
Abordagem da organização
Organização formal e informal.
Organização formal e informal.
Organização como um sistema.
Conceito de organização
Sistema social intencionalmente construído e reconstruído.
Sistema cooperativo racional.
Sistema Aberto.
social e
TEORIA DOS SISTEMAS No ambiente.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA No ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas, pessoas e a estrutura. Variável dependente do ambiente e da tecnologia. Sistema aberto e sistema fechado.
52 (conclusão) ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS ASPECTOS PRINCIPAIS
TEORIA ESTRUTURALISTA
TEORIA COMPORTAMENTAL
Figuras Principais
Etzioni, Thompson, Blau, Scott.
Simon, McGrecgor, Bernard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, March, Lawrence, Sayles, Lorsch. Beckhard.
Concepção do Homem Comportamento organizacional do indivíduo
Homem Organizacional. Ser social que vive dentro de organizações.
Sistema incentivos
Incentivos mistos, tanto materiais como sociais. Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação.
Homem Administrativo, Ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações. Incentivos mistos.
de
Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados
Conflitos possíveis e negociáveis. Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência.
Máxima eficiência.
TEORIA DOS SISTEMAS Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks. Homem Funcional. Desempenho de papéis.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Incentivos mistos.
Incentivos mistos.
Conflito papéis.
de
Eficiência satisfatória.
Máxima eficiência. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004a, p.486.
Thompson, Lawrencxe, Lorsch, Perrow.
Homem Comlexo. Desempenho de papéis.
Conflito papéis.
de
Eficiência eficácia.
4.11 Gestão contemporânea
A princípio a Gestão de pessoas visava à maximização da produção e dos
lucros.
Para
Sauaia
e
Zerrenner
(2009,
p.
191)
“as
teorias
microeconômicas, clássica e neoclássica, consideraram o gestor um agente racional e otimizador, plenamente orientado para o uso eficiente dos recursos escassos”. Com o desencadear dos anos, novos conceitos forma surgindo, e novos pontos passaram a ser colocadas como principais fatores de desenvolvimento. Segundo Andrade e Amboni (2009, p. 201) foi realizada “uma revisão das teorias avaliáveis para explicar o processo de desenvolvimento definido em relação à sequência de mudanças nos eventos que revelam a duração das entidades existentes – de formulação, implementação, crescimento, adaptação e conclusão”. Para Borges, Parisi e Gil:
e
53
A gestão de recursos humanos requer uma integração entre as diversas áreas de conhecimento da organização, a fim de alinhar interesses individuais com o retorno do investimento global da empresa. (BORGES, PARISI e GIL, 2005, p. 08).
A gestão contemporânea focaliza suas atividades nas mudanças de mercado e na capacidade de agregar valor à organização que as pessoas possuem e a necessidade de moldar e ensinar essas pessoas para que elas sejam agentes multiplicadores. Para Chiavenato: As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver. A educação está no cerne dessa capacidade. Os processos estão intimamente ligados à educação. [...] Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. (CHIAVENATO, 2004 pág. 334).
Com isso o trabalho das organizações modernas se volta para a capacitação dos agentes motivadores da mudança. Chiavenato reforça sua afirmativa: As organizações estão investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. (CHIAVENATO, 2004 pág. 378).
Além da capacitação das pessoas envolvidas diretamente com as atividades produtivas. As empresas atuais dão relevância à ação de todos stackholders, considerando sua capacidade de interferência nas atividades da empresa e suas possíveis parcerias. Segundo Maximiano (2006, p. 398) “a organização inovadora busca encontrar novos conhecimentos, por meio de equipes multidisciplinares que trabalham em projetos”. As empresas trabalham focando hoje o capital intelectual em superioridade aos recursos de produção. A gestão estratégica dos negócios se torna foco e necessidade para a colocação no mercado. Para Bernardi (2009, p. 73) pela estratégia, “compreendendo o sistema global, o modelo do ramo e as condições gerais de atuação, definem-se objetivos qualitativos e alguns quantitativos de forma a gerar subsídios à modelagem da empresa”. Vale ressaltar que esta gestão
54 caminha simultaneamente com a gestão dos recursos humanos, capazes de tornar a estratégia eficaz e de conduzirem a tecnologia, ponto alto da globalização e da estabilidade de mercado. Contudo, salienta-se a necessidade da boa comunicação e integração organizacional, tanto no meio interno, quanto externo. A gestão de pessoas se finda na concepção de um meio em que as pessoas e a organização estejam unidas com foco a alcançarem o mesmo objetivo.
55 5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
As organizações definem para seu trabalho e desenvolvimento certos objetivos, os quais são base de seus ideais. Cada ação se integra a fim de alcançar a meta proposta. No entanto, a principal ferramenta de produção com a qual as empresas podem contar é o capital humano. Toda ação organizacional, conta primeiramente com indivíduos a serem moldados para se adequarem à cultura interna e se comportarem conforme as normas e necessidades da organização. Segundo Quadros e Trevisan: A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. (QUADROS e TREVISAN, 2003, p.01).
Ao se referir às pessoas como indivíduos entendem-se o que não se é possível dividir. Desse modo é preciso que se conheçam as necessidades e vontades das pessoas, assim como seus conceitos e preconceitos, identificando onde estão fixadas suas capacidades, potencialidade e em que se resumem suas limitações. Para Chiavenato: O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada atividade, seguir a orientação do seu gerente imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc. (CHIAVENATO, 2004 p. 174).
Para que haja esta aceitação e diminua os índices de resistência, pedese um trabalho diferenciado com o foco na adequação do indivíduo à cultura em que está agora inserido. Dubrin (2003, p. 02) apresenta o comportamento organizacional como “o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si. As principais metas do comportamento organizacional são explicar, prever e controlar o comportamento”.
56 Para Robbins (1999), o CO se trata de uma área de estudo quanto à influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional podem exercer sobre o comportamento apresentado dentro das organizações. No entanto, Wagner III e Hollenbeck (1999) o apresentam como sendo uma disciplina que tem por objetivo a previsão, explicação, compreensão e modificação do comportamento humano no âmbito organizacional. Robbins apresenta uma compreensão genérica sobre o comportamento nas organizações, diante de interferências de fatores individuais, grupais e estruturais da organização por si só, enquanto que a relatada por Wagner III e Hollenbeck concentra seu estudo nos processos para analisar o comportamento humano. Cappelle e Brito (2006) relatam que os indivíduos além de já sofrerem a influência do contexto organizacional, que age no intuito de institucionalizar as formas de comportamento, ainda são influenciados pelas empresas, no que diz respeito à políticas de gestão de pessoas. O comportamento no âmbito das organizações apresenta embasamento na necessidade de captar informações relativas à visão que as pessoas têm com relação à empresa que trabalham. Schermerhorn, Hunt & Osborn afirmam: O comportamento organizacional é singular, contudo, em sua dedicação à aplicação e integração desses diversos enfoques para obter uma maior compreensão do comportamento humano nas organizações. [...] o comportamento organizacional focaliza aplicações e relevância; procura respostas para questões práticas com conseqüências reais para o comportamento nas organizações. (SCHERMERHORN JÚNIOR, HUNT & OSBORN, 1999, p. 29).
Cita-se que muitos são os fatores que influenciam no comportamento organizacional, assim como fatores motivacionais, a cultura organizacional, a equipe em que o indivíduo está inserido, o contexto social e diversos outros fatores que influenciam ou grupo ou indivíduo separadamente. No decorrer deste capítulo serão relatados alguns desses fatores responsáveis pelo modo como as pessoas se comportam.
5.1 Cultura organizacional
No meio organizacional, as empresas então inseridas em um ambiente social e econômico, o qual sofre constante influência e por sua vez o
57 influenciam também. Para este intercâmbio de influências as pessoas que atuam nas organizações são os principais agentes de contribuição, e os valores trazidos por elas são os principais componentes auxiliares na formação da cultura da organização. De acordo com Pires e Macedo: A cultura é um dos pontos-chave na compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. (PIRES E MACEDO, 2006, p. 83).
Em todo meio organizacional, o ponto forte da definição das ações e formas de atuação está voltado para a definição de uma cultura forte e reconhecida por todos os colaboradores. A estrutura de uma organização e sua cultura definem as atitudes e comportamentos de uma pessoa no ambiente de trabalho. Para Banov (2009) a estrutura diz respeito à realização de trabalho, cadeias e margens de controle, centralização e descentralização, formalização e canais de comunicação. Segundo Kanaane (1999, p. 39) se pode reportar ao conceito de cultura organizacional como sendo composto por três dimensões: material – sistema produtivo; psicossocial – sistema de comunicação e interação dos envolvidos e ideológica- sistema de valores vigentes na organização. De acordo com Marras (2000) a cultura pode ser considera como subjetiva ou objetiva, sendo a cultura sob o ponto de vista da primeira é a que exprime o desenvolvimento cognitivo das pessoas e a segunda refere-se ao ponto de vista dos antropólogos quanto ao comportamento das pessoas, relacionando valores, crenças e costumes. É necessário que se lembre que a cultura organizacional tem apresenta definição descritiva, sendo fundamental que as pessoas tenham capacidade de identificar qual é a cultura que predomina na organização. As organizações possuem culturas dominantes e diversos nichos de subculturas. A cultura dominante é a cultura organizacional, que se basea na visão macro, sendo os valores essenciais compartilhados pela maioria dos seus membros. Enquanto que as subculturas estão presentes nas grandes organizações como forma de expressão dos problemas ou das experiências de
58 determinados departamentos. Nestas se Incluem os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento. A cultura é forte quando os membros aceitam os valores essenciais da organização e se comprometem com eles. Quando há unanimidade de nos propósitos, se garante a lealdade e reduz os índices de rotatividade da força de trabalho. Baseados na função da cultura, Robbins afirma: [...] toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento rotineiro no ambiente de trabalho [...] Somente quando aprendem as regras, os recém-chegados são considerados membros plenos. As transgressões cometidas por altos executivos ou por funcionários que pertencem à linha de frente são desaprovadas por unanimidade e punidas com rigor [...]. (ROBBINS, 2008, p. 228).
A partir do entendimento do citado se percebe que a aceitação dos novos membros e o seu bom desempenho é dependente de como eles se adéquam à cultura da organização. Banov (2009) relata que os principais elementos que moldam uma cultura são:
A filosofia da empresa; A estrutura da organização; Papel exercido pela liderança Ambiente físico, logotipo e layout. As Culturas podem também estarem voltadas para o cliente, de acordo com Robbins (2005, p. 388), “As culturas voltadas ao cliente contratam pessoas orientadas para os clientes, com habilidade de serem bons ouvintes e disposição de fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor”. Esse tipo de cultura é reconhecido através de algumas variáveis como: o funcionário extrovertido e amável; a baixa formalização, e a autonomia aos funcionários, para atenderem aos clientes no que for possível para agradálos.
59 5.2 Sistemas de liderança
A mudança de contexto no cenário altera o
Líder tradicional
transformando-o no Líder de equipe, sendo que o Líder tradicional seria o que busca exercer o comando e o controle sobre seus subordinados; e o Líder de equipe é considerado um facilitador, que confia nos outros e abre mão da autoridade e compreendendo o momento certo para intervenção. Marras (2000) apresenta que o líder deve agir de acordo com o nível de conhecimento do seu subordinado, e assumir papéis diferenciados, de acordo com cada circunstância ou situação que se lhe apresente. Para corroborar sua afirmativa, Marras dispõe dos exemplos no Quadro 08.
Quadro 08: Comportamento do líder, segundo Blanchard
Fonte: Marras, 2000, p. 39.
Fala-se muito na autoliderança, sendo esta a aplicação de processos para orientação das pessoas para o controle do seu próprio comportamento. Os líderes eficazes praticam a autoliderança, ensinando a seus colaboradores a auto-motivação e auto-orientação. Quanto a capacidade de liderança podemos aderir a fala de Alves que diz que:
60
A capacidade de liderança não se baseia somente em organizar pessoas em torno de um propósito comum, e sim, de tornar possível um ambiente em que elas possam ambicionar mudar o mundo. Nos dias de hoje, a liderança se tornou mais rótulo do que atitude, já que para alguns vestir-se de forma elegante, falar jargões administrativos, ser carismático e comunicativo é ser um líder. Mas a obra mostra que atitudes como: enfrentar seus medos, ter amor pelo que faz e pelas pessoas que trabalham com você, aprender com os erros e fracassos, ter audácia e energia nas realizações é ser verdadeiro líder. (ALVES, 2009, p. 01).
Outro tema abordado quando relacionamos a liderança é a Liderança ética e a liderança on-line. Considera-se Liderança ética a avaliação de conteúdos morais com referência aos objetivos do líder e aos meios que são utilizados para o seu alcance. Já a Liderança on-line baseada na era digital tem o poder de transformar não-líderes em líderes. Assim, se um líder apresenta dificuldade em realizar a liderança face a face, se pode diminuir este problema caso esse papel seja on-line. O papel de gestão tem seus diferenciais e singularidades. Apresentamse diferenças, entre gestor e líder. Sendo que de acordo com Bennis e Nanus (apud ARAÚJO 2006, p.334), “o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais
da
organização,
sobre
seus
valores,
comprometimento
e
aspirações.” Em outro momento, o mesmo autor relata a diferença entre líder e gestor, afirmando que “o gestor opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia”. Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de idéias e princípios. (LACOMBE, 2004 apud ARAÚJO, 2006, p.336).
O líder é o responsável pelo comportamento apresentado por sua equipe, através do relacionamento interpessoal. De acordo com Minicucci (2001), o conceito de Líder não deve ser trabalhado sozinho. É preciso entender que existem os liderados. Esse é o motivo e importância de se analisar o conceito de Liderança, já que esta envolve três fatores, sendo: o líder; os liderados; e a situação. A situação
61 corresponde ao ambiente de trabalho, à atmosfera psicológica apresentada pelas pessoas, a fatores físicos referentes à empresa, como barulho, mobiliário, luz, etc. A liderança para Minicucci (2001, p. 170) “É a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta.” Existem alguns estilos de liderança a serem citados como: o autocrático (ou
autoritário)
com
comportamento
tradicional;
os
democráticos
(ou
participativo) que têm enfoque nas pessoas e não na produção; Laissez-faire (conhecidos como líderes da rédea solta), que são mais permissivos, deixando os colaboradores fazerem o que quiserem. Alguns destes são criticados e outros exaltados. Gramigna (2007, p. 236) afirma que “[...] deparamo-nos com situações difíceis e que, por vezes, por vezes, promovem a ruptura da sinergia e dão lugar ao conflito nas relações”. Por isso, é importante se haver de que um líder não apresenta e nem é preciso que apresente apenas um estilo de liderança. Este pode utilizar todos, caso queira, ou ache necessário de acordo com cada situação.
5.3 Gestão de conflitos
Os conflitos são resultados das diferenças que as pessoas possuem em interesses, opiniões e até mesmo em valores. Suas atitudes e a responsabilidade ou o poder disponibilizado a cada pessoa é fator determinante de certas ações que podem ou não gerar conflitos. Conforme cita Chrispino: O conflito, pois, é parte integrante da vida e da atividade social, quer contemporânea, quer antiga. Ainda no esforço de entendimento do conceito, podemos dizer que o conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Percebe-se que não existe aqui a noção estrita de erro e de acerto, mas de posições que são defendidas frente a outras, diferentes. (CHRISPINO, 2007, p. 16).
Há relação entre o poder e o conflito quando se estudam os fatores que influenciam o comportamento humano nas organizações. O poder está
62 resumido na imposição dos ideais da gerencia ou da organização sobre aos dos demais colaboradores, resultando na desigualdade e desentendimentos possivelmente gerando conflitos com foco pessoal, interpessoal, ou mesmo grupal. Para Pereira e Gomes (2007), conflito pode ser considerado um processo pelo qual o esforço é intencionalmente feito por “A” para eliminar o esforço de “B”, com defesa a qualquer forma de bloqueio que possa resultar na frustração de “B” no que se refere à busca por suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses particulares. De acordo com Cappelle e Brito: O poder está inerente às relações que se movimentam sob a forma de circuitos na organização. As práticas disciplinares agem, então, no sentido de facilitar o controle e a predominância relativa de terminadas agências sobre outras no ambiente organizacional. De acordo com essa afirmação, é importante observar que, por estar intrínseco às relações, o poder sempre vai apresentar resistências [...]. (CAPPELLE E BRITO, 2006 pág. 25).
As pessoas veem umas nas outras, diferenças de imagem de acordo com o poder disponibilizado a elas. Tal visão apresenta o conflito entre a subordinação de um e a superioridade do outro. Rosa e Caldas (2003, p. 31) afirmam que nenhum líder é tão brilhante e esforçado que seja capaz de alcançar resultados excelentes sozinho. Por isso é necessário que líderes e liderados mantenham a relação amigável e a cumplicidade em busca de objetivos singulares. Gramigna afirma: Um líder obtém maiores resultados quando adquire habilidade para lidar com equipes em conflito. [...] Observa-se que, na maioria das empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem a existência de conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação. [...] Neste momento, o gerente só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumir seu papel de educador e realinhar a equipe. (GRAMIGNA, 2007, p. 230).
Na maioria das organizações os gerentes sentem-se acuados em repelir ações dos subordinados. A intervenção do líder é indispensável para a diminuição dos níveis de conflito organizacional. Para Chiavenato (2004), o conflito é gerado quando uma das partes, podendo ser a pessoa ou grupo, busca alcançar seus próprios objetivos
63 relacionados a outra parte distinta, a qual acaba por interferir na sua busca pelo alcance de objetivos comuns. O choque nos interesses é considerado o fator gera o conflito. De acordo com Kanaane: As organizações exercem influência acentuada sobre os estados mentais e emocionais dos indivíduos que as compõem. As instituições (sistemas organizacionais, grupos de trabalho com cultura própria) podem atuar como ambiente integrador e enriquecedor para as pessoas que nelas trabalha, ou, contrariamente, podem desagregar-se e manipular as pessoas, que tendem a ser absorvidas por elas mesmas. As implicações decorrentes de práticas coercitivas ocasionam danos profundos na personalidade dos indivíduos – em sua forma de ser, pensar e agir – e no clima organizacional, gerando manifestações comportamentais inadequadas e inadaptadas, quer do ponto de vista individual, quer do ponto de vista grupal. (KANAANE, 1999, p. 59).
Dessa forma é necessário que a gerência mantenha as particularidades dos indivíduos ativas, respeitando suas diferenças e utilizando como forma de agregar valor à organização ao invés de tentar suprimir tais singularidades resultando em conflitos de personalidades e ideais. Segundo Chiavenato (2003) os subordinados necessitam de atenção e acompanhamento, sendo que enfrentam diversas contingências internas e externas, estando sempre a mercê de problemas pessoais. Desse modo, cabe à gerência trabalhar as relações interpessoais dentro das organizações, com foco no equilíbrio entre objetivos organizacionais e individuais. Partindo deste pressuposto,
o
sentimento
de
inferioridade
apresentado
por
certos
colaboradores será extraído, e resultará na satisfação coletiva e diminuição de conflitos internos.
5.4 A motivação e o desempenho funcional
A motivação das pessoas é um tema abordado há muito tempo. No entanto, no que se refere à administração seu surgimento veio junto da Escola de Relações Humanas que enfatizou a necessidade da satisfação das pessoas dentro das organizações, considerando ainda as questões relacionadas com a individualidade. No contexto da Administração Clássica e Científica, toma-se o foco da motivação estava solidificado na remuneração.
64 Segundo Robbins (2005) a teoria da expectativa diz que a motivação é elevada quando os funcionários percebem que as recompensas são distribuídas de acordo com critérios de desempenho. No entanto, nesta fase da história da gestão de pessoas, a preocupação dos trabalhadores era maior em manter seu emprego do que nos valores pagos pela efetivação do trabalho. Chiavenato (2004) afirma que na era da competitividade, a remuneração fixa é fator com insuficiência para a motivação e o incentivo das pessoas em obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz almejando metas ou resultados com excelência. Tanto em eras remotas, quanto nos dias atuais a motivação dos funcionários não pode ser baseada unicamente em questões financeiras.
5.4.1 Conceito de motivação
A motivação tem sua definição nos desejos apresentados para exercer níveis mais potencializados de esforços com direção a objetivos já especificados, com ênfase organizacional ou referente a condições pessoais para satisfazer as necessidades. De acordo com Chiavenato: A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração cientifica baseava-se na concepção do homus economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria de motivação. A Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a recompensa salarial-mesmo quando em bases justas ou generosasnão é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria de motivação antagônica a homus economicus; o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais simbólicas. (CHIAVENATO, 2003, p.116).
Para Maximiano (2006) na área da administração, a pessoa motivada é alguém que demonstra alto grau de disposição na realização de tarefas ou atividades. Para Robbins (2005) a motivação é “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”. Robbins, ainda apresenta três elementos chave para a definição de motivação, sendo eles:
65 [...] Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência. Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa depende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. [...] Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (ROBBINS, 2005, p. 132).
De acordo com as informações, entende-se que funcionário motivado estará é alguém que se dispõe a trabalhar na busca da realização de objetivos que serão benéficos tanto para pessoa quanto para a organização. Para Maximiano: Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades sociais e culturais. (MAXIMIANO, 2006, p.272).
Dessa forma deve-se mensurar a motivação e satisfação dos funcionários em busca de melhores resultados.
5.4.2 Tipologia de motivação
A motivação quanto suas tipologias se divide em: intrínseca e extrínseca. Enquanto a motivação intrínseca está relacionada com as recompensas psicológicas, como reconhecimento, respeitos e status, sendo abordadas a partir das ações gerenciais, a motivação extrínseca, se refere a recompensas tangíveis, tais como: a remuneração, os benefícios sociais e as promoções. Nesta as atitudes do gerente nem sempre são as principais, pois tais fatores estão postos em mãos da alta gerência. Bowditch e Buono apresentam o seguinte parecer: A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A motivação intrínseca é essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão.
66 Esse tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só. (BOWDITCH e BUONO, 2004, pág. 53).
No mesmo contexto temos o que apresenta Ward, relatando que: A motivação intrínseca se verifica quando fico satisfeito com minhas realizações; a motivação extrínseca se verifica quando fico satisfeito com as realizações do meu pessoal. [...] a motivação intrínseca é a que ocorre com mais facilidade na maioria das pessoas. Especialistas genuínos em qualquer profissão, são intrinsecamente motivados, mas um gerente precisa de significativa motivação extrínseca. Eles precisam dizer a si mesmos, “se meu trabalho depende do sucesso de outras pessoas, então esse sucesso deve me motivar. Minhas próprias motivações intrínsecas são secundárias. (WARD, 1998, pág. 119).
Conhecer tais tipologias para a motivação é de significativa importância no gerenciamento de pessoas, pois se entende que a motivação está bastante vinculada às ações dos gerentes, que devem trabalhar para impulsionar o bom desempenho dos colaboradores.
5.4.3 O Ciclo motivacional Para Chiavenato (2006, p. 279) “a motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico”. Este ciclo motivacional tem seu papel gerencial desenvolvido com grande valor organizacional, sendo ferramenta que auxilia na função do gerente de estimular o bom desempenho dos funcionários, moldando-os até a eficácia das atividades produtivas. Para Pereira (2004, p. 07) os executivos possuem alguns papéis de influência no comportamento organizacional apesar de fazerem parte do comportamento administrativo, nem todos os gerentes aplicam igual atenção a cada um deles. Dependendo da área funcional na qual atuam, seus comportamentos serão influenciados mais por uns papéis do que por outros. De acordo com Chiavenato: [...] o ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação de tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do
67 organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como de auto-realização, exigem um processo que envolva quase toda uma vida humana. (CHIAVENATO, 2006, p. 279).
Tal abordagem revela que a motivação é cíclica, sendo que toda ação trará um retorno, favorável ou não. No entanto, essas ações buscam por equilíbrio. O ciclo motivacional é desenvolvido em seis etapas. Tais etapas se iniciam nas necessidades individuais que não estão satisfeitas, e essa insatisfação requer a busca por meios para alcançar a satisfação. De acordo com os meios propostos se escolhe a ação que seja capaz de levar diretamente ao alcance dos objetivos. Logo após, se reavaliam os fatos para que a pessoa indique-se como motivado ou desmotivado com o meio proposto. Sendo a avaliação positiva é considerado que a necessidade foi satisfeita.
Figura 08: Etapas do ciclo motivacional que resultam em satisfação da necessidade.
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p 119).
Caso a necessidade abordada não tenha sido satisfeita o resultado que se tem é a frustração. Podendo esta ser compensada com a realização de outra necessidade proveniente do mesmo indivíduo. Toda frustração é fator condicionante do comportamento organizacional e influencia brutalmente na motivação das pessoas.
68 5.4.4 Abordagem das teorias motivacionais
A abordagem das teorias da motivação se dá no contexto das ações que dão vazão aos diferenciados comportamentos das pessoas e influem na compreensão dos meios de alcance da satisfação. De acordo com Mullins: As teorias motivacionais podem ser divididas em duas amplas abordagens – teorias de conteúdo e teorias de processos. As teorias de conteúdo dão ênfase àquilo que motiva e tentam explicar aqueles aspectos específicos que de fatos estimulam o indivíduo no trabalho. Essas teorias estão voltadas à identificação das necessidades das pessoas, a seus pontos fortes e às metas que perseguem para satisfazer tais necessidades. [...] As teorias de processo dão ênfase ao processo motivacional e tentam identificar as relações existentes entre as variáveis dinâmicas que constituem a motivação. (MULLINS, 2001, p. 174).
Conforme relatado as teorias motivacionais são subdivididas em teorias de conteúdo, relatando sobre o eleva a motivação para o comportamento dos indivíduos e as teorias de processo, revelam os meios pelos quais o comportamento é motivado. Essa divisão permite diferenciar os fatores que motivam e como eles motivam para que se possam gerir ações diretamente ligadas às necessidades visadas
5.4.4.1 Teorias motivacionais de conteúdo
Conforme apresentado anteriormente as teorias motivacionais de conteúdo dão ênfase ao que motiva e buscam explicar os aspectos que de fatos trazem estímulo ao indivíduo no trabalho. Tais teorias tratam da identificação das necessidades apresentadas pelos indivíduos das pessoas, em pontos fortes e metas almejadas para a satisfação dos colaboradores. Entre as teorias de conteúdo estão: a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow; a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg; Teoria X e Y de McGregor, já apresentadas anteriormente no estudo da Abordagem Comportamentalista. Para complementar esta modalidade serão apresentadas a Teoria ERC de Alderfer e a Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
69 5.4.4.1.1 Alderfer – Teoria ERC
O psicólogo Clayton Alderfer apresentou a referida teoria tendo como base Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e outras pesquisas mais atualizadas. Alderfer concorda com Maslow, no que pende a respeito da hierarquia de necessidades a serem sanadas, o que é apresentado em sua teoria. No entanto, a Teoria ERC discorda da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow em certos fundamentos. Enquanto Maslow via as pessoas tendo subindo progressivamente a partir da hierarquia das Necessidades, Alderfer percebia certa oscilação das pessoas dentro da hierarquia das necessidades. Apresentou ainda que há somente
três
fatores
motivacionais
essenciais
que
de
acordo
básicas
de
Maslow,
com
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), são:
a) Necessidade
existencial:
necessidades
ou
necessidades de sobrevivência; b) Necessidades de relacionamento: todo ser humano apresenta a necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, socialização e o relacionamento social; c) Necessidades de crescimento: a necessidade que o ser humano apresenta de criar, dar sugestões, participar, etc. O desenvolvimento do potencial humano.
Assim Alderfer elimina alguns dos pontos considerados importantes por Maslow. Schermerhorn, Hunt & Osborn relatam que: As conclusões de pesquisas apóiam a Teoria ERC. O efeito frustração-regressão parece ser realista e valioso para compreendermos a motivação. Pode ajudar a explicar por que em alguns ambientes, por exemplo, os funcionários sempre estão em busca de aumentos salariais, mais benefícios e melhores condições de trabalho, mesmo que estes já estejam consistentes com o padrão do mercado. A Teoria ERC sugere que essa constante ênfase em coisas relacionadas com necessidades existenciais pode ser exagerada porque o serviço deixa de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento. Na ausência dessas satisfações, a tendência de reenfatizar as preocupações de ordem inferior é compreensível. Essa é uma das formas pelas quais a Teoria ERC
70 oferece uma abordagem um tanto flexível para compreender as necessidades humanas e sua influência sobre o comportamento dos trabalhadores. (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999, p. 88).
Com isso, se entende que a teoria transpõe sobre o princípio de frustração-regressão, sendo que a necessidade de importância menos significativa será ativada quando uma mais importante não puder ser sanada. Sendo que os esforços podem estar voltados ao mesmo tempo para mais de uma necessidade. 5.4.4.1.2 McClelland – Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas
Essa teoria apresenta ser possível que as pessoas aprendam ou adquiram certas necessidades socialmente ao longo da vida. Dessa forma se entende que os indivíduos apresentem certas necessidades a partir da vivência em determinado local. As necessidades se associam e os indivíduos disponibilizam esforços para que se possam saná-las. Para Meireles: Algumas pessoas têm impulsos fortes de ter sucesso. Por isso, se esforçam para a realização pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si. McClelland descobriu que indivíduos altamente realizadores diferenciam-se dos outros pelo seu desejo de fazer cada vez melhor as coisas. Indivíduos altamente realizadores têm melhor desempenho quando percebem sua probabilidade de sucesso como sendo de 0,5, isto é, quando estimam ter 50% de chance de ter sucesso. (MEIRELES, 2008, p. 75).
Para Robbins (2005) apresenta que as necessidades possuem três definições básicas, sendo:
a) Necessidade de realização: busca-se a excelência, a pessoa deseja ser melhor e mais eficiente. As pessoas que detêm essas necessidades geralmente
correm
riscos
calculados,
tem
prazer
em
assumir
responsabilidades e traçam metas; b) Necessidade de poder: desejo pelo controle dos outros e vontade de influenciá-los. Essas pessoas procuram assumir cargos de liderança e
71 possuem forte persuasão e argumentos, essa qualidade pode ser considerada tanto positiva quanto negativa. c) Necessidade de associação: desejo de interagir socialmente, de manter contatos interpessoais, busca por amizades e redução nos conflitos. Essas
pessoas
geralmente
colocam
as
suas
necessidades
e
relacionamentos acima das responsabilidades.
McClelland estabeleceu pontos relevantes para os esforços gerenciais em motivar seus colaboradores em busca de feedbacks positivos. A teoria possibilita que se estabeleçam objetivos os quais as pessoas queiram por esforços próprios alcançá-los.
5.4.4.2 Teorias motivacionais de processo
As teorias motivacionais de processo têm como verificar como se realiza a ativação do comportamento humano, bem como os métodos para gerenciálos e manter sua atividade. No estudo a seguir estarão apresentadas as principais teorias desta modalidade. 5.4.4.2.1 Vroom – Teoria da Expectação
O psicólogo Victor Vroom tendo como base a visão econômica das pessoas desenvolveu no ano de 1964, a Teoria da Expectação, considerando que as pessoas são indivíduos de necessidades pessoais, especificamente diferenciadas e que seus anseios não estão vinculados ao trabalho, as pessoas agem impulsivamente de acordo com o que lhes parece momentaneamente favorável. Para Meireles: Vroom desenvolveu a teoria da expectativa que procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas a respeito do seu trabalho combinam-se com a força de seus desejos para produzir algum tipo de motivação. Existem dois pressupostos que são determinantes situacionais ou ambientais da motivação e são descritos como expectativa e valor do incentivo. A expectativa é entendida como a força do desejo para que sejam atingidos objetivos individuais tais como: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, e uma infinidade de
72 combinações que uma pessoa pode simultaneamente. (MEIRELES, 2008, p. 77).
Vroom apresenta
os
pressupostos
que se
procurar
relacionam
realizar
com
o
comportamento humano no âmbito organizacional. Entende-se que a motivação é criada a partir dos fatores apresentados pelas pessoas e o ambiente em que estão inseridas. Os indivíduos optam por agir da forma que lhes pareça resultar em melhores benefícios, ou que superem suas expectativas. Dubrin apresenta a relação dos principais componentes desta teoria:
Figura 09: Componentes principais da Teoria da Expectação
Fonte: DUBRIN, 2003, p.123.
A relação se explica da seguinte forma:
a) Valência: força resultante de desejos pessoais com valor subjetivo, relacionado a incentivos ou recompensas; b) Expectativa: é a força apresentada para a execução de tarefas para o primeiro nível de resultados, desse modo, se crê no alcance dos objetivos almejados através de esforços. c) Instrumentalidade: resulta da relação entre o desempenho e a recompensa. Caso o esforço resulte em recompensa considerável a reação será positiva, de outra forma será negativa a reação.
Robbins (2005) diz que a Teoria da Expectativa permite conhecer o porquê de tantos trabalhadores não se sentirem motivados em seu trabalho e
73 dessa forma, fazem o mínimo necessário apenas para continuarem empregados. A confirmação dessa afirmativa se dá com a análise dos três pontos
citados
anteriormente.
As
pessoas
trabalham
em
busca
de
recompensas que ainda não lhes foram oferecidas. A espera na relação desempenho-recompensa de justa e em tempo hábil. Do mesmo modo, as pessoas conhecem as expectativas dos outros quanto ao seu comportamento e por isso se comportam de tal forma. A teoria é criticada por não ter sido testada diversas vezes e por ser uma teoria racional, considerando as ações calculadas previamente, e ainda se sugere que não se englobaram todos os fatores influenciadores da motivação individual. Robbins (2005), contrariamente a tais críticas, sugere que estas serviram muito bem para a sustentação da Teoria da Expectativa, em vez de exumá-la, sendo que surge a explicação de por que um segmento da força do trabalho tem tão pouca dependência do esforço para realizar tarefas. 5.4.4.2.2 Stancy Adams – A Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade instituída por J. Stacy Adams refere-se à busca das pessoas por justiça e singularidade no pendem às recompensas dadas aos colegas, fazendo comparações entre uma e outra. De acordo com Robbins: Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre os referenciais, bem como a atração que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variáveis moderadas – sexo, tempo de emprego, nível na organização e bagagem educacional ou profissional. (ROBBINS, 2005, p. 146).
Dessa forma se considera que a equidade é esperada pelas pessoas que esperam recompensas em resposta de suas contribuições e que sejam igualitárias, pois elas serão comparadas entre um indivíduo e outro. De acordo com Maximiano (2006) o ponto central da Teoria da Equidade está na crença de que as recompensas deverão sempre ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Da mesma forma, quando as pessoas percebem a injustiça ocorre a chamada iniqüidade, podendo ser negativa, caso o
74 trabalhador receba recompensas em proporções menores e positiva caso a mesma recompensa, seja em proporções maiores. O foco está no que o ambiente apresenta ser justo e não na justiça que a gerência acredita.
5.4.4.2.3 Skinner e a Teoria do Reforço
B. F. Skinner, foi um cientista comportamental que atuou no campo da psicologia, e apresentou em sua teoria a percepção de que o reforço é um fator condicionante do comportamento humano. Tal comportamento é resultado de experiências positivas e negativas, sendo que se o indivíduo obteve resultados positivos com a ação, ele tende a repeti-la para novamente alcançar o sucesso. Marras afirma que: [...] o trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Resumindo, um comportamento recompensado tende a ser repetido. Esse conceito é extremamente importante no mundo de trabalho como instrumento de gerenciamento, pois as pessoas têm necessidades e, em função disso, procuram satisfazê-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderão a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. (MARRAS, 2000, p. 37).
Maximiano (2006) relata que, os reforços positivos são propriamente estímulos ou recompensas, ou ainda resultados que se transformam em satisfação e que fazem o comportamento se repetir. Os comportamentos quem dos resultados indesejáveis, que apresentam insatisfação, também geralmente são repetidos. Os reforços positivos se apresentam de várias formas e são fatores que motivam e incentivam o alto desempenho. Já o reforço negativo que também é condicionante para o comportamento do funcionário, se apresenta através de repreensões, chegando até o desligamento entre funcionário e organização.
75 6 ATRIBUTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Ao que se refere à mensuração do desempenho dos colaboradores, temos o pensamento apresentado por Lotta, que diz: A avaliação de desempenho é um mecanismo que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos. (LOTTA, 2002, p.03).
Este capítulo visa apresentar as definições e conceitos da avaliação de desempenho, bem como explicar sua administração e seus variados métodos de realização e tendências modernas. A avaliação de desempenho é um assunto corriqueiro e cotidiano no âmbito pessoal e nas organizações cotidianamente surge esta necessidade. A avaliação de desempenho se resulta da necessidade de mensuração da qualidade dos serviços realizados por determinado indivíduo em cargo específico. No entanto, considerando que a o desempenho é relativamente contingencial, tendo variação para cada pessoa, e no que se refere a esta mensuração o processo é mais voltado para avaliar o desempenho específico do indivíduo no cargo que o desempenho em geral, englobando todo o processo. De acordo com Chiavenato: A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. [...] É um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar possíveis dissonâncias, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações. (CHIAVENATO, 2009. p. 113).
Ao que se refere no citado, a avaliação de desempenho é um meio que sistematiza e delimita a qualidade do trabalho exercido e o desenvolvimento do indivíduo que o realiza. Ainda sendo ferramenta para detecção de erros e meio para a correção dos mesmos por parte da gerência e de cada pessoa por meio dos resultados individuais.
76 Para Lucena (1992, p. 35) “a prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. Entende-se que a prática de avaliar as atividades dos indivíduos é algo que ocorre desde o surgimento do homem. Há tempos se dita socialmente o que é considerado correto. Chiavenato (2009, p. 112) afirma que o valor das recompensas e a percepção dos esforços necessários para elas determinam o esforço individual, sendo que se tem uma relação de custo/benefício. Dessa forma, o posicionamento do indivíduo e comportamento perante o meio social e profissional é dependente dos frutos que a ele servirão. A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a organização das atividades das empresas, sendo necessária a definição dos critérios que abordam os objetivos organizacionais para que se possa estruturar a avaliação em conformidade com os resultados esperados e baseando-se no desempenho anterior. Para Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999, p. 106) “a avaliação de desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários.”. Nesse contexto entende-se como finalidade do processo apresentar retorno sobre o funcionamento das atividades realizadas na organização pelos diversos indivíduos envolvidos. De acordo com Schermerhorn, Hunt & Osborn a avaliação de desempenho pretende: Definir os critérios específicos de medição do desempenho. Medir com precisão o desempenho anterior. Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e baixo desempenho. Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliador precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades. (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999. p. 106).
Nesse entendimento se tem a relação entre a determinação da avaliação atual por meio de dados de desempenho apresentados anteriormente, os quais darão subsídios e justificarão os benefícios dados aos colaboradores. Percebese como função da avaliação de desempenho, apresentar dados qualificativos e feedback quanto à atuação dos funcionários.
77 A avaliação de desempenho garantiu formato e posição entre os processos
administrativos,
apresentando
seu
objetivo
em
negociar,
acompanhar e avaliar o funcionário em reativando ao alcance de suas metas pessoais, vinculadas às metas organizacionais. O foco está a promoção do desenvolvimento do colaborador em sua área de atuação e em sua produtividade representada por resultados positivos na organização. No entanto, a avaliação de desempenho nem sempre é a melhor maneira de mensurar o desenvolvimento das pessoas. Walton (1992, p. 57), através do Método Deming, relata que avaliações pelo desempenho estimulam o desempenho a curto prazo, em detrimento do desempenho a longo prazo. O que traz a conclusão de que as formas de avaliação podem ser de forma variada eficazes até certo ponto. Chiavenato (2004, p. 223), apresenta que a avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. Sendo o desempenho do funcionário o grau em que este alcança os requisitos do seu trabalho. Assim o processo serve para fazer o julgamento ou estimativa de valor e qualidade do serviço prestado pelo colaborador. Segundo Fleury (2002, p. 73), o propósito da avaliação é a verificação do quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho. Dessa forma, compreende-se que os processos de avaliação de desempenho se dão com a finalidade de apresentar a adequação do funcionário ao cargo ocupado, dessa forma podendo reter maior valor profissional e consequentemente para a organização. Além dos pontos já citados a avaliação de desempenho é ferramenta auxiliar na definição de competências, sendo que para que um funcionário seja avaliado ele deverá estar criteriosamente realizando a competência sobre a qual tem responsabilidade. Para Fleury (2007, p. 26), a competência é utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo, sendo apresentada a sua qualidade ou estado de funcionalidade para determinada atividade. Moller (1992, p.33), relata a importância do nível de desempenho para as atitudes fundamentais da vida, sendo que o nível ideal de desempenho tem influência sobre o estabelecimento de limites da própria capacidade do indivíduo, tendo efeito decisivo, sobre desenvolvimento, eficácia e relações com o ambiente. Revela-se a necessidade de apresentar alta capacidade de
78 realizar tarefas, as quais resultaram em reconhecimento profissional, e bem estar na organização. Fleury (2002, p. 76), apresenta tipos variados de avaliação, cada qual com foco diferenciado. Sendo esses tipos, os seguintes:
Foco na aferição de potencial: utilizado para respaldar promoções, em especial em níveis gerenciais. Utilizam de simulações para determinar a capacidade do indivíduo em escalas hierárquicas superiores. Pode ser utilizada para resultados a longo prazo identificando a capacidade de um indivíduo assumir um cargo gerencial futuramente.
Foco na análise comportamental: realizado com os principais gestores das organizações, pretende estimular objetivos e valores tidos como primordiais pela empresa. Comportamentos acerca de tais pontos são observados e revelam feedback quanto à gestão.
Foco no desenvolvimento profissional: apresenta sua prática como forma de diferenciar os níveis de crescimento profissional dos indivíduos. Os resultados possibilitam a realização do trabalho profissionalizante individual, além de permitir a divisão de tarefas de acordo com as capacidades apresentadas. A ascensão nos cargos também podem ser resultados desse tipo de avaliação.
Foco na realização de metas e resultados: este consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho. Nesse conjunto são definidas previamente metas a serem realizadas. Exige rigor e observação no acompanhamento dos profissionais. Resulta em recompensas, geralmente financeiras. Os indicadores constantemente são quantitativos, sendo que se espera alcançar a sincronia entre resultados individuais e grupais.
Essa diferenciação no foco da avaliação é dependente dos objetivos organizacionais, sendo que a escolha de qual o tipo se deve abordar deverá estar em concordância com o foco que a empresa tem em seu direcionamento. As organizações buscam a produtividade e esta é dependente do desempenho do funcionário e por isso elas utilizam os sistemas de avaliação para medirem o alcance dos objetivos. Chiavenato (2004, p. 224), relata que “a
79 avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas”. Para isso as pessoas precisam atender às exigências básicas das organizações. Um dos questionamentos referentes à avaliação de desempenho se dá em relação a quem deve avaliar o desempenho. De acordo com Chiavenato: O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. [...] Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. (CHIAVENATO, 2004. p. 227).
A abordagem que acompanha a autoavaliação é o posicionamento de que a pessoa mais adequada para mensurar pontos falhos e potenciais nos processos é o próprio indivíduo que o realiza. Dentre os sistemas mais utilizados para avaliar o desempenho dos funcionários, está o sistema de avaliação de 360º. Nesse tipo de avaliação participam o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, e outros stakeholders. Chiavenato relata que: A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. (CHIAVENATO, 2004. p. 228).
Solidificando a afirmativa apresentada por Chiavenato, Fleury (2002, p. 78) expõe que no processo de avaliação 360º, “é possível identificar claramente os pontos fortes e as oportunidades de melhoria”. O que acontece é que o indivíduo se vê em meio a todos os stakeholders, recebendo as informações de todos os lados não sendo fácil a avaliação. Pode ocorrer a vulnerabilidade do indivíduo, caso este não tenha a mente aberta e pronta para participar do processo. Contudo, pode-se perceber que os métodos tradicionais de avaliação giram em torno dos resultados, das competências técnicas e comportamentais e não do desempenho como um todo. Sendo que só se tem o resultado do colaborador por meio da unção de todos esses aspectos. Os diversos tipos de avaliação resultam em estímulo e motivação para o trabalho em diversos
80 casos. Apresentam base para recompensas e crescimento profissional. A ferramenta é subsídio para o alcance das metas organizacionais e concordância com os objetivos dos colaboradores. Assim, a avaliação de desempenho se mostra importante na identificação das potencialidades dos funcionários em relação ao seu desempenho individual e coletivo, permitindo a criação de embasamento para a remuneração adequada e reconhecimento do valor do colaborador para a organização.
6.1 Conceito de avaliação de desempenho
Em tempos remotos a avaliação de desempenho era realizada a partir de processos burocráticos e rotineiros, devido à estabilidade e permanência apresentada na época como característica. Com o desenovelar dos tempos, os processos de realização de trabalho mudaram, assim como os conceitos e entendimentos apresentados por pessoas e organizações. Para Lucena (1992, p. 77): “Avaliação é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados comparados com os padrões de desempenho estabelecidos” e o desempenho compreende a atuação do empregado em seu posto de trabalho, representada por atividades ou tarefas por ele desenvolvidas, assim como os resultados e padrões de desempenho que dele são esperados. Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou conferir. Avaliação, num sentido geral, significa apreciar um ser, situação ou atividade, considerando os fatores ou elementos que o constituem, atribuindolhe um “justo” valor. Bohmerwald define: O desempenho significa performance, resultado do trabalho ou atuação, que consideramos estar composto dos resultados (quantitativamente e qualitativos), da capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes. (BOHMERWALD, 1996, p. 29).
81 Diante das referidas definições se pode ter a visão quanto o que é avaliar e desempenho, bem como a expressão composta pela unção destas duas palavras, designando a ação de quantificar e qualificar as ações das pessoas nas organizações. Gramigna (2007, p.145) relata que há tempos os processos de avaliação de desempenho geravam desconfiança e insegurança para as pessoas nas organizações, pois eram feitas de maneira sigilosa e guardadas em envelopes lacrados e identificados pela palavra confidencial. Desse modo, a pessoa só teria conhecimento do seu interior caso recebesse alguma promoção. De acordo com Rosso: A famosa avaliação de desempenho é o processo mais complexo e mais arriscado de se implantar em uma Gestão de Pessoas séria e profissional. Contudo, é o principal fator de sucesso de cada indivíduo e de todos os times de trabalho de uma organização de saúde, pois, sem visão clara sobre a performance individual e coletiva, todo o resto é pura alucinação [...]. (ROSSO, 2003, p.130).
Até o final dos anos 70, as pesquisas relacionadas à avaliação do desempenho estiveram subentendidas como “metáfora do teste”, sendo considerada a avaliação do desempenho como mera medida dos resultados do indivíduo, e tendo como foco a exatidão da medida. Neste contexto a eficácia dos processos seriam resultantes da construção dos instrumentos e do grau de confiabilidade nos resultados apresentados pela ação. Segundo Chiavenato (2004) com os novos tempos de mudança, transformação e de instabilidade, a burocracia deu lugar à inovação e à necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem, criando novos conceitos e formas de se mensurar as capacidades e evolução dos colaboradores. Para Marras: Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc). (MARRAS, 2000, p. 173).
82 Dessa forma, entende-se que a avaliação é a ferramenta que permite à gestão conhecer dos resultados individuais e coletivos apresentados nos processos organizacionais. Bergamini relata que: A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho. (BERGAMINI, 1993, p. 13).
A afirmação garante que os novos métodos de mensuração do desempenho humano dentro das organizações deixam de ser motivo de frustração e passam a ser influenciadores para o desenvolvimento individual. Chiavenato ainda afirma que: A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante de cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. (CHIAVENATO, 2009, p. 113).
Assim o processo de avaliar o desempenho, nada mais é que a forma de quantificar o quão favorável é a ação de cada indivíduo para a organização, entendendo assim os pontos fortes e fracos de cada pessoal, setor ou ação, sendo que a partir dos resultados se podem colaborar no desenvolvimento e determinação das políticas de RH da empresa.
6.2 Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho
A empresa ao elaborar suas estratégias, metas e objetivos, necessita ainda detectar com antecedência os resultados os quais desejam alcançar por meio das pessoas envolvidas diretamente aos processos organizacionais, a fim de garantir a eficácia nas atividades realizadas e o alcance dos objetivos previamente almejados. Assim, podendo instigar o melhor desempenho através do monitoramento das atividades das pessoas e equipes e por meio de reconhecimento quanto o valor da contribuição de cada indivíduo e investindo no desenvolvimento individual. Para Chiavenato:
83
A avaliação do desempenho tem recebido demonstrações extremamente favoráveis e outras extremamente negativas e contrárias. A maioria dos executivos acha que a avaliação é indispensável, mas que ela não funciona bem em suas empresas e não traz os resultados desejados. (CHIAVENATO, 2004, p. 121).
A avaliação do desempenho tem se tornado uma ferramenta de aperfeiçoamento, essencial para a gestão organizacional. Este processo eleva tanto organização quanto os indivíduos envolvidos e demais equipes e pessoas ali presentes. Sendo que além dos resultados empresariais, resulta em benefícios para a equipe de trabalho como um todo e para cada pessoa individualmente. Segundo Welch (2005, p. 98), o sistema de avaliação de desempenho deve ser bastante claro e simples, apresentar critérios previamente acordados e relacionados ao desempenho, e ainda fazer a previsão de reuniões formais que englobem gerente e subordinados com a periodicidade mínima de duas vezes por ano, sem deixar de incluir um componente que auxilie no desenvolvimento profissional. Marras (2002, p. 188) relaciona algumas das vantagens apresentadas na realização de processos para avaliar o desempenho organizacional, sendo apresentadas as seguintes:
A identificação dos empregados que necessitam de aperfeiçoamento; Definição do grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da Empresa; Descobrimento de novos talentos na organização; Facilitação do autodesenvolvimento dos empregados; Fornecimento de feedback aos empregados; Subsídios para programas de mérito, promoções e transferências.
A avaliação do desempenho apresenta o objetivo de examinar minuciosamente o comportamento dos indivíduos em relação aos resultados almejados pela organização e com relação ao cargo ocupado e sua influência positiva ou negativa nas atividades em equipe.
84 Através das políticas e práticas da avaliação de desempenho é possível realizar a integração dos processos inerentes aos Recursos Humanos e tendo sido instituído com seriedade, formalidade e exatidão é possível se mensurar completamente o programa de Gestão de Pessoas nos variados processos que são instituídos na organização. Considerando-se estratégias, métodos, programas se têm os melhores meios de realizar a administração organizacional. Chiavenato (2000, p. 332-333) apresenta os benefícios relacionados à Avaliação de desempenho para as organizações: 1. Benefícios para o gerente. A partir destes o gerente será capaz de: Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade. Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados. Comunicar-se
com seus subordinados, no
sentido de fazê-los
compreender a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, através desse sistema.
2. Benefícios para o subordinado. Através dos benefícios o subordinado poderá:
Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários. Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. Conhece as providencias que o chefe está tomando quando à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.).
85 Faz auto-avaliação e autocrítica quando ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.
3. Benefícios para a organização. Com base em tais benefícios a organização poderá:
Avalia seu potencial a curto, médio e longo prazos e define qual a contribuição de cada empregado. Identifica
os
empregados
que
necessitam
de
reciclagem
e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os empregados com condições de promoção ou transferências. Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Dessa forma, pode-se entender que tanto gerentes e subordinados, quanto organizações recebem benefícios através de um sistema de avaliação do desempenho bem elaborado e aplicado com eficácia. Pois seus resultados serão tangíveis e aplicáveis em prol do desenvolvimento da organização, das equipes e dos indivíduos. Vroom (1997, p. 164) ainda afirma que “os planos formais de avaliação de desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da organização e duas dos indivíduos”, sendo estes:
Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões. São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; permitem que o subordinado tome conhecimentos “da posição que ocupa” na opinião do chefe. Também estão sendo cada vez mais usados como base para instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior.
86
Entende-se que os métodos de avaliação do desempenho devem ser utilizados para agregar valores, aplicar conhecimentos, recompensar por práticas positivas, desenvolver organização e colaboradores, manter o quadro de funcionários e monitorar pessoas no interior das organizações. Para Ferreira, Fortuna E Tachizawa: A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus quadros. ( FERREIRA, FORTUNA E TACHIZAWA, 2006, p. 207).
O aumento de empresas e pessoas que utilizam os métodos de avaliação é constante, tendo em vista que tais ações resultam em benefícios particulares para a empresa e para seus colaboradores.
6.3 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
Um dos grandes questionamentos dentro das organizações quanto à avaliação de desempenho é: de quem seria a responsabilidade pelo programa? No entanto, esta resposta não é sempre a mesma. Tudo depende da política de Recursos Humanos apresentada, da estrutura organizacional e também dos objetivos para a avaliação. Considerando tais especificidades esta responsabilidade é concedida a diferentes órgãos dentro da organização. Segundo
Chiavenato
(2009,
p.
114)
“em
última
instância,
a
responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas em uma organização é da competência do executivo maior, isto é, do presidente”. Sendo assim, uma responsabilidade indireta, pois é empregada em diversos níveis da hierarquia. Segundo Siqueira: Pouco importa se a empresa tem um bom ou um mau sistema, que sequer o tenha, a avaliação de desempenho é uma responsabilidade inerente à função gerencial, que dela o gerente não pode prescindir, como líder de pessoas ou de equipes, como líder de programas e tomador de decisões, sob pena de não conseguir focar adequadamente a permanente busca da excelência de seu desempenho como gestor. (SIQUEIRA, 2010, p.109).
87
Nas empresas de rígida centralização, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é imputada a um órgão de Staff, instituído entre a área de Recursos Humanos. Enquanto que nas empresas de centralização mais branda cria-se uma comissão avaliadora. Por fim, nas organizações que descentralizam totalmente a responsabilidade pelos processos de avaliação, parte da responsabilidade é dada ao colaborador e a outra parte investida na chefia. Para Chiavenato: Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os resultados pessoais. (CHIAVENATO, 2004, p. 226).
O que se entende é que as organizações fazem uso de variadas alternativas relacionadas à responsabilidade pela avaliação do desempenho de seus
colaboradores.
Dividindo-se
em
mais
democráticas
e
menos
democráticas, as primeiras atribuem ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliação. As seguintes deixam a avaliação de desempenho a cargo das equipes, em especial quando a estrutura se refere a equipes que se autogerenciam.
6.3.1 Responsabilidade do superior hierárquico
Como já referenciado anteriormente, a avaliação de desempenho, muitas vezes, é de responsabilidade da linha e função de Staff relacionada ao órgão de Administração de Recursos Humanos. Chiavenato (2009, p. 114) confirma afirmativa dizendo que “na maior parte das organizações cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e para sua avaliação”. Dessa forma quem avalia o pessoal é o próprio chefe. No entanto, nem sempre este possui conhecimento suficiente para realizar tal tarefa. Segundo Chiavenato:
88 Como o gerente ou supervisor não têm conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de pessoas, o órgão de ARH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. (CHIAVENATO, 2009, p.114).
Dessa forma se entende que chefes diretos não apresentam conhecimento especializado suficiente para realizar a elaboração e a aplicação de um sistema eficaz de avaliação de desempenho, sendo necessária a intervenção da linha ou função de Staff, dando suporte para que cada gerente seja verdadeiramente o gestor de sua equipe de trabalho.
6.3.2. Auto-Avaliação Segundo Chiavenato (2004, p.227) “o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo”. Nas organizações com estilo democrático de liderança a avaliação do desempenho é realizada pelos próprios colaboradores. Nestas organizações a autoavaliação é constante, pois cada indivíduo frequentemente avalia a qualidade e níveis de desempenhos que o próprio apresenta. A auto-avaliação de desempenho acontece de forma que a própria pessoa responde o questionário e submete-o ao seu superior para que coletivamente possam analisá-lo para entenderem sobre providências a serem tomadas e a relação dos resultados com os objetivos que se pretende alcançar futuramente.
6.3.3. Comissão de Avaliação
A instituição de uma comissão avaliadora de desempenho é uma prática comum em algumas organizações. De acordo com Chiavenato (2009, p.118) “trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoa”. Sendo estas pessoas indivíduos de diversos órgãos ou departamentos, contando com membros permanentes e membros transitórios. Os membros permanentes são o presidente da organização, o dirigente do órgão de RH e o especialista em
89 avaliação de desempenho. Esses participam de todas as avaliações moderando e assegurando o equilíbrio dos julgamentos. Já os transitórios são os gerentes de cada funcionário a ser avaliado e ainda o superior direto.
6.3.4 Avaliação pela equipe de trabalho
A
avaliação
de
desempenho
pode
também
ser
realizada
alternativamente pela própria equipe de trabalho. Chiavenato relata o seguinte quanto à avaliação pela equipe: Consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorar seu desempenho cada vez mais. Neste caso, a equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. (CHIAVENATO, 2009, p.117).
A prática da avaliação de desempenho realizada pela própria equipe é benéfica quando possibilita que os próprios indivíduos definam em conjunto as melhores ações a serem realizadas e metas a serem alcançadas, por meio da homogeneidade
de
ideias.
Além
de
permitir
a
democratização
e
descentralização de pareceres, permitindo que haja uma relação de cumplicidade entre os colaboradores.
6.4 Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho
Vários métodos para avaliar o desempenho foram instituídos. Com o passar nos anos eles foram sendo aperfeiçoados e sendo caracterizados por suas funcionalidades. Dessa forma, enquanto, uns são utilizados com o objetivo de julgar, outros apresentam com fim o desenvolvimento, sendo apresentada uma grande diversidade de formas para a aplicação de modo que atenda às especificidades de cada organização. Para Chiavenato : os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como
90 sendo homogêneas e padronizadas. Além do mais, são autocontidos pelo fato da avaliação funcionar como fim e não como meio. (CHIAVENATO, 2004, p.235).
Mesmo sendo considerados ultrapassados, certos métodos avaliativos do desempenho ainda são utilizados nas organizações atuais, de acordo com suas características, objetivos, ou necessidades. A avaliação de desempenho é uma forma de obterem informações que auxiliem nos processos de tomada de decisão, permitindo continuamente a melhoria do desempenho humano. Gramigna (2007, p. 146) confirma o dito com a seguinte afirmação: “a avaliação de desempenho está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências”. Segundo Chiavenato: O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2009, p. 124).
Cada método de avaliação varia de acordo com a organização, sendo que cada uma delas tende a criar o seu próprio processo de avaliar o desenvolvimento de acordo com suas próprias necessidades, cultura e demais características específicas. Para Chiavenato (2009, p.124) os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são:
1. Método da escalas gráficas; 2. Método da escolha forçada; 3. Método da pesquisa de campo; 4. Método dos incidentes críticos; e 5. Métodos mistos.
Em contrapartida, Marras (2000, p.175), relata que entre os métodos existentes para avaliar o desempenho humanos nas organizações, destacamse os seguintes: 1. Método de escalas gráficas; 2. Método de incidentes críticos;
91 3. Método comparativo; 4. Método da escolha forçada; e 5. Método 360 graus.
A partir da definição dos principais métodos no texto que seguirá estarão especificados cada um dos métodos com suas especificações e abrangência.
6.4.1 Método de escalas gráficas
O método de escalas gráficas é considerado o mais simples e é o mais utilizado. Segundo Marras (2000, p. 176) este método “baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como „desempenho‟”. Os fatores citados são responsáveis pela mensuração quantitativa e qualitativa do trabalho. Assim como especificidades como a cooperação, a assiduidade, iniciativa, e etc. De acordo com Palmeira (1999), a avaliação de desempenho utilizada pelo método de escala gráfica trás a sugestão para que o colaborador seja avaliado de acordo com os seus indicadores de desempenho, que são prédeterminados e coerentes com os propósitos da Organização. Para Chiavenato (2009, p. 125) a aplicação deste método requer muitos cuidados, como forma de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ser fatores que implicam em diferenciações nos resultados. Conforme apresenta Chiavenato: O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido como uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. (CHIAVENATO, 2009, p. 125).
Assim a descrição dos fatores é realizada sumariamente e de forma simples e objetiva, tendo a descrição bem detalhada, o nível de exatidão do
92 fator será maior. Dessa forma os fatores auxiliam, como no citado, na identificação do desempenho fraco ou insatisfatório ou mesmo, um desempenho em altos níveis de satisfação. Segundo Chiavenato (2009, p. 125126), para tais extremos são apresentadas três alternativas:
1. Escalas gráficas contínuas: São escalas que possuem apenas dois pontos
extremos
definidos,
sendo
que
assim
a
avaliação
do
desempenho se situa em um dos dois extremos. Neste caso há um limite mínimo e um máximo de variação do fator de avaliação e a avaliação pode ser feira em qualquer ponto dessa amplitude de variação. Esta alternativa está representada na figura a seguir:
Figura 10: Escala gráfica contínua.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
2. Escalas gráficas semicontínuas: O processo é igual ao método das escalas gráficas contínuas, porém são incluídos pontos intermediários que são definidos entre os pontos extremos, o que facilita a avaliação.
Figura 11: Escala gráfica semicontínua.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
3. Escalas gráficas descontínuas: Consiste em escalas que as marcações já estão previamente definidas, sendo responsabilidade do avaliador escolher entre as opções, a que melhor se adéqüe à condição apresentada pelo indivíduo avaliado. A figura 09 ilustra o referido.
93 Chiavenato (2009, p. 126) apresenta que para facilitar os meios de avaliação, as escalas descontínuas são representadas por gráficos de duas entradas: nas horizontais (linhas) são colocados os fatores de avaliação de desempenho e nas entradas verticais (colunas) são colocados os graus ou graduação dos fatores.
Figura 12: Escala gráfica descontínua.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
O exemplo apresentado embasa-se em escalas descontínuas, onde se detectam nas linhas horizontais os fatores para avaliação e nas colunas verticais as vertentes para o estabelecimento de potencialidades a serem valoradas pela organização. Sendo que para cada fator há um grau específico de satisfação, dividindo-se ainda em cinco graus mensuráveis: ótimo, bom, regular, sofrível, e fraco. Cabe
ressaltar
que
tais
vertentes
deverão
ser
estruturadas
sumariamente e de forma simplificada e objetiva, usando de características como ser generalizada e subjetiva. Além das alternativas apresentadas ainda existem segundo Chiavenato (2009, p.128) as seguintes: Escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos: nestas se tem a utilização das escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos, nos sentido de quantificar os resultados para facilitar as comparações entre os empregados. Escalas gráficas com amplitude graduada: esta é uma variação do método de escalas gráficas semicontínuas. Sendo definidos apenas os extremos, o que facilita a fácil localização dos intermediários.
94 Quadro 08: Método de escalas gráficas
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 133.
95 6.4.1.1 Vantagens do método de escalas gráficas
Neste método temos apresentadas por Chiavenato (2009, p. 130) as seguintes:
a) Permite aos avaliadores ter um instrumento de avaliação de fácil compreensão e aplicação; b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho que se destacam e a situação de cada funcionário em relação a elas; c) Simplifica o processo e proporciona redução do nível de trabalho.
6.4.1.2 Desvantagens do método de escalas gráficas
O método de escalas gráficas, além das vantagens, apresenta também algumas desvantagens. Para Chiavenato (2009, p. 132) são elas:
a) Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar e limitar-se ao instrumento e não o contrário; b) Encontra-se sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores,
que
podem
generalizar
sua
apreciação
sobre
os
subordinados para todos os fatores de avaliação. Desse modo cada indivíduo tem a percepção e interpretação da situação de acordo com seu “campo psicológico”. A interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica pode levar os avaliadores ao halo effect ou chamado efeito de estereotipação. Este faz com que os avaliadores considerem um colaborador excelente, excelente em todos os aspectos. O mesmo efeito pode apresentar resultado contrário, fazendo com que o avaliador considere um funcionário que apresente um resultado fraco em um ponto, como fraco em todos os pontos; c) Tende a tornar os resultados das avaliações bitolados e rotineiros; d) Há a necessidade de procedimentos estatísticos e matemáticos para a correção de distorções ou influências pessoais dos avaliadores;
96 e) Há a tendência de apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os subordinados.
6.4.2 Método da escolha forçada
O método da escolha forçada, segundo Chiavenato (2004, p. 232) é utilizado para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade, aspectos que são apresentados no método das escalas gráficas. Segundo Marras: Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas Americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis. (MARRAS, 2002, p. 200).
Mais objetivo e mais eficaz, busca a análise do desempenho dos indivíduos desconsiderando suas personalidades. Esta avaliação conforme cita Chiavenato (2004, p. 232) consiste na avaliação por meio de blocos de frases descritivas que têm como foco aspectos determinados do comportamento. Cada bloco se compõe de mais de duas frases e o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas frases de cada bloco que se apliquem melhor à situação do avaliado. De acordo com Marras (2000, p. 177) cada frase constante nos blocos possui valores diferenciados, que possibilitam a discriminação. Marras cita ainda que: Os valores são obtidos calculando-se os índices de „aplicabilidade‟ e „discriminação‟ de cada frase em particular num trabalho de cálculo estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (as frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado. (MARRAS, 2000, p.177).
Neste contexto, Marras confirma o anteriormente citado, onde o avaliador se submete a definir entre várias, as melhores perguntas que se atribuem ao avaliado. Segundo Chiavenato (2009, p. 132) “o método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios,
97 sendo, posteriormente, adaptado e implantado em várias empresas”. O método antes da aplicação e disseminação teve sua viabilidade testada. A natureza das frases utilizadas para a avaliação do desempenho, neste método, segundo Chiavenato (2009, p. 134) varia bastante, apresentando duas formas para a composição. São elas:
a) Os referidos blocos tem em sua formação duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador, ao realizar o julgamento do funcionário, deve escolher a frase que mais se adéque e a que mais se distancie do desempenho do avaliado; b) Os blocos deverão se formar com quatro frases de significado positivo. O avaliador, para julgar o empregado, deverá escolher as frases que tem melhor aplicabilidade ao desempenho do avaliado.
Quadro 08: Avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada.
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 133.
98 As frases deverão ser escolhidas aleatoriamente, no entanto, necessitam de procedimentos estatísticos na escolha para a verificação da adequação com os critérios da empresa.
6.4.2.1 Vantagens do método de escolha forçada
O método de escolha forçada apresentou vantagens nas quais são identificadas por Chiavenato (2009, p. 137) sendo ela:
a) Apresenta resultados confiáveis e livres das influências subjetivas e pessoais dos avaliadores, eliminando o efeito de generalização (halo effect); b) Apresenta simplicidade para a aplicação, sem a exigência de preparação técnica, prévia dos avaliadores.
6.4.2.2 Desvantagens do método de escolha forçada
O método de escolha forçada assim como vantagens, apresentou também complicações, ou pontos negativos, Chiavenato (2009, p. 137) considera os seguintes:
a) A elaboração e a montagem são complexas, e exigem planejamento cuidadoso e demorado; b) É um método de comparação e discriminação que apresenta resultados globais; e discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem apresentar informações adicionais; c) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, exige informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.; d) O avaliador não tem noção dos resultados da avaliação que fixam o respeito de seus subordinados.
99 6.4.3 Método de pesquisa de campo
O método de pesquisa de campo é realizado por meio de entrevistas que acontecem entre o especialista em avaliação de desempenho e as chefias imediatas. Coletivamente, o especialista e o superior, executam a avaliação dos colaboradores, levando em consideração as diversas situações fatores que ocasionam em certos desempenhos. Chiavenato relata: É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio de responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação de desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com is gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. (CHIAVENATO, 2004, p. 232).
De acordo com cada uma dessa entrevistas o gerente, juntamente com o especialista deverá preencher um formulário para cada um dos funcionários avaliados. O método requer quatro etapas para o seu desenvolvimento, sendo elas para Chiavenato (2004, p. 233): a entrevista de avaliação inicial, a entrevista de análise complementar, o planejamento e o acompanhamento posterior dos resultados. Para Chiavenato (2009, p. 137 e 138) o roteiro a ser seguido na entrevista da avaliação de desempenho pelo avaliador será:
a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das três alternativas: Desempenho mais que satisfatório (+) Desempenho satisfatório (+/-) Desempenho menos que satisfatório (-) b) Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada pessoa passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. c) Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ação para cada funcionário, que pode envolver: No caso do desempenho insatisfatório ( - ):
100 Aconselhamento ao funcionário; Readaptação do funcionário; Desligamento e substituição. No caso de desempenho satisfatório (+/- ou OK): Necessidade de treinamento; Permanência no cargo atual. No caso de desempenho mais que satisfatório ( + ): Promoção para um cargo mais elevado; Bloqueado no cargo atual por falta de oportunidades no momento; Limitado ao cargo atual. d) Acompanhamento (fair play): trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho de cada pessoa.
Este método requer duas etapas preliminares à sua aplicação. Sendo a primeira, a análise da estrutura do cargo, onde o avaliador analisa a estrutura do cargo e as possibilidades de ascensão. A segunda se trata da análise das habilidades, qualidades profissionais, características e atribuições necessárias para que a pessoa possa ocupar o cargo. Para Pontes (2008, p.78) com o método da pesquisa de campo, rompese a preocupação somente com o desempenho passado, e se passa a ter preocupação com o desempenho futuro do empregado. Este método permite, com análises do passado, desenvolver e planejar o futuro do funcionário na organização.
6.4.3.1 Vantagens do método de pesquisa de campo
Chiavenato (2009, p. 141) relaciona como vantagens da avaliação de desempenho por método de pesquisa de campo as seguintes colocações:
a) O fato de que quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de cargos e da análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias este método permite ao gerente uma
101 visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, mas das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; b) Ainda a capacidade de proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao gerente assessoria e treinamento de alto nível na avaliação do pessoal; c) A ideia de permitir uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho; e) Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais áreas de atuação da ARH; f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal; g) É considerado um dos métodos mais completos de avaliação do desempenho.
6.4.3.2 Desvantagens do método de pesquisa de campo
O método de pesquisa de campo, apresentar número pouco significante de desvantagens em relação às vantagens percebidas, no entanto, isso não as faz desconsideráveis. Para, Chiavenato (2009, p. 142) são desvantagens deste método:
a) O custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação; b) A morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao gerente.
102 6.4.4 Método dos incidentes críticos
O método de avaliação do desempenho baseado em incidentes críticos faz a avaliação das características que estão nos extremos positivamente ou negativamente. Marras relata: Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de que está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca. (MARRAS, 2000, p. 176).
Dessa forma o registro dos fatos é feito pela chefia imediata que apresenta os pontos positivos e negativos nas ações de seus funcionários. Com o resultado desta análise é possível ser feita a mensuração dos pontos que necessitam de aperfeiçoamento de forma a melhor o desempenho dos indivíduos. Para Chiavenato este método se define da seguinte forma: É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja, nos comportamentos que estão fora do padrão de normalidade: aqueles extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as exceções positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas ou eliminadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 133).
Utilizando-se deste método é facilitada a percepção de pontos que reduzem a satisfação e o bom desempenho dos funcionários. O método está exemplificado nos quadros 09 e 10 apresentados abaixo.
103 Quadro 10: Exemplo de método de incidentes críticos
Fonte: MARRAS, 2000, p. 176.
Quadro 11: Exemplo de método de incidentes críticos Lado vermelho Data da ocorrência
Item
Lado azul Incidente crítico negativo
Fator de avaliação: Produtividade Item: A - Trabalhou lentamente. B - Perdeu tempo no período de trabalho. C - Não iniciou sua tarefa prontamente.
Data da ocorrência
Item
Incidente Crítico positivo
Item: A - Trabalhou rapidamente. B - Economizou tempo no trabalho. C - Iniciou imediatamente a nova tarefa. Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 144.
104 Para Chiavenato (2009, p. 143 e 144) o método de avaliação dos incidentes críticos desconsidera a necessidade de planejamento e montagem prévia. Relatam-se ainda três fases do processo, sendo elas:
a) Observação do comportamento dos subordinados: é a fase na qual o superior
imediato
acompanha
e
observa
cuidadosamente
o
comportamento de seus subordinados no desempenho de suas tarefas; b) Registro dos fatos significativos: é a fase na qual o superior imediato anota e registra os fatos significativos e relevantes do comportamento do subordinado, ou seja, os incidentes críticos, que poderão referir-se ao desempenho altamente negativo (que provocou fracasso). Os incidentes críticos positivos são anotados no lado esquerdo do formulário de avaliação, enquanto os incidentes críticos negativos são anotados no lado direito; c) Pesquisa de atitude e de comportamento: esta fase é a desenvolvida em intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o empregado avaliado. Esta é a fase mais importante do método, pois o superior imediato observa e anota juntamente com o empregado avaliado as observações, os fatos e as mudanças a seu respeito.
6.4.5 Método comparativo
O método comparativo para avaliação se resume na comparação entre dois funcionários, sendo feita a análise entre o trabalhador e a equipe em que está integrado. Para Marras: É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a um. (MARRAS, 2000, p. 177).
105 Este método se assemelha e é citado com maiores colocações e diferenciações por Chiavenato (2009, p. 144), como método de comparações aos pares. Neste é realizada a comparação entre duas pessoas de cada vez e anota-se na coluna da direita aquela cujo desempenho é considerado melhor.
Quadro 12: Avaliação pelo método de comparação aos pares Comparação das pessoas quanto à produtividade.
A
AeB
B
C
D
X
AeD
X
CeD
X
AeC
X
BeC
X
BeD
X
Pontuação
2
3
1
0
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 145.
Para Chiavenato (2009, p. 145) este método deve ser utilizado, apenas quando os avaliadores não possuírem condições de aplicar métodos mais sofisticados, pois este método apesar de ser um processo simples é pouco eficiente.
6.5 Métodos contemporâneos para a avaliação de desempenho
Muitos foram os métodos de avaliação de desempenho que se afixaram nos processos organizacionais no decorrer dos tempos. No entanto, alguns foram melhorados e/ou receberam maior ênfase em sua utilização, e estes são utilizados atualmente. Dentre os vários que se instituíram, os principais serão citados no texto que se segue.
6.5.1 Método de auto-avaliação
Apesar do método da auto-avaliação ter sido instituído há um tempo significativo, ele vem classificado entre os métodos contemporâneos, pois
106 ainda hoje é utilizada e indispensável para que o colaborador seja capaz de identificar por si só suas reais ações em uma organização. Segue o modelo de auto-avaliação. A auto-avaliação é um processo de grande importância para a empresa e para o bom desempenho do em prega, pois é a partir dele que este será capaz de detectar suas potencialidades a fim de otimizá-las em um bom desempenho e suas dificuldades para da melhor forma possível exterminá-las, ou ao menos reduzi-las. Chiavenato afirma: É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já descritos. (CHIAVENATO, 2009, p. 146).
O método supracitado possibilita ao próprio funcionário analisar sua condição como profissional e sua posição dentro da organização. Sendo possível a partir dessa nova visão, buscar continuamente a evolução de suas capacidades profissionais e relação com a empresa.
107 Quadro 13: Modelo de auto-avaliação
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 147.
108 6.5.2 Método de avaliação 360º
O método para avaliação do desempenho de 360º graus também chamado de feedback 360 graus ou Avaliação em Rede é um dos recursos mais visualizados atualmente nas organizações, pois este é considerado como um meio pelo qual a democratização e a participação são valorizadas e possibilitadas dentro das organizações. A afirmativa é confirmada por Marras: Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e q eu se preocupam tanto com os cenários internos quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contado com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de „avaliação total‟ recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback. (MARRAS, 2000, p. 178).
Dessa forma a dimensão do campo em que se recebe o feedback é bem maior que nos processos já relacionados anteriormente, pois cada indivíduo estará realizando a avaliação por meio de uma visão holística e nada limitada. Chiavenato apresenta as seguintes informações quanto a este método contemporâneo de avaliar os indivíduos: Avaliação 360º: trata-se de uma recente inovação na apreciação do desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou no intercâmbio participam da avaliação de seu desempeno. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).
Com isso a avaliação de 360º está refletida nas opiniões e visões de cada pessoa envolvida n o trabalho da pessoa. Chiavenato (2009, p. 118) resume que: Moderadamente, a tendência é deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação para o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de objetivos a serem seguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).
Assim o próprio colaborador recebe o dever de detectar no meio organizacional onde estão as falhas e competências essências.
109
Figura 13: Avaliação 360º
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 119.
Neste processo de avaliação, há relativa participação de todo o quadro funcional que se encontra próximo ao avaliado. Segundo Reis: Nesse modelo, a dimensão feedback refere-se ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras, a respeito de seu desempenho. O feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores (extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho. (REIS, 2000, p. 52).
Dessa forma a pessoa avaliada poderá captar feedbacks diferenciados os quais o possibilitaram trabalhar para um melhor desempenho, atendendo atentamente às especificações do cargo e necessidades da empresa e equipe em que se encontra vinculado. Para Chiavenato (2008, p. 261), esta se trata de uma avaliação que é realizada por um meio circular por todos os que possuem alguma forma de interação com o avaliado. Para este método Gramigna relaciona os seguintes princípios:
110 Quadro 14: Princípios básicos para a avaliação em redes PRINCÍPIOS 1. Informação
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cada colaborador deve possuir informações detalhadas sobre o processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação das redes. Confidencialidade A confidencialidade dos dados é fundamental para a credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente têm acesso ao resultado da avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no processo e atua como facilitadora das ações de desenvolvimento. Clareza Os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada competência ou indicador de desempenho desejado, bem como os diversos graus de desempenho. Validade Uma forma de validar os dados da avaliação em rede é estabelecer um número de avaliadores que represente a cadeira clientefornecedor (interno ou externo) e um porcentual mínimo de retornos de formulários de avaliação. Oitenta por cento são um porcentual bom. Rapidez de resposta Os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchimento. Confiabilidade de dados O uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a confiabilidade do resultado. Democracia Na primeira fase do processo, as redes devem ser formadas pelos colaboradores de uma mesma área e, em seguida, pelos colaboradores situados em todas as áreas da empresa, em qualquer nível ou função. Em um terceiro momento, as redes devem ser formadas pelos clientes e fornecedores externos que participam delas. Credibilidade Para que haja credibilidade no sistema, devese estabelecer um porcentual mínimo de nível de satisfação do cliente. Fonte: GRAMIGNA, 2007.
Alguns benefícios são percebidos, quando se opta por utilizar a avaliação de 360º na organização, de acordo com GRAMIGNA (2007, p. 148) são eles:
111 Para o avaliado: As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de suas dificuldades. Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante seu chefe. Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação no qual o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos. A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia em si mesmo e ampliar seu domínio de competências. Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-los no seu dia-a-dia de trabalho.
Para a empresa: A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática regular. O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico e permanente. Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade.
6.5.3 Método de avaliação 450º
O método de avaliação 360 graus surgiu como complementação para a avaliação 360º, mantendo o envolvimento das chefias, seus subordinados e demais pessoas que se relacionam aos mesmos processos organizacionais. A diferenciação se concentra no surgimento de um consultor externo.
112 A função deste consultor é verificar e analisar os questionários respondidos pelo corpo executivo sobre a própria condição dentro da organização, assim podendo cruzar as informações com as dos outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Com essa análise em mãos o consultor e o corpo executivo podem assim traçar uma plano de ação para o aprimoramento dos pontos negativos, as formas, maneiras ou métodos para transformar os pontos negativos em pontos positivos. (FREITAS, 2011, p. 39).
A avaliação 450º é a simples sofisticação da avaliação 360º por meio da inclusão de um consultor que por estar fora da empresa poderá apresentar uma visão diferenciada sobre os índices de desempenho apresentados pelos colaboradores.
6.5.4 Métodos mistos
Como foram apresentados anteriormente, muitos são os métodos para a avaliação do desempenho dos funcionários. Em algumas organizações a complexidade dos cargos requer a utilização de variados métodos de avaliação. Chiavenato (2009, p. 148) diz, que “as organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos utilizam vários métodos na avaliação do desempenho”. Segundo Chiavenato: Os métodos de avaliação do desempenho são variados, tanto em sua apresentação e em aspectos relacionados com as prioridades envolvidas quanto ao seu funcionamento. É muito comum encontrarse organizações em que funcionam três ou quatro sistemas diferentes de avaliação de pessoal: para horistas, mensalistas, supervisores e executivos, vendedores etc. (CHIAVENATO, 2009, p. 150).
Com isso, cada organização cria e utiliza os melhores sistemas de avaliação do desempenho que envolva a realidade em que atua. Chiavenato (2009, p.150) ainda apresenta as linhas mestras dos sistemas de avaliação do desempenho, sendo:
1. Evitar um único sistema de avaliação do desempenho, capaz de servir a todas as necessidades gerenciais; um sistema grande e rígido traz consistência e uniformidade, mas não apresenta praticidade e adequação à dinâmica humana da organização;
113 2. Permitir retroação (feedback) ao indivíduo, sobre seu desempenho, e evitar comparações do tipo soma-zero que, tentando uma apreciação concreta, impõe uma representação artificial; 3. Abordar o sistema de avaliação do desempenho como um sistema aberto e orientado para o desempenho futuro.
6.5.5 Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)
O método de avaliação do desempenho por meio da participação por objetivos tem sido instituído nas organizações, sendo adotados para a participação efetiva, tanto funcionário, quanto do gerente. Para Chiavenato: Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. (CHIAVENATO, 2004, p. 240).
Essa nova abordagem da Administração por objetivos apresenta em seu contexto, a democracia e participação efetiva de todos os envolvidos nos processos. Chiavenato (2004, p. 240) discorre sobre seis etapas para esta avaliação.
1. Formulação de objetivos consensuais. É o primeiro passo da APPO. Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos são formulados conjuntamente e em consenso. 2. Comprometimento
pessoal
quanto
ao
alcance
dos
objetivos
conjuntamente formulados. É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo em alcançá-los. 3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos. Definição dos meios e recursos necessários para alcançar os objetivos com eficácia. 4. Desempenho. É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados.
114 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados. É a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Informação de retorno que possibilita ao avaliado perceber como está o seu desenvolvimento e avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tomar suas conclusões.
Neste método a avaliação não é realizada pela apreciação do passado, mas sim focalizando o futuro e possibilidades de desenvolvimento.
6.6 Problemas das avaliações de desempenho As avaliações para cálculo do desempenho dos funcionários estão sujeitas a distorções, caso não tenham a condução de que necessitam. Lacombe (2008, p. 285) apresenta que os sistemas de avaliação do desempenho deverão ter sua base resultados obtidos anteriormente, e estarem relacionados às tarefas executadas. Ainda deverão permitir que sejam realizadas comparações com outras avaliações e o sistema deverá ser de simples execução. A subjetividade do avaliador é um problema encontrado em grande dos métodos para avaliação. Como forma de redução do problema é necessário que os avaliadores estejam em constante treinamento de forma que não restem dúvidas quanto à veracidade dos resultados apresentados pelo processo. O objetivo principal da avaliação deve ser a análise do desempenho dos indivíduos, deixando de lado a análise de hábitos particulares de cada pessoa. Segundo
Pontes
(2008,
p.
70),
a
avaliação
está
sujeita
a
posicionamentos do avaliador, que se motivam pela dificuldade em diferenciar, a pessoa doe seu comportamento no momento da avaliação. Consideram-se as seguintes distorções nos processos de avaliação do desempenho:
115 a) Efeito complacência ou rigor: este se relaciona quando o avaliador classifica os integrantes da equipe nos extremos. Sendo estas avaliadas com desempenho péssimo ou excelente b) Efeito fatos recentes: o avaliador sofre influências das ações que ocorreram mais recentemente com o avaliado e sem considerar as ações decorrentes de todo o período em que corresponde à avaliação. c) Efeito halo: a avaliação pode apresentar problemas, pois o avaliador tem simpatia ou não pelo avaliado. Pode ser também que uma única característica do avaliado se sobressaia perante as demais, e isto influencie de forma positiva ou negativa em relação à análise que o avaliador fará sobre os demais fatores. d) Efeito preconceito pessoal: relaciona-se com o preconceito de raça, sexo, religião, orientação sexual, etc., fator que pode trazer alterações a percepção que o avaliador tem relacionada ao avaliado. e) Efeito tendência central: neste caso o avaliador opta por pontuar mediocremente toda a equipe, pelo fato de ter medo de prejudicar os mais fracos e de ter que assumir responsabilidades referentes aos que apresentarem resultados excelentes. f) Falta de técnica: a falta de treinamento e conhecimento sobre os métodos e objetivos da avaliação de desempenho, levando a sérios problemas e desvios perante a avaliação. g) Supervalorização da avaliação: crer que a avaliação unicamente seja capaz de detectar e corrigir as falhas de cada pessoa. h) Subjetivismo: a avaliação realizada em função de valores pessoais, não considerando valores e objetivos organizacionais.
Mesmo com a possibilidade de ocorrerem erros e distorções nos processos de avaliação, deixar de realizá-la é abdicar de uma ferramenta de gestão capaz de apresentar os índices de desempenho dos colaboradores e detectar pontos para a melhoria e eficácia funcional nas organizações. No mais, a avaliação permite ao menos que as pessoas tenham conhecimento de valores e objetivos organizacionais.
116 6.7 A avaliação de desempenho e o serviço público A administração pública, como requisito básico para a estabilidade do servidor, instituiu a avaliação do desempenho. Este direito foi adquirido através da Constituição Federal de 1988. Após dois anos de estar em vigor, foi editada a Lei nº 8.112/1990, para que o servidor público pudesse ser avaliado durante o período de estágio probatório; e, em lei instituída em 2008 (Lei nº 11.784/2008), que dispõe sobre a avaliação do desempenho dos servidores do Poder Executivo. Os pontos mais importantes dessa sistemática são tratados adiante. A estabilidade nos cargos públicos está legal mente amparada pela constituição Federal de 1988. No artigo 41 está estabelecido que o servidor provido por nomeação, por aprovação em concurso público adquirirá a estabilidade decorridos três anos de efetivo exercício. No entanto, para finalizar o estágio probatório, o servidor necessita de aprovação em avaliação periódica de desempenho, sendo realizada por uma comissão específica para esse fim. Segundo consta na Constituição (1988) o servidor estará estável após dois anos de efetivo exercício, e não previa qualquer informação referente à avaliação de desempenho. No entanto, a Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de 1998, complementa a Lei, considerando assim três anos de efetivo exercício para aquisição de estabilidade em cargo público: Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público. [...] § 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade. (BRASIL, 2008).
A Lei nº 8.112 de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, apresenta em seu artigo 20 que o servidor nomeado estará sujeito a estágio probatório pelo período de 24 meses: Art. 20. Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para o cargo de provimento efetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de 36 (trinta e seis) meses, durante o qual a sua aptidão e capacidade serão objeto de avaliação para o desempenho do cargo, observados os seguintes fatores: I - assiduidade; II - disciplina; III - capacidade de iniciativa; IV - produtividade; V - responsabilidade. § 1º
117 Periodicamente será submetida à homologação da autoridade competente a avaliação do desempenho do servidor, realizada de acordo com os critérios estabelecidos em lei. § 2º O servidor não aprovado no estágio probatório será exonerado ou, se estável, reconduzido ao cargo anteriormente ocupado, observado o disposto no parágrafo único do art. 29. (BRASIL, 2008).
A avaliação do desempenho dos servidores públicos deverá analisar criteriosamente com citado, a assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade basicamente. Estes critérios são base para que o servidor saia do estágio probatório para a estabilidade. No Município de Paracatu os prazos referenciados são os mesmos, quanto ao desempenho dos servidores. A avaliação de desempenho para os que já possuem a estabilidade é critério para promoção conforme refere-se a Lei Complementar nº 5 de 25 de junho de 1991 que dispõe sobre o estatuto dos servidores públicos do município de Paracatu – MG: Art. 17. A promoção ocorrerá no mês de junho de cada ano, para o que será mantido em permanente funcionamento o sistema de avaliação de desempenho estabelecido em lei. Art. 18. Somente será promovido o servidor que obtiver o conceito mínimo previsto no sistema de avaliação de desempenho e houver cumprido o interstício mínimo de três anos entre uma promoção e outra ou entre a data da posse e a da primeira promoção. (PARACATU, 1991, p.02).
Dessa forma, para a promoção no cargo o servidor deverá após três anos de efetivo exercício apresentar uma pontuação mínima em sua avaliação de desempenho. Ainda na Lei Complementar nº 5 de 25 de junho de 1991 apresenta-se a base da avaliação para o estágio probatório: Art. 45. A avaliação do desempenho do servidor durante o estágio probatório, será feita pelo setor de administração de recursos humanos, devendo ser concluída sessenta dias antes de expiração do prazo estabelecido no artigo 44. § 1º. O parecer final, resultante da avaliação, será submetida à homologação da autoridade competente. § 2º. O parecer a que se refere o parágrafo anterior não prejudica a continuidade da avaliação no prazo restante, posterior à sua elaboração. Art. 46. Em regulamento próprio será instituído o sistema de avaliação dos fatores a serem analisados durante o estágio probatório. (PARACATU, 1991, p. 05).
Desse modo, a avaliação para a aprovação no estágio probatório deverá ocorrer sob a guarda do setor de RH e dentro de tempo hábil, pré-determinado,
118 sendo que esta avaliação será submetida à homologação da autoridade competente. O sistema de avaliação está instituído em regulamento próprio. No que competem ao Estado de Minas Gerais, as carreiras se desenvolvem
por
progressão
e
promoção,
ambas
apresentam
suas
características, sendo respectivamente: Art. 17 - Progressão é a passagem do servidor do grau em que se encontra para o grau subseqüente no mesmo nível da carreira a que pertence. § 1° - Fará jus à progressão o servidor que preencher os seguintes requisitos: I - encontrar-se em efetivo exercício; II - ter cumprido o interstício de dois anos de efetivo exercício no mesmo grau; III - ter recebido duas avaliações de desempenho individual satisfatórias desde a sua progressão anterior, nos termos das normas legais pertinentes. [...] Art. 18 - Promoção é a passagem do servidor de um nível para o imediatamente superior, na mesma carreira a que pertence. § 1° - Fará jus à promoção o servidor que preencher os seguintes requisitos: I - encontrar-se em efetivo exercício; II - ter cumprido o interstício de cinco anos de efetivo exercício no mesmo nível; III - ter recebido cinco avaliações de desempenho individual satisfatórias, desde a sua promoção anterior, nos termos das normas legais pertinentes; [...] (MINAS GERAIS, 2004, p. 08).
Assim no Estado de Minas Gerais para a progressão no cargo pedem-se duas avaliações satisfatórias quanto ao desempenho do servidor, e para a promoção a necessidade é cinco avaliações satisfatórias. Entende-se que a avaliação de desempenho é ferramenta amplamente visada no serviço público para a garantia e qualidade dos serviços prestados, e requisito básico para manter o indivíduo estável em um cargo. Grillo (1981) afirma que é difícil a implantação de um programa de recursos humanos, em qualquer organização, seja pública ou privada sem que se tenham as informações adequadas perante o comportamento das pessoas que ali trabalham. Assim a avaliação de desempenho pode ser o meio de se obterem essas informações. No contexto apresentado, a avaliação é uma ferramenta
para
transformações
no
que
se
refere
ao
âmbito
das
funcionalidades das organizações públicas. O que se espera é que esta, seja utilizada
para
averiguar
desenvolvimento profissional.
deficiências
e
alicerçar
políticas
para
o
119 7 ESTUDO DE CASO
O referido estudo foi realizado na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, situada no Povoado Lagoa de Santo Antônio na cidade de Paracatu – MG. O texto que se segue apresentará os dados referentes à empresa e à execução da ação proposta em relação ao sistema de avaliação do desempenho dos funcionários.
7.1 Contexto da empresa
A Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, é uma escola da rede de ensino pública municipal. Nesta são abrangidas turmas do 1º Período da Educação Infantil, até o 9º ano, no período matutino e vespertino. No período noturno são ministradas aulas para o EJA (Educação de Jovens e Adultos) e Telessala, as quais englobam ensino fundamental e médio. Estas atividades são em parceria com o CESEC de Paracatu. A Escola conta com cerca de 350 alunos entre educação infantil e ensino fundamental em idade entre 04 e 15 anos, e aproximadamente 120 alunos de EJA e Telessala, com faixa etária acima de 18 anos. A instituição conta ainda com uma sala de 6º ano em seu segundo endereço com sala cedida na Escola Municipal Professora Ada Santana Ribeiro, no Povoado São Sebastião. Nesta sala são contemplados com o ensino 15 alunos. Dentro do contexto educacional estão ainda as atividades na Sala de Recursos Multifuncional para Atendimento Educacional Especializado (AEE). Trabalho este que garante a atividade da Educação Inclusiva, dando assistência complementar aos educandos portadores de necessidades especiais. Este atendimento é extensivo aos alunos de escolas vizinhas situadas próximas à localidade. Para a execução dessas atividades a entidade conta com 40 funcionários, entre o setor administrativo e o pedagógico.
120 7.1.1 Missão
A Escola Municipal Professora Maria Trindade tem como missão: Prestar serviço educacional especializado para o desenvolvimento social, cognitivo e humano de seus alunos. Oferecer o aprendizado lúdico, a socialização e a qualificação necessária para que seus alunos sejam profissionais de sucesso e cidadãos conscientes de seus deveres e direitos, prontos para trilhar os caminhos mais turvos na vida.
7.1.2 Visão “Ser uma instituição conhecida por seu trabalho qualificado e diferenciado. Promover a socialização e desenvolvimento de crianças e adolescentes com perspectiva de constante desenvolvimento. Desenvolver cidadãos que conheçam a importância de suas ações para o desenvolvimento social, cultural e humano no decorrer de sua existência.”
7.1.3 Valores
A Escola, por ser uma instituição de ensino, busca trabalhar os diversos valores
com
as
crianças,
adolescentes
prioritariamente os seguintes:
A ética; A moral; A dignidade da pessoa humana; A liberdade; O Humanismo; A honestidade; A dignidade profissional; O comprometimento; e O respeito.
e
funcionários,
mas
preza
121 7.2 Histórico da empresa
A Escola que hoje é conhecida como Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, surgiu em 1929, com o nome de Escola Municipal da Lagoa de Santo Antônio, foi inaugurada e funcionou pela Prefeitura de 1929 a 1938. A Escola contemplava apenas o chamado, primeiro grau. A partir dessa época teve como professores essa época as seguintes pessoas:
Juracy Pinheiro - 1929. Adelaide Efigênia Souto - 1929 a 1930. Ormélia Pereira Mundim - 1930. Maria de Almeida e Silva - 1930 a 1931. José Dantas Barbosa - 1931 a 1938. Benedita Campos Cruz - 1932 a 1936. Maria da Trindade Rodrigues - 1939 a 1948.
Durante esse período a Escola funcionou em diferentes localidades, sempre no próprio Povoado. No início as atividades educacionais eram realizadas na casa da Senhora Benedita Campos Cruz, professora da escola. Nesta mesma casa, a Senhora Maria Trindade Rodrigues trabalhou como professora passando posteriormente para a Igreja Presbiteriana local. Do fim de 1938 a 1977 a escola passou a ser conhecida como Escola Estadual Graciano Calcado de 1º Grau, sendo que de 1949 em diante seu funcionamento ficou a cargo do Estado. Seu patrono nesta época era o Professor Graciano Calcado e manteve seu funcionamento na Igreja Presbiteriana. Passou posteriormente para o prédio oficial onde recebeu o nome de Escola Estadual do Povoado da Lagoa de Santo Antônio, segundo modificação feita pelo Regimento Escolar em 1978. A partir desse momento seu patrono passa a ser Santo Antonio. A Senhora Maria Trindade Rodrigues foi a primeira professora a atuar nesta Escola prestando serviços para o Estado. Seu trabalho de magistério perdurou-se por 18 anos no mesmo Povoado.
122 O terreno onde foi construído o prédio atual da Escola Municipal Professora Maria Trindade, foi doação do Senhor Pedro Alves Duarte morador da região, no período em que o Senhor Francisco Pinheiro Adjuto cumpria seu mandato como Prefeito de Paracatu. O Governador do Estado era Milton Campos. O Senhor Pedro Alves Duarte, por gratidão da comunidade, é hoje o patrono da biblioteca da Escola, intitulada: Biblioteca Pedro Alves Duarte. No ano de 1989, o Decreto Nº 30.081, de 20 de setembro, dá nova denominação à Escola, passando esta a se chamar Escola Estadual Professora Maria da Trindade Rodrigues. Em 1998 a Escola, então estadual, é municipalizada, ficando a cargo do Município de Paracatu a responsabilidade pelo sistema de ensino oferecido. No entanto, como salva-guarda o Estado continuou mantendo os professores durante os próximos dois anos. Dessa forma a Escola recebe o nome que possui hoje, Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. No ano de 2008, a instituição foi contemplada com a reforma e reestruturação do prédio, que deu suporte para o melhor desenvolvimento dos trabalhos realizados, acomodando alunos e funcionários em melhores condições e melhor nível de qualidade de vida cotidiana.
7.3 Atividades educacionais e seus resultados
A Escola conta com profissionais que buscam realizar um trabalho diferenciado, lúdico e prático, de forma a adequar os métodos de ensino às capacidades dos alunos, que travam uma batalha cotidiana com as condições disponíveis para o alcance da educação. A Escola, situada na zona rural, recebe alunos de variadas regiões que passam por dificuldades de transporte de horários e conseqüentemente, interferências em seu aprendizado. Para suprir essas peculiaridades que interferem no ensino, o trabalho realizado na instituição é diversificado e amplia o conhecimento dos alunos por meio da música, literatura, dança, jogos, teatro, artesanato e captando as experiências de vida dos alunos.
123 Desde 2008 que a Escola apresenta uma linha de projetos que possibilitam a ampliação do conhecimento e viabilizam a movimentação de recursos de instituições parceiras externas ao sistema municipal de ensino. Alguns dos projetos realizados na Escola são: Chá de Letras: Crianças e adolescentes trabalham as variações linguísticas apresentadas na escrita de poemas, a criatividade, a desenvoltura com o público, as tonalidades de voz e formas de expressão, o gosto pela leitura e a interação social; Feira de ciências: os alunos trabalham as questões ambientais, a reciclagem, a higiene pessoal e demais assuntos químicos e físicos, por meio da criatividade e pesquisa; Festival da Música Sertaneja: os adolescentes trabalham na disciplina de Língua Portuguesa, a variação linguística regional, a cultura musical sertaneja que é prevalecida na região em que eles residem, a arte musical, a dicção e posição diante do público. Além de potencializar talentos; Dia da Família: a Escola juntamente com autoridades da justiça da criança e do adolescente e personalidades religiosas apresentam às famílias os projetos e trabalho realizado com os alunos, e uma nova visão das práticas educacionais e necessidade do auxílio da família para o sucesso destas. A ação aproxima as famílias da Escola; Feira Cultural: os alunos a cultura regional e aprendem a valorizar sua história, por meio da música, dança, teatro, artesanato, trovas, história e contato com pessoas idosas que conhecem sobre o passado e têm um jeito especial de falar sobre ele; Quem conta um conto: atividade realizada pela Mineradora KINROSS, na qual uma equipe vai à Escola e trabalha a literatura infantil com os alunos da Educação Infantil e primeiros anos do Ensino Fundamental. Consciência Negra: a valorização da cultura étnica e respeito à diversidade por meio de demonstração da cultura negra afrodescendente; Sala do AEE: Atendimento Educacional Especializado para portadores de necessidades especiais. A Escola conta com uma sala de recursos
124 multifuncional e professor e recursos especializados para trabalhar as dificuldades particulares dos alunos em horário contraturno. Jornal Estudantil: a instituição trabalha o jornal falado e escrito, possibilitando o conhecimento dos gêneros literários e desenvolvimento da fala pública, além do conhecimento das notícias regionais e processos de redação e publicação de um jornal. Rádio Escola: juntamente com o projeto do Jornal, a Rádio leva a todos na Escola o conhecimento das notícias periodicamente. A rádio é instalada na secretaria da Escola, e as caixas de som estão espalhadas por todo ambiente, assim os alunos podem expor as notícias e apresentarem toda e qualquer informação necessária. A Rádio também é auxiliar dos trabalhos de gestão, assim como avisos, mensagens de boas vindas, aniversários e felicitações diversas. Educação Prova Brasil: A KINROSS em parceria com a UFMG presta serviços de apoio à Escola disponibilizando recursos humanos e financeiros para o trabalho diferenciado com as turmas que realizarão a avaliação do governo federal intitulada Prova Brasil. O intuito é elevar os índices de desenvolvimento educacional apresentado pelos alunos da entidade. É importante ressaltar que todos os trabalhos visam também a elevação positiva dos resultados nos índices do IDEB e Prova Brasil, respondendo aos descritores apresentados pelo governo federal. Como principais resultados podem-se apresentar: Elevação gradativa dos Índices de Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB; Melhor desempenho e entendimento da Prova Brasil; Premiações em concursos externos: redação, desenho, paródias e frases; Elevação do índice de participação nos projetos internos; Significativa melhoria na capacidade de raciocínio lógico; Melhor desenvoltura em apresentações para o público;
125 Número significativo de aprovados para o IFTM (Instituto Federal do Triângulo Mineiro); Reconhecimento perante aos órgãos municipais; e E aumento favorável de parcerias entre empresas e autoridades para o desenvolvimento de projetos propostos. 7.4 Abordagem da pesquisa A referida pesquisa buscou a identificação da forma de avaliação utilizada na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues e resultados referentes à aplicação e seus resultados. A esse objetivo uniu-se a detecção de dados referentes à satisfação e conhecimento dos servidores quanto à importância e resultados do processo. A pesquisa foi realizada com todos os funcionários da entidade, tanto da parte administrativa, quanto pedagógica e gestora. 7.5 Amostragem e Aplicação do questionário de análise do método avaliativo de desempenho A pesquisa atingiu todos os funcionários da entidade, incluindo a gestão e os setores administrativos e pedagógicos, além de abranger tanto servidores efetivos, quanto contratados e contando com 40 funcionários que expuseram sua visão e opinião por meio do preenchimento do questionário de pesquisa aplicado. Foram distribuídos 40 questionários pessoalmente. Destes 38 foram para funcionários avaliados diretamente pela gestão da escola e os 02 restantes para a gestão que receber a avaliação de seu desempenho por comissão externa. O questionário apresentado no Anexo A, foi aplicado aos 40 funcionários da Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. Estes responderam sobre a forma da avaliação e a visão que tem do método. Através do questionário é possível detectar também, se os funcionários concordam com o entendimento que a chefia imediata apresenta referente à avaliação de cada um. A chefia imediata também respondeu o questionário.
126 O questionário aplicado prevê as faixas etárias, sexo e categoria profissional. Sem resistência, todos responderam imediatamente. Tabela 05: Amostra da Pesquisa Segmento
População
Amostra selecionada
Amostra final
%
Gestão
02
02
02
100
01
01
01
100
13
13
13
100
15
15
15
100
09
09
09
100
40
40
40
100
Administrativo Efetivo Administrativo Contratado Pedagógico Efetivo Pedagógico Contratado Total de Funcionários
Fonte: Elaborada pelo autor.
7.6 Instrumentos utilizados
Os instrumentos abordados para o estudo foram relativos à necessidade de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo, nos quais foi possível embasar para identificação de opiniões e visões sobre o tema abordado, a Avaliação de Desempenho, em especial a visão dos envolvidos no processo foco, verificando as características dos servidores e características do processo avaliador. Os instrumentos adotados na execução do trabalho foram:
Questionário, uniforme, composto por questões fechadas com 05 opções para resposta, com foco em detectar informações demográficas e a percepção apresentada pelos avaliados quanto à realização do processo
de
avaliação
de
desempenho
do
município,
e
sua
funcionalidade. Uso do Software Microsoft Office Excel para realizar a tabulação dos dados;
127 Documentos próprios da empresa, contendo relatórios, regimento interno, documentação do histórico organizacional, plano de carreira dos servidores e o questionário usual para avaliação do desempenho. Referencial bibliográfico referente ao tema abordado.
7.7 Métodos aplicados
A fim de alcançar os objetivos propostos pelo estudo, se fez necessária a apresentação de uma metodologia para a investigação proporcionando conhecimento teórico e prático acerca do tema abordado. Neste contexto se obteve a definição dos métodos para coleta de dados, desde o referencial teórico até a delimitação da área de pesquisa. A pesquisa se dividiu em duas etapas. Sendo a primeira o estudo bibliográfico do tema e os pareceres de diversos autores que corroboravam teorias e métodos conhecidos previamente. A segunda etapa, a partir do uso do conhecimento teórico adquirido, resultou em uma pesquisa de campo, tendo como objeto a avaliação de desempenho da Prefeitura Municipal de Paracatu, almejando a verificação dos métodos que envolvem o processo e seus resultados funcionais e de satisfação dos servidores que atuam na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. Da mesma forma, buscou-se a apresentação da visão da gestão quanto ao feedback oferecido pelo sistema.
7.8 Coleta de dados e preparação de questionários
Foram aplicados 40 questionários entre todos os funcionários das diversas categorias profissionais da Escola a fim de coletar dados substanciais que apresentassem a visão que cada servidor tem com relação ao método que avalia seu desempenho. Cada questionário apresentou dados referentes às características pessoais de cada servidor, bem como, sexo, faixa etária, categoria profissional e seu vínculo com o contratante. Além das questões de cunho pessoal, foram elaboradas outras 13 questões que se referiram à validade do método para análise de competências, feedback de gestão e como instrumento administrativo, bem como a relação
128 entre as críticas oferecidas ao sistema e as soluções apresentadas, métodos de recurso interno e sua legitimidade e a competência da comissão avaliadora para o desenvolvimento da função. Entre os servidores que responderam os questionários estão, gestores e demais integrantes da comissão de avaliação do desempenho funcional. Após a coleta dos dados, estes foram tabulados e resultam na análise a ser discorrida a seguir.
7.9 Análise de dados
Os dados captados a partir dos questionários foram repassados para o programa Excel, no qual foi realizada a tabulação, transformando os dados em informações. Logo após, essas informações foram transformadas em gráficos, sendo possível quantificar o grau de satisfação ou insatisfação quanto ao método de avaliação utilizado. A análise foi realizada considerando as variáveis estatísticas e métodos referenciados na teoria. Os gráficos que serão apresentados relacionam informações de dados enumerados de 1 a 5, sendo que cada número representará, respectivamente a seguinte legenda: discordo totalmente, discordo, nem concordo e nem discordo, concordo e concordo totalmente. A partir das informações coletadas, se podem realizar algumas conclusões com relação ao método de avaliação de desempenho apresentado pelo município. Inicialmente a pesquisa apresentou a relação entre o número de homens e mulheres atuando profissionalmente no estabelecimento. Sabe-se que o sistema educacional é composto em grande maioria por mulheres, e nesta Escola não é diferente. Entre os 40 funcionários, 85% são mulheres e apenas 15% são homens. Esta análise em nada altera o resultado da pesquisa, no entanto, corrobora a síntese de que as opiniões apresentam equilíbrio entre pessoas de ambos os gêneros, conforme está apresentado no gráfico abaixo:
129 Gráfico 01: Relação de funcionários por gênero
6; 15%
1 2
34; 85%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com relação à faixa etária dos servidores, encontram-se dispostos nesta Escola 03 (três) funcionários com idade abaixo de 25 anos, 14 funcionários entre os 25 e 35 anos, 11 funcionários possuem idade entre 36 e 45 anos e 12 funcionários possuem mais que 45 anos. O próximo gráfico apresenta esta relação. É importante prever que as opiniões solicitadas tanto foram dos indivíduos com menos experiência, quanto dos que trilharam longos anos de trabalho e viram o desenvolver das ações do governo municipal para mensurar as capacidades de cada funcionário. Gráfico 02: Relação de funcionários por faixa etária
16
14
14 11
12
12
10 8
Série1
6 4
3
2
0
0 1
2
3
4
Fonte: Elaborado pelo autor.
5
130 Na Escola Municipal Maria Trindade Rodrigues, o estudo foi realizado com as variadas categorias profissionais com intuito de garantir uma visão democrática e heterogênea quanto ao objeto da pesquisa. Tais categorias se relacionam aos seguintes cargos:
01 Diretor; 01 Vice-Diretor; 01 Supervisor; 01 Auxiliar de biblioteca; 01 Auxiliar de secretaria; 01 Agente administrativo; 02 Vigias; 02 Cantineiros; 06 Auxiliares de serviços da educação; 01 Secretária; 23 professores.
Gráfico 03: Relação de funcionários por categoria profissional 2; 5% 1; 3% 1; 3% 1; 3%
1; 2% 1; 2% 1; 2%
1 2 3 4
6; 15%
5 6 7
2; 5%
8
1; 2%
9 10
23; 58%
11
Fonte: Elaborado pelo autor.
131 Na Escola, entre os servidores lotados, estão 12, totalizando 30% em cargo contratado e 28, ou seja, 70%, efetivos. Essa correlação é necessária, considerando os pressupostos de que os funcionários em cargo contratado não são atingidos pelo sistema avaliativo do desempenho. Dessa forma, a visão que estes apresentam é de alguém que vê a aplicação do método, enquanto que, a visão dos servidores efetivos é a de pessoas que são avaliadas anualmente. O gráfico abaixo relacionado ilustra o eleva percentual de pessoas que sofrem a influência em seu desenvolvimento profissional pelo método avaliativo.
Gráfico 04: Relação de funcionários por vínculo
12; 30%
1 2 28; 70%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para que a avaliação de desempenho seja satisfatória e apresente resultados realmente concretos e precisos, é necessário que esta reflita a realidade profissional das pessoas avaliadas. Conforme o gráfico apresentado abaixo, o método de avaliação do desempenho utilizado pelo município não é capaz de apresentar referências coerentes com a realidade de cada cargo, nem mesmo com relação ao coletivo. As ações dos Trabalhadores não são mensuradas conforme realmente acontecem no dia-a-dia. Conforme os dados apresentados, na opinião de 30 dos 40 funcionários desta Escola a avaliação de desempenho não capaz de prever seu cotidiano de forma coerente, não abrangendo as atividades realizadas no ímpeto de seus
132 cargos e sendo pouco possível captar dados que auxiliem na melhoria das ações. Além destes 03 estão neutros quanto ao seu posicionamento em relação à avaliação, e apenas 07 acreditam na capacidade de o método de avaliação de desempenho de prever sua vida profissional. Segue gráfico ilustrativo:
Gráfico 05: Relação de capacidade de reflexão da realidade profissional pelo método
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
18 12 6 3 1 1
2
3
4
5
Série1
Fonte: Elaborado pelo autor.
Anteriormente se relatou que os funcionários contratados não sofrem a avaliação periódica de desempenho, enquanto que os efetivos estão sujeitos a esta, devendo apresentar desempenho superior a 70% de satisfação para que tenha garantida a sua estabilidade no cargo. Para melhor apresentar as opiniões entre as duas categorias de funcionários está representada no Gráfico 06 a correlação entre as opiniões de ambos os servidores. A conclusão retirada de tal analogia é a de que tanto servidores efetivos, quanto contratados conhecem o modelo de avaliação utilizado no serviço público municipal e consideram o método pouco eficaz na análise da realidade de cada profissional do serviço público municipal. Isso pode ser atribuído ao fato de que o método conta com um único questionário, o qual avalia as diversas profissões superficialmente, limitando-se a critérios únicos já estabelecidos estatutariamente, tais como: a assiduidade e eficiência.
133 Gráfico 06: Comparação entre funcionários contratados e efetivos e suas opiniões com referência à reflexão da realidade profissional pelo método.
50% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
43% 36% 25% Série1
17%
Série2
8%7%
11% 4% 0%
1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para que se possam quantificar as capacidades e o desempenho das pessoas é preciso que o método utilizado seja inovador, a fim de estimular o funcionário na questão de seu desempenho e totalmente transparente, de forma que se libere de quaisquer dúvidas quanto a sua veracidade e sua confiabilidade. Neste caso, 75% dos servidores entrevistados consideram que o método abordado não infere em confiança, é arcaico e não serve como ferramenta estimuladora do desempenho funcional, o que se relata é que o método é mais um meio de repressão do que de estímulo. Gráfico 07: Grau de inovação, transparência e estímulo por meio do método
55%
60% 50% 40% 30%
25%
Série1
20% 8%
10%
13% 0%
0% 1
2
3
4
Fonte: Elaborado pelo autor.
5
134 Os dados supracitados revelam a pouca contribuição recebida por meio da avaliação para o desenvolvimento profissional, por não mensurar competências, nem mesmo refletir a realidade dos cargos. De acordo com a pesquisa 76% dos funcionários estão insatisfeitos com este ponto de grande relevância, 10% das pessoas não se sentem tocadas, nem positiva e nem negativamente, e apenas 15% consideram o método auxiliar de seu desenvolvimento profissional.
Gráfico 08: Grau de contribuição para o desenvolvimento profissional
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
48%
28% Série1
15% 10% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Um dos pontos mais criticados pelos servidores da instituição foi a questão de serem avaliadas por uma comissão despreparada para realizar a função. De acordo com as opiniões das pessoas entrevistadas. A comissão avaliadora, apesar de escolhida democraticamente e por eles mesmos, não é capacitada para realizar tal tarefa. Segundo as informações captadas 75% das pessoas desconsideram a competência da comissão para avaliá-las. Pode-se entender que mesmo com o aval para realizar a função, os membros
da
comissão
desconhecem
as
competências
básicas
e
complementares dos diversos cargos, não compreendendo quando o indivíduo está deixando de ser prestativo ou deixando de cumprir uma de suas atividades. Outras vezes erram em avaliar o funcionário por uma competência que não é sua.
135 Alguns dos funcionários se expressaram contrariamente à necessidade de haver uma comissão avaliadora, o que permitiu que se entendesse a resistência em ser avaliado pelo colega de profissão considerado de desempenho igual ou pior que o seu.
Gráfico 09: Competência da comissão avaliadora
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
45%
30% Série1
15% 10% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os métodos de avaliação de desempenho são variados, porém cada um está adequado a um tipo de organização. Cabe ao gestor detectar qual a melhor forma de realizar a avaliação do desempenho funcional de seus colaboradores. As críticas e sugestões são formas de entender o quão eficaz é o método selecionado para esta função. No entanto, no setor público, a forma de avaliação de desempenho vem instituída no estatuto dos servidores dificultando alterações em seu contexto. Para que estas sejam aderidas, se deve atuar legalmente junto à câmara legislativa e à gestão municipal. Com relação às informações dos funcionários entrevistados 58% discordam totalmente de que suas críticas são aceitas e aderidas ao modelo de avaliação, ainda 8% também discorda, e 23% das pessoas nem concordam e nem discordam, uma vez que se limitam a participação estritamente necessária, não apresentando qualquer crítica formal, ou mesmo à comissão que o avalia.
136 Gráfico 10: Grau de aceitação das críticas
0% 13% 1 2
23%
3
58%
4 5
8%
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Gráfico 11 apresenta o entendimento dos servidores quanto ao auxílio disposto pelo modelo de avaliação de desempenho no desenvolvimento de suas competências. Considerando 100% dos funcionários, 76% destes acreditam que o método em nada auxilia o seu desenvolvimento de competências, pois não permite a análise de dados específicos de qualquer que seja o cargo. Enquanto que 23% das pessoas se mantêm neutras em relação a este questionamento. Algumas apresentaram que esse desenvolvimento depende de como a pessoa aceita a avaliação do trabalho que ela realiza na organização. Complementando o Gráfico 10, o Gráfico 11, pode confirmar que a comissão avaliadora não conhece das competências dos avaliados, e nem o modelo exige que elas se adéquem a esta necessidade. Na auto-avaliação as pessoas são incapazes de se identificarem em alguns dos requisitos apresentados nos questionários. Esse fato leva os servidores a certa confusão, sendo que eles não entendem como se avaliar em um item que não corresponde a sua realidade profissional. Algumas questões se especificam a gestão ou a certa área funcional muitas vezes são apresentadas às diversas categorias profissionais para serem respondidas. O resultado é a confusão e a insatisfação com o método, conforme está confirmado nos resultados em gráficos.
137 Gráfico 11: Auxílio no desenvolvimento de competências por meio do método
60%
53%
50% 40% 30%
23%
Série1
23%
20% 10% 10% 0% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quanto ao grau de conhecimento dos funcionários, o método tradicionalmente utilizado não faz referência, podendo ser unicamente identificada a análise da realização das atividades de acordo com a demanda e a capacidade de se adequar a ela. Os resultados de avaliação no município não permitem que o próprio funcionário identifique seu baixo ou elevado conhecimento quanto às necessidades de seu trabalho, não sendo possível reter a precisão de reciclagem de conhecimentos. Considerando que a grande maioria dos funcionários da Escola são professores e a fim de atuarem em interdisciplinaridade, faz se necessária a análise da eficiência de seu trabalho e se seus conhecimentos competem com a exigência do cargo, já que a qualidade de suas aulas possuirá grande interferência nas demais áreas de conhecimento abordadas na grade curricular do ensino disponibilizado pela Escola. Pode-se identificar que 85% dos funcionários estão insatisfeitos com este ponto na avaliação. Estes consideram que seu conhecimento é desvalorizado no âmbito da avaliação, uma vez que este nem mesmo é mencionado e nada é feito para a sua melhoria.
138 Entre os demais funcionários, 10% ignoram este critério de avaliação, não quantificando em seus índices de satisfação a possibilidade de mensuração do conhecimento.
Gráfico 12: Mensuração do grau de conhecimento do funcionário por meio do método
60%
55%
50% 40% 30% 30%
Série1
20% 10% 10%
3%
3%
4
5
0% 1
2
3
Fonte: Elaborado pelo autor.
Entre as reclamações da população quanto ao serviço público, está o pouco interesse dos funcionários das repartições públicas em atender às suas necessidades com agilidade e presteza. Estes pontos apesar de serem computados no atual método utilizado, os mesmos não influem na vontade e motivação dos servidores para a melhoria. Enquanto 10% das pessoas entrevistadas consideram que o método possibilita a motivação do funcionário, e 13% nem concordam e nem discordam da assertiva, 25% discordam e 53% discordam totalmente, da eficiência do método na motivação da melhoria. Estes 78% que se opõem à capacidade do método revelam que o método é utilizado muitas vezes como forma de repressão, ao invés de motivação. Mesmo quando as pessoas buscam elevar seus índices de desenvolvimento de suas atividades no período de avaliação, é mais um sistema de defesa que a busca pela melhoria pessoal e profissional. Ainda, se
139 entende que, depois de realizada a avaliação do desempenho a tendência é que tudo volte a se como antes.
Gráfico 13: Motivação por meio do método
60%
53%
50% 40% 30%
Série1
25%
20%
13%
10%
10% 0% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao se sentirem injustiçados em certos pontos da avaliação, os servidores têm o direito de se reunirem com a gestão e a comissão avaliadora para esclarecerem sobre a forma de realizar a sua avaliação e apresentar sua defesa por meio de dados concretos que revelem a sua eficiência neste critério. Caso o servidor esteja insatisfeito com a solução ou explicação recebida, deverá encaminhar formalmente o seu recurso à comissão de 2ª instância para que esta analise seu caso. Contudo, 68% dos servidores discordam da eficácia do recurso interno para os resultados, concluindo que qualquer reclamação ou crítica não resultará em benefício algum para o funcionário, sendo este recurso mera ação administrativa. Confirmando o exposto está o Gráfico 10 que demonstra que as críticas apresentadas não são incorporadas ao método. Outra visão que se têm é de que alguns dos trabalhadores já não se importam mais com esse ponto de análise. Essa conclusão se deve ao índice
140 de 28% de servidores que se apresentam neutros quanto ao recurso interno e que vêm ainda se apresentando em outros pontos da análise.
Gráfico 14: Grau de satisfação com o método de recurso interno
45%
40%
40% 35% 30%
28%
28%
25%
Série1
20% 15% 10%
5%
5%
0%
0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
É primordial que o avaliador esteja em pleno conhecimento quanto à utilidade de um sistema de avaliação de desempenho funcional, para que este não cometa injustiças e saiba retirar do mesmo um feedback seguro e preciso que irá auxiliar na tomada de decisões e na melhoria da gestão dos serviços prestados e das pessoas também. Apesar dos índices não tão elevados, este é um dos pontos da pesquisa em que se computam o maior índice de satisfação. Sendo que 50% das pessoas concordam que a gestão avaliadora entende a real função da avaliação de desempenho. Relacionando a outros pontos vigentes na pesquisa e a partir de índices equilibrados entre 50% e 50% de satisfação e insatisfação, pode-se concluir que as pessoas estão mais insatisfeitas com o modelo de avaliação de desempenho utilizado que com o avaliador que é apresenta ter o conhecimento de real das funções do método, permitindo-o ser justo e transparente.
141 Gráfico 15: Conhecimento do avaliador quanto à função da avaliação do desempenho funcional
33%
35% 30%
25%
25%
25% 20%
18% Série1
15% 10% 5% 0% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta parte da pesquisa afirma que o sistema de avaliação de desempenho para o município se trata de um mero instrumento administrativo. 30% das pessoas entrevistadas concordam totalmente, 25% dessas pessoas também concordam com a afirmativa, 20% delas dizem que nem concordam e nem discordam, uma vez que a ação em nada interfere no seu cotidiano profissional. Enquanto que apenas 15% das pessoas discordam e 5% discordam totalmente. O que se pode analisar diante de tais respostas é que para o município a avaliação acontece simplesmente com o intuito de cumprir a exigência legal, não inferindo em qualidade ou melhoria do serviço público municipal. Na Escola o que se entende é que os servidores detectam a partir da ação do município, certo descaso quanto ao desempenho individual, computando apenas os índices coletivos, não permitindo que o profissional se destaque em ação individual.
142 Gráfico16: Grau de significância do método para o município
35% 30% 30% 25% 25% 20% 20% 15%
Série1
15% 10% 5% 5% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Entre os pontos positivos detectados na pesquisa está a confiabilidade entre funcionário e avaliador. Quando se questiona se o avaliador realiza a avaliação de acordo com a visão pessoal que ela tem de cada indivíduo ou de acordo com o desempenho funcional apresentado apenas 23% das pessoas acham que a sua avaliação é feita mais no âmbito pessoal que profissional. Enquanto que 41% consideram a avaliação realizada é coerente com o seu desempenho profissional e 38% não se expressaram nem positiva e nem mesmo negativamente. A confiabilidade entre gestão e funcionários é um ponto forte para uma boa avaliação. Isso quer dizer que os resultados obtidos serão apresentados com
segurança
e
transparência,
e
tocarão
nos
reais
problemas e
potencialidades apresentadas pelos servidores. No caso do serviço público, a avaliação de desempenho é motivo para frustração e desentendimentos, já que a partir desse resultado, o avaliado está sujeito a diversas punições e quando se tratam de ascensões o índice é quase nulo. A avaliação do município de Paracatu não resulta em bonificação para o servidor o que não gera satisfação e empenho em sua realização. Quanto à confiabilidade apresentada pelo servidor, ela está depositada no avaliador e não no modelo de avaliação.
143
Gráfico 17: Confiabilidade entre funcionário e avaliador
38%
40% 35% 28%
30% 25% 20% 15%
Série1
13%
13%
10%
10% 5% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
Muitas pessoas realizam sua auto-avaliação em comparação ao desempenho de seus colegas de equipe. Da mesma forma, alguns avaliadores comparam desempenhos das pessoas ao realizar a avaliação. Esta é uma ação errônea, pois a avaliação individual foca unicamente o desempenho individual e o crescimento em relação a si próprio e não em analogia ao desempenho de qualquer outro. Na pesquisa detectou-se que apesar da confiabilidade apresentada entre avaliados e avaliadores, os avaliados consideram que sua avaliação é realizada com a comparação de desempenhos entre as pessoas da equipe. Dentre os funcionários 61% deles não estão de acordo, quando se diz que seu desempenho é avaliado unicamente por seus atos, sem a relação com os demais integrantes da equipe. Ainda, computando os indecisos estão 33% dos servidores e 8% dizem que sim, o seu desempenho é avaliado unicamente por sua imagem profissional. O gráfico abaixo ilustra esses índices dando base para que se entenda a subjetividade como um dos problemas apresentados pelo modelo tradicional utilizado. Desse modo, as pessoas além de se preocuparem com a melhoria do seu desempenho com relação a seu resultado anterior, ainda devem considerar a possibilidade de buscar a superação ou pelo menos o equilíbrio com os
144 colegas de equipe. Tal preocupação muitas vezes, resulta em frustração e altos índices de competitividade diminuindo a cumplicidade e harmonia no ambiente de trabalho.
Gráfico 18: Avaliação por meio de comparação
35% 30%
33%
33%
28%
25% 20% Série1
15% 10%
8%
5% 0% 0% 1
2
3
4
5
Fonte: Elaborado pelo autor.
A pesquisa apresentou informações que se referem ao ponto de vista dos funcionários Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, avaliados sob os critérios dispostos pelo município. A apresentação dos dados confirmou a hipótese a qual referia na insatisfação dos funcionários quanto ao método avaliativo, sendo que os funcionários desta Escola não consideram o método importante de qualquer forma para seu desenvolvi mento profissional ou melhoria dos serviços prestados. Ainda é possível intensificar a atenção na questão de que os questionários utilizados para a avaliação não refletem a realidade profissional dos diversos cargos. Na visão destes servidores a avaliação de desempenho no Município de Paracatu é mera exigência estatutária a qual deve ser atendida, porém não traduz resultados significantes para a administração municipal.
145 8 CONCLUSÃO
O presente estudo apresentou a situação real de uma Escola pública municipal, quanto ao sistema de avaliação de desempenho abordado pelo município para quantificar e qualificar a capacidade funcional de seus colaboradores. Foram abordadas as diversas teorias administrativas revelando a progressão dos processos de administração deste a Administração Clássica até os meios de gestão contemporânea. Para melhor entendimento das reações dos servidores e dos indivíduos globais no âmbito as organizações, o estudo conduziu-se por meio do comportamento organizacional, inferindo nos pontos que influenciam o comportamento humano dentro das organizações, revelando e meios de motivação para o trabalho. Além das teorias apresentadas sobre a evolução da gestão de pessoas e as atitudes das pessoas como funcionários, engajaram-se no estudo as diversas teorias tradicionais e contemporâneas para a avaliação do desempenho funcional. A partir deste conhecimento foi possível realizar a delimitação das necessidades da empresa estudada em campo. Com base na pesquisa de campo foi possível detectar a confirmação da hipótese, a qual sugeria o descontentamento entre os servidores e o sistema de avaliação em que estão sujeitos. Concluiu-se que o método abordado não é capaz de apresentar a realidade profissional dos trabalhadores e nem mesmo possibilita a motivação para o bom desempenho. Diante dos dados conferidos, entendeu-se também que apesar da resistência com relação ao sistema de avaliação, os avaliados confiam em seu avaliador, o que sugere que a falha está realmente no método utilizado e não em quem o aplica. A insatisfação apresentada pelos funcionários é celebrada por grande parte deles, os quais apresentam que o modelo não é transparente e não prevê melhorias, já que não está aberto a críticas e sugestões de melhoria. Para que a gestão possa receber um feedback seguro quanto ás suas ações na tomada de decisões quanto às práticas da gestão de pessoas, é
146 preciso que as atividades avaliativas sejam realizadas internamente e independentes da avaliação realizada pela gestão do Município. Como sugere o projeto apresentado, a solução está na aplicação de um método complementar para a avaliação do desempenho dos funcionários, a qual resultará em resultados satisfatórios e reais em relação ao desempenho e possibilidade de ascensão dos servidores. O método a ser abordado será o método de avaliação 360º, sendo que este é capaz de direcionar a organização para um patamar mais elevado com relação ao desempenho funcional. Contudo,
é
necessária
a
instituição
de
planos
individuais
e
organizacionais de desenvolvimento para que o método apresente resultados substanciais, devendo ser vinculado um bônus a este sistema e democratizar as informações. A avaliação 360º apresenta para organização e funcionário contribuição em feedback que possibilita alargar a escala de desempenho, gerando índices elevados de proatividade e possibilitando que o próprio indivíduo seja o responsável pelo seu bom desempenho. As benesses são coletivas, funcionário e organização vencem no que diz respeito ao bom desempenho, seguindo os pressupostos do empenho do trabalhador e o apoio da empresa.
147 9 PROPOSTAS PARA A MELHORIA
O estudo realizado na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues revelou na opinião dos servidores da instituição, vários problemas relacionados à sua estruturação, aplicação e abrangência. Entendeu-se que o modelo não reflete a realidade profissional dos trabalhadores, tampouco é transparente, estimulante ou inovador. Ainda o modelo não contribui para a melhoria da performance profissional e mesmo a Comissão avaliadora, não é capacitada para a função. Diante de tais informações, sugere-se que seja aplicado um método complementar de avaliação de desempenho para a Escola. Este deverá abranger a realidade do local quanto à funcionalidade, estrutura e categorias profissionais ali atuantes. A utilização de questionários será necessária, sendo que nestes estarão apresentadas questões quantificadas em: ruim, regular, bom e ótimo. O questionário é unificado, no entanto conta com questões que referenciam a empresa no todo e questões específicas a serem resolvidas apenas por ocupantes de determinados cargos. A computação final da média permite que tanto funcionários, quanto gestão seja capaz de identificar pontos falhos e pontos fortes dos serviços realizados, a fim de melhorar o sistema de ensino e a prestação de serviços para a comunidade, bem como, permitir aos servidores que vislumbrem seus pontos fracos em sua visão, na visão do gestor de seus colegas de trabalho. Ao receber seu questionário de cunho confidencial e restrito, o avaliado realizará a sua análise em contexto global e deverá apresentar seu plano de melhoria, o que não será obrigatório, mas que será sugerido e incentivado, a fim de crescerem juntos, organização e colaborador. Quando a decisão do trabalhador é a de criar um plano de desenvolvimento, este deve se manifestar perante a gestão e solicitar apoio diante
de
sua
proposta.
Dessa
forma,
ambas
as
partes
oferecem
comprometimento diante da causam, sendo que a instituição deverá oferecer facilidades para o desempenho das ações que estejam em seu alcance, visando que a mesma é um órgão público que não possui orçamento prévio para ações do gênero.
148 9.1 Singularidades do processo
Ao se adotar a avaliação 360º é possível:
Realizar a análise generalizada da gestão; Utilizar do anonimato para garantir maior veracidade nas respostas; Possibilidade de feedback mais seguro; Sigilo na avaliação, já que o servidor não terá identificado o seu avaliador; Possibilita assumir as vezes de seu próprio desempenho; Propicia informações mais variadas e sinceras que o sistema utilizado pelo município; Simples implementação.
9.2 Estratégia abordada
Para obter resultados eficientes e reais é necessária a realização de algumas ações peculiares, tais como:
Realizar vínculo entre o método e os objetivos organizacionais; Realizar a conscientização dos servidores quanto o valor do método aplicado; Realizar foco nas potencialidades, sensibilidades e conhecimentos dos funcionários; Envolvimento global dos servidores; Realizar vínculo entre gestão, geridos e processos organizacionais. Apresentar feedback de resultados.
9.3 Sugestões de questionários e abordagem
Abaixo
estão
relacionados
05
questionários
com
abordagens
diferenciadas contanto com a avaliação da gestão, a auto-avaliação, avaliação da equipe administrativa, avaliação da equipe pedagógica e avaliação da
149 estrutura, de forma aberta a sugestões e opiniões específicas, conforme exige o método de avaliação 360º. Cada assertiva deve ser marcada com um X de acordo com o parecer de cada avaliado/avaliador. Quadro 15: Avaliação do gestor. Questões
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
1. Grau de acessibilidade do seu superior imediato. 2. Grau de compreensão do seu superior imediato. 3. Grau de confiabilidade do seu superior imediato. 4. Grau de comprometido do seu superior imediato. 5. Frequência com que o seu superior imediato ouve seus funcionários para tomar decisões. 6. Realismo da expectativa do seu superior imediato em relação ao seu desempenho. 7. Frequência no recebimento de feedback do seu superior imediato em relação ao seu trabalho. 8. Resposta em relação aos erros dos funcionários em geral. 9. Utilidade do feedback recebido do seu superior imediato em relação ao seu trabalho. 10. Habilidade do seu superior imediato na tomada de decisões. 11. Agilidade na resolução de problemas. 12. Coerência entre o planejamento de ações e o cumprimento desta. Fonte: Elaborado pelo autor.
13. Quais são as suas recomendações para o seu superior imediato melhorar o seu desempenho? ________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
150 Quadro 16: Auto-avaliação. Questões
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
1. Compatibilidade entre habilidades funcionais e o cargo ocupado. 2. Grau de profissionalismo diante das atividades realizadas. 3. Seu grau de confiabilidade para com a equipe e o seu superior imediato. 4. Seu grau de comprometido para com a equipe e o trabalho destinado. 5. Seu grau de presteza para com a equipe, superior imediato e demais interessados. 6. Assiduidade no trabalho. 7. Pontualidade na entrega de resultados. 8. Grau de eficiência das atividades realizadas. 9. Grau de confiabilidade nos serviços prestados. 10. Grau de utilização do feedback recebido pela gestão, equipe e comunidade. 11. Grau de proatividade e capacidade de tomar decisões diante de situações adversas. 12. Trabalho realizado em relação ao planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.
13. Quais são as suas necessidades com relação a recursos, equipe e gestão para otimizar a execução de suas tarefas? _____________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
151 Quadro 16: Avaliação da equipe administrativa Questões
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
1. Compatibilidade entre habilidades funcionais dos servidores da área administrativa e o cargo ocupado. 2. Grau de profissionalismo diante das atividades realizadas. 3. Responsabilidade com tarefas referentes à elaboração e trâmites de documentação. 4. Eficiência e qualidade dos serviços prestados na secretaria. 5. Eficiência e qualidade dos serviços prestados na biblioteca. 6. Eficiência e qualidade dos serviços prestados na limpeza. 7. Pontualidade na entrega de resultados. 8. Quanto ao sistema de comunicação interna entre a equipe administrativa. 9. Grau de presteza apresentado pela equipe administrativa. 10. Grau de utilização do feedback recebido pela gestão, equipe e comunidade. 11. Grau de proatividade e capacidade de tomar decisões diante de situações adversas. 12. Trabalho realizado em relação ao planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.
13. Quais são as suas recomendações para a melhoria do desempenho da equipe administrativa? _____________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
152 Quadro 17: Avaliação da equipe pedagógica Questões
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
1. Compatibilidade entre habilidades funcionais e o cargo ocupado. 2. Grau de profissionalismo diante das atividades realizadas. 3. Responsabilidade com tarefas referentes à elaboração e trâmites de documentação. 4. Habilidade em lidar com questões emocionais no tocante a alunos. 5. Habilidade em manter a disciplina entre os dicentes. 6. Domínio de conteúdo/disciplina que leciona. (responder somente especialistas). 7. Pontualidade na entrega de resultados. 8. Grau de criatividade no desenvolvimento das aulas. (responder somente especialistas). 9. Planejamento das aulas. (responder somente especialistas). 10. Grau de utilização do feedback recebido pela gestão, equipe e comunidade. 11. Grau de proatividade e capacidade de tomar decisões diante de situações adversas. 12. Proposta de desenvolvimento de projetos e
atividades lúdicas. 13. Apoio pedagógico no desenvolvimento de projetos e atividades lúdicas. (responder somente professores). 12. Trabalho realizado em relação ao planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.
13. Quais são as suas recomendações para a melhoria do desempenho da equipe pedagógica? _____________________________________________ _______________________________________________________________
153 Quadro 18: Avaliação da estrutura organizacional Ruim Regular Questões 1.
Compatibilidade
organização
com
da as
estrutura necessidades
física para
Bom
Ótimo
da a
prestação de serviços. 2. Conforto garantido pelas instalações internas. 3. Iluminação e circulação de ar nas salas de aula. 4. Higiene e limpeza das salas de aula. 5. Estrutura física da secretaria. 6. Estrutura funcional da secretaria. 7. Estrutura física da biblioteca. 8. Estrutura funcional da biblioteca. 9. Estrutura dos banheiros. 10. Higiene e limpeza dos banheiros. 11. Estrutura da área de esportes. 12. Espaço reservado aos professores. (responder somente professores). 13. Higiene do espaço reservado aos professores. (responder somente professores). 14. Estrutura da cantina. 15. Higiene da cantina. 16. Acessibilidade a portadores de necessidades
especiais. 17. Estruturação do regimento interno. Fonte: Elaborado pelo autor.
16 Quais são as suas recomendações para a melhoria da estrutura organizacional da instituição? _______________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
154 REFERÊNCIAS
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160 APÊNDICES APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO MUNICÍPIO DE PARACATU - MG
O presente questionário refere-se a parte de uma pesquisa para complementação de monografia, requisito indispensável para a obtenção do grau de Bacharelado em Administração na Faculdade Tecsoma de Paracatu, e somente será utilizado para este fim.
1 Marque com um X os dados referentes a seu perfil. 1.1 Sexo: ( ) Feminino 1.2 Idade: ( ) Menos de 25 anos ( ) Mais de 45 anos
( ) Masculino
( ) De 25 a 35 anos
( ) De 36 a 45 anos
1.3 Categoria profissional: _______________________ 1.4 Tipo de Vínculo:
Contratado ( )
Efetivo ( )
2 Marque com um X a sua opinião referente às afirmativas abaixo. Discordo Totalmente
2.1 O instrumento de Avaliação de Desempenho utilizado pelo Município reflete a sua realidade profissional. 2.2 O Modelo é inovador estimulante e transparente. 2.3 O Modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do avaliado. 2.4 A comissão avaliadora interna é competente para a função. 2.5 A críticas quanto aos métodos de avaliação são analisadas e incorporadas, tanto ao questionário, quanto ao processo de Avaliação de desempenho.
Discordo
Nem Concordo Nem Discordo
Concordo
Concordo Totalmente
161 Discordo Totalmente
2.6. O Modelo existente ajuda os avaliados no desenvolvimento de competências. 2.7 É possível avaliar o grau de conhecimento dos funcionários através do instrumento de avaliação existente. 2.8 O modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos avaliados. 2.9 O método de recurso interno em caso de discordância dos resultados é satisfatório. 2.10 O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação desempenho é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade. 2.11 A avaliação de desempenho no município é mero instrumento administrativo. 2.12 O avaliador avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é em vez de avaliar seu desempenho funcional. 2.13 O avaliador avalia todos os trabalhadores comparando com o seu próprio desempenho, em vez de compará-lo com os outros.
Discordo
Nem Concordo Nem Discordo
Concordo
Concordo Totalmente
162 APÊNDICE B – TABULAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AOS QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS PELOS SERVIDORES
163 ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS DO MUNICÍPIO DE PARACATU - MG
164
165
