Fundamentos, preparación y diseño de un plan estratégico

Fundamentos, preparación y diseño de un plan estratégico Julio Príncipe Portocarrero1 El planeamiento estratégico es una de las herramientas de gestión más estudiadas y desarrolladas, aunque a su vez, una de las más improvisadas en su gestión. En el presente artículo presentamos una investigación acerca de los fundamentos, la preparación y el diseño del planeamiento estratégico (basado en el Modelo Goodstein), matizando el análisis bibliográfico con experiencias de consultoría. Palabras clave: Planeamiento estratégico. Keywords: Strategic Planning.

FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Gran parte de los procesos de planeación estratégica se conciben y se ejecutan deficientemente, pues no son usualmente creativos sino “históricos” o “repetitivos”, por lo que rara vez son estratégicos. Muchas veces, “Plan Estratégico” es sinónimo de “reunión de fin de año para discutir, tomar decisiones, elaborar un documento, archivarlo, y hacer más de lo mismo: seguirle la corriente al día a día”. Un verdadero Plan Estratégico debe incidir en la toma de decisiones cotidiana de la organización. Si queremos que un proceso de planeamiento estratégico tenga éxito, éste debe establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones. Según Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las estratégicas y las dirigidas en forma estratégica. Se hace necesario que la alta gerencia se involucre estrechamente con las primeras puesto que es su función principal. Resulta imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestión estratégica: la ejecución del plan estratégico. DEFINICIONES Para Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton Business School, el planeamiento es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción. 1

Consultor en Gestión del Cambio Organizacional y candidato a Master en Psicología de las Organizaciones. Comentarios: [email protected]

Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer, es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Debemos recalcar el siguiente punto: “planear estratégicamente es una apuesta diferente a planear a largo plazo”. Prever es más que buscar anticiparse al futuro, implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. Por ello, decimos que la estrategia: -

Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.

-

Constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.

-

Es una definición del dominio competitivo de la empresa, en qué negocio de halla en realidad.

-

Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, así como a las amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.

-

Es un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, así como los roles a nivel corporativo, de unidad de negocio y funcionales.

-

Es una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus stakeholders (grupos de interés).

Existe usualmente confusión con los planes tácticos y los planes operativos. Para deslindar conceptos diremos mientras que el Plan Estratégico se enfoca en lo que debe hacerse, los otros tipos de planes se refieren al establecimiento de objetivos específicos, mensurables y alcanzables, encargados a departamentos, gerencias o personas en razonables corto plazos. Para Gup, el planeamiento estratégico debe responder a tres preguntas básicas: -

¿Hacia dónde va usted?

-

¿Cuál es el entorno? -

¿Cómo lograrlo?

El planeamiento estratégico exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada, centrándose en el proceso de planear más que en el documento producto de éste. Un buen plan estratégico confronta las decisiones y el estilo de trabajo imperante, impulsando decisiones difíciles y retroalimentando el planeamiento (el proceso), pues hablamos de un sistema vivo y simultáneo de planear-implementar-controlar. DEFINICIÓN Y ESTRATEGIA

ESCLARECIMIENTO

DE

LA

MISIÓN

PARA

LA

Un punto clave para el planeamiento estratégico es reconocer con claridad la misión y el negocio en el que se encuentra la empresa, con amplitud en cuanto a los servicios y productos que se ofrecen, los clientes objetivo, competidores, etc. Un ejemplo lamentable de la mala definición del negocio es el caso de los ferrocarriles, que nunca llegaron a definirse como “empresas de transporte”, sino como “vía férrea”, impidiéndose a sí mismos ampliar su gama de servicios al transporte personal, de carga, aéreo, fluvial, etc., llegando casi a desaparecer. Por otro lado, un ejemplo exitoso de buena definición del negocio es el de Rolex. Es historia conocida en el mundo de los negocios que cuando le preguntaron al CEO de Rolex cuál sería el futuro de los relojes él respondió: “no lo sé, pues mi mercado es el lujo, no los relojes”. PORQUÉ HACER PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El Planeamiento Estratégico es (o debería ser) el marco de las acciones y decisiones, y por lo tanto, es el patrón con el que se comparan las mejores alternativas en la mente de los ejecutivos empresariales y de los colaboradores en general. El planeamiento estratégico permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. El proceso del planeamiento estratégico incrementa la capacidad organizacional para implementar su plan de manera completa y oportuna, apoyando que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, de sus clientes y de sus propias fortalezas y debilidades. El planeamiento estratégico proporciona una oportunidad para ajustarse periódica y constantemente a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Además, debe

suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organización, pues el éxito estratégico debe funcionar en lo individual como en lo organizacional, pues el Strategos (el comandante, la mente del gerente) es muchas veces más importante que la estrategia sola. Algo importante cuando hacemos planeamiento estratégico es anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma en que piensan los ajedrecistas de talla mundial, puesto que el Estratega debe conocer y prever lo que la competencia hará para decidir sus planes y fundamentar movimientos contingenciales. QUÉ NO ES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (Y QUÉ SÍ LO ES) Lo más importante: planeamiento estratégico no es pronosticar, pues el pronóstico implica en extrapolar las tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. Justamente por esas extrapolaciones incorrectas es que el planeamiento estratégico existe y es importante!!! El planeamiento estratégico no es simplemente aplicar técnicas cuantitativas para la planeación de los negocios, pues al contrario de este enfoque, el planeamiento estratégico exige creatividad, análisis, honestidad y apertura, claro está, considerando el enfoque cuantitativo (pero no consagrándose a él). El planeamiento estratégico no tiene que ver con las decisiones futuras, tiene que ver con las decisiones en el presente para los resultados del futuro. El planeamiento estratégico no implica la eliminación de riesgos, por el contrario, es la evidencia de que los riesgos existen y de que es importante administrarlos y comprenderlos para mejorar la toma de decisiones y la efectividad empresarial.

PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONALES Cuando hablamos de Visión, nos referimos a la imagen que la empresa (desde su líder) se plantea para sí en un futuro. Es conocido como “el sueño del líder en acción”, “dónde queremos estar”, “cómo queremos ser vistos”, y siempre hará referencia a un estado ideal, positivo y que “jale” la gestión y la cultura de la organización. Probablemente hayas visto en alguna oportunidad la serie de video “Discovering The Future” de Joel Barker. En él, el futurólogo destaca la importancia de “soñar” para impulsar el éxito de las personas y las organizaciones. Para ello, Barker recalca que toda

visión empresarial debe ser positiva e inspiradora para motivar y convencer a los miembros de la organización que existe claridad acerca del futuro y que vale la pena luchar por él. Este sueño debe ser explicado y aclarado de manera detallada a fin de ser aceptado y abrazado por los colaboradores, que implicarán sus visiones en la globalizadora visión de la empresa. La exposición de Joel Barker termina con la idea que una visión sin acción es sólo un sueño y que la acción sin visión es pérdida de tiempo, mientras que una visión con acción puede cambiar el mundo. Cuando trabajo con mis Clientes suelo sugerirles plantear su Visión respetando las “tres p”: una Visión debe ser presente (soy/somos, estoy/estamos), personal (yo/nosotros) y positiva (enunciada con dirección hacia donde queremos ir, no hablando de lo que no queremos).

IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO Para Joel Barker la visión aclara los propósitos, proporciona orientación y da poder más allá de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para generar visiones empresariales: 1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo; razón existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo en equipo, una falta de conciencia de meta común, de procesos y resultados integrados 2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes cambios en la sociedad, la globalización y el surgimiento de nuevos competidores y rubros, unido a la falta de una visión organizacional 3. El afán de obtener más recursos para la operación; pues con recursos adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta común, dichos recursos son eficientemente utilizados 4. La percepción de que los éxitos operativos actuales no son garantía para el futuro; pues es sabido que los éxitos conocidos no garantizan acceso a mejores posibilidades futuras, que las fórmulas conocidas no exigen ni brindan lo que uno consigue con su visión de futuro y con la implementación de dichos sueños 5. La necesidad de salir de los problemas; pues las organizaciones entienden rápidamente que sus problemas operativos impiden el éxito, y con ello la supervivencia, así que la mejor manera de reorientar esfuerzos y mejoras en enfocándose en la visión 6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura económica; pues ante dichas nuevas oportunidades y amenazas una visión clara enrumba a la organización, dando un sentido de dirección claro a la gestión 7. La necesidad de la sucesión ejecutiva; pues la transición del liderazgo puede llevar a crisis y es vital que la visión renueve la confianza en los nuevos líderes organizacionales

Como vemos, es el líder el que cree profundamente en su visión para salvaguardar los intereses de la empresa, considerándola y difundiéndola como una meta alcanzable, aunque trabajosa.

COMPONENTES DE LA VISIÓN -

Iniciada por un líder

-

Apoyada por la comunidad

-

Detallada y amplia

-

Positivamente inspiradora

Para que una visión funcione debe orientarse hacia un futuro aún inexistente y experimentar así la necesidad o urgencia de transformar su organización, acompañada de una misión o “estrella guía” desafiante y clara, o por otro lado, una misión cercana a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de redefinir la misión!).

CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento: 1. Planeamiento Reactivo o de “espejo retrovisor”: Ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras de ellas. Tienden a concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistiéndose a las exigencias de entornos dinámicos bajo la esperanza del regreso de sus “épocas doradas”. Usualmente trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los cambios. 2. Planeamiento Inactivo o “que va con la corriente”: Avanza a duras penas, impulsada por la inercia y no por la planificación. Esto significa un riesgo altísimo a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso empresarial. 3. Planeamiento Pre-Activo o “que se prepara al futuro”: Este es el modelo preferido de las empresas y consiste en que la organización imagine cómo será el futuro y adaptar sus procesos y actividades para dicho escenario, manteniendo el ajuste estratégico necesario para el crecimiento empresarial. 4. Planeamiento Proactivo o “generador del futuro”: Este es el modelo más desafiante de la tipología del profesor Ackoff. La exigencia de este modelo radica en que la organización reconoce que no existe un futuro conocido o

predecible, y que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus fines, apalancando recursos para reconocer qué debe hacer diferente la empresa en el futuro.

PREPARACIÓN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS DEL ENTORNO En esta sección nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan Estratégico y la realización del diagnóstico externo. Para dicha etapa se requiere: 1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratégico: Se refiere a estar “listos” para iniciar el proceso de planeamiento en la organización, es decir generar las condiciones culturales para “comprender” los conceptos y exigencias del proceso (que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento planeado y sostenido). Entre las condiciones a revisar están la viabilidad de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, su distribución y diseño, las expectativas de stakeholders, etc. 2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o Consejero Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto una persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (función del CEO, ej: Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir proyectos de Planeamiento Estratégico, tanto de manera consciente y abierta como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso, no intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la diferencia entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratégico exitoso, brindando la visión clara y motivadora, patrocinando las acciones estratégicas, generando equipos verdaderos de trabajo y no remedo de éstos, comprendiendo cabalmente el sentido del planeamiento, comprometiéndose personal y visiblemente con él, evaluando las acciones abiertamente, etc. 3. Identificación del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente entre cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear estratégicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este tipo de equipos. El rol de este equipo es de apoyo al planeamiento y responsabilidad logística, de investigación, diagnósticos, benchmarking, facilitación y capacitación, etc. 4. Capacitación del Equipo de Planeamiento: La formación de miembros del equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas cercanas a los miembros del equipo, pues cuando el equipo tenga claro el “mapa del camino” y los recursos necesarios, la implementación del proceso es más segura. Asimismo, no bastará con capacitar al equipo, sino de entrenar a la organización e involucrarla activamente en el proceso de planeamiento, así como en la gestión y feedback de éste.

5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de interés deben encontrarse cercanos a la difusión del proceso de planeamiento (sindicatos, empelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc). El interés de la compañía de involucrarlos es para asegurar que ningún grupo relacionado con la empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en riesgo la implementación (ej: reducir puestos de trabajo en una pequeña localidad). Por ello es recomendable que la empresa informe regularmente a dichos grupos acerca de las actividades de planeamiento y retroalimentarse de ellos, o al menos, prever y anticipar sus respuestas. 6. Contratación de la Consultoría en Planeamiento Estratégico / Inicio del Proceso con Asesoría Interna: Es clave tener claridad del producto final y de lo que implica entrar en un proceso de planeamiento, así como las condiciones necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la designación de gerentes implementadotes y la política de incentivos por logro de indicadores de gestión vinculados al planeamiento. Entre los puntos a demarcar claramente –sobre todo tratándose de consultorías externas- están los términos del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de inversión adicionales (incluyendo tecnología y capacitación), etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO El planeamiento estratégico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con seriedad la forma como monitorean el entorno y cómo se alimentan de dicha información para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didácticas incluimos el análisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratégica. El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del análisis del entorno. El primero se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta (hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. En la mayoría de los casos, sus datos se fragmentan y quedan incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el análisis de sus competidoreslamentablemente es inadecuado. En general, deben analizarse y efectuar seguimiento de los siguientes tipos de entorno: El Macroentorno Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos hablan futurólogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas están los cambios tecnológicos, la globalización, el renacimiento de las artes, la importancia de la ecología, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer, espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc. Dentro del proceso de planeamiento estratégico, el equipo a cargo deberá examinar, al menos, los siguientes aspectos:

-

Aspecto económico: Entre los factores económicos por considerar están la fase actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de interés y las condiciones generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organización ante éste son de especial importancia para el proceso de planeamiento estratégico.

-

Aspecto tecnológico: La influencia de los cambios tecnológicos del macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias tecnológicas que se podrían considerar están el creciente uso de computadoras, el desarrollo de la robótica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.

-

Aspecto político: Aspectos como el proteccionismo político y legal, regulaciones y globalización, tendencias sociales (apertura a personas con discapacidad, tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse así como impactos que deben controlarse o aprovecharse.

-

Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios demográficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la protección de consumidores, el interés por el medio ambiente, calidad educativa y de atención médica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio Dentro de los cambios a analizar están los cambios en la estructura de la industria, el grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniería y nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras condiciones son los nuevos grupos de interés, la obsolescencia planeada de productos, nuevas tecnologías, etc. El Entorno Competitivo Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la competencia, las inversiones y adelantos en investigación y desarrollo, el benchmarking, etc. El Entorno Interno Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementación del planeamiento estratégico, como los rediseños necesarios, el clima organizacional, la cultura requerida frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.

EL DIAGNÓSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las organizaciones. A decir de Edgar Schein, es: a. Un patrón de supuestos básicos

b. inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado c. a medida que afrontan sus problemas de adaptación externa e integración interna d. que ha funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia e. se enseña a los nuevos miembros como f. la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

Asimismo, dentro de la definición de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a tres niveles a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura: 1. El nivel fáctico o de comportamientos visibles (lo único visible) 2. El nivel de los valores 3. El nivel de supuestos básicos subyacentes o creencias

Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura Organizacional vinculada a la Visión y que permita además soportar y promover una estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analogía entre cultura y estrategia refiriéndonos a ellas como “tortuga y liebre”, pues aunque la segunda sea más rápida, la primera –pesada y morosa- siempre ganará. Otra manera de ver el fenómeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas. Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas a lo largo del tiempo (una de las características de la cultura es su estabilidad relativa en el tiempo).

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Para comprender mejor las características de la Cultura Organizacional y su impacto y relación con el planeamiento estratégico, tomaremos el Modelo Hay de Cultura Organizacional, desarrollado por HayGroup durante años de investigación. Son cuatro los tipos de Cultura designados y que pueden orientar la elección de la “cultura requerida” según la industria o el objetivo de cambio estratégico a plantearse.

Cultura Funcional Se caracteriza por el respeto a la jerarquía y a las normas, así como por la estabilidad de las funciones y procesos de trabajo. Estas organizaciones ponen énfasis sobre los aspectos relacionados con la tecnología y la confiabilidad, buscando la excelencia funcional y el orden interno. La cultura funcional define una organización muy estructurada, con puestos de trabajo y procesos claramente establecidos, planeándose el trabajo entorno a la especialización de los individuos. Existen claras líneas de jerarquía quedando la toma de decisiones claramente separada de la ejecución: los jefes mandan y los trabajadores cumplen sus órdenes. Las posibilidades de permanecer en la misma compañía durante toda la vida laboral hacen que se valore de forma importante la lealtad entre los colaboradores. La Cultura de Proceso Al igual que en la cultura funcional, los procesos de trabajo debe estar claramente definidos, aunque en este caso, van a adaptarse a las necesidades y demandas de los clientes. Por tanto, en estas organizaciones, el cliente pasa a ser el centro de atención de la empresa, dirigiendo todos los esfuerzos en este sentido. De esta forma, los valores culturales que se refuerzan son aquellos relacionados con entender las necesidades de los clientes, maximizar su satisfacción y ganar su confianza. Entre las características de este tipo de culturas tenemos: -

Estructuras organizacionales más planas

-

Proceso de toma de decisiones más ágil y participativo

-

Enfoque grupal

-

Intercambio de conocimientos y habilidades interfuncionales

-

Empowerment/Responsabilidad

-

Iniciativa/Innovación

-

El control y la ejecución se integran lo más cerca posible del cliente externo

-

Estilos de dirección participativo, orientativo y capacitador

-

Liderazgo más allá de la dirección de personas

Cultura de Proyecto La cultura de proyecto tiene un gran componente de temporalidad, caracterizándose por la rapidez y la calidad de la respuesta rentabilizando al máximo los recursos internos. Se trata de una cultura de proceso evolucionada, donde los esfuerzos se dirigen al desarrollo de nuevos productos en un corto espacio de tiempo, en vez de tratar un único producto en forma estable. Usualmente es el tipo de cultura que asumen las consultoras para diseñar productos y sistemas diferenciados para clientes y necesidades diametralmente opuestas. Las prioridades estratégicas de estas culturas son la flexibilidad, la agilidad y el cliente.

Cultura de Redes o Network La cultura de network o redes de asociación surge cuando las organizaciones deciden utilizar recursos externos para explotar oportunidades de negocio que precisan la utilización de tecnologías o canales de distribución que no dominan. De esta manera, el proyecto es la razón de ser de la organización, cuya estrategia gira en torno a la tecnología y la flexibilidad. Los atributos clave que complementan estas prioridades estratégicas estarán orientados a propiciar el surgimiento de alianzas temporales, el carácter innovador y flexible de los proyectos, el uso de recursos externos y la captación de talentos fuera de la empresa.

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito en el contexto del negocio en el que se desea participar, cómo se medirá dicho éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. En principio, este proceso de diseño de la estrategia del negocio requiere que la empresa trate de explicar con detalle las líneas de acción mediante las cuales se logrará su misión y la manera como se hará el seguimiento del progreso hacia su consecución. Por ello decimos que el diseño de la estrategia del negocio nos provee de una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización. En la fase de diseño de la estrategia del negocio se solicita al equipo de planeamiento concebir los diferentes escenarios futuros y luego decidir cuál de esos futuros desea lograr. El diseño de la estrategia del negocio constituye la última oportunidad para que el equipo de planeamiento desarrolle o reestructure el “futuro ideal” antes de definir cómo llegará a crear dicho futuro.

El diseño de la estrategia del negocio permite aplicar la creatividad de la empresa a los aspectos específicos del futuro previsto. Cuanto más tiempo se invierta en la fase de diseño, mayor poder tendrá el proceso de planeamiento para la organización y más evidentes serán las acciones necesarias. ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Según el Modelo Goodstein, el proceso de diseño de la estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos mensurables de la organización. Como resultado de dicho proceso, tenemos cuatro elementos importantes: -

Identificar las líneas de negocios

-

Establecer indicadores críticos de éxito

-

Identificar las acciones estratégicas

-

Determinar la cultura necesaria

IDENTIFICAR LAS LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN) El reto de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras también es útil como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de los tipos de LDN en los que desea estar la organización permitirá al equipo de planeamiento cuestionar y analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales. Aunque una LDN puede convertirse en una UEN (Unidad Estratégica de Negocios), un criterio para una UEN es que ésta posea un sistema contable independiente. Los miembros del equipo de planeamiento deben empezar por identificar en qué negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin de determinar cuáles LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese portafolio de negocios o actividades para lograr la misión. La selección de una nueva LDN debe fundamentarse en las competencias de la organización, la contribución potencial de la nueva LDN al core business de la empresa y su ajuste a la cultura matriz de la organización. Asimismo, cada nueva LDN debe contar con un responsable de su desarrollo. El análisis de las LDN implica decidir la mezcla de productos o servicios que la organización desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misión. Después de identificar cada LDN debe acordarse su dimensión relativa en términos monetarios y de inversión de recursos.

Los análisis de LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de oferta de productos y servicios, deseche aquellos que el equipo de planeamiento considera menos atractivos o que parecen incompatibles con la nueva estrategia. Resulta necesario reexaminar con regularidad las líneas de negocio a fin de tener la certeza de que la combinación sea apropiada para la misión de la empresa y que estas líneas tengan el peso suficiente para cumplir dicha misión. Por otro lado, el análisis de las LDN (a veces llamado “análisis de casos de negocios”) no es dirigido por todo el equipo de planeamiento, sino que muchas veces es entregado como responsabilidad a un task force especial que incluye a miembros del mismo equipo de planeamiento, encargados de elaborar el Plan de Negocios de dicha LDN y confrontarlo constantemente. ESTABLECER INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO (ICE) A medida que la organización concibe y diseña su futuro, debe identificar los medios específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito (ICE) para cada LDN y luego para toda la empresa. Esta es la etapa más dura del proceso, pues corresponde al equipo el establecimiento de los “factores hard”, con indicadores referidos a ingresos y utilidades potenciales, rentabilidad por cada LDN, etc. Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Se deben especificar los años objetivos para cada indicador crítico de éxito si estos van a tener elementos de combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes y tasa de retorno sobre la inversión, así como indicadores cualitativos como satisfacción de clientes y colaboradores, actitudes de los stakeholders, etc. Es en esta etapa en la que muchas empresas consideran el empleo de modelos de gestión vinculados al Balanced Score Card (BSC) desarrollado por los profesores Kaplan y Norton (ver para más detalle el libro homónimo de dichos autores o la edición de Harvard Business Review dedicada a medir el rendimiento en la empresa). El BSC expone que existen cuatro perspectivas de negocio que la empresa debe atender para gestionar su estrategia y alinear a la organización en torno a ésta: la perspectiva financiera, de mercado, de procesos y de aprendizaje. Asimismo, el BSC explica que es posible generar Mapas Estratégicos causales que grafican el éxito organizacional, los Factores Críticos de Éxito, así como los ICE que deben atenderse. Ejemplo:

VALOR PARA EL ACCIONISTA

RESULTADOS FINANCIEROS

PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

GESTIÓN DE PROCESOS

PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE

INNOVACIÓN

GESTIÓN DE CLIENTES

APRENDIZAJE HABILIDADES LIDERAZGO Y ESTRATÉGICAS CRECIMIENTO

EXCELENCIA OPERATIVA

CULTURA

BUEN VECINO

ALINEAMTO. FORMACIÓN

Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones para hacer el seguimiento al logro de metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la estrategia del negocio deben ser relevantes para la misión de la compañía, para el negocio en el cual se involucrará y para los responsables de lograr las metas definidas. El seguimiento será más fácil si se establece un límite en la cantidad de mediciones. Después de seleccionar todos los indicadores, éstos deben presentarse dentro de una lista de orden de importancia; asimismo, se utilizarán para describir los niveles de éxito objetivo en el año del ciclo de planeamiento estratégico.

IDENTIFICAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS Generalmente, las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización y se conciben mejor como formas de cumplir la misión. No son LDN ni ICE, aunque con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo, y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales complejas como la globalización del mercado de la compañía. En el sector público estas acciones pueden entenderse como calidad del servicio, simplificación o ampliación de oficinas y dependencias gubernamentales, etc. En el sector privado, además de ello incluirá la toma de decisiones que implican las alianzas estratégicas, la creación de productos, etc. Las acciones estratégicas también tienen que ver con la integración de procesos. Un ejemplo es la integración vertical de negocios (entrar al sistema completo, desarrollando toda la cadena, siendo proveedor y cliente del mismo grupo empresarial), como también lo es la misma negación de la integración vertical, la intermediación y venta de lo que otros producen. Quizá la acción estratégica más común sea la expansión, bajo la creencia de “cuanto más grande mejor”. Si el tamaño actual de la organización genera cierto nivel de satisfacción, incluidas la utilidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier aumento en el tamaño de la organización generará un incremento de esa satisfacción. Sin embargo, ese razonamiento simplista hace caer muchas veces a las empresas en lo que Thomsett llama la “trampa de la expansión”. Este autor plantea que la expansión no es en sí misma un proceso saludable u oportuno, pues involucra riesgos como la muerte empresarial, pérdida de cercanía al cliente y calidad en el servicio, etc., y por ello deben ser atendidas seriamente. Estrategias más comúnmente aceptadas e iniciadas por las empresas: 1. Concentración en productos o servicios existentes 2. Desarrollo del mercado y/o producto 3. Concentración en innovación / tecnología

4. Integración vertical / horizontal 5. Desarrollo de joint ventures 6. Diversificación 7. Atrincheramiento / retorno completo, básicamente por la reducción de costos 8. Desposeimiento / liquidación, por el cierre de las operaciones de la empresa LA CULTURA NECESARIA Como vimos anteriormente, debemos observar cuál es la cultura requerida o necesaria en función de la estrategia. Para ello, se realizan dos preguntas clave: ¿Qué comprensión común necesitan tener los miembros de la organización para compartir y crear las LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar esas estrategias? ¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr el éxito en función de esos parámetros? Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientación al riesgo. Otro elemento es clarificar la Visión y Misión organizacionales frente a la cultura requerida.

DIAGNÓSTICO FODA Y GAP-ANÁLISIS A esta etapa corresponde el diagnóstico de la organización y del desempeño que vienen teniendo frente al desempeño requerido, utilizando para ello técnicas de auditoría como el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el análisis de brechas o gap-análisis. Esta etapa es crucial para el proceso de planeamiento estratégico pues corresponde a la fase de convergencia y análisis de las alternativas creativas surgidas de la fase de diseño de la estrategia. Así, si el equipo de planeamiento realiza un pobre o condescendiente

diagnóstico de la organización puede generar una falsa sensación de seguridad que llevará a cometer errores que pueden costar la vida a la empresa. FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS La fase de auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado para identificar “qué es” y dónde se encuentra la organización en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultáneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro de forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. Así, el análisis FODA es una manera de validad el modelo estratégico de la empresa. FORTALEZAS Y DEBILIDADES El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, asimismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas empresas experimentan problemas al efectuar este análisis, tanto por un exceso de optimismo en las fortalezas como de pudor en las debilidades. En análisis interno de fortalezas y debilidades debe incluir, al menos: 1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organización y sus recursos no aprovechados en relación con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se determina mejor al revisar la situación de los ICE con respecto a cada unas de las LDN existentes. 2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseño de la estrategia de negocio. 3. El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. 4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento administrativo. 5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. La mayor parte de los datos requeridos para la auditoría interna se deben encontrar disponibles en organizaciones que cuenten con buenos sistemas de información gerencial, incluidos los sistemas de reportes financieros.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Este examen debe formar parte del trabajo del equipo de planeamiento. Al igual que en el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar asesoría; sin embargo, en este caso, la empresa puede involucrar a más personas que a los del equipo de planeamiento. Algunas empresas invierten bastante energía haciendo el seguimiento a los problemas del entorno externo como las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y la legislación vigente. El estudio del entorno incluye el análisis de la industria, el análisis de la competencia, el entorno general y el entorno específico de la organización. ANÁLISIS DE LAS BRECHAS A PARTIR DEL FODA Tras el diagnóstico estratégico, el análisis de brechas constituye la evaluación de la realidad, es decir, una comparación de la información generada durante la el diagnóstico frente a la ejecución del plan estratégico. Asimismo, este análisis exige desarrollar estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. El análisis de brechas o gap-análisis es el paso verdaderamente decisivo en el proceso de planeamiento estratégico. Dicho análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual hacia la deseada; vale decir, un estimado de qué tan grande es la brecha. El análisis responde a la pregunta de su las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cerrarla, para lograr crear el futuro deseado dentro de los plazos propuestos. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, entonces debe llevarse a cabo una acción de alto impacto en breve tiempo para eliminarla. El resultado de un análisis de brecha viene a ser un plan estratégico que tenga probabilidades de lograrse. El propósito de este análisis consiste en llevar la evaluación de la realidad actual a los sueños del mañana, incluyendo la asignación de recursos de manera apropiada. El análisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del diseño de la estrategia de negocios tanto para la disponibilidad de recursos como para el ajuste a la compañía existente.

CÓMO ANALIZAR LA BRECHA Para realizar el análisis de brechas entre el diseño de la estrategia del negocio y el desempeño actual de la organización se requieren las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo se compara el perfil estratégico deseado con el actual? 2. ¿Cómo se ajustan las LDN planteadas con las líneas de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineación? 3. ¿En qué parte de los ICE actuales se halla la organización y qué significado tiene para su capacidad buscar otros nuevos? 4. ¿Cuáles son las estrategias actuales y qué significado tiene para la capacidad de la empresa ejecutar otras nuevas? 5. ¿Qué tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?

ANÁLISIS Y APROVECHAMIENTO DEL FODA PARA LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Y CERRAR LA BRECHA2 Factores

Fortalezas internas (F), por ejemplo, las fortalezas en la administración, operaciones, finanzas, marketing, I&D, ingeniería

Debilidades internas (D), por ejemplo, debilidades en áreas que aparecen en el cuadro de “fortalezas”

Oportunidades externas (O) (considérense también los riesgos), por ejemplo: condiciones económicas actuales y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnología

Estrategia FO: probablemente la estrategia más exitosa, que utilizan los puntos fuertes de la organización para aprovechar las oportunidades

Estrategia DO: por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades

Amenazas externas (A), por ejemplo, carencia de energía, competencia y áreas similares a las que aparecen más arriba en el cuadro de “oportunidades”

Estrategia FA: por ejemplo, el uso de los puntos fuertes para hacer frente a las amenazas o evitarlas

Estrategia DA: por ejemplo, atrincheramiento en costos, liquidación o reconversión empresarial

internos Factores externos

2

Tomado de Weirich & Koontz, 1994

INTEGRACIÓN DE PLANES Y PLAN DE CONTINGENCIAS Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita determinar prioridades. Entre las interrogantes comunes se incluyen las siguientes: 1. ¿Cuáles LDN llaman más la atención al comienzo de la implementación y cuáles se pueden abordar posteriormente? 2. ¿Son algunos ICE más importantes que otros? 3. ¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año o los dos años siguientes, mientras que otras se trabajarán posteriormente? PLANES OPERATIVOS La acción combinada de los planes generales y operativos representa la dirección estratégica recién establecida de la compañía. Desarrollar planes operativos o de negocios será un trabajo relativamente directo en empresas con UEN separadas. En general, cada UEN cuenta con una infraestructura, incluida la función de recursos humanos, que tiene experiencia considerable en el desarrollo de estos planes de negocios. La diferencia más importante de este caso es que puede haber algunas nuevas LDN asignadas a la UEN con las cuales casi no existe familiaridad, pues se concibieron en el proceso de planeamiento estratégico. Por otro lado, en empresas centralizadas y que no cuentan con estructuras tipo UEN, es duro encargar al personal staff de la empresa que se responsabilicen de crear planes operativos para las nuevas LDN, descontando el esfuerzo habitual de sus actividades permanentes. CONTENIDO DEL PLAN OPERATIVO O PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fácil de comprender acerca de cómo se desplazará la organización del “punto A al punto B”, es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de una nueva LDN. Un plan de negocios, al menos, debe contar con los siguientes elementos: 1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer

2. El mercado objetivo deseado 3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. Por lo general, estos recursos incluirán las instalaciones y la maquinaria necesarias para generar el nuevo producto, el personal y el capital. 4. Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. La asignación de gastos generales se debe dejar para la fase de integración y no pretender hacerlo en esta coyuntura. 5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de operación completa. 6. Un completo plan de marketing. Uno de los elementos que se pasan por alto el común de las veces es el último de la lista, el plan de marketing. Este proceso debe derivarse del plan estratégico y debe reflejar las decisiones de la empresa acerca de cuáles LDN se conformarán (“estrellas”), cuáles se mantendrán (“vacas lecheras”), cuáles se alimentarán forzadamente (“niños problema”) o cuáles se eliminarán (“perros”). Dentro de este contexto, el plan de marketing involucra cuatro pasos característicos: 1. Identificar y analizar las oportunidades del mercado: Se refiere al punto inicial del proceso de planeamiento estratégico (análisis del entorno) 2. Segmentar y seleccionar mercados objetivo: Implica identificar clara y detalladamente a los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la empresa. Involucra necesariamente la segmentación y sub-segmentación para determinar qué productos son más atractivos y prometedores, y en cuáles segmentos o subsegmentos del mercado. A partir de este momento, el equipo de planeación puede decidir cuál de las siguientes cinco estrategias de mercado tiene mayor probabilidad de éxito: a. Concentración producto-mercado b. Especialización de producto c. Especialización de mercado d. Especialización selectiva e. Cobertura total

3. Desarrollar una estrategia de marketing: El Marketing Mix se obtiene al escoger el plazo, precio, producto y promoción por cada LDN 4. Diseñar e implementar sistemas de gestión de marketing: Se debe determinar y poner en marcha, finalmente, un sistema de gestión -planeamiento y controlde marketing a fin de asegurar el desarrollo de implementación apropiados de marketing para cada LDN nueva.

GRANDES ESTRATEGIAS Las grandes estrategias pueden aplicarse de manera simultánea y consisten en enfoques amplios de gestión para guiar las acciones de cada LDN. Pierce y Robinson identifican doce grandes estrategias de negocio en función de la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa: 1. Crecimiento concentrado 2. Desarrollo del mercado 3. Desarrollo de productos 4. Innovación 5. Integración horizontal 6. Integración vertical 7. Joint Venture 8. Diversificación concéntrica 9. Diversificación 10. Atrincheramiento por reducción de costos 11. Desistimiento (venta)

12. Liquidación Por otro lado, además de las grandes estrategias, la organización debe asignar recursos para ajustar planes funcionales al plan estratégico de la compañía, incluyendo los siguientes: -

Plan de marketing

-

Plan de recursos humanos

-

Plan de organización

-

Plan de operaciones

-

Plan financiero

PLAN DE CONTINGENCIAS Para George Steiner, “los planes de contingencias representan la preparación para realizar unas acciones específicas cuando se presenta un hecho en el cual no se realizó planeación durante el proceso formal”. Para comprender la clave del plan de contingencias son la probabilidad y el impacto. Dicho en otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto impacto potencial que carecen de altas probabilidades de ocurrir.

Plan de contingencias

Plan estratégico

Alto

IMPACTO Plan no requerido

Baja

Plan de operaciones

PROBABILIDAD

Alta

Bajo

CONTINGENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA ORGANIZACIÓN Fuera de las amenazas externas “universales” (ej: una guerra) y las oportunidades externas “universales” (ej: la salida de un competidor importante), todos los tipos de organización están sujetas a un conjunto específico de contingencias propias de su naturaleza, para las cuales debe realizar un planeamiento. El análisis FODA proporciona la base para planear las contingencias, lo que implica: -

Identificar las amenazas y oportunidades más importantes, en especial aquellas que implican escenarios poco probables

-

Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia

-

Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos críticos

HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIAS Al realizar el planeamiento de contingencias es importante considerar los siguientes procedimientos o herramientas de gestión: 1. Matriz de planeamiento de contingencias: que permitirá que la empresa tenga la seguridad de que se presta atención adecuada a sus vulnerabilidades y oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de planeamiento de contingencias, dentro del proceso de planeamiento estratégico 2. Taxonomía de estatus organizacional: que permite a una organización desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez, es más descriptivo de la capacidad fiscal de la organización 3. Índices macroeconómicos: que se encuentran disponibles en el entorno y se determina que son los más significativos para la organización o para las LDN 4. Índices de expansión de negocios: a los que se realizará monitoreo por parte de las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc. 5. Indicadores compuestos de la variación del presupuesto: que proporcionan un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para el año actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en

los activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes de contingencias

IMPLEMENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Los resultados del Plan Estratégico son de utilidad únicamente en esta etapa del proceso: en la implementación exitosa del Plan gracias a un mapa que brinde claridad a la organización. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La dirección estratégica se define como el manejo de una organización con base en un plan estratégico explícito. Todas las organizaciones tienen una estrategia, pero a menudo está implícita y no se ha examinado con atención o no han participado en equipo para su definición. La dirección estratégica implica la ejecución de un plan estratégico explícito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo, en un proceso coherente con los valores, creencias y cultura de las personas que cuentan con la competencia necesaria para ejecutarlo. Sin embargo, muchas veces el Plan Estratégico no se implementa tras su proceso de creación. Las razones de dicho fenómeno tienen que ver con: 1. Los ejecutivos y sus colaboradores directos no sentían compromiso con el proceso de planeamiento 2. El proceso de planeamiento era irregular, con consideraciones académicas y alejadas de la realidad y la operación del negocio 3. El proceso no estimuló adecuadamente el pensamiento estratégico de las personas 4. El plan nunca fue aceptado como tal y se hizo lo mismo de siempre.

La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes de acción diseñados a nivel de unidad y de funciones y su integración a la línea superior de la compañía. Todas las partes de la organización deben sentir que existe actividad en todos sus niveles, lo cual generará la culminación exitosa de su misión. En la fase de implementación, es importante que los stakeholders sepan que el Planeamiento Estratégico se viene llevando a cabo y apoyar dicha ejecución. Un reto clave durante la implementación consiste en mantener comprometido al equipo de planeamiento, sin que esto signifique brindarle la toma de decisiones de la organización, pues esto corresponde al CEO, quien debe informar al equipo que la gerencia se encargará de gestionar la estrategia y que el rol del equipo será ahora de vigilancia y seguimiento. Sin embargo, lo más importante de la implementación es el momento en que los gerentes comienzan a tomar el Planeamiento Estratégico como base para sus decisiones cotidianas, es decir, cuando la organización se alinea con el Plan Estratégico. ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACIÓN La empresa debe estar consciente de la importancia de la implementación del Plan, por lo que el anuncio o lanzamiento del Plan Estratégico debe llevarse a cabo de manera notoria, generando un hito en la historia de la compañía, involucrando en la ejecución a todos los colaboradores de la empresa (afiches, boletines, videos institucionales, etc.). En esta etapa, el Plan deja de pertenecer al equipo de planeamiento y llega a sus verdaderos dueños: la organización completa. Aquí, algunas ideas para comunicar el Plan Estratégico a toda la organización: -

Imprimir el Plan y distribuirlo con una carta explicativa

-

Reunión de todos los gerentes para que escuchen directamente al CEO y a los miembros del Equipo de Planeamiento

-

Reuniones de los colaboradores de todas las divisiones para escuchar las interrogantes y dar respuesta a sus inquietudes con respecto al Plan Estratégico

-

Talleres de Formación acerca de planeamiento estratégico, análisis de planes y operación estratégica

-

Afiches que presenten los temas estratégicos para la organización

-

Tarjetas individuales que se reparta a toda la organización que incluyan la declaración de Visión, Misión, Valores y los ICE

-

Videos institucionales en el que el CEO y su equipo expliquen los temas estratégicos

-

Historia del proceso de planeamiento y explicación detallada del Plan en una sección creada en el Boletín (en entregas sucesivas)

-

“Puesta en Escena” de los mismos colaboradores, caracterizando la nueva cultura alineada con el Plan Estratégico

-

Tarjetas periódicas de reportes y avances públicos del Plan

-

Entrega de material necesario a los colaboradores

LOS 19 HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES Aun cuando hemos visto la importancia del proceso y hemos valorado la importancia del equipo de planeamiento, recordamos que muchas veces se olvida que existe el strategos, la persona estratega de la organización, por quien debe tomarse atención. Por ello, presentamos los 19 hábitos del estratega, según Koch: 1. Piense en diferenciación: esta es la raíz de toda estrategia exitosa 2. Conozca su idea clave 3. Piense en liderazgo 4. Piense en los clientes y hable con ellos 5. Piense en los competidores y hable con ellos 6. Piense en la economía 7. Piense en grande a la hora de cambiar las reglas de juego 8. Especialícese 9. Enfóquese en el 20% importante 10. Dirija el valor de la organización, cree valor para el cliente y el accionista 11. Experimente en el mercado

12. Reduzca pronto sus pérdidas 13. Busque éxitos inesperados 14. Construya sobre las fortalezas 15. Lleve la estrategia a la acción 16. Tenga un mapa mental de lo que está haciendo 17. Reflexione y piense, incluso cuando actúe 18. Asuma la responsabilidad, sea un líder 19. Anime a todos sus ejecutivos a convertirse en líderes

BIBLIOGRAFÍA BARKER, J. (1998): Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Seminario dictado en el lunes 26 de octubre de 1998 en la Universidad de Lima. Perú. BECKHARD, R.; HARRIS, R. (1987): Transiciones administración del cambio. Addison Wesley Iberoamericana; segunda edición. USA.

Organizacionales:

BERGER, L.; SIKORA, M.; BERGER, D. (1994): The Change Management Handbook: a road map to corporate transformation. McGraw-Hill; primera edición. USA. CORNEJO, A. (1997): Complejidad y Caos: guía para la administración del siglo XXI. Ediciones Castillo SA de CV. México. DRUCKER, P. (1981): La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas. Editorial El Ateneo; cuarta edición en español; Argentina. GOLDRATT, E. (1992): The Goal: a process of ongoing improvement. North River Press, Inc.; Segunda edición revisada; USA. HANNA, D. (1990): Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño. Addison Wesley Iberoamericana. México. HARVARD BUSINESS REVIEW (2003): Cómo medir el rendimiento de la empresa. Ediciones Deusto; octava edición. Colombia. KOCH, R. (2000): Lo fundamental y lo más efectivo acerca de la Estrategia. McGraw-Hill Interamericana. Colombia.

STONER, J.; FREEMAN, E.; GILBERT Jr.; D. (1999): Administración. Prentice Hall; sexta edición. México. WEIRICH, H.; KOONTZ, H. (1994): Administración: una perspectiva global. McGraw-Hill Interamericana; primera edición. México.