uno MÓDULO
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN MODULAR SICREA
Gerencia Comercial.
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
SISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ, S.A. DE C.V.
Desarrollo de Habilidades Gerenciales
Tabla de contenido i. BIENVENIDA ii. INTRODUCCIÓN iii. RECOMENDACIONES iv. OBJETIVOS CAPITULO 1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEFINICIONES CAPÍTULO 2 DESARROLLO GERENCIAL EL GERENTE OBJETIVOS DEL GERENTE SICREA CAPITULO 3 LIDERAZGO DEFINICIÓN DE LIDERAZGO TEORIA DE LIDERAZGO ESTILOS DE LIDERAZGO TEORIAS “X” , “Y” CAPITULO 4 PROCESO DE SELECCIÓN DE VENDEDORES DEFINICIÓN
CAPITULO 5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE VENDEDORES DEFINICIÓN DETECCION DE NECESIDADES ANALISIS PLANEACIÓN DE ACCIONES TÉCNICAS DE INSTRUCCIÓN CAPÍTULO 6 MOTIVACIÓN JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW EL MODELO DE FREDERICK HERZBERG CAPITULO 7 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PROBLEMAS Y DIFICULTADES EN LA EVALUACION COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN CONCLUSIONES
i BIENVENIDA
S
ISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ S.A. DE C.V. le da la más cordial bienvenida al curso que hoy se inicia con la seguridad de que los conocimientos que le proporcionaremos le brindarán información que le permitan una adecuada administración de su fuerza de ventas. El puesto gerencial ocupado por usted en el área de SICREA, es importante debido a que en sus manos esta la llave para vender y adjudicar un número considerable de contratos de adhesión mediante el sistema de autofinanciamiento. En este sentido, SICREA cumple con una serie de características que la convierten en la opción más viable para adquirir un vehículo, ya que no requiere un gran desembolso inicial, posee el costo financiero más bajo del mercado, de tal forma que para un gran número de personas esta es la alternativa que más se acerca sus posibilidades. Para cumplir con nuestro objetivo de posesionarnos de manera importante en el mercado del autofinanciamiento se requiere de una fuerza de ventas: capacitada constantemente, evaluada objetivamente, bien motivada y dirigida. En este sentido, es nuestro interés y compromiso contribuir con todos y cada uno de los Gerentes del área de SICREA, para contar con asesores en autofinanciamiento con los aspectos ya mencionados, que serán la diferencia competitiva que nos distinga de las demás empresas de autofinanciamiento. Esperamos su activa participación en el curso, con el propósito de que le brinde conocimientos y experiencias necesarias para desarrollar su trabajo con más mayor éxito.
ATENTAMENTE GERENCIA COMERCIAL
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ii RECOMENDACIONES AL PARTICIPANTE LO QUE LE SUGERIMOS:
Formular todas las preguntas que desee. Sentirse con la absoluta libertad para contar lo que se le ocurra y para hacer comentarios a lo que se diga. Pedir que le aclaren aquello que no haya quedado suficientemente claro. Pensar la manera de transmitir estas ideas a sus colaboradores o a otras personas.
LO QUE NO LE SUGERIMOS: Tratar de desarrollar un problema hasta el extremo para demostrar que el instructor no tiene todas las respuestas porque, de hecho, no las tiene. Cerrarse mentalmente y pensar: “ todo esta muy bien en la teoría, pero en la práctica...” Para finalizar: Esté atento a las indicaciones del instructor y predispóngase a participar en una experiencia de aprendizaje que, bien aprovechada, será de gran valía y beneficio para usted.
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iii INTRODUCCIÓN
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l contenido del curso tiene el propósito de presentar una serie de conceptos respecto a las habilidades gerenciales necesarias para la adecuada administración de la fuerza de ventas de SICREA, de manera practica, sin descuidar el aspecto teórico que soporta cada uno de los temas. Para cumplir con esto, el seminario se ha dividido en tres módulos: En primer lugar, trataremos los principios de administración, el desarrollo gerencial y el liderazgo, como una base importante para el trabajo del gerente. Se analizará el proceso administrativo, las habilidades gerenciales, vinculándolas a las funciones y responsabilidades del Gerente del Area SICREA. Veremos el concepto de liderazgo, lo que se ha escrito acerca del mismo, la forma en que se clasifican los estilos de liderazgo y el análisis de las teorías “X” y “Y” que van muy ligadas al liderazgo. En el segundo modulo, se presentará el proceso de selección de vendedores, haciendo una descripción de la elaboración del perfil y la técnica de selección de personal más utilizada. Enseguida describiremos el proceso de capacitación de la fuerza de ventas, dado que es necesario actualizar periódicamente a dicho personal. Finalmente, trataremos el aspecto de la motivación que todo gerente debe conocer y manejar para incrementar y mantener la productividad de su fuerza de ventas. Por otro lado, estudiaremos el aspecto de como evaluar el desempeño de los vendedores, lo cual servirá de retroalimentación para los mismos respecto a su actuación y también le permitirán al Gerente SICREA realizar los cambios necesarios para mejorar el rendimiento de su fuerza de ventas.
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iv OBJETIVO GENERAL
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l finalizar el curso el participante aplicará los conocimientos adquiridos, a su equipo de trabajo, para obtener la actuación óptima de cada uno de ellos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
El participante: Aplicará los Principios del Proceso Administrativo. Identificará las características del Desarrollo Gerencial, para aplicarlas a su labor. Identificará su estilo de liderazgo. Diseñará un Procedimiento de Selección de Vendedores adecuado a sus necesidades. Realizará una Detección de Necesidades de Capacitación, para Integrar un Programa Interno de Capacitación para su Fuerza de Ventas Aplicará los conceptos de Motivación en sus vendedores para incrementar su Desempeño. Desarrollará un Programa de Evaluación del Desempeño a su Fuerza De Ventas.
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CAPITULO
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
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EFINICIONES.
ADMINISTRACIÓN: La ciencia que se emplea para alcanzar los objetivos predeterminados mediante actividades que aprovechan todos los recursos con que se cuentan.
PROCESO ADMINISTRATIVO Es el desarrollo de la administración en un movimiento constante y continuo dividido en seis etapas dinámicas, donde cada una de ellas tiene vinculación con las demás.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. Previsión: Es el inicio del proceso administrativo donde se determina EL QUÉ PUEDE HACERSE ante la fijación de objetivos, los cuales establecen parámetros para la investigación de los medios con que se cuenta y las posibilidades que existen para la realización de estos.
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2. Planeación: Esta segunda etapa determina EL QUÉ SE VA HACER para obtener la acción; es decir, los procedimientos, políticas y tiempos que se requieren para alcanzar los objetivos.
3. Organización: Establece EL COMÓ SE VA HACER dentro de esta etapa se asignan la división de actividades, los niveles de responsabilidad y autoridad para el buen desarrollo de los planes ya establecidos.
4. Integración: Aquí se identifican las técnicas para encontrar y seleccionar los elementos y recursos adecuados que harán posible cumplir con los puntos anteriores.
5. Dirección: En esta etapa depende la realización de los objetivos y propósitos establecidos, por medio de la guía adecuada, la comunicación, la supervisión y la motivación.
6. Control: En este punto se establecen sistemas que permiten comparar los resultados obtenidos con los esperados y corregir lo planeado.
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CAPITULO
DESARROLLO GERENCIAL
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L GERENTE
Uno de los mayores desafíos del presente se refiere al problema de desarrollar habilidades gerenciales. La idea de que el Gerente calificado administre sistemas productivos sin ninguna preocupación por las personas es actualmente una concepción fuera de la realidad. También la idea de que el Gerente dirige personas mediante procesos de comunicación y motivación y deje que los sistemas técnicos actúen por si mismos, cae fuera de los principios que marca una administración eficaz. Lo más productivo de la tarea de un Gerente es desarrollar un ambiente de trabajo para su fuerza de ventas que: 1. Promueva y mantenga un desempeño eficaz en términos de alta calidad y cantidad. 2. Favorezca la creatividad, estimulando la experimentación y la innovación. 3. Perciba situaciones que involucren una oportunidad aprendizaje, buscando continuamente nuevos desafíos.
para
el
Lo anterior se puede aprender, sobre todo en una cultura de empresa donde el Gerente, al ser la figura principal, pregona con el ejemplo. Al realizarlo de manera constante, se convierte en la clase de líder que es seguido por sus subordinados.
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Dentro del desarrollo profesional, existen múltiples situaciones y factores que influyen en la formación de un Gerente: la educación formal e informal, la inteligencia, la capacidad de aprendizaje, y la motivación, entre otros. El Gerente debe actuar conforme a su forma personal de dirigir, pero ante todo debe tener la capacidad de un líder situacional, que combine y utilice comportamientos, dependiendo de las condiciones y las necesidades de las personas involucradas. La característica principal del Gerente debe ser su alto desempeño y el de sus subordinados.
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE. En general, las habilidades que debe de poseer un Gerente se pueden agrupar como sigue: 1. Habilidad para ajustarse al complejo ambiente social del trabajo. 2. Habilidad para influir y dirigir a sus subordinados. 3. Madurez emocional e intelectual. 4. Habilidad para analizar, decidir y trasladar sus decisiones a la acción. 5. Habilidad para adquirir una perspectiva de los eventos. Las habilidades anteriores se agrupan en tres: Las Habilidades Humanas que son aquellas que proporcionan facilidad y efectividad para el trabajo en equipo. También para motivar y para ganarse la cooperación entusiasta de su personal. Las Habilidades Técnicas que se refieren a los conocimientos especializados en el uso de las herramientas y técnicas para el desarrollo del trabajo.
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Las Habilidades Conceptuales que se definen como una combinación de visión, imaginación e inteligencia que asegura una perspectiva para saber representar a la organización y su futuro. Este enfoque de habilidades tiene, en forma lógica, una característica: son susceptibles de ser aprendidas; es decir, los Gerentes con talento esencial pueden ser apoyados a convertirse en personas con estas características. Las habilidades especificas del Gerente se deben de complementar con el conocimiento y la experiencia, que posean en:
A. Métodos y Técnicas para Resolver Problemas. B. Reconocimientos de las realidades dentro y fuera de la Organización. C. Información sobre Metas, Políticas y Estándares.
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OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES DEL GERENTE SICREA. Objetivo General: Producir el mayor número de adjudicaciones mensuales producto de un alto nivel de ventas de contratos SICREA, y administrarlas eficazmente. Objetivos Particulares: Integrar, desarrollar y dirigir una fuerza de ventas especializada en el autofinanciamiento SICREA, que será la base para el logro de los objetivos comerciales. Administrar eficientemente la operación de las ventas mediante el establecimiento de metas, el diseño de estrategias comerciales, la coordinación y el apoyo de los esfuerzos individuales y de equipo de los vendedores. Actuar como enlace entre su Distribuidora y Sistema de Crédito Automotriz, S.A. de C.V. brindando atención y servicio esmerado al cliente.
1. Responsabilidades en la planeación y coordinación de las ventas: ¾ Reclutar, seleccionar y contratar a los asesores de ventas que formarán su equipo de ventas, de acuerdo con el Perfil de Vendedor, con la frecuencia necesaria.
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¾ Proporcionar la capacitación teórica practico básica del sistema al personal de nuevo ingreso, estableciendo programas de capacitación permanentes en forma individual y de grupo, de conformidad con los planes establecidos por SISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ, S.A. de C.V. y NISSAN MEXICANA. Además de concurrir personalmente a los eventos de capacitación donde se requiera. ¾ Planear, diseñar, y supervisar la labor de prospección en su zona de influencia, identificando, localizando y seleccionando las fuentes de prospectos. ¾ Planear, apoyar y supervisar a la fuerza de ventas en la ejecución de los programas de trabajo, resolviendo los problemas que se presenten, con un enfoque de adiestramiento que permita al especialista resolver situaciones presentes y futuras. ¾ De acuerdo con la Dirección General de la Distribuidora, diseñar planes y estrategias de ventas, controlando la asimilación de estás por parte de los especialistas y su ejecución correcta. ¾ Establecer procedimientos de control para supervisar el avance de los planes y programas a todos los niveles de la Gerencia. ¾ Difundir, de manera importante, entre la fuerza de ventas el procedimiento de subasta entre los integrantes. ¾ Elaborar el presupuesto de la Gerencia, mensual, semestral y anualmente, con base a las metas trazadas y definiendo los costos en que se incurra para protegerlas de desvíos. ¾ Establecer, en coordinación con el Asesor Comercial de SICREA, los objetivos, políticas, normas y procedimientos corporativos, en todos los casos en que se requiera la participación de Sistema de Crédito Automotriz, S.A. de C.V. 2. Responsabilidades Respecto a la Administración Operativa de los Contratos y la Adjudicación de las Unidades: ♦ Revisar que la venta de contratos se realice con calidad, es decir, aquella donde el cliente está debidamente informado de los aspectos, derechos y obligaciones del autofinanciamiento, cumpliendo con los requisitos marcados por Sistemas de Crédito Automotriz, S.A. de C.V., produciendo una integración rápida. Siendo responsabilidad del Gerente que el integrante reciba en tiempo, la información y documentación necesaria para la operación. ♦ Al momento de la adjudicación, coordinar los trámites respectivos (pagos, investigación de crédito, documentación relativa a la entrega, entre otros) a efecto de que el integrante reciba su unidad en el menor tiempo posible.
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♦ Supervisar la recepción de documentos, de unidades y la entrega física del vehículo a plena satisfacción del cliente. ♦ Dar seguimiento a la cartera vencida y, en general, a los pagos de los integrantes de la Distribuidora. ♦ Establecer seguimiento diario al registro de las operaciones, respecto a los expedientes ordenados alfabéticamente, que incluya los siguientes aspectos: integrantes, adjudicatarios, cancelaciones, rescisiones, cesiones de derecho, cambios de unidad, entre otras. ♦ Establecer procedimientos de control de papelería relativa a las operaciones verificando las existencias suficientes. ♦ Supervisar que el personal de la Gerencia, se apegue a las normas y políticas de la Distribuidora, y en su caso de SICREA. ♦ Representar a la fuerza de ventas ante la Dirección General de la Distribuidora, verificando el cumplimiento de las metas y lograr una retribución equitativa de acuerdo a los esfuerzos realizados, actuando como parte conciliadora entre las partes, cuando sea necesario. ♦ Difundir entre los especialistas la información que SICREA le proporcione para beneficio de sus clientes (circulares, listas de precios, promociones y demás información) dentro de un expediente. ♦ Contar con las instalaciones, mobiliario y equipo necesarios para la adecuada operación de la Gerencia SICREA, así como crear una imagen adecuada del sistema dentro y fuera de la Distribuidora, cuidando que los bienes se encuentren en buen estado.
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3. Responsabilidades relativas al apoyo a la labor de ventas: ♦ Mantener la información actualizada de los planes de autofinanciamiento de la competencia, como también de otras alternativas de venta existentes en el mercado. ♦ Definir en coordinación con la Gerencia General de la Distribuidora, y dependiendo del caso, con SICREA, lo relativo a los planes, programas y campañas de publicidad, capacitación, motivación e incentivos para la fuerza de ventas, como también a las promociones dirigidas a consumidores potenciales y/o integrantes del sistema. ♦ Organizar y promover los eventos de adjudicación en su plaza, logrando la mejor presentación de su Distribuidora, estableciendo las acciones necesarias para convertir estas reuniones en apoyos promocionales al sistema dentro del mercado potencial de la plaza. ♦ Fomentar entre el personal de ventas y administrativo, una actitud permanente de servicio y atención esmerada y cordial. ♦ Fomentar y promover el sistema en todos aquellos eventos locales y regionales (ferias, exposiciones, etc.), así como en centros comerciales y otros lugares de concentración de prospectos, contando con el mobiliario y artículos promocionales suficiente para el punto de venta, todo en coordinación con SICREA. ♦ Establecer un programa de mejora continua atendiendo las necesidades de la fuerza de ventas, recurriendo a las acciones y recursos necesarios, tanto internos como externos necesarios para lograr este fin.
Las funciones del Gerente SICREA antes mencionadas, tienen un estrecho vínculo con el desarrollo de las habilidades que requiere un puesto de esta naturaleza, ya que estas proporcionan los elementos necesarios para un desarrollo gerencial eficaz.
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CAPITULO
LIDERAZGO
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Cualquier sistema que quita la responsabilidad de la gente
la deshumaniza EFINICIÓN DE LIDERAZGO
El concepto de liderazgo es amplio y complejo, sin embargo, se puede definir como: la influencia interpersonal, ejercida en alguna situación mediante la comunicación humana para lograr uno o varios objetivos. Cabe mencionar que el líder debe reunir dos características fundamentales: La influencia y la Pre-eminencia. El liderazgo se compone de tres elementos: 1. De parte del individuo: Su personalidad, carácter y capacidad de realización. 2. De parte del grupo: Sus rasgos sociales, actividades, problemas y necesidades. 3. De la situación: Las exigencias de la misma, los cambios no objetivos, el ambiente que involucra al líder y al grupo. Los actos de liderazgo son aquellos que ayudan al grupo a conseguir sus objetivos; es decir, a satisfacer sus necesidades. De esta manera, el individuo que pueda proporcionar mayor asistencia al grupo para lograr lo deseado, tiene mayores probabilidades de ser considerado líder.
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El liderazgo es un problema de deducción de la incertidumbre del grupo; es decir, un proceso continuo de elección que permite a la organización encaminarse al logro de su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas.
TEORÍAS DE LIDERAZGO. La “Grid Gerencial” (Parrilla Gerencial) de Blake y Mouton, de gran difusión en la administración, correlaciona dos factores: atención a la tarea y atención a la relación humana, con respecto al tipo de liderazgo, resultando cinco los posibles estilos: 1.1.
Mínima atención a la tarea y a la relación humana
1.10. Énfasis a la tarea y mínima a la relación humana 10.1. Máxima atención a la relación humana con mínima atención a la tarea 10.10. Máxima atención a las dos variables: tarea y relación. 5.5.
Punto aparentemente del balance y equilibrio de las dos variables
La efectividad de un líder depende no solo de él mismo, sino de la situación. Si un gerente no dispone de elementos administrativos, los resultados serán inferiores a los que puede lograr un buen perseguidor de objetivos. Un buen Gerente debe tener gran capacidad de diagnóstico para evaluar la situación tanto general como individual. ESTILOS DE LIDERAZGO
La de Blake y Mouton, también llamada la “Grid Gerencial” (Parrilla Gerencial) cuyas características ya se mencionaron.
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ESTILOS DE LIDERAZGO
ALTO
E3 APOYAR
E2 INSTRUIR
TAREA ALTA Y RELACIONES
TAREA ALTA Y RELACIONES
E4 DELEGAR
E1 DIRIGIR
TAREA BAJA Y RELACIONES
TAREA BAJA Y RELACIONES
CONDUCTA DE RELACIONES ( CANTIDAD DE APOYO EMOCIONAL QUE DEBE DE DAR EL LIDER )
BAJO
ALTO CONDUCTA DE TAREA
(CANTIDAD DE DIRECCIÓN QUE DEBE PROPORCIONAR EL LIDER) DESARROLLO
ENVIAS DE DESARROLLO
ALT O
MODERADO E2
BAJ O
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS
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TEORÍAS “X”, “Y”
Aparejados a los conceptos de liderazgo, se deben contemplar las teorías “X”, ”Y” que permitirán tener una visión completa del liderazgo. Douglas McGregor formuló una concepción de la administración que tiene fundamentos motivacionales en contraposición a la teoría tradicional de la administración.
TEORÍA “X” McGregor menciona que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter a los individuos y controlar su conducta. Estos son: 1. La gerencia es la responsable en la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo y personas en el interés de sus fines económicos. 2. Respecto a las personas, se deben de encaminar sus esfuerzos, motivándolos, controlando sus acciones y modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización. 3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto de las necesidades de la organización. Por lo cual, hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas y controlarlas; es decir, hay que dirigir sus actividades. Los postulados anteriores generan dentro de la empresa los siguientes valores: El hombre medio: Indolente por naturaleza. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades de la organización.. Por naturaleza, es reacio al cambio.
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Es crédulo, presa fácil del charlatán y del demagogo..
Las actitudes que se producen por los anteriores valores, son los siguientes: 1. Hay que dar a la gente trabajo fácil y bien organizado (Filosofía de Taylor). 2. Hay que controlar mucho al subordinado. 3. Hay que establecer reglas sólidas, bajo sistemas rutinarios..
TEORÍA “Y”
McGregor sostiene que es indispensable que se busquen fundamentos distintos para que los Gerentes tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Los postulados son los siguientes: Los Gerentes deberán crear ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización. Fomentar en los subordinados la toma de decisiones. Permitir que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección. Los anteriores postulados generan una serie de valores dentro de la organización
Valores
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SATISFACCIÓN
= PARTICIPACIÓN + MAYOR PRODUCCIÓN
♦ El gasto de energía física y mental en el trabajo es tan natural como el jugar o el descansar. ♦ El esfuerzo del hombre se ve recompensado con el logro, la estima y la autorrealización. ♦ La mayor parte de los seres humanos aprenden bajo condiciones normales no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades.
Actitudes Derivadas Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes resultados en las actitudes: La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarán por las aportaciones de los subordinados. Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideren valiosos para la organización. Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución; es decir se producirá la siguiente secuencia:
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CAPITULO
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE VENDEDORES
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a selección de personal se define como un procedimiento para encontrar a la persona idónea que cubra el puesto apropiado a un costo adecuado. El significado de la palabra selección considera las diferencias individuales; es decir, las necesidades de la empresa y el potencial del individuo, así como la satisfacción que el trabajador encontrará en el desempeño del puesto. La selección de personal permite la realización del trabajador en la ejecución de su puesto y en el desarrollo de sus conocimientos y habilidades para su satisfacción y la de la comunidad en que se desenvuelve, con el propósito de contribuir a los objetivos de la organización. Básicamente el proceso de selección puede esquematizarse de la siguiente forma: 1. Puesto vacante
7. Pruebas de trabajo
2. La requisición de personal.
8. Entrevista con el jefe inmediato
3. Análisis y valuación del puesto
9. Estudio socioeconómico
4. Fuentes de reclutamiento
10. Pruebas psicológicas
5. Solicitud de empleo
11. Examen médico
6. Entrevista inicial
12. Reporte final
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A continuación haremos una breve descripción de cada uno de los conceptos:
1. Puesto Vacante La selección se inicia cuando un puesto no tiene titular; es decir, existe una vacante debido a que es un puesto eventual, de nueva creación, renuncia o sustitución, y que se procede a cubrir cuando se determina que no se puede distribuir el trabajo entre el resto del personal. 2. La Requisición Cuando se genera una vacante, por cualquiera de las anteriores alternativas, se notifica por medio de una requisición al Departamento o Gerencia de Personal, en la cual se indican las características del puesto. 3. Análisis y Valuación de Puestos Al recibir la requisición, se deberá adjuntar el análisis y valuación de puesto para revisar los requisitos que el candidato deberá satisfacer, tanto en el aspecto psicológico, de conocimientos y de habilidades. 4. Fuentes de Reclutamiento Las fuentes de reclutamiento se dividen en: interna y externa. En la interna, la primera fuente de reclutamiento es la propia empresa, es decir, personas conocidas del personal y si ese fuese el caso, el sindicato. La fuente externa de reclutamiento puede dividirse en: agencias de empleo, anuncios en periódicos, escuelas y universidades, asociaciones de profesionales y bolsas de trabajo. El recurrir a estas opciones esta en función del tipo de vacantes que se desee cubrir y los recursos económicos con que cuenta la empresa.
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5. Solicitud de Empleo Es la forma impresa donde deben anotarse los datos generales del candidato para poder compararlos con los requisitos del puesto y determinar si procede o no a una entrevista inicial.
6. Entrevista Inicial Esta entrevista tiene como propósito el conocer de manera general los aspectos más relevantes del solicitante y relacionarlos con el perfil del puesto. En esta fase se informa de las características de la vacante y de la empresa. Si existe interés mutuo, se prosigue con la siguiente fase del proceso. Esta entrevista sirve como un filtro para pre-seleccionar a los candidatos. 7. . Pruebas de Trabajo Su aplicación radica básicamente en que el candidato debe tener ciertos conocimientos y/o habilidades para el desempeño del trabajo. Este tipo de examen consiste en extraer muestras del trabajo para medir la habilidad de los aspirantes en una situación similar a la real. 8. Entrevista con el Jefe Inmediato (Fases de la Entrevista de Selección) La entrevista es ante todo una conversación que tiene como objetivo el conocer los aspectos diversos del candidato. Para esto es necesario que se lleve a cabo siguiendo las tres fases de la entrevista: 1. Rapport o Rompimiento del Hielo: Esta etapa tiene como objetivo el decremento de la tensión inicial de la entrevista a través de un ambiente de confianza. 2. Cima: En esta fase se sugiere realizar la siguiente secuencia en la entrevista: A. Antecedentes laborales. B. Antecedentes educativos. C. Aspectos personales D. Aficiones E. Planes a corto y largo plazo 3. Cierre: Poco antes de terminar la entrevista, se solicita al candidato que proporcione alguna información que considere importante y que no se trato
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durante la entrevista. La extensión y profundidad de la entrevista esta en función del nivel de personal que se desea seleccionar. 9. Estudio Socioeconómico Esta parte de la selección de personal debe cubrir tres aspectos fundamentales: A. Información sobre la actividad socio-familiar del candidato. B. Identificación de la probable actitud, responsabilidad y eficiencia en el trabajo del candidato en sus trabajos anteriores. C. Comprobación de la honestidad y veracidad de la información proporcionada. 10.Pruebas Psicológicas Estas son herramientas para la selección de personal cuyo objetivo es medir la habilidad y potencialidad del individuo, y así detectar si cubre el perfil del puesto. Hay diferentes tipos de pruebas psicológicas, entre ellas las que miden inteligencia, intereses, aptitudes, rasgos de personalidad, etc. Las pruebas psicológicas representan solo un factor para tomar la decisión de a quien seleccionar para el puesto, de tal manera que no debe sobre estimar ni menospreciar el resultado de los mismos. 11. Examen Médico Básicamente la realización del examen es con los siguientes objetivos: Contratar personal capacitado para la realización de trabajo. Evitar que algún candidato con padecimiento contagioso pueda ser contratado. Proteger al aspirante de posibles enfermedades profesionales futuras al valorar su estado actual de salud. 12. Reporte Final Con toda la información obtenida en cada una de las etapas del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requisitos del puesto con las características del candidato y conforme a esto, se toma la decisión final.
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CAPITULO
EL PROCESO DE CAPACITACION DE VENDEDORES
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l aprendizaje depende de una verdadera relación entre lo que se enseña y las necesidades de quienes reciben la enseñanza. El Gerente debe tener muy en cuenta este principio en su propósito de capacitar, desarrollar y motivar a sus vendedores para conseguir los resultados que se desean obtener. También el vendedor debe tener en cuenta dicho principio, ya que la venta se puede describir como el proceso de enseñar al cliente la manera de satisfacer sus necesidades. El Gerente como instructor viene a convertirse en un vendedor que tiene que ofrecer los beneficios de sus ideas a sus clientes; es decir, sus vendedores, para que estos atiendan y satisfagan las necesidades de sus consumidores. En su labor de capacitación, el Gerente debe poner en práctica las mismas técnicas para el desarrollo de sus vendedores y que estos tendrán que aplicar al tratar con sus clientes. El Gerente podrá considerar que ha realizado una venta cuando sus vendedores hayan aprendido. El Gerente no habrá vendido sus ideas ni habrá logrado los objetivos de la capacitación mientras no se produzcan los cambios necesarios.
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El primer paso en el proceso, es determinar que tipo de capacitación se requiere. La detección de necesidades de capacitación de los vendedores nuevos es relativamente sencilla; sin embargo, detectar las necesidades de capacitación de los vendedores con experiencia es un tanto más complejo.
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Las dos técnicas principales para determinar los requerimientos de capacitación son: el análisis de la tarea y el análisis del desempeño. El análisis de la tarea es particularmente apropiado para determinar las necesidades de capacitación de los vendedores nuevos, ya que el objetivo es desarrollar la capacidad y conocimiento requerido para el desempeño eficaz. Se requiere un estudio detallado del puesto mismo para determinar las habilidades específicas. La descripción del puesto y la especificación del mismo son los elementos útiles a este respecto, dado que se convierten en puntos de referencia que permitan determinar la capacidad necesaria para el desempeño del trabajo. PROCEDIMIENTO PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEFINIR EL TRABAJO POR REALIZAR, LAS ACTIVIDADES CONCRETAS DEL TRABAJO
ESPECIFICAR QUÉ CONOCIMIENTOS DESTREZAS, Y ACTITUDES SE REQUIEREN PARA ALCANZAR LAS NORMAS ESTABLECIDAS EN
DETERMINAR QUÉ CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y ACTITUDES POSEE CADA VENDEDOR Y CÓMO HA
DEFINIR LA FALTA DE CAPACITACIÓN EN CADA UNA DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO, DESTREZA
DEFINIR LAS NECESIDADES ADICIONALES QUE SURJAN COMO CONSECUENCIA DE CAMBIOS AJENOS AL DESEMPEÑO Y A LOS
DEFINIR LAS PRIORIDADES EN MATERIA DE CAPACITACIÓN PARA EL MOMENTO
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El análisis del desempeño comprende básicamente la verificación de que existe una deficiencia importante en el rendimiento de los vendedores, posteriormente determinar si debe rectificarse esa falla mediante la capacitación o algún otro medio. ANÁLISIS El proceso de análisis del desempeño comprende diez pasos: Evaluación del desempeño. Análisis de costo / valor. Distinción entre problemas que no “Pueden Resolverse” y aquellos que “No Se Quieren Resolver”. No pueden resolverse: Fije estándares. No pueden resolverse: Elimine obstáculos en el sistema; utilice auxiliares de trabajo. No puede resolverse: Práctica No puede resolverse: Capacitación No puede resolverse: Cambie de puesto No puede resolverse: Transferir o despedir No quiere resolverse: Recompense o castigue.
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PLANEACIÓN DE ACCIONES En función a la detección de necesidades de capacitación, se procede a la planeación de las acciones de capacitación. Esto significa establecer el temario o contenido del curso, determinar la técnica de capacitación más apropiada a seguir y la forma de evaluación. En primer termino, es imprescindible fijar los objetivos del curso, que deben ser concretos, medibles y bien escritos especificando lo que podrá lograr el vendedor después de concluir con éxito el programa de capacitación. En segundo lugar, es conveniente mencionar los diez principios básicos del proceso de enseñanza - aprendizaje: 1. Al inicio de la capacitación, es necesario proporcionar a los participantes una perspectiva del material que se empleará. 2. Emplee ejemplos familiares para los asistentes cuando se presente el material. 3. Divida el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto. 4. Utilice términos y conceptos que sean conocidos para los participantes. 5. Simule al máximo la situación de la capacitación y la del trabajo. 6. Señale las características importantes del trabajo. 7. Presente ejemplos prácticos con la participación de los capacitados. 8. Proporcione refuerzo rápido y oportuno. 9. Permita que los participantes aprendan a su propio ritmo, dentro del tiempo determinado para el curso. 10. Motive a los asistentes al curso.
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Los siguientes puntos señalan los cinco métodos básicos que el Gerente puede utilizar para desarrollar a su fuerza de ventas: ¾ La demostración. ¾ La representación de papeles. ¾ La capacitación en el puesto. ¾ El manual de ventas. ¾ Las pláticas. La Demostración El método de demostración es aquel donde el Gerente planea y realiza una visita de ventas real en compañía del vendedor, esta técnica es apropiada para capacitar a vendedores nuevos.
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La Representación de Papeles Esta técnica la realiza el vendedor y el Gerente, quienes representan el papel de cliente y de vendedor en una situación simulada. Esto se hace antes de realizar la visita para ensayar la totalidad o una fase de ella. También, como método para mejorar una técnica de ventas mal empleada durante una visita. Es más eficaz cuando el Gerente la utiliza en el trabajo, porque el siguiente éxito o fracaso de la visita es una fuente de retroalimentación casi inmediata. Para que esta técnica produzca buenos resultados, debe aplicarse con mucha habilidad y llevarse a cabo con base a lo siguiente: Utilice hechos reales. Preparar con cuidado la visita o la parte que va hacer el tema de la representación de papeles. Invierta los papeles. Utilizar una grabadora portátil para que el vendedor pueda escucharse después de la representación de papeles. La Capacitación en el Puesto La capacitación en el puesto prevé que un vendedor aprenda sus responsabilidades mediante su desempeño real. Es el método más común, y ampliamente aceptado y más necesario para capacitar a los empleados en las habilidades necesarias para lograr un desempeño aceptable en el puesto. En algunas instituciones, esta es la
única capacitación disponible. El Manual de Ventas Otro medio de enseñanza aprendizaje es el manual de ventas. Este consiste básicamente en una recopilación de procedimientos administrativos como llenar recibos, hacer facturas y manejar pago. El manual debe estar lleno de pautas
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explícitas acerca de los productos, las técnicas de ventas y la organización del trabajo. Un manual de esta naturaleza se convierte en una fuente de referencia permanente para el Gerente y para la fuerza de ventas. Esta técnica se puede conjuntar con la técnica demostrativa.
Las Pláticas El proporcionar pláticas o conferencias a los nuevos vendedores tiene varias ventajas: es una manera sencilla de proporcionar conocimientos, se puede acompañar con materiales impresos, y formar parte de un programa de capacitación. A continuación se sugieren algunas normas útiles para presentar pláticas: Ofrezca señales a los oyentes para ayudarles a seguir sus ideas No inicie de manera equivocada Sea breve en sus conclusiones Mantenga su atención en el público Mantenga el contacto visual Asegúrese que todos en el salón le puedan escuchar Controle sus manos Evite colocar las manos cerca de su cara Hable a partir de notas y no con un guión Elimine malos hábitos
Las anteriores técnicas se pueden complementar de tal manera que se tenga un programa de capacitación integral para los vendedores.
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6 CAPITULO
MOTIVACION
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a motivación es una de las tareas administrativas más simples, pero al mismo tiempo una de las más complejas. Esto se explica porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comprometerse en forma tal que les produzca recompensas. De esta manera, motivar a un individuo debe ser fácil; simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa. Las personas difieren enormemente en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajo. Por ello se podrá observar que lo que es una recompensa para uno no lo es para otro. No obstante, sin dejar de considerar la complejidad de la motivación, no hay duda que el desempeño de los vendedores es la base de la administración. A. Maslow estableció un sistema para estudiar las necesidades humanos (motivos). Debido a que la satisfacción de estas es fundamentalmente para la motivación del individuo, los estudios hechos se han interesado en las implicaciones dentro de la organización. Maslow clasificó las necesidades de seres humanos en cinco categorías. Maslow señala que estas necesidades forman una jerarquía de necesidades y cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior esta razonablemente satisfecha. A continuación describimos cada uno de los niveles.
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Jerarquía de Necesidades de Maslow
Autorrealización Prestigio Afiliación Seguridad
Fisiológicas
Las Necesidades Fisiológicas. El nivel base de la jerarquía se refiere a las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todos tenemos, como son: alimentarnos, tomar líquidos y dormir, entre otras. Las Necesidades de Seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las anteriores necesidades, entonces se activan las relativas a la seguridad, entre las cuales pueden contarse las de protección personal, a las inclemencias del tiempo, a la de contar con un trabajo, de un ambiente social seguro. Las Necesidades Sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona están satisfechas, las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta del individuo, como son las de afiliación, es decir, formar parte de un grupo, donde pueda dar y recibir afecto, amistad y amor.
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Las Necesidades de Ego ó Reconocimiento Son las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona, de estatus o reconocimiento necesario para una persona. Las Necesidades de Autorrealización
Esta necesidad empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de los niveles anteriores están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización, es decir, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.
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EL MODELO FREDERICK HERZBERG Herzberg menciona que el ofrecer a un individuo un aumento de sueldo o mejores condiciones de trabajo, no es la mejor manera de motivarlo ya que las necesidades de bajo nivel quedan satisfechas rápidamente. La única manera de motivarlo, es ofrecerle más dinero o mejores condiciones de trabajo en un proceso interminable. La mejor manera de motivar a los individuos es estructurar el puesto de trabajo en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer sus necesidades de alto nivel como son el logro y el reconocimiento. En este caso, Herzberg menciona dos factores que son los que llama higiénicos y los motivacionales, que a continuación se describen. Factores Higiénicos Corresponden a la perspectiva ambiental y se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Es decir, las condiciones físicas de trabajo, los salarios, los beneficios sociales, las políticas de supervisión, los incentivos, entre otros. Factores Motivacionales Son aquellos relacionados con la ejecución de las tareas; es decir, el contenido del trabajo. Los factores motivacionales son los que producen un efecto duradero de satisfacción y de aumento de la productividad hasta niveles óptimos. Para Herzberg el termino motivación incluye los sentimientos de realización, de crecimiento y reconocimiento profesional, que se manifiestan en el ejercicio de tareas que ofrecen suficiente desafío y significado al trabajador. El análisis de Herzberg, se enfoca principalmente a la naturaleza de las tareas. Para ello propone el enriquecimiento de las tareas, con miras a introducir una mayor dosis de motivación al trabajo. Consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
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7 CAPITULO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
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a evaluación del desempeño es la etapa en la que es posible dar cuenta qué tan eficaz ha sido la contratación y ubicación de los empleados, así como su motivación en el desarrollo del trabajo. Mediante la evaluación se proporciona retroalimentación para corregir problemas o para alentar el desempeño. El vendedor necesita saber con exactitud qué es lo que se espera de él. Necesita un punto de referencia para comparar su desempeño y poder evaluar la calidad y cantidad de su trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que ésta produciendo. Esto es primordial para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo no ven ninguna reacción al final de cada visita. En términos generales, la evaluación debe cubrir las áreas de: conocimiento del producto, técnica de ventas y administración de ventas. Existen varias razones para evaluar el desempeño.
Primero, las evaluaciones del desempeño ofrecen información básica que puede servir para tomar decisiones de promoción y remuneración. frecuentes de las evaluaciones del desempeño.
Estos son los usos más
Segundo, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de este último relacionado con su trabajo. Tercero, permite también que el Gerente y su subordinado elaboren un plan para rectificar cualquier deficiencia en el desempeño que pudiera identificarse. Los Gerentes desempeñan el papel central ya que son quienes realizan la evaluación y tienen la responsabilidad de conocer las técnicas de evaluación que utilizarán y los problemas que afectarían su sistema de evaluación, de forma tal que realicen una evaluación justa y objetiva.
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La evaluación del desempeño comprende tres pasos: primero, definir el puesto; segundo, evaluar el desempeño, y tercero, ofrecer retroalimentación. Definición del Puesto: el Gerente y el subordinado deben de estar de acuerdo en lo que se espera que este último realice, y sobre la base de las normas que se evaluaran el desempeño del vendedor. La Evaluación del Desempeño: significa comparar el rendimiento real del subordinado con los estándares determinados en el primer paso. Esto generalmente requiere un tipo de formato de calificación. Retroalimentación: es la evaluación del desempeño y progreso del subordinado en las que se elaboran planes para cualquier desarrollo que se requiera. Dentro de estos pasos surgen problemas que se deben considerar en la evaluación del desempeño, los cuales son: 1. Carencia de estándares. 2. Estándares irrelevantes o subjetivos 3. Estándares poco realistas 4. Evaluaciones erróneas del desempeño 5. Errores del evaluador 6. Mala retroalimentación hacia el empleado 7. Comunicaciones negativas 8. Incapacidad para aplicar datos de evaluación. ¿ Cómo definir el puesto? La descripción del puesto generalmente no es suficiente para clasificar lo que se espera que haga el colaborador, debido a que la mayoría de las descripciones no se escriben para puestos específicos, sino para grupos de puestos. Para poner esto en operación habrá que crear estándares medibles para cada una de estas actividades. En resumen, el primer paso en la evaluación del desempeño es preguntar: ¿Qué espera que haga esta persona?
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¿ COMÓ REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN? Al realizar la entrevista de evaluación se deben efectuar cuatro pasos: 1. Marcar el tono al inicio de la entrevista 2. Ser tan positivo como sea posible al evaluar los aspectos fuertes y débiles 3. Resuma los puntos de vista del supervisor y del subordinado. 4. Supervisor y subordinado desarrollen un plan de acción. A continuación se sugiere dos formatos de evaluación: PROBLEMAS Y DESEMPEÑO
DIFICULTADES
EN
LA
EVALUACIÓN
DEL
El desarrollo de la evaluación del desempeño conlleva riesgos, algunos ocultos. Cualquier sistema de evaluación queda supeditado a lo idóneo y a la objetividad de quienes efectúan la evaluación. Los errores más comunes que se presentan son los siguientes: 1. Pretender evaluar vendedores desconocidos para el evaluador. 2. No tener voluntad real de dedicar tiempo el tiempo o hacer el esfuerzo necesario para analizar minuciosamente el desempeño individual. Esto significa que la capacitación en el trabajo no puede estar sujeta a un limite de tiempo de una hora o algo parecido. 3. El peligro de ser demasiado amable o estricto. Siempre que sea posible asegúrese que las calificaciones estén respaldadas por los hechos. 4. La tendencia a considerar a todos excelentes en todos los aspectos del desempeño a quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos desagradan. 5. Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor afectado. 6. Falta de normas uniformes de desempeño. Las palabras no siempre significan lo mismo para el gerente de ventas de campo y para el vendedor. 7. Renuncia a dar una calificación alta o baja a los vendedores, y deseo de mantenerse dentro de márgenes seguros donde no solo se habla de “bueno” o “regular”. 8. La evaluación periódica en la situación real de trabajo es el único medio que le permite al vendedor y a su gerente de ventas medir y fijar normas de desempeño
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con respecto a lo que el vendedor hace. El éxito de cualquier sistema de evaluación realmente depende de tres aspectos: 9. Es importante que no haya secretos con respecto a la evaluación. Las evaluaciones se deben de realizar conjuntamente con el vendedor, el contenido, las medidas y los cambios son acordados y anotados de común acuerdo. 10. Diseñar y utilizar escalas de calificación establecidas de común acuerdo que le sirvan al vendedor y al gerente para identificar un área de conocimiento o destreza que esté afectando al desempeño y que exija atención. 11. Estimular a cada uno de los vendedores para que realice, periódicamente, una evaluación de su propio desempeño. La manera de utilizar este sistema de evaluación para desarrollar el conocimiento, las destrezas de ventas y el desempeño eficiente de vendedores nuevos y veteranos.
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CONCLUSIONES Finalmente, para SICREA es muy importante el proporcionar una capacitación constante y actualizada en todos los niveles. En este caso al nivel Gerencial, ya que el contar con dirigentes con conocimientos, habilidades y actitudes positivas se reflejará en equipos de ventas competitivos que satisfagan las necesidades de los consumidores que nos favorecen con su preferencia. Esperamos que la información presentada en este manual sea de utilidad para el desarrollo de su trabajo. Le reiteramos nuestra recomendación de consultar periódicamente este manual para recordar lo aprendido. Seguramente encontrará algo nuevo en él.
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