Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben

Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. Definitions- und Leistungskatalog des Immobilienmanagements Annette Kämpf-Dern

Prof. Dr. Andreas Pfnür (Hrsg.) Institut für Betriebswirtschaftslehre Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre www.immobilien-forschung.de

Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 15, März 2009

Zitierempfehlung: Annette Kämpf-Dern (2009): Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. Definitions- und Leistungskatalog des Immobilienmanagements. In: Andreas Pfnür (Hrsg.), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 15.

Impressum (v.i.S.d.P.): Prof. Dr. Andreas Pfnür Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Technische Universität Darmstadt Hochschulstr. 1 60489 Darmstadt Telefon Telefax E-Mail Homepage ISSN Nr.

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Abstract Im Beitrag Grundkonzept des Immobilienmanagements. Ein Vorschlag zur Strukturierung immobilienwirtschaftlicher Managementaufgaben

1

wird eine Struktur entwickelt,

die einerseits als Raster zum Ordnen immobilienwirtschaftlicher Aufgaben in der Unternehmenspraxis und andererseits als Gliederungsschema zur Einordnung wissenschaftlicher Forschungsarbeiten eingesetzt werden kann. Um sowohl bestehenden Ansätzen als auch künftigen Entwicklungen Raum zu geben, bleibt das Konzept zunächst bewusst allgemeiner. Der vorliegende Beitrag baut auf dem Grundkonzept auf und vertieft es bezüglich des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements. Dabei werden die jeweiligen Perspektiven für alle Managementebenen beschrieben, deniert und durch die Zuordnung von im Allgemeinen üblichen Leistungen konkretisiert. Hierdurch erschlieÿt sich der praktische Nutzen für die angesprochenen anlage- bzw. nutzungsorientierten Akteure sowie die weitere Forschung. Nach der Darstellung von Problem und Zielsetzung in Abschnitt 1 werden im Abschnitt 2 die wesentlichen Aspekte des Grundkonzepts des Immobilienmanagements und die diesbezügliche Denition rekapituliert. Im Abschnitt 3 folgen Konkretisierung und Denitionen der nanzwirtschaftlichen Perspektive in Bezug auf die Kapitalanlage sowie der nutzungs- und immobilientechnologischen Perspektiven. Dabei werden auch die Unterschiede zwischen den Perspektiven hervorgehoben, die entsprechend des Grundkonzepts des Immobilienmanagements in unterschiedlichen Zwecken und Zielen der immobilienwirtschaftlichen Aktivitäten bestehen. Abschnitt 4 ist der wesentliche Teil dieses Beitrags. Hier werden die Ebenen des Immobilienmanagements mit den auf die jeweilige Ebene bezogenen Managementkonzepten (REIM, REPM, REAM, PrM, REFM) verbunden und für letztere konkrete Denitionen entwickelt Darüber hinaus werden zu jeder Ebene und ihrem Managementkonzept umfassend die im Allgemeinen zu erwartenden Leistungen aufgeführt. Dies erfolgt für jedes Managementkonzept gegliedert nach den Managementphasen Planung, Steuerung und Kontrolle. In Abschnitt 5 werden die Ausführungen in einer auf dem Grundkonzept des Immobilienmanagements basierenden Rahmenstruktur zusammengefasst und dabei die Managementtätigkeiten, die nicht zum Immobilienmanagement gehören, deutlich abgegrenzt. Abschnitt 6 geht abschlieÿend kurz auf die Einordnung bestehender und sich entwickelnder

spezischer ebenenübergreifender Managementkonzepte (nach Institutionen bzw. Nut-

zungsarten) in die Rahmenstruktur ein. Für die bisher nicht eindeutige Bezeichnung des institutionellen Managements von Immobilien-Kapitalanlagen wird der Begri Institutional Investment REM (IIREM) vorgeschlagen. Im Fazit werden die wesentlichen Aussagen resümiert und Ausblicke auf sich anschlieÿende Forschungsarbeiten sowie die Einsatzmöglichkeiten in der Praxis gegeben.

1

Kämpf-Dern/Pfnür (2009)

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

II

Tabellenverzeichnis

II

1 Problemstellung und Zielsetzung

1

2 Immobilienmanagement - Grundkonzept und Denition

2

3 Immobilienmanagement-Perspektiven

3

3.1

Finanzwirtschaftliche Perspektive, Schwerpunkt Kapitalanlage

. . . . . . .

3.2

Nutzungsorientierte Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

3.3

Immobilientechnologische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

4 Managementebenen und Immobilienmanagement-Aktivitäten

4

6

4.1

Investmentebene - Real Estate Investmentmanagement

. . . . . . . . . . .

6

4.2

Portfolioebene - Real Estate Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . .

7

4.3

Objektebene - Strategisches Objektmanagement . . . . . . . . . . . . . . .

4.4

Objektebene - Operatives Objektmanagement

9

. . . . . . . . . . . . . . . .

12

4.4.1

Propertymanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

4.4.2

Real Estate Facilitymanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

5 Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements

16

6 Spezische Immobilienmanagementkonzepte

18

7 Fazit

20

Anhang

21

Literatur

27

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Grundkonzept des Immobilienmanagements . . . . . . . . . . . . . .

2

Abbildung 2:

Management immobilienwirtschaftlicher Transformationsprozesse

. .

2

Abbildung 3:

Kern-Dimensionen des Immobilienmanagements . . . . . . . . . . . .

3

Abbildung 4:

Dreieckiges Kontinuum der Immobilienperspektiven . . . . . . . . . .

4

Abbildung 5:

Abgrenzung von Portfolio- und Assetmanagement . . . . . . . . . . .

11

Abbildung 6:

Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abbildung 7:

Spezische Immobilienmanagementkonzepte - nach Institutionen

Abbildung 8:

Spezische Immobilienmanagementkonzepte - nach Nutzungsarten

17

. .

18

.

19

. . .

22

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Denitionen sowie im Allgemeinen übliche Leistungen je Ebene

1

1 Problemstellung und Zielsetzung Die schnelle Entwicklung der Immobilienpraxis und -forschung der letzten Jahre hat dazu geführt, dass sich parallel Forschungsschwerpunkte und Begriichkeiten entwickelten, die teilweise dieselben Bezeichnungen für unterschiedliche Aspekte verwenden oder auch unterschiedliche Bezeichnungen für sich überlagernde Aspekte nutzen, ohne diese eindeutig voneinander abzugrenzen.

2

Dies setzt sich fort in einer Fülle von Berufsbezeichnungen oh-

ne gemeinsames Verständnis ihrer Bedeutung: Neben Hausverwaltern, Objektmanagern, An-/Verkäufern oder Portfoliomanagern nehmen heute Assetmanager, Propertymanager, Facilitymanager, Property Controller, Asset Administratoren, Transaktionsmanager, Investmentmanager, Lettingmanager, Vermietungskoordinatoren, ... immobilienwirtschaftliche Management-, Verwaltungs- und Ausführungsaufgaben wahr. Dabei zeigt eine aktuelle Untersuchung der Autorin, dass beispielsweise das Aufgabenspektrum eines Technischen Assetmanagers von der hochstrategischen Risiko-Rendite-Einschätzung eines Portfolios und der Vorbereitung des Ankaufs an einem Ende des Spektrums bis zur ausschlieÿlichen Steuerung der Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten am anderen Ende reicht. Diese Problematik wurde bereits von Teichmann (2007) aufgegrien und versucht zu lösen, nach Ansicht der Autorin in Teilen nicht zufriedenstellend, was in der entsprechenden Entgegnung Kämpf-Dern (2008) dargestellt ist. Bereits in der Stellungnahme wurde ein überarbeiteter Ansatz zur Strukturierung und Einordnung der Immobilienmanagementbegrie unterbreitet. Allerdings beschränkten sich sowohl Struktur als auch Text darauf, die Inkonsistenzen der Systematisierung von Teichmann zu korrigieren; ein in sich geschlossener, vollständiger Vorschlag, der die verwendeten Dimensionen in ein Gesamtkonzept einbettet sowie alle Einzelbegrie darauf abgestimmt deniert und erläutert, stand jedoch aus. Dies soll mit diesem Beitrag geändert werden. Ziel dieses Beitrags ist es, auf der Grundlage des Grundkonzepts des Immobilienmanagements einen in sich konsistenten, aber auch mit anderen Managementdisziplinen kompatiblen Denitionskatalog für das Immobilienmanagement zu entwickeln, der allen Marktteilnehmern eine gemeinsame Basis für ihre Kommunikation und Aktivitäten schat. Wäh-

Denitionen jeweils auf alle drei Perspektiven des Immobilienmanageerfolgt die Ausformulierung der im Allgemeinen üblichen Aufgaben und

rend sich hierbei die ments beziehen,

Leistungen

auf den einzelnen Ebenen angesichts des diesbezüglichen aktuellen Bedarfs

3

zunächst nur für die erstgenannten Perspektiven.

Da es nicht Ziel des Beitrags ist, neue Konzepte zu entwickeln, sondern den bestehenden einen gemeinsamen Rahmen zu geben, erfolgt zum Ende des Beitrags eine beispielhafte Einordnung der verbreitetsten Managementkonzepte in die Rahmenstruktur. Ebenfalls ist nicht Ziel des Beitrags, zusätzliche Begriichkeiten einzuführen. Allerdings hat ein Denitionskatalog auch die Aufgabe, Mehrdeutigkeiten aufzuzeigen und Alternativvorschläge zu unterbreiten. Dies ist bei dem Begri REIM Real Estate Investmentmanagement der Fall und soll entsprechend gelöst werden.

2

Begrie wie z.B. Real Estate Investmentmanagement für das gesamte Management von ImmobilienKapitalanlagen einerseits und für die Investmentebene andererseits bzw. gleichbedeutende Verwendung von Objektmanagement, Gebäudemanagement, Facilitymanagement.

3

Bei der immobilientechnologischen Perspektive gibt es u.a. durch die HOAI oder die AHO-Reihe (Publikationen des Ausschusses für die Honorarordnung e.V.) bereits sehr ausführliche Leistungsbeschreibungen, die auch die Managementaufgaben auf Objektebene beinhalten.

2

2 Immobilienmanagement - Grundkonzept und Denition

2 Immobilienmanagement - Grundkonzept und Denition Abgeleitet aus dem allgemeinen Verständnis der betriebswirtschaftlichen Managementlehre und entsprechend des Grundkonzepts des Immobilienmanagements soll für das

Konzept erfüllt Kriterium der Vollständigkeit, Immobilienmanagement gelten: der Logik und der Nachhaltigkeit

4

(vgl. Abbildung 1)

Immobilienmanagement

Managementebenen

Immobilien-Lebenszyklus

Planung

Organisation

Kontrolle

Durchsetzung

n ive ekt rsp Pe

Nutzungsarten Standorte 14. Januar 2009 | Fachbereich 1 | Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre | Annette Kämpf-Dern | 18

Abbildung 1: Grundkonzept des Immobilienmanagements

5

Denition: Immobilienmanagement bzw. Real Estate Management ist die branchenspezische Führungslehre der Immobilienwirtschaft. Das Immobilienmanagement beschäftigt sich mit der Führung, d.h. der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung, von sozialen Systemen der Immobilienwirtschaft. Hauptaufgaben des Immobilienmanagements sind die Planung (Zielvorgabe und Strategieentwicklung), Steuerung (Organisation und Durchsetzung = Strategieumsetzung) und Kontrolle der auf den Erfahrungsgegenstand Immobilie gerichteten ziel- und zweckabhängigen Transformationsprozesse (vgl. Abbildung 2).

Input

Ressourcentransformation

Ziele

Natur Material Maschinen Immobilien(flächen) Menschen Kapital Information

R e s s o u r c e n

Organisation

Planung

Transformationsprozess

Durchsetzung

Kontrolle

Instrumente

Output

S a c h l e i s t u n g e n

D i e n s t l e i s t u n g e n

Im Kontext der Immobilienwirtschaft: Immobilientechnologische Perspektive: Immobilien, nutzbare Flächen Nutzerorientierte Perspektive: Produkte und Dienstleistungen Finanzwirtschaftliche Perspektive: Kapitalmehrung

14. Januar 2009 | Fachbereich 1 | Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre | Annette Kämpf-Dern | 4

6

Abbildung 2: Management immobilienwirtschaftlicher Transformationsprozesse

4

Zur genauen Herleitung vgl. Kämpf-Dern/Pfnür (2009).

5

Quelle: Kämpf-Dern/Pfnür (2009)

6

In Anlehnung an Zahn/Schmid (1996), S. 7

3

3 Immobilienmanagement-Perspektiven Das Immobilienmanagement unterscheidet entsprechend den Hauptzwecken und Zielen,

Neues Immobilienmanagementkonzept ist 7 (vgl. Abbildung 3): ein Würfel mit 3 x 3 Dimensionen

die die Akteure des Immobilienmanagements mit ihren immobilienwirtschaftlichen Aktivitäten verfolgen, drei Perspektiven

Managementebenen Investment-/ Unternehmens-Ebene

Portfolio-Ebene

Objekt-Ebene

Verwertung

Nutzung/ Bewirtschaftung

Immobilien-Lebenszyklus

Konzeption/ Bereitstellung

Nutzung Finanzwirtschaft Immobilientechnologie Perspektive

8

Kern-Dimensionen des Immobilienmanagements 14. JanuarAbbildung 2009 | Fachbereich3: 1 | Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre | Annette Kämpf-Dern | 15

1. Die

nutzungsorientierte Perspektive

fokussiert auf den Beitrag von Immobilienä-

chen zur betrieblichen Leistungserstellung, zur Erstellung von öentlichen Gütern und Diensleistungen oder zur Daseinsvorsorge bzw. dem privaten Wohlergehen, mit dem Ziel, das Kosten-Leistungs-Verhältnis dieses Beitrags zu optimieren. Immobilien gehören im diesbezüglichen Transformationsprozess zu den Ressourcen.

nanzwirtschaftlichen Perspektive

2. Schwerpunkte der

sind die Finanzierung von und

Investition in Immobilien, so dass Immobilienaktivitäten unter dem Gesichtspunkt

9

der Kapitalanlage

und mit dem Ziel der Optimierung von Wertsicherheit, Renta-

bilität, Liquidität und Risiko erfolgen. Der diesbezügliche Transformationsprozess nutzt vor allem Kapital und Humanressourcen als Input für eine Kapitalmehrung. Immobilien als underlying assets sind dabei eine Art Zwischenprodukt. 3. Bei der

immobilientechnologischen Perspektive

stehen die physikalische Bereitstel-

lung, Bewirtschaftung und Verwertung bzw. Entsorgung von Immobilien mit dem Ziel der Optimierung von Qualität, Kosten und Terminen im Fokus. Dabei sind die Immobilie bzw. den Ansprüchen der Nutzer genügende Immobilienächen der Output des Transformationsprozesses.

7

Im Detail vgl. Kämpf-Dern/Pfnür (2009).

8

Quelle: Kämpf-Dern/Pfnür (2009)

9

Als Kapitalanlage gelten hier Investitionen, die der Erhaltung des Kapitals während der Anlagedauer sowie der Ertragserzielung dienen (vgl. Walbröhl (2001), S. 13). Nach S.E. Ropeter (1998) sind Triebfedern für das Immobilieninvestment [...] in der Terminologie der Investitionsrechnung Entnahmeoder Endwertmaximierung. Ziel ist demgemäÿ eine positive Gesamtrendite (Total Shareholder Value) aus Wertentwicklung und Ausschüttungen. Hierbei ist auch das Anlagerisiko zu berücksichtigen.

4

3 Immobilienmanagement-Perspektiven

Die Perspektiven können grundsätzlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern stellen die Ecken eines Dreiecks dar, in dem die spezische Ausgestaltung der Immobilienmanagementaktivitäten einzelner Akteure von deren individuellen Zwecken und Zielen abhängt und somit die Lage des Immobilienmanagements innerhalb des Dreiecks deniert (vgl. Abbildung 4).

Nutzungsorientierter Fokus

Chemiefabrik

Projektentwickler

Immobilientechnologischer Fokus

Bauunternehmen

Geschl. Fonds

Finanzwirtschaftlicher Fokus

Abbildung 4: Dreieckiges Kontinuum der Immobilienperspektiven mit plakativer Einordnung von Akteuren

10

14. Januar 2009 | Fachbereich 1 | Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre | Annette Kämpf-Dern | 24

Die nachfolgenden Ausführungen denieren die jeweiligen Perspektiven. Dabei erfolgt die Betrachtung der nanzwirtschaftlichen Perspektive mit Schwerpunkt auf die Kapitalanlage in Immobilien als Kerngeschäft eines diesbezüglichen Akteurs. Sonstige nanzwirtschaftliche Ziele und Leistungen werden nicht betrachtet.

3.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive, Schwerpunkt Kapitalanlage Der Teil des Immobilienmanagements, dessen Hauptzweck die

Kapitalanlage

ist, wird als

Anlageorientiertes Immobilienmanagement bezeichnet.

11 :

Damit gilt folgendes

Denition: Anlageorientiertes Immobilienmanagement (Return-oriented REM12 ) ist das umfassende, an den Vorgaben des Investors ausgerichtete Management (Planung, Steuerung, Kontrolle) eines Immobilienvermögens unter

Kapitalanlage gesichts-

punkten. Das Immobilienvermögen kann neben Direktinvestitionen auch indirekte Investitionen in Immobilien umfassen und bezieht sich angesichts der Ausrichtung in der Regel auf fremdgenutzte Immobilien.

10 Eigene Darstellung 11 Entsprechend der GIF REIM Richtlinie vgl. gif (2004). 12 REM = Real Estate Management

3.2 Nutzungsorientierte Perspektive

5

3.2 Nutzungsorientierte Perspektive Der Teil des Immobilienmanagements, dessen Hauptzweck die Optimierung der

Nutzung

ist, wird als Nutzungsorientiertes Immobilienmanagement (Nutzungsorientiertes REM) bezeichnet. In Analogie zum anlageorientierten Immobilienmanagement gilt folgendes:

Denition: Nutzungsorientiertes Immobilienmanagement (Use-oriented REM) ist das umfassende, an den Vorgaben des

Nutzers

ausgerichtete Management (Planung,

Steuerung und Kontrolle) eines Immobilienbestands unter

Nutzungs gesichtspunkten. Der

Immobilienbestand kann neben Flächen im Eigentum auch angemietete oder gepachtete Flächen umfassen.

3.3 Immobilientechnologische Perspektive Der Teil des Immobilienmanagements, dessen Hauptzweck die

Bewirtschaftung und Entsorgung

physikalische Bereitstellung,

von Immobilien ist, wird als Technologisches Immobili-

enmanagement bezeichnet. Hierfür gilt folgendes:

Denition: Technologisches Immobilienmanagement (Technological REM) ist das an den Vorgaben der potenziellen bzw. aktuellen

Investoren und/oder Nutzer

aus-

gerichtete Management (Planung, Steuerung und Kontrolle) der Geschäftsprozesse zur physikalischen Bereitstellung, Bewirtschaftung und/oder Entsorgung von Immobilien. Zu Immobilien zählen hierbei Grund und Boden, Gebäude und infrastrukturelle Anlagen.

6


4 Managementebenen und Immobilienmanagement-Aktivitäten Das Immobilienmanagement besteht aus mehreren Führungs-/Managementebenen, die bezeichnend für die auf diesen Ebenen stattndenden Immobilienmanagementaktivitäten sind:

Investment-/Unternehmensebene: Real Estate Investmentmanagement (REIM)

Portfolioebene: Real Estate Portfoliomanagement (REPM)

Strategische und operativen Objektebene: Strategisches und operatives Objektmanagement (SOM und OOM) bzw. Real Estate Assetmanagement (REAM), Propertymanagement (PrM) und Real Estate Facilitymanagement (REFM)

Diese Ebenen und die diesbezüglichen Konzepte werden im Folgenden deniert und die im Allgemeinen hiermit verbundenen Aufgaben/Leistungen getrennt nach den Managementphasen Planung, Steuerung (Organisation und Durchsetzung) sowie Kontrolle (Controlling, Reporting und Rechnungswesen) dargestellt (vgl. zur Gegenüberstellung korrespondierender Aufgaben auf den verschiedenen Ebenen Tabelle 1 im Anhang). Auf die Ausformulierung für die immobilientechnologische Perspektive auf Objektebene wird zunächst verzichtet, da hierfür u.a. durch die HOAI oder die AHO-Reihe bereits sehr ausführliche Leistungsbeschreibungen existieren.

4.1 Investment-/Unternehmensebene - Real Estate Investmentmanagement Auf der Investment-/Unternehmensebene werden die übergeordneten Ziele, Werte und Normen (d.h. die Investmentpolitik / Investmentphilosophie des Immobilienmanagements festgelegt, die als Richtlinie normativen Charakter haben.

13

Dies gilt gleichermaÿen für

alle Perspektiven; beispielsweise wird auch beim nutzungsorientierten Immobilienmanagement auf dieser Ebene festgelegt, wo und wie viele Standorte gesucht oder beibehalten werden, ob Immobilien gekauft oder angemietet werden sollen, welche grundsätzlichen

14

Qualitäten/Funktionen das Kerngeschäft benötigt, etc..

Damit gilt für das Real Estate

Investmentmanagement:

Denition: Real Estate Investmentmanagement (REIM) ist das rahmengebende Management von Immobilienbeständen oder -geschäftsfeldern. Es erkundet die immobilienbezogenen Ziele und Möglichkeiten des Investors/Unternehmens, deniert auf dieser Basis die prinzipiellen Vorgaben für Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, trit die hierfür relevanten Entscheidungen und kontrolliert die Zielerreichung ihrer Umsetzung. Die Aufgaben/Leistungen des Real Estate Investmentmanagements umfassen im Allgemeinen

15 :

13 Hier wird die oben angesprochene Ausrichtung des Immobilienmanagements innerhalb des Dreiecks festgelegt und präzisiert (vgl. Abbildung 4). 14 Vgl. auch Pierschke (2001), S. 48 15 Vgl. u.a. gif (2004), S. 3, Frensch/Fischer (2007), S. 9, 19.

4.2 Portfolioebene - Real Estate Portfoliomanagement

7

a) Planung

Bestandsaufnahme und Analyse der Investoren-/Nutzer-/Unternehmensziele sowie des Immobilienbestands

Research der für die Investmententscheidungen relevanten Informationen zur Volkswirtschaft, den Immobilienmärkten, rechtlichen und steuerlichen Bedingungen sowie Finanzierungsbedingungen

Entwicklung der Investmentstrategie und Abstimmung mit den Investoren bzw. Nutzern

Financial Engineering (Finanzen, Recht, Steuern)

b) Steuerung (Organisation und Durchsetzung)

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Portfoliomanagements bzw. des Assetma-

16

nagements

sowie weiterer Dienstleister auf Investmentebene (z.B. Wirtschafts-

prüfer)

Entscheidungen über und Controlling von Portfolio-Budgets und -Beiträgen zur Zielerreichung sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

17

(Des)Investmententscheidungen

Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Investment-/

von Portfolien, Projekten und Objekten

Unternehmensebene c) Controlling, Reporting, Risikomanagement

Monitoring und Sicherstellung der geplanten Investmentperformance

Analyse und Bewertung des Portfolio-Beitrags zur Gesamtzielerreichung der Investoren und/oder Nutzer

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Portfoliomanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Risikomanagement auf Investmentebene

Reporting an den Investor/Nutzer

18

4.2 Portfolioebene - Real Estate Portfoliomanagement Auf der Portfolioebene werden unter Berücksichtigung der Investmentpolitik Portfoliostrategien entwickelt, indem aus den Investment-Vorgaben ein in sich schlüssiges Gesamtpaket von Maÿnahmen abgeleitet wird. Dabei ndet entsprechend des Portfolioansatzes

19

auch die gegenseitige Beeinussung von Strategien oder Maÿnahmen Berücksichtigung.

16 Sofern die Aufgaben des Portfoliomanagements nicht separat wahrgenommen werden. 17 Diese werden häug nicht von einem Investmentmanager, sondern von den Investoren bzw. Investmentkommittees getroen. 18 Volks-, nanzund immobilienwirtschaftliche Risiken, investment-/unternehmensspezische Risiken, Risiken der unternehmerischen Aufbau-/Ablauforganisation. 19 Z.B. nanzwirtschaftliche Risiko-Rendite-Aspekte bei der Auswahl von Nutzungsarten oder Standorten oder die Interdependenz zwischen Kerngeschäftsstrategien und Immobilienstrategien aus Nutzersicht.

8


Ziel sind der Aufbau neuer sowie der Erhalt bestehender Erfolgspotenziale durch eine geeignete Portfoliostruktur an Immobilien bzw. immobilienbezogenen Kerngeschäftsfeldern. Die Konkretisierung und Vorgabe von objektbezogenen Zielen ist Voraussetzung für die Umsetzungssteuerung und das Ergebniscontrolling.

Denition: Real Estate Portfoliomanagement (REPM) ist das aus den Vorgaben des Real Estate Investmentmanagements abgeleitete strategische Management von gebündelten Immobilienbeständen (Portfolien), bei denen die wechselseitige Beeinussung der Assets und damit die Zusammensetzung der Immobilienbestände Auswirkungen auf die

20

Gesamtzielerreichung hat.

Ziel des REPM ist der Aufbau bzw. Erhalt von Erfolgspoten-

zialen durch eine systematische Portfoliostrukturierung.

21

Hierfür entwickelt das Portfolio-

management aus den Vorgaben des Investmentmanagements und unter Berücksichtigung

22 ,

der relevanten Rahmenbedingungen die Portfoliostrategie

organisiert und steuert die

23

Umsetzung auf Portfolioebene und kontrolliert die Zielerreichung.

Die Aufgaben/Leistungen des Real Estate Portfoliomanagements umfassen im Allgemeinen: a) (Portfolio)Planung

Bestandsaufnahme und Analyse des Portfolio-Immobilienbestandes nach den Gröÿen Rendite-Risiko-Liquidität bzw. bezüglich des Leistungsbeitrags sowie den Vorgaben des Investmentmanagements

Research der für das Portfoliomanagement relevanten Informationen, insbesondere zu internationalen, nationalen und regionalen Immobilienmärkten und ihren Sektoren

Entwicklung der Portfoliostrategie (Zielstruktur, Vorgehen zur Bestandsanpas-

24

sung durch Transaktionen

und Projektentwicklungen) und Abstimmung mit

dem Investmentmanagement bzw. den Investoren/Nutzern

Cash-Flow-Modeling, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Szenarienanalysen auf Portfolioebene

Erstellen von portfoliobezogenen Businessplänen inkl. der Budgetallokation auf Objekte

b) Steuerung (Organisation und Durchsetzung) = Portfoliorealisation

Auswahl und Führung (strategische Vorgaben sowie Steuerung/Controlling) des Real Estate Assetmanagements, des Transaktionsmanagements sowie weiterer Dienstleister auf Portfolioebene (z.B. Projektentwickler, Steuerexperten, o.ä.)

Laufende Analyse und Bewertung des Portfoliobestandes; Identikation, Initiierung, Prüfung und ggf. Steuerung von für die Portfolio-Performance relevanten Investment und Desinvestmentopportunitäten

20 Vgl. u.a. Pfnür (2002), S. 288f. 21 Vgl. u.a. Bone-Winkel (2000), S. 767, Schulte/Walbröhl (2002), S. 668 .. 22 Diese beinhaltet die zielführende Zusammensetzung des Portfolios nach Kriterien wie Region, Sektor, Objektgröÿe und -alter (vgl. Loos (2005), S. 33) sowie den Rahmenplan der Umsetzung. 23 Vgl. Schulte/Walbröhl (2002), Abb. 661 24 An- und Verkauf, An- und Vermietung, Sale & Lease Back, etc.

4.3 Objektebene - Strategisches Objektmanagement

9

Anstoÿ und Organisation/Koordination von Due Diligence-Aktivitäten auf Portfolioebene sowie strategische Steuerung des Transaktionsmanagements

Entscheidungen (bzw. Vorbereitung von Entscheidungen) mit relevanten Auswirkungen auf die Portfolio-Performance (d.h. Transaktionen, Projektentwicklungen, Refurbishments, o.ä.)

Beratung des Investmentmanagements bzw. der Investoren/Nutzer in Bewertungsfragen sowie nanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Portfoliofragestellungen

Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Portfolioebene

c) Controlling, Reporting, Risikomanagement = Portfoliokontrolle

Monitoring und Sicherstellung der geplanten Portfolioperformance

Analyse und Bewertung der Objekt-Beiträge zur Gesamtzielerreichung der Investoren und/oder Nutzer sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Assetmanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

25

Risikomanagement auf Portfolioebene

Reporting an das Investmentmanagement bzw. die Investoren/Nutzer

4.3 Objektebene - Strategisches Objektmanagement Auf der Objektebene werden unter Berücksichtigung der Portfoliostrategie, d.h. vorgegebener objektbezogener Ziele

26 ,

Objektstrategien entwickelt. Dies gilt sowohl für vorhan-

dene als auch für potenzielle (zu beschaende oder zu erstellende) Objekte.

Denition: Real Estate Assetmanagement (REAM)27

ist das strategische Ob-

jektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse des Investors oder des Nutzers während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/ Beschaungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist das Erreichen oder Übertreen der vom

28 , sowie die 29 Nutzungssteigerungspotenzialen . Die Be-

REPM oder REIM vorgegebenen Ziele/Beiträge für ein oder mehrere Objekte Identikation von diesbezüglichen Wert- oder

rücksichtigung der Interdependenzen zwischen den Objekten oder der Immobilien-Objekte

25 Spezische wirtschaftliche/rechtliche/steuerliche Länder-/regionale/sektorale Risiken, AllokationsRisiken, übergeordnete Objekt- und Dienstleisterrisiken. 26 Wie Funktion, Standort, Gröÿe, Qualität, ... 27 Als

Real Estate

Assetmanagement mit deutlich anderer Bedeutung als das

alle

Assetklassen umfas-

sende, nanzwirtschaftliche Assetmanagement. Letzteres ist gleichzusetzen mit dem deutschen Begri Vermögensverwaltung, deren Aufgabe es ist, nach der Zielanalyse der Investoren die hierauf basierende strategische Verteilung des Kapitals auf unterschiedliche Assetklassen (Aktien, Renten, Immobilien, ...) vorzunehmen und die damit verbundene Zielerreichung zu steuern und zu kontrollieren. 28 Vgl. Soens/Brown (1994), S. 5 29 Vgl. Frensch/Fischer (2007), S. 11

10


zu anderen Zielsetzungen des Investors bzw. Nutzers ist nicht Bestandteil des Asset-, sondern des Portfoliomanagements.

30

Die Aufgaben/Leistungen des REAM umfassen im Allgemeinen

:

a) Planung

Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Portfoliomanagement oder Investmentmanagement vorgegebenen Objektziele (z.B. Objektqualität/Objektwert, Nutzungsmöglichkeiten, Rendite-/Leistungsbeitrag) und Identikation vorhandener Entwicklungspotenziale

Regionale/lokale Markt- und Standortanalysen

Marktbeobachtung sowie Beziehungsmanagement zu weiteren Marktteilnehmern

Entwicklung der Objektstrategie unter Berücksichtigung der Zielvorgaben des Portfolio- bzw. Investmentmanagements und der Umfeldbedingungen (Vermietungs-/Marketingkonzepte, Instandhaltungs-/Modernisierungs-/ Refurbishmentmaÿnahmen) und Abstimmung mit dem Portfolio- bzw. Investmentmanagement

Machbarkeitsanalysen, Operationalisierung von Parametern wert-/nutzensteigernder oder kostensenkender Maÿnahmen, Wertentwicklungs-/ Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Cash-Flow-Modeling und Szenarienanalysen auf Objektebene

Erstellen von objektbezogenen Businessplänen inkl. der Budgetallokation auf wesentliche objektoptimierende Maÿnahmen


Auswahl und Führung (strategische objektbezogene Vorgaben sowie Steuerung/ Controlling) des Propertymanagements, des Real Estate Facilitymanagements und weiterer Dienstleister auf Objektebene (z.B. Maklerunternehmen, MarketingAgenturen, Projektentwickler, Architekten/Ingenieure, Bauunternehmen, Rechtsanwälte, o.ä.)

Laufende Analyse und Bewertung des Bestandes; Identikation, Initiierung, Prüfung und ggf. Steuerung von cashow- und wertsteigernden Maÿnahmen (z.B. Projektentwicklungs-, Redevelopment-, Modernisierungs-, Instandhaltungsmaÿnahmen oder Desinvestmentitionen)

Unterstützung/Beratung bei Due Diligence Fragen auf Objektebene, teilweise auch operative Steuerung des Transaktionsmanagements bzw. des Due Diligence Prozesses

Entscheidungen (bzw. Vorbereitung von Entscheidungen) mit relevanten Auswirkungen auf die Objektbeiträge (d.h. wichtige Vermietungen, gröÿere Mieterausbauten, Instandsetzungsmaÿnahmen, Refurbishments, o.ä.)

Leerstandsmanagement und Flächenmanagement (Entwicklung und Controlling von An-/Vermietungsstrategien, Marketingmaÿnahmen für Vermietung/Verkauf bzw. Suchmaÿnahmen für Anmietung/Ankauf, strategisch wichtige Mietvertragsverhandlungen) sowie Key-Account Mietermanagement bzw. Vermietermanagement

30 Vgl. u.a. Frensch/Fischer (2007), S. 23, Teichmann (2007), S. 19, Eurogroup Consulting (2007).

4.3 Objektebene - Strategisches Objektmanagement

11

Beratung des Portfolio- oder Investmentmanagements in Objekt-Bewertungsfragen sowie nanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Fragestellungen auf Objektebene

Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Objektebene

c) Controlling, Reporting, Risikomanagement

Monitoring und Sicherstellung der geplanten Objektperformance sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Controlling von Objekt-Budgets

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Propertymanagements, Facilitymanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

31

Risikomanagement auf Objekt- und Prozessebene

Sicherstellen der Dokumentation auf Objektebene sowie Reporting an das Portfolio- oder Investmentmanagement

Aufgaben von Asset- und Portfolio-Managern 32 Eine Gegenüberstellung unterscheiden sich vor allem in der Bezugsebene: zeigt Abbildung 5. Objekt versus Portfolio Das strategische Objektmanagement und das Portfoliomanagement haben insofern ähnliche Funktionen, allerdings mit unterschiedlichen Bezugsebenen.

Asset-Manager

Portfolio-Manager

1

Role: Create value through a unique [investor-specific] design of the portfolio

Role: Ensure that the operations of an asset are focused on achieving the ultimate goal of the owner and of the investment1

Duties • Strategic planning, including assessing the various types of risks associated with the portfolio continuously over the holding period • Supervision of the asset management company • Cash flow management of the portfolio • Reporting requirements and timing • Hiring/replacing attorney and other professionals at the portfolio level • Sales/purchases/refinancing activity

Duties • Supervision of the property management company and the leasing company • Hiring/replacing attorneys/other professionals • Physical condition/capital improvements • Cash flow management and bank accounts • Reporting requirements and timing • Tax return preparation • Refinancing/sales/purchase/activity2 • Contract adherence

Important Information material • Ownership term • Ownership interest (debt/equity) • Owners acceptance of risk • Liquidity of the portfolio • Management strategy (class of asset) • Diversification by asset type or region

Important Information material • Location, size, purchase price, loans, operational costs of asset • Structural/physical aspects of the asset • Market information • Tenant status information • Business/industry/regulatory environment

2. Only support, nicht if portfoliozwangsläug management exists Diese sind i.d.R. wirtschaftlicher Natur, allerdings Only support, if portfolio management exists

1. Diese sind i.d.R. wirtschaftlicher Natur, allerdings nicht zwangsläufig Source: Soens/Brown S. 12, 39 f.,160 ff., 366 ff.

2 Januar 2009 | Fachbereich 1 | Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre | Annette Kämpf-Dern | 21 14.

33

Abbildung 5: Abgrenzung von Portfolio- und Assetmanagement

31 Z.B. Mieter-Bonitäten/Ausfallwahrscheinlichkeiten, Kostenrisiken, Datenqualität, Prozesssicherheit. 32 Vgl. Soens/Brown (1994) 33 In Anlehnung an Soens/Brown (1994), S. 12, 39 f., 160 ., 366 .

12


4.4 Objektebene - Operatives Objektmanagement Auf der operativen Objektmanagementebene werden die Objektstrategien in konkrete Maÿnahmen (Programme, Tätigkeiten und benötigte Mittel) zur Zielerreichung übersetzt sowie deren operative Umsetzung durch die Führung der Mitarbeiter und/oder der Nachunternehmen gesteuert und kontrolliert. Unabhängig vom Managementfokus steuert das operative Objektmanagement schwerpunktmäÿig kaufmännische, technische und infrastrukturelle Aufgaben, fokusabhängig ergänzt um einerseits investorenorientierte Aufgaben wie Immobilienmarketing oder Vermietungsmanagement oder andererseits nutzerorientierte Aufgaben wie Flächenmanagement oder Umzugsplanung. Damit trägt das operative Objektmanagement die Verantwortung für eine bestmögliche Mittelverwendung der genehmigten Budgets und die dazugehörige Kontrolle der Kosten und Leistungen.

4.4.1 Propertymanagement Denition: Propertymanagement (PrM)

ist das

anlageorientierte, operative

Ma-

nagement von Immobilienobjekten im Interesse des Investors während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/Beschaungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist die eziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die

renditeoptimierende

Bewirtschaftung der Immobilie im

Investoren interesse.34 35

Die Aufgaben/Leistungen des Propertymanagements umfassen im Allgemeinen a) Planung

Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Assetmanagement vorgegebenen Objektziele (z.B. Objektzustand, Vermietungs-/Leerstandsquote/Fluktuation, Mieterqualität, Bewirtschaftungsezienz, Instandhaltungsaufwand, Budgeteinhaltung)

Research und Verarbeitung markt-/objektrelevanter Daten zur Erstellung von Handlungsempfehlungen auf Objektebene

Entwicklung und Umsetzungsplanung operativer Optimierungsmaÿnahmen zur Sicherstellung investorenspezischer, öentlich-rechtlicher und technischer Vorgaben und Abstimmung mit dem Assetmanagement

Quantizierung von wertsteigernden und kostensenkenden Maÿnahmen

Operative Cash-Flow-Forecasts auf Jahres- und Mehrjahresebene

Budgetplanung auf Objektebene (Vermietungsplanung, Instandhaltungs-, Modernisierungs-, Optimierungsplanung)


Auswahl, Steuerung und Controlling der Mitarbeiter sowie interner und externer operativer Dienstleister (z.B. für kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen, operative Rechtsberatung, o.ä.)

34 Vgl. gif (2004), Rondeau/Brown/Lapides (2006), S. 4 35 Vgl. u.a. Frensch/Fischer (2007), S. 22, Teichmann (2007), S. 20.

4.4 Objektebene - Operatives Objektmanagement

13

Laufende Analyse der Einnahmen-/Ausgabensituation sowie Identikation, Initiierung, Prüfung und Steuerung von ezienzsteigernden Maÿnahmen

Unterstützung von Due Diligences/Transaktionsmaÿnahmen (insbesondere Vermietung/Verkauf ) durch Aufbereitung/Verfügbarmachung von objekt-/standortbezogenen Daten

Vergabe, Steuerung und Controlling von Wartungs-, Instandsetzungs-, Instand-

36

haltungs- und Modernisierungsmaÿnahmen

Operatives Vermietungsmanagement entlang der vorgegebenen Vermietungsstrategie, Umsetzung(ssteuerung) der vereinbarten Marketing- und Vermietungsmaÿnahmen, Betreuung von Mietern und Objektnutzern

Beratung des Assetmanagements zu operativen Fragestellungen auf Objektebene (Standort-, Mieterstrukturveränderungen, technische Objektveränderungen, etc.)

Zusammenstellung von Einnahmen/Ausgaben bzw. Kosten/Erträgen von/für operative Bewirtschaftungs- bzw. Optimierungsmaÿnahmen sowie Ermittlung der Mieterzufriedenheit

Koordination und Überwachung der Miet- und Objektbuchhaltung einschlieÿlich des Zahlungsverkehrs/Mahnwesens (Miete, Nebenkosten, Kautionen, Versicherungen, Steuern)


Monitoring, Analyse und Bewertung der Mieter sowie der internen und externen Dienstleister im Vergleich zu vereinbarten Vertragsleistungen und -kosten

Monitoring und Sicherstellung der Budgeteinhaltung

Analyse/Bewertung der Ergebnisse/Performance der Mitarbeiter und Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

37

Risikoüberwachung und operatives Risikomanagement auf Objektebene

Erstellen von Dokumentationen und Reportings an das Assetmanagement

4.4.2 Real Estate Facilitymanagement Während das umfassende Führungskonzept des Facilities Management als Management von Sekundärprozessen und -ressourcen zum einen weit über die Facility Immobilie hin-

38 ,

ausgeht und dabei sämtliche Managementebenen abdeckt

bezieht sich in der Immobili-

39

enpraxis Facilitymanagement auf das operative Management von Immobilienprozessen

36 Direkt an die ausführenden Unternehmen oder indirekt über eingeschaltete Dienstleister/Berater. 37 Z.B. Einholen von Mieterbonitätsinformationen, Mietvertragsmanagement (Fristen-, Index-, Optionscontrolling), (vorausschauende) Sicherstellung des Gebäudebetriebs. 38 Vgl. u.a. Pierschke (2000) 39 Kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen sowie zusätzliche Dienste auf der Fläche sowie ein lebenszyklusumfassendes Angebot, vgl. u.a. Hellerforth (2006), S. 109.; Preuÿ/ Schoene (2006), S. 49.

14


Nutzer interesse40 .

im

Entsprechend wird Real Estate Facilitymanagement wie folgt de-

niert:

Denition: Real Estate Facilitymanagement (REFM) ist das lebenszyklusbezoge-

nutzungsorientierte, operative Management immobilienbezogener Prozesse im InterNutzers bzw. zur zielgemäÿen Sicherstellung der Nutzung. Ziel ist die eziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die den Qualitäts-, Termin- und Kostenanforderungen der Nutzer entsprechende Bereitstellung immobilienne,

esse des

41

bezogener Leistungen.

Die Leistungen des Real Estate Facilitymanagements umfassen im Allgemeinen

42

a) Planung

Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Assetmanagement vorgegebenen Objektziele (z.B. Flächenangebot/Flächengestaltung, Arbeitsumgebung, Infrastruktur, Service-Angebote, Nebenkosten, Budgeteinhaltung)

Research und Verarbeitung markt-/unternehmensund nutzungsrelevanter Daten und Anforderungen zur Erstellung von Handlungsempfehlungen auf Objektebene

Planung aller immobilienbezogenen Prozesse zur leistungsund kostenoptimalen Bereitstellung der dem Nutzerbedarf entsprechenden Fläche, Infrastruktur

44 Arbeitsumgebung

43

und


Operative Kosten- und Leistungs-Forecasts auf Jahres- und Mehrjahresebene

Budgetplanung auf Objektebene (auf Basis Flächenbedarf u.ä.)


Auswahl, Steuerung und Controlling der Mitarbeiter sowie interner und externer operativer Dienstleister (z.B. für kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen, u.ä.)

Laufende Analyse der Leistungs-/Kostensituation sowie Prüfung von nutzungssteigernden Maÿnahmen

Unterstützung von Due Diligences/Transaktionsmaÿnahmen (insbesondere Anmietung/Ankauf ) durch Aufbereitung/Verfügbarmachung von nutzungsbezogenen Anforderungen

Vergabe, Steuerung und Controlling von nutzerbezogenen Flächenoptimierungen bzw. Aus- und Umbauten sowie gebäudenotwendigen Wartungs-, Instandsetzungs-,

45

Instandhaltungs- und Modernisierungsmaÿnahmen

40 Laut Rondeau/Brown/Lapides (2006), S. 4 ist the mission of this person [the facility professional] to provide high-quality, cost-eective service to in-house customers in support of the corporate business plan. 41 Vgl. gif (2004) 42 Vgl. u.a. gif (2004), Teichmann (2007), S. 24. 43 Informations- und Kommunikationssystem, Logistik. 44 U.a. Einrichtung, Büroservice, aber auch Arbeitsschutz. 45 Direkt an die ausführenden Unternehmen oder indirekt über eingeschaltete Dienstleister/Berater.

4.4 Objektebene - Operatives Objektmanagement

15

Integration aller REFM-Prozesse in die primären Nutzerprozesse

Optimierung von Flächennutzungen innerhalb der Nutzerorganisation sowie Vermietung/Vermarktung nicht mehr selbst benötigter Flächen (operatives Flächenmanagement)

Beratung des Assetmanagements zu operativen Fragestellungen auf Objektebene (Anforderungsveränderungen, technische Objektveränderungen, etc.)

Zusammenstellung von Einnahmen/Ausgaben bzw. Kosten/Erträgen von/für operative Bewirtschaftungs- bzw. Optimierungsmaÿnahmen sowie Ermittlung von Flächenezienz und Nutzerzufriedenheit

Koordination und Überwachung der objekt-/ächenbezogenen Kosten einschlieÿlich des Zahlungsverkehrs sowie interner/externer Verrechnungen (Miete, Nebenkosten, Kautionen, Versicherungen, Steuern)


Monitoring und Analyse der Nutzerbedürfnisse sowie der internen und externen Dienstleister im Vergleich zu vereinbarten Vertragsleistungen und -kosten


Analyse/Bewertung der Ergebnisse/Performance der Mitarbeiter und Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Prozesskoordination und Prozessmanagement; Risikoüberwachung und operatives Risikomanagement auf Objektebene

46


46 Z.B. (vorausschauende) Sicherstellung des Gebäudebetriebs, Kosten-/Mieterhöhungen.

16

5 Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements

5 Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements Die gesamte Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements zeigt Abbildung 6: Das Immobilienmanagement mit Hauptfokus auf Finanzwirtschaft (hier zum Zweck der Kapitalanlage, als anlageorientiertes Immobilienmanagement bezeichnet) gehört ebenso

48

wie das mit Hauptfokus auf die Nutzung zum übergeordneten Immobilienmanagement

(IM) bzw. Real Estate Management (REM). Facilities auÿerhalb Immobilien (z.B. sonstige Anlagen o.ä.) sowie deren Management (Facilities Management) sind nicht Gegenstand des Immobilienmanagements und werden deshalb hier nicht betrachtet. Primärziel der Kapitalanlage ist die Optimierung von Risiko, Rendite und Liquidität; Primärziel der Nutzung ist die Optimierung des Leistungsbeitrags bzw. der Daseinsvorsorge. Das anlageorientierte REM und das nutzungsorientierte REM stellen die Endpunkte eines Kontinuums dar. Das konkrete Zielsystem der jeweiligen Akteure bestimmt die Ausgestal-

49

tung des Immobilienmanagements.

In Anlehnung an die Managementebenen Investment-/Unternehmensebene, Portfolioebene und Objektebene werden - unabhängig vom Fokus - die Immobilienmanagementfunktionen Real Estate Investmentmanagement (REIM), Real Estate Portfoliomanagement (REPM), Real Estate Assetmanagement (REAM) / Strategisches Objektmanagement (SOM) und Operatives Objektmanagement (OOM) bezeichnet, wobei sich letztere fokusabhängig als Propertymanagement (PrM) oder Real Estate Facilitymanagement (REFM)/ Operatives immobilienbezogenes Facilitymanagement ausbilden. Für jede dieser Ebenen und Funktionen bestehen typische Verantwortungen und Aufgaben-/Leistungsschwerpunkte, wobei die konkrete Aufgaben- und Organisationsgestaltung stark fokusund organisationsabhängig ist. Beide Kontinuen werden durch die ieÿenden Übergänge zwischen den Perspektiven und den Ebenen/Funktionen veranschaulicht. Nicht mehr Bestandteil, sondern Gegenstand des Immobilien

managements

sind alle in-

ternen oder externen operativen immobilienbezogenen Ausführungsleistungen bzw. Real Estate Services (RES). Wesentliche Herausforderung, aber auch Kernaufgabe aller Funktionen, ist die Sicherstellung der Koordination zur gemeinsamen Erreichung der Ziele und der jeweils angestrebten Wertschöpfung. Die Notwendigkeit einer entsprechenden Führung und Zusammenarbeit sowie übergreifender bzw. interagierender Controlling- und Reporting-Systeme wird durch die beidseitig verlaufenden Pfeile symbolisiert.

47 Eigene Darstellung, entwickelt in Abstimmung mit dem GIF-Arbeitskreis Real Estate Investment Management 48 Dessen dritte Perspektive Immobilientechnologie wird hier nicht weiter thematisiert, ist aber analog darzustellen. 49 Der Aspekt des Kontinuums wird durch verlaufende Farbgebung symbolisiert.

1 Die Darstellung zeigt Managementebenen und diesbezügliche Tätigkeitsbündel,

nicht

2 Kfm./techn./infrastrukturelle Gebäudedienstleistungen sowie Maklertätigkeiten, Bautätigkeiten,

stellt (bezüglich

(phasen-)spezialisierte Managementleistungen wie Transaktions-/Projekt-/Baumanagement darge-

aller

Abbildung 6: Rahmenstruktur

managements

47

des

anlage-

und

nutzungsorientierten

Anlageentscheidungen nach Betriebs-/Nutzungsrelevanz

Strukturierung nach Betriebs-/Nutzungsrelevanz

Nutzerorientierung

Operative immobilienbezogene Ausführungsleistungen = Real Estate Services (RES)2

Investorenorientierung

Operatives Objektmanagement (OOM) (Operatives) Immobilienbezogenes Propertymanagement (PrM) Facilitymanagement (REFM)

Real Estate Assetmanagement (REAM) = Strategisches Objektmanagement (SOM)

Strukturierung zur Rendite-Risiko-Optimierung

Real Estate Portfoliomanagement (REPM)

Kapitalanlagegesichtspunkten

Real Estate Investmentmanagement (REIM)

Nutzungsorientiertes IM = Use-oriented REM (UOREM)

Optimierung Leistungsbeitrag/Daseinsvorsorge

Optimierung Risiko-Rendite-Liquidität

Anlageorientiertes IM = Return-oriented REM (ROREM)

Nutzung

Selbstgenutzte Immobilien

Kapitalanlage

Anlageimmobilien

Target-oriented coordination and value-management

Zielorientierte Koordination und Wertschöpfung

1. Die Darstellung zeigt Managementebenen und diesbezügliche Tätigkeitsbündel, nicht Organisationseinheiten! Dabei werden nur die ganzheitlichen RE-Managementleistungen, d.h. ohne (phasen-)spezialisierte Managementleistungen wie Transaktions-/Projekt-/Baumanagement dargestellt. 2. Kfm./techn./infrastrukturelle Gebäudedienstleistungen sowie Maklertätigkeiten, Bautätigkeiten, Werbemaßnahmen, etc.

ObjektEbene

PortfolioEbene

Investment-/ UnternehmensEbene

Immobilienmanagementfokus

der Immobilienaktivitäten

Primärziel

Zweck

Art der Immobilien

Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM)1

Übersicht der Immobilienmanagementbegriffe nach Kämpf-Dern Vollständige Darstellung

Facilities Management

Facilities außerhalb Immobilien

Kein REM:

17

Dabei werden in dieser Abbildung nur die ganzheitlichen RE-Managementleistungen, d.h. ohne

Organisationseinheiten.

Lebenszyklusphasen siehe Kämpf-Dern/Pfnür (2009))

Werbemaÿnahmen, etc.

Immobilien-

18

6 Spezische Immobilienmanagementkonzepte

6 Spezische Immobilienmanagementkonzepte 50 ,

Bereits im Jahr 2000 konstatierte Homann

dass sich aus dem übergeordneten Zweck

der Immobilien [...] unterschiedliche Zielsetzungen [ergeben], die durch das Immobilienmanagement verfolgt werden. Ein Management von Immobilien, das sich an unterschiedlichen Zielen bzw. Zielsystemen orientiert, bedingt zwangsläug unterschiedliche Strategien zur Zielerreichung, hat trotz übergeordnet vergleichbarer Aufgaben unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte und bedarf unterschiedlicher Ausgestaltungen hinsichtlich organisatorischer Rahmenparameter wie Strukturen, Prozessen und Ressourceneinsatz. Dies führte zur Entwicklung spezischer Managementkonzepte, deren erstes tiefergehend erforschtes das Corporate Real Estate Management bzw. Betriebliche Immobilienmanagement war. Entsprechend der kontinuierlichen Dierenzierung im Immobilienmanagement entstanden seitdem weitere Konzepte wie das Public Real Estate Management und das Private Real Estate Management. Ebenfalls im Entstehen begrien ist ein Non-Prot Organizations Real Estate Management und voraussichtlich werden weitere Spezizie-

Übersicht der Immobilienmanagementbegriffe nach Kämpf-Dern Einordnung spezifischer Immobilienmanagementkonzepte (Investoren / Hauptnutzer)

rungen und Detaillierungen folgen.

Abstrahiert und beispielhaft können diese Konzepte bezüglich der Gewichtung von nanzwirtschaftlichen und Nutzungsinteressen in das dargestellte Kontinuum eingeordnet

51

werden (vgl. Abbildung 7).

Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM)

Non-Profit-Organizations Real Estate Management

....


OOM • PrM • REFM

Public Real Estate Management

REAM/ SOM

Corporate Real Estate Management

REPM

Private Real Estate Management

ObjektEbene

REIM Institutional Investment REM

PortfolioEbene






RES

52

Abbildung 7: Spezische Immobilienmanagementkonzepte - nach Institutionen

Das spezische Konzept, das den Zweck der Kapitalanlage in den Vordergrund stellt, wurde bisher in begriicher, aber nicht inhaltlicher Überschneidung ebenso wie die Ma-

50 Homann (2000), S. 710 51 Diese erste Einschätzung kann wissenschaftlich als Proposition gewertet werden und sollte durch weitere empirische Forschung überprüft werden. 52 Eigene Darstellung

19

nagementebene des gesamten Immobilienmanagements in Deutschland als Real Estate Investment Management bezeichnet. In Abgrenzung zur Managementebene sowie in Analogie zu den anderen,

institutionell

abgeleiteten Bezeichnungen der spezischen Konzep-

te, müsste hierfür eine andere Bezeichnung gefunden werden. Homann (2000) nennt es kommerzielles Immobilienmanagement. Dies dierenziert jedoch nicht von z.B. CREMDienstleistern. Angelehnt an die Praxis, relevante Investorengruppen wie Versicherungen/Pensionskassen und Fonds als Institutionals zu bezeichnen, wäre auch Institutional REM denkbar, überlappt sich aber mit der allgemeinen, breiten Denition von Institu-

53

tionen. Investment REM ist funktional statt institutionell abgeleitet.

Insofern bliebe

als Vorschlag Institutional Investment REM (IIREM), der in der Graphik und für folgende Ausarbeitungen der Autorin verwendet wird. Der Darstellung nach Institutionen folgend würde eine Darstellung nach NutzungsarÜbersicht der Immobilienmanagementbegriffe nach Kämpf-Dern

Einordnung spezifischer Immobilienmanagementkonzepte / Hauptnutzer) ten/Segmenten z.B. das Residential Real Estate Management (Investoren stärker nutzungsorientiert einordnen als das Immobilienmanagement von Büros während das Immobilienmanagement von Industrieanlagen (bereits existent als Industrial Real Estate Management) ganz rechts läge (vgl. Abbildung 8).

Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM)


ObjektEbene

Industrial

Hotels

Infrastructure

REAM/ SOM

Shopping Center

Residential

REPM

Logistics

REIM

Offices

PortfolioEbene






OOM • PrM • REFM

RES

54

Abbildung 8: Spezische Immobilienmanagementkonzepte - nach Nutzungsarten

®

53 Darüber hinaus ist die Abkürzung IREM Estate Management 54 Eigene Darstellung

ein eingetragenes Warenzeichen des Institute of Real

20

7 Fazit

7 Fazit Ziel des Beitrags ist es, Forschung und Praxis einen Denitionskatalog der immobilienwirtschaftlichen Managementaufgaben zur Verfügung zu stellen, der

sich logisch ableitet aus einem übergeordneten Konzept des Immobilienmanagements

in sich konsistent sowie mit anderen nationalen und internationalen Denitionen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und der Finanzwirtschaft kompatibel ist und

perspektivenübergreifend die einzelnen Managementebenen und die jeweiligen Aufgaben/Leistungen eindeutig deniert und voneinander abgrenzt.

Der vorliegende Vorschlag baut auf dem Grundkonzept des Immobilienmanagements

55

auf, das zeitgleich Forschung und Praxis zur Diskussion gestellt wird, und erfüllt insofern den ersten Anspruch. Die interne Konsistenz und externe Kompatibilität der Begriich-

56

keiten wurden bereits in einem vorhergehenden Beitrag

diskutiert. Die Denition und

Abgrenzung der Managementebenen mit Aufgaben und Leistungen basieren sowohl auf vorherigen Ausarbeitungen als auch auf mehreren Sitzungen und Diskussionen mit dem gif

57 -Arbeitskreis

REIM, in denen Wissenschaftler und Praktiker aus allen Bereichen ver-

treten waren. Die Bedeutung für Forschung und Praxis liegt auf der Hand: Eindeutige Bezeichnungen und Funktionen sind die Grundlage für gezielte weitere Forschungsaktivitäten. So setzt auf diesen Denitionen und Aufgabenpaketen bereits heute die vertiefte Analyse einer performanceorientierten Organisationsgestaltung von Immobilienmanagementunternehmen mit Schwerpunkt auf die strukturelle Ausgestaltung des anlageorientierten Real Estate Assetmanagements auf, bei der die diesbezügliche Stellenbildung, die Anforderungen an die Qualikation von verschiedenen Arten von Assetmanagern sowie die Maÿnahmen, die bezüglich eines eektiven Personalmanagements seitens der Unternehmen ergrien werden sollten, untersucht werden. Auch für die Praxis sind Denitionskatalog und Aufgabenzusammenstellung eine wichtige Unterstützung der Kommunikation, um schnell ein gemeinsames Verständnis zu Inhalten des Immobilienmanagements herzustellen, beispielsweise bei der Vergabe von Leistungen oder bei der Suche nach Mitarbeitern. Neben dem Arbeitskreis REIM der gif e.V. ist insofern auch der Arbeitskreis Human Resources der gif in die Zusammenstellung von Leistungsbildern als Grundlage abgestimmter Berufsprole im Immobilienmanagement involviert. Die Autorin würde es deshalb sehr begrüÿen, wenn dieser Beitrag die Begrisvielfalt, die derzeit an die Verhältnisse wie beim Turmbau zu Babel erinnert, kanalisieren und durch ein gemeinsames Verständnis des Immobilienmanagements und seiner Inhalte die Grundlage für eine verbesserte Kommunikation und höhere Ezienz im Immobilienmanagement schaen würde.

55 Kämpf-Dern/Pfnür (2009) 56 Kämpf-Dern (2008) 57 Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.V.

21

Anhang

Planung

Denition

Bestandsaufnahme und Analyse der Investoren-/Nutzer-/Unternehmensziele sowie des Immobilienbestands

die immobilienbezogenen Ziele und Möglichkeiten des Investors/Unternehmens, deniert auf dieser Basis die prinzipiellen Vorgaben für Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, trit die hierfür relevanten Entscheidungen und kontrolliert die Zielerreichung ihrer Umsetzung.

rahmengebende Management von Immobilienbeständen oder -geschäftsfeldern. Es erkundet

Real Estate Investmentmanagement (REIM) ist das

Investmanagement

Bestandsaufnahme und Analyse des Portfolio-Immobilienbestandes nach den Gröÿen Rendite-Risiko-Liquidität bzw. bezüglich des Leistungsbeitrags sowie den Vorgaben des Investmentmanagements

die wechselseitige Beeinussung der Assets und damit die Zusammensetzung der Immobilienbestände Auswirkungen auf die Gesamtzielerreichung hat. Ziel des REPM ist der direkte oder mittelbare Aufbau bzw. Erhalt von Erfolgspotenzialen durch eine systematische Portfoliostrukturierung.

von gebündelten Immobilienbeständen (Portfolien), bei denen

Real Estate Portfoliomanagement (REPM) ist das aus den Vorgaben des Real Estate Investmentmanagements abgeleitete strategische Management

Portfoliomanagement

Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Portfoliomanagement oder Investmentmanagement vorgegebenen Objektziele (z.B. Objektqualität/Objektwert, Nutzungsmöglichkeiten, Rendite-/Leistungsbeitrag) und vorhandener Entwicklungspotenziale

des Investors oder des Nutzers während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/Beschaungssowie Verwertungsphase. Ziel ist das Erreichen oder Übertreen der vom REPM oder REIM vorgegebenen Ziele/Beiträge für ein oder mehrere Objekte sowie die Identikation von diesbezüglichen Wert- oder Nutzungssteigerungspotenzialen. Die Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den Objekten oder der Immobilien-Objekte zu anderen Zielsetzungen des Investors bzw. Nutzers ist nicht Bestandteil des Asset-, sondern des Portfoliomanagements.

Objektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse

Real Estate Assetmanagement (REAM) ist das strategische

Assetmanagement

Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Assetmanagement vorgegebenen Objektziele (z.B. Objektzustand, Vermietungs/Leerstandsquote/Fluktuation, Mieterqualität, Bewirtschaftungsezienz, Instandhaltungsaufwand, Budgeteinhaltung)

schaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions/Beschaffungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist die eziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die renditeoptimierende Bewirtschaftung der Immobilie im Investoreninteresse.

das anlageorientierte, operative Management von Immobilienobjekten im Interesse des Investors während der Bewirt-

Propertymanagement (PrM) ist

Propertymanagement

Tabelle 1: Denitionen sowie im Allgemeinen übliche Leistungen je Ebene

Fortsetzung nächste Seite

Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Assetmanagement vorgegebenen Objektziele (z.B. Flächenangebot/Flächengestaltung, Arbeitsumgebung, Infrastruktur, Service-Angebote, Nebenkosten, Budgeteinhaltung)

stellung immobilienbezogener Leistungen.

und Kostenanforderungen der Nutzer entsprechende Bereit-

Sicherstellung der Nutzung. Ziel ist die eziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die den Qualitäts-, Termin-

lebenszyklusbezogene, nutzungsorientierte, operative Management immobilienbezogener Prozesse im Interesse des Nutzers bzw. zur zielgemäÿen

Real Estate Facilitymanagement (REFM) ist das

Facilitymanagement

22 Anhang

Fortsetzung

Planung aller immobilienbezogenen Prozesse zur leistungsund kostenoptimalen Bereitstellung der dem Nutzerbedarf entsprechenden Fläche, Infrastruktur (Informations- und Kommunikationssystem, Logistik) und Arbeitsumgebung (u.a. Einrichtung, Büroservice, aber auch Arbeitsschutz)

Entwicklung und Umsetzungsplanung operativer Optimierungsmaÿnahmen zur Sicherstellung investorenspezischer, öentlich-rechtlicher und technischer Vorgaben und Abstimmung mit dem Assetmanagement

Entwicklung der Objektstrategie unter Berücksichtigung der Zielvorgaben des Portfolio- bzw. Investmentmanagements und der Umfeldbedingungen (Vermietungs-/Marketingkonzepte, Instandhaltungs-/Modernisierungs-/ Refurbishmentmaÿnahmen) und Abstimmung mit dem Portfolio- bzw. Investmentmanagement Machbarkeitsanalysen, Operationalisierung von Parametern wert-/nutzensteigernder oder kostensenkender Maÿnahmen, Wertentwicklungs-/ Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Cash-Flow-Modeling und Szenarienanalysen auf Objektebene Erstellen von objektbezogenen Businessplänen inkl. der Budgetallokation auf wesentliche objektoptimierende Maÿnahmen

Entwicklung der Portfoliostrategie (Zielstruktur, Vorgehen zur Bestandsanpassung durch Transaktionen (An- und Verkauf, An- und Vermietung, Sale & Lease Back, etc.) und Projektentwicklungen) und Abstimmung mit dem Investmentmanagement bzw. den Investoren/Nutzern Cash-Flow-Modeling, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Szenarienanalysen auf Portfolioebene

Erstellen von portfoliobezogenen Businessplänen inkl. der Budgetallokation auf Objekte

Entwicklung der Investmentstrategie und Abstimmung mit den Investoren bzw. Nutzern

Financial Engineering (Finanzen, Recht, Steuern)

Operative Cash-Flow-Forecasts auf Jahres- und Mehrjahresebene; Budgetplanung auf Objektebene (auf Basis Vermietungsplanung, IH-, Modernisierungs-, Optimierungsplanung


Operative Kostenund Leistungs-Forecasts auf Jahresund Mehrjahresebene; Budgetplanung auf Objektebene (auf Basis Flächenbedarf, u.a.)


Research und Verarbeitung markt-/unternehmensund nutzungsrelevanter Daten und Anforderungen zur Erstellung von Handlungsempfehlungen auf Objektebene

Research und Verarbeitung markt-/objektrelevanter Daten zur Erstellung von Handlungsempfehlungen auf Objektebene

Regionale/lokale Markt- und Standortanalysen; Marktbeobachtung sowie Beziehungsmanagement zu weiteren Marktteilnehmern

Research der für das Portfoliomanagement relevanten Informationen, insbesondere zu internationalen, nationalen und regionalen Immobilienmärkten und ihren Sektoren

Research der für die Investmententscheidungen relevanten Informationen zur Volkswirtschaft, den Immobilienmärkten, rechtlichen und steuerlichen Bedingungen sowie Finanzierungsbedingungen


Facilitymanagement

Propertymanagement

Assetmanagement

Portfoliomanagement

Investmentmanagement

23

Steuerung

Fortsetzung

(Des)Investmententscheidungen von Portfolien, Projekten und Objekten

(Vorbereitung von bzw.) Entscheidungen mit relevanten Auswirkungen auf die Portfolio-Performance (d.h. Transaktionen, Projektentwicklungen, Refurbishments, o.ä.)

(Vorbereitung von bzw.) Entscheidungen mit relevanten Auswirkungen auf die Objektbeiträge (d.h. wichtige An-/Vermietungen, gröÿere Mieterausbauten, Instandsetzungsmaÿnahmen, Refurbishments, o.ä.)

Unterstützung/Beratung bei Due Diligence Fragen auf Objektebene, teilweise auch operative Steuerung des Transaktionsmanagements bzw. des Due Diligence Prozesses

Anstoÿ und Organisation/Koordination von Due Diligence Aktivitäten auf Portfolioebene sowie strategische Steuerung des Transaktionsmanagements

Vergabe, Steuerung und Controlling von Wartungs-, Instandsetzungs-, Instandhaltungs- und Modernisierungsmaÿnahmen


Vergabe, Steuerung und Controlling von nutzerbezogenen Flächenoptimierungen bzw. Aus- und Umbauten sowie gebäudenotwendigen Wartungs-, Instandsetzungs-, Instandhaltungs- und Modernisierungsmaÿnahmen

Unterstützung von Due Diligences/Transaktionsmaÿnahmen (insbesondere Anmietung/Ankauf) durch Aufbereitung/Verfügbarmachung von nutzungsbezogenen Anforderungen

Laufende Analyse der Leistungs-/Kostensituation sowie Identikation, Initiierung, Prüfung und Steuerung von nutzungssteigernden Maÿnahmen

Laufende Analyse der Einnahmen-/Ausgabensituation sowie Identikation, Initiierung, Prüfung und Steuerung von efzienzsteigernden Maÿnahmen

Laufende Analyse und Bewertung des Objektbestandes; Identikation, Initiierung, Prüfung und ggf. Steuerung von cashow- bzw. wertsteigernden Maÿnahmen (z.B. Projektentwicklungs-, Redevelopment-, Modernisierungs-/Instandhaltungsmaÿnahmen oder Desinvestitionen)

Laufende Analyse und Bewertung des Portfoliobestandes; Identikation, Initiierung, Prüfung und ggf. Steuerung von für die Portfolio-Performance relevanten Investitionen und Desinvestitionen

Entscheidungen über und Controlling von Portfolio-Budgets und -Beiträgen zur Zielerreichung sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Unterstützung von Due Diligences/Transaktionsmaÿnahmen (insbesondere Vermietung/Verkauf) durch Aufbereitung/Verfügbarmachung von objekt/standortbezogenen Daten

Auswahl, Steuerung und Controlling der Mitarbeiter sowie interner und externer operativer Dienstleister (z.B. für kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen, u.ä.)

Facilitymanagement

Auswahl, Steuerung und Controlling der Mitarbeiter sowie interner und externer operativer Dienstleister (z.B. für kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen, operative Rechtsberatung, o.ä.)

Propertymanagement

Auswahl und Führung (strategische objektbezogene Vorgaben sowie Steuerung/ Controlling) des Propertymanagements, des Real Estate Facilitymanagements und weiterer Dienstleister auf Objektebene (z.B. Maklerunternehmen, Marketing-Agenturen, Projektentwickler, Architekten/Ingenieure, Bauunternehmen, Rechtsanwälte, o.ä.)

Assetmanagement

Auswahl und Führung (strategische Vorgaben sowie Steuerung/Controlling) des Real Estate Assetmanagements, des Transaktionsmanagements sowie weiterer Dienstleister auf Portfolioebene (z.B. Projektentwickler, Steuerexperten, o.ä.)

Portfoliomanagement

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Portfoliomanagements bzw. des Assetmanagements (sofern die Aufgaben des Portfoliomanagements nicht separat wahrgenommen werden) sowie weiterer Dienstleister auf Investmentebene (z.B. Wirtschaftsprüfer)


24 Anhang

Fortsetzung

Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Investment-/ Unternehmensebene


Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Portfolioebene

Beratung des Investmentmanagements bzw. der Investoren/Nutzer in Bewertungsfragen sowie nanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Portfoliofragestellungen

Portfoliomanagement

Koordination und Überwachung der objekt-/ächenbezogenen Kosten einschlieÿlich des Zahlungsverkehrs sowie interner/externer Verrechnungen (Miete, Nebenkosten, Kautionen, Versicherungen, Steuern)

Koordination und Überwachung der Miet- und Objektbuchhaltung einschlieÿlich des Zahlungsverkehrs/Mahnwesens (Miete, Nebenkosten, Kautionen, Versicherungen, Steuern)


Zusammenstellung von Einnahmen/Ausgaben bzw. Kosten/Erträgen von/für operative Bewirtschaftungs- bzw. Optimierungsmaÿnahmen sowie Ermittlung von Flächenezienz und Nutzerzufriedenheit

Beratung des Assetmanagements zu operativen Fragestellungen auf Objektebene (Anforderungsveränderungen, technische Objektveränderungen, etc.)

Beratung des Assetmanagements zu operativen Fragestellungen auf Objektebene (Standort-, Mieterstrukturveränderungen, technische Objektveränderungen, etc.)

Beratung des Portfolio- oder Investmentmanagements in Objekt-Bewertungsfragen sowie nanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Fragestellungen auf Objektebene

Zusammenstellung von Einnahmen/Ausgaben bzw. Kosten/Erträgen von/für operative Bewirtschaftungsbzw. Optimierungsmaÿnahmen sowie Ermittlung der Mieterzufriedenheit

Integration aller REFMProzesse in die primären Nutzerprozesse; Optimierung von Flächennutzungen innerhalb der Nutzerorganisation im Rahmen der vorgegebenen Strategie (operatives Flächenmanagement)

Operatives Vermietungsmanagement entlang der vorgegebenen Vermietungsstrategie, Umsetzung(ssteuerung) der vereinbarten Marketing- und Vermietungsmaÿnahmen, Betreuung von Mietern und Objektnutzern

Leerstandsmanagement und Flächenmanagement (Entwicklung und Controlling von An-/Vermietungsstrategien, Marketingmaÿnahmen für Vermietung/Verkauf bzw. Suchmaÿnahmen für Anmietung/Ankauf, strategisch wichtige Mietvertragsverhandlungen) sowie Key-Account Mietermanagement bzw. Vermietermanagement

Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Objektebene

Facilitymanagement

Propertymanagement

Assetmanagement

25

Reporting an das Investmentmanagement bzw. die Investoren/Nutzer

Reporting an den Investor/Nutzer

Sicherstellen der Dokumentation auf Objektebene sowie Reporting an das Portfolio- oder Investmentmanagement



Prozesskoordination und Prozessmanagement; Risikoüberwachung und operatives Risikomanagement auf Objektebene (z.B. (vorausschauende) Sicherstellung des Gebäudebetriebs, Kosten-/Mieterhöhungen)

Risikomanagement auf Portfolioebene (spezische wirtschaftliche/rechtliche/steuerliche Länder-/regionale/sektorale Risiken, Allokations-Risiken, übergeordnete Objekt- und Dienstleisterrisiken)

Risikomanagement auf Investmentebene (volks-, nanzund immobilienwirtschaftliche Risiken, investment-/unternehmensspezische Risiken, Risiken der unternehmerischen Aufbau-/Ablauforganisation)

Risikoüberwachung und operatives Risikomanagement auf Objektebene (z.B. Einholen von Mieterbonitätsinformationen, Mietvertragsmanagement (Fristen-, Index-, Optionscontrolling), (vorausschauende) Sicherstellung des Gebäudebetriebs)

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance der Mitarbeiter und Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance der Mitarbeiter und Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Propertymanagements, Facilitymanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Assetmanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Portfoliomanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen Risikomanagement auf Objektund Prozessebene (z.B. MieterBonitäten/Ausfallwahrscheinlichkeiten, Kostenrisiken, Datenqualität, Prozesssicherheit)



Controlling von Objekt-Budgets

Analyse und Bewertung der Objekt-Beiträge zur Gesamtzielerreichung der Investoren und/oder Nutzer sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Monitoring und Analyse der Nutzerbedürfnisse sowie der internen und externen Dienstleister im Vergleich zu vereinbarten Vertragsleistungen und kosten

Facilitymanagement

Analyse und Bewertung des Portfolio-Beitrags zur Gesamtzielerreichung der Investoren und/oder Nutzer

Propertymanagement Monitoring, Analyse und Bewertung der Mieter sowie der internen und externen Dienstleister im Vergleich zu vereinbarten Vertragsleistungen und kosten

Assetmanagement Monitoring und Sicherstellung der geplanten Objektperformance sowie Anstoÿen von notwendigen Anpassungsmaÿnahmen

Portfoliomanagement Monitoring und Sicherstellung der geplanten Portfolioperformance


Controlling, Monitoring und Sicherstellung der geplanten InvestmentperforRechmance nungswesen, Reporting

Fortsetzung

26 Anhang

27

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Arbeitskreis PPP im Management öentlicher Immobilien im BPPP e.V. (2009): Optimierung von Transaktionskosten öentlicher Immobilieninvestitionen. Ein Thesenpapier. In: Andreas Pfnür (Hrsg.), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 13.

Annette Kämpf-Dern, Andreas Pfnür (2009):

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ments. Ein Vorschlag zur Strukturierung immobilienwirtschaftlicher Managementaufgaben. In: Andreas Pfnür (Hrsg.), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 14.

Annette Kämpf-Dern (2009):

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Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben

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