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Estudio global sobre la desinversión corporativa

Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta

Contenido 02

Prólogo

04

Hallazgos clave

06

Entorno de las desinversiones

08

Cinco prácticas líder para maximizar el éxito de las desinversiones

18

Conclusión

Acerca del estudio El Estudio global sobre la desinversión corporativa de Ernst & Young se basa en una encuesta realizada a 567 ejecutivos corporativos de compañías que representan a más de 14 sectores de la industria en las Américas, Asia Pacífico y Europa, Medio Oriente y África (EMEA por sus siglas en inglés). Los encuestados señalaron que tienen conocimiento directo de, y experiencia práctica en las actividades de desinversión de su compañía. El estudio combina la encuesta realizada por el Economist Intelligence Unit (EIU) con una serie de entrevistas a empresas, bancos de inversión y despachos legales. El estudio presenta una visión sobre las actividades de desinversión actuales y la perspectiva para los próximos dos a tres años. Señalamos cinco prácticas líder que ayudan a las compañías a realizar desinversiones exitosas y a superar a sus pares, aún en una economía incierta.


3

Prólogo Pip McCrostie Vicepresidente Global Servicios de Asesoría en Transacciones

Las razones detrás de las desinversiones están cambiando. Basados en nuestro primer estudio Global corporate disvestment study (Estudio global sobre las desinversiones corporativas) se descubrió que muchas compañías aún utilizan las desinversiones como una herramienta táctica a corto plazo, para incrementar el efectivo o pagar deudas. Esto no resulta sorprendente dadas las dificultades que muchos negocios han enfrentado en términos de efectivo y créditos desde la crisis financiera. Sin embargo, en este periodo prolongado de bajo crecimiento, es probable que las desinversiones desempeñen una función más estratégica en la forma como las compañías globales navegan por la incertidumbre, cumplen con sus objetivos corporativos y crean valor para sus partes interesadas. Consideramos que las compañías están comenzando a adoptar un plan más estructurado para poder alinear sus prioridades con los activos que mantendrán o venderán.

2

En este difícil ambiente de negocios, se entiende que las compañías adopten una actitud de “esperar y ver qué pasa” respecto de las transacciones. Pero nuestra investigación señala que las compañías podrían estarse perdiendo ciertas oportunidades al aplazar las desinversiones. Cada vez más compañías se están dando cuenta de esto. Entre las encuestadas, el 77% pretende acelerar sus planes de desinversión en los próximos dos años, y el 46% se encuentra en algún proceso de desinversión o planea desinvertir durante el mismo marco de tiempo. Resulta interesante señalar que el 40% de las encuestadas señaló que los valores se vieron impulsados por un alto nivel de competencia por parte de los compradores en el proceso de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). Aunque el apetito por las desinversiones está aumentando, las condiciones para cerrar las transacciones siguen siendo retadoras. Los consejos de administración, reguladores y accionistas buscan tener mayor seguridad de que se lograrán los objetivos estratégicos y de creación de valor por las desinversiones. Por otra parte, los compradores están analizando las posibles transacciones con más


cuidado que nunca. Esto significa que la parte vendedora debe esforzarse por llevar a cabo una preparación aún más exhaustiva del activo y mejorar aún más la forma como lo comercializan a una amplia gama de posibles interesados. Las compañías líder ya lo están haciendo con éxito, ya que cada vez más compañías consideran las desinversiones como parte fundamental de su estrategia, al igual que sucede con las adquisiciones. Nuestro estudio demuestra de forma empírica que estas últimas están tomando las medidas adecuadas están obteniendo un mayor valor y velocidad. Las prácticas líder, desde una administración de cartera estructurada y regular hasta una planeación para la separación, permitirán asegurar una desinversión estructurada que esté totalmente alineada con las prioridades estratégicas del negocio. Llevar a cabo una desinversión de manera eficaz y eficiente siempre ha sido una opción para impulsar el valor; en el entorno económico actual, asegurar que una desinversión sea estratégicamente eficaz ya no es opcional.

Los ejecutivos están aprendiendo que tener un mayor enfoque en el capital puede resultar en un mejor desempeño corporativo. Las desinversiones, como el principal medio para la optimización de la cartera y la protección y recaudación del capital, merecen mayor atención.

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Op tim iz ac

Manejo de dinero y capital de trabajo junto con una cartera de activos

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Reestructurar la base operativa y de capital

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Fortalecer la evaluación de las inversiones y la ejecución de las transacciones

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La agenda de capital m ta an Lev

Acceder a futuros requerimientos de capital y fuentes de financiamiento


3

Hallazgos clave Michel Driessen Socio de desinversiones a cargo del Estudio global sobre las desinversiones corporativas

77%

pretende acelerar sus planes de desinversión en los próximos dos años

46%

se encuentra en algún proceso de desinversión, o pretende desinvertir, en los próximos dos años

58%

aumentaría sus actividades de desinversión en el corto plazo, pero le preocupa las condiciones económicas débiles

40%

señaló que la competencia de los compradores ayudó a impulsar el valor de las desinversiones

La evidencia empírica del estudio, junto con nuestro trabajo con los clientes, han revelado cinco prácticas líder que las compañías deben utilizar para no dejar valor en la mesa de negociación, y lograr una desinversión exitosa. 1. Llevar a cabo una administración de cartera estructurada y regular: Las compañías líder evalúan con regularidad si sus activos están contribuyendo a objetivos estratégicos o si el capital de la compañía podría utilizarse para otros fines. De igual forma, el 55% de los participantes con alto desempeño tiene un proceso estructurado y revisarán con regularidad su cartera. 2. Considerar la gama completa de posibles compradores: Muchos de los encuestados se enfocan en compradores nacionales dentro del mismo sector. Pero al enfocarse tan solo en este universo de compradores tan estrecho, los vendedores podrían estar limitando el valor que pudieran obtener. Captar la atención de una gama más amplia de compradores, incluyendo estratégicos y financieros así como nacionales y extranjeros, puede despertar un fuerte interés por un activo y lograr conseguir un precio por encima de las expectativas. 3. Crea una historia de valor y crecimiento convincente para cada comprador: Los compradores se muestran más cautelosos que nunca respecto del potencial de crecimiento de los negocios que están a la venta. Sin embargo, pocos vendedores crean una historia de valor y crecimiento sólido desde la perspectiva de los compradores más probables. Solamente el 50% de los encuestados apoyan su historia con una revisión independiente o actividades de due diligence, elaboran un plan de M&A para el activo, o identifican las ventajas y casos de sinergia. 4. Prepararse rigurosamente para el proceso de desinversión: La mitad de los encuestados aceptaron que ciertos

4


cambios al proceso de preparación podrían haber marcado una diferencia considerable. Algunos ejemplos incluyen contar con protocolos para compartir y mantener la confidencialidad de la información, trabajar con la administración objetivo e inversiones por parte de los integrantes senior del equipo. 5. Entender la importancia de una planeación para la separación: Más de la mitad de los encuestados señaló que contar con un plan de separación claro es el aspecto más complejo de una desinversión. Otros retos respecto de la separación incluyen negociar los acuerdos de servicios de transición (TSA, por sus siglas en inglés), estimar los costos independientes, contar con una planeación fiscal y tomar decisiones sobre el mecanismo de conclusión. Cuando los vendedores no comunican estos factores de forma clara, los compradores perciben un mayor riesgo y reflejan dicha percepción en su precio de oferta.

Medir el éxito de las desinversiones Al administrar sus carteras de forma regular, al tomar en cuenta una amplia gama de compradores, al crear una clara historia de valor para aquellos compradores y al prepararse rigurosamente para todo el proceso de desinversión, los vendedores pueden alcanzar los siguientes factores de éxito:

• • • • • •

Mayor probabilidad de cerrar la transacción Mayor valor Mayor confianza del comprador Mayor control sobre el proceso Menor riesgo de interrupciones de las operaciones normales Proceso de desinversión acelerado

Las compañías de alto rendimiento siguen cinco prácticas líder El análisis empírico del estudio muestra que las compañías que adoptan estas cinco prácticas líder están cerrando transacciones antes de lo planeado y logrando precios mucho más altos de lo esperado. Estas compañías de alto rendimiento (tan solo el 18% de los encuestados) están superando a sus pares y obteniendo valor de las desinversiones aún bajo condiciones económicas difíciles. El análisis señala que las compañías de bajo rendimiento, esto es, aquéllas que se encuentran atrasadas y que están ya sea cerca o por debajo de las expectativas de precio, a menudo no llevan a cabo las mismas actividades que las compañías de bajo rendimiento.

Atrasadas pero considerablemente por encima de las expectativas de precio

9%

42%

1. 1. 2. 2.

18%

Antes de lo planeado pero cerca, o por debajo, de las expectativas de precio

4. 4. 5. 5.

31%

Llevar a cabo una administración de cartera estructurada y regular Considerar la gama completa de posibles compradores Crear una historia de valor y crecimiento convincente para cada comprador Prepararse rigurosamente para el proceso de desinversión Entender la importancia de una planeación para la separación

... y obtuvieron más satisfacción del proceso de desinversión Compañías de alto rendimiento

Compañías de bajo rendimiento

Eficacia y eficiencia del proceso

100%

29%

41%

Impacto sobre las utilidades por acción

85%

56%

38%

Ejecución de la separación

94%

29%

78%

65%

34%

Comunicación con las partes interesadas internas

69%

58%

35%

Administración del due diligence del comprador

Compañías de alto rendimiento

Compañías de bajo rendimiento

55%

34%

Preparar la información 55% financiera clave de manera eficaz Proporcionar una evaluación anticipada de las sinergias de posibles compradores

51%

Trabajar eficazmente con el equipo de la administración objetivo

65%

Crear un plan para la separación/transición

55%

Llevar a cabo un análisis de cartera estructurado y regular

Prácticas líder que ayudan a las compañías a asegurar desinversiones exitosas:

3. 3. Compañías de bajo rendimiento Retrasados y cerca o por debajo de las expectativas de precio

Las compañías de alto rendimiento tienen mayores probabilidades de participar en actividades clave que aquéllas con bajo rendimiento… Actividades claves

Compañías de alto rendimiento Antes de lo planeado y considerablemente por encima de las expectativas de precio

Satisfacción general con:


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Entorno de las desinversiones “El número de oportunidades de adquisición que tienen los compradores estratégicos y financieros es bajo; por lo tanto, cuando llegan a estar a la venta, es inevitable que atraigan mucho interés y a menudo se vendan por montos altos.” Paul Hammes Américas, Ernst & Young

El volumen de las M&A globales ha disminuido considerablemente en comparación con los años previos a la crisis. En 2012, el valor total de las transacciones fue de aproximadamente USD 2.25 billones, lo cual representa una caída del 47% en comparación con 2007, y 12% menos que en 2011. El volumen también disminuyó 21% entre 2007 y 2102.1 Las preocupaciones macroeconómicas, incluyendo los niveles de deuda de EE. UU., los aumentos en los impuestos y la crisis continua en la Eurozona, ahora pesan mucho en la decisión de compra de los compradores corporativos. Esto ha disminuido el apetito de llevar a cabo grandes transacciones transformacionales, en donde muchas compañías adoptan un enfoque de “esperar y ver qué pasa”. Hasta ahora, el entorno económico también ha disminuido el apetito entre los vendedores. A la luz de la crisis financiera, muchos observadores predijeron una oleada de desinversiones a medida que las compañías buscaban liberar el efectivo, corregir los balances generales y remediar las violaciones a los convenios de deuda. Por lo general, esto no se materializó debido a que muchas compañías esperaban que hubiera un mayor crecimiento económico. Sin embargo, al parecer estamos comenzando un periodo de bajo crecimiento prolongado.

una decisión equivocada. Señaló que “siempre te quedarás con la duda de si hubieras mantenido un activo un poco más de tiempo, hubieras logrado que aumentara u obtenido un valor más alto”. “Pero realmente tienes que sopesar eso contra los costos de la oportunidad de haber monetizado el activo para otros fines. Además, si el activo ya está atrayendo menos capital como parte del proceso de asignación de recursos, entonces será difícil financiar cualquier tipo de crecimiento.” Un apetito cada vez mayor por las desinversiones Las compañías se están volviendo a enfocar en las desinversiones. Nuestro estudio encontró que existe un apetito cada vez mayor en los corporativos de desinvertir activos, y más de tres cuartas partes de los encuestados señalaron que pretenden acelerar su estrategia de desinversión en los próximos dos años. Los sectores que tienen mayores probabilidades de realizar desinversiones son los de electricidad y servicios públicos y productos de consumo.

¿Pretende acelerar sus planes de desinversión en los próximos dos años?

Por qué las compañías no deberían “esperar y ver qué pasa” Muchas compañías que han buscado llevar a cabo desinversiones han obtenido el valor que buscaban. Con la disminución en el volumen de las M&A, con frecuencia existe una fuerte competencia por un suministro limitado de buenos activos. El 40% de los encuestados señalaron que la competencia de los compradores ayudó a impulsar los valores de las desinversiones Un ejecutivo de una compañía de productos industriales nos comentó que posponer una venta para esperar un mercado más a la alza podría ser 6


77% Sí

Sin embargo, para muchos, el entorno económico sigue siendo un tema de preocupación. Más de la mitad de los encuestados comentó que aumentarían las desinversiones, aunque les preocupaba el impacto de las débiles condiciones económicas. A muchos les preocupaba que los eventos inesperados obligaran a los compradores a renegociar o finalizar una transacción.

Un entorno de desinversiones desafiante Debido a, tanto los compradores como los vendedores enfrentan mucha incertidumbre, es comprensible que se haga énfasis en la preparación rigurosa, el due diligence y en asegurarles a las partes interesadas externas acerca de las razones detrás de la desinversión. Casi la mitad de los encuestados señaló que ha aumentado el nivel de escrutinio de las partes interesadas tanto para los compradores como para los vendedores.

Aumentaríamos nuestras desinversiones, aunque nos preocupan las condiciones económicas débiles

Para muchos, este escrutinio ha aumentado el tiempo, los recursos y la preparación que se requiere para completar exitosamente una desinversión. Pero invertir más tiempo en las desinversiones cuando hay tantas otras prioridades que requieren atención puede representar un verdadero reto. Además, aún cuando los equipos de la administración cuenten con la capacidad necesaria, algunos tienen poca experiencia realizando desinversiones en el mercado actual.

58% De acuerdo

¿Cómo han cambiado los siguientes aspectos del entorno de las desinversiones en los últimos dos a tres años?

Nivel de preparación requerido

50%

25%

25%

Escrutinio de las partes interesadas (comprador)

47%

%30%

23%

Escrutinio de las partes interesadas (vendedor)

45%

Tiempo y recursos requeridos para realizar el proceso de desinversión

44%

%34%

21%

%31%

Aumento


25%

Estable

Disminución

7

Cinco prácticas líder para maximizar el éxito de las desinversiones

1

Llevar a cabo una administración de cartera estructurada y regular

Adoptar un enfoque más estratégico hacia las desinversiones No nos encontramos en una crisis cíclica tradicional. En los mercados desarrollados, es poco probable que el crecimiento alcance en los próximos años los niveles que tenía antes de la crisis. Muchas compañías están operando en una economía de bajo crecimiento, y están siendo presionadas por las partes interesadas para agudizar su enfoque. Esta retroalimentación está incitando a las compañías a reevaluar sus carteras y determinar el

“Necesitábamos saldar deudas. Por lo tanto, buscamos activos que fueran fáciles de separar, que despertaran el interés por parte de los compradores y que pudieran asegurar un monto razonable de efectivo. Pero ahora sabemos que es mucho mejor adoptar una visión más estratégica y evaluar con regularidad qué activos en nuestra cartera son secundarios o tienen un bajo desempeño, y planear las desinversiones con base en dichos criterios, en lugar de ser reactivos.” Ejecutivo en una empresa de servicios alimenticios

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desempeño y posicionamiento de los activos, así como sus contribuciones para alcanzar objetivos estratégicos más amplios. Al revisar su cartera con regularidad, las compañías pueden utilizar las desinversiones como una herramienta estratégica, en lugar de considerarlas como una táctica reactiva para aumentar la liquidez o saldar las deudas. El 40% de los encuestados señaló que ha adoptado un enfoque estructurado en cuanto al análisis de la cartera de negocios el cual se lleva a cabo con regularidad. Una tercera parte señaló que cuenta con un enfoque estructurado el cual se lleva a cabo con poca frecuencia o de manera ad hoc. En general, sólo el 18% de los encuestados señaló que su desinversión más reciente excedió sus expectativas de valuación, y que fue completada más rápido de lo esperado. De dichos encuestados,

el 55% contaba con un proceso de análisis de cartera estructurado y regular. Formar criterios congruentes para las decisiones de desinversión Aunque los encuestados tienen un fuerte enfoque en la evaluación de la cartera, sus motivos para emprender una desinversión no siempre son tan estratégicos. Para casi 6 de cada 10 encuestados, el factor clave que determina si un negocio se mantiene dentro de la cartera de una compañía es si el activo disminuye o aumenta las utilidades por acción (EPS, por sus siglas en inglés), y su desempeño en comparación con los benchmarks financieros, tales como el rendimiento sobre el capital utilizado (ROCE, por sus siglas en inglés). La alineación con la estrategia general se posiciona abajo de estos dos factores.

¿Qué factores le ayudan a determinar si un negocio debe incluirse en su cartera? Favor de seleccionar hasta tres opciones.

Disminuye o aumenta las utilidades por acción

59%

Logra un desempeño positivo en comparación con benchmarks claramente definidos (ROCE, EBIT, etc.) Se alinea con, y habilita, la estrategia general del negocio Genera ingresos, flujos de efectivo y/o ganancias significativas


58% 45%

44%

Diálogos sobre desinversión.

Manejo de cartera en una compañía de productos industriales En una compañía norteamericana de productos industriales que fue entrevistada para este estudio, el análisis de la cartera se lleva a cabo junto con el proceso de asignación de capital. “En los últimos años, hemos reconfigurado nuestro proceso de asignación de capital y recursos para darle mayor preferencia a las empresas que tienen una mayor adaptación estratégica y que operan en una industria atractiva,” comentó un ejecutivo de la compañía. “Por lo que estamos asignando más capital a estos activos específicos y reteniendo el capital de inversión de aquellos activos que tienen poca adaptación estratégica y atractivo para la industria. También identificamos a esas compañías como posibles candidatos para una desinversión.” Este ejemplo resalta la forma como se pueden utilizar las desinversiones como una herramienta estratégica, más que como un mecanismo de defensa, especialmente cuando se cuenta con información integral para la toma de decisiones.

Esta visión táctica se enfatiza cuando las compañías responden que los principales impulsores de las desinversiones son la capacidad para asegurar un precio atractivo, junto con la necesidad de liberar recursos en la empresa y deshacerse de las unidades con bajo desempeño. Impulsores más estratégicos, tales como aumentar el valor de los accionistas o enfocarse en el negocio clave, también tienen un lugar en la lista. Las empresas que utilizan las desinversiones como una parte central de su conjunto de herramientas estratégicas pueden mejorar los resultados de sus desinversiones.

“En el difícil entorno de los mercados bursátiles en el que los rendimientos son muy bajos, las compañías tienen que enfocarse más que nunca en asegurar que su estrategia sea totalmente clara y que se comunique de manera adecuada a los accionistas.” El titular de un banco de inversión europeo

¿Cuáles son los principales impulsores de las actividades de desinversión de su compañía? Capacidad para asegurar un precio atractivo para el activo en el mercado actual

49%

Necesidad de liberar recursos en la empresa

48%

La eliminación de las unidades de negocio con bajo desempeño

47% 43%

Enfoque en el negocio central Mayor valor para los accionistas Interés por parte de los compradores


41% 39%

9

2

Considerar la gama completa de posibles compradores

Un aspecto importante de adoptar un pensamiento estratégico en torno a las desinversiones es fijarse desde el inicio objetivos claros para cualquier venta. Las compañías deberán tener una visión del valor que esperan obtener y a qué velocidad les gustaría completar la transacción. También deben entender en dónde es más probable que se encuentre el interés en el activo, y adoptar una amplia visión de los posibles adquirentes que buscan atraer para poder alcanzar dichos objetivos. Ampliar su red Para que los vendedores puedan mejorar la oportunidad del valor, podrán considerar lo siguiente:

•

Oportunidades transfronterizas

•

Comercializar las transacciones con compradores financieros y estratégicos

•

Personalizar la transacción, incluyendo la información proporcionada, para compradores específicos y sus posibles requisitos

Un ejecutivo de la industria aeroespacial transmite el punto de vista según el cual las compañías deberían adoptar una visión más amplia de los posibles compradores. Comenta que “muchas compañías optan por negociar la venta solamente con una contraparte, pero en mi opinión, esa es una receta para el fracaso”.

sucedió en mi caso, entonces es necesario que se someta a un proceso de subasta, se consiga un banco, se emprendan tareas imposibles, se encuentren a todos los candidatos y entonces partir de ahí. Sí, existe el riesgo de que haya fugas, pero creo que es necesario asumir ese riesgo para que pueda encontrar al comprador correcto.” Considerar compradores extranjeros Algunas compañías están adoptando una perspectiva demasiado limitada respecto de los posibles adquirentes, ya que se están enfocando en los que se encuentran más cerca de ellos en lugar de aprovechar la amplia gama de posibles compradores para su activo.

“Si su mandato es realizar la venta en un periodo de 12 meses, como

¿Quién considera que será su comprador más probable?

Comprador local (ubicación de las operaciones) dentro del mismo sector

34%

Comprador extranjero dentro del mismo sector

29%

Comprador local (ubicación de las operaciones) en un sector diferente

19%

Comprador extranjero en un sector diferente Capital privado

13% 3% Nota: 2% otro/no está seguro.

10


Los encuestados alrededor del mundo señalan que el comprador de su desinversión más reciente fue un comprador local dentro del mismo sector. Al preguntarles sobre quién esperan que adquiera el próximo activo que desinviertan, los encuestados también mencionaron a los compradores locales del mismo sector como los candidatos más probables. Pero las diferencias regionales señalan que el acervo de compradores se está ampliando de forma gradual. Aunque los encuestados de las Américas siguen esperando que los adquirentes sean locales y del mismo sector, los encuestados de EMEAy el AsiaPacífico señalan que los compradores extranjeros del mismo sector son los candidatos más probables. Entre los grupos de la industria, también hubo diferencias notables respecto de las expectativas del tipo de comprador:

•

Las compañías del sector de electricidad y servicios públicos son las únicas con una expectativa más alta para los posibles compradores “fuera del sector” (52% en comparación con el promedio global de 32%).

•

Las compañías de petróleo y gas esperan más compradores extranjeros y del mismo sector (80% comparado con 63% para todos los sectores a nivel global).

•

Las compañías de servicios financieros tienen un fuerte enfoque local (65% comparado con 53% a nivel global), y también tienen bajas expectativas respecto de los compradores extranjeros (29% comparado con 42% para todos los sectores a nivel global).

Considerar el capital privado A nivel global, muy pocos encuestados esperan venderle a las firmas de capital privado. Las compañías tienen que hacer preparativos diferentes para los compradores que son firmas de capital privado. Por ejemplo, en comparación con los compradores estratégicos, las firmas de capital privado podrían enfocarse más en ciertas medidas financieras como el flujo de efectivo y el capital de trabajo. Los compradores de capital privado también podrían requerir que un negocio desinvertido sea vendido de manera independiente. Sin embargo, los vendedores podrían perderse la oportunidad de asegurar capital si no se toman el tiempo necesario para prepararse adecuadamente para estos posibles compradores, quienes podrían contar con cantidades considerables de capital para invertir.

“Los vendedores deben hablar con un rango específico de posibles compradores. Esto no significa que deben hablar con más compradores al principio del proceso, sino que deben hablar con los compradores indicados. Los vendedores deberán entablar estas discusiones al principio del proceso, ya que los compradores actualmente son más cautelosos y necesitan más tiempo para llevar a cabo el due diligence.”


Stephen Lomas Asia-Pacífico, Ernst & Young

11

3

Crear una historia de valor y crecimiento convincente para cada comprador

Los vendedores no siempre les expresan claramente a los posibles compradores por qué razón venden un activo. Deben comunicar la historia de crecimiento de un activo, y brindar información detallada sobre cómo éste podría encajar en el negocio del comprador y ayudarles a lograr sus objetivos estratégicos. Entre más claros sean los vendedores, existe una mayor probabilidad de que obtengan más valor de la venta. No obstante, pocas compañías siguen este paso tan importante. Al preguntarles cómo mejoran la historia de valor de una desinversión, el 50% o menos de los encuestados comentó que llevan a cabo actividades

importantes, incluyendo apoyar la historia de crecimiento del mercado/producto con una revisión independiente, crear un plan de M&A para los posibles inversionistas, compartir sus propios puntos de vista sobre las oportunidades de sinergia con los compradores y crear una gama de posibles ventajas. Presentarles información personalizada y precisa a los compradores

información deberá incluir una perspectiva sobre las posibles sinergias y la forma como pueden lograrse:un resumen de los costos independientes o, en el caso de compradores extranjeros, información sobre el entorno de negocios local que podría afectar la valuación, tales como la disponibilidad de créditos fiscales, o los incentivos de investigación y desarrollo.

Para crear una historia de valor y crecimiento sólido, los vendedores deberán proporcionar información que esté alineada con las motivaciones y objetivos de un comprador. Esta

¿Cuál de las siguientes medidas toma para mejorar la historia de valor de una desinversión? Apoyar la historia de mercado/producto/crecimiento con una revisión independiente/due diligence

50%

Crear un plan de M&A para los posibles inversionistas

45%

Compartir puntos de vista sobre las posibles áreas de oportunidades de sinergia con los compradores

43%

Proporcionar una evaluación temprana de las posibles sinergias a cada posible comprador

41% 37%

Crear una gama de posibles ventajas Apoyar la historia de reducción de costos con una revisión independiente/due diligence Proporcionar un estimado de los costos de separación de una sola vez

12

36%

22%


Al mismo tiempo, los vendedores deben tener cuidado de no sobrevender el activo a los posibles compradores. “Solamente puedes contar una historia de crecimiento si existe dicha historia. La gente tiene poca tolerancia para las cosas que no cuadran,” comentó uno de los entrevistados de una banca de inversión. “Pero se puede contar la historia de un negocio secundario que pudo haber sido desprovisto de inversiones o que no tuvo el nivel adecuado de compromiso a nivel interno. Decir lo que podría lograrse con el dueño correcto que está dispuesto a asumir ese compromiso, es lo que debe hacerse.” Asegurar que el equipo de administración esté disponible Los vendedores también deben asegurar que el equipo de la administración del activo que está en proceso de desinversión esté disponible para el proyecto, ya que a menudo son los que se encuentran mejor posicionados para responder las preguntas de los posibles compradores. “Éstas son las personas que entienden el negocio y que pueden hablar con convicción y autoridad sobre el mismo,”

comentó el socio de un despacho legal corporativo. “Asegurar que la administración esté disponible inspira confianza y permite que los posibles compradores evalúen la concordancia cultural de una manera que no sería posible con puros documentos.” Sin embargo, esto solamente funcionará si los compradores tienen confianza de que el equipo de administración del activo que está en proceso de desinversión está comprometido y seguirá apoyando al negocio durante y después del periodo de transición. Su disponibilidad debe estar equilibrada con su ancho de banda, ya que existe un alto riesgo de que la administración deje de enfocarse en mantener las operaciones cotidianas.

“Es posible que los compradores potenciales no conozcan las ventajas de un entorno de negocios local. Presentarles dicha información o invitarlos al país para que conozcan las agencias gubernamentales puede ser una poderosa herramienta para mantener el interés del comprador y aumentar el valor del activo.” Ejecutivo de una compañía de tecnología

Las compañías también tienen que equilibrar la participación de la administración con mantener la confidencialidad de la transacción. El hecho de que los empleados tengan conocimiento de la transacción en las primeras etapas, o antes de que se haya establecido un plan de comunicación, podría tener un impacto negativo sobre la moral, los clientes y las operaciones.


13

4

Preparación rigurosa para el proceso de desinversión

Un entorno económico incierto aumenta el riesgo de que no se complete una transacción. Al prepararse eficazmente, las compañías pueden inspirar mayor confianza en los compradores, tener control sobre el proceso y lograr mayor rapidez y valor. Muchas compañías aceptan que puede haber mejoras en esta área. Al preguntarles a los encuestados cómo calificarían la eficacia de su preparación para su desinversión más reciente, sólo el 54% comentó que tuvo un buen desempeño en algún aspecto del proceso. Resulta sorprendente que sólo el 38% considera que su oficina de administración de proyectos es eficaz. Sólo el 42% considera que fueron eficaces al involucrar las funciones clave del negocio en su proceso de preparación. La preparación debe convertirse en una actividad continua, y no algo que

comience sólo unas semanas antes de que la compañía decida vender un activo.

a cabo mejoras operativas antes o incluso durante el proceso de venta para asegurar que el activo sea más atractivo para los compradores.

Impulsar el valor Enfoque sobre la velocidad Los encuestados también nos comentaron que existen marcadas diferencias en las medidas que tomarían para aumentar el valor en comparación con la velocidad. En ambos casos, se considera importante personalizar la desinversión para cada posible comprador, pero los vendedores que priorizan el valor ponen más énfasis en buscar múltiples opciones de desinversión en paralelo, y en las mejoras al desempeño. Aunque sólo el 26% de los encuestados consideró las mejoras al desempeño para aumentar el valor, es importante contar con un sólido desempeño operativo para tener éxito. Las compañías deben considerar llevar

Aquellos vendedores que valoran la velocidad de ejecución se enfocan más en controlar el suministro de información financiera oportuna y relevante a los compradores, como en permitir un proceso flexible. Revisar las oportunidades de sinergia de manera temprana Para aumentar la certeza en las transacciones, los vendedores deben invertir tiempo desde un inicio para revisar las oportunidades de sinergia con el comprador. Si los compradores no consideran que la transacción sea factible operativamente, abandonarán el proceso de licitación.

¿Cuál de los siguientes factores considera que sea el más eficaz para aumentar el valor para el mercado? Personalizar la información sobre la desinversión con base en los requisitos de los posibles compradores

35%

Buscar diversas opciones de desinversión en forma paralela Controlar el suministro de información financiera oportuna y relevante a los compradores Disminuir los costos/aumentar los precios con mejoras en el desempeño

14

31% 30%

Controlar el suministro de información financiera oportuna y relevante a los compradores Personalizar la información sobre la desinversión con base en los requisitos de los posibles compradores Implementar un proceso flexible

26%


35%

32%

28%

Diálogos de desinversión.

Preparación desde el punto de vista de un abogado Dos factores clave para impulsar el éxito Preparación de la administración: “Las compañías que están planeando realizar una desinversión deben asignar desde el principio una cantidad considerable del tiempo de la administración para establecer los parámetros de la transacción. Por ejemplo, lo que se pretende desinvertir, el enfoque y los TSA. También tienen que implementar los elementos fundamentales. Después de esta primera etapa, la alta administración puede hacerse a un lado y dejar la transacción en manos de los asesores y el equipo interno para su ejecución.” Preparación de los datos: “Un vendedor que se toma el tiempo para recopilar datos ordenados y preparar un memorándum de información, y que piensa en la opinión que podrían tener las partes interesadas de esto, puede aumentar considerablemente el valor que se le atribuye a un activo.” “Si no te preparas adecuadamente, podrías tener un problema del cual no te enterarías hasta que un posible comprador o asesor te diga. Esto podría obstaculizar la venta del activo simplemente por la mala reputación que esto generaría.”

19%

El nivel de los protocolos de confidencialidad e intercambio de información Participación del equipo de la administración en la compañía objetivo

16%

Asignación de tiempo de la alta administración

14%

Preparación de la información financiera clave

9%

Inicio temprano de los elementos clave del proceso de desinversión

8%

Personalización de la planeación de la desinversión con base en las prioridades del comprador

8%

Creación de un plan de separación/transición

8%

Uso de la oficina de administración del proyecto para coordinar los comunicados, asuntos y toma de decisiones Muy eficaz

Eficaz

6%

Ejecutivo de una compañía de productos industriales

35% 30%

23%

34% 33%

29% 29%

36% 38% 32%

Ni eficaz ni ineficaz


17%3 %3% 25% 25% %7% 19%7 19%125% %10%

29%

40%

%5 %5% 18 25% 22%925% %9 %

23%

37%

11%

Participación de las funciones clave (p. ej., TI, RH, impuestos, etc.)

“Vale la pena que te prepares uno o dos años antes de una posible desinversión porque esto te permitirá escoger el momento oportuno. Hacer trabajo preliminar en torno a los estados financieros del negocio que se venderá, o considerar la empresa como una entidad independiente, hace que sea más fácil avanzar con la transacción una vez que decidas que es el momento oportuno para desinvertir.”

31%

16%5 25% %5 %

33%

17%6 25% %6%

31%

18%5 25% %5%

40% Ineficaz

19%3 %3% 25% Muy ineficaz

15

5

Entender la importancia de la planeación para la separación

La venta no es el fin del proceso de desinversión. Las compañías deben considerar a fondo el impacto que tendrá la separación del activo sobre el resto de la organización y llevar a cabo los preparativos pertinentes. Esto deberá incluir evaluar a fondo los costos irrecuperables, conocer los costos de separación de una sola vez, la continuidad del negocio, tener un profundo entendimiento de las estructuras de impuestos y contar con mecanismos de cierre de transacciones. Administrar la creciente complejidad de las transacciones Al preguntarles sobre cuáles son los aspectos del proceso de desinversión de escisiones que se han vuelto cada vez más complejos, los encuestados señalaron que su mayor preocupación es la elaboración de un plan para todas las funciones del negocio. Preparar las estimaciones de los costos de separación recurrentes y de una

sola vez, y negociar los acuerdos de servicios de transición, también cobran importancia para los encuestados. Varios factores afectan la creciente complejidad del proceso de desinversión:

•

La planeación en torno a la separación se ha vuelto cada vez más compleja debido a la globalización y los esfuerzos por simplificar las funciones administrativas por medio de la subcontratación y el uso de centros de servicios compartidos. Los activos operados en múltiples jurisdicciones o unidades de negocio son más difíciles de separar de la controladora. Los acuerdos externos/internos compartidos requieren de un proceso diligente para estimar los costos y las implicaciones de la terminación o novación.

“Un TSA bien redactado permite asegurar una transacción sin contratiempos e incluso reducir la duración del proceso. Los TSA deben incluir un plan de salida claro, una fecha final específica y total claridad respecto del alcance de los servicios proporcionados.” Martin Hurst EMEIA, Ernst & Young

¿Cuál de los siguientes factores considera que sea el más eficaz para aumentar el valor para el mercado? 56%

Crear un plan de separación para todas las funciones de negocio clave Preparar estimados de los costos recurrentes independientes y los costos de separación de una sola vez Negociar acuerdos de servicios de transición (TSA, por sus siglas en inglés)

40% 40%

Implementar la separación para que el negocio opere de manera independiente al cierre Crear un plan para enfrentar los costos irrecuperables y el negocio restante

32% 29%

Preparar información financiera pro forma

28%

Administrar las pensiones y los asuntos relacionados con los empleados

28% 16%

Resolver las disputas legales posteriores al cierre Resolver las disputas de los acuerdos de servicios de transición posteriores al cierre

16

8%


•

•

•

Es necesario definir cuáles empleados son compartidos por la compañía matriz y el activo que está en proceso de desinversión, incluyendo aquéllos que trabajan en funciones compartidas (p. ej., finanzas o TI), o que dividen su tiempo entre múltiples negocios. Los requisitos reglamentarios también podrían estipular cómo se deben separar los empleados, o podrían tener implicaciones relacionadas con el cambio de propiedad sobre las licencias operativas. Los reglamentos legales también podrán afectar la coordinación de tiempo para la separación. La infraestructura de la tecnología de información, incluyendo los sistemas y aplicaciones globales, dificultan la separación de los datos y otros activos de tecnología. A menudo, existen requisitos reglamentarios para almacenar los datos. Los asuntos de separación de TI con frecuencia son los más onerosos y costosos en cualquier transacción

Especificar el alcance y marco de tiempo del TSA Al preguntarle qué aspectos de la desinversión les resultaron más desafiantes, los encuestados señalaron dificultades para negociar los TSA. Muchas compañías tienen que lidiar con estas dificultades y

terminan proporcionándoles servicios a los compradores durante un largo periodo de tiempo cuando deberían estarse enfocando en su principal negocio. ¿Cuál de los siguientes aspectos del proceso de desinversión resultó más desafiante para su compañía en su desinversión más reciente? Negociar los TSA Administrar la complejidad del proceso de cierre de cuentas y el mecanismo de cierre Planeación fiscal Identificación y movilización de los empleados clave al mismo tiempo que se mantienen las operaciones cotidianas

29%

28%

“En todas las transacciones que hemos llevado a cabo, lidiar con los asuntos de separación de TI han sido de los aspectos más desafiantes. Es importante negociar nuevos contratos de licencia con el proveedor de TI, así como abordar los asuntos relacionados con la separación y seguridad. Una de las lecciones más importantes para nosotros ha sido analizar los asuntos de TI en una etapa temprana del proceso.” Ejecutivo de la industria aeroespacial

27%

26%

Abordar otras áreas para aumentar la credibilidad del vendedor Los encuestados mencionaron los mecanismos de cierre y la planeación fiscal como otras actividades difíciles durante el proceso de desinversión.

Compañías que elaboraron un plan de separación y plan de transición eficaces

Empresas con alto desempeño Empresas con bajo desempeño

55%

35%

Cualquier incertidumbre o malentendido del comprador con respecto a estos factores podría conllevar a una mayor percepción de riesgo. Esto hace menos probable que se complete la transacción, y que por último termine minando el valor para el vendedor.


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Conclusión Un entorno de bajo crecimiento y volatilidad requiere que las compañías adopten un plan más estratégico y estructurado para la administración de sus carteras. Para cumplir con las expectativas de los accionistas y obtener el máximo valor de sus activos, las compañías deben considerar a fondo el desempeño de cada componente en su cartera y evaluar si se encuentra alineado con objetivos estratégicos más amplios. Las desinversiones deben ser una parte básica de este proceso, ayudando a las compañías a enfocarse en los activos cuando se encuentren mejor posicionadas para crear valor para los accionistas y deshacerse de aquellos activos que pueden ser mejor administrados por otros.

El Estudio global sobre las desinversiones corporativas señala que va en aumento el apetito por las desinversiones, pero también revela que en ocasiones los vendedores no se encuentran bien preparados para analizar todos los caminos para aumentar la historia de valor y ampliar el universo de posibles compradores. Los retos de la planeación para la separación, incluyendo la evaluación de los costos irrecuperables, la estructuración fiscal y los mecanismos de cierre, también pueden subestimarse fácilmente. Estas deficiencias en el proceso hacen que a menudo las compañías no obtengan el máximo valor de las desinversiones, y que una transacción tome más tiempo de lo esperado.

Expectativa sobre el valor

Empresas con alto desempeño Antes de lo planeado y considerablemente por encima de las expectativas de precio

Prácticas líder que aseguran desinversiones exitosas: 1. 2. 3. 4. 5.

Llevar a cabo una administración de cartera estructurada y de manera regular Considerar toda la gama de posibles compradores Crear una historia de valor y crecimiento convincente para cada comprador Someterse a una preparación rigurosa para el proceso de desinversión Entender la importancia de la planeación para la separación

Expectativa sobre la velocidad

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Nuestra investigación señala que sólo el 18% de los encuestados completan las desinversiones antes de lo planeado y por encima de las expectativas de precio. Pero nuestros datos empíricos señalan que aquéllos que sí exceden las expectativas mantienen un enfoque sólido sobre las cinco prioridades descritas en este reporte. Estas compañías también se encuentran mejor equipadas para navegar por la economía incierta actual, lo cual requiere que las compañías adopten un plan de administración de cartera más estructurado y regular.


Cómo podemos ayudar Los profesionales en desinversión especializada y multifuncional de Ernst & Young pueden ayudarle con su estrategia de salida hasta la ejecución de la transacción. Podemos trabajar con sus otros asesores para ayudarlo a mitigar los riesgos financieros, fiscales y operativos antes del due diligence de los compradores.

Nuestro objetivo es ayudarlo a ser un negociador más eficaz y a maximizar el valor cuando venda su negocio. Trabajamos con clientes corporativos y de capital privado en una variedad de desinversiones, incluyendo ventas de toda la compañía, escisiones y negocios conjuntos. Dependiendo de sus recursos y necesidades, podemos apoyarlo durante todo el proceso, o enfocarnos en

aspectos específicos de la transacción, incluyendo la administración de la cartera, administración del proyecto de transacciones, análisis fiscales, actividades de diligencia previas a la venta desde un “punto de vista del comprador”, preparación de los estados financieros de la compañía a escindir, preparación para la salida, preparación operativa y negociación con el comprador.

Reportes relacionados de liderazgo intelectual:

Para consultar los reportes mencionados a continuación, ingrese a www.ey.com/mx/transacciones

Transaction Advisory Servi ces

Divesting for value

Q3 2012

Helping businesses raise, invest, preserve and optimize capital

Insights Calling shots Leadthe strapline DeutscheTelekom CFO Lead strapline Timotheus supportingcopy lineon 1 Höttges Lead strapline supportingcopy line 2 collaboration, innovation

Human capital carve-out study

and communication

Strategies of successful sellers

in& e A: Metals and MiT nw inog lM heading What the future holds One line heading wothe lineeast Poland: RisingTin heading

7th issue Outlook October 2012 – April 2013

Global Capital

Capital Agenda Insights

Securing a more valuable carve-out — the role of tax planning

Focused on fundamentals With a recovery taking longer than expected to arrive, companies are focusing on bottom-line improvements About this survey is a regular survey of senior executives from large companies around the world, conducted by the Economist Intelligence Unit (EIU). Our panel comprises select Ernst & Young clients and contacts and regular EIU contributors. This snapshot of

that leading companies see little immediate prospect of a recovery for the global economy. While the situation has stabilized in some markets, most executives expect this downturn to endure for at least a year, while many economists think it could persist for three years or more. The Eurozone crisis and slowing growth in emerging markets, such as China and India,

boardroom trends and practices in the way companies manage their capital agenda.

• Panel of more than 1,500 executives surveyed in August and September 2012

• Companies from 41 countries • Cross-section of respondents from 24 sectors

Capturing value through carve-outs Eight winning tactics buyers and sellers can use now

• 754 CEO, CFO and other C-level respondents • More than 400 companies would qualify for the Fortune 500 based on revenue

The Capital Agenda

The focus on growth in the near term will be mainly organic as the appetite for M&A has declined. Despite strong fundamentals for deals, including rising cash stock piles and adequate credit, there is a lesser appetite for acquisitions and divestments compared around M&A activity is the sentiment by many executives that acquisition targets are over-priced. What’s next? Companies are refocusing on the basics: cost reduction, performance improvement, capital allocation and targeted organic and inorganic growth initiatives dominate the boardroom agenda. Those who execute in a disciplined way will be best Pip McCrostie, Global Vice Chair, Transaction Advisory Services

Based around four dimensions, it helps companies consider their issues and challenges, understand their options and make more informed capital decisions.

• 78% think the global economy shows no signs of improvement

1. Preserving capital: reshaping the operational and capital base

• 66% expect the downturn to persist for more than one year

2. Optimizing capital: driving cash and working capital and managing the portfolio of assets

• 44% view credit availability as stable; declining view up modestly

3. Raising capital: assessing future capital requirements and assessing funding sources

• Intention to divest down to 19% from 31% in April

Boardroom issues • Are you contemplating a to release value from a business? Are you considering the associated tax issues early enough to ensure that value is preserved enhanced? you considered the tax implications of the from the perspective of a buyer to identify areas of potential value for the buyer that may be used as a bargaining lever? • Even if you are not currently contemplating a is your group structure from a tax perspective to allow you to sell a business or alter strategic direction quickly and

The number of companies selling a business through a carve-out While tax issues should be factored into every corporate transaction, analyzes the associated tax issues, the greater its ability to maximize value from the deal. We expect more companies to seek disposals for two main reasons. as the global economic recovery gains pace, many companies will be rethinking which assets are Second, core to their future operations and selling those that are not an optimum assets as a way of reducing many large corporations will be looking to sell their excess debt.

Increasing number of companies planning to divest in 2012 Global Capital Barometer shows a rise in expected percent of respondents are divestment activity in the short term. likely to dispose of assets in the next 12 months. example, we expect to see groups There are also activity drivers from the buyer’s side. of buyers pooling their resources to purchase a portfolio of brands from a divesting company, which they will then break up and share among themselves. In relation to the tax implications of a deal structure, the seller and buyer often have interests in a scenario. Typically, both sides tend to focus on the tax return. those parties that the tax implications from the perspective of both seller and buyer can use the insights gained as a powerful bargaining lever. A seller, for example, may be able to generate more net value from a by offering the buyer a transaction structure that is attractive, even though this may not be the most structure for the seller. We outline nine valuable points of negotiation in the following pages. The seller may also want to anticipate the needs of one or more potential structures to suit their different tax positions. buyers, offering a variety of

• Appetite for M&A falls to 25% from 31% in April

4. Investing capital: strengthening investment appraisal and transaction execution


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Contacto Si desea hablar sobre los resultados integrales de la encuesta o de cualquier asunto relacionado con desinversiones, contacte a su asesor de Ernst & Young:

Olivier Hache Socio Director Asesoría en Transacciones [email protected] Tel: +52 (55) 5283 1310

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Datos demográficos de los encuestados Resumen • • •

567 ejecutivos corporativos encuestados en octubre y noviembre de 2012

Servicios Financieros

Los encuestados son de compañías de las Américas, el Pacífico Asiático y Europa, Medio Oriente y África (EMEA) Representación de más de 14 sectores de la industria

•

La mitad de los encuestados representan compañías con ingresos anuales superiores a USD 1 mil millones

14%

Productos industriales diversificados

13% 11%

Ciencias de la vida

El 50% de los encuestados son CEO, CFO y otros altos ejecutivos

•

•

Industrias representadas

Petróleo y gas

10%

Productos de consumo

10%

Electricidad y servicios públicos

10% 8%

Minería y minerales 5%

Menudeo y mayoreo

4%

Tecnología

Los encuestados señalaron que tienen conocimiento de, o experiencia directa con, actividades de desinversión de su compañía

Telecomunicaciones

2%

Agricultura

2%

Aeroespacial y de defensa

2%

Automotriz

1%

Otras

¿Cuáles son los ingresos globales de su compañía en dólares americanos?

34%

27%

8%

¿Dónde tiene su sede su compañía?

139 222

13%

26%

Menos de USD 500 millones USD 500 millones a USD 1 mil millones USD 1 mil millones a USD 5 mil millones USD 5 mil millones o más Maximizar el éxito de las desinversiones en una economía incierta

206 Américas Pacífico Asiático EMEA

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Ernst & Young Auditoría | Asesoría de Negocios | Fiscal-Legal | Fusiones y Adquisiciones Acerca de Ernst & Young Ernst & Young es líder global en servicios de auditoría, asesoría de negocios, fiscal-legal y fusiones y adquisiciones. A nivel mundial, nuestros 167,000 profesionales están unidos por los mismos valores y un compromiso sólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a nuestra gente, clientes y comunidades a lograr su potencial. Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocidas como Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas actúa como una entidad legal separada Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes. Acerca de los Servicios de Asesoría en Transacciones de Ernst & Young La forma en la que las organizaciones manejan hoy su agenda de capital definirá su posición competitiva mañana. Trabajamos con nuestros clientes para ayudarlos a tomar decisiones correctas y más informadas sobre cómo administrar sus activos y transacciones en un mundo que cambia constantemente. Ya sea que preserve, optimice, recaude o invierta capital, nuestros servicios de Asesoría en Transacciones de Ernst & Young integran una combinación única de habilidades, perspectivas y experiencias que brindan una asesoría de acuerdo con sus necesidades. Lo ayudamos a impulsar una ventaja competitiva y un incremento en la ganancia de sus accionistas a través de una mejora en el proceso de toma de decisiones en torno a todos los aspectos de su agenda de capital. Para más información visite: www.ey.com/mx/transacciones

© 2013 EYGM Limited. Todos los Derechos Reservados. CLAVE: EGS001 Esta publicación contiene información en forma de resumen y, por lo tanto, su uso es solo para orientación en general. No debe considerarse que sustituya un ejercicio de investigación detallada o una opinión profesional. Ni EYGM Limited, ni ningún otro miembro de la organización global de Ernst & Young asume cualquier responsabilidad por pérdidas ocasionadas a cualquier persona que actúe o deje de actuar como resultado de cualquier material en esta publicación. Para cualquier asunto en particular, deberá consultar al asesor, que corresponda.

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Estudio global sobre la desinversión corporativa - ey.com

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