Memoria Recursos Humanos y Organización 2016 - CaixaBank

Calidad, confianza y compromiso social

Plantilla Grupo CaixaBank

32 403 32.403

Cli t Clientes

13,8 MM

Plantilla CaixaBank

29.990 Plantilla Servicios Centrales

Oficinas Retail

5,8%

4.851

Contratos indefinidos

Centros Especializados

95,7% Nuevas incorporaciones

1.071

1,5 MM

Red Internacional

52,6% Mujeres en posiciones directivas

Horas de formación

176

Mujeres

37,0%

Gasto de Personal

26 Resultado atribuido del Grupo p

1.047 MM€

2.433 MM€

On line

Presupuesto Obra Social “la Caixa”

90% Plantilla formada

100%

500 MM€ Promociones

5.035 Mujeres promocionadas Encuesta de Clima Índice de Satisfacción Global

73% Índice de Calidad de RR.HH

61,5%

Accionistas más de

682.000

Capitalización Bursátil

18.782 MM€

109,7

2


ÍNDICE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016

ACTIVIDAD 2016 LAS PERSONAS Edad, género y antigüedad Selección de personal P Personal ld de otras t nacionalidades i lid d Ausencias ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Direcciones Territoriales Servicios Centrales Presencia internacional CRECIMIENTO INTERNO Detección y evaluación del talento Programas de desarrollo Centro de Desarrollo Directivo Planes de formación Actividad formativa DATOS ECONÓMICOS Beneficios sociales ENTORNO Organización Cultura organizativa Comunicación interna Clima sociolaboral Igualdad y conciliación

3


Recursos Humanos y Organización 2016 La actividad del año 2016 ha dado soporte a los ejes transversales del Plan Estratégico para contribuir a la adecuación d ió del d l modelo d l de d negocio i y los l retos t de d efifi ciencia. El modelo de gestión de personas ha puesto especial foco en los aspectos clave del Reto 5, con avances significativos en la formación en asesoramiento financiero el empowerment, ciero, empowerment la implementación de una cultura meritocrática y el impulso de la diversidad y la igualdad de oportunidades.

Contar con el equipo humano más preparado y dinámico Reto 5 - Plan Estratégico 2015-2018

Reto 1

Reto 2

Poner el foco en el cliente: Ser el mejor banco en calidad y reputación

Conseguir una rentabilidad recurrente superior al coste de capital

Reto 3 Gestionar activamente el capital

Reto 4 Liderar la digitalización de la banca

Reto 5 Contar con el equipo humano más preparado y dinámico

Un equipo humano de 29.990 personas El dimensionamiento de la plantilla se mantiene estable, con una importante rotación que ha permitido la optimización y el reequilibrio de los distintos segmentos y territorios. Se han producido 729 desvinculaciones voluntarias i incentivadas ti d y ha h habido h bid 1.071 1 071 contrataciones, t t i 820 contratos en prácticas para cubrir vacantes en territorios deficitarios y 251 posiciones especializadas en áreas emergentes de los Servicios Centrales y la Red Comercial.

cursos Humanos y Organización en la revisión de las estructuras y modelos organizativos y funcionales para que el equipo humano pueda dar una respuesta ágil a los cambios permanentes del entorno (clientes, competencia, digitalización, regulación…).

El dinamismo del modelo de negocio, negocio con una na alta especialización y una transformación paulatina del modelo de oficinas, ha focalizado la actividad de Re-

4


RETO 5. Contar con el equipo humano más preparado y dinámico

do a incrementar el nivel competencial de nuestros profesionales para maximizar la aportación de valor.

5.1 Desarrollo de las capacidades profesionales

Certificaciones en asesoramiento financiero. Impulso al cumplimiento normativo

Continuamos adaptando la oferta de formación a las necesidades de las distintas áreas de negocio, haciendo énfasis en las competencias y segmentos clave, definidos en el Plan Estratégico y apostando por la certificación externa a través de universidades y escuelas l de d negocio. i Estas E t acciones i h contribuihan t ib i

Para garantizar el cumplimiento de los requisitos exigidos por el regulador en materia de MiFID II y maximizar a su vez la calidad del asesoramiento financiero que ofrecemos a los clientes, CaixaBank se anticipa al sector y cierra el ejercicio 2016 con más de 7.000 profesionales certificados, en colaboración con la Universidad Pompeu Fabra y el Chartered Institute f Securities for S iti & Investment. I t t

Conocimientos, integridad y principios i i i éti éticos

Formación normativa ti Aportación de valor + Desarrollo competencial

Certificaciones externas en Asesoramiento Financiero

Estos programas de posgrado han reforzado los conocimientos, la integridad y los principios éticos de las posiciones de Dirección de oficina y Gestión de carteras de Banca Privada y Banca Premier. La nueva formación normativa desarrollada durante 2016 ha consolidado definitivamente la capacitación profesional de todo el equipo de CaixaBank para devenir líderes en calidad y reputación, dos de los retos estratégicos de la Entidad. Escuelas de Formación. Modelo de aprendizaje En febrero de 2016 se p pusieron en marcha las Escuelas de Formación, que pretenden poner a disposición de todos los empleados de CaixaBank una oferta formativa variada acorde a sus necesidades de desarrollo profesional. Las Escuelas -Riesgos, Habilidades, Comercial, de Rendimiento Sostenible, Finanzas y Liderazgoconforman el modelo de aprendizaje de la Entidad, que tiene como objetivo facilitar y apoyar el desarrollo profesional de cualquier empleado de CaixaBank, independientemente del segmento al que pertenezca o la función que desarrolle. desarrolle

Modelo Escuelas de Formación

5



5.2 Gestión descentralizada, con empowerment

Modelo de Liderazgo Transformador La finalidad de un modelo de liderazgo es que los líderes de la organización ejerzan una influencia homogénea, coherente y en línea con la estrategia y valores de la organización sobre los diferentes grupos de interés: accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad. En esta línea, hemos continuado impulsando los programas de Desarrollo Directivo con el fin de reforzar el nuevo Modelo de Liderazgo Transformador que apuesta por el liderazgo al servicio destacando principalmente l t ell comportamiento t i t ético éti del d l líder, líd que busca b

Cuadro de Mando

Alcance del Liderazgo

Evaluación y desarrollo del Liderazgo

Estilo. Competencias y comportap mientos Hábitos de Liderazgo Identidad de los líderes

Desarrollar un estilo de liderazgo CaixaBank

Desarrollo

servir a aquellos que integran la organización y la sociedad en general. Así, el reto principal de nuestros líderes es ser ejemplar y transmitir confianza y entusiasmo para conseguir los retos de forma comprometida y ética. Centro de Desarrollo Directivo (CDD) El CDD persigue fomentar las capacidades directivas de las personas que ocupan puestos clave en la Organización, ofreciendo programas de alto valor añadido. Este año,, se ha p puesto de nuevo el foco en los p programas de Desarrollo de Liderazgo para DAN y, en el programa “Liderando el Futuro” para Directores de Área y de Departamento de SS.CC y directivos y directivas de empresas del Grupo. Adicionalmente, se ha trabajado especialmente en poner a disposición de nuestros directivos Programas “Enfocados” al desarrollo de competencias clave para la óptima ejecución de su función como habilidades en comunicación y negociación.

Evaluación Canales y herramientas para su despliegue

6



5.3 Adaptar la estructura de compensación y los itinerarios profesionales

Política de Remuneraciones La actividad de adaptación a las Directrices de la Autoridad Bancaria Europea (EBA) y alineación con el Plan Estratégico de CaixaBank, ha culminado con la actualización de la Política General de Remuneraciones y la Política de Remuneraciones del Colectivo Identificado para mantener actualizados nuestros sólidos procedimientos de gobierno corporativo. Como complemento a estas políticas, en 2016 se ha implantado el Protocolo de gestión de incentivos del Grupo y terceras empresas, consolidando la vocación

Compensación Total Responsabilidades Competencias

Individuales/Equipo

Retos

Fija

Variable

Prestaciones

 Anual:

 Plan de Pensiones

 Clasificación de oficinas

– Programa de Retos SS CC y DT SS.CC

 Préstamos

– Programas de Bonus – Incentivos  Largo plazo:

Modelo de gestión del bonus de Banca Comercial En línea con los últimos años, la nueva propuesta de esquemas de valoración para la gestión del bonus de los profesionales de nuestra Red Comercial pretende ser transparente y comprensible, objetivo en su medición, motivador para alinear esfuerzos de la Red con los retos estratégicos de CaixaBank y estimular la cooperación dentro y entre los equipos. El esquema q de cálculo del bonus p para 2017 se ha elaborado teniendo en cuenta cuatro elementos fundamentales: la contribución a resultados, la calidad en el servicio, el cumplimiento normativo y la coresponsabilidad de los retos entre los DAN y los gestores comerciales.

Beneficios sociales

 Carreras profesionales

 Modelo de contribución de los Servicios Centralizados

de referencia para todo el Grupo, de estas políticas y del modelo de gestión que de ellas se deriva.

 Póliza Sanitaria  Ayuda estudios  Pagas especiales (nacimiento - antigüedad)

– Plan ILP

7



5.4 Reforzar la cultura de la meritocracia y la diversidad El impulso de las medidas de diversidad se ha materializado en la creación del Comité de Diversidad, cuya misión es la elaboración, impulso y seguimiento de acciones para aumentar la representatividad de la mujer j en p posiciones directivas y evitar la p pérdida de talento. Para el seguimiento de las acciones definidas, contamos con un equipo transversal que implica a varias áreas de la Organización, con el D.G. de Negocio como Executive Sponsor.

Detección y Evaluación del Talento Durante 2016, se ha consolidado el proceso de Talento para la cobertura de posiciones directivas, incrementando el número de ternas en la cobertura de todos los puestos directivos, basando la elección de candidatos en 3 ejes para reforzar las directrices del punto 5 del Plan Estratégico 2015-2018: • Meritocracia. Promoción basada en el mérito profesional (talento, formación, competencias, aptitudes y conocimientos específicos para el puesto). • Diversidad. Incrementar la igualdad y la diversidad de género. • Transversalidad. Elaborar ternas de opción al puesto teniendo en cuenta a profesionales de otros departamentos, áreas, Red Territorial, etc.

De esta manera, se pretende impulsar el cambio y poner en valor la diversidad de género, facilitar la implantación de las acciones definidas y asegurar el avance del proyecto a través de indicadores asociados. CaixaBank ha renovado el Certificado EfR (Empresa Familiarmente Responsable) que otorga la Fundación MásFamilia, consiguiendo el nivel B+ (empresa proactiva) y se ha adherido al Observatorio Generación & Talento.

Evaluación Directiva EPC

Evaluación del Talento Directivo

DIRECTIVO

F db k 180º Feedback

Evaluación del Rendimiento

Con ello se ha conseguido un incremento de la presencia de la mujer en los puestos de responsabilidad, alcanzando el 37% de mujeres en posiciones directivas. Comunicación interna La comunicación interna en CaixaBank se centra en tres aspectos: dar a conocer las prioridades estratégicas y de negocio de la Entidad en cada momento; difundir las políticas internas con repercusión en los profesionales, las buenas prácticas y el reconocimiento interno y externo, a la vez que individual o colectivo; y conocer las l expectativas t ti e inquietudes i i t d de d todos t d los empleados para poder realizar una eficaz actuación de comunicación con ellos. Para conseguirlo CaixaBank dispone entre otros canales online, de la página “Personas” que, con más de 1,9 1 9 millones de accesos al mes, mes cada día publica diversas noticias alineadas con los tres objetivos anteriores, y este año se ha desarrollado el nuevo “Canal Directo”, la bidireccionalidad del cual ofrece la respuesta personal de la Alta Dirección a las inquietudes formuladas por la plantilla en foros concretos. Adicionalmente, y para reforzar la consecución del Reto 5 del Plan Estratégico, nos hemos propuesto contar con el equipo más preparado, dinámico, solidario y positivo. Para lograrlo, hemos puesto en marcha la campaña #equiposaludable, que promueve hábitos saludables entre todos los profesionales de la Entidad.

8

Actividad 2016


Las Personas. EDAD, GÉNERO Y ANTIGÜEDAD Hombres

Total

Mujeres

2016

2015

2016

2015

2016

2015

14.226 (47,4%)

14.298 (47,7%)

29.990

29.972

15.764 (52,6%)

15.674 (52,3%)

edad media

44

43

42

42

41

41

antigüedad media

17

16

16

15

15

14

personas

33

> 59

11

982

55-59

400

2.359

50-54

1.260

2.348

45-49

2.119

3.910

40-44

5.272

3.036

35-39

4.555

881

30-34

1.452

503

25-29

504

174

20-24

191

6.000 5.500 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000

500

0

0

500

1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 5.500 6.000

• La pirámide de población se mantiene estable estable, presentando equilibrio generacional y de género género. • El reemplazo de desvinculaciones ha permitido seguir rejuveneciendo la plantilla.

10


Las Personas. SELECCIÓN DE PERSONAL Procesos de selección interna específica

Procesos de selección externa

Servicios Centrales. Gerentes, Gestores/ras, Empleados/das Total participantes

2.852

Procesos cerrados

257

Contrato prácticas Posiciones específicas Becarios

Perfil de las personas incorporadas

Total Edad media

42 años

Antigüedad media

15 años

Mujeres

41 %

Hombres

59 %

Direcciones Territoriales. Responsables, Especialistas, Técnicos, Empleados/das Total participantes

5.691

Procesos cerrados

697

SS.CC

Red

24

846

180

5

29

1

233

852

Perfil de las personas incorporadas Edad media

27 años

Mujeres

48 %

Hombres

52 %

Licenciatura, grado, máster, postgrado

99 %

Perfil de las personas incorporadas Edad media

41 años

Antigüedad media

14 años

Mujeres

42 %

H b Hombres

58 8 %

• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015 2015-2018, 2018 con iniciativas como la campaña de social media para el reclutamiento y selección de perfil junior para la Red comercial y los desarrollos tecnológicos del CV interno y evaluaciones de seguimiento automatizadas. • Selección y contratación del equipo de Control & Compliance en SS.CC y de los equipos de nuevas aperturas de oficinas A y Store en la Red. 11


Las Personas. PERSONAL DE OTRAS NACIONALIDADES 688 personas de 67 nacionalidades diferentes a la española Francia

84

Chile

6

Austria

1

Alemania

59

Cuba

6

Burkina Faso

1

Venezuela

55

Portugal

5

Canadá

1

Marruecos

42

Ucrania

5

Costa Rica

1

Suiza

39

Andorra

4

El Salvador

1

Italia

27

Bulgaria

4

Eslovenia

1

Perú

25

Dinamarca

4

Finlandia

1

Rumanía

25

Honduras

4

Guatemala

1

Polonia

24

República Dominicana

4

Guinea Ecuatorial

1

Argentina g

23

Bielorrusia

3

Israel

1

Colombia

23

Bosnia y Herzegovina

3

Jordania

1

China

22

Eslovaquia

3

Kazajistán

1

Reino Unido

21

Moldavia

3

Lituania

1

Países Bajos

18

Nicaragua

3

Mauricio, Islas

1

Ecuador

16

Argelia

2

Mauritania

1

Brasil

15

Bolivia

2

Mozambique

1

Bélgica

15

Egipto

2

Pakistán

1

Uruguay

14

Grecia

2

Singapur

1

Estados Unidos

11

Irán

2

Siria

1

Rusia

10

Luxemburgo

2

Taiwán

1

Méjico

9

República Checa

2

Tanzania

1

Suecia

9

Turquía

2

India

7

Armenia

1

• La diversidad de nuestro equipo humano permite que sigamos prestando el mejor servicio a nuestros clientes clientes, dando cobertura a sus necesidades de forma personalizada.

12


Las Personas. AUSENCIAS Índice de absentismo. Jornadas perdidas/jornadas totales:

2014

2015

2016

5,89%

5,40%

5,22%

643.217 días

599.559 días

575.324 días

2015

2016

Distribución por motivos:

2014 Enfermedad

2,68%

2,72%

2,64%

Accidente laboral

0,06%

0,06%

0,05%

Maternidad y adopción

1,58%

1,35%

1,25%

Paternidad

0,15%

0,14%

0,13%

Licencias legales y sindicales

1,42%

1,13%

1,15%

• Contención del índice de absentismo gestionable gestionable, cumpliendo con el objetivo de estabilidad estabilidad. • El índice de absentismo global se sitúa en el 5,22%, consolidando la tendencia descendente de los últimos años, principalmente por la disminución de maternidades y enfermedad común. 13


Estructura organizativa. DIRECCIONES TERRITORIALES 2016 TOTAL RED Oficinas* Plantilla Galicia Oficinas Plantilla

2015

2016

2015

232 1.071

235 1.089

Navarra Oficinas Plantilla

149 825

157 831

114 629

113 626

País Vasco - Cantabria Oficinas Plantilla

5.010 5.199 26.755 27.126 196 785

199 771

Castilla y León - Asturias Oficinas Plantilla

310 1.352

320 1.390

Aragón - La Rioja Oficinas Plantilla

Madrid Oficinas Plantilla

572 3 152 3.152

632 3 377 3.377

Barcelona Oficinas Plantilla

827 5.490 5 490

883 5.378 5 378

Cast. La Mancha - Extremadura Oficinas 217 Plantilla 970

218 971

Cataluña Oficinas Plantilla

481 2.710

491 2.701

197 927

207 928

438 2.163

443 2.196

Andalucía Oriental y Murcia Oficinas 403 Plantilla 1.838

414 1.858

Andalucía Occidental Oficinas Plantilla

622 3.467

630 3.628

Baleares Oficinas Plantilla

Canarias Oficinas Plantilla

252 1.376

257 1.382

Comunidad Valenciana Oficinas Plantilla

* Oficinas Retail y Centros Especializados

• El modelo de Negocio de CaixaBank ha comportado un proceso de optimización y racionalización de la Red con una disminución del número de oficinas oficinas, manteniendo la presencia en el 93% de municipios de más de 5.000 habitantes. Desde RR.HH y Organización, se ha acompañado el proceso gestionando las sinergias, incrementado el número de gestores especialistas y reforzando la formación en asesoramiento. 14


Estructura organizativa. SERVICIOS CENTRALES Plantilla por áreas

2016

Presidencia DE Comunicación, Comunicación Rel. Rel Institucionales, Institucionales Marca y RSC Secretaría General Vicepresidencia Consejero Delegado DG Seguros y Gestión de Activos

43 52 119 7 18 14

DG N Negocio i

268

DG Recursos Humanos y Organización

105

DG Riesgos

220

DGA Auditoría Interna

139

DE Financiera DE Medios DE Banca Internacional DE Intervención, Control de Gestión y Capital SDG Control & Compliance Total plantilla activa

38 435 36 161 79 1.734

• El compromiso de CaixaBank ante el contexto regulatorio y comercial actual se ha traducido en una apuesta por la adaptación de la estructura y del mapa funcional de la Entidad.

15


Estructura organizativa. PRESENCIA INTERNACIONAL

Varsovia Frankfurt Europa Central y del Este

Londres París Nueva York Portugal Tánger Casablanca

Hong Kong / China

Milán

Pekín

Estambul Argel Agadir

Shanghái El Cairo Dubái

Hong Kong

Méjico Nueva Delhi Bogotá Singapur Lima São Paulo

Santiago de Chile

2017: Argel, Agadir

Sucursales internacionales

Johannesburgo

Oficinas de representación Alianzas estratégicas:

Portugal

Hong Kong / China

Europa Central y del Este

Méjico

• CaixaBank está presente en 4 continentes continentes, con 26 sucursales internacionales y oficinas de representación representación. • Recursos Humanos y Organización contribuye a la selección y gestión del equipo humano de las más de 100 personas que conforman el equipo de la Red Internacional. 16


Crecimiento interno. DETECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL TALENTO COMITÉ DE TALENTO TALENTO DIRECTIVO

• Detección, seguimiento y valoración del talento directivo clave.

 43 Comités de Talento internos.

• Evaluación y proceso de nombramiento de directivos y directivas.

 396 procesos.  657 evaluaciones  325 nombramientos.

• Seguimiento de nuevos nombramientos y consolidación directiva.

FEEDBACK 180º

• Evaluación de determinadas funciones por parte de sus equipos. - Funciones Servicios Centrales: Dirección Corporativa, Dirección de Área, Dirección de Departamento, Managing Director. - Funciones Red: Dirección Territorial, Dirección Comercial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada.

EPC DIRECTIVA

• Evaluación y feedback por parte de la DT (para Dirección de la Territorial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada) y Dirección de Servicios Centrales.

Personas evaluadas / función:       

6 / Dirección Corporativa. 20 / Dirección de Área y Departamento. 14 / Dirección Territorial. 11 / Dirección Comercial. 233 / Dirección de Área de Negocio. 61 / Dirección de Centro de Empresas. 19 / Di Dirección ió d de C Centro t d de B Banca P Privada. i d

 647 evaluaciones.

• Proceso de evaluación periódica anual. COACHING

• Acompañamiento a directivos y directivas para facilitar su desarrollo profesional de forma individual y colectiva.

 Coaching Ejecutivo: 5 directivos/vas.  Coaching de Equipo: 3 equipos (40 directivos/vas).

• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento. talento • En 2016, el Feedback 180º (evaluación por parte de los equipos) se ha extendido a funciones directivas tanto de la Red como de los Servicios Centrales.

17


Crecimiento interno. PROGRAMAS DE DESARROLLO

• Transmisión del estilo de liderazgo y cultura directiva de CaixaBank. • Herramientas H i t para ell autoliderazgo t lid y la l gestión tió d de personas. • Diseño, seguimiento y ejecución de planes de acción individuales para la mejora de competencias.

 146 Direcciones de Servicios Centrales.

Programa de compromiso al servicio

• Acompañamiento del Gerente al inicio del ejercicio de la función. • Introducción a los aspectos básicos del rol de gerente en CaixaBank. • Refuerzo del modelo de liderazgo y de la dirección de personas personas.

 96 Gerentes y Coordinadores/ras de Equipo.

Programa GPS

• Aspectos críticos del nuevo rol. • Habilidades directivas. • Sesión en grupo + coaching individual.

 GPS DAN: 2 ediciones, 21 participantes.  GPS SS.CC: 3 ediciones, 57 participantes.

Programa PROA

• • • •

Dirección de equipos comerciales comerciales. Planificación y seguimiento de la actividad comercial. Habilidades directivas. Gestión del tiempo.

 PROA DAN: 3 ediciones, ediciones 23 participantes participantes.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS (EPC) y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

• • • •

Evaluación y feedback por parte del responsable jerárquico. Proceso de evaluación periódica anual (30 días). días) Establecimiento de planes de mejora individuales. Integración del modelo EPC en el sistema de Gestión del Rendimiento.

 27.003 personas evaluadas:

COACHING

• Acompañamiento a directivos/vas para facilitar su desarrollo profesional de forma individual y colectiva.

Programa de liderazgo al servicio

Programas de desarrollo de competencias y habilidades directivas

MODELO DE LIDERAZGO • Modelo de Liderazgo Transformador incorporado a todos los programas de desarrollo.

– Red: 25 25.230 230 – SS.CC: 1.161 – SS.TT: 612

 Coaching de Transición: 89 directivos/vas.

 Actualmente integrado en los programas de desarrollo directivo.

• Impulso del cambio y motor de la innovación.

• Se han revisado los perfiles de competencias para adaptarlos al Plan Estratégico y al Modelo de Liderazgo de CaixaBank. CaixaBank • Los Directores de SS.CC han seguido el programa de certificaciones en coaching. • En 2016, la Evaluación por Competencias (EPC) ha llegado al 100% de los profesionales no directivos. 18


Crecimiento interno. CENTRO DE DESARROLLO DIRECTIVO Hitos 2016 Programas CDD a medida • Programa de Desarrollo de Liderazgo para DAN. del colectivo objetivo • Programa “Liderando el Futuro” para Directores/ras de Área y Departamento de SS.CC y directivos/vas de empresas del Grupo. • Programa de continuidad para Directores/ras de Área y Departamento de SS.CC SS CC y directivos/vas directi os/ as de empresas del Gr Grupo. po Simulador bancario.

 4 ediciones, 63 participantes.  1 edición, 26 participantes.

 1 edición, di ió 15 participantes. ti i t

• Programas enfocados. Programas intensivos, diseñados para directivos/vas con el objetivo de mejorar competencias y afrontar los retos organizacionales con una metodología de aprendizaje eminentemente práctica: práctica - Programa "Inteligencia Negociadora", para directivos/vas de

 4 ediciones, 68 participantes.

Territoriales. - Programa "El arte de la comunicación", para directivos/vas de

 4 ediciones, 54 participantes.

Territoriales. • P Proyectos t de d mejora j d desarrollados ll d por llos participantes ti i t d de llos programas del CDD transformados en cambios reales de la Organización.

 12 sesiones, 184 participantes.

Conferencias CDD

• Enmarcado dentro del ciclo “Conferencias sobre el liderazgo”.

 3 conferencias, 188 asistentes.

E Espacio i CDD Digital Di it l

• Consolidación del entorno entorno, que lleva la relación entre directivos/vas y CDD al mundo online. online

P Proyectos t d de aplicación li ió

• Después de más de 5 años de éxitos, éxitos el Centro de Desarrollo Directivo de CaixaBank culmina su actividad integrándose en el Departamento de Desarrollo de CaixaBank.

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Crecimiento interno. PLANES DE FORMACIÓN • Escuelas de Formación

EF ER EC EH ERS

Escuela de Finanzas Escuela de Riesgos Escuela Comercial Escuela de Habilidades Escuela de Rendimiento sostenible

• Itinerarios específicos

AgroBank Banca Privada y Banca Premier Auditoría Internacional Oficinas “A” / Store Nuevos Empleados/Empleadas

• Programas destacados

DAF: Diploma en Asesoramiento Financiero

Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada

CISI: Certificate in Wealth Management

Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada

CAF: Posgrado en Información y Asesoramiento Financiero

Subdirectores/ras de oficina

Diploma Experto en Ahorro y Previsión

Directores/ras de oficina

Posgrado en Análisis del Riesgo Bancario

Directores/ras y Subdirectores/ras de oficina

C Curso bá básico i d de Ri Riesgo B Bancario i

Gestores/ras de Negocio

Sistemática de venta de productos. Proactividad comercial

Subdirectores/ras, Gestores/ras de Negocio y Empleados/Empleadas

Plan de Pl d Formación F ió para la Red Territorial, Servicios Centrales y Servicios Territoriales

• Formación normativa

Canales:

Consultorías e instituciones de reconocido prestigio

• Se consolida la comunidad de Formadores Internos Internos, como eje fundamental del Plan de Formación de CaixaBank. CaixaBank Una figura clave dentro del equipo humano de la Entidad, para crear un entorno de aprendizaje y buenas prácticas. • Continua el impulso de la formación normativa de asesoramiento para el cumplimiento de MiFID II, un refuerzo a la reputación y a la calidad del servicio. 20


Crecimiento interno. ACTIVIDAD FORMATIVA

Personas formadas Horas de formación Presencial

29.990

100% de la plantilla

Valoración participantes (sobre 4)

142.558

10 %

Satisfacción

3,2

Horas de formación Virtaula

1.329.579

90 %

Aplicabilidad

3,2

Total horas de formación

1.472.137

Formadores Internos

1.972

Formación formal EC

EH

ERS

Escuela de Riesgos

ER

Escuela de Finanzas

Escuela Comercial

Escuela de Habilidades

Escuela de Rendimiento Sostenible

71.229

49.918

48.565

17.197

6.769

Escuelas de Formación:

Número de accesos por Escuela

EF

Formación informal Accesos a materiales no corporativos Lecturas en fórums

54.170 484.971

Materiales ubicados en bibliotecas: Materiales corporativos Materiales no corporativos Plays en vídeos

2.711 477 285.200

• Durante 2016 2016, se han introducido las Escuelas de Formación como eje principal del modelo pedagógico de CaixaBank. CaixaBank • Continuamos desarrollando los itinerarios de formación específica para los segmentos clave: Banca Empresas, Banca Premier, Riesgos y CIB. • CaixaBank ha ganado el premio “100 mejores ideas del año 2016” por la creación de la Escuela de Riesgos, otorgado por la revista Actualidad Económica. 21


Datos económicos. BENEFICIOS SOCIALES Concepto

Descripción

Plan de Pensiones

Prestación a partir de la jubilación y cobertura de riesgo en activo

38.242

Póliza sanitaria

Póliza sanitaria gratuita, extensible a familiares directos a un precio muy ventajoso

33.483

Préstamos

Tipos de interés bonificado para hipotecas y préstamos personales

Personas beneficiarias

cartera dic. 2016

28 266 28.266 Ayudas estudios: Empleados y Empleadas

Hasta el 90% de la matrícula - estudios universitarios

Descendientes

Compensación económica para hijos/hijas menores de 25 años que estudien

Guarderías

Compensación por hijos/hijas menores de 3 años

5.161

Gratificación por nacimiento

Gratificación económica por nacimiento de hijo/hija

1.698

Gratificación por antigüedad

A los 25 y 35 años de servicio

1.128

Complemento:

Complemento hasta el 100 % del salario por situación de incapacidad temporal

IT, AT, maternidad/paternidad

transitoria, accidente de trabajo y maternidad/paternidad

Ayuda por defunción

Gastos derivados de la muerte de un familiar de primer grado

Otras ventajas financieras

Condiciones especiales para dos cuentas corrientes, tarjetas de crédito y comisiones

1.971 20.136

7.615 376

• CaixaBank cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para empleados y familiares familiares, una de las principales fortalezas de la Entidad Entidad. • En el Radar del Clima realizado en 2016, los empleados de CaixaBank han expresado sentirse globalmente satisfechos con los beneficios sociales, puntuando con un 92% de satisfacción (+1 respecto a 2015). 22


Entorno. ORGANIZACIÓN

Principales hitos como respuesta a los cambios del entorno

Estructuras de soporte a nuevos negocios de SS.CC y Red Revisión e implantación de nuevos modelos organizativos

clientes Proyecto ‘OPTIMIZA’

Plan de reestructuración de los costes operativos y mejora de la eficiencia

Creación de la filial

CaixaBank Business Intelligence

competencia

Creación de la oficina

Digital inTouch

Creación del nuevo

Centro operativo de control regulatorio en Torre Sevilla

tecnología

regulación l ió

• La actividad del equipo de Organización es una pieza fundamental para la constante adaptación de las estructuras y el dimensionamiento de la plantilla de CaixaBank a las exigencias que demanda el entorno del negocio.

23


Entorno. CULTURA ORGANIZATIVA

Meritocracia y Diversidad → Creación del Comité de Diversidad con el Director General de Negocio de CaixaBank, como Executive Sponsor. → Integrada la visión meritocrática y de diversidad en las políticas y procesos de RRHH. → Renovación del Charter de la Diversidad. → Adhesión al Observatorio Generación & Talento Talento. → Se han realizado 8 focus con Directivas de la entidad con el objetivo de identificar palancas que potencien el acceso y la promoción en su desarrollo directivo.

Cultura

Representatividad de la mujer en posiciones directivas

Modelo de negocio Clima

→ Mejora continua: indicadores y certificaciones en igualdad. Liderazgo y Talento

→ Renovación del Certificado EfR (Empresa Familiarmente Responsable) que otorga la Fundación MásFamilia, alcanzando el nivel B+ (Empresa proactiva). → Pulsómetros y Focus group para profundizar en la efectividad de las medidas. Estudio de clima 2013-2015 A raíz í de d los l resultados lt d d de lla encuesta t d de clima li 2015 2015, las l líneas lí de d actuación t ió prioritaria i it i se han centrado principalmente en los ámbitos de: → Condiciones de trabajo y barreras en el desempeño → Esquema de incentivos → Eficiencia del tiempo de trabajo → Desarrollo → Confianza y compromiso cliente → Participación y Escucha activa

• Se han revisado los procesos clave con mayor impacto en la promoción de la diversidad y la meritocracia. meritocracia • En el marco del Proyecto de Diversidad, se ha avanzado considerablemente en la representatividad de la mujer en posiciones directivas, alcanzando el 37% en 2016 (35% en 2014). 24


Entorno. COMUNICACIÓN INTERNA: HERRAMIENTA ESTRATÉGICA Canal Personas

 1.977.192 accesos mensuales.  93.997 accesos diarios.  615 noticias publicadas.  29.970 usuarios han accedido a contenidos en 2016 (99,9% de la plantilla). Impacto de las noticias sobre el Plan Estratégico en el Personas:

25%

Reto 1: 159 noticias

16%


5% 9%

Reto 3: 34 noticias Reto 4: 59 noticias

17%


10%

Proyectos transversales: 65 noticias

18%

Otros: 114 noticias

Nueva campaña: #equiposaludable

 Promueve hábitos saludables entre todos los profesionales de la Entidad. – 9.698 profesionales apuntados a la plataforma plataforma. – 1.582 actividades relacionadas con los 3 ejes de la campaña: Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado.

Premios a los mejores equipos de ventas MEV

 14 actos de reconocimiento al esfuerzo y buen trabajo de la Red de oficinas.  12.825 asistentes (43% de la plantilla).  926 profesionales premiados premiados, repartidos en 157 equipos de Oficinas y 74 premios individuales.

Plan de Comunicación corporativo del Plan Estratégico 2015 2015-2018 2018

 Apoyo al Plan Estratégico a través de: – Plan de comunicación en Personas. – Revista Corporativa Canal Caixa: PRESENTES DE FUTURO FUTURO, un año de avances en el Plan Estratégico. – Folleto corporativo.

– 7.200 fotografías realizadas por los participantes y subidas a la plataforma.

• En 2016 2016, destaca la iniciativa #equiposaludable para promover hábitos saludables entre todos los profesionales de CaixaBank. CaixaBank Esta campaña se basa en la definición de salud de la OMS: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades” y se ha vertebrado en los ejes Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado. 25


Entorno. CLIMA SOCIOLABORAL Radar 2016 Estudio 2016 – Ficha técnica é Muestra

→ 2.500 personas

Respuestas

→ 1.266 respuestas

I di d global Indicador l b l de d Clima Cli Laboral. L b l Media de todas las preguntas. % de “Totalmente de acuerdo” y “De acuerdo”. Variación

73% 69%

2016

Error muestral: +/- 2,26%

2015

Resultados per dimensiones

50%

Nivel de confianza: 95%

Cuestionario

→ 11 dimensiones de clima → 67 ítems y una opción abierta 58 Encuesta de Clima

+4

Variación 2015

Una organización en la que trabajar

89%

+2

Liderazgo y progreso de la Organización

79%

=

Responsable inmediato

79%

+2

Orientación a los resultados

73%

+7

Cooperación y trabajo en equipo

72%

+3

Orientación al cliente

71%

+3

Compromiso

71%

+3

Comunicación

68%

+2

Condiciones de trabajo

67%

+7

Entorno organizativo

66%

+6

Motivación intrínseca

64%

+4

7 Modelo de Efectividad Hay Group 2 preguntas específicas

Distribución

→ Internet (vía Web)

Fecha realización

→ Del 17 al 27 de enero de 2017

50%

• Los resultados de la encuesta del año 2016 muestran una tendencia entre estable y de moderado ascenso respecto a 2015. 2015 • Los frentes de trabajo establecidos en el plan de mejora impactan positivamente en la opinión de los empleados, manteniéndose las fortalezas de liderazgo, capacidad de competir y orgullo de pertenencia. 26


Entorno. IGUALDAD Y CONCILIACIÓN Mujeres en posiciones directivas, a partir de Subdirección de oficina A y B Plan Estratégico 2015-2018

35%

Objetivo 2016

Objetivo 2018

36%

38%

36%

37%

R d Reducciones i de d jornada j d

C Casos

M j Mujeres

1.284

93,6%

6,4%

Cuidado de familiar hasta 2º grado

12

91,7%

8,3%

Cuidado de hijo enfermo

41

92,7%

7,3%

1.337

93,6%

6,4%

Cuidado de hijos

2014

2015

2016

2017

Total

2018

Excedencias

Medidas de conciliación – Casos 2016 (plantilla total)

Casos

Mujeres

555

96,4%

3,6%

20

85,0%

15,0%

Cuidado de hijos Permisos retribuidos

Casos

Mujeres

1.320

98,6%

1,4%

726

0,4%

99,6%

Ampliación maternidad

1.025

99,4%

Ampliación paternidad

581

0,5%

Acumulación lactancia

1.034

96,5%

3,5%

Total

4.686

71,0%

29,0%

Maternidad/adopción Paternidad

Hombres

H b Hombres

Cuidado de familiar

Hombres

2

50,0%

50,0%

Mantenimiento de la convivencia

30

90,0%

10,0%

0,6%

Estudios

12

58,3%

41,7%

99,5%

Solidaria

5

60,0%

40,0%

8

62,5%

37,5%

632

94,1%

5,9%

Cuidado de personas dependientes

Razones personales no especificadas Total

• El porcentaje de mujeres en posiciones directivas –a a partir de Subdirección de oficina A y B B– ha continuado incrementándose, incrementándose alcanzando el 37% 37%. • CaixaBank continua ofreciendo un amplio abanico de políticas para promover la diversidad, la corresponsabilidad y la conciliación de su plantilla.

27

MEMORIA DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016

Av Av. Diagonal, 621 Diagonal 621 08028 Barcelona www.CaixaBank.com

Memoria Recursos Humanos y Organización 2016 - CaixaBank

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